Caso Bristol City School

Preguntas a desarrollar:

1. Cul es la Estrategia de Jean Campbell?
La misin declarada por el BCS tena como objetivo asegurar que cada estudiante alcance su potencial
fomentando la enseanza y el aprendizaje de alta calidad y programas acadmicos integrales, trabajando
en conjunto con toda la comunidad (Estudio de caso Bristol City Schools (BCS); Elmore, Grossman,
Akinola).
Jean Campbell a asumir como Superintendente de BCS, estaba convencida que la manera de alcanzar
esta misin, era concentrarse en mejorar la calidad de la enseanza. De acuerdo a su experiencia
anterior, mejorando la interaccin alumno-profesor, se lograr aumentar tambin el aprendizaje de los
alumnos. No se sacaba nada, deca Campbell, tener el mejor plan de estudios, si el profesor no puede
ensearlo. Por eso, se centr, involucrando al distrito en torno al mejoramiento de la prctica docente.
Entre 2001 y 2002, la administracin del BCS estableci un programa de desarrollo profesional. Este
programa inclua preparacin individualizada y capacitacin mensual para los profesores y directores,
capacitaba a los superintendentes de reas (por ejemplo: gestin de desempeo y liderazgo
instruccional).
Segn Penlope Greene (superintendente adjunta de instruccin), el programa haba sido financiado
completamente por el distrito, y al no usar los fondos de uso discrecional de las escuelas, era muy
atractivo para los directores.
Si bien haba limitaciones presupuestarias hacia el programa de desarrollo profesional, Campbell estaba
decidida a probar el programa en 40 de las 147 escuelas durante SY04. Recortes presupuestarios
estatales haban reducido el presupuesto del BCS (7%) por lo que Campbell estuvo obligada a tomar
decisiones y opt por reducir los gastos administrativos y de apoyo, disminuir las sesiones de las
escuelas de verano, establecer la congelacin de contrataciones y de salarios y despedir algunos
profesores.
Aunque las partes interesadas (internas y externas del BCS) le pidieron a Campbell reducir los gastos en
desarrollo profesional, ella y su Consejo de las BCS, se haban rehusado y mantuvieron el programa en
un 3 % del presupuesto del BCS.

El programa de desarrollo profesional
El objetivo de este programa, si se lograba, era mejorar las habilidades y las prcticas docentes (se les
daba tiempos destinados para el desarrollo profesional de ellos). Asimismo, contemplaba revisiones
presenciales para ayudar a directores y profesores con necesidades de apoyo de enseanza. Los
superintendentes de rea deban visitar las escuelas asignadas, para analizar las prcticas de los
profesores y el ambiente de las escuelas y las salas de clase. Estas revisiones no tenan la intencin de
juzgar el desempeo de los profesores, sino de entregar informacin a superintendentes de rea y
directores sobre observaciones realizadas y ver reas que se necesitaban mejorar y acciones a seguir.
Tambin, entregaban informacin sobre la integracin de herramientas y tcnicas de enseanza, que se
haban introducido durante las sesiones mensuales de desarrollo profesional. Estas sesiones mensuales,
se centraban en los planes de estudio y la prctica docente en reas especficas.
Adems de lo anterior, los superintendentes de reas eran responsables de supervisar a los directores y
prepararlos para la evaluacin y supervisin de los profesores. Se necesita tambin, que los directores
participaran en conferencias por rea. Este desarrollo profesional, les entregaba a los directores
informacin sobre los modelos de preparacin y los procedimientos de revisin presencial. Segn
Greene (Superintendente Adjunta para la Instruccin), la respuesta de los directores a las conferencias
mensuales, haba sido muy diferente. Los superintendentes de reas le haban informado que los
directores estaban frustrados con las conferencias, que stas se convertan en sesiones de reclamos y se
dudaba del valor de asistir a ellas.
Como resultado de las 40 escuelas piloto, en las cuales se desarrollaba este programa de desarrollo
profesional, se tenan mayores tasas de mejora. De impresionantes resultados haba sido la Ridgeway
Middle School. Mara Fernndez (Superintendente de rea que supervisaba a esta escuela) atribuye el
xito de ese centro educativo a la preparacin de sus profesores y a la adhesin al plan de estudio del
distrito.
En las revisiones presenciales que haba efectuado, notaba que los profesores de Ridgeway seguan los
planes de estudios adoptados por el BCS en el ao 2001. Se haba tambin establecido un programa de
capacitacin del nuevo plan de estudios estandarizado. Aunque haba sido intensivo, haba sido bien
aprovechado. Se haban tambin implementado sesiones mensuales de capacitacin para apoyar. Todo lo
anterior haba transformado la enseanza y el aprendizaje en la sala de clases (especialmente en
Ridgeway).
A pesar de todo, Fernndez manifestaba preocupacin por la percepcin de las revisiones presenciales.
Exista una desconfianza de los profesores hacia ellas. Aunque la administracin del BCS, se haba
preocupado de configurar una supervisin instructiva para los directores y utilizar las revisiones
presenciales como vehculo de aprendizaje, los profesores se sentan amenazados por la presencia de los
superintendentes de reas y el director en las salas de clases. Fernndez se preguntaba si la supervisin
instructiva por parte de BCS haba sido dbil o si los profesores an tenan dudad acerca del propsito y
el objetivo de las revisiones presenciales.

