KAIZEN.

FILOSOFA CULTURA Y TICA DE LA MEJORA

CONTINUA
Aportado por: MAURICIO LEN LEFCOIC! "AR#ENTINA$ %
MLEFCOIC!&!OTMAIL.COM
Co'()*tor +' Ad,-'-(tra.-/' d+ Op+ra.-o'+(0 E(p+.-a*-(ta +' Ka-1+' 2 S+-(
S-3,a.
I'd-.+
1. Introduccin
2. Enfoque japons
3. Crtica al mtodo Taylor
4. os paradi!mas " a Teora #
$. Caractersticas del Control de Calidad japons
%. &efiniciones del Control de Calidad
'. a re(olucin conceptual
). os fa*ricantes del +apn
,. &irecti(os " -ptitudes necesarias
1.. a filosofa /ai0en
11. a reduccin de costes como o*jeti(o del +ust in Time
12. a importancia de mejorar
13. 1i*lio!rafa
4. I'trod)..-/'
23u es la e4celencia5 23u importancia tiene ella para los o*reros 6 empleados7
consumidores y la sociedad5 28or qu es necesario mejorar de forma continua5
2Es posi*le mejorar de manera continua5
- stas y a muc9as m:s pre!untas se tratar: de dar respuesta en el desarrollo de
este tra*ajo. En primera instancia de*emos decir que para lo!rar la e4celencia no
slo de*e tenerse por o*jeti(o la mejora continua7 sino que esta de*e ponerse en
pr:ctica. o!rar ser cada da mejor es una filosofa de (ida7 al!o que trasciende el
mero :m*ito del tra*ajo7 el cual de*e tener lu!ar adem:s en la familia7 en las
relaciones comerciales7 en la educacin7 en el :m*ito ciudadano y p;*lico.
<o se mejora en un :m*ito y no en los otros7 el indi(iduo con 9:*itos de mejora
act;a de i!ual forma en todos los aspectos de su (ida. =ejorar continuamente
requiere de una filosofa que creando una (isin compartida produ0ca la suma de
(oluntades indi(iduales que ori!inen una !ran fuer0a social para el cam*io y la
mejora. Esa filosofa es la *ase de una fuerte tica del tra*ajo7 lo cual da lu!ar a
una cultura que incite7 moti(e y premie a los indi(iduos por el cam*io y la mejora
tendientes a lo!rar lo mayores ni(eles de e4celencia.
<o es producto de la casualidad que aquellos pases que poseen los mayores
ni(eles de (ida ten!an una cultura y principios que moti(en e inciten a los
indi(iduos y a la sociedad al a9orro7 el tra*ajo7 la in(esti!acin7 la educacin y la
disciplina. Estas sociedades no slo poseen importantes uni(ersidades7 sino que
acumulan los a(ances tecnol!icos7 los premios no*eles7 y las !randes empresas7
productos stas del incansa*le esfuer0o y capacidad estrat!ica de toda una
sociedad7 plasmada en la e4istencia de instituciones fuertes y esta*les.
Estas sociedades 9acen frente a los pro*lemas y escaceses que les plantea la
naturale0a desarrollando nue(as tecnolo!as y administrando da a da mejor sus
recursos. -;n dentro de este marco 9ay !randes diferencias entre estos mismos
pases7 pues no es lo mismo la cultura an!losajona7 que la alemana 7 la japonesa
o la coreana.
<o todas las sociedades aceptan el reto y el compromiso de adoptar una forma de
(ida7 y una disciplina que los o*li!ue a mejorar da a da. Comparando la situacin
de los pases y re!iones con las de un atleta que resulta el m:s (elo0 de su pue*lo
y se conforma con sus marcas7 pero lue!o de muc9o tiempo cuando se enfrenta a
competidores de otros lu!ares pasa a ocupar las ;ltimas posiciones7 as tam*in
muc9as empresas y pases entre los cuales se encuentran los latinoamericanos7 al
a*rirse la competencia a ni(el !lo*al retroceden da a da en sus ni(eles de
competiti(idad. >e trata sin lu!ar a dudas de dos atletas7 uno que no se cuida con
las comidas7 ni se ejercita7 ni descansa como de*e ?el falto de disciplina@7 y aquel
o aquellos que cuid:ndose con las comidas7 9aciendo muc9os y *uenos ejercicios7
y descansando adecuadamente ?el disciplinado@7 el primero esta destinado a
perder puestos da a da frente al se!undo. =uc9os de los empresarios de los
pases que responden a las primeras de las caractersticas no tienen7 o carecen
de una tica de tra*ajo y una (isin de !rande0a que los lle(e a mejorar sus
productos y ser(icios7 se comprometan a !enerar m:s y mejores empleos7
contri*uyan a sus sociedades mediante el en!randecimiento de los centros de
produccin como elementos motores del desarrollo socioeconmico y cultural.
>lo se conforman con continuar en un desarrollo artesanal de su produccin7 y un
enfoque propio de la primera mitad del si!lo ##.
Aa los recursos naturales no dan primaca7 la tecnolo!a7 la in(esti!acin7 la
creati(idad7 la inno(acin y la informacin son las que marcan las pautas del
desarrollo en stas sociedades de la Tercer Bla. 8or ello es que en la nue(a
sociedad (an tomando lu!ar pri(ile!iado los tra*ajadores sim*licos7 aquellos
capaces de marcar las diferencias. a re(olucin de la in!eniera !entica y de la
in!eniera de materiales 9a dado lu!ar a un mejor apro(ec9amiento de los
recursos naturales y al reempla0o o sustitucin de muc9os de ellos por otros m:s
econmicos. -s pues los pases que centra*an su poder o rique0a en la
produccin y e4portacin de recursos naturales (an perdiendo notoriedad. =uc9os
pases son importantes mediante la produccin y e4portacin de productos
a!rcolas o minerales7 pero le 9an a!re!ado un CplusD mediante el lo!ro de
mayores rendimientos7 mejora de la calidad7 mejores ser(icios7 tiempos de entre!a
ciertos7 y un uso m:s creati(o y efica0 de todos sus recursos. Es cierto7 (enden
cereales7 pero tam*in diseEan y (enden cosec9adoras7 ser(icio satelital para el
a!ro7 nue(os a*onos y fertili0antes7 y nue(os tipos de semillas. <o es poca cosa7
al a!ro no slo se dedican aquellos que de manera directa producen los cereales7
sino todos aquellos indi(iduos que mediante la in(esti!acin7 diseEo y produccin
producen todos aquellos *ienes y ser(icios que 9acen m:s eficiente la la*or
a!rcola.
