Planeamiento Estratégico para Mejorar El Posicionamiento Del Restaurant Turístico Molino Viejo de La Ciudad de Huamachuco

UIVERSIDAD ACIOAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIECIAS ECOMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIOAL DE ADMIISTRACI

PLAEAMIETO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL
POSICIOAMIETO DEL RESTAURAT TURSTICO
MOLIO VIEJO E LA CIUDAD DE HUAMACHUCO

TESIS
PARA OPTAR EL TTULO DE:
LICECIADO E ADMIISTRACI

AUTOR: Br. CATHIA LILIAA CASTILLO
ASESOR: Dr. DEMOFILO H. ESPIOZA POLO

HUAMCHUCO PER
2012
Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informtica - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Per.
Para ver una copia de dicha licencia, visite http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA

Dedico esta Tesis a toda mi familia.

Para mis padres Cristian y Justina,
por su comprensin y ayuda en todo momento,
quienes con su amor y experiencia
me han enseado a comprender
y vivir feliz en este mundo.
Me han dado todo lo que soy como persona,
mis valores, mis principios, y mi empeo,
sin pedir nunca nada a cambio.

Para mi esposo Egon,
por su amor y comprensin,
por su empeo y perseverancia,
y por ser la persona que me motiva siempre
para dar el mximo de m.

Para mi hijo (a), que viene en camino,
porque es lo mejor que me est pasando
y porque su llegada a este mundo
es para darme la alegra ms grande
y ensearme una nueva etapa en mi vida.
Es sin duda mi referencia para el presente
y para el futuro.

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II

AGRADECIMIENTO

Infinitas gracias a Dios, porque no solo debemos acordarnos de l cuando
estamos pasando momentos difciles sino tambin en los buenos
momentos como ste que me brinda mucha felicidad.

Primero, me gustara agradecer sinceramente a mi asesor de Tesis, Dr.
Demofilo Espinoza Polo por su esfuerzo y dedicacin. Sus conocimientos,
sus orientaciones, su manera de trabajar, que han sido fundamentales
para realizar el presente trabajo de investigacin.

Tambin me gustara agradecer los conocimientos y consejos recibidos
de todos los profesores de la Facultad de Ciencias Econmicas,
especialmente de la Escuela de Administracin y tambin de las otras
escuelas quienes de la mejor manera han aportado su granito de arena a
mi formacin profesional.

Y por ltimo, pero no menos importante, estar siempre agradecida a mis
compaeros y compaeras de trabajo, especialmente a mi amiga la Ing.
Lucy Rojas quien con su motivacin y optimismo me ha ayudado en forma
incondicional.

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III

PRESENTACION

Seores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Ttulos de la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra
consideracin y criterio el presente trabajo de investigacin cientfica intitulado:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL
POSICIONAMIENTO DEL RESTAURANT TURSTICO MOLINO VIEJO EN
LA CIUDAD DE HUAMACHUCO con la finalidad de optar el Ttulo de
Licenciado en Administracin.

El propsito que persigue es analizar y evaluar la situacin del Restaurant
Turstico Molino Viejo, utilizando como herramienta el planeamiento estratgico
el cual permitir utilizar de manera objetiva la asignacin eficiente de recursos
facilitando la gestin operativa y mejora competitiva, proponiendo estrategias
convenientes para su desarrollo y posicionamiento en la ciudad de
Huamachuco; poniendo en prctica los conocimientos adquiridos en mi
formacin profesional.

Espero con el presente trabajo cumplir con las exigencias acadmicas
requeridas para su aprobacin.

Trujillo, Julio del 2,012

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Cathia Liliana Castillo Flores
Bachiller en Ciencias Econmicas
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RESUMEN
El propsito de este estudio es disear el plan estratgico para mejorar el
posicionamiento del Restaurant Turstico Molino Viejo en la Ciudad de
Huamachuco. El constante cambio en nuestra economa, avances
tecnolgicos, globalizacin y otras exigencias del mercado han dado lugar a
muchos competidores inesperados sobre todo en nuestra realidad local, lo cual
ha generado una competencia sumamente compleja que los actuales gerentes
no pueden pasar por alto e ignorar, ya que de eso depende la supervivencia de
su organizacin.

El planeamiento estratgico proporciona un marco de trabajo para los gerentes
y colaboradores, para determinar situaciones estratgicas, para discutir las
alternativas en un lenguaje comn, y decidir acciones que necesitan ser
tomadas en un razonable perodo de tiempo, permite tambin a los lderes
desencadenar la energa de la organizacin detrs de una creencia compartida
que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar, organizar y
utilizar un mejor entendimiento del ambiente en el cual opera, sus propias
capacidades y limitaciones.

El plan estratgico elaborado para mejorar el posicionamiento del Restaurant
Turstico Molino Viejo en la Ciudad de Huamachuco, permitir una gestin
empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemtico y
ordenado, en la cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y
clientes, ya que contiene la visin, misin, indicadores, objetivos, estrategias y
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actividades de control y monitoreo permanente de acuerdo con la funcin y
responsabilidad social de la empresa. Nuestras ventajas competitivas son la
alta calidad en nuestros productos y servicios, calidez, confiabilidad, eficacia y
alto profesionalismo a precios accesibles, para que nuestros clientes se sientan
satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan regresar nuevamente
y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atencin y servicio.

Palabras Claves: Planeamiento, Gestin, Empresa.

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VI

ABSTRACT

The purpose of this study is to design the strategic plan to improve the
positioning of the Tourist Restaurant "Molino Viejo" in the City of Huamachuco.
The constant change in our economy, technological advances, globalization
and other market requirements have led to many unexpected competitors
especially in our local situation, which has generated a very complex
competition that current managers can not overlook and ignore, because on it
depends the survival of your organization.

Strategic planning provides a framework for managers and employees to
determine strategic situations to discuss the alternatives in a common
language, and decide on actions that need to be taken in a reasonable period of
time, it also allows leaders to unleash the energy of the organization behind a
shared belief that the vision can be fulfilled. It also helps to develop, organize
and use a better understanding of the environment in which it operates, its own
capabilities and limitations.

The strategic plan designed to improve the positioning of the Tourist Restaurant
"Molino Viejo" in the City of Huamachuco, allow business management quality
as a product of a systematic and orderly, with the participation of owners,
employees, suppliers and customers, as it contains the vision, mission,
indicators, targets, strategies and activities to control and ongoing monitoring in
accordance with the function and corporate social responsibility. Our
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competitive advantages are high quality products and services, warmth,
reliability, efficiency and high professionalism at affordable prices, so our
customers feel happy to be cared for in our store and to return again and
recommend us for our excellent products, care and service.

Keywords: Planning, Management, Enterprise.
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INDICE

DEDICATORIA ........................................................................................... I
AGRADECIMIENTO ................................................................................... II
PRESENTACIN ....................................................................................... III
RESUMEN ................................................................................................. IV
ABSTRACT ................................................................................................ VI
INDICE ....................................................................................................... VIII

CAPITULO I
INTRODUCCIN

1.1. Antecedentes y Justificacin del Problema ...................................... 1
1.1.1. Antecedentes ........................................................................ 1
1.1.2. Justificacin ........................................................................... 2
1.2. Planteamiento del Problema ............................................................ 3
1.3. Hiptesis .......................................................................................... 3
1.4. Objetivos .......................................................................................... 4
1.4.1. Objetivos Generales .............................................................. 4
1.4.2. Objetivos Especficos ............................................................ 4
1.5. Marco Terico y Conceptual ............................................................ 4
1.5.1. Evolucin Histrica de la Planificacin Estratgica ............... 4
1.5.2. Qu se entiende por planificacin estratgica? .................. 6
1.5.3. Qu es la planificacin? ...................................................... 6
1.5.4. Qu es una estrategia? ....................................................... 7
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1.5.5. Qu es entonces planificacin estratgica? ........................ 8
1.5.6. El Posicionamiento ................................................................ 11
1.6. Generalidades de la Empresa ......................................................... 12
1.6.1. Razn social .......................................................................... 12
1.6.2. Nombre comercial ................................................................. 12
1.6.3. Nmero de RUC .................................................................... 12
1.6.4. Actividad Econmica ............................................................. 12
1.6.5. Ubicacin geogrfica ............................................................. 13
1.6.6. Rgimen Tributario ................................................................ 13
1.6.7. Resea Histrica ................................................................... 13
1.6.8. Organigrama ......................................................................... 14
1.7. Anlisis Producto/Mercado .............................................................. 15
1.7.1. El producto y/o servicio ......................................................... 15
1.7.2. Productos Ofrecidos .............................................................. 15
1.7.3. Mercado y segmentacin de la demanda .............................. 17
1.7.4. Logros y proyectos ................................................................ 18

CAPITULO II
MATERIAL Y METODOS

2.1. Material de Estudio .......................................................................... 19
2.1.1. Poblacin .............................................................................. 19
2.1.2. Muestra ................................................................................. 19
2.1.3. Diseo de Investigacin ........................................................ 20
2.2. Mtodos y Tcnicas ......................................................................... 21
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2.2.1. Mtodo .................................................................................. 21
2.2.2. Tcnicas e Instrumentacin .................................................. 22
2.2.2.1. Tcnicas ................................................................. 22

CAPITULO III
RESULTADOS

3.1. Resultados de la encuesta a los clientes de la empresa ................. 23
3.2. Resultados de la encuesta a los empleados de la empresa ............ 37
3.3. Resultados de la entrevista al gerente general y al personal de la
empresa ........................................................................................... 47
3.4. Resultados de la observacin directa de la empresa ...................... 53

CAPITULO IV
DISCUSION

4.1. Direccionamiento Estratgico .......................................................... 55
4.2. Posicionamiento e Imagen ............................................................... 55
4.3. Ubicacin Estratgica ...................................................................... 56
4.4. Personal ........................................................................................... 56
4.5. Competencia .................................................................................... 56
4.6. Productividad ................................................................................... 57
4.7. Marketing y Publicidad ..................................................................... 57
4.8. Situacin Financiera ........................................................................ 58
4.9. Capacidad Gerencial ....................................................................... 58
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CAPITULO V
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DEL RESTAURANT
TURSTICO MOLINO VIEJO

5.1. FASE I: Diagnostico estratgico ...................................................... 60
5.1.1. Evaluacin de variables externas de accin directa .............. 60
5.1.1.1. Fuerzas econmicas ................................................ 60
5.1.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas .............. 66
5.1.1.3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales .......... 70
5.1.1.4. Fuerzas tecnolgicas ................................................ 72
5.1.1.5. Fuerzas ambientales ................................................ 74
5.1.2. Evaluacin de variables internas de accin directa ............... 74
5.1.2.1. Componente directivo ............................................... 74
5.1.2.2. Componente de mercadeo ....................................... 78
5.1.2.3. Componente financiero............................................. 80
5.1.2.4. Componente de produccin ...................................... 85
5.1.2.5. Componente talento humano ................................... 86
5.1.2.6. Componente tecnolgico .......................................... 88
5.1.3. Evaluacin de variables externas de accin directa .............. 90
5.1.3.1. Modelos de las 5 fuerzas de Porter .......................... 90
5.1.3.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas ....................... 93
5.1.3.3. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ..... 96
5.1.3.4. Perfil de Fortalezas y debilidades ............................. 97
5.1.3.5. Matriz de factores Internos (matriz EFI).................... 98
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5.1.3.6. Matriz de Perfil Competitivo (Competitividad) ........... 99
5.1.3.7. Anlisis de vulnerabilidad ......................................... 102
5.1.3.8. Anlisis de Escenarios.............................................. 104
5.1.3.9. Anlisis de la Cadena de valor y Red de valor ......... 106
5.2. FASE II: Fase Creativa o Filosfica ................................................. 115
5.2.1. Visin .................................................................................... 115
5.2.2. Misin .................................................................................... 116
5.2.3. Objetivos Corporativos .......................................................... 117
5.2.4. Valores .................................................................................. 118
5.3. FASE III: Formulacin Estratgica ................................................... 120
5.3.1. Anlisis FODA ....................................................................... 120
5.3.2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin
de la Accin (PEYEA) ........................................................... 126
5.3.3. Matriz Interna Externa (IE) ................................................. 128
5.3.4. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ........................... 129
5.3.5. Matriz de la Gran Estratgica (GE) ....................................... 130
5.3.6. Matriz de Decisin ................................................................. 131
5.3.7. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE) .. 132
5.4. FASE IV: Implementacin estratgica ............................................. 135
5.4.1. Estrategias recomendadas .................................................... 135
5.4.2. Objetivos corporativos ........................................................... 135
5.4.3. Proyectos estratgicos .......................................................... 136
5.4.4. Matriz de Correlacin de Objetivos ....................................... 137
5.4.5. Presupuesto del Plan Estratgico ......................................... 142
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5.5. FASE V: Evaluacin y Control del plan Estratgico ......................... 143
5.5.1. ndice de Gestin .................................................................. 143
5.5.2. Control del Plan estratgico .................................................. 144
CONCLUSIONES ....................................................................................... 145
RECOMENDACIONES .............................................................................. 149
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 151
ANEXOS .................................................................................................... 153
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CAPITULO I
INTRODUCCION

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.1.1. ANTECEDENTES
Las organizaciones conviven en un ambiente en el que operan
diversas fuerzas internas: La produccin, la ubicacin, la imagen,
el personal, los recursos financieros; as como fuerzas externas:
Los aspectos demogrficos, las condiciones econmicas, los
elementos polticos y legales, las fuerzas sociales y culturales, la
tecnologa, las fuerzas naturales, las competencia, los
proveedores, los intermediarios, el mercado. Estas representan
oportunidades y tambin plantean restricciones (amenazas) y
retos a la empresa que de una u otra manera posibilitan o
entorpecen su desarrollo.

La globalizacin de los mercados y el poder de la informacin son
quiz las causas de que las empresas hayan tenido que recurrir
no slo a contar con planes de accin sino a realizar verdaderas
actividades de estrategia en los negocios, para asegurar su
supervivencia.

Los administradores deben estar en la capacidad de reconocer las
fuerzas ambientales anticipndose, reaccionando y adaptndose
a estas, para ello es imprescindible realizar cambios y aplicar
tcnicas que lleven a la empresa por el camino correcto. El
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Planeamiento estratgico (PE) es el primer paso a llevar a cabo,
el que guiar a la empresa por este camino en forma competitiva
y as asegurar su xito.

En nuestro pas, la estrategia todava no es asimilada totalmente
en la cultura empresarial. Las continuas crisis que hemos vivido
han impedido la visin del largo plazo. Ahora mismo las empresas
se estn enfocando a la reduccin de costos. Eso se toma como
estrategia, seala Guillermo Dueas, profesor visitante de la
pontificia Universidad Catlica. El carcter dinmico de las
estrategias es otro punto por desarrollar en nuestro medio, a decir
de Vctor Roncal, profesor de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad de Lima, quien agrega que
todava se piensa que la estrategia debe establecerse en un
momento y hacer caso omiso a los cambios en el entorno.

En la presente investigacin se implementar el planeamiento
estratgico en el restaurante turstico Molino Viejo; el cual
ayudar a incrementar la competitividad de la empresa.

1.1.2. JUSTIFICACION
A pesar que el restaurante turstico Molino Viejo est creciendo,
se le hace difcil organizarse adecuadamente para lograr un
desarrollo sostenido; por diversos factores internos como externos
se ve afectada, sin que esta pueda identificar las influencias de
las fuerzas ambientales sobre la organizacin, anticipndose,
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reaccionando y adaptndose, para hacer prevalecer su condicin
de lder en la ciudad de Huamachuco, por lo que se hace
necesario elaborar un plan de accin para fortalecer esta
tendencia en los siguientes aos y de esta manera lograr vigorizar
el nivel de competitividad de la empresa.

Aplicar el planeamiento estratgico permitir al restaurant turstico
Molino Viejo utilizar de manera objetiva la asignacin eficiente
de recursos de manera que facilite la gestin operativa y permita
acometer proyectos de inversin y mejora competitiva, de manera
que se adapte a sus necesidades para una adecuada toma de
decisiones.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Cmo influye la aplicacin del planeamiento estratgico en el
posicionamiento del Restaurante Turstico Molino Viejo?

1.3. HIPOTESIS
La aplicacin del Planeamiento Estratgico influye positivamente en el
posicionamiento del Restaurante Turstico Molino Viejo.

Variable Independiente: Plan Estratgico de Marketing.
Variable Dependiente: Mejorar el Posicionamiento.

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1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar el Planeamiento Estratgico en Restaurante Turstico
Molino Viejo en la Ciudad de Huamachuco.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar un diagnstico estratgico mediante un anlisis
interno y externo de la empresa.
Realizar el direccionamiento estratgico por medio del
establecimiento de la visin, misin y valores.
Llevar a cabo la fase de formulacin estratgica, para
identificar objetivos estratgicos y generar y seleccionar
estrategias.
Elaborar la fase de implementacin estratgica mediante la
especificacin de tcticas, el plan operativo de los proyectos y
el plan de accin del proyecto elegido.

1.5. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
1.5.1. EVOLUCIN ESTRATGICA HISTRICA DE LA
PLANIFICACIN
El trmino estrategia proviene de races etimolgicas griegas:
stategos = Un general = > ejercito, acaudillar. Verbo griego
stategos significara planificar la destruccin de los enemigos en
razn eficaz de los recursos.

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Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un
empresario con las de un general al sealar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern1,
donde sealan: una serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.

1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situacin presente y que la cambien en caso
necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera
tener

1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas
bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de
cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las
metas
2
.

Henry Mintzberg: el patrn de una serie de acciones que ocurren
en el tiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de
recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms
importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad

1 Obra La Teora del juego
2 Primera definicin moderna de estrategia.
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est haciendo. Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas
tienen una estrategia, an cuando hicieran planes.

1.5.2. QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?
La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de
diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

1.5.3. QU ES LA PLANIFICACIN?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de
hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero
que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en
consecuencia.

La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite
la construccin de una comunidad de intereses entre todos los
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involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un
requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la
mayora de los miembros de una organizacin, ya que su
legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto de
los actores, depender en gran medida del nivel de participacin
con que se implemente.

1.5.4. QU ES UNA ESTRATEGIA?
Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la
direccin de operaciones militares destinadas a lograr objetivos
preestablecidos.

Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con un
conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin
se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos.

El concepto de estrategia que se asume, involucra el propsito
general de una organizacin y establece un marco conceptual
bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta al
medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y
continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se
consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar
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una definicin global. As por ejemplo, la definicin de los
objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar
las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u
organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan
relacionadas con su actividad.

1.5.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de
planeacin estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas
deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos
a desarrollar a continuacin.

Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes
como de los trabajadores, solo as se lograr en las empresas.

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:

A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin
de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas
externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten
en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se
abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
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extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y
cmo evitar una adquisicin hostil.

B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer
objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia
es la etapa activa de la administracin estratgica. Dividiremos
entonces el tema de la implementacin estratgica en 4
componentes principales:

C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes
definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien
determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de
estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y
estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
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Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo
estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la
siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores.

Los contralores a menudo desempean un papel importante
en el diseo de sistemas de control estratgico.

He aqu las dos preguntas ms importantes del control
estratgico:
Est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
Estn logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias
son:
Revisin de los factores internos y externos que son la
base de las estrategias presentes.
Medicin del desempeo.
Aplicacin de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no
garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes
caen en decadencia.

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1.5.6. EL POSICIONAMIENTO
En nuestra sociedad sper comunicada ocurre en realidad muy
escasa comunicacin. Lo que a una compaa ha de hacer es
establecer un posicionamiento en la mente de los clientes. Tal
posicionamiento debe tomar en cuenta no solo los aspectos
fuertes y dbiles de la empresa, sino tambin lo de sus
competidores.

Segn Ries y Trout (1981) la palabra posicionamiento la
definieron como el proceso de posicionar el producto en la mente
de los consumidores.

Segmentacin de un mercado mediante la creacin de un
producto que satisfaga las necesidades de un grupo selecto o
mediante el uso de un atractivo distintivo de publicidad, que cubra
las necesidades de un grupo especializado, sin hacer cambio en
el producto fsico.
3

La decisin de la empresa de elegir el o los beneficios que la
marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en el
mercado.

El posicionamiento puede resumirse en cuatro preguntas claves:
Una marca para qu? Se refiere a la promesa de la marca
y el beneficio al cliente.

3AL RIES y JACK TROUT (2000) Positioning: The Battle for Your Mind, Pag. 9
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Una marca para qu? Se refiere al segmento objetivo
Una marca para cundo? Se refiere a la situacin de uso
o consumo.
Una marca contra quin? Se refiere al competidor directo.
La estrategia de posicionamiento es el modo operacional de
implantar una estrategia de diferenciacin, basada en:
El anlisis interno de las fortalezas y debilidades de la
empresa.
El contexto competitivo
El tipo de beneficio distintivo y nico que la marca puede
brindar al cliente.
El objetivo de la empresa ser el de comunicar claramente este
elemento de diferenciacin a los clientes potenciales, de modo
que pueda quedar claramente registrado en sus mentes. La
percepcin de la marca en la mente de los consumidores se
denomina imagen de marca. El posicionamiento ser la base para
el programa de marketing operacional, que debera ser
consistente con el posicionamiento de marca elegido.

