POSTGRADO

Maestra en Direccin de la Construccin

CURSO
Gerencia de Proyectos de Construccin
Semana 2: Gestin del Alcance y del Tiempo

INDICE
Gestin del Alcance y del Tiempo ...................................................................................................... 1
PRIMERA PARTE: Gestin del Alcance ............................................................................................... 3
Definicin ........................................................................................................................................ 3
Procesos .......................................................................................................................................... 3
1.

Planificacin del Alcance ..................................................................................................... 3

2.

Definicin del Alcance ......................................................................................................... 4

3.

Creacin de la E.D.T. (Estructura de Desglose del Trabajo) ................................................ 5

4.

Verificacin del Alcance ...................................................................................................... 9

5.

Control Integrado de Cambios de Alcance .......................................................................... 9

SEGUNDA PARTE: Gestin del Tiempo ............................................................................................ 10

Definicin ...................................................................................................................................... 10
Procesos ........................................................................................................................................ 10
1.

Definicin de las actividades ............................................................................................. 10

2.

Secuencia de las actividades ............................................................................................. 11

3.

Estimacin de recursos de las actividades ........................................................................ 16

4.

Duracin de las actividades ............................................................................................... 16

Anlisis de Reserva .................................................................................................................... 18

5.

Desarrollo del cronograma................................................................................................ 18

Mtodo de la ruta crtica........................................................................................................... 19

Anlisis Qu pasa si ?: ....................................................................................................... 26
Nivelacin de Recursos: ............................................................................................................ 26
Mtodo de la cadena crtica o Programacin con Recursos Restringidos: ............................... 28
Resultado y Presentacin del cronograma del proyecto .......................................................... 29
6.

Control del cronograma .................................................................................................... 29

1.

Gestin del Alcance y del Tiempo

PRIMERA PARTE: Gestin del Alcance
Definicin
La Gestin del Alcance del Proyecto comprende los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.

Procesos
Los procesos comprendidos en la Gestin del Alcance del Proyecto son los siguientes:

Planificacin del Alcance: es el proceso necesario para crear un plan de gestin del
alcance del proyecto que documente cmo se definir, verificar y controlar el alcance
del proyecto, y cmo se crear y definir la estructura de desglose del trabajo.
Definicin del Alcance: es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado
del alcance del proyecto como base para futuras decisiones asociadas al mismo.
Creacin de EDT: es el proceso necesario para subdividir los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo comprendido en componentes ms pequeos y ms
fciles de gestionar.
Verificacin del Alcance: es el proceso para formalizar la aceptacin de los productos
entregables del proyecto.
Control del Alcance: es el proceso requerido para controlar los cambios en el alcance del
proyecto.

1. Planificacin del Alcance

El Plan de Gestin del Alcance es una herramienta de planificacin que describe cmo el
equipo de direccin del proyecto definir, documentar, verificar, gestionar y controlar el
alcance del proyecto.
1.a. Componentes del plan
Un Plan de Gestin del Alcance incluye los siguientes componentes:

Un proceso para preparar un enunciado del alcance detallado del proyecto basado en
el enunciado preliminar del alcance del proyecto.
Un proceso para definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo (EDT).
Un proceso que especfica cmo se verificar y aceptar formalmente los entregables
del proyecto.

Un proceso para establecer cmo se procesarn las solicitudes de cambio al enunciado

del alcance detallado del proyecto. Este proceso estar directamente vinculado con el
proceso de control integrado de cambios.

2. Definicin del Alcance

La preparacin de un enunciado detallado del alcance del proyecto es crtica para el xito del
mismo. Se construye sobre la base de los principales productos entregables, suposiciones y
restricciones que se documentan durante la iniciacin del proyecto. El alcance queda
formalmente documentado en un contrato que vincula al contratista con el cliente o su agente
o representante. A esta funcin se le conoce comnmente como administracin de
contratos.
2.a. Documentos contractuales
En la construccin, si bien el contrato formaliza el entendimiento entre el cliente y el
contratista, hay otros documentos contractuales que, en conjunto, definen el alcance del
proyecto. Estos son:

Planos de diseo (Arquitectura, estructuras y dems especialidades)