Evaluacin del Programa de Desarrollo Profesional
Los superintendentes de rea manifiestan su preocupacin por el aumento del papeleo que deban
realizar en sus labores administrativas. Por ejemplo, el papeleo relacionado con la adquisicin de la
lengua inglesa (ELA, en ingles) y del programa Que ningn nio quede atrs (NCLB, en ingls).
Estas responsabilidades haban impedido a varios superintendentes de rea seguir el programa de
revisiones presenciales establecido. Adems, se haban involucrado en el fortalecimiento de las
relaciones comunitarias, por lo que tenan largas reuniones con los padres y la comunidad (por ejemplo
caso Merrywood High School).
Y no slo a los superintendentes de rea les haba quitado tiempo para realizar las revisiones
presenciales, sino que tambin haba interferido en su propio desarrollo profesional. Greene crea que
ellos necesitaban an capacitacin en reas como: gestin de desempeo, preparacin, liderazgo de
enseanza, gestin de tiempo, elaboracin de presupuestos, recoleccin y anlisis de datos, entre otros.
Tom Hassler (Superintendente Adjunto del BCS) deca que los superintendentes de rea estaban
confundidos en su papel dentro de la organizacin, que no haba un conocimiento compartido del papel
que deba desempear. Adems, los directores se comunicaban directamente con l o con Greene, para
realizar preguntas y recibir retroalimentacin, en vez de hacerlo con los superintendentes de reas. Por
otro lado, en las respuestas de las 40 escuelas piloto al programa de desarrollo profesional, el nivel de
puesta en comn de las mejores prcticas en el distrito no estaba claro. Los profesores, directores y
superintendentes de rea protestaban porque no tenan muchas oportunidades para que los participantes
del programa, cumplieran y capturaran las fortalezas y debilidades de ste.
Esta retroalimentacin confirm la preocupacin de la Dra. Jean Campbell (Superintendente), la visin
para BCS no se haba difundido por la toda la organizacin (los esfuerzos centrados en mejorar la
calidad docente). Segn Campbell, los superintendentes no se estaban centrando en actividades que
favorecen esta visin, estaban confundidos.
Aunque el programa de desarrollo profesional era una de las prioridades para Campbell, haban otros
problemas agregados que la preocupaban: el proceso de contratacin y el sistema de evaluacin de
desempeo de BCS.
El proceso de contratacin
Campbell y su equipo directivo de apoyo de BCS, cada vez ms, se sentan frustrados por la forma que
se manejaba el proceso de reclutamiento de profesores (tanto en las escuelas como en el distrito). Y el
programa de desarrollo profesional necesitaba un sistema de contratacin que atrajera buenos profesores.
El 20% de los profesores nuevos abandonaba el distrito en tres aos y varios de ellos estaban por jubilar.
Mary Richards (Superintendente Adjunta de Recursos Humanos), desde 1995 era la encargada de
gestionar el reclutamiento y la dotacin de personal en BCS. Durante los ocho aos en el cargo, haba
hecho grandes cambios en la funcin de recursos humanos de BCS, introdujo el sistema de sueldos
electrnico y de depsito directo, dirigi el grupo operativo para crear el programa de desarrollo
profesional e implement el sistema de aplicacin docente en lnea. El objetivo de ella, era convertir al
BCS en una organizacin sin soporte de papel para el ao 2006.
A pesos de los esfuerzos de hacer ms eficiente el proceso de contratacin, Richards observaba que el
proceso de reclutamiento se gestionaba cada vez peor. Se contrataba profesor al azar, slo para cubrir los
puestos vacantes. De forma informal, conoce el caso de un profesor contratado, John Cowen escuela
Jackson-Randolph High, que a travs de contacto va amigo con influencia, haba logrado una entrevista
y le haban ofrecido el trabajo. Pero tambin le cuenta, que haba postulado a travs de la pgina web del
BCS, en el sistema de postulacin, y hasta el da que conversaba con ella, no haba tenido noticias de
BCS. Y Richards haba escuchado varias historias parecidas.
Menciona Richards a su jefe, Larry Jordan (Director Administrativo), que si bien algunas escuelas
haban manejado bien el proceso de contratacin, se necesitaba un equilibrio entre un sistema
centralizado y uno descentralizado. Jordan haba mencionado a Campbell este asunto el SY03. Campbell
no tena claridad acerca de cul era manera ms efectiva de abordar estas ineficacias de contratacin de
BCS. Esperaba que Jordan y Richards la aconsejaran.