1.6. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.6.1. Razn social: Rebaza Chvez Iris Amparo.
1.6.2. Nombre comercial: Restaurante Molino Viejo
1.6.3. Nmero de RUC: 10178532494
1.6.4. Actividad Econmica: Restaurantes, bares y cantinas
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1.6.5. Ubicacin geogrfica: La Libertad Snchez Carrin
Huamachuco/Jr. Ramn Castilla.

1.6.6. Rgimen Tributario: Impuesto General a las Ventas
(IGV) y el Impuesto a la Renta.

1.6.7. Resea Histrica
Fundado por la Seora Iris Amparo Rebaza Chvez, en el ao de
2008, la empresa lleva el nombre de MOLINO VIEJO, debido a
que la propietaria es procedente del casero Molino Viejo que
pertenece al Distrito de Cochorco, el Restaurante inicia su
actividad comercial en el Jirn Ramn Castilla N 101, a una
cuadra de la plaza de armas de la ciudad de Huamachuco, lugar
amplio y acogedor en el que permanece hasta la actualidad.

El restaurante surge de la buena sazn y espritu emprendedor de
la Seora Iris Rebaza Chvez y tambin por la necesidad de
contar con un buen restaurante donde se pueda comer rico, en un
lugar agradable y con un servicio de buena calidad, puesto que
Huamachuco es una ciudad que est creciendo ao a ao en la
actividad turstica, con la visita de turistas nacionales y
extranjeros.

El restaurante Molino Viejo se dedica a la preparacin de platos
tpicos de la regin: men y platos a la carta, tambin ofrece
recepciones y agasajos, opera bajo la direccin de su fundadora
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y representante legal de la empresa, con el trabajo de sus
empleados y un administrador.

Su servicio se brinda en forma diaria y desde su apertura ha
tenido una gran aceptacin por su alto nivel de calidad, y por el
buen servicio que brinda a sus clientes.

1.6.8. Organigrama

ADMINISTRADOR
COCINERO ENCARGADO
DE COMPRAS
CAJERO CONTADOR
AYUDANTE DE
COCINA
MESEROS
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1.7. Anlisis producto/ mercado
1.7.1. El producto y/o servicio
Restaurant Turstico Molino Viejo, es una empresa
exclusivamente a la prestacin de servicios de comida criolla e
internacional en toda su variedad, acompaado por el servicio
complementario de bebidas.

1.7.2. Productos Ofrecidos
Almuerzos

PLATOS A LA CARTA Precio S/.
- Pato guisado
- Cabrito
- Ajiaco de cuy (1/2 cuy)
- Ceviche de pescado
- Chicharrn de pescado
- Pescado apanado
- Lomito saltado
- Bisteck de res c/papa frita
- Bisteck a lo pobre
- Churrasco c/ papa frita
- Milanesa de pollo
- Chicharrn de pollo
- Chicharrn de cerdo
10.00
7.00
12.00
10.00
8.00
6.00
7.00
9.00
13.00
8.00
8.00
7.00
8.00
BEBIDAS
Precio S/.
- Jarra de limonada
- Jarra de chicha morada
- Gaseosa personal
- Gaseosa litro
- Coca cola zero litro
- Gaseosa 1 litro
- Gaseosa 1 litro
- Agua mineral L c/s gas
- Cerveza Pilsen Trujillo
- Cerveza negra Cusquea
5.00
5.00
1.50
2.00
2.50
4.00
6.00
1.50
4.50
6.00
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BEBIDAS Precio S/.
Infusiones
- Anis
- Manzanilla
- Hierba luisa
- Mate de coca
- Menta
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
Vinos
- Vino Borgoa Semi seco botella
Tabernero
25.

- Vino Ros Gran Tinto botella
Tabernero
26.

- Vino Tinto gran Tinto botella
Tabernero
45

- Vino Borgoa semi seco botella
Santiago Queirolo
28.

- Vino Ros Semi seco botella
Santiago Queirolo
26.
Sangra

- Jarra de sangra 15
Bebidas fras

- Jarra de limonada
- Gaseosa personal
- Gaseosa litro
- Gaseosa de 1 litro
- Gaseosa litro Inka Kola Light
- Gaseosa litro Coca Cola Zero
- Agua mineral litro sin gas
- Agua mineral litro con gas
5.00
1.50
2.50
5.00
3.00
2.50
1.50
1.50
Cervezas
- Cerveza Pilsen Trujillo 620ml
- Cerveza Cusquea Malta 620ml
4.00
5.00

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1.7.3. Mercado y segmentacin de la demanda
Para llevar a cabo la segmentacin de la demanda del
Restaurante Turstico Molino Viejo ha tomado como base el tipo
de segmentacin Psicogrfica y demogrfica.

SEGMENTACION PSICOGRAFICA
Segn las investigaciones recientes realizadas por Rolando
Arellano se identifica los siguientes estilos de vida en los clientes
del Restaurante Turstico Molino Viejo.

LOS AFORTUNADOS:
Hombres y mujeres de mediana edad, luchadores por
naturaleza, confiados en s mismos. Son los ms instruidos
y los que poseen el ingreso ms alto, independientes,
mentalidad moderna, son muy sociables, les gusta
comprar.

LOS PROGRESISTAS:
Hombres de carcter activo, pujante y trabajador. Su nivel
de educacin es cercano al promedio poblacional, son
optimistas con muchas expectativas en el futuro; suelen
informarse bien y no son fcilmente influenciables. Su
ingreso es variado pero por su dimensin constituyen el
grupo homogneo de mayor capacidad econmica del pas.
Son racionales al momento de decidir la compra, analizan
bien el costo/beneficio.

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LAS MODERNAS:
Mujeres de carcter pujante y trabajador, modo de pensar
moderno, ven con optimismo el futuro. La mayora han
seguido carreras tcnicas, su ingreso no es muy alto, sin
embargo le dan gran importancia a la calidad de lo que
adquieren y en segundo lugar al precio.

SEGMENTACION DEMOGRAFICA
Segmentacin Demogrfica:
Familias y/o personas de la Ciudad de Huamachuco que
valoran la buena comida y el servicio personalizado.
Sexo: ambos sexos
Ingresos: los ingresos oscilan entre S/. 2000.00 a S/. 5000.00
soles aproximadamente.
Nivel socioeconmico: alto y medio alto.

1.7.4. Logros y proyectos
Sus principales logros:
Actualmente el Restaurante Turstico Molino Viejo tiene una
cobertura solo en el distrito de Huamachuco de la Provincia de
Snchez Carrin.

Su principal proyecto:
El Restaurante tiene en mente expandirse a todo la provincia
de Snchez Carrin a travs de la apertura de nuevos locales
para despus expandirse a nivel nacional.
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CAPITULO II
MATERIAL Y METODOS

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1. POBLACION
La poblacin objetiva del estudio est constituida por los ocho
principales restaurantes de la ciudad de Huamachuco. As mismo,
se consider recopilar informacin de los trabajadores y clientes
del restaurante del restaurant turstico Molino Viejo.

El nmero de trabajadores asciende a 8 personas y los clientes
permanentes del restaurante fueron de 1500 clientes para el ao
2011, quienes representan las unidades de investigacin.

2.1.2. MUESTRA
La muestra se estim y seleccion de la siguiente manera:

Para el caso de los trabajadores: Universo Muestral
Por tratarse de una poblacin pequea se trabajara con toda la
poblacin es decir con los 8 trabajadores del restaurant turstico
Molino Viejo.

Para el caso de los Clientes:
La muestra para los clientes se aplic la frmula de la poblacin
finita como se muestra a continuacin.
Est conformado por 260 clientes permanentes.
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La cual se ha determinado con la formula siguiente:
Dnde:
n = X
N = 1500
Z = 90 %
P = 50%
Q = 50%
e = 5
n = Z
2 *
P * Q * N
E
2 *
(N 1) + Z
2
*P *Q

n = (1.96)
2
* 0.5 * 0.5 * 1500
0.05^2 * (1500 - 1)+ 1.96^2 * 0.5 * 0.5
n = 314
Muestra Ajustada = n/ (1+n/N)
Muestra Ajustada = 314/(1+314/1500)
Muestra Ajustada = 260 clientes

2.1.3. DISEO DE INVESTIGACION
La presente investigacin es transaccional descriptiva.

Dnde:
X: Planeamiento Estratgico
Y: Posicionamiento

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Y
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2.2. METODOS Y TECNICAS
2.2.1. METODO
Inductivo Deductivo
Hipottico Deductivo
Anlisis Sntesis

METODO INDUCTIVO:
Se parti de hechos y caractersticas peculiares de la empresa en
estudio para inferir ciertas conclusiones. Este mtodo se emple
en la entrevista a los directivos de la empresa y encuestas a
trabajadores y clientes del servicio.

METODO DEDUCTIVO:
Se requiri de los conocimientos generales del Planeamiento
Estratgico y se lleg a conocer hechos particulares cuyo estudio
conducir a alcanzar los objetivos del presente trabajo.

METODO ANALITICO:
El cual permiti efectuar un estudio detallado de los elementos
constitutivos del problema, mediante el anlisis de sus partes.

METODO SINTETICO:
Mediante el cual se sintetiz los conocimientos obtenidos de los
estudios de ciertos aspectos de la realidad.

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2.2.2. TCNICAS E INSTRUMENTACION
2.2.2.1. TCNICAS
Con respecto a las tcnicas se usar:
Observacin
Encuestas
Entrevistas a profundidad
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CAPITULO III
ANLISIS DE RESULTADOS

3.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA
EMPRESA
De acuerdo con las encuestas aplicadas a los Clientes del Restaurant
Turstico Molino Viejo, se obtuvieron los siguientes resultados
mostrados en los siguientes grficos:

Cuadro N01: Nivel de Antigedad de los Clientes
ALTERNATIVA CANT. %
Hace un 1 ao atrs 114 44%
Hace ms de un ao atrs 88 34%
Desde que inici su funcionamiento 31 12%
Otros 27 10%
TOTAL 260 100%

Grafico N01: Nivel de Antigedad de los Clientes

44%
34%
12%
10%
Nivel de Antiguedad de los Clientes

hace mas de 1 ao
hace unos meses atrs
desde que incio su
funcionamiento
otros
Fuente: Encuesta Aplicada
Elaboracin: La Autora
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Interpretacin:
En el cuadro y grafico N 01 podemos observar que e l 44% de los
encuestados es cliente desde hace ms de un ao, el 34% es cliente desde
hace unos meses atrs y el 12% de los encuestados son clientes desde que la
Clnica empez su funcionamiento.

Cuadro N02: Nivel de Frecuencia del Servicio
ALTERNATIVA CANT. %
1 vez por semana 21 8%
Hasta 2 veces en el mes 99 38%
Aprox. 1 vez cada dos meses 73 28%
Solo cuando tengo una invitacin 57 22%
Otros 10 4%
TOTAL 260 100%

Grafico N02: Nivel de Frecuencia del Servicio

8%
38%
28%
22%
4%
Nivel de Frecuencia del Servicio
1 vez por semana Hasta 2 veces en el mes
Aprox. 1 vez cada dos meses Otros
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Interpretacin:
En el cuadro y grafico N02, se muestra que el 38% de los encuestados visita
los establecimientos de la Clnica hasta dos veces en el mes, el 28% acude
aproximadamente una vez cada dos meses, el 22% acude solo cuando tiene
una invitacin, el 8% de los encuestados lleva a su mascota una vez por
semana.
Cuadro N03: Motivo de eleccin del Restaurant
Turstico Molino Viejo
ALTERNATIVA CANT. %
Calidad de Servicio 156 60%
Instalaciones Adecuadas 31 12%
Ubicacin Estratgica 57 22%
Precio 0 0%
Servicios Complementarios 0 0%
Otros 16 6%
TOTAL 260 100%

Grafico N03: Motivo de eleccin del Restaurant
Turstico Molino Viejo

60%
12%
22%
0%
0%
6%
Factores determinantes de Eleccin
Calidad de Servicio
Instalaciones Adecuadas
Ubicacin Estrategica
Precio
Servicios Complementarios
Otros
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Interpretacin:
El cuadro y grafico N03, se muestra que el princi pal motivo de eleccin para
acudir al Restaurant Turstico Molino Viejo es la Calidad de Servicio con un
60%, la alternativa ubicacin estratgica se ubica en segundo lugar con un
22%, instalaciones adecuadas con un 12%, la alternativa precios y servicios
complementarios no representan un motivo para elegir atender a su mascota
en la Clnica pues tienen un 0%.

Cuadro N04 A: Calificacin - Servicio del restaur ant

Grafico N04 A: Calificacin -Atencin al cliente

94%
6% 0%
Atencin Area Comida
BUENO
REGULAR
MALO
ALTERNATIVA BUENO REGULAR MALO TOTAL
rea Comida 244 16 0 260
% 94% 6% 0% 100%
Rapidez de Repuesta 239 21 0 260
% 92% 8% 0% 100%
Solucin Adecuada 224 36 0 260
% 86% 14% 0% 100%
Tiempo de Atencin 203 52 5 260
% 78% 20% 2% 100%
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Interpretacin:
El cuadro N04 A y grafico N04 A, refleja que el 94% de los encuestados
considera que la Atencin en el rea de Comida brindada es Buena, mientras
que solo un 6% la califica como regular y ninguno de los encuestados
considero la alternativa mala 0%.

Grfico N04 B: Calificacin - Rapidez de Respues ta

Interpretacin:
El cuadro N04 y Grafico N04 B, refleja que el 9 2% de los encuestados
considera que la Rapidez de Respuesta del rea de Comida es Buena,
mientras que solo un 8% la califica como regular y ninguno de los encuestados

92%
8%
0%
Rapidez de Repuesta
BUENO
REGULAR
MALO
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Grfico N04 C: Calificacin - Solucin Adecuada

Interpretacin:
El cuadro N04 y Grafico N04C, refleja que el 86 % de los encuestados
considera que el rea de Comida brinda una buena solucin adecuada,
mientras que solo un 14% la califica como regular y ninguno de los
encuestados considero la alternativa mala 0%.

Grfico N04 D: Calificacin - Tiempo de Atencin

Interpretacin: El cuadro N04 y Grafico N04D, refleja que el 78 % de los
encuestados considera que el tiempo de espera para ser atendidos es bueno,
mientras que 20% la califica como regular y ninguno de los encuestados

86%
14%
0%
Solucin Adecuada
BUENO
REGULAR
MALO
78%
20%
2%
Tiempo de Atencin
BUENO
REGULAR
MALO
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Cuadro N05: Niveles de Tiempo de Espera para ser Atendido
ALTERNATIVA CANT. %
Menos de 15 min 176 68%
De 15 a 30 min 62 24%
30 min a mas 22 8%
Otros 0 0%
TOTAL 260 100%

Grfico N05: Niveles de tiempo de Espera para ser Atendido

Interpretacin:
El cuadro N05 y Grafico N05, indica que 68% de los encuestados esperan
menos de 15 min para ser atendidos, 24% dice que espera entre 15 a 30
minutos, mientras que un 8% espera ms de 30 minutos para ser atendido.

68%
24%
8%
0%
Niveles de Tiempo de Espera para ser Atendido
Menos de 15 min
De 15 a 30 min
30 min a mas
Otros
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Cuadro N06: Nivel de Satisfaccin del Servicio Br indado
ALTERNATIVA CANT. %
SI 260 100%
NO 0 0%
TOTAL 260 100%

Grfico N06: Nivel de Satisfaccin del Servicio Brindado

Interpretacin:
El cuadro N06 y Grafico N06, muestra que el 100 % de los encuestados en
se siente satisfecho con el servicio en general brindado en cuanto a Calidad,
Tiempo y trato a su mascota. Lo cual representa una fortaleza para la empresa.

100%
0%
Nivel de Satisfaccin del Servicio Brindado
SI NO
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Cuadro N07: Nivel de Percepcin del Pago por el Servicio Brindado

Grfico N07: Nivel de Percepcin del Pago por el Servicio Brindado

Interpretacin:
El cuadro N07 y Grafico N07, muestra que el 78% de los encuestados
considera que el precio que paga por ser atendido es Justo, mientras que el
22% considera que es caro y ninguno de los encuestados piensa que es barato
0%.

0%
78%
22%
Nivel de Percepcin del Pago por el Servicio Recibido
Barato
Justo
Caro
ALTERNATIVA CANT. %
Barato 0 0%
Justo 203 78%
Caro 57 22%
TOTAL 260 100%
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Cuadro N08: Nivel de Reclamos

ALTERNATIVA CANT. %
SI 21 8%
NO 239 92%
TOTAL 260 100%

Grfico N08: Nivel de Reclamos

Interpretacin:
El cuadro N08 y Grafico N08, muestra que el 92% de los encuestados no ha
hecho reclamo alguno, mientras que un 8% de los encuestados si ha hecho
algn reclamo por algo que le haya incomodado.

8%
92%
Reclamos Realizados
SI NO
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33

Cuadro N09: Reconocimiento de la Competencia

Grfico N09: Reconocimiento de la Competencia

Interpretacin:
recuerda se atendi y recuerda gratamente a la Casona, el 20% representa al
restaurante el Tio, el 18% representa a El Caribe, mientras que el 4% y 2% le
corresponden a Piscis y Fonda Criolla respectivamente.

30%
18%
20%
2%
4%
14%
12%
Reconocimiento de la Competencia
ALTERNATIVA CANT. %
La Casona 78 30%
El Caribe 47 18%
El To 52 20%
Fonda Criolla 5 2%
Piscis 10 4%
Otros 36 14%
No Contesta 32 12%
TOTAL 260 100%
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Cuadro N10: Grado de Fidelizacin de los Cliente s
ALTERNATIVA CANT. %
SI 36 14%
NO 224 86%
TOTAL 260 100%

Grfico N10: Grado de Fidelizacin de los Client es

Interpretacin:
El cuadro N10 y Grafico N10, muestra que el 86% de los encuestados no
preferira acudir a otro restaurante mientras que un 14% piensa que si acudira.

14%
86%
Grado de Fidelizacin de los Clientes
SI
NO
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Cuadro N11: Percepcin de Calidad, Imagen y Servi cio del Negocio
ALTERNATIVA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PESIMO TOTAL
Calidad 75 171 10 0 0 260
Imagen 75 171 10 0 0 260
Servicio 76 173 11 8 0 260
TOTAL 226 515 31 8 0 780
% 29% 66% 4% 1% 0% 100%

Grfico N11: Percepcin de Calidad, Imagen y Ser vicio del Negocio

Interpretacin:
El cuadro N11 y Grafico N11, muestra que el 66 % de los encuestados
califica a la calidad, Imagen y servicio del negocio como Bueno, el 29% piensa
que es Excelente, mientras que el 4% califica como Regular y el 1% cree que
es Malo.

29%
66%
4%
1%
0%
Percepcin de Calidad, Imagen y Servicio del Negocio
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
PESIMO
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Cuadro N12: Sugerencias para Mejorar La Atencin

Cuadro N12: Sugerencias para Mejorar La Atencin

Interpretacin:
considera que debe reducirse el tiempo de espera para ser atendidos, el 26%
considera que se debera abastecer con ms variedades de platos, el 4%
piensa que debe haber ms orden en el servicio brindado, el 2% cree que debe
haber ms amabilidad en el trato; por otro lado el 14% no contesto a la
pregunta y un 8% considero otras sugerencias.

4%
26%
2%
0%
46%
8%
14%
Sugerencias para Mejor Atencin
Ms orden en el servicio
Ms amabilidad en el trato
Menos tiempo de espera
Otros
No Contesta
ALTERNATIVA CANT. %
Ms orden en el servicio 10 4%
Ms variedades de platos 68 26%
Ms amabilidad en el trato 5 2%
Mejor atencin por el mozo 0 0%
Menos tiempo de espera 120 46%
Otros 21 8%
No Contesta 36 14%
TOTAL 260 100%
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3.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA

De acuerdo con las encuestas aplicadas a los Empleados del Restaurant
Turstico Molino Viejo, se obtuvieron los siguientes resultados
mostrados en los siguientes grficos:

Cuadro N13: Grado de Compaerismo entre el person al
ALTERNATIVA CANTIDAD %
Totalmente de acuerdo 2 25%
de acuerdo 5 62%
en desacuerdo 1 13%
totalmente en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N13: Grado de Compaerismo entre el perso nal

Interpretacin:
El cuadro N13 y Grafico N13, muestra que el 62% de los encuestados est
de acuerdo en que se cultivan las relaciones interpersonales entre compaero
de trabajo, mientras que un 25% est totalmente de acuerdo en la afirmacin y
solo un 13% est en desacuerdo con la afirmacin.
25%
62%
13%
0%
0%
Grado de Compaerismo entre el Personal

Totalmente de
acuerdo
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
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Cuadro N14: Calificacin al Nivel de Retribucin Recibida
de acuerdo 5 63%
en desacuerdo 3 38%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N14: Calificacin al Nivel de Retribuci n Recibida

Interpretacin:
de acuerdo con la Retribucin recibida (S/.) por otro lado el 38% est en
desacuerdo pues considera que el nivel de retribucin no es adecuada para el
puesto que desempea.