Especificaciones tcnicas
Trminos de referencia
Presupuestos oferta del contratista
Documentos de absolucin de consultas
Contrato propiamente dicho

2.b. Componentes del enunciado

La definicin del alcance quedar precisada mediante el enunciado detallado del alcance el
proyecto, que describe los productos entregables y el trabajo necesario para crear tales
productos. El enunciado detallado del alcance incluye:

Objetivos del proyecto

Descripcin del alcance del producto, servicio o resultado
Requisitos del proyecto
Lmites del proyecto
Productos entregables del proyecto
Criterios de aceptacin del producto
Restricciones del proyecto
Suposiciones del proyecto
Organizacin del equipo del proyecto
Riesgos identificados
Hitos del cronograma
Limitacin de fondos
Estimacin del costo total esperado del proyecto

Control de cambios
Especificaciones del proyecto
Requisitos de aprobacin de los objetivos, productos entregables, documentos y
trabajo del proyecto

3. Creacin de la E.D.T. (Estructura de Desglose del Trabajo)

La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es una descomposicin jerrquica del trabajo a ser
ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del mismo y crear los productos
entregables requeridos.
Esta estructura organiza y define el alcance completo del proyecto. El trabajo no incluido en la
EDT queda fuera del alcance del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en
porciones de trabajo ms pequeas y fciles de controlar, donde cada nivel descendente de la
EDT representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
3.a. Niveles
Aunque existen diferentes tipos de EDT, una estructura a 4 niveles es generalmente suficiente
para la mayora de proyectos. Una EDT muy desagregada requerir un seguimiento muy
detallado, no logrndose a veces el control de todas las actividades.

3.b. Denominaciones
A la EDT se le denomina tambin:

Estructura de Descomposicin del Trabajo

Estructura de Desagregacin del Trabajo
Estructura de Divisin del Trabajo
Estructura Detallada del Trabajo
Work Breakdown Structure (WBS).

3.c. Beneficios
La EDT asegura que el proyecto incluya todo el trabajo necesario y excluya el trabajo
innecesario
La EDT provee una lnea base para controlar los cambios en el proyecto.
La EDT facilita la asignacin de responsabilidades
La EDT es una entrada fundamental para otros procesos de gestin de proyectos,
como son: definir actividades, estimar costos, planificar riesgos, etc.
La EDT facilita la comunicacin entre stakeholders.

3.d. Estructuracin
La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son:

Orientada a los Productos Entregables:

o Productos
o rea Fsica
Orientada a la Programacin:
o Tarea o actividad
o Secuencias (Fases)
Orientada a los Recursos:
o Disciplinas
o Unidades administrativas

4. Verificacin del Alcance

La verificacin del alcance es el proceso por el cual se obtiene la aceptacin formal de los
productos entregables del proyecto. Involucra asegurarse que cada uno de los entregables se
complete satisfactoriamente. La verificacin del alcance se diferencia del control de calidad,
pues el primero se relaciona principalmente con la aceptacin de los productos entregables,
mientras que el segundo se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificados para los productos entregables.

5. Control Integrado de Cambios de Alcance

El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas
recomendadas se procesen a travs del proceso de Control Integrado de Cambios del
Proyecto. Los cambios de alcance deben ser informados por el Contratista a travs de un
documento denominado Request for Information, ms conocido como RFI.
Cuando la solicitud de informacin deviene en un cambio de alcance, el Contratista debe
conseguir que el Cliente apruebe un documento ordenando la ejecucin del cambio. Esto
normalmente se hace a travs del llamado Change Order (Orden de Cambio).

SEGUNDA PARTE: Gestin del Tiempo

Definicin
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del
proyecto a tiempo.

Procesos
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables
que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma.
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duracin, los
requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

1. Definicin de las actividades

Definir las actividades (*) del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se
planifica realizar. El proceso de Definicin de las Actividades identificar los productos
entregables al nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina
paquete de trabajo.
(*) Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No siempre
requiere el empleo de esfuerzos de personas. Ejemplo de ello puede ser esperar que se
endurezca el concreto, que requiere de varios das pero no de esfuerzo humano alguno.
1.a. Objetivo
Los paquetes de trabajo del proyecto estn planificados (descompuestos) en componentes
ms pequeos denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el
objetivo de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del
proyecto.
1.b. Salidas
Las salidas de la Definicin de Actividades estn constituidas por:

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Lista de Actividades: es una lista completa que incluye todas las actividades del
cronograma planificadas para ser realizadas en el proyecto. La lista de actividades incluye
el identificador de la actividad, y una descripcin del alcance del trabajo para cada
actividad del cronograma lo suficientemente detallada como para permitir que los
miembros del equipo del proyecto entiendan qu trabajo se debe completar.