Sistema de evaluacin de desempeo
Tambin Richard le haba expresado a Jordan, su preocupacin acerca de si la evaluacin de desempeo
necesitaba ser incluida en el Departamento de Enseanza. Richards experimentaba resistencia de parte
del equipo de Greene en relacin a los intentos por gestionar el proceso de evaluacin del desempeo a
nivel estatal.
En el 2000, Richards en conjunto con Greene, trabajaron en la preparacin de los superintendentes para
implementar el proceso de evaluacin de desempeo impuesto por el estado en todas las escuelas del
BCS. Este proceso, requera que cada profesor pasara por tres observaciones formales durante el ao y
estas observaciones se usaban adems de las revisiones presenciales. Las observaciones eran dirigidas
por administradores certificados que tuvieran experiencia docente y administrativa. Las observaciones
eran precedidas de reuniones de observacin preliminar entre el observador certificado y el profesor que
estaba siendo observado. En estas reuniones, el observador le comentaba al profesor las categoras de
observacin formal y el profesor deba mostrar la planificacin del programa de enseanza semanal.
Despus de la reunin de observacin preliminar, se realizaba la supervisin del profesor en las ala de
clases entre treinta y una hora. A continuacin, se programaba la entrevista post-observacin entre el
observador y el profesor, donde se hablaba acerca de la observacin hecha en la sala de clases, se
revisaba el formulario de observacin formal y tambin se conversaba sobre alguna rea que se debiese
mejorar u otro resultado esperado. El paso final en el proceso de evaluacin, era firmar el formulario de
observacin formal y colocarlo en el archivo de empleados del profesor.
Muchos profesores haban protestado por los defectos de este proceso. Observaciones formales que no se
haban hecho (inclusive a algunos profesores nunca los haban observado) no iban a mejorar los
resultados. Adems, se poda engaar al sistema, no eran al azar, o sea, prepararse especialmente slo
para la clase observada. Comentan algunos profesores, que a veces, los observadores no realizan la
observacin preliminar, inclusive algunos les piden que ellos mismos completen la evaluacin formal.
Esta retroalimentacin recibida molestaba mucho a Richards y al reunirse con Greene le haba expresado
su descontento con la ejecucin de las observaciones formales. Greene desesperada le pregunta a
Richards: Cmo esperas que coordinemos las revisiones presenciales, recibamos y recomendemos el
desarrollo profesional y ejecutemos observaciones formales?. Greene entonces planteaba, que no se
podan hacer varias cosas a la vez, que su equipo no poda cumplir todo lo que se le peda.
Las quejas de Richards y Greene llegaron a Jordan y Hassler, los cuales haban expresado sus
preocupaciones a la Superintendente Campbell. En especial, Hassler haba comenzado a cuestionar el
papel de la evaluacin del desempeo en funcin de mejorar el rendimiento estudiantil en BCS. Y esto se
lo comenta a Campbell, le interesaba especialmente lo relativo al ritmo y al tiempo.
Campbell se daba cuenta que estaba en la primera etapa la implementacin de esta estrategia y saba que
todas las reacciones que haba escuchado, no eran un buena seal para los cambios adicionales que se
deban realizar en BCS. Se preguntaba, si Richards y Greene no podan colaborar con el sistema de
desempeo existente, cmo el BCS iba a poder realizar otras tareas ms exigentes, como el sistema de
informacin para obtener datos especficos de profesores y alumnos, de forma de realizar un seguimiento
