La era del conocimiento

La sociedad del futuro es la sociedad del conocimiento, cuyas caractersticas

bsicas son tres: borderlessness, esto es, ausencia de barreras, fluidez, pues el
conocimiento viaja con menos esfuerzo que el dinero; "movilidad ascendente a
travs de la formacin; e igualdad de oportunidades, pues el conocimiento est
disponible para todos por igual, aunque esto no implica que todos vayan a
triunfar (Drucker, 2001: 4). La relacin del individuo con la organizacin sufre
una metamorfosis. Los trabajadores del conocimiento son tan indispensables
para las organizaciones que stas llegan a competir por ellos. "Tienen que atraer
a las personas, tienen que retenerlas, tiene que mostrarles reconocimiento y
recompensarlas, tienen que motivarlas, tienen que servirlas y satisfacerlas
(Drucker, 1993a: 63; tambin Drucker, 2001: 11). El trabajador actual no
demanda seguridad, incluso la rechaza. Slo parece pedir actividades que lo
motiven, no un ingreso continuo en el tiempo. El trabajo se orientar a cada
tarea concreta, en equipos multidisciplinares, y con el conocimiento como
recurso bsico (Drucker, 1989: 50).
En la sociedad del saber, la educacin es un factor fundamental, y es
imprescindible que est adaptada a los requisitos que exige la economa
postcapitalista. Drucker es muy crtico con el excesivo peso de la teora en los
programas de estudios universitarios. Las nicas instituciones educativas
interesadas por el rendimiento del saber han sido las "escuelas profesionales
(de ingeniera, medicina, leyes, direccin de empresas), al centrarse ms en la
prctica que en la teora (Drucker, 1993a: 202). Es imprescindible una formacin
tcnica, sin sta, la humanstica se convertir en arrogancia intelectual
improductiva (bid., 215). Lo que se necesita en una moderna sociedad es gente
que utilice la teora como base para una aplicacin prctica. Por otra parte, en su
obra se percibe un intento de devolver al empresario y al directivo un brillo social
y un reconocimiento del que, durante muchas dcadas, carecieron (frente a esos
intelectuales "radicales). En esta cuestin, sus xitos en los ltimos aos han
sido indiscutibles, tal y como l mismo indica: "Hace cuarenta aos, despus de
la Segunda Guerra Mundial, la empresa era todava un mundo sucio para
cualquier intelectual. ncluso en los Estados Unidos, los graduados
universitarios de ms altos vuelos arrugaban la nariz ante el trabajo en la
empresa e intentaban por ello entrar al servicio del Estado o como profesores.
Ahora las abuelas entregan a sus nietos, en su graduacin de enseanza media,
en lugar de la Biblia, el ltimo best-seller empresarial (Drucker, 1989: 256-257).
Como se ve, a veces adopta un discurso directamente antiintelectual.
Las actividades de la organizacin deben ser rentables. Si no lo son, la
organizacin debe realizar un "abandono de esas actividades, como tambin
propugna Peters (1991, 1992 y 1995). Esto se aplicar a los servicios pblicos y,
naturalmente, el trabajo. Eviden- temente, Drucker es consciente de que
existirn resistencias al abandono, sobre todo, del puesto de trabajo; el trabajo
desempeado es asumido por el trabajador como un derecho de propiedad y
como algo natural, y el hecho de abandonarlo supone ir contra esa ley; por otra
parte, considerar el empleo como una propiedad por parte de aquellos afectados
por la desrregulacin del mercado de trabajo es, simplemente, una reaccin a la
ola de innovacin empresarial (Drucker, 1993b: 4). Pero es necesario asumir
que tales abandonos deben llevarse a cabo de forma organizada, de forma
forzosa, dado que son un imperativo para aumentar la productividad del saber
(Drucker, 1993a: 57). En la organizacin no todo el mundo estar empleado a
tiempo completo, sino que predominarn los contratos marcados por la
flexibilidad, el outsourcing o externalizacin de servicios, y la contratacin de
trabajadores externos como consultores.