Atributos de la Actividad: los atributos de la actividad identifican los mltiples atributos

relacionados con cada actividad del cronograma. Incluyen: el identificador de la actividad,
los cdigos de la actividad, la descripcin de la actividad, las actividades predecesoras, las
actividades sucesoras, las relaciones lgicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de
recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las suposiciones.

Lista de Hitos: la lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos, esto es, eventos
importantes del cronograma del proyecto, e indica si stos son obligatorios (exigidos por
el contrato) u opcionales (sobre la base de los requisitos del proyecto o la informacin
histrica). La lista de hitos es un componente del plan de gestin del proyecto y se utilizan
en el modelo de cronograma.

Cambios Solicitados: el proceso Definicin de las Actividades puede generar cambios que
afecten el enunciado del alcance del proyecto y la EDT. Los cambios solicitados se
procesan para su revisin y disposicin a travs del proceso de Control Integrado de
Cambios.

2. Secuencia de las actividades

El establecimiento de la secuencia de actividades implica identificar y documentar las
relaciones de dependencia entre las actividades del cronograma. Las actividades deben ser
secuenciadas correctamente para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del
proyecto realista y factible.
El establecimiento de la secuencia de actividades puede realizarse utilizando un software de
gestin de proyectos o tcnicas manuales.
2.a. Tipos de dependencias para determinacin de secuencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

Secuencias obligatorias: son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del trabajo a

realizar. Generalmente implican limitaciones fsicas (por ej.: construir los cimientos antes
de erigir la superestructura; encofrar antes de verter el concreto). Se le denomina
tambin lgica hard.

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Secuencias discrecionales: son aquellas elegidas por el equipo del proyecto. No deben
afectar opciones futuras de programacin. A menudo estn basadas en el conocimiento
(juicio experto) o buenas prcticas. Se le denomina lgica soft o lgica preferencial.

Dependencias externas: son aquellas que relacionan actividades del proyecto y actividades
que no lo son. Por ejemplo: Dependencia de la provisin de un determinado
equipamiento de un proveedor o Dependencia de las condiciones ambientales de un lugar
donde se inicia la construccin.

2.b. Mtodos de representacin grfica de secuencias

Mtodo de Redes
Hay dos formas bsicas posibles de representar grficamente un diagrama de red. Una es a
travs del sistema denominado de actividades en las flechas y la otra es el de actividades en
los nodos.
Las redes se crean teniendo en cuenta las dependencias lgicas existentes entre las distintas
actividades.
Existen cuatro tipos de relaciones lgicas, que se indican a continuacin:

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Leads (Adelantos) o Lags (Retrasos)

Es un tiempo de adelanto o espera entre una actividad y su sucesora. Cuando es negativo
es un adelanto y si es positivo es un retraso. Es medido es las mismas unidades de
planificacin definidas para el proyecto (das, horas, semanas, etc.) y utiliza el calendario
de la actividad sucesora.

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Mtodo de Diagramacin por Precedencia

Se le conoce tambin como Mtodo de Diagrama de Actividad en los Nodos (AON). Es una
tcnica de diagramacin de red en la cual las actividades estn representadas por cajas o
nodos. Las actividades estn unidas por relaciones de precedencia (*) para mostrar la
secuencia en la cual las mismas sern desarrolladas. Este mtodo es utilizado por la
mayora de paquetes de software de gestin de proyectos.
(*) Se utiliza de manera intercambiable las expresiones siguientes: relacin de precedencia
/ relacin lgica / dependencia

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Mtodo de Diagramacin con Flechas:

Se le conoce tambin como Mtodo de Diagrama de Actividad en la Flecha (AOA). Es una
tcnica de diagramacin de red en la cual las actividades estn representadas por flechas.
El inicio de la flecha representa el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad
(el largo de la flecha no representa la duracin esperada de una actividad). Las actividades
estn conectadas a puntos, llamados nodos, para ilustrar la secuencia en la cual se espera
que las actividades sean realizadas.