sobre el desempeo del profesor, estudiante por estudiante, y cumplir con el programa QUE NINGN
NIO QUEDE ATRS.
2. Tienen alguna teora sobre cmo aumentar el nmero de matrculas?
Bristol City Schools (BCS) en SY04, era el Distrito escolar que ms creca en EU. De una Poblacin
total de 897.122 personas sus estudiantes eran 85.692 (aproximadamente un 9,6 %). El ingreso per cpita
(en 1999) del distrito era de US$ 23.951 y el Ingreso por hogar en 1999 bajo el nivel de pobreza era de
15,6%. Desde el ao 1993, el nmero total de matrculas de BCS creci un 20%, a partir de 71.410
estudiantes. Esta tasa de crecimiento, sobrepas a la de muchos distritos cercanos (en el mismo perodo
slo tuvieron un aumento de matrculas entre un 10% a 15%).
BCS abarc un cuerpo estudiantil diverso, con ms de 60 lenguas distintas al ingls habladas en casa.
Los blancos representaban en 30,8% de los estudiantes del BCS, los afroamericanos, el 38,4% y los
latinos, el 15,6%. Los asiticos y de otras etnias representaban en 12,2% y el 3% respectivamente.
Al inicio del SY04, el 60,3% de sus estudiantes cumpla los requisitos para recibir alimentacin gratis o
por un menor precio, el 13,6% eran estudiantes con programas de educacin individualizada, el 11,2%
eran estudiantes de la lengua inglesa. Su tasa de desercin escolar era de 15,3% y su tasa de movilidad
un 30%.
Este aumento de tasa de matrcula del BCS fue atribuida a la poblacin minoritaria casa vez
mayor de Bristol. Durante el ltimo tiempo, Bristol haba experimentado un gran crecimiento en
su poblacin de inmigrantes, como resultado de los buenos resultados econmicos de la regin.
La llegada de estos inmigrantes cre focos de opulencia y pobreza en Bristol. La lnea frrea era la
divisin. Al sur de la lnea frrea Stutton/Greenburg estaban las comunidades acomodadas, mientras que
al norte de ella, se encontraba la mayora de los barrios pobres.
El problema entonces no es tan slo de cantidad, sino de calidad. La bonanza econmica no siempre
estar, o sea, no siempre la tasa de crecimiento de matrcula seguir creciendo al ritmo actual, pero s, se
podr mantener o aumentar la cantidad de matrculas al ofrecer un servicio de calidad. A la vez, de
mejorar otros indicadores como la desercin escolar.
Una educacin inclusiva y de calidad, se basa en el derecho, de todos los alumnos, a recibir una
educacin de calidad que satisfaga sus necesidades bsicas de aprendizaje y enriquezca sus vidas.
Al prestar especial atencin a los grupos marginados y vulnerables, una educacin inclusiva, integradora
y de calidad procura desarrollar todo el potencial de cada persona. El objetivo final, es terminar con
todas las modalidades de discriminacin y fomentar la cohesin social.
Tomando en cuenta todo lo anterior, se debe establecer un modelo de gestin estratgica, basado en un
buen diagnstico de la situacin del momento, que permita realizar una planificacin adecuada, definir
de metas y objetivos, disear las estrategias, polticas, procedimientos, presupuestos y otros planes que
sean necesarios implementar. Luego, se debe proceder a la organizacin y la integracin (de recursos
materiales, tecnolgicos y humanos). En la direccin, de debe llevar a cabo lo planificado y organizado,
donde la motivacin y el liderazgo juegan un papel muy importante. En cada uno de los pasos
anteriores, se debe evaluar, controlar, para corregir posibles desviaciones de la ruta trazada, modificacin
y actualizacin de planes, es decir, una retroalimentacin del modelo. Y todo lo anterior, resultara en
una mejor gestin educativa, ofrecer un servicio de calidad y atrayente para el mercado.
