UNIVERSIDAD LA REPUBLICA SEDE RANCAGUA

Anteproyecto de Tesis


LA RELACIN ENTRE LA SATISFACCIN LABORAL Y EL
AUSENTISMO DE LA EMPRESA SCHWAGER ENERGY S.A



Profesor: Manuel Octavio Snchez.




Alumno: Hctor Alejandro Fuentes Paredes
Rancagua-Chile 2013





INDICE Pgina
Introduccin i

Captulo 1 ANTECEDENTES 1
1.1 Planteamiento de problema 4
1.1.1. Antecentes situacionales 4
1.2 Interrogantes de investigacin 6
1.3 Objetivos de investigacin 8
1.4 Justificacin 8
1.2 Interrogantes de investigacin 6

Captulo 2 ESTADO DEL ARTE 10
2.1 Motivacin 10
2.1.1 Teora de la jerarqua de necesidades 10
2.1.2 Teora X y Y 11
2.1.3 Teora de la motivacin-higiene 12
2.1.4 Teora ERC 13
2.1.5 Teora de las necesidades de McClelland 14
2.2 Satisfaccin laboral 14
2.2.1 Factores que determinan la satisfaccin laboral 15
2.2.2 Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo del trabajador 16
2.3 La comunicacin 16
2.3.1 El proceso de la comunicacin en dos direcciones 17
2.3.2 Barreras de comunicacin 18
2.3.3 Smbolos de comunicacin 18
2.3.4 Direccin de la comunicacin 17
2.3 Compensaciones 20
2.3 Ausentismo 22

Captulo 3 METODOLOGA 24
3.1 Opcin metodolgica 24
3.1.1 Definiciones 24
3.2 Diseo 26
3.3 Generacin del instrumento 27
3.3.1 Recoleccin de datos para correlacionar 27
3.4 Descripcin clculo correlaciones 28
3.5 Variables 29
3.5.1 Descripcin de la variable 29
3.5.2 Esquema de variables 30
3.6 Procedimientos y tcnicas 30

Captulo 4 RESULTADOS 32
4.1 Matriz de correlacin 32
4.2 Seleccin de correlaciones 35


Captulo 5 CONCLUSIONES 45
Referencias Bibliogrficas 47
Anexos 49



INDICE DE TABLAS Y GRFICOS

Tabla 1. Valores de correlacin 28
Tabla 2. Distribucin de los trabajadores de la empresa 29
Tabla 3. Esquema de variables 30
Tabla 4. Matriz de correlacin 32
Tabla 5. Resultados de la encuesta 33
Tabla 6. Resultados de la encuesta-Matriz 34
Tabla 7. Tabulacin de las inasistencias y satisfaccin laboral 35
Tabla 8. Tabulacin de las inasistencias y sexo 37
Tabla 9. Tabulacin de las inasistencias y antigedad del trabajador 39
Tabla 10. Tabulacin de sexo y satisfaccin laboral 41


INDICE DE GRFICOS

Grfico 1. Satisfaccin del grupo muestral versus das de inasistencias 36
Grfico 2. Correlacin de la inasistencia y el sexo del trabajador 38
Grfico 3. Correlacin de la inasistencia y rango de antigedad del trabajador 40
Grfico 4. Correlacin de sexo y satisfaccin laboral 42
Grfico 5.Porcentajes de satisfaccin laboral 42





















INTRODUCCIN

GENERALIDADES
Los administradores de la empresa Schwager Energy S.A se han venido preguntando en los
ltimos aos, si los trabajadores que se ausentan frecuentemente a sus labores estn satisfechos con
el papel que desempean dentro de la empresa.

En Chile se han realizado diferentes estudios de tesis que involucran las dos variables del
presente trabajo de tesis, satisfaccin laboral y ausentismo. Las investigaciones recopiladas
indican que existen elementos significativos que contribuyen u obstaculizan la satisfaccin
laboral. La mayora de ellos coinciden que la compensacin econmica directa es el
condicionante principal para la satisfaccin laboral.

Para poder encontrar respuesta a la anterior interrogante, el estudio se bas en algunos
objetivos, entre ellos, el determinar si existe relacin entre la satisfaccin laboral y el ausentismo
del personal docente. Tambin se pretende determinar la incidencia de la comunicacin entre los
trabajadores y sus superiores; identificar y caracterizar los mecanismos de motivacin,
reconocimiento y estmulo laboral aplicados e identificar si las compensaciones econmicas
directas e indirectas contribuyen a alcanzar la satisfaccin laboral.

La investigacin gir en torno a la hiptesis central que pretendi determinar si
existe relacin estadsticamente significativa entre la satisfaccin laboral y el ausentismo del
personal que trabaja en los niveles operacionales y administrativos de la empresa Schwager Energy
que presta servicios a Codelco Divisin El Teniente.

PROBLEMA:
La inquietud de la frecuencia del ausentismo laboral de los trabajadores fue el motivo para
realizar el presente estudio. Fue necesario plantear el problema y los objetivos, para luego buscar
referencias y antecedentes sobre el tema. Parte importante de la investigacin fue el trabajo de
campo, que consisti en elegir la muestra al azar dentro de los trabajadores que laboran para los
diferentes niveles que conforman la empresa y aplicar un cuestionario de satisfaccin laboral. La
asistencia a las labores se obtuvo del registro que llevan las coordinaciones de nivel. Y para
poder comprobar la relacin de la satisfaccin y el ausentismo, se calcul la correlacin de
Spearman entre las dos variables y se analizaron los resultados del trabajo de campo,
contrastndolos con la documentacin bibliogrfica.
CAPTULOS:
En el presente estudio se presentan varios captulos: los antecedentes de la
investigacin, que menciona varios autores que han realizado estudios relacionados con las
variables (satisfaccin laboral y ausentismo), el marco terico con sus cinco temas: las teoras
de motivacin, satisfaccin laboral, comunicacin, compensaciones y ausentismo, la
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metodologa, anlisis de resultados, conclusiones, recomendaciones y los anexos en donde se
encuentra el Plan de Mejora de Compensaciones y el cuestionario que midi la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa.


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CAPITULO 1 ANTECEDENTES

Definicin de antecedentes: Consiste en describir de manera amplia la situacin objeto de
estudio, ubicndola en un contexto que permita comprender su origen relaciones o incgnitas por
responder. Arias (2006).
Los antecedentes de una investigacin es todo hecho anterior a la formulacin del
problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado.

a) Antecedente 1

El personal de mandos medios, conformado por los coordinadores de nivel y de rea,
de la empresa, se han preguntando en los dos ltimos aos si los trabajadores que se ausentan
frecuentemente a sus labores estn satisfechos con el papel que desempean dentro de la
institucin.

Para poder encontrar respuesta a la anterior interrogante, el estudio se orient en algunos
objetivos, entre ellos, el determinar si la satisfaccin laboral tiene relacin con el ausentismo del
personal docente. Tambin se pretendi determinar la incidencia de la comunicacin entre
los docentes y el coordinador de nivel y de rea; identificar y caracterizar las estrategias de
motivacin, reconocimiento y estmulo laboral aplicados e identificar si el salario contribuye a
alcanzar la satisfaccin laboral.

Tomando en cuenta lo observado, se investig en trabajos anteriores que hacen
mencin sobre el ausentismo y la satisfaccin laboral, para que sirvan de apoyo y se pueda
realizar una comparacin.

b) Antecedente 2
Para determinar la satisfaccin laboral, Ingrid Pelez (17: 62) realiz el estudio
Principales condicionantes que provocan insatisfaccin en un grupo de empleados
de la administracin pblica. Esta investigacin le permiti determinar los factores que
obstaculizan que los trabajadores obtengan placer en sus labores cotidianas. A travs de un
cuestionario obtuvo la informacin que le permiti llegar a las siguientes conclusiones: (a) existe
insatisfaccin laboral en los empleados del ministerio de gobernacin. Dentro de los
condicionantes se encuentra el bajo salario, que no permite cubrir las necesidades ni
encontrar satisfaccin. Otro aspecto es que al personal no se le capacita para efectuar sus
atribuciones eficazmente, no se le estimula ni se le reconoce la labor que realiza y posee escasas
posibilidades de desarrollo dentro de la empresa. (b) La comunicacin y la colaboracin entre
empleados, as como entre jefes y subalternos es inadecuada. (c) La mayora de los empleados no
se encuentran ubicados adecuadamente y la asignacin de sus tareas no estn de acuerdo a sus
conocimientos, capacidad y habilidades. (d) La seguridad laboral es un elemento importante en la
satisfaccin del empleado.

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Al referirse a las prestaciones laborales como uno de los elementos que
contribuyen a la satisfaccin del empleado, Juan Antonio Arimany (1: 69) elabor la investigacin
en Guatemala, titulada Prestaciones laborales en empresas farmacuticas multinacionales
establecidas en la ciudad capital. En este estudio se concluy que las prestaciones satisfacen
ciertas necesidades y complementan la realizacin de otras. Se otorgan las prestaciones con la
finalidad de contribuir a un mejor ambiente de trabajo, conservar al personal e
incrementar la productividad. Tambin menciona el aumento de motivacin y la atraccin de
futuros empleados.

c) Antecedente 3
Refirindose a prestaciones salariales, Edgar Chacn (4: 93) realiz el estudio titulado
Polticas de administracin de recursos humanos y su repercusin sobre el desarrollo del mismo,
aplicada en las empresas agrcolas de exportadoras de meln de Zacapa. Concluy que los
sueldos constituyen un factor importante en la motivacin del personal e indic que en la
muestra estudiada no existe una escala salarial ni cuenta con la sistematizacin del proceso de
seleccin. El recurso humano es valioso para la empresa, por lo que se debe seleccionar
cuidadosamente.

