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EL MODELO DE LOS TRES TABLEROS, HACIA LA CONSTRUCCIN DE UN

TABLERO DE MANDO ALINEADO
Por: JOS MANUEL VECINO P.*
Los procesos de cambio organizacional en las ltimas dos dcadas han llevado a
enquistar en el imaginario organizacional paradigmas que nacen de la urgencia de
mantenerse vigentes en mercados cada vez ms turbulentos. Hemos visto como
surgen y desaparecen con la misma rapidez organizaciones con soluciones
innovadoras que son rpidamente canibalizadas por otros productos que tampoco
tienen vocacin de permanencia pero que retan la imaginacin de quienes
desarrollan cada da nuevas experiencias para los clientes reales y potenciales.
Algunos de estos paradigmas tienen que ver con la importancia de incorporar en
los sistemas de gestin los aspectos ambientales, convirtiendo el tema en una
moda que sugiere pero no obliga, que motiva pero no compromete, de tal manera
que todo lo que se vista de verde o use los trmino BIO o ECO puede resultar de
escudo para mejorar e incrementar la comercializacin de los productos pero no
necesariamente hace que la responsabilidad ambiental sea una competencia en
quienes trabajan para la organizacin.
Otro paradigma consiste en creer que la tecnologa es la panacea que resuelve
todos los problemas que no somos capaces de controlar en nuestra gestin
cotidiana, lo cual ha hecho que nuestra capacidad de crear soluciones a las
diversas situaciones de la empresa apunte nicamente a las soluciones de
Software olvidndonos de las dems dimensiones que soportan la labor gerencial
en la organizacin.
Una de las frases ms populares en la cultura organizacional, y que constituye
otro paradigma, es la que dice Debemos construir una cultura de cambio, quiz
de lo que se trata es de un cambio de cultura, en ocasiones el discurso sobre el
cambio se convierte en una justificacin que no significa mucho en la cotidianidad
de la gestin y por el contrario, permite afianzar las tradiciones que han gobernado
la manera de hacer las cosas por mucho aos. La cultura empresarial expresa lo
que es realmente importante para las personas que llevan las riendas de los
resultados corporativos, por esta razn es frecuente encontrar la dicotoma de un
discurso que apoya el trabajo en equipo pero que premia los esfuerzos y
resultados individuales.
En estas breves reflexiones quiero detenerme en uno de estos paradigmas
clsicos en la administracin y que sin duda aportan significativamente en lo
relacionado con la medicin y el control tanto de la operacin como de los
resultados, se trata de los indicadores que nos permiten reconocer si la ruta que
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se est recorriendo nos llevar a los finales que se ha propuesto la direccin de la
empresa.
La consolidacin de un modelo de medicin integral en la organizacin nos
permitir ir en la bsqueda de la armona organizacional y del reconocimiento a
quienes con su labor silenciosa permiten que el cliente aplauda por un producto o
servicio que agrega valor. Es la eficiencia operacional una de las autopistas que
deben recorrer los procesos para alcanzar las metas que conducen a productos y
servicios que agregan valor para los clientes.
El trnsito hacia un sistema de medicin que permita tanto a los gerentes, a los
administradores como a quienes realizan la operacin cotidiana reconocer si lo
que hacen est en lnea con los resultados esperados, requiere el compromiso de
la alta direccin y la participacin de todos, de tal manera que las tareas del da a
da contribuyan al cumplimiento de los objetivos de las reas y stas a su vez
cumplan con las metas que alimentarn los resultados globales de la empresa.
Kaplan y Norton nos advierten que hoy las organizaciones necesitan un nuevo
tipo de sistema de gestin, uno diseado explcitamente para gestionar la
estrategia, no la tctica(1), lo cual significa que no podemos desconectar lo que
pasa en la cotidianidad de la gestin con las expectativas de la gerencia, se trata
de integrar un modelo de pensamiento que es capaz de reconocer que la dinmica
organizacional nace de las estrategias que se formulan como respuesta a la
realidad en la cual se mueve la empresa. Tiene que ver con la capacidad de
reaccin que tiene la empresa para modificar su manera de actuar cuando
aparecen las amenazas que puedan poner en riesgo la permanencia de la
compaa en el mercado. En este sentido la visin y la estrategia con
complementos esenciales(2), no puede haber contradiccin entre el QU y el
CMO sino que por el contrario, debe representarse claramente la ruta que se
seguir para alcanzar el resultado propuesto y por ello la estrategia permite
reconocer de modo claro y explicito el camino, no exento de dificultades, que nos
llevar a las metas organizacionales.