0%
62%
38%
0%
0%
Calificacin al Nivel de Retribucin Recibido
Totalmente de
acuerdo
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
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39

Cuadro N15: Grado de Comunicacin en la Empresa
de acuerdo 5 63%
en desacuerdo 3 38%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N15: Grado de Comunicacin en la Empresa

Interpretacin:
El cuadro N15 y Grafico N15, nos muestra que el 62% de los encuestados
est de acuerdo con el grado de comunicacin que existe en la empresa,
mientras que un 38% est en desacuerdo.

0%
62%
38%
0%
0%
Grado de Comunicacin en la Empresa
Totalmente de acuerdo
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
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40

Cuadro N16: Grado de Inters al Trabajo Realizad o
de acuerdo 2 25%
en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N16: Grado de Inters al Trabajo Realiza do

Interpretacin:
totalmente de acuerdo en que su trabajo es Importante y creativo mientras que
el 25% est de acuerdo en la afirmacin.

75%
25%
0%
0%
0%
Grado de Interes al Trabajo Realizado
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
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Cuadro N17: Ambientes Fsicos Adecuados
de acuerdo 1 13%
en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N17: Ambientes Fsicos Adecuados

Interpretacin:
totalmente de acuerdo en que los ambientes fsicos donde realizan su trabajo
son adecuados, mientras que un 13% est de acuerdo.

87%
13%
0%
0%
0%
Ambientes Fisicos Adecuados
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
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Cuadro N18: Capacitaciones Continuas
de acuerdo 5 13%
en desacuerdo 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N18: Capacitaciones Continuas

Interpretacin:
El cuadro N18 y Grafico N18, muestra que el 63 % de los encuestados est
de acuerdo en que la empresa realiza planes de capacitacin y el 37% est
totalmente de acuerdo con la afirmacin.

37%
63%
0%
0%
0%
Capacitaciones Continuas
Totalmente de
acuerdo
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
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Cuadro N19: Valoracin al Trabajo Realizado
de acuerdo 2 25%
en desacuerdo 5 63%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N19: Valoracin al Trabajo Realizado

Interpretacin:
El cuadro N19 y Grafico N19, nos muestra que el 63% de los encuestados
est en desacuerdo pues considera que la empresa no valora el trabajo
realizado, el 25% est de acuerdo mientras que el 12% est totalmente de
acuerdo con la afirmacin.

12%
25%
63%
0%
0%
Valoracin al Trababajo Realizado
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
no responde
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Cuadro N20: Condiciones Horarias
de acuerdo 3 38%
en desacuerdo 5 63%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N20: Condiciones Horarias

Interpretacin:
en desacuerdo con las condiciones horarias, y solo el 37% est de acuerdo con
la afirmacin.

0%
37%
63%
0%
0%
Condiciones Horarias
de acuerdo
en desacuerdo
totalmente en
desacuerdo
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Cuadro N21: Calificacin a la Gestin
excelente 2 25%
buena 6 75%
regular 0 0%
mala 0 0%
muy mala 0 0%
no responde 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N21: Calificacin a la Gestin

Interpretacin:
El cuadro N21 y Grafico N21, se observa que el 25% de los encuestados
califica a la gestin empresarial como Buena y el 25% la califica como
Excelente.

25%
75%
0%
0%
0%
0%
Calificacin a la Gestin
excelente
buena
regular
mala
muy mala
no responde
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Cuadro N22: Clima Laboral Propicio

SIEMPRE 1 13%
CASI SIEMPRE 5 63%
ALGUNAS VECES 1 13%
MUY POCAS VECES 1 13%
NUNCA 0 0%
TOTAL 8 100%

Grfico N22: Clima Laboral Propicio

Interpretacin:
considera que casi siempre la gerencia crea una atmosfera de confianza y
participacin, el 13% considera que solo se da algunas veces y muy pocas
veces, por otro lado el 12% considera que siempre se crea un clima laboral
propicio.

12%
62%
13%
13%
0%
Clima Laboral Propicio
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES NUNCA
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3.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL Y AL
PERSONAL DE LA EMPRESA
Al aplicar la tcnica de la entrevista al gerente general y a todo el
personal se obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran a
continuacin.

PLANEACIN
El Restaurant Turstico Molino Viejo, no cuenta con un
enfoque de gerencia estratgica en la toma de sus
decisiones; los valores y creencias no son bien
conocidos por su gente, conoce a sus competidores
pero no lo suficiente. Se tiene en claro cules son sus
fortalezas y debilidades, pero an no se le saca ventaja.
La misin y visin an no estn muy definidos, sus
objetivos y estrategias son cortoplacistas

ORGANIZACIN
En cuanto a organizacin tiene una estructura
organizacional simple, no est muy bien definida, de
manera formal es decir no existe un manual de
organizacin y funciones (MOF), sin embargo los
empleados saben cules son sus funciones y
responsabilidades. La estructura organizacional no es
muy flexible, no se adapta fcilmente a los cambios
fcilmente, debido a que carece de una adecuada
capacitacin y comunicacin, por lo que an no tiene la
capacidad para responder a cambios externos e
internos.
El estilo utilizado para la toma de decisiones en la
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DIRECCIN
empresa es el Autoritario, pues todas las decisiones se
concentran en el gerente general, las decisiones
tomadas son reactivas y en muchos casos no son en el
momento oportuno, en cuanto al proceso de
coordinacin se puede decir que no existente una
adecuada planificacin y por lo tanto la coordinacin es
improvisada en muchos casos, pues los empleados
estn limitados a tomar decisiones sin consulta previa.

CONTROL
El tema control para la empresa aun es nuevo, no hay
objetivos definidos, sin embargo la gerencia est
apostando por la implementacin de un sistema de
control de ventas, inventarios adems de llevar el
registro de los egresos de la empresa, sin embargo an
es insuficiente y por lo mismo no se obtiene informacin
objetiva y relevante para la toma de decisiones
oportunas.

En cuanto al rea de personal, existe un proceso para
la seleccin del personal, el personal operativo si
cuenta con un sistema de incentivos por metas, sin
embargo las remuneraciones que recibe el personal
est por debajo al mercado es por eso que existe
mucho descontento en cuanto a salarios. No existen
capacitaciones al personal. En cuanto al ambiente y
condiciones fsicas del trabajo son excelentes, pues
cuentas con instalaciones adecuadas, espaciosas y
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PERSONAL
agradables para desempear el trabajo, el personal
conoce muy bien su trabajo y lo desempean muy
eficientemente, sin embargo cuando hay excesivo
trabajo no se llega a cubrir satisfactoriamente a la
demanda de los usuarios, teniendo en algunos casos
que compartir funciones con personal que est
destinado a otro cargo. La comunicacin y coordinacin
para realizar el trabajo es bastante deficiente pues no
se realizan reuniones de trabajo con el personal de
manera frecuente, tampoco existe una comunicacin
fluida entre la gerencia y el personal.

PRODUCCION
El sistema de produccin es bastante bueno, debido a
que sus instalaciones tienen todos los equipos y
materiales para llevar a cabo el servicio de la mejor
manera, se han establecido todos los procesos a seguir
en un manual estandarizado para una adecuada
atencin al cliente, los procesos para el control de
inventarios es eficiente y oportuna; existe capacidad
instalada ociosa en la empresa, la ubicacin del local se
encuentra en una zona estrategia y es una fortaleza
para la organizacin. En cuanto a los horarios de
trabajo son cumplidos por el personal, el nivel de
ausentismo es mnimo.

Durante el poco tiempo que tiene de funcionamiento la
empresa ha logrado incrementar sus ventas de manera
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MARKETING Y
VENTAS
notable, todo esto debido al buen servicio ofrecido.
El mercado objetivo de la empresa son las familias y/o
personas visitantes que tengan el deseo de comer bien.
No se ha realizado un anlisis del mercado, pues la
gerencia ha omitido apostar por este tipo de
investigaciones de mercado.
El servicio ofrecido es ptimo y eso se manifiesta en la
opinin de los clientes, por lo cual se diferencia de la
competencia por los resultados.
En cuanto a la plaza, se realiza de manera directa en el
mismo local, el cual atiende en horario corrido de 9:00
am a 9:00pm, adems de realizar compromisos como
matrimonios, bautizos y otros eventos.
La empresa no maneja una poltica de crditos, salvo
con algunos clientes que son conocidos, es decir las
cuentas por cobrar son mnimas, lo que representa un
punto a favor de la empresa.
En cuanto a publicidad la empresa ha sabido desarrollar
muy bien esta rea, pues cuenta con asesoramiento
externo para el diseo de papelera (trpticos
informativos, volantes, banners, brochure,
merchandising, calendarios, tarjetas de presentacin,
etc.), se desarrollan campaas en favor de la
comunidad, participa y realiza eventos adems de
acudir programas de televisin y radio.
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SERVICIO AL
CLIENTE
El servicio al cliente es muy importante para la empresa
ya los que trabajan en ella.
La empresa no cuenta con un registro de clientes ni un
sistema informtico que lo administre.
El personal es consciente del nivel de satisfaccin de
los clientes y por lo mismo sabe que debe estar al nivel
requerido por estos, es por eso que el personal se
esfuerza por cubrir las expectativas de los clientes.

COMPETENCIA
Durante estos ltimos aos el rubro de restaurantes ha
experimentado un crecimiento considerable,
actualmente la empresa tiene tres competidores
directos los cuales se deben tener en cuenta.
En cuanto a la aparicin de nuevos competidos se
puede decir que es muy latente, dado que las barreras
de entrada son mnimas y el mercado es atractivo, pues
la demanda de este tipo de servicios est en aumento.
La estrategia de la empresa radica en la calidad de
servicio que se ofrece adems de contar con una
infraestructura adecuada. La ventaja competitiva de la
competencia son los precios menores que ofrece.
La empresa no realiza estudios de la competencia.

La situacin financiera de la empresa segn el anlisis
de ratios nos muestra que la liquidez de la empresa es
considerable para cumplir con sus obligaciones
exigibles a corto plazo, adems no tiene dependencia
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FINANZAS
financiera de terceros, esto se debe a que la empresa
trabaja con capital propio.
La empresa cuenta una excelente credibilidad ante
entidades financieras, lo cual puede ser tomado como
una fortaleza para la empresa, pues tiene la opcin de
disponer de dinero financiado por terceros en el
momento que se requiera.

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3.4. RESULTADOS DE LA OBSERVACION DIRECTA DE LA EMPRESA
Los resultados obtenidos a travs de la tcnica de la observacin directa
son:

ADMINISTRACION
La administracin general de la empresa es llevada por
el propietario (Representante Legal y Gerente), quien
toma la mayora de las decisiones, su estilo de
direccin est basado en sus habilidades para negociar,
experiencia y conocimiento adquirido por los aos. La
administracin es totalmente emprica, pues todo el
proceso de toma decisiones est basado en la
experiencia y no en conocimientos cientficos.

PERSONAL
Todo el personal que labora en la empresa son
profesionales totalmente calificados y capacitados en el
puesto en que se desenvuelven, sin embargo no estn
totalmente comprometidos con la productividad, no
conocen claramente los objetivos de la empresa y de
las estrategias que se aplican, es decir solo se centran
en realizar sus funciones.

MARKETING Y
VENTAS
La mayor parte de los servicios son realizados a
clientes permanentes y fidelizados, sin embargo la
captacin de nuevos clientes est en aumento. Casi la
totalidad de las ventas son en efectivo.
Los servicios brindados son buenos, adems de tener
un excelente atencin al pblico, los precios son
adecuados al servicio brindado, en cuanto a promocin
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la empresa est continuamente innovando y buscando
nuevas ideas para atraer la atencin de los clientes.

PRODUCCION
La parte productiva es la ms importante, tiene algunas
deficiencias, como por ejemplo la incapacidad de
atencin en horas de gran demanda adems de falta de
reemplazos inmediatos al personal como cocinero y
mozos, no se han hecho inversiones en equipos desde
el inicio de su funcionamiento, tambin hace falta
invertir nuevo personal para implementar nuevas reas
en el restaurante. Las instalaciones para el proceso
productivo estn bien distribuidas y son adecuadas para
su realizacin.
FINANZAS /
CONTABILIDAD
La empresa tiene un rea de contabilidad, sin embargo
su responsabilidad est ms ligada a la parte tributaria,
SISTEMAS DE
INFORMACION
GERENCIAL
La empresa cuenta con dos sistemas, uno para el
registro de ventas y caja.

LOGISTICA
El rea logstica funciona eficientemente, pues se
cuenta con un sistema, adems de contar con un
personal idneo. Se hacen inventarios quincenales y de
esa manera se ha podido controlar cualquier error en
ventas, tambin se encarga d abastecer de los insumos
necesarios para llevar a cabo los servicios brindados.

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CAPITULO IV
DISCUSION

El Restaurant Turstico Molino Viejo, es una empresa nueva que en los ltimos
aos ha experimentado un gran crecimiento y tiene gran potencial para crecer
cada da ms; ha pasado por dificultades pero ha sabido salir a adelante y
superar sus deficiencias, es una empresa que tambin tiene muchas fortalezas
que faltan explorar. Es una organizacin que est en constante proceso de
aprendizaje para convertirse en la mejor de su rubro.

4.1. Direccionamiento Estratgico
Por los resultados obtenidos en la investigacin se observ que la empresa
al no contar con una misin, visin y objetivos bien definidos, no tiene muy
claro que lo que quiere alcanzar, las decisiones que se toman son en base
a criterios empricos, intuicin y experiencia del Gerente General y dueo
de La Empresa, razn por la cual no se tiene un panorama claro de a
donde se quiere llegar, por consiguiente el direccionamiento estratgico no
est presente de forma clara y especifica en la Empresa.

4.2. Posicionamiento e Imagen
El posicionamiento y reconocimiento de la empresa en el mercado, est
dado por la buena imagen que proyecta ante sus clientes, competidores,
proveedores y dems stackeholders. Segn los resultados de la encuesta
realizada nos dice que los clientes perciben de buena manera la imagen
que proyecta la empresa. El posicionamiento y reconocimiento son un
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factor determinante para su existencia acompaado de la mejora de la
calidad del producto ventaja que descuida la competencia y la empresa
debe enfocarse.

4.3. Ubicacin Estratgica
Es importante reconocer que una de las principales cualidades es estar
ubicada en un lugar estratgico, accesible y reconocido. Segn la
encuentra realizada esta es una fortaleza de la empresa desde el punto de
vista de los clientes.

4.4. Personal
Es un factor descuidado por la empresa, elemento importante en toda
empresa, en este aspecto se debe tomar medidas que permitan mejorar
esta rea.

4.5. Competencia
La competencia juega un papel importante para la empresa, que an no se
maneja muy bien y se debera tomar muy en cuenta, debido a que es
determinante para mantenerse en el mercado. Segn las encuestas
realizadas a los clientes se determin que algunos visitaron otros
restaurantes y son recordados gratamente por los clientes, esto quiere
decir que estn surgiendo nuevos competidores dado que las barreras de
entrada son bajas, lo que mueve a los nuevos competidores son sus
precios menores, estrategia que se crea para obtener ms clientes. La
ventaja competitiva de la empresa es la calidad en el servicio ofrecido, el
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contar con infraestructura adecuada y la de poseer una ubicacin
estratgica accesible.

4.6. Productividad
La parte productiva es la ms importante, tiene algunas deficiencias, como
por ejemplo la incapacidad de atencin en horas de gran demanda de
usuarios adems de falta de reemplazos inmediatos al personal de cocina y
atencin al usuario, tambin hace falta invertir nuevo personal para
implementar nuevas reas del restaurante. Las instalaciones para el
proceso productivo estn bien distribuidas y son adecuadas para su
realizacin.

4.7. Marketing y Publicidad
Es un factor muy importante para la empresa, pues de ello depende que se
brinden los servicios ofrecidos, se invierte en publicidad dando a conocer
todos los servicios que ofrece el restaurante, en cuanto al precio, segn las
encuestas realizadas en su mayora fue calificado como justo y no es factor
determinante de la compra del servicio pues ellos estn dispuestos a pagar
la retribucin monetaria exigida por un buen servicio ofrecido. En cuanto al
servicio brindado, segn los encuestados, es de calidad y estn satisfechos
con su prestacin.

La relacin con el cliente es manejada con mucho cuidado, buscando
siempre mantenerlos satisfechos, ya que ellos son los principales medios
de difusin de buena referencia.

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La calidad de servicio es de real importancia en las organizaciones, ya que
el cliente es considerado como el elemento clave para el xito en las
empresas y mucho ms en la actualidad, tomando en cuenta que el
Restaurant Turstico Molino Viejo, se desenvuelve en un mercado
altamente competitivo, en donde el poder de negociacin de los clientes es
alto.

4.8. Situacin Financiera
La situacin financiera de la empresa se encuentra en condiciones
aceptables los ratios financieros muestra que la liquidez de la empresa es
considerable para cumplir con sus obligaciones exigibles a corto plazo,
adems no tiene dependencia financiera de terceros, esto se debe a que la
empresa trabaja con capital propio.

4.9. Capacidad Gerencial
Segn las encuestas realizadas a los trabajadores de la empresa, podemos
notar que hay varias debilidades en la capacidad para gerenciar,
probablemente porque el Gerente Dueo no posee los conocimientos
tericos para gerenciar eficientemente a la empresa.

Existe descontento por parte de los trabajadores en cuanto a varios
factores, lo cual se ve reflejado en su falta de compromiso con la
organizacin.

Debemos tener en cuenta que el surgimiento de una empresa no slo
depende de los altos directivo sino que tambin de un trabajo en equipo,
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en donde se acepte el aporte de todos los miembros de la empresa, y de
esta manera lograr que los trabajadores tanto de niveles altos a los ms
bajos, sientan que son parte de los logros alcanzados por su organizacin.

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CAPITULO V
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DEL RESTAURANT
TURSTICO MOLINO VIEJO
5.1. FASE I: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
5.1.1. Evaluacin de variables Externas de Accin Indirecta
5.1.1.1. Fuerzas econmica
Producto Bruto Interno (PBI)
Dentro de los indicadores macroeconmicos el PBI ser uno
de los que se tomar en cuenta, el PBI para el III trimestre
del ao 2011 segn el boletn informativo quincenal del
BCRP fue de 6.6% en promedio.

Figura N5.1 Proyeccin del PBI

Las proyecciones macroeconmicas para el 2012 para el
PBI ser de 6%, sin embargo un mayor deterioro entorno
internacional llevara a que este crecimiento sea menor.
Pero a pesar de una economa mundial dbil o incierta el
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2
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6
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2010 2011 2012 2013 2014
PBI (VAR % REAL)
PBI (VAR % REAL)
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2012 - 2014
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Per est en la capacidad de mantenerse como la economa
de mayor crecimiento en la regin y crecer a tasas
sostenidas en torno del 6%.

Figura N5.2 Proyeccin del Tipo de Cambio

La tasa de cambio para el 2011 fue en promedio S/. 2.696
soles por cada dlar, se pronostica que para el 2012 baje a
2.75 soles por cada dlar en promedio.

Las tasa de inters para el 2011 en promedio fue de 5.27%,
segn el Nota Informativa de BCRP enero 2012.

El crecimiento del pas y las mejores perspectivas de
inversin privado permitirn la expansin de las empresas lo
que se ver reflejado en una mejora para el sector y en
general para la industria nacional.
2.65
2.7
2.75
2.8
2.85
2010 2011 2012 2013 2014
PROYECCIN TIPO DE CAMBIO
PROYECCIN TIPO
DE CAMBIO
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Figura N5.3b Proyecciones Macroeconmicas
segn el Marco Macro Econmico Anual 2012 -
2014

Inflacin
La evolucin de la inflacin para el primer trimestre del 2011
tiene una tendencia creciente reportndose en el I Trimestre
con 2.7%, mientras que para el II trimestre se muestra en
2.9%, finalmente para el III trimestre culmina con 3.7% .
Segn las proyecciones del marco Macroeconmico
Multianual 2012 -2014 se estima que la inflacin en el Per
disminuira en el lapso 2012 -2014 llegando esta hasta 2%
para el 2014.

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Figura N5.4 Proyeccin de la Inflacin en el
Per

Por tanto esta situacin se torna favorable para la empresa
debido a que la inflacin tiende a disminuir en los prximos
meses.

Crecimiento del Pas
El Per ha llegado a los 10 aos de crecimiento econmico
continuos, una situacin impensable hace algunos aos, que
tiene especial relevancia dada la recesin econmica.

En el mbito nacional el Per crecer 6% en los aos 2012 y
2013. La tasa de pobreza se habra situado en 36.73% en el
ao 2008, 38.90% para el 2009 y descendi a 32.60% para
el ao 2010.