Obteniendo resultados similares a los investigadores mencionados anteriormente con
respecto a las prestaciones se encuentra Luis Gabriel Garca (11: 56) quien realiz el estudio en
Guatemala, titulado Productividad e incentivos en el desarrollo econmico de las
industrias. Al relacionar estas dos variables y obtener los resultados, concluy que un buen
sistema de incentivos garantiza: (a) Buenas relaciones obrero-patrones, que a su vez fomenta
la comunicacin y cooperacin. (b) Disminucin de conflictos laborales. (c) Mayores
ingresos al trabajador para satisfacer sus necesidades. (d) Disminucin de costos de
produccin. (e) Mayores utilidades. (f) Mejor calidad del producto o servicio.

d) Antecedente 4

Otro estudio realizado por Elvira Garca (10: 81), con respecto a las prestaciones laborales
le permiti concluir que los incentivos socioeconmicos de las empresas con las asociaciones
solidaristas contribuyen a las relaciones sociolaborales para que supere el contacto enriquecedor
del empresario y sus trabajadores; lo cual facilita que el trabajador ofrezca algo ms que su fuerza
fsica o intelectual, y se constituya en forma solidaria al bienestar, armona y cooperacin;
favoreciendo tanto a la produccin como a la realizacin de necesidades y aspiraciones a travs de
la relacin de eficiencia y humanizacin.

Adems de las prestaciones legales existen las adicionales y Sara Salguero (20: 50)
investig sobre Los costos y beneficios de ofrecer prestaciones laborales adicionales en
empresas exportadoras de productos no tradicionales. El estudio lo llev a cabo en
Guatemala y utiliz como instrumento un cuestionario. Concluy que las personas trabajan
porque buscan satisfacer una serie de necesidades a travs del trabajo mismo o de la empresa para

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la que laboran. El autor indica que existen prestaciones obligatorias y prestaciones
adicionales que la empresa puede ofrecer. Las empresas que otorgan beneficios adicionales
obtienen mayores beneficios y mejores expectativas de crecimiento.

La relacin del trabajador con el jefe inmediato es enriquecedora, ya que se trabaja como
equipo y los resultados son mejores. Alan Brenner (2: 78) realiz un estudio en Guatemala con
supervisores y directores de escuelas y colegios del rea metropolitana; dicha investigacin se
titul Perfil tcnico y administrativo del supervisor. Concluy que el supervisor debe reunir
caractersticas que integren un perfil convergente que comprenda competencias, destrezas,
cualidades, conocimientos y potencialidades para facilitar el desempeo. Adems, indic que la
supervisin escolar del nivel primario dedica mucho tiempo a atender funciones administrativas.

Las investigaciones recopiladas indican que existen elementos significativos que
contribuyen u obstaculizan la satisfaccin laboral. La mayora de ellos coinciden que las
prestaciones laborales son el condicionante principal para la satisfaccin laboral.

e) Antecedente 5

La empresa contaba anteriormente con un registro informal de las ausencias de los
docentes, pero a partir del ao 2005 se implement el sistema de registro , para dejar constancia
del horario trabajado y de la presencia del personal.

El Departamento de Recursos Humanos de la empresa tuvo necesidad de apegarse al
Cdigo de Trabajo y descontar proporcionalmente del salario a trabajadores que se ausentan de
sus labores por ms de tres das.

Los trabajadores de las empresas, no son ajenos a los problemas y se observan entre otros
los siguientes:

Decisiones verticales en funcin de grupos allegados a los directivos.
Autoritarismo.

Situaciones conflictivas circunscritas a su mnima expresin no dando alternativas de
solucin a la problemtica institucional.

Las relaciones interpersonales no son altruistas, colaborativas.
No existe una comunicacin fluida y oportuna, no se expresa la capacidad de saber
escuchar a los dems.

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Asimismo, se aprecia que las relaciones interpersonales de la empresa en estudio no son
exitosas, armoniosas y eficientes, evidencindose la falta de percepcin en relacin con su rol de
lderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estmulo que
debe poseer un jefe para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un
clima organizacional favorable que sea democrtico participativo.

De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo,
relaciones interpersonales y clima organizacional, bajo los siguientes criterios:

La gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos, tambin,
al igual que la gestin de recursos financieros demanda de habilidades especiales. La gestin
moderna es trabajo en equipo. El desafo del liderazgo competitivo es: cmo el lder hace para
lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los
objetivos, las estrategias, visin comn de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable
para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna concesin ni a la burocracia ni
a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que estn haciendo, no
olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento.

As tenemos que el liderazgo motivador a su personal, para que trabaje con entusiasmo, en
grupo e identificacin favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando
la satisfaccin y productividad en un clido clima organizacional dentro de la Institucin Educativa.
La investigacin se realiz centrndose en estas variables directamente relacionadas e intent dar
respuesta a la significativa pregunta de investigacin.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Definicin: Segn Balestrini (2006), el termino problema designa una dificultad que no
puede resolverse automticamente, sino que requiere una investigacin conceptual o emperica. Un
problema es; pues, el primer eslabn de una cadena (Problema- Investigacin - Solucin)
cualquiera que sea la naturaleza de un problema humano, pueden distinguirse en los siguientes
aspectos el problema mismo, considerado como objeto de conceptual de un enunciado, pero es
epistemolgicamente del mismo rango el acto de preguntar (aspecto psicolgico), y la expresin del
problema mediante un conjunto de sentencias interrogativas o imperativa en un algn lenguaje
(aspecto lingstico).

1.1.1. Antecedentes situacionales

Definicin: Los antecedentes situacionales del problema tratan de hacer una sntesis de las
investigaciones o trabajos realizados sobre el tema especfico, con el fin de dar a conocer cmo ha
sido tratado.


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Realizadas las pesquisas bibliogrficas referentes a nuestro tema de estudio, no hemos
encontrado trabajos iguales. Sin embargo, citamos algunas investigaciones que tienen semejanza
con la nuestra.

A NIVEL LOCAL:
Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigacin: Percepcin de los Docentes,
Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad Privada
Antenor Orrego, Concluye, entre otros:
En las habilidades de liderazgo de direccin estratgicas, cohesin, negociacin y toma de
decisiones la respuesta ms comn es la de indeterminacin. Es decir, los pblicos estudiados no
reconocen estas habilidades en ellos mismos.
Con relacin a la habilidad importante de motivacin y como lo perciben, nuestro pblico
objetivo, rotundamente se manifest estar en desacuerdo (ED).
Sobre que estilo percibe nuestro pblico objetivo se viene desarrollando en UPAO,
podemos decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo se desarrollo
categricamente, pero hay una inclinacin hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo
reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos. Tambin hay una incertidumbre o
indeterminacin en relacin si es que el liderazgo est enfocado hacia la persona o hacia la
produccin.

NIVEL NACIONAL
N. Rodrguez (2005), en su trabajo de investigacin titulado El Clima Escolar,
concluye: La evaluacin sistemtica del clima debe identificar las caractersticas negativas,
deficiencias y fuentes de problemas. El diseo de un programa de intervencin exige tener en
cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participacin, liderazgo,
conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima
exigir modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las
caractersticas del clima valoradas negativamente.

A NIVEL INTERNACIONAL
M. Rosales (2005), en su trabajo Calidad sin Liderazgo, analiz determinadas conductas
de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan - Argentina.
Poblacin: Directores y Profesores.
Diseo de investigacin: Se realiz una investigacin descriptiva utilizando tcnicas de
observacin, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto evaluacin. En sus conclusiones expresa,
que los directores escolares presentan conductas ms de administradores que de lderes.

Se busc demostrar que liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional
tienen una relacin directa. Se cont con una muestra de 4 directivos, 6 jerrquicos, 58 docentes y
08 administrativos. Se utiliz, el diseo correlacional; el mtodo cuantitativo; una encuesta con 3

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partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El
cuestionario fue elaborado dndose la validez y confiabilidad estadstica.

La conclusin general a la que hemos llegado es que existe una relacin directa entre
liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba estadstica del chi
cuadrado arroj un valor p < 0.05 permite tener nuevo conocimiento acerca de la relacin entre
liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institucin Educativa y por ende
de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de
mejoramiento Institucional.

1.2. INTERROGANTES DE INVESTIGACIN

Definicin: Las Interrogantes de la Investigacin, son unas preguntas que el investigador o
los investigadores se formulan con relacin al tema o problema de investigacin, con el nimo de
ser despejadas en el curso de la investigacin. Las Interrogantes de la Investigacin, pueden
contribuir en la bsqueda de informacin con respecto a los puntos de inters interrelacionados con
el estudio asumido.

Interrogante Principal

Cul es el grado de relacin entre el liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por los trabajadores?

Interrogantes Secundarias.

Cul es el tipo de liderazgo predominante percibido por los trabajadores de la empresa?
Cules son relaciones interpersonales predominantes percibida por los trabajadores?
Cul es el clima el clima organizacional predominante percibida por los trabajadores?.









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Figura 1. rbol de interrogantes. Nota. Elaboracin propia



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1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

Definicin: Es un enunciado proposicional cualitativo, integral y terminal, desentraado de
su finalidad integradora, que no puede exceder lo entraado en ella; y que, a su vez, entraa
objetivos especficos.

1.3.1. Objetivo general
Determinar el grado de relacin entre el ausentismo, relaciones interpersonales y el clima
organizacional percibido por los trabajadores.

1.3.2. Objetivos Secundarios
a) Identificar el tipo de liderazgo predominante percibido por los trabajadores de la
empresa.
b) Describir las relaciones interpersonales predominantes percibida por los trabajadores.
c) Describir el clima organizacional predominante percibida por los trabajadores de la
empresa.
d) Determinar el grado de relacin entre el liderazgo y las relaciones interpersonales
percibida por los trabajadores de la empresa.
e) Determinar el grado de relacin entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por
los trabajadores de la Institucin.

1.4. JUSTIFICACIN

Definicin: En la Justificacin de la Investigacin, se procede a definir POR QU y PARA
QU o lo QUE SE BUSCA y PARA QU, se desarrolla el tema de estudio considerado. Adems
de ello, debe formularse y responderse las interrogantes acerca de la posibilidad que el estudio llene
un vaco cognitivo con relacin a un determinado problema.

1. Justificacin N1

Relevancia Cientfico - Social, porque nos permite tener nuevo conocimiento acerca de la relacin
entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institucin Educativa y por
ende de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de
mejoramiento Institucional.