3. Cules son los problemas que han identificado en el distrito?
Los problemas identificados, a principios de los 90, son: el descontento con el rendimiento estancado de
los estudiantes, la crisis financiera del BCS, los informes de falta de decoro del personal del distrito y la
creciente tensin en los sindicatos.
Todo lo anterior estimul la primera ola de reformas importantes del BCS, liderada por el
Superintendente Eric Layne. Bajo esta administracin, se cuadr el presupuesto de BCS, se mejoraron
las instalaciones escolares, se establecieron medidas de responsabilidad. Tambin termin con la
promocin social y extendi los programas post-escolares, de primera infancia y de verano. En enero
2001, anunci su retiro y en julio 2001, se eligi a la Dra. Jean Campbell como Superintendente.
Campbell era conocida por mejorar el rendimiento escolar en escuelas de bajo rendimiento y disminuir
las desigualdades de rendimiento entre todos los grupos de estudiantes. Por esto, se le encarg demostrar
una concentracin exclusiva en el rendimiento acadmico.
Bajo Campbell, BCS comenz a hacer mejoras constantes en el rendimiento escolar. Los puntajes en las
pruebas subieron y algo se haba progresado en la brecha que exista en los puntajes de las pruebas y los
cursos, entre los estudiantes blancos y aquellos provenientes a minoras.
Campbell haba trabajado para desarrollar expectativas claras para los estudiantes de cada curso e
implementado planes de estudio estndar de lectura y matemticas en todo el distrito. As, los
estudiantes que tuvieran que cambiarse de escuela, estaran familiarizados con los planes de estudio.
Tambin ayud a renovar la educacin de primera infancia y destin ms profesores y recursos para las
escuelas con menor rendimiento.
Adems del avance en el rendimiento escolar, haba progresado en crear lazos con las partes interesadas
externas claves del BCS. Campbell comenz a cambiar la relacin hostil que hubo entre BCS y el
sindicato local, la Bristol Education Association (Asociacin Educacional de Bristol), que representaba a
los profesores y administrativos. Tambin haba intensificado los esfuerzos para involucrar a los padres
en el BCS y haba desafiado al BCS y a la comunidad para que movilizaran en torno al rendimiento
escolar.
A pesar de los logros, aun quedaban asuntos pendientes. Todava estaba la brecha existente en el
rendimiento escolar por raza y origen tnico, el aumento de la rotacin de profesores y directores,
disminucin en las tasas de rendimiento escolar y la reforma en la enseanza media. Adems, Campbell
tuvo varios desafos organizacionales como resultado de las restricciones en el presupuesto. Con las
reducciones de presupuesto, el personal de la oficina central haba sido reducido, lo que ocasion
ineficiencias y brechas en la comunicacin en BCS.
Su programa clave, el programa de desarrollo profesional, explicado su funcionamiento y problemas que
presenta en pregunta 1, la evaluacin de ste, el proceso de contratacin y el sistema de evaluacin del
desempeo de BCS, estn causando inconvenientes y hacen pensar a la Superintendente Campbell, en
cules son las causas de que no estn funcionando bien.
Tambin la presin ejercida por Campbell sobre su equipo directivo y el ritmo de cambio, estaban
causando problemas en el BCS. Cmo se lograran realizar otras tareas ms exigentes, si reacciones a la
primera etapa de la implementacin de la estrategia, no eran una buena seal? SY04 haba establecido
varias exigencias sobre el personal del BCS y a la superintendente le preocupaba que los efectos se
