CASO
Distribuidora Comercial S.A.
Distribuidora Comercial S.A., líder en la distribución de artículos e
insumos de oficina (una de las tres más grandes en su rubro en el
país), ha logrado este reconocido prestigio luego de muchos años de
ingentes esfuerzos por ocupar esta posición. La misión explicitada por
los dueños, es “Ser el líder en el suministro de la mayor y mejor
cantidad de productos y servicios, al menor costo posible, de las
empresas del país”.
Nació al amparo de una popular distribuidora de artículos escritorio en
uno de los barrios más populares de la ciudad, siendo su trayectoria,
la de ser una “oportunidad” a la hora de comprar artículos escolares.
Historia
El negocio lo inició don Juan hace varias décadas con el perfil de un
negocio popular, en un barrio popular y a precios populares, con el
formato de tienda de mesón donde los clientes deben hacer colas para
ser atendidos por algún dependiente en la época de inicio del año
escolar. A mediados de la década de los noventa, se incorporaron a la
gestión de la empresa José y Pedro, los hijos mayores de don Juan,
quienes con sus estudios universitarios en el área de Comercio, su
juventud e ímpetu, dieron un vuelco al formato del negocio. El foco del
mismo ya no serían solo las personas que buscaban precios en los
artículos escolares, sino que se amplió a la entrega de todos los
insumos de oficina que pudiera necesitar una empresa para su
funcionamiento, desde el lápiz de pasta, todo tipo de papeles,
alimentos (azúcar, café, té, etc.), hasta artículos e insumos
computacionales (impresoras, computadores, tintas, etc.).
Cambio de Formato de Negocios
Este vuelco en la gestión y razón de ser de la empresa, se tradujo en
incorporar un nuevo formato de venta adicional al de la tradicional
venta de mesón: el de la venta vía telemarketing, en que un gran
número de vendedoras telefónicas y de terreno tenían la misión de
tomar contacto de las empresas y ofrecerles los servicios de un amplio
surtido con un único proveedor. Es decir, en vez que el cliente fuera al
negocio en búsqueda de ofertas, ahora la empresa iría directamente a
las empresas para ofrecerles sus productos. Para ello, fue necesaria
la creación de nuevas oficinas en las cuales tenían cabida una gran
dotación de vendedores y vendedoras, quienes colocaban
directamente en el sistema computacional las órdenes de compra de
los clientes. Dichas órdenes de compras eran recepcionadas
directamente en la bodega para la preparación del respectivo pedido.
Una vez que éste estuviera en condiciones de despacharse, se
embalan y se le adjunta respectiva factura. Los pedidos se agrupan
por sectores de reparto, y se cargan en camiones contratados a
terceros especialmente para estos fines. El cobro de las facturas se
hace posteriormente con un grupo de cobradores de terreno
pertenecientes a la empresa.
En relación al abastecimiento, éste se realiza con pedidos que coloca
la empresa a los proveedores, quienes surten la bodega a medida que
se tiene disponibilidad. Este abastecimiento, ya no solo se hacía con
proveedores locales, sino que se iniciaron grandes y masivas
importaciones, especialmente desde los países asiáticos, lo cual
ocasionaba serios problemas de almacenaje, dado que los volúmenes
que se traían desde el exterior, cubrían varios meses de ventas, que
en ocasiones llegaban a más de seis meses.
Con el fin de de apoyar la gestión de los vendedores, y también para
dar la imagen de una empresa moderna, se desarrolló internamente
un sitio Web con el objeto ampliar la cobertura de mercado. Sin
embargo, y con el objeto de no producir un atochamiento de pedidos
que provocara un caos en el despacho, se restringió el acceso a las
ventas a clientes, solo a aquellos que previamente se hubieren
registrado. El cliente solicita su inscripción, y con la clave que se le
entrega al día siguiente, puede acceder al carro compras, y visualizar
los precios y condiciones de despacho.
Este sitio Web se desarrolló en forma independiente al resto de los
sistemas, de modo que el archivo maestro de productos y los precios
de los productos se actualiza todas las noches, o sea no está en línea
con el resto de las aplicaciones de la empresa.. El pago se realiza
igual que para un cliente no Web, es decir, despacho y posterior
cobro.
Desarrollo Organizacional
Para hacer frente a los nuevos desafíos, se segmentó el negocio por
áreas, creando para ello, sendas empresas ad hoc: Para atender el
mercado de retail, se mantuvo la imagen tradicional de venta popular,
con su antiguo nombre Simeg Ltda., Importadora Comercial Ltda.
(50 personas) se encargaría de importar directamente las mercaderías