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2. Justificacin N2

Relevancia Acadmica, los resultados de la investigacin pueden servir de base para otros
investigadores que estn interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea los
errores, y deficiencias para mejorarlas.
3. Justificacin N3

Relevancia Prctico Institucional, el estudio permiti valorar a los directivos, jerrquicos, y
administrativos el nivel de relacin del liderazgo, relaciones interpersonales y el clima
organizacional; para que tomen decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los
positivos.



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CAPITULO 2 ESTADO DEL ARTE

Definicin: Es el que hace alusin al problema para ubicarlo dentro de una contexto
concreto dentro de un momento especfico. Parte de la observacin propia de los hechos, del
conjunto de experiencias profesionales y de los antecedentes tericos e histricos
Es una de las primeras etapas que debe desarrollarse dentro de una investigacin, puesto
que su elaboracin, que consiste en ir tras las huellas del tema que se pretende investigar, permite
determinar cmo ha sido tratado el tema, cmo se encuentra en el momento de realizar la propuesta
de investigacin y cules son las tendencias. Para su elaboracin, es recomendable establecer un
perodo de tiempo, de acuerdo con los objetivos de la investigacin.

Cuando se habla de satisfaccin laboral, es necesario tomar en cuenta que la
motivacin es un elemento bsico. Los motivadores pueden ser intrnsecos y extrnsecos. A
continuacin se plantean las diferentes teoras de motivacin y una breve explicacin de cmo
se adaptan stas a la filosofa de la institucin educativa en donde se realiz el estudio.

2.1. MOTIVACIN

define la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene
ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.( Stephen Robbins,1994,p. 212)

Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro del
individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas que, de
lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin.

Considerando que la motivacin de una persona es inherente a la satisfaccin laboral, se
definen las teoras sobre motivacin:

2.1.1. Teora de la jerarqua de necesidades

El autor Keith Davis comenta que las necesidades humanas no tienen la misma fuerza,
pero, por lo general, surgen con alguna prioridad (Keith D. 2003,p. 122) . El autor de esta teora
Abraham H. Maslow afirma que en la medida en que las necesidades primarias quedan
razonablemente satisfechas, una persona hace ms hincapi en las necesidades secundarias.
Maslow se centra en cinco niveles, las de orden inferior que se satisfacen de manera externa
(salario, antigedad, sindicato), son fsicas y de seguridad; y las de orden superior que son la
necesidad social, de estima y autorrealizacin, que se satisfacen interiormente.


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La persona debe trabajar para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, pero cuando stas
estn satisfechas en cierta medida, entonces desea satisfacer otras necesidades. El nivel de
necesidad que tienden a satisfacer a continuacin, es el de seguridad.
De acuerdo con Maslow, citado por Stephen Robbins (19: 213), hay tres niveles de
necesidades de orden superior. Las necesidades del tercer nivel se refieren a lo afectivo, la
pertenencia y la participacin social. Como las personas pasan gran parte de su tiempo en el
trabajo en un medio social, algunas de sus necesidades sociales pueden satisfacerse all.
Las necesidades del cuarto nivel son las de estima y estatus. La necesidad de quinto nivel es la
autorrealizacin, que significa llegar a ser todo lo que se es capaz de ser, utilizando las
habilidades que se tienen al mximo y mediante el aprovechamiento del talento.

Es indispensable cubrir las necesidades de orden inferior (fsicas y de seguridad) para
buscar las de orden superior, pudiendo aparecer en diferente momento cada una de ellas.( Keith
Davis y John Newstrom, 1998, p.124)

La teora de motivacin de Maslow es la ms antigua, pero a pesar de ello se encuentra
vigente, porque la pirmide planteada por el autor involucra las necesidades que los trabajadores
de Schwager desean alcanzar.

La crtica que se le hace a esta teora es que el docente no necesariamente tiene que tener
satisfecho un nivel para que pueda sentirse identificado con las siguientes necesidades.

Los educadores de la Institucin buscan satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad al encontrar un trabajo en una empresa slida en donde pueden hacer carrera. Una de
las caractersticas que distingue al empresa es la estabilidad laboral de su personal y la solidez
econmica y de prestigio con la que cuenta la empresa.

Al mismo tiempo, los maestros que conforman los diferentes niveles educativos
buscan satisfacer las necesidades de orden superior. El docente lucha da a da por sentirse
integrado con sus compaeros y superiores para luego ser reconocido como parte importante de la
institucin.

2.1.2. Teora X y teora Y

Douglas McGregor, citado por Stephen Robbins (19: 214) propuso dos diferentes modos
de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X y otro bsicamente
positivo, llamado teora Y.

Segn la teora X, existen cuatro supuestos:

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A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible,
procurarn evitarlo.
Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal,
siempre que sea posible.
La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems
factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.

McGregor enumer cuatro supuestos positivos, a los que llam teora Y:

Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el
juego.
La gente ejerce autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda
la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos
administrativos.

El objetivo de la empresa es creer en su personal que ha sido seleccionado con mucho
detalle; pero a la vez, se pretende que los mandos medios orienten y capaciten constantemente a
los docentes para que se cian a la filosofa del colegio.

2.1.3. Teora de la motivacin-higiene

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. El autor
Stephen Robbins (19: 217) indica que Herzberg hace ver que los factores que llevan a la
satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el
puesto. Las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores
de higiene.
Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad y el crecimiento, porque son intrnsecamente gratificantes.

Robert Kreitner (13: 164) en su obra menciona a Frederick Herzberg. El autor de la
teora postul que los motivadores hacen que una persona se mueva de un estado de
insatisfaccin u otro de satisfaccin. Es por ello que los directivos pueden motivar a los
individuos incorporando motivadores al trabajo. Herzberg encontr que la insatisfaccin laboral
est asociada principalmente con factores en el contexto o en el entorno laboral (la poltica y la

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administracin de la compaa, la supervisin tcnica, el salario, las relaciones interpersonales
con un supervisor y las condiciones de trabajo). Las condiciones del entorno laboral conforman
el grupo de factores de higiene.

Las autoridades de la empresa se cuestionan constantemente sobre los factores que
satisfacen a los docentes. En el afn de brindar un lugar ms seguro y agradable de trabajo se van
incluyendo polticas que mejoren las condiciones de los educadores.

La teora de la motivacin-higiene hace ver que los factores como el logro,
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el ascenso y el crecimiento son los que
caracterizan al trabajo como gran satisfactor. En la institucin educativa en donde se realiz el
estudio de tesis, se busca reconocer a los docentes que destacan, dejando desmotivado al grupo
de maestros que no ocupan los primeros lugares del nivel, porque no se les brinda reconocimiento
alguno.

Los factores de higiene que generan un ambiente de no satisfaccin son las polticas
administrativas, la supervisin, la relacin con el supervisor, las condiciones de trabajo, los sueldos
y la relacin con los compaeros. En la empresa existe una relacin estrecha entre el coordinador
y los docentes, pero esta cercana no es sinnimo de empata, comunicacin y estmulo. Es por
ello que la autora de la tesis toma en cuenta la comunicacin, las compensaciones
econmicas directas e indirectas como variables para investigar.

El salario del trabajadores en Chile es uno de los temas que se cuestiona, porque no es
remunerado de acuerdo a su preparacin y la labor que realiza.

2.1.4. Teora ERC

Clayton Alderfer, citado por Stephen Robbins (19: 218), remodel la jerarqua de
necesidades de Maslow. Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias:
existencia, relaciones y crecimiento (existence, relatedness y growth son los trminos en ingls
que dan nombre a la teora). El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer los
requerimientos bsicos de la existencia material. El segundo grupo de necesidades es el de las
relaciones interpersonales. Por ltimo, se incluye las necesidades de crecimiento, un deseo
intrnseco de desarrollo personal.

La ventaja de esta teora sobre la jerarqua de necesidades de Maslow es que no es una
progresin rgida en escalones.


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Como se mencion en la teora de las necesidades de Maslow de las dems
instituciones educativas no se rige por el orden planteado, sino que se moviliza en los diferentes
escalones, desde la cobertura de las necesidades fsicas hasta la autorrealizacin.
2.1.5. Teora de las necesidades de McClelland

La teora de las necesidades de McClelland, citada por Stephen Robbins (19: 220) y
Robert Kreitner (13: 158), se enfoca en tres necesidades: realizacin, poder y afiliacin.

La necesidad de realizacin es el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un
conjunto de normas, de luchar por tener xito. Mientras que Stephen Robbins (19: 221) indica
que los individuos que tienen una gran necesidad de realizacin prefieren situaciones de
trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado intermedio de riesgo.

El trabajador de la empresa, desea sobresalir en su ambiente y ser reconocido por sus
logros. Este estmulo es exclusivo para los trabajadores que ocupan los primeros lugares en
su grupo en la evaluacin del desempeo que se realiza trimestralmente, dejando de
reconocer al resto de educadores que no se encuentran en dicha posicin. Es necesario
reconocer tambin a los trabajadores que se esfuerzan y cumplen con las metas establecidas en
conjunto con el coordinador y la institucin educativa.

2.2. SATISFACCIN LABORAL

La satisfaccin laboral del recurso humano es uno de los aspectos que toda organizacin
debe tomar en cuenta, ya que permite conocer a las autoridades de la empresa, cmo se
siente el empleado realizando su trabajo y cmo influye este estado en su productividad,
rotacin o ausentismo laboral.

El autor Robert Kreitner (13: 171) indica que la satisfaccin laboral es una respuesta
afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo. Mientras que,
Stephen Robbins (19: 190) conceptualiza la satisfaccin laboral como la actitud general de un
individuo hacia su puesto. Los puestos requieren de la interaccin con los compaeros de trabajo
y jefes, el cumplimiento de reglas y polticas organizacionales, la satisfaccin de las normas de
desempeo, el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales. Esto
significa que la evaluacin que un empleado hace de qu tan satisfecho o insatisfecho est con
el trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos del puesto.




7

Herbert Chruden y A. Sherman (6: 87) complementan la definicin anterior, indicando que
idealmente, el trabajo debera proporcionar al empleado algo ms que la mera subsistencia.
Tambin debera brindar la oportunidad de poner en prctica el talento y la energa.


2.2.1. Factores que determinan la satisfaccin laboral

Para que se de la satisfaccin en el puesto existen varios factores importantes que
son mencionados por Stephen Robbins (19: 190):

Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los empleados tienden a preferir puestos
que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y capacidad, que les ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los
puestos que implican muy poco desafo causan aburrimiento, pero demasiado desafo crea
frustracin y sentimiento de fracaso.