volvieran ms notorios, afectando con ello la moral.
4. Cul es su diagnstico sobre el grado en el que los sistemas y cultura de Bristol City Schools
son coherentes con la estrategia?
Obviamente hay inconvenientes y problemas en la implementacin de la estrategia en esta etapa.
Los resultados de aprendizaje, el currculo y la enseanza requieren de centros educacionales y docentes
comprometidos. O sea, de una cultura organizativa y profesional que elabore, trabaje, delibere y
concierte, que asuma, comprometa y se apropie de discursos bien articulados en torno al derecho a la
educacin, y que sea idnea para apoyar y exigir las actuaciones consecuentes de todas las personas que
componen la comunidad educativa sin dejar de lado los debates y conflictos inherentes a la educacin,
sus mejores ideas y valores quedarn en una nebulosa a menos que haya, en contextos escolares
concretos, personas (equipos directivos, docentes y otros profesionales) dispuestas a trabajar duro y
consistentemente sobre ellas. El lenguaje y los discursos slo tendrn efectos provechosos, si realmente
habitan dentro de las instituciones educativas y son asumidos por los docentes. Se debe negociar y
concertar significados e implicaciones por equipos directivos y cuerpo docente, haciendo de ellos
partcipes a los alumnos y sus familias, as como a otros agentes de la comunidad.
Se debe recordar, que las cosas se hacen con, por y para la gente. Por tal motivo, se debe
considerar la cultura organizacional al implementar una estrategia, deben ser coherentes. Y en
BCS no hay mucha coherencia.
La cultura organizacional es el marco que gua la conducta diaria y la toma de decisiones de quienes la
forman. Se entiende como las costumbres y los hbitos que poseen todos los miembros de una
organizacin, son consideradas las normas informales que orientan el comportamiento de los miembros
de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos. Cada organizacin posee su propio conjunto de
normas y creencias, es decir, CBS posee su propia cultura, la cual es el reflejo de la mentalidad que
predomina en una organizacin.
La cultura organizacional tiene un gran efecto a largo plazo sobre el desempeo econmico de la
organizacin. Es un importante factor en la determinacin del xito o el fracaso de las organizaciones y
pueden aumentar el desempeo de la organizacin.
Debiera existir una alta coherencia en BCS entre los diferentes elementos (que estn
interrelacionados): el sistema socio gerencial (estructura organizacional, estrategias, tecnologas,
polticas, otros), el sistema cultural de la organizacin (aspectos expresivos conductuales y
afectivos de la organizacin) y los individuos que la forman (talento, conocimientos, experiencias,
habilidades, otros).
Importante tambin destacar que la alta direccin de BCS debe poseer habilidades interpersonales en
temas relacionados con liderazgo, motivacin, comunicacin efectiva, influencia en la organizacin,
negociacin y gestin de conflictos, resolucin de problemas, entre otros.
De esta forma, el desarrollar habilidades como las anteriormente nombradas, ayudarn a que haya mayor
coherencia entre la cultura de BCS y las estrategias que se implementen. Deben constituirse equipos, que
se consideren socios de la organizacin y se logre una visin compartida. As, una misin y visin
compartidas por toda la organizacin de BCS, asegurar el xito de logro de sus objetivos.
Para lograr, que la cultura de la organizacin est ms acorde con la estrategia elegida, se
menciona en la respuesta de pregunta siguiente, algunos aspectos que se podran trabajar.