8ero si en la acti(idad pri(ada acontece tal tipo de cosas7 que ca*e esperar de la
acti(idades del Estado. Ellas se encuentran sumer!idas en la incompetencia7 el
clientelsmo poltico y la falta total de mejoras. Fa*lar de mejoras en materia
!u*ernamental es pr:cticamente una utopa.
8or el contrario7 en los pases centrales la acti(idad !u*ernamental comparte
tam*in7 aunque en distinto !rado se!;n el pas del cual se trate7 de la idea
central de mejora y disciplina. Como ejemplo ca*e citar que por el aumento del 1G
en un determinado impuesto en el +apn7 el mismo es a(isado a las empresas con
dos aEos de anticipacin para que las mismas pre(ean los efectos de dic9o
cam*io en sus ni(eles de renta*ilidad y administracin de los recursos.
Todo lo desarrollado a pretendido mostrar que el ni(el de (ida de la po*lacin en
cada pas es el producto de su marco socioHcultural7 de su tica del tra*ajo y de la
e4istencia o no de una filosofa que pon!a como principio y o*jeti(o supremo la
mejora continua como forma de (ida. &e ello son responsa*les las sociedades en
su conjunto. >in lu!ar a dudas que aquellas empresas que a pesar del entorno
9ostil implanten una filosofa o enfoque de e4celencia tienen m:s oportunidades y
posi*ilidades de so*re(i(ir y competir. 8ero IojoJ en sociedades sin justicia y altos
ni(eles de corrupcin no siempre las empresas m:s disciplinadas ser:n las
triunfadoras7 sino aquellas m:s cercanas al poder y la corrupcin. En este tipo de
sociedad donde se pri(ile!ia la frmula !anoHpierdes7 a la lar!a terminan
perdiendo todos.
El sistema econmico de las economas de mercado insiste en la li*ertad de
accin7 li*ertad para 9acer dinero7 pero tam*in li*ertad para ir a la *ancarrota. &e
a9 que las firmas capaces !anen y las poco eficientes fracasen. Es un proceso
r:pido de seleccin natural y el proceso es r:pido. 8or ello en una economa
!lo*ali0ada con r:pidos cam*ios es fundamental que las sociedades y las
empresas encaren de forma perentoria la mejora continua como forma de (ida.
5. E* +'6o7)+ 8apo'9(
/aoru Is9iKaLa e4preso CEl +apn no tiene a*undancia de recursos naturales sino
que de*e importarlos7 junto con los alimentos7 del e4terior. 8or lo tanto7 es
necesario ampliar las e4portaciones. a poca de los productos *aratos y de mala
calidad para la e4portacin se 9a aca*ado. El +apn tiene que esfor0arse por
manufacturar productos de alta calidad y *ajo costo. 8or esta ra0n7 el control de
calidad y el control de calidad estadstico requieren un m:4imo de cuidadoD. ue!o
e4preso Cos oc9o aEos que pas en el mundo no acadmico7 despus de
!raduarme7 me enseEaron que la industria y la sociedad japonesas se
comporta*an de manera muy irracional. Empec a creer que estudiando el control
de calidad y aplic:ndolo correctamente7 se podra corre!ir este comportamiento
irracional de la industria y de la sociedad. En otras pala*ras7 me pareci que la
aplicacin del Control de Calidad podra lo!rar la re(itali0acin de la industria y
efectuar una re(olucin conceptual en la !erenciaD.
-s fue como este !ur; comen0 a liderar con el asesoramiento de los
estadounidenses &emin! y +uran7 y el apoyo de los empresarios7 sindicalistas7
o*reros y consumidores una marc9a que a la postre dejara al +apn entre las
principales potencias mundiales del or*e.
En 1,$. la Mnin de Cientficos e In!enieros +aponeses pu*lic la re(ista
Fins9itsu /anri ?Control Estadstico de Calidad@ y promo(i la idea de que
empresas y tra*ajadores unieran sus esfuer0os y se ayudaran mutuamente. 8oco
tiempo despus se crea la re(ista Nem*aHtoH3C diri!ida a los super(isores y
tra*ajadores7 por el cual se moti(a*a a estos a la lectura7 intercam*io de
informacin y desarrollo mutuo. 8or medio de sta ;ltima re(ista se promue(en la
formacin de los Crculos de Control de Calidad7 los cuales fueron posteriormente
adoptados en m:s de $. pases. -l respecto comenta Is9iKaLaO Cas acti(idades
de crculos de Control de Calidad7 si son acordes con la naturale0a 9umana7 ser:n
aplica*les en cualquier parte del mundo7 pues el 9om*re es 9om*re y 9ay un
(nculo com;n de 9umanidadD
En >eptiem*re de 1,$1 se otor!a en BsaKa el primer premio &emin! a la Calidad.
En 1,%2 se inau!ur la Conferencia -nual de Control de Calidad para
>uper(isores y la Conferencia -nual de Control de Calidad para el Consumidor. -l
aEo si!uiente comen0 la Conferencia -nual de Control de Calidad para -ltos
Nerentes. <in!;n pas del mundo tiene tantas conferencias di(ersas so*re el CC
como el +apn.
En el +apn se a adoptado el C=es de la CalidadD7 cuya idea tu(o su inspiracin en
la C>emana de la >e!uridadD que se *asa en la iniciati(a pri(ada7 y el +apn
pro*a*lemente es el ;nico pas que 9a mantenido un esfuer0o tan constante7
como se efect;a cada aEo en el mes de no(iem*re. a Pep;*lica 8opular C9ina
desi!n el mes de septiem*re como un mes de la calidad en 1,'')7 siendo el
;nico otro pas que 9a adoptado este concepto.
