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APROVISIONAMENT
GENERACI NOUS
PRODUCTES O SERVEIS
Investigaci
mercats / competencia
Desenvolupament
productes / serveis
Compres
Gesti de l'inventari
EXECUCI DE COMANDES
Registre informtic
Mecanitzat
producte
Embalatge
Expedici
Facturaci
material de l'inventari
necessitats de materials
ANEBA Geoinformtica, S.L. Mapa de procesos
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GESTIN DEL
SISTEMA DE
CALIDAD
PREPARACIN
ENVO
FACTURACIN
SERVICIO
TCNICO
RECEPCIN
PEDIDO
ACEPTACIN
OFERTA
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIN
ADMINISTRATIVA GESTIN RRHH
CLIENTE
PLANIFICACIN
Objetivos
VOC
Quejas - Sugerencias - Alabanzas VOC
VOC
Nueva versin comercial
Oferta - Aceptacin
Envo Pedido
Consultas /
Respuestas
Cursos
VENTA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
ACCIONES DE
MARKETING
Nuevos
clientes
DESARROLLO DE
NUEVAS
VERSIONES
DESARROLLO
PRODUCTOS
Versin Beta
TESTEO Y
DOCUMENTACIN
GESTIN
INFRAESTRUCTURA
INFORMTICA
Infraestructura
informtica
GESTIN
FINANCIERA
Financiacin
DETERMINAR
NECESIDADES
NUEVOS
PRODUCTOS
Especificaciones nueva versin
Factura / Pago
Opiniones de clientes
Tareas
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Manual prctico del BPM:
Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 33
Es importante, y no fcil, elegir el nivel de detalle adecuado: Si nos quedamos en 3
o 4 procesos a muy alto nivel, nos queda un mapa muy conceptual que puede ser
til como introduccin o visin rpida de lo que hace la empresa pero puede no
ayudar al equipo de direccin. Por el contrario, si realizamos un mapa muy
exhaustivo en detalle, puede resultar complejo y no facilitar la discusin entorno a
la visin horizontal de la organizacin.
Para ilustrar esta problemtica, imaginemos la analoga con mapas geogrficos:
qu poco nos ayudara un mapa resumido de Europa, si lo que necesitamos es
cmo ir de Barcelona a Huesca. O el caso contraro, imaginemos qu incomodo
sera ir de Barcelona a Huesca con un mapa topogrfico de detalle. Un esquema
bsico de carreteras principales y poblaciones sera estupendo para realizar nuestro
viaje. La clave es adecuar el nivel de resolucin de modo que resulte til para el
propsito que nos ocupe en cada caso.
Como recomendacin general un mapa de relacin de procesos suele funcionar
bien cuando el nivel de detalle se sita entre 10 y 20 procesos.
Ensamblaje
Placa controladora
(micro)
Microproc.,
componentes
Ensamblaje
y Verif icacin
de Modulos
Modulos
mobiles
Planif icacion Estrategica
y Direccin General.
Placas
Embalaje y
Distribucion
Comercializacion
y Venta
Planif icacion y Gestion de las
Operaciones.
Gestion de
Aprovisionamiento de
Material
Previsi ones a corto
y largo pl azo
Resultados
Fi nancieros
Ventas,
Cali dad
etc...
Gestion Finaciera
Gestion de Inf raestructura y
Servicios generales
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MAPA DE PROCESOS. AONES
Pol itica de Empresa
Estrategi a y Objeti vos
Decisi ones de Negoci o
Modulos basicos (GSM, GSP)
Componentes
Modulos
en casa de
cliente
Instalacion
en casa
Cliente.
Solucin
de Locali zacin
Ordenes
de compra
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Seguimiento y
Facturacion
Ordenes de envio.
Identif icacin de Mercado
Desarrollo de Aplicaciones
(Hard/Software)
Gestion los Servicios
y Atencion
Post-Venta
Previsiones y Pedi dos
Nuevas Soluciones
Gestion de RR. HH.