Hay un cambio en la estructura jerrquica de la organizacin. Ahora se debe
tender a la adhocracia sin jerarquas (Mintzberg, 1995), lo que elimina los
escalafones medios, interrumpiendo la posibilidad de progreso profesional en
una empresa. Drucker sigue as los procesos de reestructuracin organizacional
sostenidos por otros autores (por ejem- plo, Peters, 1992; Hammer y Champy,
1993; Kanter, 2001). As, la escala para ascender dentro de la empresa ha
desaparecido. "No sabes qu vas a estar haciendo maana, ni si trabajars en
un despacho privado o en un gran anfiteatro o incluso desde casa.
Tienes que asumir la responsabilidad de conocerte bien a ti mismo, a fin de que
puedas encontrar los empleos adecuados conforme vas evolucionando y
conforme tu familia va siendo un factor determinante de tus valores y opciones
(Drucker, 1999: 263). El deseo de ascender fomentar la movilidad del trabajo,
pues permanecer en la organizacin no supone la promocin profesional. El
trabajador del conocimiento (mientras la especificidad de su conocimiento se lo
permita) no debe fidelidad a nadie (Drucker, 1993a: 65; en otra perspectiva
distinta, Sennett, 2000, y Bauman, 2001). Esta nueva cultura del trabajo ir
invadiendo progresivamente diferentes esferas de la vida social, econmica y,
por qu no, poltica. El contraste con la organizacin empresarial, constructora
del espacio social de la primera poca del autor, es evidente: la dimensin social
de la empresa ha quedado definitivamente atrs.
En la nueva cultura de la empresa, todo el mundo debe as contribuir, ser
contribuyente (Drucker, 1993a: 114). Se lleva as a ltimo trmino el proceso de
descentralizacin de responsabilidades. Se pide una adhesin, pero al mismo
tiempo se rompe sin embargo ese contrato entre empleado y empresa. Tras la
transformacin de esta (ahora no gran empresa, sino adhocracia), le toca el
turno al trabajador, que debe olvidar empleos fijos o trayectorias profesionales, y
empezar a pensar ms bien en asumir misiones diferentes, una detrs de otra
(Drucker, 1999: 265). Se acab la carrera profesional o la seguridad en el
empleo. Se debe aceptar esta realidad, pues no quedan alternativas. Las
empresas del conocimiento ya no tienen directivos, sino ejecutivos y lderes. La
delimitacin de los puestos de trabajo, imprescindible en el taylorismo,
desaparece y todo se entremezcla; las barreras entre categoras dentro de la
empresa se diluyen o desaparecen (Castells, 1997). Se tiende hacia un trabajo
en red: los agentes se dirigen hacia las diferentes posi- ciones de las redes
creadas a travs de comunicaciones horizontales, en muchos casos informales.
La inestabilidad se apodera del mundo del trabajo (Bauman, 2001, 2003a). La
propia figura del directivo es progresivamente sustituida por un nuevo modelo de
manager. Su misin no es cumplir con los objetivos asignados que le marca el
Consejo de Administracin. Debe aportar algo ms: innovar, crear redes. El
auge del individualismo lleva a que la figura del nuevo manager sea revestida de
cualidades dignas de un culto a la personalidad, con atributos intangibles: sabe
moverse, tiene contactos, inventa, intuye (Boltanski y Chiapello, 2002). Este
neomanager, por el que las empresas compiten, se convierte en el agente
histrico del final de siglo, paradigma del hombre de negocios de la Nueva
Economa: es ms creativo, con otras capacidades, y con una responsabilida
Rosabeth Moss Kanter, corporcratas (directivos acomodados de grandes
corporaciones), por cuanto llaman a la accin (Kanter, 1990). Desaparecen la
responsabilidad social de la empresa y la seguridad, defendidas treinta aos
antes.
RIS, VOL. LXVI, No 49, ENERO-ABRIL, 195-218, 2008. ISSN: 0034-9712
MANAGEMENT Y SOCIEDAD EN LA OBRA DE PETER DRUCKER


Ventaja Competitiva (Porter)

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria.
Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: "la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.