El ingreso promedio mensual por hogar ha crecido de
manera importante en los ltimos 5 aos en La Libertad de
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PROYECCIN DE LA INFLACIN EN EL PER
INFLACION
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S/. 1500.50 en el 2005 a S/. 1901.49 en el 2009 lo cual
representa un aumento de 26.72%.

Figura N 5.5 Ingreso Promedio Por Hogar

La tasa de pobreza se habra situado en 32.60% en el 2010,
luego de haber sido de 38.90% en el 2009, lo cual refleja
una reduccin considerable de la tasa.

Figura N5.6 Incidencia de la Pobreza

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Ingreso Promedio por Hogar
Periodo 2004 -2009
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
Encuesta nacional de hogares (ENAHO)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
Encuesta nacional de hogares (ENAHO)
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Por tanto esto viene a ser una oportunidad alta debido a
existe un entorno favorable para las Empresas.

Generacin de Empleo
En los ltimos aos, el Per ha demostrado signos de
estabilidad macroeconmica, mantenindose a tasas de
crecimiento anual que bordean el 6% y niveles inflacionarios
inferiores al 4%. Sin embargo, este contexto econmico
parece haber afectado poco al empleo en el Per,
mostrando algunos resultados moderadamente buenos. La
tasa de desempleo a nivel nacional disminuyo ligeramente
en el ao 2009 del 4.2% a 4.0%, tal como lo demuestran las
estadsticas de empleo del 2008 y 2009. Como es evidente
en el mercado laboral peruano interactan diferentes actores
y sectores, cada cual con caractersticas particulares.
Actualmente La micro y pequea empresa, MYPE, se
constituye como el sector empresarial ms importante en la
generacin de empleos en el Per, representando el 70% de
la Poblacin Econmicamente Activa (PEA).

Esto representa una Oportunidad alta por la gran cantidad
de mano de obra calificada para laborar.

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5.1.1.2. Fuerzas Sociales, culturales, demogrficas y
ambientales

Crecimiento Poblacional
El departamento de la Libertad se ubica en el 3er lugar de
lugares ms poblados segn el censo de poblacin y
vivienda del 2007, con 1617,1 miles de habitantes.

Figura N5.7 Poblacin por Departamentos

Segn el censo ms reciente de Poblacin y Vivienda 2007,
se estim que la poblacin para la poblacin de la provincia
de Snchez Carrin es de 136 221habitantes con una tasa
de crecimiento de 1.7% anual, como se muestra en el
grfico:
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Figura N5.8 Tasa de crecimiento Promedio
Anual Por Departamento

Esta fuerza representa una oportunidad Alta ya que significa
que la poblacin est creciendo y tienen mayor poder
adquisitivo para gastar, adems existe una fuerte demanda
de puestos de trabajo por jvenes preparados.

Estilos de Vida
Existen diferentes estilos de vida que identifican a la
sociedad Peruana, segn el Dr. Rolando Arellano, los estilos
de vida son formas de ser, tener, querer y actuar
compartidos por un grupo significativo de personas, el estilo
de vida determina como se gasta, que tanta importancia se
le asigna al dinero, la orientacin al ahorro o gasto, las
elecciones racionales o emocionales, la tendencia a la
bsqueda informacin; todos estos datos son significativos
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para las empresas porque permiten conocer los motivos de
compra basados en el conocimiento de los estilos de vida.

El Per est conformado por 6 estilos de vida divididos en
dos grandes grupos, en el primero grupo estn los estilos
Proactivos con el 54%, los cuales estn conformado por los
Afortunados, progresistas y las Modernas; en el segundo
grupo estn los estilos Reactivos con el 46% conformados
por los adaptados, las conservadoras y los modestos.

Figura N5.9 Clasificacin de los Estilos de
Vida segn Rolando Arellano

Segn el estudio realizado por el Dr. Arellano, se
diferenciado los estilos de vida por departamentos, a
continuacin se ha elaborado un cuadro, se destaca que los
estilos proactivos son los ms predominantes en el
departamento, dentro de este nivel destaca mucho el estilo
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progresista con el porcentaje ms alto 25%, seguido por las
modernas con un 23%.

Tabla N5.1 Distribucin de los Estilos de Vida
en la Libertad

Esto genera una oportunidad Alta porque hay una
tendencia Pro activista en los estilos de vida de la poblacin,
lo cual es completamente propicia para la empresa.

Actitudes hacia la calidad del Servicio:
La poblacin en trminos generales busca calidad en el
servicio y/o producto que compra, esto quiere decir que tiene
en primer lugar de preferencia la calidad en relacin con un
producto o servicio. Se esto se puede establecer que la
calidad tiene una importancia relevante para la poblacin.
NIVEL ESTILO PORCENTAJE
ESTILOS
PROACTIVOS
54%
Afortunados 6%
Progresistas 25%
Modernas 23%
ESTILOS
REACTIVOS
46%
Adaptados 16%
Conservadoras 19%
Modestos 11%
TOTAL 100%
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Las empresas del sector mencionan que la calidad en el
servicio es el atributo que distingue y las hace ms
competitivas.

Por tanto esta fuerza representa una oportunidad Alta para
la empresa.

5.1.1.3. Fuerzas Polticas, Gubernamentales y legales
La Gobernabilidad del Pas
El ao 2011 estuvo plagado de incertidumbre pues se eligi
nuevo presidente y con ello muchas suspicacias acerca de la
posicin nacionalista que tomara, hoy a unos meses de
haber tomado el cargo se podra decir que existe una
situacin de inestabilidad por los conflictos sociales y
cambios por los cuales atraviesa el Per. Conclusin: esta
es una amenaza para la empresa.

Poltica Fiscal
Se presente que la presin tributaria para el 2012 sea de
16%, es decir se pretende aumentar de manera enrgica la
recaudacin a travs del ataque frontal contra la evasin
tributaria, reduccin del contrabando, segn el marco
econmico multianual actualizado al mes de agosto del
2011.

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Figura N5.10 Proyeccin de la Presin
Tributaria

Por tanto es una amenaza debido a que se tendr que pagar
mayores tributos y por tanto el margen de utilidad ser
menor.

Legislacin Laboral
La legislacin laboral ha dinamizado el mercado laboral
permitiendo a las empresas contratar personal segn sus
reales necesidades, promueve la contratacin de personal
por cuanto ya no significa un costo alto para las
organizaciones.

Por otra parte el incremento del sueldo mnimo vital afecta
directamente a la estructura de costos, haciendo que estos
se incrementen lo cual ocasiona una amenaza.

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14.6
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PROYECCIN PRESION TRIBUTARIA
PROYECCIN
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Poltica de Apoyo Micro y Pequea Empresa:
En el gobierno actual se ha emprendido un poltica de apoyo
en capacitaciones a la microempresa por tanto constituye
una oportunidad Alta.

5.1.1.4. Fuerzas Tecnolgicas
Sistemas de Informacin
Como se sabe, toda Empresa debe estar ahora enlazada a
travs de sistemas de informacin que enlacen todas las
reas de la Empresa, para poder estar interactuadas entre si
y mejorar sus operaciones, a la vez de su flujo de
informacin, esto generara una aumento de su eficiencia en
el manejo administrativo y operativo.

En la actualidad existen muchos sistemas relacionados con
la gestin y la administracin de la informacin pues se ha
como uno de los principales recursos que poseen las
empresas actualmente. Los entes que se encargan de las
tomas de decisiones han comenzado a comprender que la
informacin no es slo un subproducto de la conduccin
empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y
puede ser uno de los tantos factores crticos para la
determinacin del xito o fracaso de stos.
Esto constituye una oportunidad alta pues se tiene
diversidad de soluciones informticas de fcil acceso e
interfaz amigable.
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Servicios de Comunicacin:
La mejora de los servicios de la comunicacin, tanto en el
uso de la telefona mvil, como en el uso de internet,
permitir tener un contacto ms cercano con el cliente.

Los servicios de comunicacin ofrecen al empresario una
gama de posibilidades para mejorar sus operaciones y estar
en contacto con otras personas de su entorno como:
proveedores, clientes, realizar operaciones en lnea
minimizando costos y reduciendo tiempo en gestionarlos,
adems de encontrar nuevas oportunidades de negocios.
Sea cual fuera el giro del negocio, los sistemas de
comunicacin ofrecen grandes ventajas a las
organizaciones.

Esto representa una Oportunidad Alta, ya que haciendo
uso del internet se puede gozar de los beneficios de una
pgina web, redes sociales, etc. y mantener contacto
constante con los clientes.

Innovacin Tecnolgica:
Es preciso denotar que una nueva tecnologa requiere de
una gran inversin en la cual las Micro empresas Peruanas
estn limitadas, por ejemplo implementacin de sistemas,
cdigos de barra, etc. notando esto un atraso que conlleva a
un riesgo en el futuro para enfrentar a la competencia. Esto
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refleja una amenaza, ya que la empresa al no poder contar
con el capital necesario para invertir en tecnologa, se
encuentra en desventaja frente a su competencia, empresas
que disponen de moderna tecnologa y manejan estas
facilidades

5.1.1.5. Fuerzas Ambientales
El marco ambiental que involucra al sector no significa algn
tipo de obligacin que deben cumplir las empresas, sino que
cada una de estas puede en relacin a sus posibilidades
cumplir con normas de preservacin del medio ambiente
regulados por el cdigo del medio ambiente.

Si bien es cierto este sector se encuentra en crecimiento,
estos negocios no representan un peligra para el ambiente y
no se altera en gran medida la tranquilidad y bienestar de las
personas.

Por lo que se concluye que el impacto ambientas causado
por este sector es mnimo.

5.1.2. Evaluacin de variables Internas de Accin Directa
5.1.2.1. Componente Directivo
Planeamiento: En la empresa como en tantas otras
MYPES, no se toma en cuenta la planeacin estratgica
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como herramienta en la proyeccin y determinacin de
estrategias a seguir. Por lo que podemos deducir que se
carece de una visin y misin empresarial que sea
compartida por todos los miembros de la empresa. Sus
objetivos y estrategias son a corto plazo. En conclusin la
empresa no realiza el proceso de planeamiento estratgico
de manera formal ni completa, este se basa en la
experiencia y conocimientos del gerente y en los aportes de
sus asesores y familiares.

La capacidad gerencial es reactiva debido a que responde
frente a las situaciones del entorno y no se anticipa a los
cambios por no realizar adecuadamente el proceso
administrativo de planificacin.

Organizacin: La empresa en estudio tiene una estructura
organizacional simple, no est muy bien definida, de manera
formal es decir no existe un manual de organizacin y
funciones (MOF), sin embargo los empleados saben cules
son sus funciones y responsabilidades. La estructura
organizacional no es muy flexible, no se adapta fcilmente a
los cambios fcilmente, debido a que carece de una
adecuada capacitacin y comunicacin, por lo que an no
tiene la capacidad para responder a cambios externos e
internos.

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Direccin: El estilo utilizado para la toma de decisiones en
la empresa es el Autoritario, pues todas las decisiones se
concentran en el gerente general, las decisiones tomadas
son reactivas y en muchos casos no son en el momento
oportuno, en cuanto al proceso de coordinacin se puede
decir que no existente una adecuada planificacin y por lo
tanto la coordinacin es improvisada en muchos casos, pues
los empleados estn limitados a tomar decisiones sin
consulta previa.

Control: En lo que respecta a control an no se han definido
los objetivos, sin embargo la empresa cuenta con sistemas
de gestin operativos, entre ellos est el sistema de control
de inventarios, control de ventas los cuales funcionan
eficientemente y de manera oportuna, pero el control de
gastos gerenciales y otros gatos, no son reportados en su
mayora de veces, por tanto las informacin sobre el
desempeo no es oportuna, objetiva y clara, porque no se
ha establecido normas y mtodos para medir el desempeo.

En cuanto al control del personal, se cuenta con un tarjetero
para controlar la asistencia del personal, as como sus
tardanzas.

El control financiero es llevado por el contador de la
empresa. Las compras y otros desembolsos son controlados
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por la propietaria, as como las deudas con terceros, todas
estas cuentas son llevadas a travs de registros virtuales y
manuales elaborados por la secretaria.

Tabla N5.2 Resumen Componente Directivo
CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALTO BAJO ALTO BAJO ALTO BAJO
Definicin de visin y misin X X
Estructura orgnica definida
X X
Adaptacin del personal al
cambio
X X
Estilo de liderazgo X X
Controles adecuados X X
Desempeo del personal
directivo
X X

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5.1.2.2. Componente de Mercadeo
Este componente incluye el desarrollo de todas las variables
las cuales son conocidas como las 4p:

Producto y/o Servicio: Restaurant Turstico Molino Viejo
es una empresa Huamachuquina, dedicada exclusivamente
a la prestacin de Servicios de Alimentos dirigida a la
poblacin de la zona y turistas. Entre sus principales
servicios:
Tabla N5.3 Servicios y/o Productos Ofrecidos
por la Empresa
N NOMBRE DEL
SERVICIO/PRODUCTO
01 Consultas
02 Mens Mesa
03 Barra Libre
04 Bautizos
05 Primera Comunin
06 Ceremonia Civil
07 Comidas de Empresa
08 Msica

El servicio ofrecido es ptimo y eso se manifiesta en la
opinin de los clientes, y esto hace que se diferencia de la
competencia por los resultados obtenidos segn los
tratamientos realizados.

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Precio: Los precios para los servicios fueron fijados de
acuerdo a un estudio somero de costos de los servicios
brindados, adems se tom en cuenta el nivel adquisitivo del
pblico al que est dirigido y aunque aparentemente tiene
precios caros, son pagados por sus clientes sin ningn
problema, debido a la calidad de servicio ofrecido.

Promocin: En cuanto a este variable la Empresa cuenta
con asesoramiento externo para el diseo de papelera
(trpticos informativos, volantes, banners brochures,
merchandising, calendarios, tarjetas de presentacin, etc.),
se desarrollan campaas en favor de la comunidad, participa
y realiza eventos adems de acudir programas de televisin
y radio. Se maneja con mucho cuidado la relacin con los
usuarios y en especial con los clientes, buscando siempre
mantenerlos siempre con expectativas positivas ya que ellos
son medio de difusin ms efectiva para atraer potenciales
clientes.

Plaza: la empresa cuenta con un establecimiento donde
realiza sus actividades, una de las principales cualidades o
fortalezas de la empresa que su ubicacin estratgica.

La empresa no maneja una poltica de crditos, salvo con
algunos clientes que son conocidos, es decir, las cuentas
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por cobrar son mnimas, lo que representa un punto a favor
de la empresa.
Tabla N5.4 Resumen Componente Mercadeo

5.1.2.3. Componente Financiero
Balance de Situacin: el anlisis del Balance General del
negocio del 2010 es el primer paso para el anlisis
econmico- financiero, pues como ya es sabido la empresa
inicio sus actividades en noviembre del 2009, es por eso que
se tom como referencia el ao 2010. Aqu se analiz los
ratios de liquidez, gestin y endeudamiento. (Ver anexo N
07).

Estado de Ganancias y Prdidas: El anlisis del Estado de
Ganancias y Prdidas permite diagnosticar y pronosticar la
evolucin de la cifra de ventas global, el margen bruto global
y el clculo de ventas precisas para cubrir gastos y para
comprobar la viabilidad econmica de la empresa. . (Ver
anexo N08)

CAPACIDAD DE MERCADEO
Calidad de servicio X X
Investigacin de mercados X X
Precios adecuados X X
Ubicacin estratgica de la
empresa.
X X
Estrategias de promocin y ventas X X
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Anlisis de Ratios Financieros: Son cocientes que
relacionan diferentes magnitudes, extradas de las partidas
componentes de los estados financieros, proporcionan
informacin sobre la gestin de la empresa adems de
determinar puntos dbiles de la empresa.

Se ha recurrido a este anlisis debido a su transcendencia
como metodologa de anlisis. A continuacin se muestra los
principales indicadores del ao de referencia 2010 adems
de su interpretacin:

Tabla N 5.5 Anlisis de los Ratios Financieros
de la Empresa.
RATIOS FINANCIEROS
AL 31 DE
DICIEMBRE
2010
RATIOS DE LIQUIDEZ
Liquidez corriente 3.23
Prueba Acida 2.49
RATIOS DE GESTION
Rotacin de existencias 4.20
Rotacin de capital de trabajo 1.56
Rotacin del activo total 0.75
Rotacin del patrimonio 0.95
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Apalancamiento financiero o solvencia 0.22
Solvencia patrimonial 0.28
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta 0.48
Margen de utilidad neta 0.20
Rentabilidad del activo 0.15

Fuente: Estados Financieros 2010 Restaurant Turstico Molino Viejo
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Ratios de liquidez:
Mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus
obligaciones a corto plazo. As tenemos:

Liquidez Corriente: Mide la liquidez corriente que tiene la
empresa para afrontar sus obligaciones a corto plazo.

En el periodo 2010 la empresa cuenta con S/. 3.23 por cada
sol de deuda a cubrir, esto nos indica que la empresa puede
cubrir sus obligaciones, sin embargo se corre el riesgo de
tener activos ociosos.

Prueba Acida: Establece con mayor prioridad la cobertura
de las obligaciones de la empresa a corto plazo, es una
medida ms apropiada para medir la liquidez porque
descarta a las existencias.

En el periodo 2010 la empresa cuenta con S/. 2.49 por cada
sol del pasivo corriente a cubrir, esto nos indica que la
empresa puede cumplir sus obligaciones de corto plazo
satisfactoriamente.

Ratios de Gestin:
Indican la efectividad (rotacin) de los activos, que
administra la gerencia de una empresa.
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Rotacin de Existencias: Nos muestra el nmero de veces
en que las existencias son convertidas a una partida de
activo lquido. Mientras exista una mayor rotacin, las
existencias se convertirn ms rpidamente en efectivo.

Durante el periodo 2010 la empresa cuenta con 4.20 veces
que las existencias permanecen en poder de la empresa.

Rotacin de Capital de Trabajo: Esta medida nos indica la
rotacin del capital en su real capacidad.

En el periodo 2010 este indica fue de 1.56 veces que la
empresa dio movimiento al capital de trabajo.

Rotacin del Activo Total: Muestra el nmero de veces
que los activos rotan en el periodo respecto a las ventas.

En el periodo 2010 este indica que de 0.75 veces, esto
indica que los activos rotan aproximadamente una vez al
ao.

Rotacin del Patrimonio: Este ndice muestra la razn de
las ventas con respecto al patrimonio de la empresa.

En el periodo 2010 este indica fue de 0.95 veces que el
patrimonio rota con respecto a las ventas.

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Ratios de Endeudamiento:
Indican el grado de dependencia que tiene la empresa con
sus acreedores, y permite conocer la forma que ha sido
financiada una empresa.

Apalancamiento Financiero: Mide el grado de
independencia o dependencia financiera de una empresa.
Qu porcentaje de los activos totales han sido financiados
por entidades externas. En el periodo 2010 este ndice fue
de 22% es decir que los capitales de terceros han
participado en el 22% de cada sol en la inversin efectuada
por la empresa.

Solvencia Patrimonial: Nos muestra la proporcin de
participacin del capital propio y de terceros en la
formalizacin de los recursos que ha de utilizar la empresa
para el desarrollo de sus operaciones. En el periodo 2010 la
participacin de terceros representa el 28% en proporcin al
capital propio.

Razones de Rentabilidad:
Indica la capacidad de la gerencia para generar utilidades y
controlar los gastos y determinar un utilidad, sobre los
recursos invertidos por los socios o accionistas en una
empresa.

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Margen de utilidad bruta: indican el saldo de la ganancia
disponible para hacer frente a los gastos operativos de la
empresa. En el periodo 2010 el ndice de Utilidad Bruta fue
de 48%.

Margen de Utilidad Neta: Este ndice nos muestra el
margen de utilidad neta que esperara la empresa por una
venta realizada. En el periodo 2010 la el margen de utilidad
Neta fue de 20% con respecto a las ventas del periodo.

Rentabilidad del Activo: este ndice determina la
rentabilidad del activo, mostrando la eficiencia en el uso de
los activos de la empresa. En el periodo 2010 el ndice fue
de 15% de eficiencia de los activos totales.