5. Qu consejo le dara a J. Campbell?

Creemos que todo debe partir por la difusin a toda la organizacin (y aseguramiento que as ocurra) de
la misin declarada y de su visin. De esta manera no habra confusiones, toda la organizacin alineara
sus esfuerzos en mejorar la calidad docente de BCS. As, cada uno de los superintendentes de rea, se
debiera centrar en aquellas actividades que directamente favorezcan la visin de la organizacin.

Sera importante, trabajar los siguientes puntos:
a) Hacer esfuerzos por ir reconstruyendo su cultura y las relaciones profesionales entre quienes la
habitan, con el objetivo de construir conjuntamente el xito y combatir el fracaso. Reforzar los vnculos
sociales entre sus miembros (colaboracin autntica); generar sentido, visiones y metas, modos de hacer
discutidos, fundamentados y comprometidos; establecer y asumir derechos y deberes colectivos y
personales; apoyar y reclamar una participacin activa y democrtica en la vida y las tareas de BCS;
concertar dinmicas de rendicin acerca de lo que hace cada cual y sus efectos para el aprendizaje; hacer
compatible un liderazgo explcito, pedaggico y orientado a la justicia escolar por parte de los equipos
directivos de BCS con un liderazgo distribuido, institucionalizado y democrtico de todos los miembros
de la comunidad escolar. Para el desarrollo de esta cultura y normas de colaboracin autntica se precisa,
adems, disponer ciertas estructuras y recursos necesarios (tiempos, condiciones adecuadas del trabajo
docente, otros), as como una disposicin a establecer y sostener proyectos de trabajo con plazos largos,
de modo que sea posible disearlos, implementarlos, evaluar su despliegue y sus efectos, y promover
dinmicas de renovacin organizativa y pedaggica atentas a datos, su interpretacin y su reconstruccin
a efectos de mejora sucesiva de aquello que vaya siendo necesario.

b) Elaborar proyectos que incorporen nuevas estructuras, apoyos que sirvan de retroalimentacin,
liderazgo compartido, relaciones de colaboracin horizontal - y otras acciones que se planifiquen y
ejecuten, permitirn que una educacin de calidad sea ms posible. Adems, la estrategia de la Dra.
Campbell orientada al mejoramiento de la Calidad, debe disear acciones para asegurarse que los
alumnos verdaderamente aprendan, debe tambin, mejorar sus procesos y que los contenidos respondan
efectivamente a lo que los alumnos necesitan. As, se podr cumplir con las exigencias del programa
Que Ningn Nio Quede Atrs.

c) Adems, Campbell debiera ver que la educacin ser ms posible si las CBS, adems de buscar y
trabajar por el aprendizaje de todo su alumnado, tambin son pensadas como lugares del aprendizaje
docente, creando para ello oportunidades y actividades regulares de desarrollo profesional. No slo se
trata de establecer y reforzar relaciones sociales y compromisos con proyectos (colaboracin), sino
procurar que a travs de ellas, circulen conocimientos valiosos que alimenten relaciones intelectuales y
de investigacin prctica entre su profesorado: recabar y analizar datos pertinentes, ahondar en su
comprensin, conectar conocimiento terico y prctica con actuaciones de mejora y de transformacin,
es decir una buena Gestin del Conocimiento.

d) Tiempos de disminucin de fondos presupuestarios y de recortes de personal, podran ser propicios
para la realizacin de actividades en las que se encuentren la formacin docente con el avance en las
mejoras requeridas por la educacin (mejoramiento de prcticas pedaggicas). La planificacin
curricular y del proceso enseanza-aprendizaje, puede ser una excelente actividad, si se acomete como
una ocasin de aplicar lo que se sabe y aprender ms. El anlisis de los xitos o los fracasos de los
alumnos, tambin puede ser una gran herramienta, si se utiliza como una buena ocasin de analizar y
reflexionar sobre a qu ideas o actuaciones corrientes pueden deberse. Compartir prcticas de aulas
(observacin, videos); elaboracin conjunta de materiales y esquemas de desarrollo de unidades que son
llevadas a las clases, seguidas y evaluadas con la idea de aprender; estudio de trabajos de los estudiantes;
anlisis de experiencias o proyectos externos cuyas posibles aportaciones son interpretadas y valoradas
para el propio contexto, por citar algunos, podran ser actividades a realizar para hacer de los centros
organizacionales educativos que trabajan por la una educacin de calidad, ya que se crean
conocimientos, capacidades y aprendizajes docentes que son necesarios para lograr los objetivos
planificados con eficiencia y eficacia.

e) Recordar, que los cambios se hacen con la gente, por la gente y para la gente. Por esto, nunca olvidar
que se trabaja con recursos (incluyendo los humanos) y que no son fciles de reemplazar. Deben ser
considerados, tomados en cuenta, en el momento de la toma de decisiones.

f) Importante tambin destacar que la alta direccin de BCS debe poseer habilidades interpersonales en
temas relacionados con liderazgo, motivacin, comunicacin efectiva, influencia en la organizacin,
negociacin y gestin de conflictos, resolucin de problemas, entre otros.