Tipos bsicos de ventaja competitiva
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque

Liderazgo por costos
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en
bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al
mismo tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.

Diferenciacin
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por
los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las
reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en
el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la
percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las
caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicio, imagen, etc.


Enfoque
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento
o grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.

Pegado en el centro
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la
industria en su totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.
Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y
que despus han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar
otros nichos. De lo contrario, estn comprometiendo su estrategia.

Necesidades de un cambio de estrategia
Cambio organizacional

El proceso de desarrollo organizacional identifica reas de las
operaciones de la compaa donde se necesita un cambio. Cada
necesidad se analiza y los efectos potenciales se proyectan en un plan de
administracin de cambios. El plan explica las maneras especficas en las
que el cambio mejorar las operaciones de la compaa, que ser
afectada por el cambio y cmo se extender eficientemente a los
empleados. Sin el desarrollo organizacional como parte de la
administracin de cambios, a una compaa le costara desarrollar
programas de administracin de cambios efectivos.




Crecimiento

El desarrollo organizacional es una herramienta importante en la
administracin y planificacin del crecimiento corporativo. Un anlisis de
desarrollo organizacional rene proyecciones de venta y demandas del
consumidor para ayudar a determinar la tasa del crecimiento de la
compaa. Esta informacin se usa para alterar el plan empresarial de la
compaa y planificar la expansin y el uso de los recursos, como el
personal y la red de distribucin, para acomodarse al futuro crecimiento.
Procesos laborales

Cuando una compaa se involucra en un desarrollo organizacional,
analiza los procesos laborales para eficiencia y exactitud. Todas las
medidas de control de calidad necesarias para alcanzar estndares de la
compaa se ponen en marcha. Los evaluadores analizan el proceso
duplicado o los procesos que pueden combinarse para mayor eficiencia, y
desarrollan e implementan planes detallados sobre cmo mejorar los
mtodos de la compaa.
Innovacin del producto

La innovacin del producto requiere el anlisis de varios tipos de
informacin para ser exitosa. El desarrollo organizacional es crtico para
la innovacin del producto porque puede ayudar a analizar cada elemento
del desarrollo del producto y crear un mtodo para usarlo efectivamente.
Algunos de los procesos que se unen en el desarrollo organizacional para
asistir en la innovacin del producto son el anlisis competitivo, el
desarrollo tecnolgico, las preferencias del consumidor, la investigacin
del mercado objetivo, el anlisis de las capacidades de fabricacin, las
patentes y marcas.
Factores determinantes en el cambio de estrategia

Cambios estructurales
En relacin con la estructura: el tamao y configuracin, centralizacin o
descentralizacin, complejidad, polticas y prcticas, normas y
procedimientos, orientacin burocrtica, sistema jerrquico, sistemas de
coordinacin y control, o las propias caractersticas de la tarea.
1. Simplificacin de estructura
La simplificacin de la estructura, la reduccin de los mandos intermedios
para ofrecer mayor responsabilidad al trabajador (empowerment).
2. Adaptacin al sistema: mercados de trabajo, sistemas econmicos,
polticos y normativos
La adaptacin al sistema mediante el conocimiento del producto, de la
empresa, de la organizacin, de los competidores y de los mercados, en
general.
La propia adaptacin al sistema es necesaria por los cambios que se
producen en el mercado, en los clientes y en la propia organizacin. Estos
cambios provocan que:
- el mercado de trabajo sea cada vez ms dinmico y menos previsible
- los clientes sean cada vez ms exigentes respecto a la calidad, precio y
seguridad. En resumen, que los clientes soliciten un buen servicio total,
con una adaptacin individualizada del producto y una entrega ms rpida
al mnimo coste.
- la organizacin deba ser ms dinmica porque lo exige el mercado y los
propios clientes. Es decir, las empresas deben ser ms innovadoras,
siendo el ciclo vital de sus productos ms cortos para poder competir con
el resto de empresas.
Estos cambios estructurales provocan una adaptacin en la estructura,
que revierte en cambios de procesos y en las propias personas, que
terminan afectando a todas las organizaciones y a la sociedad o sistema
global. Esta afectacin se produce, adems, por cambios en los sistemas
econmico, poltico y normativo, que interfieren en la gestin de empresas
pblicas y privadas, como puede ser en puntos como subvenciones,
impuestos
3. PRL y Responsabilidad social
El cumplimiento de la normativa de riesgos laborales y de la
responsabilidad social; responsabilizando a toda la organizacin.