Tabla N5.6 Resumen Capacidad Financiera

CAPACIDAD DIRECTIVA
Volumen de ventas X X
Liquidez de la Empresa X X
Efectividad de gestin X X
Apalancamiento Financiero X X
Nivel de Rentabilidad X X

5.1.2.4. Componente de produccin
La parte productiva es la ms importante, tiene algunas
deficiencias, como por ejemplo la incapacidad de atencin
Fuente: Estados Financieros 2010 Restaurant Turstico Molino Viejo
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en horas de gran demanda de clientes adems de falta de
reemplazos inmediatos al personal de cocina y personal de
atencin, no se han hecho inversiones en equipo desde el
inicio de su funcionamiento, tambin hace falta invertir nuevo
personal para implementar nuevas reas. Las instalaciones
para el proceso productivo estn bien distribuidas y son
adecuadas para su realizacin.
Tabla N5.7 Resumen Capacidad productiva

CAPACIDAD PRODUCTIVA
Infraestructura adecuada X X
Adquisicin de nuevos equipos X X
Capacidad instalada X X
Tiempo de espera entre atenciones X X
Control en los procesos productivos X X

5.1.2.5. Componente Talento Humano
En cuanto al rea de personal, se empezara afirmando que
no est departamento, todas las decisiones en esta rea son
tomadas por el dueo de la empresa, existe un proceso para
la seleccin del personal, el personal operativo si cuenta con
un sistema de incentivos por metas, sin embargo las
remuneraciones que recibe el personal est por debajo al
mercado es por eso que existe mucho descontento en
cuanto a salarios. En cuanto a capacitaciones generalmente
solo son dadas al personal de nivel gerencial.

Fuente: Restaurant Turstico Molino Viejo
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Tabla N5.8 Cuadro de Puestos en La Empresa
PUESTO CANTIDAD
TIPO DE
REMUNERACION
GERENTE GENERAL 1 FIJO
COCINERO 1 FIJO
CONTADOR 1 FIJO
JEFE DE LOGISTICA 1 FIJO
SECRETARIA 1 FIJO
MOZO 2 FIJO + INCENTIVOS
AYUDANTE DE COCINA 1 FIJO + INCENTIVOS
TOTAL TRABAJADORES 8

En cuanto al ambiente y condiciones fsicas del trabajo son
excelentes, pues el restaurante cuenta con instalaciones
adecuadas, espaciosas y agradables para desempear el
trabajo, el personal conoce muy bien su trabajo y lo
desempean muy eficientemente, sin embargo cuando hay
excesivo trabajo no se llega a cubrir satisfactoriamente a la
demanda de clientes, teniendo en algunos casos que
compartir funciones con personal que est destinado a otro
cargo. La comunicacin y coordinacin para realizar el
trabajo es bastante deficiente pues no se realizan reuniones
de trabajo tampoco existe una comunicacin fluida entre la
gerencia y el personal.

Algunas labores son compartidas cuando hay excesivo
trabajo, algunos trabajadores realizan labores adicionales al
que se le est contratando. No se paga por horas extras y el
sistema de remuneraciones es fijo para administrativos y se
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trabaj con incentivos para el personal operativo, pero solo
en meses donde hay menos afluencia de clientes.

En lo que respecta a Sistemas de comunicacin, la empresa
cuenta con tecnologa de informacin tales como telfonos
fijos, celulares, computadoras e internet, los cuales son
utilizados para la coordinacin con el personal y loa clientes.

Tabla N5.9 Resumen capacidad Talento Humano

CAPACIDAD TALENTO HUMANO
No cuenta con un departamento de
Recursos Humanos
X X
Capacitacin del personal administrativo X X
Personal Profesional con experiencia X
Relacin Trabajador - Empresa X X
Condiciones Fsicas de Trabajo X X
Ausentismo del personal X X
Compromiso del personal X X

5.1.2.6. Componente Tecnolgico
En este aspecto la empresa cuenta con dos sistemas de
informacin, uno para el registro de ventas y caja, adems el
de almacn, este sistema est conectado al rea de logstica
el cual se encarga del manejo de las existencia, este sistema
tiene muchas limitaciones es por eso que se manejan
registros en Excel para la emisin de informes para la toma
de decisiones de la gerencia, los cuales muchas veces no
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son oportunos; por otra parte tiene pgina web, maneja
correos corporativos, y para la comunicacin y coordinacin
interna se cuenta con una lnea corporativa de telfonos
mviles.

En cuanto a equipo de cocina, en todo el ao 2010 no se ha
hecho inversin, sin embargo los equipos que tienen se
encuentran en buenas condiciones y estn totalmente
operativos, adems se encuentran en instalaciones
adecuadas para su mantenimiento. (Sala de Cocina).

En cuanto a sistemas de seguridad, la empresa no cuenta
cmaras, ni alarmas, por esa parte la empresa est muy
expuesta a riesgos.

Tabla N5.10 Resumen Capacidad Tecnolgica

CAPACIDAD TECNOLOGICA
Oportunidad y calidad de la informacin X X
Obsolescencia de equipos mdicos X X
Sistemas de seguridad X X

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5.1.3. Evaluacin de Variables Externas de Accin Directa
5.1.3.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Rivalidad entre las compaas que compiten en la
industria:
El tipo caracterstico de los competidores de la localidad est
constituido por emprendedores que tienen conocimiento de
cocina que han aperturado su propio negocio, a diferencia
de la empresa en estudio donde el dueo no estudio cocina.
Los restaurants en Huamachuco a 40 en toda la ciudad, sin
embargo los competidores ms recocidos y directos se
detallan en el siguiente cuadro:

Tabla N5.11 Principales Competidores de la Empres a
N ESTABLECIMIENTO CONTACTO
1
La Casona
Cabellos Altamirano,
Rafael
2
El Caribe
Villena Suarez, Carlos
Elias
3
El To
Pealoza Puente
ArnaoMaria del Pilar
4
Fonda Criolla
Guzman Avalos, Sheila
Lis
5
Piscis
Armas Abril, Carlos
Fernando

La rivalidad es intensiva entre los competidores debido a que
la demanda del servicio aumento y la tendencia es creciente.

Aprecindose que el principal problema radica en las
maniobras ofensivas utilizadas por los rivales, principalmente
en los precios de los servicios.
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Existe diferenciacin en el servicio brindado, es decir los
compradores del servicio pueden escoger la empresa que
mejor servicio ofrezca, entre otras opciones como ubicacin
estratgica, calidad de servicio, profesionales con
renombrada experiencia e infraestructura adecuada, siendo
estas cualidades de la empresa y motivos de eleccin por
los clientes.

Nuevos Integrantes al Mercado:
Debido a las buenas perspectivas en el sector y la
consistencia que presenta la economa adems de existir
una mayor atencin ante la comida peruana por la corriente
que han generado algunos actores y eventos relacionados
con la gastronoma parte de la personas, los restaurantes
tienen una mayor demanda, que genera el inters por el
ingreso de nuevas empresas al rubro. Las barreras en la
entrada no son difciles, pues solo es necesario tener un
capital para empezar, sin embargo lo difcil es conseguir
buenos cocineros en Huamachuco, debido a que es una
carrera que no tiene mucha oferta en las universidades
locales es por eso que se debe traer profesionales de
Trujillo, Cajamarca, Chiclayo o Piura encareciendo as la
mano de obra directa. Actualmente existe una tendencia de
nuevos competidores dentro del mercado actual y
representa una amenaza para la empresa.

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Empresas que Ofrecen Productos Sustitutos:
En cuanto a servicios sustitutos para las empresas del rubro,
no sustitutos reconocibles, pues tratando de un servicio de
alimentos es difcil hablar sustitutos. Podemos afirmar
entonces que esta fuerza competitiva es de baja intensidad y
representa una amenaza mnima.

Poder de Negociacin de los Proveedores:
El poder de negociacin de los proveedores de insumos y
productos es baja debido a que existen muchos en el rubro.

El poder de negociacin de los proveedores para el negocio
es muy influyente ya que depende de los plazos de entrega
de los proveedores, la ventaja es que son proveedores
serios, que dan excelentes precios y entregan
oportunamente los productos, la manera de pago es en
efectivo en la mayora.

Se puede afirmar entonces que los proveedores no
representan una amenaza para el ingreso de nuevos
competidores.

Poder de Negociacin con los Compradores:
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del
mercado, es probable que estos puedan ejercer un gran
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poder de negociacin sobre la industria. Pues, los clientes
tienen diversos restaurantes donde pueden elegir.

Si bien es cierto en este sector existe fidelizacin por parte
de los clientes sin embargo sta depende mucho de cmo
se prest el servicio, el trato, la solucin adecuada puede
hacer la diferencia para la fidelizacin, el precio no es el
factor determinante sino la calidad de servicio que se
ofrezca.

5.1.3.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades:
1. Estabilidad Macroeconmica del Pas, segn los
indicadores macroeconmicos nuestro pas, a pesar de
un deterioro internacional, est en capacidad de
mantenerse como la economa de mayor crecimiento de
la regin, lo cual se refleja en mayores ingresos para la
poblacin.

2. Crecimiento de la Demanda por el rubro
gastronmico, este sector ha aumentado en los ltimos
aos, debido a que existe mayor difusin de la comida
peruana a nivel local e internacional.

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3. Cambios en el comportamiento del consumidor,
existe una tendencia Pro Activista en los estilos de vida
de la poblacin, lo cual es totalmente propicio para la
empresa.

4. Servicios de comunicacin cada vez ms eficientes,
ofrecen una gama de posibilidades para mejorar las
operaciones de la empresa, as como estar en contacto
con los stakeholders (proveedores, clientes), operaciones
en lnea, adems del acceso a redes sociales y pginas
web y de esta manera se mantienen constante el
contacto con los clientes.

5. Alta Credibilidad Financiera, a pesar de ser una
empresa nueva, cuenta con credibilidad y respaldo de las
entidades financieras locales.

6. Carencia de Servicios Sustitutos, Por tratarse de
servicios de alimentacin, no se reconocen sustitutos
latentes, por los cuales pudieran ser cambiados los
servicios que ofrecen los restaurantes.

7. Actitudes hacia la calidad de servicio, la calidad en el
servicio es el atributo que distingue y hace ms
competitivas a las empresas del rubro.

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AMENAZAS
1. Poltica Fiscal, por las altas tasas impositivas por parte
de la SUNAT y la municipalidad que merman la
rentabilidad de la empresa.

2. Legislacin Laboral, el incremento del sueldo mnimo
vital afecta directamente a la estructura de costos.

3. Aparicin de Nuevos Competidores, Debido al
crecimiento del sector, el cual incentiva al ingreso de
nuevos competidores.

4. Inestabilidad Poltica, Nuestro pas se encuentra
atravesando muchos conflictos sociales que de alguna
manera el desempeo de las actividades de la empresa.

5. Lejana de los Proveedores, hay algunos proveedores
se encuentran ubicados en la ciudad de Trujillo, lo cual
implica costos de transporte elevados, que encaren en
menor proporcin el costo del servicio.

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5.1.3.3. Matriz de Evaluacin de factores externos (Matriz EFE)
Tabla N5.12 Matriz de Factores Externos (EFE)
VARIABLES PESO CALIFICACION PONDERACION

OPORTUNIDADES
1 Estabilidad Macroeconmica del Pas 0.11 4 0.44
2
Crecimiento de la Demanda por el rubro
gastronmico 0.12 3 0.36
3 Cambios en el comportamiento del consumidor 0.1 3 0.3
4
Servicios de comunicacin cada vez ms
eficientes 0.07 4 0.28
5 Alta credibilidad financiera 0.06 3 0.18
6 Carencia de servicios sustitutos 0.06 4 0.24
7 Actitudes hacia la calidad de servicio 0.08 3 0.24
0.6
AMENAZAS
1 Polticas fiscales 0.05 2 0.1
2 Legislacin laboral 0.05 2 0.1
3 Aparicin de nuevos competidores 0.1 1 0.1
4 Inestabilidad poltica 0.04 3 0.12
5 Lejana de proveedores 0.08 3 0.24
6 Competencia desleal 0.08 2 0.16
0.4
TOTAL 1 2.86

El total ponderado es 2.86, esto nos indica que el
Restaurant Turstico Molino Viejo, est aprovechando sus
oportunidades y hace frente a sus amenazas de una
manera adecuada, est preparada para enfrentarlas.

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5.1.3.4. Perfil de Fortalezas y Debilidades

FORTALEZAS

1. Ubicacin estratgica de la empresa
2. Infraestructura adecuada
3. Personal profesional capacitado y con experiencia
4. Clientes fidelizados
5. Calidad en el servicio ofrecido
6. Niveles bajos en obsolescencia en equipos de cocina.
7. Adecuados controles en el proceso productivo
8. Inexistencia de dependencia financiera de terceros
9. Logo de la empresa fcil de recordar e identificar.

DEBILIDADES

1. Carece de misin y visin
2. Falta de una estructura orgnica definida
3. No se realiza investigacin de mercado
4. Capacidad instalada ociosa
5. Excesivo tiempo de espera entre atenciones al cliente
6. No cuenta con sistemas de seguridad
7. Empleados no comprometidos con la empresa
8. Propietario Gerente no cuenta con conocimientos
tericos para gerenciar.
9. Falta de direccin estratgica

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5.1.3.5. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (Matriz EFI)
Tabla N5.13 Matriz de Factores Internos (EFI)
VARIABLES PESO CALIFICACION PONDERACION

FORTALEZAS
1 Ubicacin estratgica de la empresa 0.09 4 0.36
2 infraestructura adecuada 0.08 4 0.32
3 Personal profesional capacitado y con experiencia 0.1 4 0.4
4 Clientes fidelizados 0.07 4 0.28
5 Calidad en el servicio ofrecido 0.04 4 0.16
6 Niveles bajos de obsolescencia en equipos cocina 0.06 3 0.18
7 Adecuados controles en el proceso productivo 0.03 3 0.09
8 No hay dependencia financiera de terceros 0.06 4 0.24
9 Logo de la empresa es fcil de recordar e identificar 0.03 4 0.12
0.56
DEBILIDADES
1 Carece de misin y visin 0.06 1 0.06
2 Falta de una estructura organiza definida 0.06 2 0.12
3 No se realiza investigacin de mercados 0.03 2 0.06
4 Falta direccin estratgica 0.07 1 0.07
5 Existe capacidad instalada ociosa 0.04 2 0.08
6 Excesivo tiempo de espera entre atenciones 0.05 1 0.05
7 No cuenta con sistemas de seguridad 0.03 2 0.06
8 Empleados no comprometidos con la empresa 0.08 2 0.16
9
Propietario- gerente no cuenta con conocimientos
tericos para gerenciar. 0.02 2 0.04
0.44
TOTAL 1 2.85

La MATRIZ EFI del Restaurant Turstico Molino Viejo
cuenta con 18 factores determinantes de xito, 9 fortalezas
y 9 debilidades, el total ponderado es 2.85, esto indica que
la empresa, tiene una posicin interna fuerte.

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5.1.3.6. Matriz de Perfil Competitivo (Anlisis de Competitividad)

El Restaurant Turstico Molino Viejo, tiene como principales
competidores a: La Casona y El To, con los cuales se
realiza la siguiente comparacin:

Tabla N5.14 Cuadro Comparativo Principales Compe tidores

A continuacin se presenta la Matriz de Perfil Competitivo
del Restaurant Turstico Molino Viejo y sus principales
competidores, para lo cual se realiza un ponderado
FACTORES CLAVE DE XITO Molino Viejo El To La Casona
Participacin de Mercado
alto grado a de
aceptacin
alto grado de
aceptacin
alto grado de
aceptacin
Ubicacin Estratgica
Excelente ubicacin, fcil
accesibilidad e
identificacin
Buena ubicacin, pero
carece de
estacionamiento
Ubicacin estratgica,
interseccin de las
principales avenidas.
Competitividad de Precios
Precios accesibles para
Sector A B
Precios accesibles
para Sector B C
Precios accesibles para
Sector B C
Variedad de Servicios
/Productos
Ofrece variedad de
servicios, pero falta
implementar servicios
nuevos
Servicios Limitados
Ofrece Variedad de
Servicios
Lealtad del Cliente
clientes fidelizados, existe
un ndice muy bajo de
clientes insatisfechos
Clientes fidelizados Clientes fidelizados
Calidad en el servicio buena buena buena
Infraestructura adecuada
El local cuenta con
ambientes adecuados
Mala distribucin en
sus ambientes, no
adecuados
El local cuenta con
espacio adecuados
Personal Capacitado y
entrenado
excelentes profesionales excelente profesional excelente profesional
Inversin en Publicidad
Nivel considerable de
publicad
Nivel mnimo de
publicad
Nivel medio de
publicad
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respectivo as como la asignacin de valores que van de
1(para el ms bajo) a 4(para el ms alto)

L

La Matriz cuenta con 9 factores clave de xito siendo un
nmero adecuado, la empresa en estudio lidera entre sus
principales competidores con 3.28 puntaje ponderado. As
mismo podemos notar que la empresa La Casona es uno
de sus competidores ms fuertes con un 3.24 de puntaje
ponderado y El To con un puntaje ponderado 2.98.
Tabla N5.15 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
FUERZAS DE
MICHAEL PORTER
PESO
MOLINO VIEJO ELT TIO LA CASONA
FACTORES CLAVE DE
XITO
CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE
1
participacin de
mercado
0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
2
Ubicacin
Estratgica
0.13 4 0.52 2 0.26 4 0.52
3
Competitividad
de Precios
0.13 2 0.26 4 0.52 4 0.52
4
Variedad de
Servicios
/Productos
0.14 3 0.42 3 0.42 4 0.56
5
Lealtad del
Cliente
0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
6
Calidad en el
servicio
0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
7
Infraestructura
adecuada
0.10 4 0.4 1 0.1 2 0.2
8
Personal
Capacitado y
entrenado
0.17 4 0.68 4 0.68 3 0.51
9
Inversin en
Publicidad
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
TOTAL 1

3.28

2.98

3.24
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Por ltimo cabe resaltar que la diferencia de ponderados
entre el Restaurant Turstico Molino Viejo y La Casona
es mnima, por lo tanto el Restaurant Turstico Molino
Viejo no debe descuidarse de este aspecto. Ya que no se
descarta la posibilidad de que el restaurante La Casona se
convierta en un competidor Lder.

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5.1.3.7. Anlisis de Vulnerabilidad

Tabla N5 .16 Anlisis de Vulnerabilidad
N PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA
IMPAC
TO (0-
10)
PROBABILIDA
D (0 -1 )
PUNTAJE
PONDERADO
REACCION
(1 -10)
GRADO
DE
VULNE
RABILI
DAD
1
Ingresos de
Nuevos
Competidores
Probabilidad
Latente del ingreso
de nuevas
empresas en el
rubro
Disminuye el mercado
potencial y
participacin del
mercado
7 0.7 4.9 4 III
2
Precios
Competitivos
La competencia
ofrezca precios mas
bajos
Margen de
Rentabilidad reducido
6 0.4 2.4 6 IV
3
Calidad de
servicio
Probabilidad de que
el servicio sea
mejorado por la
competencia
disminucin del
ingreso por ventas
9 0.5 4.5 3 III
4
Capacidad
Financiera
Mal manejo de los
recursos financieros
Perdida de liquidez
financiera, y
disminucin en la
capacidad de reaccin
en eventuales
problemas,
dificultad para la
inversin en
infraestructura y
equipos
5 0.3 1.5 6 IV
5
Trabajo en
equipo e
integrado
Descoordinacin y
desunin en el
equipo de trabajo
clientes insatisfechos 5 0.7 3.5 7 IV
6
Posicin
Competitiva
Diferenciacin
positiva de los
servicios de la
competencia
disminucin de los
clientes por la
competencia
7 0.4 2.8 8 IV
7
Personal
Capacitado
Probabilidad de
tener profesionales
desactualizados y
con poco nivel de
respuesta
Migracin de Clientes
a la competencia
4 0.4 1.6 9 IV
8
imagen
institucional
La prdida de
imagen, desmotiva
el inters por parte
de los clientes en
querer utilizar los
servicios que
ofrece la empresa
Desconfianza hacia la
empresa, por lo tanto
los clientes no
optaran por los
servicios que ofrece
6 0.7 4.2 6 IV
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Nota: Los valores designados para: impacto, probabilidad de
ocurrencia y capacidad de reaccin son como sigue:

Impacto : realizado en escala de 0 al 10 en la que 0 denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10,
consecuencias desastrosas

Probabilidad de ocurrencia:
Rara: P< 1%
Poco probable: 1%P<10%
Posible: 10%P<30%
Probable: 30%P<70%
Casi con certeza: P70%

Reaccin: Aqu se califica entre 0 y 10, siendo 0 ninguna
capacidad de reaccin y 10 una capacidad total de reaccin

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Figura N5.11 Anlisis de Vulnerabilidad

En el grafico se puede observar que el Restaurant Turstico
Molino Viejo, se encuentra ubicada en el cuadrante III
(Preparada) ante ciertas amenazas que se presentan en el
entorno de la empresa.

5.1.3.8. Anlisis de Escenarios
Identificacin de Fuerzas Clave:
A. Tendencias y condiciones econmicas
B. Estabilidad Poltica
C. Crecimiento del sector gastronmico
D. Competencia

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Identificacin de los posibles Futuros de cada Factor:

A. (I) Favorable
(II) Desfavorable

B. (I) Fuerte
(II) Dbil

C. (I) Rpido
(II) Moderado

D. (I) Alta
(II) Moderada

ESCENARIO I (OPTIMISTA)
Este escenario parte del supuesto que las tendencias y
condiciones econmicas son favorables, pues nuestra
economa se encuentra fortalecida, as como tambin existe
una estabilidad poltica fuerte debido a las buenas medidas
empleadas por el gobierno.