Gestion de la Calidad
Especificaciones
de Diseo.
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Resultados
Internos de
Cali dad Politica y Planes de Cali dad
Certificacion ISO9001
Mejoras en el Servici o
Mejoras en los Procesos
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Venta y
Facturacion
Servici o
Feedback
Cliente
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Necesidades y
Expectati vas
de l os CLIENTES
Amenazas
y Oportunidades
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Capital / Di videndos.
Calidad en el Servici o
(Rati o quejas, Encuestas satisfaccion,...)
Necesidades
Internas
Proveedores
Mercado
Laboral
Mercado
Financiero
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Material Compl ementari o
(manual es, CDs, embalaj e...)
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Manual prctico del BPM:
Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 34
2.3 Procesos claves
Hemos visto que la aplicacin de la visin horizontal a la prctica no es tarea
sencilla. En el captulo 2.2.2 veamos que el mapa de procesos es bsicamente una
herramienta de ayuda para llevar a la prctica la gestin de una organizacin como
un sistema de procesos integrados. Nos ayuda a mantenerlos adaptables al entorno
entendiendo mejor cmo se genera y entrega valor al cliente. Nos ayudar
especialmente en identificar esos pocos procesos claves que catalizan el xito
empresarial. Y por tanto, a planificar la mejora all donde realmente es crtica.
Veamos en el siguiente apartado qu son los procesos claves y cmo identificarlos a
partir del mapa de procesos
2.3.1 Qu procesos de negocio son claves?.
En primer lugar repasemos el origen y definicin de la palabra clave. Su origen
proviene del latn clavis, que significa llave. Coincide con el trmino anglosajn
key (llave, clave) utilizado para hablar de procesos claves (key processes). La Real
Academia Espaola nos define clave, entre varias acepciones, como el adjetivo que
se usa en aposicin con el significado de bsico, fundamental, decisivo.
Otra acepcin en el rea de la construccin nos habla
de piedra angular con que se cierra el arco o
bveda. Esta nos conduce a una interesante analoga
para la reflexin: Si bien todas las piedras (procesos)
son necesarios para sostener el arco (empresa), la
piedra clave (angular) es especialmente crtica en el
sostenimiento de la misma. No cabe esperar que esa
piedra clave sea elegida, tallada y cuidada con especial
esmero?
En el mbito de la empresa, si bien todos los procesos de negocio son necesarios,
no deberamos cuidar con especial atencin aquellos procesos claves para el xito
de la empresa?
Cuales son las
piedras angulares
de la compaia?
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Manual prctico del BPM:
Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 35
De ah la importancia de identificar los procesos claves: poner el FOCO adecuado en
el lugar apropiado.
- FOCO en la gestin que asegure unos resultados ptimos
- FOCO en la planificacin de las mejoras en los procesos apropiados
En la seccin 3 aprenderemos a gestionar un proceso y en la seccin 4 a planificar
y realizar las mejoras oportunas.
Definicin de Procesos clave:
2.3.2 Cmo identificarlos?
No hay una lista estndar de procesos clave. Cada organizacin ha de
comprender su propio mapa de procesos: cmo sus procesos se relacionan entre s
y finalmente aaden valor al cliente.
La identificacin de los procesos claves ha de comenzar por pensar en el CLIENTE:
Qu procesos son especialmente relevantes para crear y entregar valor al
cliente?
Cuales son las piedras angulares desde el punto de vista de VALOR?
...y continuar con la reflexin desde la MISIN y ESTRATEGIA de la empresa:
Qu procesos son especialmente crticos para sostener la razn de ser
de la empresa (Misin)?
Qu procesos tienen una relacin directa con el xito de la estrategia de la
empresa?
Son aquellos que inciden de manera
significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito
del negocio
piedras angulares de la organizacin
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Manual prctico del BPM:
Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 36
Es decir, cada organizacin designa sus propios procesos clave en funcin de:
su propia misin y estrategia.
su entorno (amenazas y oportunidades)
su propia terminologa y mapa de procesos.