Cambios tecnolgicos y de procesos
En relacin con los procesos: el liderazgo y estilos de direccin, procesos
de comunicacin, sistemas de motivacin y recompensas, conflictos y
obstculos, innovacin y riesgo, proceso de toma de decisiones. Y
respecto a los cambios tecnolgicos, la adaptacin a NTIC.
4. Innovacin tecnolgica
La adaptacin tecnolgica en los procesos y procedimientos.
Las NTIC en las empresas, implican una mecanizacin y automatizacin
de los procesos creciente hasta llegar a los automatismos programables,
y dnde su desarrollo parece ilimitada.
5. Cultura organizacional
Gestionar la cultura organizacional, de tal forma que conviva la cultura
informal y la formal, de manera que pueden sincronizarse en la misma
direccin.
6. Clima organizacional
Gestionar el clima organizacional, supone desarrollar la estructura, el
proceso y el propio individuo, tal y como se est describiendo en el propio
D.O. y en sus tendencias.
7. Formas de organizacin del trabajo
Los procesos de trabajo se simplifican y se crean nuevos puestos de
trabajo, que requieren de un cambio en la organizacin del trabajo. Los
puestos de trabajos ahora son ms flexibles, cualificados, polivalentes,
innovadores, autnomos y que requieren de capacidad de iniciativa. El
propio trabajo exige a trabajadores que se adapten a las nuevas
exigencias.
Cambios personales

En relacin con la propia persona: personalidad, valores (aprendizaje,
estrs, status), aptitudes y habilidades, actitudes, motivacin y
expectativas, inteligencia y socializacin.
8. Gestin de personas
El lder, o en otros sectores organizacionales, el director de proyectos es
considerado como el cargo clave para mejorar la competitividad de las
empresas, ya que es el encargado de implantar nuevos productos o
procesos.
Ante estas nuevas formas de organizacin y caractersticas de los
trabajadores, el objetivo es seleccionar a personas para desempear
puestos distintos en diferentes momentos, lo que se conoce como gestin
por competencias, el saber hacer, la capacidad de aprendizaje y la
adaptacin a nuevos cometidos ser decisiva a la hora de contratar y
promocionar a los trabajadores. La seleccin es la puerta de entrada a un
management, que dirija una gestin integradora persona-puesto-
organizacin-mercado de trabajo.
9. Polticas de desarrollo de los RRHH
Despus de considerar la gestin de personas del lder, tambin se deben
considerar los puntos importantes de esta gestin, que se realiza tanto
desde el propio liderazgo, como desde del propio departamento de
RRHH. La gestin de personas integra: la seleccin de personal, los
mtodos de evaluacin del desempeo, las polticas de la diversidad e
igualdad de gnero, la formacin y los planes de carrera, las polticas
retributivas y de compensacin, la gestin de la participacin y el dialogo
de los colaboradores en la organizacin, la motivacin de los
trabajadores, la identificacin y retencin del talento, los planes de
sucesin, etc.
La nueva realidad, requiere una gestin inteligente dnde se considere
esta gestin como la estrategia que potencie el beneficio mutuo del
negocio, al considerar al trabajador como un igual, lo que consigue
comprometer al trabajador con la organizacin.
10. Misin, visin y valores compartidos
Colaboradores comprometidos y con conciencia global de organizacin,
que miren hacia el mismo objetivo.