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3. Estimacin de recursos de las actividades

La estimacin de recursos involucra determinar, de acuerdo al WBS, el tipo (personas, equipos
o material) y cantidad de recursos que se utilizar, as como el momento en que cada recurso
debe estar disponible para realizar las actividades del proyecto. El proceso de Estimacin de
Recursos de las Actividades se coordina estrechamente con el proceso de Estimacin de
Costos.

4. Duracin de las actividades

4.a. Objetivo
El proceso de Estimacin de la Duracin de las Actividades es un proceso por el cual, a partir
de las informaciones del alcance y de los recursos disponibles para el proyecto, se estima la
cantidad de trabajo necesario y la cantidad de perodos laborables requeridos para completar
cada actividad del cronograma. Es un proceso gradual en el que, a medida que se desarrolla la
ingeniera del proyecto y se dispone de datos ms precisos, mejora las estimaciones de
duracin inicialmente efectuadas.
4.b. Tipos de Estimacin
La estimacin de la duracin de las actividades puede basarse en el juicio de expertos y en la
consideracin de situaciones anlogas.
Formalmente, se plantean:

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Estimacin Paramtrica

La duracin de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la

cantidad de trabajo a realizar (por ejemplo, X m2 de muro de ladrillo) por el ratio de
productividad (N horas de trabajo / m2 de muro de ladrillo construido).

Duracin (hr) = X (m2) . N (hr/m2)

Estimacin por Tres Valores

Las estimaciones por tres valores se basan en determinar tres tipos de estimaciones:

Tiempo Optimista: (mejor escenario ms probable)

Es el tiempo mnimo durante el cual se puede ejecutar una actividad, suponiendo una
perspectiva favorable de circunstancias, pero excluyendo todo acontecimiento excepcional.

Tiempo ms probable: (escenario realista)

Es aquel en que se completar con ms frecuencia una actividad, en particular bajo

condiciones normales. Coincide con la duracin asignada a las actividades en el mtodo CPM
(ver ms adelante).

Tiempo pesimista: (peor escenario ms probable)

Es el tiempo en que se puede terminar una actividad en particular bajo condiciones adversas,
como pueden ser la presencia de complicaciones inusuales e imprevistas.

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Anlisis de Reserva
El equipo responsable del proyecto puede decidir agregar tiempo adicional, denominado reserva
para contingencias, en funcin al riesgo del cronograma.
La reserva para contingencias podr usarse total o parcialmente, reducirse o eliminarse con
posterioridad, a medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto.

5. Desarrollo del cronograma

El desarrollo del cronograma del proyecto es un proceso iterativo por el cual se determina las
fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto.
Cabe sealar que el desarrollo del cronograma se perfecciona y actualiza a lo largo del
proyecto
Se deber establecer un cronograma aprobado del proyecto, el cual servir como lnea base
con respecto a la cual medir el avance real.
Entre las herramientas y tcnicas disponibles para el desarrollo del cronograma se tiene las
siguientes:

Mtodo del camino crtico o ruta crtica

Compresin del cronograma
Anlisis Qu pasa si ?

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Nivelacin de recursos
Mtodo de la cadena crtica

Mtodo de la ruta crtica

Se le conoce tambin como Critical Path Method CPM. Es una de las tcnicas ms utilizadas en
la gestin de proyectos.
Objetivos
El mtodo CPM calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas tericas para todas
las actividades del cronograma, sin considerar limitaciones de recursos. Un clculo hacia delante
permite determinar las fechas tempranas y un clculo hacia atrs proporciona los tiempos tardos.
Bases
Se describen a continuacin las bases del mtodo:
Para cada actividad puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades.
Las actividades se representan mediante arcos dirigidos. Los nodos indican la culminacin de una
o ms actividades:

Si dos actividades antecesoras se requieren para una tercera, se tiene:

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Reglas para representacin grfica

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones como predecesor, se puede construir una
representacin grfica observando las siguientes reglas:

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.

Se debe incluir en la red un nodo, llamado nodo final, que representa la terminacin del
proyecto.