De la misma forma se ve al Restaurant Turstico Molino
Viejo atendiendo a nuevos mercados e implementando
nuevos servicios con la infraestructura y equipo adecuado
debido al rpido crecimiento del sector. El ingreso de nuevos
competidores es moderado debido a las barreras de entrada.
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ESCENARIO II (MODERADO)
Las tendencias y condiciones econmicas son moderadas,
la economa del pas crece de manera lenta, la estabilidad
poltica es moderadamente dbil, pues existe incertidumbre
en la poblacin por los conflictos sociales, de la misma forma
se ve al Restaurant Turstico Molino Viejo atendiendo a
nuevos mercados en proporcin pequea y lenta, utilizando
sus fortalezas como su capacidad financiera y la calidad de
sus servicios para mantenerse en el mercado pues existen
competidores emergentes intentando ingresar al mercado.

ESCENARIO III (PESIMISTA)
Las tendencias y condiciones econmicas son totalmente
desfavorables para el pas, pues economa no crece,
adems existe inestabilidad poltica ha creado un clima de
incertidumbre social que se ve reflejado en los conflictos
sociales, lo cual no permite que el sector gastronmico
crezca, por lo mismo la empresa deber tener un manejo
cauteloso de sus recursos en busca de la minimizacin de
costos, para poder enfrentar la situacin de crisis y
coyuntura del sector.

5.1.3.9. Anlisis de la Cadena de Valor y Red de Valor
Para que las organizaciones logren una ventaja competitiva
ofreciendo valor a sus consumidores, tienen que comprender
como se crea o se pierde este valor. Los conceptos de
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cadena de valor y de Red de Valor nos ayudaran a
comprender como se crea o se pierde valor en las
actividades que realiza la organizacin en estudio.

La Cadena de Valor:
La Cadena de valor describe actividades dentro y fuera de
una organizacin, sin embargo por tratarse de una empresa
de servicios, es necesario sealar 4 caractersticas
fundamentales de los servicios que se tomaron en cuenta
para realizar la Cadena de Valor del Restaurant Turstico
Molino Viejo.
Figura N5.12 Caractersticas de los Servicios

1. Intangibilidad.- Antes de comprarlo, el servicio no puede
someterse al juicio de ninguno de nuestros sentidos. No
podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos,
almacenarlos no ver cmo nos quedan.
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2. Inseparabilidad.- No podemos escindir al servicio de su
prestador. El proveedor, cualquiera sea su forma, es parte
del servicio que brinda.

3. Variabilidad.- La calidad del servicio depende en todo
momento de sus ejecutores, as como de las condiciones
del contexto en el cual se opera.

4. Caducidad.- Los servicios no se almacenan ni se guardan
para despus, se extinguen con su prestacin

A continuacin se ha elaborado la cadena de Valor, teniendo
en cuenta los aspectos tericos enunciados anteriormente:
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Figura N5.13 Cadena de Valor del Restaurant Tur stico Molino Viejo

Contabilidad, Gestin de la informacin y Comunicacin INFRAESTR
UCTURA
GESTION DE
RR. HH.
DESARROLLO
TECNOLOGIC
O
ABASTECI
MIENTO
OPERACIONES SERVICIO
POS VENTA
MARKETING Y
VENTAS
Personal
de
Contacto
Soporte
Fsico y
Habilidades
Prestacin
. Recepcin de
clientes.

.equipo
. Insumos y
experiencia.
.Servicios (mens
de mesa,
bautizos,
almuerzo para
empresas, etc.
.Precio Adecuado
.Calidad en el servicio
brindado
. Desarrollo en
campaas en favor de
la comunidad.
. Acude y participa a
programas de
televisin y radio.
.Pagina web, Redes
sociales
.Presentacion
.

Polticas de
fidelizacin
Bonos
Atencin
Personalizad
a
Encuesta de
Satisfaccin
Capacitacin del
personal
Materiales de
Publicidad
Servicios de
comunicacin
Insumos y
materiales
Bsqueda y seleccin de personal
Sistema Compras y
Ventas, gestin de
stock
Equipos de cocina
MARGEN
20%
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Actividades Primarias:
Marketing y Ventas:
Como hemos visto, las caractersticas propias de los servicios
no permiten su almacenamiento ni forma fsica, esto significa
que la prestacin recin tiene lugar una vez contratados por el
cliente. De esta manera, si no se logran ventajas competitivas
en esta primera actividad es posible que la prestacin del
servicio nunca se concrete.

Estas actividades son:
Diseo de publicidad escrita (trpticos informativos,
volantes)
Desarrollo y participacin en campaas en favor de la
comunidad.
Participacin en programas de televisin y radio.
Pgina Web y redes sociales.
Ofrece promociones y sorteos a sus clientes.

Operaciones:
Personal de Contacto: El personal que interviene
directamente en la prestacin con el cliente es, por excelencia,
uno de los elementos ms importantes a considerar en pos de
cuidar la calidad del servicio que se brinda.
Recepcin de clientes.

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Soporte Fsico y Habilidades: Entendemos por soporte fsico
a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida
toman parte en la prestacin, todos estos elementos definen la
calidad del satisfactor y operan en favor o en contra de la
experiencia que se ofrece al cliente.

Por otra parte las habilidades, competencias e idoneidad
alcanzadas por el equipo mdico en todo lo inherente a la
prestacin, se convierten en variables imprescindibles para la
generacin de ventajas competitivas.

Instalaciones adecuadas para prestar
Equipos e infraestrutura en excelentes condiciones.
Insumos de calidad para prestar el servicio.
Habilidad y experiencia del profesional de cocina.

Prestacin: se refiere al concepto mismo del servicio, a la
solucin que ofrece, a lo que se resuelve. En tal sentido, la
concepcin de la prestacin debe ajustarse todas las veces
que resulte pertinente, mantenindola siempre atenta a la
evolucin de los cambiantes deseos y necesidades del pblico
que se atienda.
Recepcin
Trato personalizado
Mens de mesa
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Bautizos
Almuerzo para empresas
Otros

Servicios Pos Venta:
Se brinda una atencin personalizada, destacando la
amabilidad y el buen trato.
Polticas de fidelizacin
Bonos
Atencin Personalizada
Encuesta de Satisfaccin

Actividades de Apoyo:
Infraestructura: Esta actividad comprende la direccin de la
empresa, el manejo de efectivo, la contabilidad as como la
bsqueda de fuentes de financiamiento.

La evaluacin de los resultados de las ventas es realizada por
la asistente administrativa y el control financiero para presentar
a SUNAT es llevado por el contador de la empresa, mas no
para la empresa en trminos generales.

Gestin de Recursos Humanos: No se cuenta con un
departamento de recursos humanos establecido, sin embargo
se sigue un proceso para la seleccin del personal.
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Desarrollo Tecnolgico: Respecto a los sistemas de
informacin la empresa realiza la transmisin de informacin
va telefnica y por internet, se cuenta con computadoras para
el desarrollo de informes contables y movimientos
comerciales.

Abastecimiento: las compras de los insumos y materiales, as
como los productos adquiridos de proveedores de Trujillo, por
el gerente general en coordinacin con el rea de logstica,
efectundose pagos al contado y al crdito segn como se
haya pactado.

La Red de Valor:
Cadena de valor de los proveedores
Insumos para preparacin de platos internacionales.
Licores de marca.
Materiales y Equipos de cocina.
Otros productos.

Cadena de valor del canal
Est dirigido a consumidores finales.

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Cadena de valor de los clientes
Familias y/o personas que valoran la buena comida, Provincia
de Snchez Carrin, Per

Figura N5.14 Red de Valor del Restaurant Turstic o Molino Viejo

Cadena de Valor
Restaurant Turstico
Molino Viejo

Familias y/o
Personas que
valoran la buena
comida

Otros productos
Materiales y
Equipos de Cocina

Licores de marca
Insumos para
preparacin de
platos especiales
PROVEEDORES PROVEEDORES PROVEEDORES PROVEEDORES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
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5.2. FASE II: FASE CREATIVA O FILOSOFICA
5.2.1. Visin
Metodologa para Redactar la Visin
Qu y cmo queremos ser? Queremos ser una empresa
lder en la Provincia de Snchez Carrin en brindar una
variedad de Servicios de Comida, destacando en rentabilidad,
Calidad de Servicio y promoviendo as un trato digno a los
clientes.
Qu deseamos lograr? Identificacin y lealtad por parte de
nuestros clientes, reconocimiento por los trabajadores,
competidores, clientes y pblico en general debido a la
contribucin y mejoramiento del nivel de vida consumiendo
comidas saludables.
Cmo queremos que nos describan? Como una empresa
Lder en el rubro de comidas con prestigio y credibilidad en la
Provincia de Snchez Carrin, por contar con profesionales
competitivos y experimentados.
Cules son nuestros valores prioritarios? Calidad en el
servicio, confiabilidad, idoneidad en el servicio prestado,
responsabilidad, solidez, respeto, honradez y servicio Pos
venta.
Qu valor queremos que nos distinga? Calidad en el servicio
y Confiabilidad.
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Visin:
Ser el mejor restaurante de comida tpica poblana e
internacional, capaz de desarrollar en cada uno de nuestros
colaboradores; su capacidad creativa a favor del cliente.
Tener un nivel de vida mejor para todos los colaboradores en
beneficio de la organizacin. Lograr una empresa altamente
productiva, innovadora, competitiva y dedicada para la
satisfaccin plena de nuestros clientes.

5.2.2. Misin
Metodologa para Redactar la Misin:
Tipo de Negocio: Somos una empresa dedicada la
prestacin de Servicios de Comida.
Tipo de Clientes: Familias y/o Personas que valoran el buen
gusto por la comida.
Servicios: Venta de servicios de comida en diferentes
eventos que se contraten y venta de alimentacin al pblico
en general.
Capacidades de la Empresa: Profesionales Capacitados y
con experiencia, infraestructura adecuada, calidad en el
servicio
Satisfaccin del Cliente: Cumplir con las expectativas de los
clientes, brindarle seguridad y una buena atencin y
alimentacin de primera.

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Misin:
Somos el restaurante con mayor tradicin en
gastronoma poblana, con proyeccin nacional e
internacional., rebasamos las expectativas de
nuestros clientes sirvindoles platillos con
higiene y esmero.

5.2.3. Objetivos Corporativos
Los objetivos corporativos para la empresa son de:

Rentabilidad:
Incrementar las ventas en un 10% con respecto al ao 2010,
en un periodo de 5 aos.
Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con
respecto al ao 2010.
Competitividad:
Incrementar la participacin de mercado a un 20% en el
transcurso de 5 aos.
Diversificar el negocio a travs de incursin en nuevos
mercados mediante la oferta de nuevos servicios en un plazo
de 5 aos.
Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Snchez
Carrin.
Incremento del Nivel productivo:
Incrementar el nivel de produccin en un 10% anual, con
respecto al ao 2010
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Reduccin de Costos:
Reducir los costos en un 10%, a travs de la eficiencia en el
servicio y optimizando el uso de los recursos.
Desarrollo del Personal:
Mejorar el rendimiento y motivacin del personal, para el
primer ao, mediante la implementacin de programas de
capacitacin e incentivos econmicos.

Desarrollo Gerencial:
Mejorar la gestin administrativa en el plazo 6 meses,
mediante el establecimiento de reglas y polticas formales, as
como el establecimiento de una planificacin estratgica para
la empresa.
Satisfaccin del Cliente:
Ofrecer un excelente servicio al cliente, reflejada en una
atencin eficaz y personalizada.

5.2.4. Valores
Respeto: El cliente por encima de todo.
Responsabilidad: Compromiso de cumplir nuestras obligaciones,
dando siempre lo mejor de cada uno y a la vez tomando decisiones
justas y a tiempo.
Trabajo en equipo: Uniendo esfuerzos para el logro de nuestros
objetivos, en un ambiente de confianza, comunicacin permanente y
respeto; compartiendo conocimiento, experiencia e informacin.
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Mejoramiento Continuo: aprendemos y mejoramos continuamente,
reconociendo nuestras fortalezas y debilidades.
Lealtad de los Clientes: este valor se fundamenta en que nuestros
clientes se sientan comprometidos con la empresa, por el servicio
que reciben.
Excelencia: es un valor que se ve reflejado en una bsqueda
constante de obtener los mejores resultados, el personal idneo, de
ser eficientes en los recursos, todo esto con el fin de brindar un
servicio de calidad.
Trato cordial a los Clientes:es un valor que inculca y se cultiva
constantemente, un trato excelente al cliente y en este caso tratar
con cario e inspirar confianza al paciente (mascota) las cuales
representan la razn de ser la empresa.

Tabla N5.17 Matriz Axiolgica

VALORES SOCIEDAD ACCIONISTAS CLIENTES TRABAJORES
1. Respeto X X X
2. Responsabilidad X X
3. Trabajo en equipo X
4. Mejoramiento
continuo
X X X
5. Lealtad de Clientes X
6. Excelencia X X
7. Trato cordial a los
Clientes
X
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5.3. FASE III: FORMULACION ESTRATEGICA
5.3.1. Anlisis FODA

a) Factores Clave en los Anlisis Externo e Interno

Tabla N5.18 Factores Claves de La Empresa

OPORTUNIDADES FORTALEZAS
1. Estabilidad macroeconmica del
pas.
2. Crecimiento de la demanda del
rubro gastronmico.
3. Cambios en el comportamiento
del consumidor.
4. Servicios de comunicacin cada
vez ms eficientes.
5. Alta credibilidad financiera.
6. Carencia de servicios sustitutos.
7. Actitud hacia la calidad de
servicio.

1. Ubicacin estratgica de la
empresa.
2. Infraestructura adecuada.
3. Personal profesional capacitado y
con experiencia.
4. Clientes fidelizados.
5. Calidad en el servicio ofrecido.
6. Niveles bajos de obsolescencia
en equipos de cocina.
7. Adecuados controles en el
proceso productivo.
8. Inexistencia de dependencia
financiera de terceros.
9. Logo de la empresa fcil de
recordad e identifica.
AMENAZAS DEBILIDADES
1. Poltica fiscal.
2. Legislacin laboral.
3. Aparicin de nuevos
competidores.
4. Inestabilidad poltica.
5. Lejana de proveedores.
6. Competencia desleal.
2. Falta de una estructura organiza
definida.
3. No se realiza investigacin de
mercado.
4. Capacidad instalada ociosa
5. Excesivo tiempo de espera entre
atenciones.
6. No cuenta con sistemas de
seguridad.
7. Empleados no comprometidos
con la empresa.
8. Propietario Gerente, no cuenta
con conocimientos tericos para
gerenciar.
9. Falta de direccin estratgica.

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b) Matriz de las Fortalezas Oportunidades Debilidades
Amenazas (FODA)

Se analiz el entorno interno y externo de la empresa a fin de
formular estrategias coherentes y prcticas. Se respondi las
siguientes preguntas:

1. Me permiten esta fortalezas, Aprovechar estas
oportunidades?

FORTALEZAS
1. Ubicacin estratgica de
la empresa.
3. Personal profesional
capacitado y con
experiencia.
5. Calidad en el servicio
ofrecido
6. Niveles bajos de
obsolescencia en equipos
cocina
7. Adecuados controles en
el proceso productivo.
8. Inexistencia de
dependencia financiera
de terceros.
9. Logo de la empresa fcil
de recordad e identifica.
OPORTUNIDADES
1. Estabilidad
macroeconmica del pas
2. Crecimiento de la
demanda del rubro
gastronmico
3. Cambios en el
comportamiento del
consumidor.
4. Servicios de comunicacin
cada vez ms eficientes.
6. Carencia de servicios
sustitutos.
servicio

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2. Estas debilidades no nos permiten aprovechar las
oportunidades?

DEBILIDADES
2. Falta de una estructura
organiza definida
3. No se realiza
investigacin de mercado
4. Capacidad instalada
ociosa
5. Excesivo tiempo de
espera entre atenciones
6. No cuenta con sistemas
de seguridad
7. Empleados no
comprometidos con la
empresa.
8. Propietario Gerente, no
cuenta con conocimientos
tericos para gerenciar
9. Falta de direccin
estratgica
OPORTUNIDADES
1. Estabilidad
macroeconmica del pas
2. Crecimiento de la
demanda del rubro
gastronomico
3. Cambios en el
comportamiento del
consumidor.
4. Servicios de
comunicacin cada vez
ms eficientes.
5. Alta credibilidad
financiera.
sustitutos.
servicio

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3. Estas fortalezas me permiten desprenderme de estas
amenazas?

AMENAZAS
1. Poltica fiscal
2. Legislacin laboral
competidores
4. Inestabilidad poltica
6. Competencia desleal

FORTALEZAS
empresa.
capacitado y con experiencia.
6. Niveles bajos de
obsolescencia en equipos de
cocina
proceso productivo.

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4. Estas debilidades no nos permiten enfrentar dichas
amenazas?

DEBILIDADES
2. Falta de una estructura
organiza definida
3. No se realiza
investigacin de mercado
4. Capacidad instalada
ociosa
5. Excesivo tiempo de
espera entre atenciones
6. No cuenta con sistemas
de seguridad
7. Empleados no
comprometidos con la
empresa.
8. Propietario Gerente, no
cuenta con conocimientos
tericos para gerenciar
9. Falta de direccin
estratgica

AMENAZAS
1. Poltica fiscal
competidores
6. Competencia desleal
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125

Tabla N5.19 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANLISIS
FODA
empresa.
3. Personal profesional capacitado
y con experiencia.
6. Niveles bajos de obsolescencia
en equipos de cocina
proceso productivo.
empresa.
capacitado y con experiencia.
6. Niveles bajos de
obsolescencia en equipos de
cocina
proceso productivo.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Estabilidad macroeconmica
del pas
2. Crecimiento de la demanda
del rubro gastronomico
3. Cambios en el
comportamiento del
consumidor.
4. Servicios de comunicacin
cada vez ms eficientes.
sustitutos.
servicio

1. Aprovechar el crecimiento de la
demanda del rubro
gastronomico captando nuevo
clientes a travs experiencia de
profesionales capacitados en el
servicio brindado.
2. Utilizar los servicios de
comunicacin cada vez ms
eficientes para dar conocer el
logo de la empresa como marca
de calidad hacindola fcil de
recordar e identificar.
3. Aprovechar la estabilidad
macroeconmica del pas para
apertura nuevos
establecimientos para estar
ms cerca a nuestros clientes
reales y potenciales.
4. Emplear nuestra credibilidad
financiera para invertir en
nuevos equipos mdicos y
aperturar nuevos servicios.
1. Establecer con claridad la
visin, misin y el
direccionamiento estratgico.
2. Brindar nuevos servicios
aprovechando la capacidad
instalada ociosa respaldada
por nuestra credibilidad
financiera.
3. Capacitar al gerente en
temas administrativos de tal
manera que se encuentre
preparado para llevar a la
empresa al xito.
4. Realizar investigaciones de
mercado que permitan
conocer los cambios en el
comportamiento del usuario.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Poltica fiscal
competidores
1. Crear barreras de entrada a
nuevos competidores basados
en la capacidad y experiencia
profesional, infraestructura
adecuada y excelente calidad
en el servicio brindado.
2. Contrarrestar la lejana de los
proveedores a travs de
adecuados controles en el
proceso productivo que
permitan un adecuado uso de
los recursos.
1. Contratar ms personal de
cocina y atencin al cliente
para reducir el tiempo de
espera entre atenciones en
ocasiones especiales.
2. Disear programas de
incentivos para que el
personal se sienta
comprometido.
3. Definir misin, visin y
estructura orgnica.
4. Desarrollar e implementar un
plan estratgico para
enfrentar la aparicin de
nuevos competidores.

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126

5.3.2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin
(PEYEA)
Tabla N5.20 Matriz PEYEA

FACTORES DETERMINANTES VALOR PROMEDIO
FUERZA FINANCIERA (FF) 4.8
Liquidez 5
Capital de trabajo 4
Apalancamiento Financiero 6
Ingresos 4
Acceso a financiamiento externo 5
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 4.2
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 3
Estabilidad financiera 4
Utilizacin de recursos 5
Intensidad de capital 4
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) -3.4
Tasa de inflacin -5
Rivalidad competitiva -5
Barreras de entrada al mercado -2
Cambios tecnolgicos -2
Rango de precios de servicios competidores -3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.5
Participacin de mercado -3
Calidad de servicio -2
Lealtad de los clientes -2
Conocimiento del negocio -3

FACTOR VALOR PROMEDIO
FF 24 4.8
FI 21 4.2
EE -17 -3.4
VC -10 -2.5
VECTOR
DIRECCIONAL
EJE X 1.7
EJE Y 1.4
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127

Figura N5.15 Aplicacin de La Matriz PEYEA

La empresa Restaurant Turstico Molino Viejo posee:
Excelente fortaleza financiera
Aceptable estabilidad del entorno
Muy buena Fortaleza de la industria
Aceptable ventaja competitiva

Esta empresa debe fortalecerse con Estrategia De Diversificacin
Concntrica lanzando servicios relacionados y estrategias
Intensivas de penetracin y desarrollo de mercados.