Recompensas equitativas: Los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que
les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como
justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. La clave al vincular el pago con la
satisfaccin no es el monto absoluto que el trabajador recibe; ms bien es la percepcin de
equidad.

Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: los empleados se preocupan por su
ambiente de trabajo, tanto por la comodidad personal como el que se facilite un buen
desempeo. Dentro de las condiciones se toma en cuenta los factores fsicos que conforman el
ambiente de trabajo, la ubicacin de la organizacin con respecto a la vivienda del trabajador, la
cultura de la empresa y otros.

Colegas que apoyen: los trabajadores reciben ms de su trabajo que simplemente dinero o
logros tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin llena la necesidad
de interaccin social. Por tanto, no es de sorprender que tener compaeros amigables de
trabajo y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el puesto. El comportamiento del jefe
es un determinante principal de la satisfaccin.
Ajuste de personalidad y puesto: Holland, citado por Stephen Robbins (19: 193) afirma que
un buen ajuste entre la personalidad de un empleado y su ocupacin da por resultado un
individuo ms satisfecho. La persona con tipo de personalidad congruente con su vocacin
seleccionada debe encontrar que tiene los talentos y habilidades correctos para satisfacer
los requerimientos del puesto; por ello, es ms probable que tenga xito en dichos puestos y
que tenga una alta satisfaccin en su trabajo.

7

La mayora de las empresas estn organizadas por departamentos o equipos de
trabajo. Este tipo de distribucin del personal permite que aumente o disminuya la
satisfaccin en el puesto, ya que se involucran factores como la relacin con los compaeros, la
equidad en el trato del supervisor, la comunicacin formal e informal, el establecimiento de metas
y el reforzamiento que se da al cumplir stas.

2.2.2. Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo del empleado

Stephen Robbins (19: 193) menciona que el impacto de la satisfaccin laboral se
puede percibir en la productividad, el ausentismo y la rotacin del empleado.

a. Satisfaccin y productividad

Un trabajador feliz es un trabajador productivo. Las organizaciones con empleados ms satisfechos
tienden a ser ms eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos.

b. Satisfaccin y ausentismo

Existe una correlacin entre la satisfaccin laboral y el ausentismo. Es ms probable que
los empleados insatisfechos falten al trabajo.

c. Satisfaccin y rotacin

La satisfaccin laboral tambin se relaciona negativamente con la rotacin del
personal, pero la correlacin es ms fuerte que la que Stephen Robbins (19: 193) encontr con
el ausentismo.

Entre los motivadores que pueden contribuir a una alta satisfaccin laboral est la
comunicacin entre el coordinador y los maestros, la compensacin econmica directa e indirecta.

2.3. LA COMUNICACIN

Harold Koontz y Heinz Weihrich (14: 537) hacen ver que la comunicacin es importante
en la funcin de direccin, pues existe intercambio de informacin de un emisor a un receptor.
La comunicacin es el medio por el que la informacin se convierte en un insumo de los sistemas
sociales, es el medio a travs del que se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace til la
informacin y se logran las metas.

7

Uno de los propsitos de la comunicacin en una empresa es llevar a cabo el cambio, esto
es, influir sobre la accin en beneficio de la empresa. La comunicacin resulta esencial
para el funcionamiento interno de las empresas, debido a que integra las funciones
administrativas, ya que se necesita especialmente para establecer y difundir las metas de la
empresa, desarrollar planes para lograrlas, organizar los recursos humanos y otros en la forma
ms eficaz y eficiente, seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin,
dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participacin del personal y controlar el
desempeo.

Los autores Keith Davis y John Newstrom (7: 83) indican que las
organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta no existe, los empleados no pueden
saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo, los administradores no pueden recibir
informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es
imposible y la organizacin no puede subsistir sin ella. La cooperacin tambin se torna
imposible, porque el personal no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Todo
acto de comunicacin influye de alguna manera en la organizacin.

Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y promueve la
satisfaccin en el trabajo. Los empleados conocen mejor su trabajo y se sienten ms
comprometidos con l.

2.3.1. El proceso de la comunicacin en dos direcciones

De acuerdo con Keith Davis y John Newstrom (7: 85) y Stephen Robbins (19: 379), el
proceso de la comunicacin en dos direcciones es el mtodo en virtud del cual un emisor llega a
un receptor con un mensaje. Se requieren ocho pasos sin importar si las dos partes hablan,
usan seales manuales o se sirven de otros medios de comunicacin.

El primer paso es el desarrollar una idea que el emisor desea transmitir. Lo sigue la
codificacin que se refiere al proceso de cifrar el mensaje en palabras, grficas u otros
smbolos adecuados para la transmisin.
Como tercer paso se plantea la transmisin del mensaje con el mtodo escogido. La
transmisin permite a otra persona recibir un mensaje, lo cual constituye el paso cuatro. En el
paso cinco se decodifica el mensaje para que sea entendido.

Una vez que los receptores han recibido y decodificado un mensaje, tienen la oportunidad
de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el paso seis. El paso siete del proceso de la
comunicacin es el uso de la informacin por parte del receptor. Y cuando el receptor reconoce
el mensaje y responde al emisor, la retroalimentacin ha tenido lugar. La retroalimentacin
completa el circuito de la comunicacin, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nuevo a
aqul.

7

Para que se d una comunicacin eficaz es necesario elegir el canal correcto, el ser
un buen emisor y receptor y el uso de la retroalimentacin. El factor humano genera distorsiones
que nunca se podrn eliminar en su totalidad. El proceso de comunicacin representa un
intercambio de mensajes; cualesquiera que sean las expectativas del emisor, el mensaje
decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta realidad la que determina
el desempeo, junto con el nivel de motivacin del individuo y su grado de satisfaccin.

2.3.2. Barreras de la comunicacin

Los autores Keith Davis y John Newstrom (7: 88) indican que an cuando el receptor
recibe el mensaje y haga un esfuerzo por decodificarlo, hay varias interferencias que pueden
limitar su comprensin del mismo. Esos obstculos actan como barrera de la
comunicacin y pueden anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de ella o
darle un significado incorrecto. Stephen Robbins (19: 387) coincide con Keith Davis y John
Newstrom en que existen tres tipos de barreras: personales, fsicas y semnticas.

Las barreras personales son interferencias de la comunicacin que provienen de las
emociones, los valores y los malos hbitos de escucha. Se encuentran a menudo en las
situaciones de trabajo. Este tipo de barrera incluye una distancia psicolgica entre dos personas,
que es semejante a la distancia fsica.

El segundo tipo de barrera es la fsica, refirindose a interferencias de la comunicacin
que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicacin. Dentro de las barreras fsicas se
encuentran el ruido, la distancia entre personas, las paredes o la esttica que interfiere los
mensajes radiofnicos.

Las barreras semnticas surgen de las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales
se da la comunicacin. Los smbolos suelen tener varios significados y se da la barrera si el
receptor toma un significado errneo.
La autora de la tesis ha podido observar que durante el proceso de comunicacin
entre los coordinadores y los docentes existen barreras fsicas cuando se aborda al educador en los
corredores o el saln de clases, se pueden dar barreras semnticas al interpretar inadecuadamente
los significados de los mensajes y tambin se presentan las barreras personales en donde se
involucran las emociones del receptor y el emisor.


2.3.3. Smbolos de la comunicacin

Los autores Keith Davis y John Newstrom (7: 90) afirman que existen tres smbolos de
comunicacin. Las palabras son el principal smbolo de la comunicacin que se utiliza en el
trabajo.

7

Un segundo tipo de smbolo son las ilustraciones. stas sirven para alcanzar la
comunicacin verbal. Las organizaciones las utilizan en anteproyectos, diagramas de avance,
mapas, ayudas visuales en los programas de capacitacin, modelo a escala de productos y
otros. Las ilustraciones pueden ofrecer potentes imgenes visuales, sin embargo, para aprovechar
al mximo su eficacia, es preciso combinarla con palabras y acciones bien escogidas que
describan el mensaje.

El tercer tipo de smbolo de la comunicacin es la accin; tambin se conoce con el
nombre de comunicacin no verbal. A menudo las personas olvidan que lo que hacen es un
medio de comunicacin en la medida en que otros lo interpretan. Se envan mensajes mediante
la accin o la falta de accin. Keith Davis y John Newstrom (7: 93) comentan que la
accin es ms elocuente que las palabras.

2.3.4. Direccin de la comunicacin

El autor Stephen Robbins (19:380) indica que la comunicacin puede fluir vertical o
lateralmente. La dimensin vertical puede subdividirse en direcciones descendente y
ascendente.

La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior, es
una comunicacin descendente. Los lderes de grupo y administradores la utilizan para
asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de polticas y
procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca
del desempeo. Este tipo de comunicacin no necesita ser oral o un contacto cara a cara,
puede darse a travs de canales escritos.

La direccin ascendente fluye a un nivel superior en el grupo o la
organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles del
progreso hacia las metas e informar de problemas existentes. La comunicacin ascendente permite
que los administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma
cmo piensan los empleados sobre sus puestos, los compaeros de trabajo y la organizacin en
general. Los administradores tambin confan en la comunicacin ascendente para obtener
ideas sobre cmo pueden mejorarse ciertos aspectos del trabajo y de los trabajadores.

Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel
horizontal equivalente, se describe como una comunicacin lateral.

Segn Harold Koontz y Heinz Weihrich (14: 545), la comunicacin tambin puede ser
cruzada, porque puede incluir el flujo horizontal de informacin entre personal de niveles

7

organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que
no tienen una relacin de dependencia directa entre s.

La autora de la tesis ha observado que en el Colegio Capouilliez se dan los cuatro tipos
de comunicacin, descendente, ascendente, lateral y cruzada. El presente estudio pretende
determinar si existe la comunicacin descendente y ascendente, desde los coordinadores de
nivel y rea a los docentes de los niveles preprimario, primario y secundario y viceversa y
cmo influye este proceso en la satisfaccin laboral de los educadores.