Is9iKaLa considera que los principios del control de calidad pueden y de*en ser
aplicados a todo tipo de industrias7 cualquiera sea el tamaEo y caractersticas de
las mismas7 e4presando Escucho con frecuencia el siguiente comentario: <M
empresa se dedica a otro tipo de negocios, por lo cual es difcil emprender el
Control Total de Calidad. No podemos hacerlo>. M respuesta sigue siendo la
misma: <En ve de pensar en las raones !ue le impiden hacer algo. "por !u# no
trata de descu$rir lo !ue se puede hacer%>, <El CTC significa simplemente !ue
hacemos lo !ue de$emos hacer>&.
a filosofa del Control de Calidad en el +apn es que CEl Control de Calidad y las
acti(idades de crculos de CC se difundan por todo el mundo7 que la calidad en
todo el mundo mejore7 que se redu0ca los costos7 que aumente la producti(idad7
que se a9orren materias primas y ener!a7 que los pue*los de todo el mundo sean
felices y que el mundo ten!a prosperidad y pa0D.
8ara aplicar desde el comien0o la !aranta de calidad en la etapa de desarrollo de
un producto nue(o7 ser: preciso que todas las di(isiones de la empresa y todos
sus empleados participen en el control de calidad. En la etapa m:s a(an0ada de
ste control participa toda la empresa. Esto si!nifica que quienes inter(ienen en
planificacin7 diseEo e in(esti!acin de nue(os productos7 as como quienes est:n
en la di(isin de fa*ricacin y en las di(isiones de conta*ilidad7 personal y
relaciones la*orales7 tienen que participar7 sin e4cepcin. En esta fase superior
del control de calidad se da una preponderancia suprema al mercado7 pues es
escuc9ando las opiniones de los consumidores como la empresa puede satisfacer
plenamente sus necesidades.
:. Cr;t-.a a* ,9todo Ta2*or
El mtodo Taylor es el de la administracin por especialistas. >u!iere que los
especialistas e in!enieros formulen normas tcnicas y la*orales y que los
tra*ajadores se limiten a se!uir las rdenes y las normas que se les 9an fijado.
El mtodo pro*a*lemente fuEe (ia*le en un momento que los in!enieros eran
escasos y la mayora de los tra*ajadores apenas 9a*a terminado sus estudios
primarios o *ien eran analfa*etos sin educacin primaria. En tales circunstancias
el mtodo resulto efica07 pero actualmente con tra*ajadores educados y
conscientes7 no se puede imponer este mtodo. El mtodo Taylor no reconoce las
capacidades ocultas de los tra*ajadores. Face caso omiso del factor 9umano y
trata a los empleados como m:quinas. <o es e4traEo que esto cause
resentimientos y que los empleados demuestren escaso inters por su tra*ajo. En
los Estados Mnidos y Europa Bccidental7 muc9as personas tra*ajan para (i(ir.
Tra*ajan por o*li!acin7 y el ausentismo es desenfrenado. En al!unas f:*ricas
suelen lle!ar al 1$ o 2. por ciento.
>i a las personas se les trata como m:quinas7 el tra*ajo pierde todo inters y deja
de ser una fuente de satisfacciones. En tales condiciones7 no es posi*le esperar
productos de *uena calidad y confia*ilidad. El ndice de ausentismo y la rotacin
de personal son medidas que sir(en para determinar las fuer0as y de*ilidades del
estilo !erencial y el :nimo de los empleados en cualquier empresa.
<. Lo( parad-3,a( o..-d+'ta*+( La T+or;a =
En occidente a predominado por muc9o tiempo la Teora #7 en funcin de la cu:l
el o*rero tiende a prestar poca atencin al tra*ajo7 trata de aplicar siempre la ley
del menor esfuer0o. En funcin de esa percepcin de las cosas el administrador
trato de los empleados y o*reros ?pensemos en la marcacin de tarjeta de
in!resos y e!resos7 los llamados de atencin por (arias marcaciones fuera de
tiempo7 aunque se trate de un minuto de diferencia7 aunque ni siquiera se tal la
diferencia sino que se marco justo con el cam*io y el reloj marca 9oras y minutos
solamente@ de tal forma que produjo una reaccin especial de parte de ellos. Esto
9ace referencia a las enseEan0as so*re aquellos casos en los que si a un niEo se
lo trata como incapa0 el se sentir: incapa0 de lo!rarlo7 pero si se lo moti(a
dicindole que posee una !ran capacidad este lo!rar: !randes resultados.
8ues *ien esta Teora # 9a arrojado una som*ra so*re la filosofa !erencial de las
naciones occidentales. >u!iere que no se puede confiar en la !ente7 por ejemplo
en los empleados de la di(isin de manufactura. 8or tanto7 las di(isiones de
inspeccin y control de calidad de*en estar dotadas de mayor independencia y
poder. >in este poder para o*ser(ar e inspeccionar7 no puede 9a*er !aranta de
calidad. Esta actitud es una clara manifestacin de que el 9om*re es malo por
naturale0a. En al!unas f:*ricas norteamericanas el n;mero de inspectores
equi(ale al 1$G del n;mero de o*reros. En el +apn esta cifra alcan0a apenas el
uno por ciento en aquellas f:*ricas donde el control de calidad est: *ien
a(an0ado. a diferencia es enorme.
1:sicamente7 si todo se produce sin defectos no 9ay necesidades de inspectores.
os defectos crean la necesidad de una inspeccin. a inspeccin en el +apn no
carece de importancia7 s no que se efect;a de otra manera. >e da la mejor
educacin en Control de Calidad a los o*reros lo cual les permite a ellos mismos
controlar el proceso de produccin dando lu!ar a un 1..G de productos li*res de
defectos. Este mtodo se *asa en la suposicin de que el 9om*re es *ueno por
naturale0a. &e tal forma los inspectores no son realmente necesarios. El e4ceso
de inspectores en una f:*rica reduce la producti(idad y ele(a los costos7
con(irtindose de tal forma en un muda ?desperdicio en japons@.
>. Cara.t+r;(t-.a( d+* Co'tro* d+ Ca*-dad 8apo'9(
as seis caractersticas del control de calidad japons sonO
'. Control de calidad en toda la empresaO participacin de todos los
miem*ros de la or!ani0acin.