Numerar los nodos en la red de tal manera que el nodo que representa la terminacin de
una actividad tenga siempre un nmero mayor que el nodo correspondiente al inicio de la
misma.

Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.

Dos nodos deben estar conectados a lo ms por un arco.

Para cumplir con las 2 reglas anteriores a veces es necesario introducir una actividad
ficticia con duracin cero. As por ejemplo, si las actividades A y B son predecesoras de la
C y adems pueden comenzar al mismo tiempo, se tendra:

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Sin embargo, la red mostrada viola la regla 5. Para salvar esta dificultad, se requiere introducir
una actividad ficticia (ver figura)

El ejemplo siguiente muestra cmo la numeracin de los nodos debe ajustarse a lo indicado por la
regla 3):

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Conceptos claves para su aplicacin

Existen dos conceptos claves para la aplicacin del mtodo CPM:
Definicin 1.- El tiempo temprano del evento del nodo i, representado por ET(i), es el momento
ms temprano en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i.
Clculo del tiempo temprano del evento: En el ejemplo ilustrado anteriormente, se tendr:
ET(1) = 0, ya que el nodo 1 representa el inicio del proyecto
ET(2) = ET(1) + 9 = 9, ya que el nodo 1 es el nico antecesor inmediato del nodo 2.
ET(3) = mximo entre:
ET(2) + 0 = 9 + 0 = 9 ET(3) = 9

ET(1) + 6 = 0 + 6 = 6
ET(4) = ET(3) + 7 = 9 + 7 = 16
ET(5) = mximo entre:
ET(3) + 8 = 9 + 8 = 17

ET(4) + 10 = 16 + 10 = 26 ET(5) = 26

Finalmente, ET(6) = ET(5) + 12 = 38

Ya que el nodo 6 representa el final del proyecto, se concluye que la duracin mnima del proyecto
es de 38 das, cantidad que corresponde al camino ms largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo
final 6.
Definicin 2.- El tiempo tardo del evento del nodo i, representado por LT(i), es el momento ms
tardo en el cual puede ocurrir el evento correspondiente al nodo i sin retrasar la duracin total del
proyecto.
Clculo del Tiempo Tardo del Evento: Para calcular los LT(i), se empieza con el nodo final y se
trabaja hacia atrs (en orden numrico decreciente) hasta determinar LT(1). En el ejemplo, se
tendr:
LT(6) = 38, valor que corresponde al nodo final.
LT(5) = LT(6) 12 = 38 12 = 26
LT(4) = LT(5) 10 = 16
LT(3) = mnimo entre:
LT(4) 7 = 16 7 = 9

LT(5) 8 = 26 8 = 18 LT(3) = 9

LT(2) = LT(3) 0 = 9 0 = 9
LT(1) = mnimo entre:
LT(3) 6 = 9 6 = 3

LT(2) 9 = 9 9 = 0 LT(1) = 0

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La tabla siguiente resume los resultados obtenidos para ET(i) y LT(i) en cada uno de los nodos:

NUDO

ET(i)

LT(i)

16

16

26

26

38

38

Holgura Total: Para cualquier arco que representa la actividad (i,j), la holgura total, representada
por TF(i,j) (TF = total float), es la cantidad en la cual se podra retrasar el tiempo de inicio de la
actividad (i,j) ms all de su posible tiempo de inicio ms temprano, sin retrasar el proyecto
(suponiendo que no se retrasan otras actividades). De manera equivalente, la holgura total de una
actividad es la cantidad en la que se puede aumentar la duracin de una actividad sin retrasar la
terminacin del proyecto.
Si se define ti,j como la duracin de la actividad (i,j), entonces se puede TF(i,j) en trminos de LT(j) y
ET(i). La actividad (i,j) empieza en el nodo i. Si la ocurrencia del nodo i, o la duracin de la
actividad (i,j) se retrasa k unidades de tiempo, entonces la actividad (i,j) terminar en el tiempo:
ET(i) + k + tij.
As, la terminacin del proyecto no se retrasar si:
ET(i) + k + tij LT(j)
k LT(j) ET(i) tij
Por lo tanto, se debe cumplir que:
TF(i,j) = LT(j) ET(i) - tij