2.4. COMPENSACIONES

El autor Wayne Mondy (15: 284) indica que la compensacin es el total de los pagos que
se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. Dicho autor divide la
compensacin en dos grupos, la compensacin econmica, que puede ser directa e
indirecta y la compensacin no econmica.

La compensacin econmica directa es el pago que una persona recibe en la forma de
sueldos, salarios, comisiones y bonos. Mientras que la compensacin econmica
indirecta son todas las gratificaciones econmicas que no estn incluidas en la compensacin
directa. Y la compensacin no econmica se refiere a la satisfaccin que una persona recibe
del puesto o del ambiente psicolgico y fsico donde el trabajo se lleva a cabo.

Gary Dessler (8: 401) hace ver que la compensacin al personal se refiere a todas las
formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo. La
compensacin tiene dos componentes: pagos financieros directos en forma de sueldos, salarios,
incentivos, comisiones y bonos. Y pagos indirectos en forma de prestaciones financieras como
seguro, vacaciones pagadas y los beneficios adicionales que no tienen relacin con el dinero.

El autor Idalberto Chiavenato (5: 302), al igual que Gary Dessler, afirma que el salario
puede ser directo e indirecto. Directo es aquel que recibe el trabajador exclusivamente como
contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. Mientras que el salario indirecto es el resultante
de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales. El
salario indirecto incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas y adicionales.

La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la compensacin
laboral, siendo sta, todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia
del trabajo que desarrolla en la organizacin.

El dinero es importante para los empleados por diversas razones. Es valioso debido
a los bienes y servicios que compra, ste es su valor econmico como un medio de

7

intercambio para la asignacin de recursos econmicos. Sin embargo, el dinero es tambin un
medio de intercambio social; todas las personas han visto su importancia como smbolo de
estatus para aquellos que lo tienen y por lo tanto pueden ahorrarlo, gastarlo con cuidado o
despilfarrarlo generosamente.
El dinero tiene valor de estatus cuando se recibe y cuando se gasta, representa para
los empleados lo que la compaa piensa de ellos. Tambin es un indicador de estatus de
un empleado con relacin al de otros compaeros.

Idalberto Chiavenato (5: 302) indica que el salario es la retribucin en dinero o su
equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que ste ejerce y de los
servicios que presta. Los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los
salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. E inversin, porque
representa aplicacin de dinero en un factor de produccin, como un intento por conseguir
un retorno mayor.

Keith Davis y John Newstrom (7: 172) indican que el dinero satisface muchas
necesidades e impulsos. En el modelo de Herzberg, el salario primordialmente se considera un
factor de higiene, aunque podra tener tambin un valor motivacional por lo menos de corto
plazo. En otros modelos basados en las necesidades, el salario es apreciado en su
capacidad para satisfacer las necesidades de orden inferior (como las fisiolgicas y de seguridad de
Maslow, o las de existencia de Alderfer). No obstante, fcilmente se puede ver la forma en que se
relaciona con otros niveles, como las necesidades de aceptacin de Mark McCann,
El dinero bsicamente es una recompensa extrnseca ms que intrnseca, por lo que se
aplica fcilmente en los programas de modificacin del comportamiento; sin embargo, tiene
tambin todas las limitaciones de los beneficios extrnsecos. No importa qu tanto vincule la
gerencia la paga con el desempeo, el salario sigue siendo algo que se origina fuera del
puesto y solamente es til fuera de l. Por lo tanto, tiende a ser menos satisfactorio que las
recompensas intrnsecas del puesto.

Segn Idalberto Chiavenato (5: 303), las empresas deben considerar el compuesto
salarial que se conforma por factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios, determinando sus valores. Dicho compuesto cobija los factores como:
tipologa de los cargos de la organizacin, polticas salariales de la organizacin, capacidad
financiera y desempeo general de la empresa, situacin del mercado de trabajo, coyuntura
econmica (inflacin, recesin y costo de vida), sindicatos y negociaciones colectivas y legislacin
laboral.

La autora de la tesis puede identificar que las compensaciones econmicas directas, de
acuerdo a las prestaciones de ley, que tienen los trabajadores de la institucin en donde se realiza
el estudio son:



7

2.5. AUSENTISMO

Una de las variables que plantea el presente estudio es el ausentismo del personal, como
consecuencia de la insatisfaccin laboral.

De acuerdo a Idalberto Chiavenato (5:162), el ausentismo designa las faltas o
ausencias de los empleados al trabajo. Es la suma de los perodos en que los empleados de la
organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin de
algn motivo.

El ausentismo se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deben
estar trabajando normalmente. No siempre las causas del ausentismo dependen del propio
empleado, sino de la organizacin, de la deficiente supervisin, del empobrecimiento de las tareas,
de la falta de motivacin y estmulo, de las desagradables condiciones de trabajo, de la escasa
integracin del empleado en la organizacin y del impacto psicolgico de una direccin
deficiente.

Segn el autor Idalberto Chiavenato (5: 162), las principales causas de ausentismo son:
Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carcter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivacin para trabajar.
Escasa supervisin de la jefatura.
Polticas inadecuadas de la organizacin.

Wendell French (9: 116) hace notar que la rotacin y el ausentismo estn asociados con
la satisfaccin en el trabajo. Stephen Robbins (19: 195) opina igual que el autor mencionado
anteriormente, pues en su texto hace notar que encuentra una relacin consistente negativa entre
la satisfaccin y el ausentismo. Es probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo.

En el Colegio Capouilliez, la autora de la tesis ha podido observar que los docentes que
laboran en los niveles de preprimaria, primaria y secundaria faltan con frecuencia a sus labores,

7

siendo muchas de esas faltas sin justificacin alguna o vlida para las autoridades de la
institucin educativa.

El docente que se ausente a sus labores debe notificar a su jefe inmediato (coordinador de
nivel o de rea) antes de las 7:00 horas. Si la ausencia excede los tres das, el empleado debe
presentar la suspensin del Instituto de Seguridad Social.

La institucin , basndose en la ley laboral, permite que el trabajador se ausente a
sus actividades hasta por tres das durante el ao calendario escolar; si se excede de ese tiempo y
no posee la suspensin laboral del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, se le descuenta
proporcionalmente del salario.

La forma de registrar la asistencia del trabajador den la empresa Schwager Energy S.A es a
travs de libro de asistencia en donde el trabajador tiene que firmar al ingresar y retirarse de sus
actividades. Este registro es enviado por el departamento de cmputo a cada coordinador de nivel
y de rea para que se archive en el expediente de cada maestro. El coordinador notifica al
departamento de recursos humanos para que se lleve el registro.




7

CAPTULO 3 METODOLOGA

Definicin: Hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para
alcanzar una gama de objetivos que rigen una investigacin cientfica, una exposicin doctrinal2 o
tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados especficos. Alternativamente puede
definirse la metodologa como el estudio o eleccin de un mtodo pertinente para un determinado
objetivo

3.1. OPCION METODOLGICA

Para esta investigacin se escogi una investigacin de tipo positivista, descriptiva,
llamada tambin investigaciones diagnsticas, buena parte de lo que se escribe y estudia sobre lo
social no va mucho ms all de este nivel. Consiste, fundamentalmente, en caracterizar un
fenmeno o situacin concreta indicando sus rasgos ms peculiares o diferenciadores
El presente estudio es una investigacin no experimental, transeccional, en la modalidad
correlacional-causal y cuantitativa debido a que la captura de la dimensin objeto de la
investigacin ser mediante modelo matemtico estadstico.
Investigacin tipo descriptiva consistente en llegar a conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y
personas. Su meta no se limita a la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las
relaciones que existen entre dos o ms variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino
que recogen los datos sobre la base de una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de
manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones
significativas que contribuyan al conocimiento.

3.1.1. Definiciones

a) Paradigma positivista

Es una corriente o escuela filosfica que afirma que el nico conocimiento autntico es el
conocimiento cientfico, y que tal conocimiento solamente puede surgir de la afirmacin de las
teoras a travs del mtodo cientfico. El positivismo deriva de la epistemologa que surge en
Francia a inicios del siglo XIX de la mano del pensador francs Saint-Simon primero, de Augusto
Comte segundo, y del britnico John Stuart Mill y se extiende y desarrolla por el resto de Europa en
la segunda mitad de dicho siglo. Segn esta escuela, todas las actividades filosficas y cientficas
deben efectuarse nicamente en el marco del anlisis de los hechos reales verificados por la
experiencia.
Argumento: En este tesis el investigador est alejado del objeto de la investigacin, es un
agente externo, el que determina un objeto de investigacin, partiendo de un marco terico
establecido razonablemente; para estudiar el objeto introduce variables e indicadores; se plantea una
hiptesis desde la lgica formal y selecciona mtodos, tcnicas y procedimientos estandarizados,
normados, vlidos y confiables, respetando el orden y rigor en su aplicacin para evitar toda

7

dificultad o contradiccin con lo planificado. A partir de ese momento, toda la labor investigativa
est encaminada a la comprobacin de la hiptesis.

b) Investigacin cuantitativa

La metodologa cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera cientfica,
o ms especficamente en forma numrica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de
la estadstica. Para que exista metodologa cuantitativa se requiere que entre los elementos del
problema de investigacin exista una relacin cuya naturaleza sea representable por algn modelo
numrico ya sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de
investigacin que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente
dnde se inicia el problema, en qu direccin va y qu tipo de incidencia existe entre sus elementos.
Argumento: El mtodo de investigacin es cuantitativo. La primera fase es netamente de
campo, a base de un estudio exploratorio, se tom conocimiento in situ de la realidad social en la
que se llevo la investigacin concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema
de investigacin.

c) Investigacin estadstica

Investigacin estadstica, describen los datos y este debe tener un impacto en las vidas de la
gente que le rodea. Por ejemplo, la bsqueda de la enfermedad ms frecuente que afecta a los nios
de una ciudad. El lector de la investigacin sabr qu hacer para prevenir esta enfermedad, por lo
tanto, ms personas vivirn una vida sana. El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin de
datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables.
Argumento: Ya que el estudio se basa en un mtodo de anlisis estadstico de correlacin
entre variables. El objetivo de esta investigacin descriptiva consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas

d) Investigacin no experimental

La investigacin no experimental es tambin conocida como investigacin Ex Post Facto,
trmino que proviene del latn y significa despus de ocurridos los hechos. De acuerdo con
Kerlinger (1983) la investigacin Ex Post Facto es un tipo de ... investigacin sistemtica en la que
el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o
porque son intrnsecamente manipulables,
En la investigacin Ex Post Facto los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el
investigador tiene que limitarse a la observacin de situaciones ya existentes dada la incapacidad de
influir sobre las variables y sus efectos (Hernndez, Fernndez y Baptista, 1991).