(. Educacin y capacitacin en control de calidadO El control de calidad
empiea con educaci)n * termina con educaci)n. El CC es una
revoluci)n conceptual en la gerencia: por tanto, ha* !ue cam$iar los
procesos de raciocinio de todos los empleados. +ara lograrlo, es preciso
repetir la educaci)n una * otra ve&.
,. -cti(idades de crculos de control de calidad
-. -uditora de CC ?destinado a la o*tencin del 8remio &emin!@
.. Mtili0acin de mtodos estadsticos
/. -cti(idades de promocin del control de calidad a escala nacional
?. D+6-'-.-o'+( d+* Co'tro* d+ Ca*-dad
El control de calidad japons es una re(olucin en el pensamiento de la !erencia.
Pepresenta un nue(o concepto de la !erencia.
as <ormas Industriales +aponesas ?<I+@ definen el control de calidad comoO 0n
sistema de m#todos de producci)n !ue econ)micamente genera $ienes o
servicios de calidad, acordes con los re!uisitos de los consumidores. El control de
calidad moderno utilia m#todos estadsticos * suele llamarse control de calidad
estadstico&.
En tanto que Is9iKaLa dice al respecto que practicar el control de calidad es
desarrollar, dise1ar, manufacturar * mantener un producto de calidad !ue sea el
m2s econ)mico, el m2s 3til * siempre satisfactorio para el consumidor&.
8ara alcan0ar esta meta7 es preciso que en la empresa todos promue(an y
participen en el control de calidad7 incluyendo en esto a los altos ejecuti(os as
como a todas las di(isiones de la empresa y a todos los empleados.
El control de calidad se reali0a con el fin de producir artculos que satisfa!an los
requisitos de los consumidores. <o se trata solo de cumplir una serie de normas o
especificaciones nacionales. Esto sencillamente no *asta.
8or ello de*e 9acerse 9incapi en la orientacin 9acia el consumidor. Fasta a9ora
los fa*ricantes 9an pensado que les 9acen un fa(or a los consumidores
(endindoles sus productos. o cual puede denominarse como una Csalida de
productosD. a propuesta japonesa es un sistema diametralmente opuesto7 en el
cual de lo que se trata es de Centrar al mercadoD donde los requisitos del
consumidor son los primordiales. El enfoque consiste en estudiar las opiniones y
requisitos de los consumidores y que los ten!an en cuanta al diseEar7
manufacturar y (ender sus productos. -l desarrollar un nue(o producto7 el
fa*ricante de*e pre(er los requisitos y las necesidades de los consumidores.
a interpretacin de calidad no se limita meramente a la calidad del producto7 sino
que comprende la calidad del tra*ajo7 la calidad del ser(icio7 la calidad de la
informacin7 la calidad del proceso7 la calidad de la di(isin7 la calidad del
personal7 la calidad del sistema7 la calidad de la empresa7 la calidad de los
o*jeti(os7 etc. El enfo!ue 4apon#s es controlar la calidad en todas sus
manifestaciones.
El producto por m:s *uena calidad que posea no podr: satisfacer al cliente si el
precio es e4cesi(o. 8ara los japoneses no puede definir la calidad sin tener en
cuenta el precio. Esto co*ra importancia al planear y diseEar la calidad7 y de a9 la
necesidad de eliminar los desperdicios y despilfarros que incrementan
innecesariamente los costos. Fay que esfor0arse siempre por ofrecer un producto
de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa ?de a9 el o*jeti(o del
/ai0en en lo!rar la optimi0acin de 3C& "calidad7 costo7 entre!a@.
Facer control de calidad si!nificaO
1. Emplear el control de calidad como *ase
2. Facer el control inte!ral de costos7 precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad ?(olumen de produccin7 de (entas y de
e4istencias@ as como las fec9as de entre!a.
Cuando todas las di(isiones y todos los empleados de una empresa participan en
el control de calidad7 de*en aplicar este control en su sentido m:s amplio7 que
incluye el control de costos y de cantidades. &e lo contrario no se podr: lo!rar un
*uen control de calidad7 ni siquiera en su sentido m:s estrec9o.
El control de calidad se 9ace para lo!rar aquella calidad que cumpla los requisitos
de los consumidores. El primer paso es sa*er el (erdadero si!nificado del
concepto de calidad.
@. La r+Ao*).-/' .o'.+pt)a*
Es menester transformar la mentalidad !erencial en lo atinente a concentrar la
atencin y el esfuer0o enO
1. 8rimero la calidadQ no las utilidades a corto pla0o.
2. Brientacin 9acia el consumidorQ no 9acia el productor. 8ensar desde el
punto de (ista de los dem:s.
3. El proceso si!uiente es su clienteO 9ay que derri*ar las *arreras del
seccionalismo.
4. Mtili0ar datos y n;meros en las presentacionesQ utili0acin de mtodos
estadsticos.
$. Pespeto a la 9umanidad como filosofa administrati(aO administracin
totalmente participante.
%. -dministracin interfuncional.
>i una empresa si!ue el principio de *uscar Cprimero la calidadD7 sus utilidades
aumentar:n a la lar!a7 mientras que si persi!ue la meta de lo!rar utilidades a corto
pla0o7 perder: competiti(idad en el mercado internacional y a la lar!a sus
!anancias disminuir:n.
a !erencia que 9ace 9incapi en la calidad ante todo7 !anar: paso a paso la
confian0a de la clientela y (er: crecer sus (entas paulatinamente7 incrementando
su participacin en el mercado.
as empresas de*en fa*ricar productos y *rindar los ser(icios que los
consumidores desean y compran !ustosos. El propsito del CC es lle(ar a la
pr:ctica esta idea *:sica.
En las empresas es fundamental aca*ar con el seccionalismo. El control de
calidad no podr: ser completo sin una aceptacin total de dic9o enfoque. Es
indispensa*le que el personal de la empresa pueda 9a*lar con total li*ertad y
franque0a a los dem:s7 ese es el espritu del CC.