FF
EE
VC
FI
AGRESIVA
DEFESIV
A
COVERVADOR
A
COMPETITIVA
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128

5.3.3. Matriz Interna Externa (IE)

Tabla N5.21 Ponderado de las Matrices EE - EFI

MATRIZ

PONDERADO
Matriz de factores externos
(EFE)
2.86
Matriz de factores internos
(EFI)
2.85

Figura N5.16 Aplicacin de la Matriz Interna Ex terna

I
VI
I
VI
II
I
I
V
X
V
I
III
IV
Fuerte Promedio
Media
Alto
Dbil
Bajo
Totales
ponderados
de EFE
Totales ponderados de EFI
2.0
3.0
1.0
4.0
1.0 2.0 3.0
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129

Se puede observar que el Restaurant Turstico Molino Viejo, se
encuentra ubicada en el cuadrante V, en el cual son ms
recomendables las estrategias para Retener y Mantener, que
involucran las estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) .

5.3.4. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Figura N5.17 Matriz BCG

Media
0
Baja
0.0
Alta
1.0
Media
0.5
Baja
-20
T
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u
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t
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i
a

PERROS VACAS
LECHERAS
SIGOS DE
ITERROGACIO
ESTRELLA
S
Tratamientos
Cirugas
Farmacia
Consultas
Vacunaciones
Desparasitaciones
Hidrataciones
Odontologa
Generacin de Caja
Alta
+ 20
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130

5.3.5. Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Figura N5.18 Matriz de la Gran Estrategia

Se puede observar que el Restaurant Turstico Molino Viejo, est
situada en el cuadrante I por tener posicin competitiva fuerte y un
rpido crecimiento del mercado, involucra las estrategias
intensivas (penetracin de mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) y a la vez es necesario mantener su
principal ventaja competitiva que es la Calidad en el servicio.
RAPIDO CRECIMIETO DEL MERCADO
LETO CRECIMIETO DEL MERCADO
POSICIO
COMPETITIV
A FUERTE
POSICIO
COMPETITI
VA DEBIL
CUADRANTE II
CUADRANTE VI
CUADRANTE I
CUADRANTE III

Restaurant Turstico
Molino Viejo
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131

5.3.6. Matriz de Decisin
Tabla N5.22 Matriz de Decisin y Clasificacin de Estrategias

ESTRATEGIAS/ CLASIFICACION ESTRATEGIAS
FO
DA
PEY
EA
BCG IE GE
TOT
AL
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S
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R
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G
I
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S

DESARROLLO
DE MERCADOS
Apertura nuevos establecimientos para estar ms cerca a nuestros clientes reales y
potenciales. (F3)
X X X X 4

PENETRACION
DE MERCADOS

Captar nuevo clientes (F1) X X 2
Dar conocer el logotipo de la empresa como marca de calidad hacindola fcil de recordar e
identificar. (F2)
X X 2
Realizar investigaciones de mercado que permitan conocer los cambios en el
comportamiento del usuario (DO 4)
X 1
Contratar ms personal de cocina y atencin al cliente para reducir el tiempo de espera entre
atenciones. (DA 1)
X X X X 4
Disear programas de incentivos para que el personal se sienta comprometido. (DA 2) X X 2
D
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V
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C
I
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N

DIVERSIFICACIO
N CONCENTRICA
Invertir en nuevos equipos de cocina (F4) X X 2
Brindar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa (DO 2) X X X X 4
I
N
T
E
R
N
A
S

PROCESOS
Mejorar controles en el proceso productivo que permitan un adecuado uso de los recursos.
(FA 2)
X X X X 4

ESTRATEGICAS
Capacitar al gerente en temas administrativos de tal manera que se encuentre preparado
para llevar a la empresa al xito. (DO 3)
X X 2
Establecer con claridad la visin, misin y el direccionamiento estratgico. (DO 1) X X 2
Desarrollar e implementar un plan estratgico para enfrentar la aparicin de nuevos
competidores. (DA 1)
X X X X 4
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132

5.3.7. La Matriz Cuantitativa de la planificacin Estratgica (MCPE)

La MCPE es una tcnica analtica diseada para determinar el
atractivo relativo de la seleccin y evaluacin en forma objetiva de
las mejores estrategias alternativas, obtenidas en la matriz de
decisin.

Elaboracin de la MPCE para el Restaurant Turstico Molino
Viejo:

ESTRATEGIA N01: Desarrollo de Mercados, consiste en vender
el servicio existente en nuevos mercados, normalmente explotando
la situacin comercial y la estructura de la empresa para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Esta estrategia se dar
a travs de la apertura nuevos establecimientos para estar ms
cerca a nuestros clientes reales y potenciales.

ESTRATEGIA N02: Penetracin en el Mercado: Describe una
situacin donde una empresa, con los servicios existentes, pretende
ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin
implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar
quitrselos a la competencia. Para esto se deber Contratar ms
personal de cocina y atencin al cliente para reducir el tiempo de
espera entre atenciones y estos no recurran a la competencia.

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133

ESTRATEGIA N03: Diversificacin Concntrica: Es la adicin de
productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa, como estrategia es la brindar nuevos
servicios aprovechando la capacidad instalada ociosa que tiene la
empresa.

ESTRATEGIA N04: Estrategia Internas:
Mejorar controles en el proceso productivo que permitan un
adecuado uso de los recursos.
Desarrollar e implementar un plan estratgico para enfrentar la
aparicin de nuevos competidores.

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Tabla N5.23 MPCE del Restaurant Turstico Molino Viejo

FACTORES CLAVES PESO
DESARROLLO
DE MERCADOS
PENETRACION
DE MERCADOS
DIVERSIFICACIO
N CONCENTRICA
INTERNAS
Apertura nuevos
establecimientos
para estar ms
cerca a nuestros
clientes reales y
potenciales
Contratar ms
personal para
reducir el tiempo
de espera entre
atenciones
Brindar nuevos
servicios
aprovechando la
capacidad
instalada ociosa
Mejorar
controles en el
proceso
productivo que
permitan un
adecuado uso
de los recursos
Desarrollar e
implementar un
plan estratgico
para enfrentar la
aparicin de
nuevos
competidores
POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR
FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

1
Estabilidad Macroeconmica del
Pas 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44
2
Crecimiento de la Demanda por el
rubro gastronomico 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36
3
Cambios en el comportamiento del
consumidor 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3
4
servicios de comunicacin cada vez
ms eficientes 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28
5 alta credibilidad financiera 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18
6 carencia de servicios sustitutos 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12
7 actitudes hacia la calidad de servicio 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24
AMENAZAS 0 0 0 0 0
1 Polticas fiscales 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1
2 legislacin laboral 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15
3 aparicin de nuevos competidores 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 1 0.1 2 0.2
4 inestabilidad poltica 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08
5 lejana de proveedores 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16
6 competencia desleal 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
1 Ubicacin estratgica de la empresa 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36
2 infraestructura adecuada 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
3
Personal profesional capacitado y
con experiencia 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4
4 Clientes fidelizados 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
5 calidad en el servicio ofrecido 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
6
niveles bajos de obsolescencia en
equipos de cocina 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
7
adecuados controles en el proceso
productivo 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09
8
no hay dependencia financiera de
terceros 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24
9
Logo de la empresa es fcil de
recordar e identificar 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09
DEBILIDADES 0 0 0 0 0
1 carece de misin y visin 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
2
falta de una estructura organiza
definida 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
3
no se realiza investigacin de
mercados 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 3 0.09 1 0.03
4 falta direccin estratgica 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14
5 existe capacidad instalada ociosa 0.04 2 0.08 1 0.04 4 0.16 2 0.08 2 0.08
6
excesivo tiempo de espera entre
atenciones 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
7 no cuenta con sistemas de seguridad 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03
8
empleados no comprometidos con la
empresa 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 2 0.16
9
Propietario- gerente no cuenta con
conocimientos tericos para
gerenciar. 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 1 0.02
5.84 6.03 6.07 5.64 5.63

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135

Conclusin:
Al analizar las propuestas antes planteadas y calificar cada una de
ella a travs de las MCPE, se lleg a la conclusin que las
estrategias ms convenientes para la empresa son:

ESTRATEGIA N01: Desarrollo de Mercados
ESTRATEGIA N02: Penetracin en el Mercado
ESTRATEGIA N03: Diversificacin Concntrica

5.4. FASE IV: IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

La implementacin estratgica comprende una serie de actividades,
asignar recursos de la empresa y designar responsabilidades. De acuerdo
a este estudio se cree conveniente tomar en consideracin las estrategias
recomendadas para su implementacin.

5.4.1. Estrategias recomendadas
Desarrollo de Mercados
Penetracin en el Mercado
Diversificacin Concntrica

5.4.2. Objetivos corporativos

1. Incrementar las ventas en un 10% con respecto al ao 2010, en
un periodo de 5 aos.
2. Incrementar las utilidades netas de la empresa en un 15% con
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136

3. Incrementar la participacin de mercado a un 20% en el
4. Diversificar el negocio a travs de incursin en nuevos mercados
mediante la oferta de nuevos servicios en un plazo de 5 aos.
5. Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Snchez
Carrin.
6. Incrementar el nivel de produccin en un 10% anual, con
7. Reducir los costos en un 10%, a travs de la eficiencia en el
servicio y optimizando el uso de los recursos.
8. Mejorar el rendimiento y motivacin del personal, para el primer
ao, mediante la implementacin de programas de capacitacin
e incentivos econmicos
9. Mejorar la gestin administrativa en el plazo 6 meses, mediante
el establecimiento de reglas y polticas formales, as como el
establecimiento de una planificacin estratgica para la
empresa.
10. Ofrecer un excelente servicio al cliente, reflejada en una
atencin eficaz y personalizada.

5.4.3. Proyectos estratgicos
Considerando los objetivos estratgicos y las opciones estratgicas
halladas, el restaurant Turstico Molino Viejo se plantea los
siguientes proyectos estratgicos:

O
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I
C
I
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A

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S
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137

Proyecto N01:
Reducir el tiempo de espera de atencin.
Proyecto N02:
Apertura de nuevos locales en la Provincia de Snchez Carrin.
Proyecto N03:
Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada
de la empresa.
Proyecto N04:
Desarrollar planes de accin y operativos de administracin,
marketing, logstica, financiera, personal y organizacin anuales.

5.4.4. Matriz de correlacin de objetivos

Tabla N5.24 Matriz de Correlacin de Objetivos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proyecto 1 X X X X X X X
Proyecto 2 X X X X X X

Fuente: Elaboracin Propia

Objetivos:

Incrementar las ventas en un 10% con respecto al ao 2010, en
un periodo de 5 aos.
Objetivos
Proyectos
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138

Mejorar la gestin administrativa en el plazo 6 meses, mediante
el establecimiento de reglas y polticas formales, as como el
establecimiento de una planificacin estratgica para la
empresa.
Mejorar el rendimiento y motivacin del personal, para el primer
ao, mediante la implementacin de programas de capacitacin
e incentivos econmicos

Tabla N5.25 Planes de Accin para la Estrategia
Penetracin en el Mercado.

ACTIVIDAD
RESPONSA
BLE
EJECUCION DE LA
ACTIVIDAD
INVERSION (Soles)
INCIO FIN
1AO MES
Proyecto 1: Reducir el tiempo de espera
para ser atendido.

Gerente -
Dueo
02/04/12
Todo el
ao
9600.00 800.00
Contratar un ayudante de cocina
Anlisis del puesto
Bsqueda de personal MV
Proceso de seleccin
Evaluacin del mejor candidato
Firma de contrato
Proyecto 4: Desarrollar planes de accin y
operativos de administracin, marketing,
logstica, financiera, personal y
organizacin

Gerente -
Dueo

01/04/12

Todo el
ao

0

0
O
F
I
C
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N
A

D
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S
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S

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139

Accin y mejora en la Gestin
Crear una estructura organizativa
eficiente.
Poner en prctica la visin, misin y
valores.
Dar a conocer al personal los objetivos y
planes de accin para seguirlos.
Accin y Mejora de Marketing y Ventas
Capacitar al dueo- Gerente en el
desarrollo empresarial
Capacitar al personal en conocimiento y
manejo del producto, as como el buen
trato al cliente.
Realizar publicidad a travs de volantes,
trpticos

Gerente -
Dueo

01/04/12

Todo el
ao

9600.00

800.00
Accin y Mejora en logstica
Realizar la programacin y
procesamiento de pedidos y compras

Jefa de
Logstica

01/04/12

Todo el
ao

0

0
Accin y Mejora en Finanzas
Llevar una contabilidad interna
Revisar contantemente los ratios
financieros de la empresa.
Contador

01/04/12

Todo el
ao

0

0
Accin y Mejora en Personal
Capacitar peridicamente a todo el
personal de la empresa.
Fortalecer la relacin empleador
Trabajador a travs de reuniones
peridicas con el personal.
Hacer un anlisis de todos los puestos
de trabajo.

Gerente -
Dueo

01/04/12

2
SEMESTR
ALES

6000.00

2000.00
TOTAL
25,200 3600.00

O
F
I
C
I
N
A

D
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S
I
S
T
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C
A

140

Objetivos:

Aperturar nuevos locales en toda la provincia de Snchez
Carrin.
Incrementar el nivel de produccin en un 10% anual, con

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141

Tabla N5.26 Planes de Accin para la Estrategia de Desarrollo de
Mercados

Objetivos:

ACTIVIDAD
RESPONSABLE
EJECUCION
DE LA
ACTIVIDAD
INVERSION
(Soles) 1AO MES
INCIO FIN

Proyecto 2: Apertura de
nuevos locales en
la Provincia de
Snchez Carrin

Gerente -
Dueo
01/04/12
Todo el
ao
14400.00 1200.00
Identificar los lugares
estratgicos en la provincia
de Snchez Carrin.
Negociacin y legalizacin
del contrato de alquiler.
Instalacin y ambientacin
del local.
Sacar todos los permisos
correspondientes.
Convocatoria y seleccin de
personal
Puesta en marcha de la
sucursal.
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Diversificar el negocio a travs de incursin en nuevos servicios
en un plazo de 5 aos.

Tabla N5.27 Planes de Accin para la Estrategia de
Diversificacin Concntrica

ACTIVIDAD RESPONSABLE
EJECUCION DE LA
ACTIVIDAD
INVERSION (Soles)
Inicio Fin 1AO MES
Proyecto 3: Desarrollar nuevos
servicios aprovechando la
capacidad instalada de la
empresa
Gerente 02/04/12 30/05/12 2000.00 2000.00
Servicio de Delivery
Investigar el mercado, para
conocer los servicios a realizar.
Realizar publicidad de los
servicios a realizarse a los
clientes actuales.
Compra de insumos y material
necesario. (la empresa cuenta
con los equipos)
Seleccin y contratacin

TOTAL
2000.00 2000.00

5.4.5. Presupuesto del plan estratgico

Tabla N5.28 Presupuesto del Plan Estratgico

Fuente: La autora

CONCEPTO
PERIODO
2012 2013 2014 2015 2016
1. Penetracin en
el mercado
25200.00 25200.00 25200.00 25200.00 25200.00
2. Desarrollo de
Productos
14400.00 14400.00 14400.00 14400.00 14400.00
3. Diversificacin
Concntrica.
2000.00 2000.00 2000.00 2000.00 2000.00
TOTAL 41600.00 41600.00 41600.00 41600.00 41600.00
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5.5. FASE V: EVALUACION Y CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO

5.5.1. ndice de Gestin
Con la finalidad de llevar a cabo una evaluacin ms exhaustiva se
toma en cuenta los siguientes ndices:

Porcentaje de ventas: este ndice consiste en comparar las
ventas realizadas por el restaurant turstico Molino Viejo con las
ventas planeadas en un determinado periodo de tiempo.

Porcentaje de participacin en el mercado: este indicador
mide la relacin de ventas totales generadas por el restaurant
turstico Molino Viejo entre las ventas totales realizadas por los
dems restaurantes del sector que pertenecen a la ciudad de
Huamachuco.

Porcentaje de rentabilidad: para medir este indicador tenemos
las siguientes razones:
- utilidad neta/ ventas
- utilidad neta sobre inversin.
-utilidad neta sobre patrimonio.

Porcentaje de satisfaccin del cliente: este indicador mide la
relacin del nmero de quejas y reclamos manifestados por los
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clientes entre el nmero de personas atendidas con el fin de
medir el nivel de satisfaccin de nuestra cartera de clientes.

5.5.2. Control del Plan estratgico
Para llevar a cabo una monitoria estratgica eficiente:
En primer lugar el gerente realizar una revisin constante de los
ndices de rentabilidad, ventas y participacin en el mercado con
la finalidad de evaluar la efectividad del plan.
En el caso de los empleados se llevara a cabo una revisin
constante de su rendimiento y cumplimiento mediante el informe
que realice el Gerente quien estar a cargo de dicha evaluacin.
Y por ltimo con la finalidad de evaluar y controlar la satisfaccin
de nuestros clientes la empresa realizara un sistema de quejas y
sugerencia, colocando un buzn en donde el cliente exprese con
toda sinceridad como le pareci el trato por parte del personal, si
le agrada el ambiente, etc.

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CONCLUSIONES
1. En un entorno empresarial altamente competitivo, el plan constituye una
herramienta necesaria para lograr el crecimiento y desarrollo en la
empresa a partir de una clara definicin de su filosofa empresarial.
2. El Restaurant Turstico Molino Viejo actualmente no cuenta con.
organizacin formal estratgica; si bien es cierto; existe una visin de su
futuro, pero sta no est determina y/o detallada en un plan estratgico
formal, lo cual la pone en total desventaja y a la vez ocasiona la prdida
de competitividad en el mercado actual donde se desenvuelve
3. Con respecto a las oportunidades y amenaza podemos observar que la
Matriz EFE para el Restaurant Turstico Molino Viejo posee 13 factores
de xito, 7 oportunidades y 6 amenazas, obteniendo como resultado un
valor de 2.86 lo que indica la respuesta al buen uso de las oportunidades
y manejo eficiente de amenazas.
4. Con respecto a las fortalezas y debilidades podemos observar que la
Matriz EFI para el Restaurant Turstico Molino Viejo cuenta con 18
factores determinantes de xito, 9 fortalezas y 9 debilidades. El valor de
2.85 indica que la empresa posee una posicin interna fuerte pues las
fortalezas son mayores que las debilidades.
5. En el anlisis de las fortalezas del Restaurant Turstico Molino Viejo,
se pudo notar que los factores: Profesionales capacitados y con
experiencia, Ubicacin Estratgica y infraestructura adecuada son
sus principales fortalezas.
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6. En el anlisis de las oportunidades del Restaurant Turstico Molino
Viejo cabe resaltar que el pas viene atravesando una estabilidad
macroeconmica, lo que le permitira a la empresa invertir en nuevas
sucursales y de este modo ganar una mayor participacin en el
mercado.
7. En el anlisis de las debilidades del Restaurant Turstico Molino Viejo,
cabe mencionar que empleados no comprometidos con la empresa, es
su taln de Aquiles, si bien es cierto la empresa se caracteriza por la
capacidad de sus profesionales en brindar el servicio con calidad, sin
embargo existen muchas debilidades internas que inciden en que ellos
no se sienten completamente comprometidos con los objetivos de la
empresa.
8. En el anlisis de las amenazas del Restaurant Turstico Molino Viejo
debemos notar que la aparicin de nuevos competidores crea un
estado de incertidumbre, pues si la empresa no est lo suficientemente
preparada para afrontarlos puede perder su posicin competitiva en el
mercado que ha logrado hasta ahora.
9. Actualmente el Restaurant Turstico Molino Viejo goza de un liderazgo
entre todas las empresas del mismo rubro, un gran porcentaje de su
mercado-objetivo, prefiere atenderse en el establecimiento. Pero no se
debe dejar de lado el hecho de que sus principales competidores estn
muy cerca de alcanzar el porcentaje de liderazgo del Restaurant
Turstico Molino Viejo.
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10. Los clientes del Restaurant Turstico Molino Viejo lo conforman las
familias y/o personas del distrito de Huamachuco que valoran la buena
comida, del nivel socio econmico Alto y medio alto, sus ingresos oscilan
entre S/. 2000.00 a 5000.00 soles aproximadamente.
11. El anlisis de vulnerabilidad nos dice que la empresa se encuentra
preparada para enfrentar la amenaza del entorno competitivo.
12. Segn el anlisis de la Matriz PEYEA, la empresa en estudio tiene una
excelente posicin financiera y una muy buena fortaleza de la industria,
adems de una posicin aceptable de en ventaja competitiva y
estabilidad del entorno; ubicndose en el cuadrante I Agresiva, por lo
cual le corresponde las estrategias intensivas y de diversificacin.
13. Segn la Matriz Interna Externa, la empresa se ubica en el cuadrante
V, en el cual son ms recomendables las estrategias para Retener y
Mantener, las cuales involucran estrategias intensivas.
14. Mediante la evaluacin de la Matriz de la Gran Estrategia la empresa se
encuentra situada en el cuadrante I, por tener una posicin competitiva
fuerte y un rpido crecimiento del mercado, por lo cual le conviene
utilizar las estrategias intensivas de penetracin en el mercado y
desarrollo de mercados.
15. Para el Restaurant Turstico Molino Viejo, se concluye que las
estrategias a seguir son Intensivas y Diversificacin, dichas
estrategias globales se soportan en las siguientes estrategias:
ESTRATEGIA N01: Desarrollo de Mercados
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ESTRATEGIA N02: Penetracin en el Mercado
ESTRATEGIA N03: Diversificacin Concntrica
16. Teniendo en cuenta el anlisis respectivo acerca de la realidad del
Restaurant Turstico Molino Viejo, se han elaborado los siguientes
programas de accin orientados a :
Reducir el tiempo de espera de atencin.
Apertura de nuevos locales en la Provincia de Snchez Carrin.
Desarrollar nuevos servicios aprovechando la capacidad instalada de la
empresa.
Desarrollar planes de accin y operativos de administracin, marketing,
logstica, financiera, personal y organizacin anuales.
17. Finalmente podemos concluir objetivamente que el Planeamiento
Estratgico se relaciona de manera relevante con la Posicin
Competitiva del Restaurant Turstico Molino Viejo al considerar sus
fortalezas como factor competitivo y estudiar sus debilidades para
reducir su incidencia, sabiendo aprovechar las oportunidades que ofrece
el entorno externo y estudiando las amenazas para encontrarse
debidamente preparada pudiendo as competir con xito en el mercado.