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Argumento: Esta investigacin es no experimental debido que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Se basa fundamentalmente en la observacin de variables tal y como se
dan en su contexto natural para analizarlos con posterioridad. Los sujetos son observados en su
ambiente natural.

e) Rol del Investigador:
El investigador desarrolla o afirma las pautas y problemas centrales de su trabajo durante el
mismo proceso de la investigacin. Por tal razn, los conceptos que se manejan en las
investigaciones cualitativas en la mayora de los casos no estn operacionalizados desde el principio
de la investigacin, es decir, no estn definidos desde el inicio los indicadores que se tomarn en
cuenta durante el proceso de investigacin. Esta caracterstica remite a otro debate epistemolgico,
muy candente, sobre la cuestin de la objetividad en la investigacin social.

3.2. DISEO
Definicin: Constituye el plan general del investigador para obtener respuestas a sus
interrogantes o comprobar la hiptesis de investigacin. El diseo de investigacin desglosa las
estrategias bsicas que el investigador adopta para generar informacin exacta e interpretable. Los
diseos son estrategias con las que intentamos obtener respuestas a preguntas relacionadas con el
motivo de la investigacin.
El presente estudio es una investigacin no experimental, transaccional, en la modalidad
transaccional -correlacional-causal.

El mtodo empleado en la investigacin es de carcter no experimental, ya que no se
pretende manipular a los sujetos con los que se va a trabajar, como tampoco intervenir para
cambiar su comportamiento o las condiciones en que se manifiesta.

El diseo de la investigacin fue de tipo correlacional , debido a que los datos obtenidos
fueron recogidos en un solo momento y en un tiempo nico. Este diseo tiene como propsito
analizar la incidencia de las variables (causa-efecto) e interrelacionarlas.

Durante el estudio, se obtuvo la informacin a travs del control de asistencia que llevan
los coordinadores y el cuestionario sobre satisfaccin laboral que se aplic a la muestra elegida
al azar.

Luego de recolectar la informacin, se busc relacionar ambas variables; esto se realiz a
travs de la correlacin de que permite observar de manera cuantitativa si influye o no la
satisfaccin laboral del trabajador en el ausentismo.



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3.3. GENERACIN DEL INSTRUMENTO

3.3.1. Recoleccin de datos para correlacionar
Se us como instrumento un cuestionario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el
problema en estudio, se us la escala de Rensis Likert.

En el marco de la tcnica de la encuesta, se dise un cuestionario, el mismo que fue
validado y aplicado a los trabajadores. La ventaja principal del cuestionario radica en la gran
economa de tiempo y del personal que implica, ya que los cuestionarios pueden dejarse en el lugar
apropiado o pueden administrarse en grupos reunidos al efecto.

El propsito del cuestionario fue recopilar la informacin requerida en el estudio sobre el
grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional percibido por
los trabajadores de la Institucin.

El referido instrumento se caracteriz por ser formal y estructurado, constando de una
seccin preliminar de carcter informativo e instructivo, en esta seccin se describe ampliamente el
propsito de la encuesta y se sealan las recomendaciones que han de seguir los encuestados para
que los datos suministrados sean objetivos y veraces; as mismo el agradecimiento por su
participacin.

La primera (A), segunda (B) y tercera (C) parte de los cuestionarios, tienen el propsito de
recabar la informacin vinculada directamente con las variables liderazgo, relaciones
interpersonales y clima organizacional respectivamente.

Es de destacar que la caracterstica fundamental de estos tems es que las respuestas se
delimitarn en una escala tipo Likert, que segn Hernndez (2003),Consiste en un conjunto de
tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los
sujetos.

Para el diseo de los instrumentos, se parti de la operacionalizacin de los indicadores,
procedimiento que permite la redaccin de los correspondientes tems, mediante los cuales se
obtuvieron las informaciones internas y colectivas que sirvieron de base a
Los tems de las encuestas del estudio, se redactaron y organizaron por parte de nosotros, de
tal forma que permitan recopilar datos validos y confiables.





7

3.4. DESCRIPCIN CLCULO CORRELACIONES

Para el anlisis de datos se utilizar el mtodo de Coeficiente de correlacin de Pearson
para la interpretacin de valores obtenidos: El coeficiente r de Pearson puede variar desde:
- 1.00 a + 1.00 ( 1 = r = 1)

Si r es : -1,00 = correlacin negativa perfecta (A mayor X, menor Y, de manera
proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad
constante) Esto tambin se aplica a menor X mayor Y.

Tabla 1
Valores de correlacin
Valor de Correlacin Descripcin
-0,9 Correlacin negativa muy Fuerte.
-0,75 Correlacin negativa considerable.
-0,5 Correlacin negativa media
-0,1 Correlacin negativa dbil
0.00 No existe correlacin alguna entre las variables.
0,1 Correlacin positiva dbil.
0,5 Correlacin positiva media.
0,75 Correlacin positiva considerable.
0,9 Correlacin positiva muy fuerte.
1 Correlacin positiva perfecta.
Nota. Fuente Elaboracin propia

(A mayor X, mayor Y o A menor X, menor Y, de manera proporcional. Cada vez que X
aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante. )

El signo indica la direccin de la correlacin (positiva o negativa); y el valor numrico, la
magnitud de la correlacin.
Para la presente investigacin de determin un 80% de correlacin mnimo, los valores
menores se descartaron.

Segn Court (1991), En las investigaciones de carcter descriptivo se recomienda utilizar
muestras grandes para que haya precisin y representatividad. En este sentido se sugiere seleccionar

7

muestras no menores al 30% de la poblacin accesible. En esta investigacin se aplic un censo, es
decir, se encuest al 100% de la poblacin.

3.5. VARIABLES
Definicin: Las variables son caractersticas de la realidad que puedan ser determinadas por
observacin y, lo ms importante, que puedan mostrar diferentes valores de una unidad de
observacin a otra, de una persona a otra, o de un pas a otro (edad, ingresos, nmero de habitantes,
etc.).

3.5.1. Descripcin de las variable
La poblacin de esta investigacin estuvo conformada por todos los trabajadores de los
diferentes niveles la empresa. La muestra se calcul con base en el universo y se seleccion al azar
los sujetos.
Para detallar con mayor precisin el estudio, se consideraron las siguientes variables a
medir del personal:
Inasistencias.
Satisfaccin laboral.
Sexo.
Antigedad en la empresa.
La poblacin son todos los trabajadores (N= 76) para el ao 2013, conforme se aprecia en el cuadro
adjunto.

Tabla 2
Distribucin de los trabajadores de la empresa
TRABAJADORES N %
Gerentes 4 5
Jefes de rea 6 8
Supervisores 58 76
Administrativos 8 11
TOTAL 76 100
Nota. Fuente Elaboracin propia. A partir del estudio.







7

3.5.2. Esquema de variables


La siguiente tabla detalla el esquema de las variables que sern objeto para el presente
estudio correlacional.


Tabla 3
Esquema de variables
Variable Tipo Unidad Indicador
Inasistencias Dependiente Das Libro de asistencias
Satisfaccin laboral Dependiente Puntaje 0-200
Sexo Independiente M(1) - F(2) Encuesta
Antigedad en la empresa Independiente
aos Registro
Nota. Fuente elaboracin propia

3.6. PROCEDIMIENTOS Y TCNICAS

Para poder recolectar la informacin se hizo uso de la investigacin documental a
travs de los registros de asistencia y la investigacin de campo por medio del cuestionario de
satisfaccin del personal aplicado a la muestra elegida al azar.

En la empresa se utiliza un registrador de asistencia que consistente en un libro de
asistencias. Este registro es recopilado por el administrativo de cada rea y lo enva a cada al
departamento de RR.HH que consolida la asistencia en planilla electrnica.

La empresa Schwager Energy se apega al Cdigo de Trabajo, que indica que el
trabajador tiene derecho a ausentarse de sus labores hasta por tres das al ao, sin afectar su
salario ordinario. Si llegara a exceder los tres das, debe presentar suspensin laboral o de lo
contrario, se le descuenta del salario.
Los coordinadores de la empresa proporcionaron la cantidad de das en que estuvieron
ausentes los trabajadores a su cargo.
El instrumento para medir la satisfaccin laboral del personal consta de treinta y
cinco preguntas, en las cuales se usaron cuatro criterios para valorar cada tem: 0 equivale a
nunca, 2 a pocas veces, 4 a muchas veces y 6 a siempre.


7

Para validar el cuestionario se eligieron al azar a 4 supervisores los cuatro niveles que
evaluaron si el instrumento propone cuestionamientos relacionados con el tema de estudio.
Estos resultados se consideraron para mejorar el instrumento de evaluacin.

Se aplic el cuestionario y luego se procedi a tabular y organizar la informacin
de acuerdo a los niveles y las caractersticas de la muestra: edad, sexo, antigedad en el puesto
y nivel en el que labora. La relacin de las variables se obtuvo a travs de la correlacin de
Spearman.
Al tener los resultados cuantitativos, se discutieron con base en la informacin
terica obtenida en las referencias bibliogrficas, para as poder aceptar o rechazar las hiptesis
planteadas en el presente estudio.

Hiptesis
Se plante dos hiptesis, la alternativa y la nula.
La hiptesis alternativa afirma que existe correlacin estadsticamente significativa entre
la satisfaccin laboral del personal de la empresa Schwager y el ausentismo.
La hiptesis nula indica que no existe correlacin estadsticamente significativa entre
la satisfaccin laboral del personal de la empresa Schwager y el ausentismo.