&e*en presentarse los 9ec9os y datos empleado mtodos estadsticos. os
9ec9os son importantes y su importancia de*e reconocerse con claridadO dando
esto por sentado7 se procede a e4presarlos con cifras e4actas. El paso final
consiste en utili0ar mtodos estadsticos para anali0ar los 9ec9os7 lo cual permite
9acer c:lculos7 formar juicios y lue!o tomar las medidas del caso.
o primero de todo es e4aminar los 9ec9o. Mn error com;n entre los profesionales
es aferrarse a una idea preconce*ida y ju!ar con las cifras para 9acerlas
concordar con ella7 9aciendo caso omiso de los 9ec9os. El si!uiente paso consiste
en con(ertir los 9ec9os en datos o cifras.
El principio fundamental de una administracin acertada es permitir que los
su*alternos apro(ec9en la totalidad de sus capacidades. a industria pertenece a
la sociedad. >u meta *:sica es dedicarse a administrar en torno a personas.
Todos los que ten!an al!o que (er con la empresa de*en sentirse cmodos y
contentos con la empresa y de*en estar en capacidad de apro(ec9ar sus
facultades y de reali0ar su potencial personal.
El trmino 9umanidad implica autonoma y espontaneidad. as personas no son
como animales o m:quinas. Tienen su propia (oluntad y 9acen las cosas de
manera (oluntaria sin que nadie se lo ten!a que indicar. Tienen discernimiento y
siempre est:n pensando. a !erencia *asada en la 9umanidad es un sistema que
estimula el florecimiento de un potencial 9umano ilimitado.
B. Lo( 6aCr-.a't+( d+* Jap/'
Estos empresarios tra*ajan duro para conse!uir mejorar sus empresas porque
temen que si no lo 9acen *ien su compaEa pierda la carrera y (aya a la
*ancarrota. as industrias tienen la li*ertad de comprometerse con el control de
calidad. Es una decisin de la directi(a. En nuestra economa capitalista tam*in
e4iste la li*ertad de fracasar ante la competencia y la li*ertad de que*rar. Mna
empresa que sea derrotada en costos y calidad no es suscepti*le de despertar
!randes simpatas. Face slo 3. aEos Cmade in +apanD era sinnimo de productos
*aratos y defectuosos7 pero de*ido al !ran esfuer0o para mejorar y controlar la
calidad7 actualmente los productos japoneses son considerados los mejores del
mundo. os japoneses 9an lo!rado el ptimo de calidad en todas sus industrial.
C<o 9ay nin!una empresa ni tipo de industria que no pueda comprometerse con el
control de calidad y *eneficiarse del mismoD.
D. D-r+.t-Ao( Apt-t)d+( '+.+(ar-a(
Mna or!ani0acin puede cam*iar y mejorar en forma ostensi*le y continua si
directi(os capaces asumen el mando.
En primer lu!ar de$en poseer conocimiento especialiados7 un director necesita
conocimientos *:sicos so*re el proceso de produccin. Es lo que se espera de
todo el mundo7 y cuanto m:s alto es la pir:mide de la empresa est7 m:s
conocimientos de*e tener.
Conocimientos generalesO no importa lo *ueno que sea en su campo7 sin
conocimientos !enerales un director puede ser considerado como Cun loco de su
propia especiali0acinD.
EntusiasmoO no importa que se ten!an *uenos conocimientos !enerales y
especiali0ados7 una persona falta de entusiasmo no est: en condiciones de lle!ar
a ser un director. &e*e poseer el suficiente espritu de luc9a para poder inspirar a
sus su*ordinados.
5entido com3nO una persona *ien informada y moti(ada que care0ca de sentido
com;n es pro*a*lemente el peor tipo de director.
Tra$a4o en e!uipoO el director de*e tener la capacidad de tra*ajar en equipo. El
tra*ajo en equipo si!nifica estar preparado para lo!rar el crecimiento de la
or!ani0acin como un todo.
6mparcialidadO los su*ordinados siempre son conscientes de cmo los considera
su director. >i 9an sido tratados injustamente7 est:n menos moti(ados para 9acer
su tra*ajo. Cuanto m:s alto est un directi(o en la pir:mide de la empresa7 m:s
importancia de*e dar al 9ec9o de tratar equitati(amente a los su*ordinados.
Comprensi)nO es la capacidad de captar r:pidamente y con precisin lo que otra
persona est: diciendo. os su*ordinados est:n dispuestos a prestar ayuda en los
momentos difciles en la medida en que sientan que lo que ellos ofrecen es
comprendido y apreciado.
+oder de persuasi)nO no importa lo *ueno que sea un plan7 si un directi(o es
incapa0 de persuadir a los dem:s para que lo adopten7 no ir: a nin!una parte. >in
capacidad de 9a*lar persuasi(amente es imposi*le diri!ir !ente.
Esta$ilidadO cuando un directi(o carece de confian0a en s mismo7 los
su*ordinados pueden no sa*er cmo actuar. Mn directi(o perder: su*ordinados a
no ser que pueda alcan0ar sus o*jeti(os sin cesar7 prescindiendo de los
comentarios ne!ati(os y de las crticas.
6ntrepideO poner en ejecucin un plan requiere intrepide0. Incluso cuando surjan
dificultades7 los su*ordinados se!uir:n el ejemplo de un directi(o intrpido.
7uena saludO un directi(o de*e !o0ar de *uena salud para diri!ir y dar ejemplo a
los dem:s.
8esponsa$ilidadO nunca culpe a los su*ordinados por un errorQ asuma la
responsa*ilidad usted mismo. A se apropie de sus aciertosQ en lu!ar de ello
recono0ca su 4ito.
5ensi$ilidadO las *uenas relaciones 9umanas comien0an con la sensi*ilidad ante
los sentimientos de los dem:s.
8ara los directi(os japoneses practicantes del Kai0en7 no importa a cu:ntas
conferencias so*re control de calidad se asista7 ni importa cuantos li*ros sean
ledos7 puede lle!ar a sa*erse tan poco so*re control de calidad como al!uien que
no sepa nada en a*soluto. El control de calidad es un disciplina que slo puede
lle!ar a dominarse mediante la pr:ctica. a manera de aprender es ir a los lu!ares
de tra*ajo y empe0ar a tra*ajar para eliminar uno o dos defectos.