El modelo de los TRES tableros, es una propuesta que nace de la teora del
Balanced Scorecard (BSC) propuesta por Kaplan y Norton, la cual permite integrar
en una sola mirada lo estratgico, lo tctico y lo operativo, es el reconocimiento de
la relacin causa-efecto que circula permanentemente por la organizacin, que
lleva a crear diseos sistmicos de gestin pero que a la vez reconoce que
articular este modelo puede resultar desconcertante para algunos y amenazante
para otros. Se trata de construir un sistema que reconoce como propios cada uno
de sus componentes y entiende que si la cadena se rompe el flujo se interrumpe y
se afecta el resultado final esperado.
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Se trata de crear, con los tres tableros de mando, una sinergia organizacional tal
que permita comprender de manera holstica el ser de la organizacin, que valore
la contribucin de quienes todos los das alimentan con su tarea la posibilidad de
obtener los resultados propuestos. Poder formular y gestionar los tres tableros
representa la capacidad de reconocer que las personas en la organizacin van
ms all de un cargo y representan un efecto transversal con su gestin, es decir
que las consecuencias de lo que ocurre en un punto de la organizacin tienen un
efecto de onda (3) que afectan todas las reas y procesos, y tal como lo propone
Peter Senge, se trata de interpretar a la organizacin como un ser ms biolgico
que mecnico (4).
Si una empresa ya lleva muchos aos en el mercado y ya cuenta con indicadores
tanto para la gerencia, como para los administradores y las reas operativas, qu
sentido tiene armar los tres tableros?, la respuesta es que ya se cuenta con un
insumo que ayudar a comprender la relacin causal requerida entre lo que ocurre
en el da- da de la empresa y sus resultados.
Construir una cultura orientada a la medicin de la gestin implica reconocer el
modelo que se utilizar, en este caso el BSC y obliga a pensar maneras donde el
reto resultante para las organizaciones ser el de cmo implicar las mentes y los
corazones de todos sus empleados (5) en el propsito de llevar del power point a
la realidad la declaracin de intenciones. Es preciso convencer a todos los
miembros del equipo que la medicin es un ejercicio de aprendizaje responsable y
no una secreta amenaza a su permanencia en la organizacin. Los indicadores
deben ser formulados adecuadamente y medir aspectos importantes para la
gestin, es decir que no todo lo que se PUEDA medir se DEBE medir.
Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton no son, y ellos mismos lo
dicen, una camisa de fuerza, son una sugerencia de las dimensiones sobre las
cuales puede construirse un mapa estratgico que incluya los objetivos que
muestran la ruta en la cual se desarrollan las estrategias que lograrn hacer
realidad la visin de la empresa. La decisin de implementar un tablero de mando
para la organizacin nace tambin de la necesidad de encontrar una herramienta
que permita visualizar de modo claro los resultados obtenidos y al mismo tiempo
que nos permita corregir o ajustar el rumbo con el tiempo suficiente para que estas
definiciones impacten positivamente en los resultados esperados.
Por su parte, Peter Senge, en las 11 leyes del pensamiento sistmico, sentencia
que Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer (6); quiz suena
un poco taxativa la afirmacin, sin embargo es una conclusin que puede
evidenciarse en la realidad que viven las organizaciones que construyen zonas de
confort al creer que sus productos mantendrn vigencia por mucho tiempo y se
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desconciertan al comprobar que la competencia no estaba precisamente
durmiendo sino encontrando alternativas capaces de hacerles recuperar el
liderazgo en ventas y recordacin. Contar con los tableros de mando en los tres
niveles de la organizacin no garantiza que la empresa siga siendo la primera o la
mejor, pero seguramente permitir que la eficiencia operacional lleve a menos
reprocesos y mantener los niveles de productividad que le lleve a continuar en el
juego propuesto por el mercado.
A continuacin propongo unas breves reflexiones sobre cada uno de los tableros
de mando de tal manera que podamos identificar que los estratgicos lleva a
resultados de impacto, los tcticos a resultados de logro y los operativos a
resultados de actuacin:
1. Tablero Estratgico: La formulacin de la plataforma estratgica permite a
los directivos de la empresa, por una parte, visualizar los retos y desafos
que le ofrece el contexto en el cual desarrolla su labor, y por la otra,
identificar las fortalezas con las que cuenta, de tal manera que su visin,
como proyeccin de una meta posible de alcanzar debe nacer tambin de
reconocer en la misin la razn de ser de su accin, la esencia que moviliza
y dinamiza la gestin empresarial; ahora bien, la cotidianidad debe reflejar
un juicio a su manera de hacer las cosas ya que el comportamiento
empresarial est mediado por los valores que permiten sealar la ruta que
expresa y que contiene la estrategia que permitir visualizar la ruta que
conduce al propsito formulado por la direccin de la empresa.