7

CAPTULO 4 RESULTADOS

Introduccin

Para el anlisis de la informacin se emple lo siguiente:
Cuadros estadsticos para variables cualitativas,
Grfico estadstico para variables cualitativas
Proporciones o porcentajes para categoras de variables cualitativas y prueba de correlacin
regresin lineal.

En el presente estudio se utiliz un cuestionario (Anexo B) que consta de 35 tems para
conocer la satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa Schwager Energy S.A. La
muestra utilizada fue de cuarenta personas elegidas al azar, buscando que representaran los tres
niveles jerrquicos.

El instrumento (Anexo B) consta de treinta y cinco preguntas en las cuales se usaron
cuatro criterios para valorar cada tem: 0 equivale a nunca, 2 a pocas veces, 4 a muchas veces y
6 a siempre. El valor mximo que se puede obtener en la satisfaccin laboral, medida en el
cuestionario es de 210 puntos.

4.1. MATRIZ DE CORRELACIN
La siguiente tabla resume las correlaciones resultadas de las combinaciones de las 4
variables.

Tabla 4
Matriz de correlacin
Inasistencia Satisfaccin Sexo Antigedad
Inasistencia r=1,00 r= 0,91 r=0,14 r=0,13
Satisfaccin r= 0,91 r=1,00 r=0,05 r=0,10
Sexo r=0,14 r=0,05 r=1,00 r=0,16
Antigedad r=0,13 r=0,10 r=1,00 r=1,00


7


En la siguiente tabla se resume el resultado de la encuesta de satisfaccin del clima laboral
derivada de la encuesta aplicada a la muestra.

Tabla 5
Resultados de la encuesta
Gerentes Jefes de rea Supervisores Administrativos TOTAL
CATEGORIA PUNTAJE N % N % N % N % N %
EXCELENTE 31-42 1 25 - - 9 16 - - 10 13
BUENO 22-30 3 75 5 83 27 47 2 25 37 49
REGULAR 11-21 - - - - 20 34 6 75 26 34
MALO 0-10 - - 1 17 2 3 - - 3 4
TOTAL 4 100 6 100 58 100 8 100 76 100
Nota. Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores

* NOTA: La distribucin Likert del cuestionario se ha expresado en las categoras que se indican en
el cuadro.


7

La presente tabla resume todas las variables medidas de las encuestas y la asistencia.
Tabla 6
Resultados de la encuesta
Nmero de
trabajador
Sexo Rango de
edad (aos)
Antigedad en la
empresa (aos)
Inasistencias de
enero a mayo 2013
Satisfaccin laboral (sumatoria
de peso de tems del
instrumento)
1 F 26-35 6-10 3 156
2 F 26-35 0-5 1 146
3 F 46-55 11-15 2 148
4 F 18-25 0-5 0 120
5 F 26-35 0-5 0 150
6 F 18-25 0-5 1 138
7 F 18-25 0-5 0 120
8 F 25-35 0-5 0 138
9 F 26-35 0-5 1 148
10 F 18-25 0-5 6 186
11 F 18-25 0-5 1 168
12 F 18-25 0-5 1 166
13 F 18-25 0-5 0 184
14 F 26-35 0-5 1 174
15 F 26-35 0-5 1 170
16 F 36-45 0-5 0 162
17 F 18-25 0-5 2 174
18 F 18-25 0-5 0 116
19 M 26-35 0-5 0 152
20 F 18-25 0-5 2 166
21 F 26-35 0-5 2 132
22 F 26-35 0-5 0 158
23 F 26-35 0-5 0 164
24 F 36-45 0-5 2 140
25 M 36-45 6-10 2 160
26 F 36-45 6-10 0 136
27 F 36-45 6-10 2 166
28 F 26-35 0-5 2 136
29 F 36-45 6-10 2 148
30 F 36-45 6-10 2 128
31 F 26-35 0-5 2 134
32 M 26-35 0-5 1 134
33 F 26-35 11-15 0 170
34 F 26-35 0-5 1 82
35 M 26-35 0-5 0 158
36 F 26-35 11-15 1 176
37 M 26-35 6-10 1 168
38 F 26-35 0-5 2 116
39 F 36-45 0-5 5 164
40 F 46-55 6-10 7 150
Nota. Fuente elaboracin propia. Resultados de la investigacin.







7


4.2. SELECCIN DE CORRELACIONES


Tabla 7
Tabulacin de las inasistencias y satisfaccin laboral
Nmero de
trabajador
I nasistencias
Satisfaccin laboral (sumatoria de
peso de tems del instrumento)
1 0 186
2 0 184
3 0 176
4 0 174
5 0 174
6 0 170
7 0 170
8 0 168
9 0 168
10 0 166
11 0 166
12 0 166
13 0 164
14 1 164
15 1 162
16 1 160
17 1 158
18 1 158
19 1 156
20 1 152
21 1 150
22 1 150
23 1 148
24 1 148
25 2 148
26 2 146
27 2 140
28 2 138
29 2 138
30 2 136
31 2 136
32 2 134
33 2 134
34 2 132
35 2 128
36 2 120
37 3 120
38 5 116
39 6 116
40 7 82
Nota. Fuente elaboracin propia.

7



Grfico 1. Satisfaccin del grupo muestral versus das de inasistencia. Nota. Elaboracin propia


Hallazgo: De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede establecer que existe una alta
correlacin entre las variables inasistencias y satisfaccin laboral, por lo tanto estas variables tienen
valor predictivo.












y = -12.317x + 167.29
R = 0.8319
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
0 1 2 3 4 5 6 7 8
S
a
t
i
s
f
a
c
c
i

n

Das de inasistencia
Inasistencias de enero a
mayo 2013
Linear (Inasistencias de
enero a mayo 2013)

7

La presente tabula los datos de las variables inasistencia y el sexo de los trabajadores.

Tabla 8
Tabulacin de las inasistencias y sexo del trabajador
Nmero de
trabajador
Inasistencias Sexo
1 0 2
2 0 2
3 0 2
4 0 2
5 0 2
6 0 2
7 0 2
8 0 1
9 0 2
10 0 2
11 0 2
12 0 2
13 0 1
14 1 2
15 1 2
16 1 2
17 1 2
18 1 2
19 1 2
20 1 2
21 1 1
22 1 2
23 1 2
24 1 1
25 2 2
26 2 2
27 2 2
28 2 2
29 2 2
30 2 1
31 2 2
32 2 2
33 2 2
34 2 2
35 2 2
36 2 2
37 3 2
38 5 2
39 6 2
40 7 2
Nota. Fuente elaboracin propia.

7




Grfico 2. Correlacin de la I nasistencia y el sexo del trabajador. Nota. Elaboracin propia

Hallazgo: De acuerdo a los resultados obtenidos, el r= 0,14, se puede establecer que no
existe una correlacin entre las variables inasistencias y satisfaccin laboral, por lo tanto estas
variables no tienen valor predictivo.












y = 0.0301x + 1.8328
R = 0.0207
0
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
S
e
x
o

Das de inasistencia
Inasistencias
Linear (Inasistencias )

7

La presente tabula los datos de las variables inasistencia y el rango de edad de los
trabajadores.
Tabla 9
Tabulacin de las inasistencias y antigedad del trabajador
Nmero de
trabajador
Inasistencias Categora
Rango edad

Antigedad en la empresa
(aos)
1 0
1 0-5
2 0
1 0-5
3 0
1 0-5
4 0
1 0-5
5 0
1 0-5
6 0
1 0-5
7 0
1 0-5
8 0
1 0-5
9 0
1 0-5
10 0
1 0-5
11 0
2 6-10
12 0
3 11-15
13 0
1 0-5
14 1
1 0-5
15 1
1 0-5
16 1
1 0-5
17 1
1 0-5
18 1
1 0-5
19 1
1 0-5
20 1
1 0-5
21 1
1 0-5
22 1
1 0-5
23 1
3 11-15
24 1
2 6-10
25 2
3 11-15
26 2
1 0-5
27 2
1 0-5
28 2
1 0-5
29 2
1 0-5
30 2
2 6-10
31 2
2 6-10
32 2
1 0-5
33 2
2 6-10
34 2
2 6-10
35 2
1 0-5
36 2
1 0-5
37 3
2 6-10
38 5
1 0-5
39 6
1 0-5
40 7
2 6-10
Nota. Fuente elaboracin propia.


7



Grfico 3. Correlacin de la I nasistencia y rango de antigedad del trabajador. Nota. Elaboracin propia.


Hallazgo: De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede establecer que no existe una
correlacin entre las variables inasistencias y rango de antigedad , por lo tanto estas variables no
tienen valor predictivo.













y = 0.0542x + 1.2741
R = 0.0194
0
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
R
a
n
g
o

d
e

a
n
t
i
g

e
d
a
d

Das de inasistencia
Inasistencias
Linear (Inasistencias )

7

La presente tabula los datos de variables sexo y satisfaccin laboral de los trabajadores.
Tabla 10
Tabulacin de la variable sexo y satisfaccin laboral del trabajador
Nmero de
trabajador
Sexo Satisfaccin laboral (sumatoria de
peso de tems del instrumento)
1 2 82
2 2 116
3 2 116
4 2 120
5 2 120
6 2 128
7 2 132
8 2 134
9 2 134
10 1 136
11 2 136
12 2 138
13 2 138
14 2 140
15 2 146
16 2 148
17 1 148
18 2 148
19 1 150
20 2 150
21 2 152
22 2 156
23 2 158
24 2 158
25 2 160
26 2 162
27 1 164
28 2 164
29 2 166
30 2 166
31 2 166
32 1 168
33 2 168
34 2 170
35 2 170
36 2 174
37 2 174
38 2 176
39 2 184
40 2 186
Nota: Fuente elaboracin propia.









7



Grfico 4. Correlacin del sexo y satisfaccin laboral. Nota. Elaboracin propia.

Tabla 12
Percepcin del personal Gerente, J efes, Supervisor y administrativo segn categora de las relaciones
interpersonales.
Gerentes Jefes de rea Supervisores Admin TOTAL
CATEGORIA PUNTAJE N % N % N % N % N %
EXCELENTE 31-42 1 25 1 17 9 16 - - 11 14
BUENO 22-30 1 25 2 33 18 31 3 38 24 32
REGULAR 11-21 2 50 3 50 29 50 5 62 39 51
MALO 0-10 - - - 2 3 - - 2 3
TOTAL 4 10
0
6 100 58 100 8 10
0
76 100
Nota: Fuente elaboracin propia.