En el control total de la calidad de una empresa7 la participacin no ser: completa
si slo est:n in(olucrados los tra*ajadores y no los directi(os. a participacin de
estos ;ltimos de*e consistir en al!o m:s que simplemente decidir la introduccin
del control de calidad y car!ar con la responsa*ilidad ;ltima. a participacin de*e
ser al!o m:s que una formalidad. os altos directi(os sin duda de*en tomar la
decisin y prestar el apoyo necesario. 8ero adem:s de esto7 los altos directi(os
de*en ser los primeros en poner en pr:ctica el control de calidad7 para fomentar
una cultura ?s9afu@ que respete la calidad.
as auditoras internas o los estudios diri!idos a compro*ar la efecti(idad del
control de calidad demuestran que siempre que ste 9a tenido 4ito7 el in!rediente
esencial 9a sido la participacin acti(a de los altos directi(os. El compromiso de
los directi(os con el control de calidad 9a sido el factor cla(e del 4ito en +apn.
4E. La 6-*o(o6;a Ka-1+'
a estrate!ia de Kai0en es el concepto de m:s importancia en la administracin
japonesa. /ai0en si!nifica Cel mejoramiento en marc9a que in(olucra a todos "alta
administracin7 !erentes y tra*ajadoresD. /ai0en es asunto de todos.
El concepto Kai0en es (ital para entender las diferencias entre los enfoques
japons y occidental de la administracin. -s pues el Kai0en es una forma de
pensar orientada a los procesos en contraposicin a la inno(acin occidental y al
pensamiento orientado a los resultados.
/ai0en !enera el pensamiento orientado al proceso7 ya que los procesos de*en
ser mejorados antes de que se o*ten!an resultados mejorados.
El Kai0en comien0a reconociendo que cualquier compaEa tiene pro*lemas7 Kai0en
los soluciona esta*leciendo una cultura empresarial7 en la cual todos pueden
admitir li*remente estos pro*lemas. a funcin de la administracin es 9acer un
esfuer0o constante para proporcionar mejores productos a precios m:s *ajos. a
estrate!ia de Kai0en 9a producido un enfoque de sistemas y 9erramientas para la
solucin de pro*lemas que puede aplicarse para la reali0acin de este o*jeti(o.
a mayora de las compaEas afirman que la administracin de*e dedicar cuando
menos el $.G de su atencin a Kai0en.
Btro aspecto importante de Kai0en 9a sido su nfasis en el proceso. /ai0en 9a
!enerado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema
administrati(o que apoya y reconoce los esfuer0os de la !ente orientada al
proceso para el mejoramiento.
a filosofa de Kai0en supone que nuestra forma de (ida "sea nuestra (ida de
tra*ajo7 (ida social o (ida familiarH merece ser mejorada de manera constante. El
mensaje de la estrate!ia es que no de*e pasar un da sin que se 9aya 9ec9o
al!una clase de mejoramiento en al!;n lu!ar de la compaEa.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad7 si no se
reconoce nin!;n pro*lema7 tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
a complacencia es el arc9ienemi!o de Kai0en.
/ai0en enfati0a el reconocimiento del pro*lema y proporciona pistas para la
identificacin de los mismos. Mna (e0 identificados estos7 los mismos de*en ser
resueltos. /ai0en tam*in es un proceso para la resolucin de pro*lemas. El
mejoramiento alcan0a nue(as alturas con cada pro*lema que se resuel(e.
El Kai0en trata de in(olucrar a los empleados a tra(s de las su!erencias. El
o*jeti(o es que los tra*ajadores utilicen tanto sus cere*ros como sus manos.
Co ;nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidadDQ ra0n por
la cual la calidad es primero7 no las utilidades. a calidad es la ;nica forma de
permanecer competiti(os y ser(ir al cliente. os esfuer0os para mejorar la calidad
lle(an en forma autom:tica al mejoramiento de la producti(idad.
El mejoramiento por el *ien del mejoramiento es la forma m:s se!ura de fortalecer
la competiti(idad !eneral de la compaEa. >i se cuida la calidad7 las utilidades se
cuidan por si mismas.

os elementos *:sicos que de*en administrarse en una empresa son la calidad7 la
cantidad7 el tiempo de entre!a7 la se!uridad7 el costo y la moral del empleado.
>e!;n el Kai0en7 cualquier proceso de tra*ajo tiene des(iaciones al principio7 y se
necesita el esfuer0o para esta*ili0ar el mismo.
El concepto de Kai0en si!nifica que todos7 no importa cual sea su ttulo o puesto7
de*en admitir con sinceridad cualesquier error que 9ayan cometido o fallas que
e4istan en su tra*ajo7 y tratar de 9acer un tra*ajo mejor la si!uiente (e0. El
pro!reso es imposi*le sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se
acepten los errores7 m:s r:pidamente se aprender:n de ellos para 9acerlo *ien la
pr4ima (e0.
>e!;n la filosofa Kai0en7 Clos errores son !randes momentos en nuestra
e4istencia7 pues crean oportunidades para el crecimientoD.
<o puede 9a*er mejoramiento en donde no 9ay est:ndares. El punto de partida de
cualquier mejoramiento es sa*er con e4actitud en dnde se encuentra uno. a
estrate!ia de Kai0en 9ace esfuer0os sin lmites para el mejoramiento. El Kai0en es
un reto continuo a los est:ndares e4istentes. 8ara el Kai0en slo e4isten los
est:ndares para ser superados por est:ndares mejores. Cada est2ndar, cada
especificaci)n, * cada medici)n claman por una constante revisi)n * me4ora&.
8ara los administradores japoneses Cnin!uno de nosotros es tan inteli!ente como
todos nosotrosD. Es una forma de su*rayar la enorme importancia del tra*ajo en
equipo. En el mundo de 9oy 9ay a*undante tecnolo!a7 muc9os empresarios7
muc9o dinero7 muc9o capital a in(ertir. o que escasea son los !randes equipos.
a inteli!encia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el tra*ajo se 9ace en equipo y los !randes equipos 9acen la diferencia.