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RECOMENDACIONES

1. Se recomienda al Gerente Propietario, tomar decisiones adecuadas
para el buen manejo de la gestin, al poner en prctica el presente
plan estratgico propuesto, el cual debe comprometer a toda la
empresa en su conjunto, identificndose con los objetivos trazados.
2. Se recomienda informarse sobre los cambios ocurridos en el
ambiente externo, para identificar las oportunidades y/o amenazas
que pudieran aparecer.
3. Lograr una identificacin del personal con la misin y visin de la
empresa, para lograr que todos tengan un ideal comn de tal manera
que se sientan comprometidos con la empresa y su xito.
4. Los objetivos y metas que la empresa se trace, deben ser claros y
entendibles por todos los miembros de la empresa, concientizando a
todo el personal a cumplirlas.
5. Se recomienda llevar un control exhaustivo, que permita conocer
datos econmicos ms exactos de la empresa, tomando en cuenta
todos los ingresos y egresos de la empresa, que permita un anlisis
financiero ms preciso y confiable.
6. Se sugiere al Gerente - Propietario capacitarse peridicamente en
temas de gestin estratgica, informarse constantemente sobre el
sector y los grupos de inters de la empresa; como tambin
capacitar, motivar e incentivar a todo el personal, para hacer frente a
los nuevos cambios que surgen en el entorno.
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7. A pesar de que la empresa muestre niveles satisfactorios tanto de
rentabilidad como de ventas, no deben descuidarse de estos
aspectos, si no por el contrario, deben implementar estrategias
sugeridas que les sirva como base para mantener e incrementar sus
niveles actuales.

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BIBLIOGRAFIA

1. DALESSIO IPINSA,F.(2008) El Proceso Estratgico y la
Administracin Estratgica: Un enfoque de Gerencia, Pearson
educacin, Mxico.

2. JOHNSON, G; SCHOLES, K; WHITTINGTON, R. (2006) Direccin
Estrategica, Pearson Educacin, Espaa.

3. KOONTZ Harol; WEIHRICH Heinz. Administracin: Una
Perspectiva Global. Doceava Edicin. Mxico. Mc Graw Hill
Interamericana S.A. 2004.

4. MORRISEY, G (1993) El Pensamiento Estratgico. Construya los
cimientos de su Planeacin, Prentice Hall Hispanoamericana,
Espaa.

5. PORTER, Michael E.; Estrategia Competitiva. Mxico. Compaa
Editorial Continental S.A. 1996.

6. STONER James; FREEMAN R. Edgar; GILBERT Daniel R.
Administracin. Sexta edicin. Mxico. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. 1997.

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PAGINAS WEB
1. Horario Olivera, Eladio; Estrategia, Planeamiento Estratgico,
Direccin Estratgica y Pensamiento Estratgico; sitio Web
Educar y Asesorar, consultado el dia 11/06/2011; URL:
www.educar-asesorar.com.ar/pdf/plan_estr.pdf

2. Tamayo Li, Karla; Silva Siesquen Irene. Tcnica e
instrumentos de Recoleccin de Datos, sitio web: Universidad
los ngeles de Chimbote, consultado el da 05/07/2011. URL:
http://www.uladech.edu.pe/webuladech/demi/documentos/tec
nicas_Instrumentos.pdf

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ANEXOS
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ANEXO 01

GUIA DE ENTREVISTA
ENTREVISTA CON EL GERENTE:
INTRODUCCION:
1. Cuntos aos tiene la empresa en el mercado?
2. Por qu decido incursionar en el mercado de los
restaurantes? cul fue el atractivo del negocio?

PLANEACION
1. La empresa utiliza el enfoque de gerencia estratgica para la
toma decisiones?
2. Se ha analizado la cultura corporativa? se conoce los
valores y creencias que regulan la vida organizacional?
3. Se conoce la competencia, su capacidad, objetivos y
estrategias?
4. La empresa observa y pronostica las tendencias relevantes
en el entorno econmico, social, tecnolgico, demogrfico,
poltico y legal?
5. Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la
empresa?
6. La empresa tiene una visin definida y divulgada?
7. La empresa ha definido su misin en forma explcita?
8. La empresa ha precisado objetivos y estrategias?
9. La empresa cuenta con un plan estratgico?
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10. Qu perspectivas tiene su organizacin a largo plazo? A
dnde quisiera llegar su empresa dentro de 5 aos?

ORGANIZACIN
1. Presenta una estructura organizacional la empresa?
2. Todo el personal conoce con claridad sus funciones y
responsabilidades?
3. La empresa tiene un administrador?
4. Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e
informacin?
5. La estructura organizacional es flexible? se adapta a
nuevas circunstancias? la estructura tiene la capacidad para
responder a cambios externos e internos?

DIRECCION
1. Existe una clara definicin de funciones?
2. La toma de decisiones es gil y oportuna?
3. El proceso de coordinacin es eficiente y efectiva?
4. Estn definidos los niveles de responsabilidad?
5. La gerencia utiliza el estilo participativo?

CONTROL
1. Se ha definido los objetivos de control?
2. La empresa maneja sistemas de control de gestin y
operativos?
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3. La empresa tiene sistemas eficientes y efectivos de control
financiero, de ventas, inventarios, gastos y gerenciales?
4. La informacin sobre el desempeo es real, exacta,
oportuna, objetiva y clara?
5. Se ha establecido normas y mtodos para medir el
desempeo?

TALENTO HUMANO
1. Se utiliza un proceso para la seleccin del personal?
2. El personal de empresa est altamente motivado?
3. Se ofrece capacitacin al empleado?
4. La empresa ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
5. Son adecuadas las condiciones de trabajo en el mbito en el
cual se desempea el empleado?

PRODUCCION
1. Cules son sus volmenes de ventas diaria y mensual,
especifique cantidad en platos?
2. Cules y cuntos son sus costos por el servicio brindado?
3. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas?
4. Son eficientes el proceso y la poltica para el control de
inventarios?
5. Son eficientes los procedimientos y la poltica para el control
de la calidad del producto?
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6. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los
recursos y los mercados?
7. La fuerza de trabajo est suficientemente motivada?
8. Se cumple los horarios de trabajo?
9. Se realiza de manera efectiva las operaciones de atencin al
cliente?

MARKETING Y VENTAS
1. Cmo ha evolucionado la participacin en el mercado de la
empresa?
2. Cul es el mercado objetivo de la empresa?
3. Cul es la efectividad de la fuerza de ventas? es superior a la
competencia?
4. La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la
empresa?est lo suficientemente calificada?
5. Se realiza publicidad? sus objetivos son especficos? Cules
son las estrategias?cules son los medios?
6. Se realiza polticas de precios? con que criterio se maneja la
poltica de precios?
7. Qu sabe del manejo del precio de la competencia?
8. Se ofrecen descuentos, deducciones y crditos?

SERVICIO AL CLIENTE
1. Cuenta la empresa con una base de datos del cliente?
2. Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?
3. Realiza la empresa investigacin sistemtica sobre sus clientes?
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4. Conoce su organizacin el nivel de satisfaccin de sus clientes?
5. La empresa tiene una estrategia clara y expresa del servicio al
cliente?
6. Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de
su competencia?

COMPETENCIA
1. Considera usted que existe una competencia agresiva en el
rubro gastronmico?
2. Cules son los principales competidores de la empresa?
3. Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores?
4. Cmo es la relacin con los proveedores por parte de la
competencia?
5. Cules son las fortalezas y debilidades de la competencia?
6. Cules son las ventajas competitivas de la empresa y de la
competencia?
7. Realiza la empresa estudios sistemticos de la competencia?
8. Cul cree que es su principal fortaleza, que la diferencia del
resto de establecimientos?
9. Cmo ve a la competencia del sector en 5 aos?

TECNOLOGIA
1. Se encuentra la organizacin tecnolgicamente actualizada?

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ANEXO 02

ENCUESTA DE OPINION APLICA A LOS TRABAJADORES DE LA
EMPRESA

Estimado colaborador, del Restaurant Turstico Molino Viejo, te saludo cordialmente y a la vez se te
hace presente que la informacin que te solicitamos es la finalidad de conocer el grado satisfaccin o
insatisfaccin con respecto a la empresa y a su gestin.

I. INFORMACIN SOLICITADA:
Requerimos de tu ayuda para obtener la informacin siguiente. Por favor srvete marcar con una X la
alternativa que mejor se asemeje a tu sentir.

Con respecto a la Empresa:
INDICADOR TOTALMENTE
DE ACUERDO
DE
ACUERDO
EN
DESACUERDO
TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
Se cultivan las relaciones interpersonales, el
compaerismos y hacia los dems.

El nivel de retribucin (S/.) es adecuado al puesto
que desempea.
La comunicacin es continua y transparente de
manera que sabes lo que ocurre a tu alrededor.
Consideras que tu trabajo es interesante,
importante, creativo.
Los ambientes de trabajo fsicos son adecuados
para realizar tu trabajo.
La empresa fomenta el aprendizaje continuo,
pone en marcha planes de formacin y vela por el
desarrollo de las capacidades de sus empleados.
La organizacin reconoce y valora el trabajo bien
hecho.
Las condiciones del horario de trabajo te
satisfacen

Con respecto a la Gerencia:

1. Cmo calificas la gestin del Gerente General hasta este momento en la empresa?
a) Excelente b)Buena c)Regular d) Mala e)Muy Mala

2. Consideras que la Gerencia crea una atmosfera de confianza y participacin en el
grupo de trabajo?
a) Siempre b) casi siempre c) algunas veces d)muy pocas veces
e)nunca
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ANEXO 05

GUIAS DE OBSERVACION DIRECTA
Gua de Observacin 01
Nombre del rea: ADMINISTRACION/ GERENCIA
Observador: Cati Castillo Empresa: Molino Viejo
Cdigo: GO. 01

N ACCIONES A EVALUAR
OBSERVACIONES
COMENTARIOS
SI NO
1 Se desarrolla un proceso de planeamiento formal

2 Se tiene una visin, misin y objetivos estratgicos establecidos
3 Se desarrollan pronsticos de ventas, produccin, financieros u otros
4 Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda
5 Se revisa la estructura de la organizacin frecuentemente
6 El diseo organizacional es adecuado
7 La especificacin de las labores es clara y conocida por todos
8
Se cumplen los principios: unidad de mando, homogeneidad de funciones,
alcance de control y delegacin de autoridad

9 La moral y la motivacin de los trabajadores es alta
10 El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno
11 Las comunicaciones son efectivas
12 La administracin de sueldos y salarios es efectiva
13 Las relaciones laborales son productivas
14 Los premios y castigos son administrados adecuadamente
15 Existen lneas de carrera para los empleados
16 Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen
17
Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad y de costos
son eficientes

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Nombre del rea: MARKETING Y VENTAS
Cdigo: GO. 02

OBSERVACIONES
COMENTARIOS
SI NO
1 Se conocen claramente a los clientes y consumidores

2 Los mercados estn segmentados adecuadamente

3 Los servicios estn ptimamente posicionados en dichos segmentos
4 La participacin en el mercado se ha incrementado
5 El alcance de las operaciones es solo local
6 La organizacin desarrollo investigacin de mercados
7 La fuerza de ventas es eficiente y eficaz
8 La calidad de los servicios es reconocida por los clientes
9 Los precios son adecuados y siguen una poltica organizacional
10 La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad
11
Es adecuada la publicidad utilizada para cumplir con los objetivos de
la organizacin

12 Es la industria altamente competitiva
13
La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la
experiencia necesaria

14 Se maneja un presupuesto de marketing
15 Los clientes son leales
16
Los depsitos, puntos de venta, transportes usados son eficientes y
contribuyen a la gestin

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Nombre del rea: OPERACIONES / PRODUCCION
Cdigo: GO. 03

OBSERVACIONES
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SI NO
1
Los proveedores son confiables y proveen insumos y productos de
calidad

2
Los procesos productivos son controlados y corregidos, acordemente
con frecuencia.

3 Las polticas y procedimientos de control de inventarios son eficaces

4 Las polticas y procedimientos de control de costos son eficaces

5 La tecnologa usada en los procesos es de punta

6 El establecimiento est distribuido productivamente

7 Se hacen rediseos en los procedimientos frecuentemente

8 Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos

9
Las instalaciones, los equipos, las oficinas, almacenes y otros estn en
buen estado

10 Los almacenes estn bien distribuido y se maneja eficientemente

11 La manipulacin de materiales es eficiente y productiva

12
Se realizan programaciones de la produccin usando tcnicas
modernas de administracin

13
La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia
necesaria

14 Se maneja un presupuesto de operaciones

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Nombre del rea: FINANZAS / CONTABILIDAD
Codigo: GO. 04

OBSERVACIONES
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SI NO
1
Los ndices financieros son mejores que los del promedio de la
industria

2 La estructura de capital es buena

3 Cuentan con un adecuado capital de trabajo
4 Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan
5 Se manejan los presupuestos
6 Se cuenta con una poltica de dividendos
7 Se mantiene una buena relacin con accionistas
8 Se cotiza en la bolsa
9 Se efectan anlisis de riesgos
10
La gerencia y los funcionarios de contabilidad cuentan con la
experiencia necesaria

11
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de contabilidad y
finanzas

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Nombre del rea: RECURSOS HUMANOS
Cdigo: GO. 05

OBSERVACIONES
COMENTARIOS
SI NO
1 Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional
2 Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal
3 Se conocen los estilo de decisin de los funcionarios que toman decisiones
4 Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos
5 Se cuenta con una poltica de contrataciones y despidos
6 Se cuenta con una poltica de capacitacin y entrenamiento
7 Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de carrera
8 Se cuenta con una poltica de incentivos
9 Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y puntualidad
10 Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial

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Nombre del rea: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Cdigo: GO. 06

OBSERVACIONES
COMENTARIOS
SI NO
1
Cuenta con sistema de informacin gerencial
2
Todo el personal est familiarizado con el uso de los sistemas de
informacin y comunicaciones

3 El sistema y la data son actualizados permanentemente
4 Los sistemas de informacin y comunicacin son amigables
5
Se cuenta con una constante capacitacin al personal de la
organizacin en los nuevos espectros de informacin y
comunicaciones.

6
Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de
informacin y comunicaciones

7 Se maneja un presupuesto de informacin y comunicaciones

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ANEXO N 03

ENCUESTA DE OPINION APLICADA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
Estimado seor(a), joven o Srta, les saludamos cordialmente y le hacemos presente que la informacin
que le solicitamos es con la finalidad de conocer su opinin acerca de los servicios Ofrecidos en el
Restaurant Turstico Molino Viejo. Agradeciendo de antemano su colaboracin le pedimos contestar
las siguientes preguntas:

II. INFORMACIN SOLICITADA:
Requerimos de su ayuda para obtener la informacin siguiente. Por favor srvase marcar con una X o
llenar los respectivos espacios en blanco.

1. Hace cunto tiempo usted es cliente del Restaurant Turstico Molino Viejo?
a) Hace un ao atrs
b) Hace ms de un ao atrs
c) Desde que inicio su funcionamiento
d) Otros: _________________________
2. Con que frecuencia solicita los servicios del Restaurant Turstico Molino Viejo?
a) 1 vez por semana
b) Hasta 2 veces en el mes
c) Aproximadamente 1 vez cada dos meses
d) Solo cuando mi mascota se enferma
e) Otros: ______________________
3. Por qu motivo principalmente eligi al Restaurant Turstico Molino Viejo?
a) Calidad de servicio
b) Instalaciones adecuadas
c) Ubicacin estratgica
d) Precio
e) Servicios complementarios
f) Otros ___________________________
4. Cmo calificara usted a nuestra atencin? En cuanto a:

a) Atencin
b) Rapidez de respuesta
c) Solucin adecuada
d) Tiempo de atencin

5. Cunto tiempo de espera le demando para ser atendido en el Restaurant Turstico Molino
Viejo?
a) Menos de 15 min
b) De 15 a 30 min
c) 30 min a mas
d) Otros: ________________
6. Considera usted que el servicio recibido fue adecuado en cuanto a calidad, tiempo, trato?
Si ( ) No ( )
Porque: _________________________________________________________
7. cmo considera el pago por el servicio recibido?
BUEN
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REGULA
R
MALO

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a) Barato
b) Justo
c) Caro
8. Ha hecho en alguna ocasin reclamos en general por algo que le haya incomodado?
Si ( ) No ( )
Explique: _____________________________________________________
9. Conoce usted otros restaurantes?, de la lista en cul se atendi y recuerda gratamente?
a) El Tio
b) La Casona
c) El Caribe
d) Fonda Criolla
e) Piscis
f) Otros: __________________
10. Preferira acudir a otro restaurante que ofrezca diversidad de servicios?
Si ( ) No ( )
Si su respuesta fue si:
A cul? ___________________________________
Por qu? __________________________________
11. Como calificara la calidad, la imagen y el servicio del negocio?, escala de 1 a 5, donde:
1) Excelente
2) Bueno
3) Regular
4) Malo
5) Psimo

a) Calidad
b) Imagen
c) servicio

12. Qu sugiere usted para una mejor atencin?
a) Mas orden en el servicio
b) Mas variedad de platos
c) Mas amabilidad en el trato
d) Mejor atencin
e) Menos tiempo de espera
f) Otros
Gracias por su colaboracin!

1 2 3 4 5
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ANEXO N 04

BALANCE DE SITUACION DE LA EMPRESA AL AO 2010
RESTAURANT TURISTICO MOLINO VIEJO
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
(Expresado en Nuevos Soles)

2011
ACTIVO

Activo Corriente

efectivo y equivalentes de efectivo

S/. 70,438.42

mercaderas

S/. 20,683.18

tributos por pagar

Total activo corriente

S/. 91,121.60

Activo No corriente

inmueble, maquinaria y equipo

S/. 45,275.01

depreciacin

S/. 5,387.13

Total activo No corriente

S/. 39,887.88

TOTAL ACTIVO S/. 131,009.48

PASIVO

Pasivo Corriente

tributos por pagar

S/. 1,265.57

proveedores

S/. 26,974.93

total pasivo corriente

S/. 28,240.50

Pasivo No Corriente

cuentas por pagar diversas

S/. 200.28

total Pasivo No Corriente

S/. 200.28

TOTAL PASIVO

S/. 28,440.78

PATRIMONIO

Capital

S/. 90,680.00

resultados acumulados

S/. 11,888.70

TOTAL PATRIMONIO

S/. 102,568.70

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO S/. 131,009.48

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ANEXO N 08

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DE LA EMPRESA AL 2011

RESTAURANT TURISTICO MOLINO VIEJO
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
(Expresado en Nuevos Soles)

2010
Ventas

S/. 97,827.39
Costo de ventas

S/. 51,055.10
UTILIDAD BRUTA

S/. 46,772.29
descuentos, rebajas y bonificaciones obtenidas

S/. 184.86

S/. 46,957.15
GASTOS OPERATIVOS

Gastos Administrativos

S/. 13,125.55
gasto de Ventas

S/. 12,593.90
Gastos Financieros

S/. 863.08
UTILIDAD OPERATIVA

S/. 20,374.62

Otros ingresos y gastos

ingresos financieros

S/. 404.57
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

S/. 20,779.19
IMPUESTO A LA RENTA

S/. 880.85
UTILIDAD DEL EJERCICIO

S/. 19,898.34

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Planeamiento Estratégico para Mejorar El Posicionamiento Del Restaurant Turístico Molino Viejo de La Ciudad de Huamachuco

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UIVERSIDAD ACIOAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIECIAS ECOMICAS

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