Grfico 5. Porcentajes de satisfaccin laboral. Nota. Elaboracin propia.
0
50
100
150
200
0 1 2 3
S
s
a
t
i
s
f
a
c
c
i

n

l
a
b
o
r
a
l

sexo
Series1
Linear (Series1)
EXCELENTE
14%
BUENO
32%
REGULAR
51%
MALO
3%

7


En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos a travs del cuestionario
sobre la satisfaccin laboral relacionado con el sexo y rango de edad.

Tabla 11
Distribucin de los trabajadores de la empresa e inasistencias
N Sexo Rango de edad (aos) Inasistencias
1 F 26-35 3
2 F 26-35 1
3 F 46-55 2
4 F 18-25 0
5 F 26-35 0
6 F 18-25 1
7 F 18-25 0
8 F 25-35 0
9 F 26-35 1
10 F 18-25 6
11 F 18-25 1
12 F 18-25 1
13 F 18-25 0
14 F 26-35 1
15 F 26-35 1
16 F 36-45 0
17 F 18-25 2
18 F 18-25 0
19 M 26-35 0
20 F 18-25 2
21 F 26-35 2
22 F 26-35 0
23 F 26-35 0
24 F 36-45 2
25 M 36-45 2
26 F 36-45 0
27 F 36-45 2
28 F 26-35 2
29 F 36-45 2
30 F 36-45 2
31 F 26-35 2
32 M 26-35 1
33 F 26-35 0
34 F 26-35 1
35 M 26-35 0
36 F 26-35 1
37 M 26-35 1
38 F 26-35 2
39 F 36-45 5
40 F 46-55 7
Nota. Fuente: Trabajo de campo del estudio de tesis realizado.



7

A partir de los valores recogidos, correspondientes a las declaraciones de calificaciones de
los integrantes que conforman la muestra, se elaboraron diferentes tablas y sus respectivos grficos
de resultados.
En la categora de Liderazgo se observa que los trabajadores de la empresa perciben que:

El 75% de los gerentes un buen liderazgo y el 25% percibe un liderazgo excelente.

El 83% del personal Jefes de reaje percibe un buen liderazgo mientras que el 17% no lo
cree as.

El 47% de los supervisores percibe un buen liderazgo, mientras que el 16% lo percibe
excelente, el 34% regular y el 3% malo.

El 75% del personal administrativo percibe un regular liderazgo mientras que slo el 25%
lo cree bueno.

Los gerentes (75%) Jefes de rea (83%) y supervisores (47%) perciben un liderazgo bueno,
en cambio los administrativos se ubican como regular en su mayora.

Los gerentes (25%) y supervisores (16%) perciben un liderazgo excelente, mientras que los
jefes de rea y administrativos ninguno.

El liderazgo autocrtico es predominantemente percibido como bueno (49%, 13%, 62%)
por los trabajadores

El 34% entre supervisores y administrativos perciben un liderazgo regular con tendencia a
subir (34% + 49% = 83%).
Un total de jefes de rea y administrativos perciben un liderazgo malo (4%) que unidas con
liderazgo regular se incrementa en un 38%.

Los administrativos (75%) tienen mayor tendencia a no ser lderes seguido por los docentes
(34% + 3%)

Los directivos muestran liderazgo el 100%, esto justifica la concepcin de Quijano (2003),
Los miembros de grupos no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder
tendr ms poder. De esto se deriva, el que ejerce el poder se muestra ms como lder.

Estos resultados se ajustan a lo encontrado por Rosales (2005), en su trabajo Calidad sin
Liderazgo quin concluye Que los lderes presentan conductas ms de administradores que de
lderes.
De estos resultados se puede afirmar que la calidad de liderazgo que se ejerce en estos
cuatro grupos de personal de la Empresa no es buena para el 38% de trabajadores, al ubicarse en
los niveles de regular y malo significa que no hay adecuada valoracin a los dems ni muestran ser
proactivos.

7

CAPTULO 5 CONCLUSIONES

La presente investigacin permite concluir que:

a) El Liderazgo autocrtico es predominantemente percibido como bueno por los trabajadores de la
empresa en estudio, pero para un 38% de trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una
adecuada valoracin al personal ni muestran ser proactivos.

b) Las Relaciones Interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la empresa en
estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes.

c) El Clima Organizacional predominante percibido por los trabajadores es regular, lo cual
perjudica comportamiento del personal.

d) Existe una relacin de dependencia positiva media entre el liderazgo y las relaciones
interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y entre relaciones interpersonales y clima
organizacional, percibida por los trabajadores. La prueba estadstica del chi cuadrado arroj un
valor p < 0,05.

e) Existe una correlacin positiva muy fuerte entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
liderazgo y clima organizacional, y una correlacin positiva considerables entre relaciones
interpersonales y clima organizacional, percibido por el personal directivo de la Institucin.

f) Existe una correlacin positiva dbil entre liderazgo y relaciones interpersonales; una relacin
positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una correlacin positiva considerable
entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por el personal jerrquico.

g) Existe una correlacin positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
liderazgo y clima organizacional y entre relaciones interpersonales con clima organizacional,
percibido por el personal.

h) Existe una correlacin positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre
relaciones interpersonales y clima organizacional y, una correlacin positiva considerable entre
liderazgo y clima organizacional, percibida por el personal administrativo de la Institucin.

Se debe realizar estos estudios en todas las Instituciones Educativas para ejorar el clima
organizacional y esto se vea reflejado en el rendimiento de los estudiantes.


7

Se debe dictar talleres frecuentes de relaciones humanas para mejorar el clima afectivo en el
personal jerrquico y administrativo que contribuya a mejorar el clima organizacional de la
Institucin Educativa.

Se debe promover actividades de integracin que favorezcan y fortalezcan las relaciones
interpersonales e identidad institucional favoreciendo un clima organizacional bueno o excelente.

Se debe firmar convenios con universidades o instituciones superiores para incentivar la
preparacin de lderes educativos en los trabajadores de la Institucin, con el fin de de mejorar las
estrategias del desarrollo laboral y personal, para poder lograr el involucramiento en todas las
actividades de mejora educativa.

Se debe fomentar foros de participacin interna y externa de trabajadores, que sean lugar de
reflexin y debate con el propsito de mejorar las relaciones interpersonales, el clima
organizacional y reforzar el liderazgo de las Instituciones Educativas.


7

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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7

Primaria de 1ero. y 2do. grado

Primaria de 3ero. y 4to. grado
Primaria de 5to. Y 6to. Grado
Bsicos
Bachillerato











ANEXOS

Anexo A. Instrumento de investigacin de campo. Cuestionario.




Nivel Preprimaria Infantil y Kinder Preprimaria Prvulos y Preparatoria











Sexo M F

Edad 18 a 25 aos
26 a 35 aos
36 a 45 aos
46 a 55 aos
56 a 65 aos

Antigedad 0 a 5 aos
6 a 10 aos
11 a 15 aos
16 a 20 aos
21 a 25 aos









7





A continuacin encontrar una serie de cuestionamientos con respecto a su sus labores,
marque con una equis (X) la opcin correspondiente a cada pregunta. No marque ms de una
respuesta por pregunta. Por favor responda a todas las interrogantes tomando en cuenta que:



7





0 = Nunca 2 = Pocas veces 4 = Muchas veces 6 = Siempre

No PREGUNTAS 0 2 4 6
1 Su trabajo es agradable?

2 Su coordinador le da tiempo suficiente para que
haga su trabajo?

3 Su coordinador le da seguimiento a su trabajo?

4 Hay un ambiente de compaerismo en su
trabajo?

5 Su coordinador asigna las tareas especficas en
forma clara?

6 Su coordinador comunica el plan general de
trabajo en forma clara?

7 Su coordinador planifica y distribuye el trabajo
adecuadamente?

8 El salario que percibe cubre sus necesidades
bsicas?

9 Siente que su trabajo es til, que aporta
beneficios a usted y a otras personas?

10 Su coordinador est interesado en mejorar los
mtodos de trabajo?

11 Su coordinador escucha sus problemas
laborales?

12 Hay armona en su relacin con los
compaeros?

13 Su salario le permite ahorrar mensualmente?

14 Su trabajo lo hace sentirse respetado?

15 Conoce con exactitud lo que su coordinador
espera de usted en el trabajo?

16 Su coordinador le comunica qu aspectos de su
trabajo pueden mejorarse?

17 En su nivel o departamento, se confa en el
trabajo que realiza su coordinador?

18 Su trabajo le permite hacer uso de sus aptitudes,
habilidades, conocimientos y destrezas?




7

19 Reconoce la institucin (con diplomas, bonos,
premios) su desempeo laboral?

20 Su coordinador la estimula a que aporte
sugerencias?







No PREGUNTAS 0 2 4 6
21 Su trabajo le permite aprender cosas nuevas?

22 Su coordinador lo felicita por su buen
desempeo?

23 Su coordinador reconoce la calidad de su
trabajo?

24 Su coordinador lo estimula a adquirir nuevos
conocimientos?

25 Su coordinador comprende los problemas de su
trabajo y contribuye a la solucin?

26 Su coordinador le transmite confianza cuando
realiza sus labores?

27 Su salario es justo de acuerdo al tipo de tareas
que usted realiza?

28 Su salario es justo en comparacin con los que
pagan otras instituciones educativas?

29 La relacin que tiene con los educandos, dentro
del aula, es cordial?

30 Su coordinador reconoce sus fortalezas en el
desempeo de su trabajo (esfuerzo, puntualidad,
dedicacin y otros)?

31 Los alumnos lo califican como un buen docente?

32 Las tareas que desempea corresponden a su
preparacin acadmica?

33 Considera que los padres de familia estn de
acuerdo con la labor docente que realiza con sus hijos?




52

34 Su desempeo laboral y preparacin le han
permitido ascender dentro de la institucin
educativa?

35 Comparte los valores que la institucin
promueve (excelencia, identidad, disciplina, familia,
responsabilidad, creatividad, comunicacin, productividad,
liderazgo, tica y respeto)?