El tablero estratgico nace de los objetivos contenidos en el mapa
estratgico el cual expresa y marca el devenir de la empresa en su
intencin de permanecer competitiva en mercados cada vez ms
turbulentos y dispuestos a generar escenarios innovadores, flexibles y
cambiantes simultneamente. Las cuatro perspectivas propuestas por
Kaplan y Norton orientan el nfasis en la gestin y en los resultados, es
esa, a mi juicio, la razn por la cual el tablero estratgico se lee de arriba
hacia abajo pero se construye de abajo hacia arriba; es el reconocimiento
de que las personas y su talento dinamizan los procesos propios de la
empresa para ofrecer productos y servicios a clientes que quieren repetir la
experiencia de compra y en consecuencia se fortalece el ingreso
econmico que asegura la sostenibilidad financiera requerida por la
empresa.
Este primer tablero tendr unas mtricas que son los resultados generales
de la empresa, son indicadores de impacto que surgen como la
consecuencia de la gestin realizada, es la evidencia para el equipo
directivo de su xito, o no, en las decisiones que tomaron en el perodo que
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se est midiendo. El tablero estratgico no debe quedarse en la formulacin
de objetivos que sean slo un desidertum de buenos deseos e intenciones
para la empresa, es necesario identificar, formular, asignar y medir los
indicadores que materialicen los resultados obtenidos por la empresa.

2. Tablero Tctico: El segundo tablero tendr siempre como referente el
tablero estratgico, es decir, que debe estar alineado en una relacin
causa-efecto y por tanto su origen se da primordialmente en la adecuada
formulacin de las iniciativas asociadas a los objetivos estratgicos, que
son tambin una manera prctica de vincular a los colaboradores en la
construccin de la plataforma estratgica de la empresa.
Metodolgicamente la experiencia muestra, una y otra vez, que antes de
pontificar sobre la ruta que seguir la empresa es conveniente dar a
conocer el mapa estratgico al resto de la empresa y solicitar las iniciativas
que se derivan de cada uno de los objetivos estratgicos formulados.
Ahora bien, la identificacin de las contribuciones y logros de las reas
tambin hacen parte del tablero tctico ya que son la instancia en la cual se
comienza a operacionalizar la estrategia definida por la alta direccin, la
formulacin de los indicadores responden a la pregunta cmo sabemos
cules son los resultados del rea y sus factores de xito?, los indicadores
resultantes deben tener la capacidad de vincular a quienes trabajan en el
rea, en ellos podemos reconocer que la gestin conduce al logro de los
objetivos planteados para el rea.

3. Tablero Operativo: la gestin cotidiana de los colaboradores en las
diferentes reas debe ser medida tambin, se trata de reconocer que las
actividades que se realizan tienen un sentido en el marco de la accin
empresarial, la operacin implica reconocer que las personas son las
dinamizadoras de la gestin, sus tareas, por sencillas que parezcan entran
a sumar en la globalidad de lo que significa el da a da del rea en la cual
desarrolla sus compromisos contractuales. Las contribuciones individuales
tambin hacen parte del sistema de medicin empresarial, ellos entregan
los resultados de actuacin que suman a los resultados de logro y
contribuyen a los de impacto.
El tablero operativo se convierte en un referente de las funciones para las
cuales est contratada la persona, es la claridad que ofrece la descripcin
del cargo a sus ocupantes y que orienta las prioridades en las cuales debe
concentrar la gestin que realizan. Cada colaborador en la organizacin
reconoce que su aporte tiene comunicacin con los resultados estratgicos,
se idntica como gestor de los resultados empresariales y no solamente
como un actor de reparto cuya contribucin podra obviarse.
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Finalmente, es importante afirmar que el SGC (Sistema de Gestin de Calidad) no
puede estar ausente a esta reflexin, por el contrario se convierte en protagonista
que articula los TRES tableros, reconoce el flujo causal de los indicadores e
identifica los aspectos requeridos para alinear y ajustar los indicadores, tanto de
gestin como de resultados.
Una organizacin que logra dar el salto cualitativo entre la formulacin y la accin
estar avanzando en la consolidacin de las condiciones requeridas para asegurar
la sostenibilidad que lograr hacer de la empresa un lugar atractivos para
comprar, trabajar e invertir (7)
1. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pag. 9
2. Ibid. 22
3. Dave Marcum, The business think, El efecto de la onda
4. Peter Senge en La danza del cambio
5. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 pg. 232
6. http://www.ogov.eu/las-11-leyes-del-pensamiento-sistemico/#sthash.2bdXBsx8.dpuf
7. Cmo utilizar el cuadro de mando integral K y N. Gestion 2000 p.246

*Jos Manuel Vecino P. Magister en Gestin Ambiental, Especialista en Gestin
Humana, Gerente de Gestin humana, Consultor empresarial y Docente
Universitario.