... y que son especialmente relevantes en la entrega de valor al cliente.
Con el mapa de procesos comprendido y bien interiorizado,...
...resulta un ejercicio muy sano para el equipo de direccin reflexionar sobre las
preguntas mencionadas y elegir los pocos procesos claves. Se trata, en definitiva,
de un ejercicio de discusin para priorizar y alinear las reas de foco que deben ser
protegidas por su estrecha relacin (clave) con el xito de la empresa.
Veamos algunos ejemplos de procesos clave de conocidas multinacionales en su
propia terminologa:
Primarios
Management. Management.
Soporte. Soporte.
Cliente.
Marketing Information Capture
Marketing Selection
Requirements
Hardware/Software development
Service Development
Production
Customer Fulfillment / Relationship
Service Customer Feedback
Marketing
Solution Integratin
Fianancial Analysis
Plan Integratino
Accounting
Human Resources
IT Infrastucture
Customer Engagement
Inventory Mgmt & Logistics
Product Design/Engineering
Product Maintenance
Technology Maintenance
Production * Operations Mgmt.
Marketing Management
Supplier Management
Information Management
Business Management
Human Resource Management
Leased & Capital Asset Mgmt.
Legal
Financial Management
Direct Business
Plan Business
Develop Processes
Manage Process Operations
Provide Personnel Support
Market Products & Services
Provide Customer Service
Manage Products & Services
Provide Consultancy Services
Plan the Network
Operate the Nerwork
Provide Support Services
Manage Information Resources
Manage Finance
Provide Technical R&D.
IBM Xerox British Telecom
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Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 42
Si bien los ingredientes claves para llevarlo a la prctica de modo que mejore los
resultados financieros y la competitividad de la empresa van a depender de cada
caso particular, hay 3 factores claves importantsimos y comunes:
Liderazgo fuerte y sostenido (altsima implicacin desde el Dtor. Gral.)
Interiorizar qu es el enfoque por procesos (abandonar viejos modelos)
Aplicar un sistema de planificacin y medicin (de los procesos)
No olvidemos que BPM es adems una actitud:
Una actitud de servicio al cliente, de trabajo en equipo y de
mejora continua.
Un modo de trabajar MEJOR, no ms.
Gestin de la
organizacin como
un SISTEMA
de procesos
Visin y Compromiso
de la Direccin
LIDERAZGO
CAMBIO DE
ENFOQUE :
Interiorizar y
Adoptar GbP
Planificacin
y MEDICIN
de Resultados
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Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
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2.6 Taller 1. Mapa de procesos. Caso FCSA.
Leer el caso Formacin continua, S.A. (parte indicada como taller 1) y realizar el
mapa de procesos de FCSA utilizando la plantilla siguiente (ver gua de realizacin
de mapas, captulo 2.2.4):
Una vez acabado el mapa de procesos, identificar los procesos claves de FCSA.
Revision de
resultados.
Revision de
resultados.
Planificacin estratgica
y Operati va
Estrategias, Objetivos
presupuestos
planes
Acciones.
planes
resultados
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Objetivos de calidad
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Parte 1. Enfoque por procesos: Antdoto contra el efecto SILO
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3 Bibliografa.
Improving Performance: How to manage the white space on the organization chart
Geary A. Rummler, Alan P. Brache. 1995. The Jossey-Bass Management Series
Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality,
Productivity, and Competitiveness
H. James Harrington. 1991. McGraw-Hill
The six sigma way: How GE, Motorola and other top companies are honing their
performance
Peter Pande, Robert Neuman, Roland Cavanag. 2000. McGraw-Hill.
Reingeniera de la empresa
Michael Hammer, James Champy. 1994. Parramn.
Cuadro de Mando Integral (the Balanced Scorecard)
Robert S. Kapplan, David P. Norton. 1997. Gestin 2000.
The new rational manager
Charles H Kepner, Benjamin B. Tregoe, 1981. Princeton Research Press
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