Cada (e0 tiene m:s importancia la red de tra*ajo o el equipo de personas al que
pueda recurrirse para o*tener informacin y pericia. >e 9a lle!ado a depender de
la mente !rupal como nunca antes.
-l respeto Cel todo nunca equi(ale a la suma de sus partes7 es m:s o es menos7
se!;n sus indi(iduos tra*ajen juntos *ien o malD.
El tra*ajo y los deportes tienen muc9as cosas en com;n. En la industria moderna
es fundamental la armona entre los componentes de un !rupo7 como en el tra*ajo
en equipo. -s pues en una carrera de remos con oc9o palistas por em*arcacin7
un equipo de *aloncesto7 o un equipo de f;t*ol7 la cla(e del 4ito o el fracaso est:
en el tra*ajo en equipo. a fa*ricacin tam*in se desen(uel(e mediante el tra*ajo
en equipo. a idea es el tra*ajo en equipoQ no el n;mero de productos terminados
por la lnea en conjunto.
El punto de partida de Kai0en es identificar los desperdicios o despilfarros.
Com*atir los desperdicios de recursos financieros7 de espacio7 de tiempo7 de
recursos 9umanos7 de material es fundamental7 y para ello es menester
concienti0ar tanto a los directi(os como al personal para detectar dic9as CmudasD
?desperdicios@ y eliminarlas.
Cam*iar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las m:4imas
prioridades y esfuer0os de Kai0en7 los cuales se diri!en a reducir las *andas
transportadoras o a eliminarlas por completo.
a administracin de la planta de*e empeEarse en los cinco o*jeti(os de
fa*ricacin si!uientesO
1. o!rar la m:4ima calidad con la m:4ima eficiencia.
2. =antener un in(entario mnimo.
3. Eliminar el tra*ajo pesado.
4. Msar las 9erramientas e instalaciones para ma4imi0ar la calidad y
eficiencia7 y minimi0ar el esfuer0o.
$. =antener una actitud de mente a*ierta e inquisiti(a para el mejoramiento
continuo7 *asado en el tra*ajo de equipo y en la cooperacin.
os aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lo!rar poner en
pr:ctica el sistema +ust in Time. >istema que considera al e4ceso de produccin
?so*reproduccin@ y al e4ceso de in(entarios como los enemi!os centrales de los
procesos producti(os y de la renta*ilidad de las empresas.
&entro del esquema del +ust in Time se su*rayan como (entajas fundamentales
de su aplicacinO
1. -cortamiento del tiempo de entre!a
2. Peduccin del tiempo dedicado a tra*ajos de no procesamiento
3. In(entario reducido
4. =ejor equili*rio entre diferentes procesos
$. -claracin de pro*lemas
El Kai0en cu*re el especto total de los ne!ocios7 principiando con la forma de
operar del tra*ajador en el taller7 mo(indose 9acia la maquinaria y por ;ltimo
efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos.
El Kai0en resalta la importancia de la simplicidad7 el cual es importante como (alor
deseado. a simplicidad es a;n m:s importante como 9:*ito mental permanente7
como estilo de pensamiento. 8ara ello es menester conceder (alor a la
simplicidad7 tener la determinacin de *uscar la misma7 es menester desafiar los
elementos e4istente y tener ideas claras de los o*jeti(os *uscados.
El Kai0en reconoce que un 9:*ito aprendido se puede desaprender7 cam*i:ndolo
por otro m:s efecti(o con tiempo y esfuer0o. El cam*io profundo requiere la
recomposicin de 9:*itos arrai!ados en el pensar7 en el sentir y en la conducta.
El punto de partida de Kai0en es que el tra*ajador adopte una actitud positi(a
9acia el cam*io y mejoramiento de la forma en que tra*aja.
El Kai0en da !ran importancia al mantenimiento de las m:quinas y a la limpie0a
del lu!ar de tra*ajo. El *arrido7 limpie0a y otras faenas de aseo de*en ser el punto
de partida para todas las acti(idades de mejoramiento. Mna (e0 que los
tra*ajadores adquieren el 9:*ito del mantenimiento y limpie0a de su lu!ar de
tra*ajo7 9an adquirido disciplina. os tra*ajadores se enor!ullecen de su entorno
de tra*ajo ntido y limpio. a moral es m:s ele(ada y tienen la0os m:s estrec9os
con su equipo con el que tra*ajan.
El Kai0en principia con un pro*lema o7 con m:s precisin7 con el reconocimiento
de que e4iste un pro*lema. >i no e4isten pro*lemas7 no 9ay potencial para el
mejoramiento. Pecurriendo al pensamiento positi(o7 podemos con(ertir cada
pro*lema en una (aliosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando e4iste un
pro*lema7 9ay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cual!uier
me4oramiento es identificar el pro$lemas, siendo #stos las llaves del tesoro
oculto&.
8ara el Kai0en nunca de*e discutirse el pro*lema de un cliente7 siempre es la
oportunidad de mejorar para el cliente. o peor que una persona puede 9acer es
i!norar o tapar un pro*lema.
44. La r+d)..-/' d+ .o(t+( .o,o oC8+t-Ao d+* J)( -' T-,+
Rrecuentemente se utili0a la pala*ra CeficienciaD cuando 9a*lamos de produccin7
administracin y ne!ocio. Eficiencia en la industria moderna y en los ne!ocios en
!eneral7 si!nifica reduccin de costes.
En las actuales industrias competiti(as el *eneficio puede o*tenerse slo con la
reduccin de costes. Cuando aplicamos el principio de costes7 el precio de (enta
es i!ual al *eneficio m:s es coste real7 9aciendo responsa*le al consumidor de
cada uno de los costes. Este principio no tiene ca*ida en la competiti(idad
industrial actual.
os productos son seleccionados por consumidores impertur*a*les en mercados
li*res y competiti(os7 donde el coste de fa*ricacin de un producto no tiene
nin!una importancia. a cuestin es si el producto tiene o no al!;n (alor para el
comprador. >i se esta*lece un precio alto acorde con el coste de fa*ricacin7 los
consumidores simplemente lo rec9a0ar:n. a reduccin de costes ser: el o*jeti(o
de los fa*ricantes de productos de consumo que intenten so*re(i(ir en el mercado
actual. 8ara lo!rarlo no e4iste una frmula m:!ica7 se necesita un sistema de
!estin inte!ral que desarrolle la 9a*ilidad 9umana 9asta su plena capacidad a fin
de mejorar la creati(idad y la prosperidad7 utili0ando las 9erramientas y
maquinarias correctamente7 y eliminando cualquier coste improducti(o.