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En el ejemplo, las holguras totales de cada actividad, TF(i,j), son las siguientes:
Actividad B: TF(1,2) = LT(2) ET(1) 9 = 0
Actividad A: TF(1,3) = LT(3) ET(1) 6 = 3
Actividad D: TF(3,4) = LT(4) ET(3) 7 = 0
Actividad C: TF(3,5) = LT(5) ET(3) 8 = 9
Actividad E: TF(4,5) = LT(5) ET(4) 10 = 0
Actividad F: TF(5,6) = LT(6) ET(5) 12 = 0
Actividad ficticia: TF(2,3) = LT(3) ET(2) 0 = 0

En busca de la Ruta Crtica

Si una actividad tiene una holgura total igual a cero, cualquier retraso en el inicio de la misma, o en
la duracin de sta, retrasar la terminacin del proyecto. En realidad, aumentar la duracin de
una actividad en das, aumentar la duracin del proyecto en el mismo tiempo. As, tal actividad
es crtica para la terminacin del proyecto.
Definicin: cualquier actividad con una holgura total igual a cero es una actividad crtica
Definicin: una ruta que va desde el nodo inicial 1 hasta el nodo final y que consiste enteramente
de actividades crticas, se llama ruta crtica.
En el ejemplo considerado, las actividades B, D, E F y la actividad ficticia, son actividades crticas y
la ruta 1-2-3-4-5-6 es la ruta crtica. Cabe observar que es posible que una red tenga ms de una
ruta crtica.
Una ruta crtica en cualquier red del proyecto es la ruta ms larga del nodo inicial al nodo final.

Enfoques metodolgicos
Compresin del Cronograma: busca acortar el cronograma del proyecto, sin modificar el alcance
del mismo. La compresin debe considerar las restricciones del cronograma, las fechas impuestas
y otros objetivos fijados. Las tcnicas de compresin incluyen:

Intensificacin (Crashing), busca obtener la mayor compresin con el incremento mnimo

de costos.
Ejecucin rpida (Fast-Tracking), tcnica por la cual las fases o actividades que
normalmente se realizaran de forma secuencial, se realizan en paralelo.

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Anlisis Qu pasa si ?:
Se usa para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en condiciones adversas y preparar
los planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones
inesperadas. Supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con diferentes supuestos
para las actividades. La tcnica ms comn de anlisis de estos escenarios es la llamada Monte
Carlo.

Nivelacin de Recursos:
Es una tcnica de anlisis que se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por
medio del mtodo de la ruta crtica. Se le conoce tambin como Mtodo Basado en los Recursos,
ya que las decisiones de programacin (fechas de comienzo y final) se establecen en base a la
gestin de los recursos.
Este mtodo intenta establecer un cronograma en el que el uso de los recursos se hace tan
uniforme como sea posible, sin extender el proyecto ms all del tiempo de terminacin
requerido. Este enfoque puede hacer que cambie la ruta crtica original:

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Nivelacin de recursos

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Mtodo de la cadena crtica o Programacin con Recursos Restringidos:

Es un mtodo para desarrollar el programa ms corto cuando la cantidad de recursos disponibles
es fija. Este mtodo ampliar, si es necesario, el tiempo de terminacin del proyecto, con el fin de
mantenerlo dentro del lmite de recursos. Los recursos se asignan a las actividades en base a la
menor holgura. Si sobran recursos, las actividades con la segunda menor holgura tienen la
siguiente prioridad y as sucesivamente.

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Resultado y Presentacin del cronograma del proyecto

El Desarrollo del Cronograma tiene como salida principal el Cronograma del Proyecto, el cual
debe incluir, por lo menos, una fecha de inicio planificada y una fecha de finalizacin planificada
para cada actividad del cronograma.
El Cronograma del Proyecto puede presentarse en forma de tabla, pero ms a menudo se
presenta en forma grfica, mediante un diagrama de barras.

6. Control del cronograma

El control del cronograma implica:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

Influir sobre los factores que originan cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
Gestionar los cambios reales a medida que suceden

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Material producido para el curso Gerencia de Proyectos de Construccin

Contenido: Manuel Garca Naranjo
Diseo y produccin: TICE
ESCUELA DE POSTGRADO
COPYRIGHT UPC 2013

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