El esta*lecimiento de un flujo de produccin y una forma de mantener la
continuidad en el suministro de materias primas desde el e4terior para la
fa*ricacin de pie0as7 es la *ase so*re la que *asa el nue(o sistema producti(o.
En relacin directa con ello ca*e su*rayar que no 9ay prdida m:s terri*le que la
del e4ceso de produccin. as empresas actuales de*en pro(eerse slo de lo que
necesitan7 cuando lo necesitan y en la cantidad que necesitan. Ello requiere de
una re(olucin de las conciencias7 un cam*io de actitud y paradi!mas por parte de
los empresarios.
Cuando se piensa en la eliminacin de costes improducti(os7 de*e tenerse
de*idamente en cuenta los si!uientes puntosO
1. a mejora del rendimiento tendr: sentido slo cuando (aya li!ado a la
reduccin de costes. 8ara conse!uirlo7 de*emos empe0ar produciendo
;nicamente lo necesario con la mano de o*ra mnima.
2. &e*e o*ser(arse el rendimiento de cada operario y de cada lnea.
&espus de*e procederse a anali0ar a los operarios como un !rupo7 y el
rendimiento de la planta en su totalidad ?todas las lneas@. Este
rendimiento de*er: ser mejorado en cada paso y7 al mismo tiempo7 para
la totalidad de la planta como unidad.
8rocediendo sistem:tica y metdicamente a la eliminacin de los si!uientes
costes podr: mejorarse en un amplio mar!en el rendimiento operati(o.
1. Costes improducti(os por e4ceso de produccin
2. Costes improducti(os en el tiempo de los tra*ajadores parados
3. Costes improducti(os por el transporte
4. Costes improducti(os del procesamiento en s mismo
$. Costes improducti(os por el e4ceso de in(entario
%. Costes improducti(os por acti(idades carentes de (alor a!re!ado
'. Costes improducti(os en la fa*ricacin de productos defectuosos
). Costes improducti(os por las falencias de diseEo del producto o ser(icio
El sistema +ust in Time es un mtodo para eliminar a conciencia los costes
improducti(os y aumentar el rendimiento. as improducti(idades est:n constituidas
por todas aquellas acti(idades que slo incrementan los costes sin aEadir
(alor?por ejemplo7 los e4cedentes de personal7 stocK y equipos@7 cuando 9ay
demasiados tra*ajadores7 equipos y productos7 slo se consi!ue el incremento del
coste y la prdida secundaria. -s pues se 9ay demasiados tra*ajadores7 se
recurre a tra*ajos innecesarios que7 a su (e07 incrementan el consumo de
potencia y materiales. Esto constituye una prdida secundaria.
a mayor de las improducti(idades es el e4ceso de stocK. >i 9ay demasiado stocK
para almacenar en la planta7 de*en construirse almacenes7 contratar tra*ajadores
para transportar las mercancas a este almacn y comprar carretillas de transporte
para los tra*ajadores. ue!o de*e sumarse la necesidad de personal para
controlar el stocK y pre(en!an su alteracin. - ello 9a*r: que sumar entre otros7
costes financieros y de se!uros.
45. La -,porta'.-a d+ ,+8orar
E4iste una !ran diferencia de actitud entre las empresas centradas en la mejora
continua y aquellas que no lo aplican. En las primeras se 9an (enido
acostum*rando a pensar que el precio de (enta *aja con el transcurso del tiempo7
en tanto que en las se!undas piensan que se puede aumentar los mismos cada
aEo. a forma en que operan las primeras es concentrando su ener!a en la
mejora y la creati(idad. -unque el tra*ajo fsico siempre es limitado7 el tra*ajo
creati(o no tiene limitaciones. &e tal forma el efecto de los aumentos de costes del
material se puede eliminar reduciendo desec9os y prdidas y mejorando el diseEo.
El costo de mantenimiento de maquinaria se puede reducir mediante el tra*ajo de
pre(encin y mejoramiento. En la oficina7 las ideas de mejoras pueden reducir el
papeleo rutinario y las llamadas telefnicas. >i la !ente no trata de mejorar
diciendo que est: demasiado ocupada reali0ando tra*ajos de rutina7 los pro*lemas
no solamente continuar:n sino que !enerar:n otros pro*lemas y los costes
su*ir:n. Todo el personal en la empresa de*e participar en las acti(idades de
mejoramiento. >i esas acti(idades se limitan ;nicamente a una parte de la
compaEa7 slo se arre!lar:n una parte de los pro*lemas.
- los efectos de e(itar el crculo (icioso de los aumentos de costos7 cada seccin
de*e 9acer una lista de los pro*lemas que afectan el tra*ajo que reali0a. Mna (e0
ordenados estos7 desde el m:s f:cil 9asta el m:s difcil7 se pueden asi!nar a estos
a distintos equipos de tra*ajo a los efectos de su supresin.
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=urata7 /a0uo y Farrison7 -lan " Como implantar en Bccidente los mtodos
japoneses de Nerencia " e!is " 1,,1
B9no7 Taiic9i " El >istema de 8roduccin Toyota " Nestin 2... " 1,,1
/aratsu7 +aime " CTCO a sa*idura japonesa " Nestin 2... " 1,,1
Is9iKaLa7 /aoru H 23u es el control total de calidad5 " <orma " 1,))
Imai7 =asaaKi " Cmo implementar el /ai0en en el sitio de tra*ajo " =cNraL Fill "
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Imai7 =asaaKi " /ai0en " CEC>- " 1,,,
A)tor: Ma)r-.-o L+/' L+6.oA-.G
Consultor en 9dministraci)n de :peraciones
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KAIZEN. FILOSOFA CULTURA Y TICA DE LA MEJORA
CONTINUA
Aportado por: MAURICIO LEN LEFCOIC! "AR#ENTINA$ %
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