para Simeg Ltda. (200 personas) y Distribuidora Comercial S.A.
(350 personas). Para canalizar las compras de Simeg, Distribuidora
Comercial y de Importadora Comercial, se creó el Centro de
Distribución (100 personas), el cual serviría como lugar de acopio de
pedidos de las distintas bodegas de las empresas mencionadas bajo
el alero de una administración común, con el fin de obtener economías
de escala.
Cada una de las empresa tendría sus propias administraciones en
forma independiente. Esto significaba que cada empresa debería
mantener sus propias plataformas comerciales y administrativas en
lugares físicos independientes. Para los fines de atender las
necesidades de contabilidad, informática, y personal se creó la
empresa Servicios SIMEG (30 personas), quien presta servicios de
soporte informático a los sistemas de cada empresa
Crecimiento de la empresa
A medida que los negocios fueron creciendo, fue necesaria la
ampliación de las bodegas, ya que era prácticamente imposible
atender la creciente demanda de pedidos derivados del explosivo
aumento de la dotación de vendedores y de tomadores de pedidos.
Para solucionar este problema, a principios del año 2001 decidieron
construir un gran Centro de Distribución, y centralizar todas las
operaciones de abastecimiento y de despacho en un solo lugar. Las
oficinas quedan a 30 minutos de este Centro de Distribución.
Este crecimiento trajo al interior de la empresa una serie de problemas
que de alguna manera se han mantenido hasta el día de hoy:
a) Área Comercial: La incorporación masiva de vendedores
con baja preparación, muchos provenientes de la
competencia, más preocupados de las comisiones que van
a recibir que de la calidad de los servicios que se le prestan
a los clientes. No existen herramientas de seguimiento de
clientes ni evaluaciones de la calidad de servicio que se le
entregan a los clientes.
b) Logística de Abastecimiento: No se ha logrado equilibrar
la demanda inestable de los clientes con el suministro
oportuno de mercaderías de los proveedores, provocando
frecuentes quiebres de stocks y pérdidas de ventas y de
clientes. No se ha trabajado el concepto de entrega just in
time (cero inventario) con los proveedores, ni siquiera está
en los planes más inmediatos la integración con ellos.
c) Logística de Distribución: No están integrados el proceso
de despacho de mercaderías con los planes de desarrollo
de clientes. El proceso de entrega es administrado por
personal de la empresa, pero es entregado físicamente por
transportistas externos. El plazo promedio de entrega es de
48 a 72 horas, excesivo para este tipo de negocio.
d) Área Financiera: El capital de trabajo (Activo Corriente-
Pasivo Corriente) se ha visto afectado en el último tiempo
por el alto nivel que han alcanzado los inventarios de
mercaderías, debido a que se estimó que era menos
perjudicial esta medida a tener que enfrentar la pérdida de
ventas por quiebres de stocks. Esta reducción de la caja
tiene muy preocupado a don Juan.
e) Área Informática: Cada empresa cuenta con sus propios
sistemas de apoyo operativo (back office) y de apoyo al
cliente (front office), dado que los giros de cada una de ellas
tiene requerimientos especiales.
No ha habido una estrategia de considerar a los sistemas como una
herramienta diferenciadora de la competencia, y por el contrario, los
sistemas existentes no tienen integrados los ciclos comercial,
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abastecimiento, producción y financiero. La información que se genera

en un ambiente, se envía a los otros sistemas al cierre de las
transacciones del día, por lo que siempre la información está atrasada
en los otros sistemas. En este esquema, es prácticamente imposible
tener información en tiempo real de todos los sistemas en forma
simultánea.
Área de Personal: Ha sido una de las áreas que más
transformaciones ha sufrido este último tiempo, en atención a que ha
debido soportar los cambios organizacionales sobre la marcha, sin
mayor preparación para ellos, y sin las nuevas competencias técnicas
que suponen la implementación del negocio al nivel que ha llegado.
Esto ha significado una verdadera cultura por el cargo, más que un
verdadero espíritu de trabajo en equipo, y mucha sensación de
inestabilidad laboral. Esto culminó hace un año con la formación de un
sindicato para “protegerse” de los cambios.

Segmentación del mercado

Con el fin de aprovechar la sinergia (propiedad de los sistemas) del
Centro de Distribución, los hermanos negociaron la compra de una
cadena de 15 librerías de reconocido nombre, con lo cual se les abría
un nuevo mercado orientado a los niveles altos de ingresos (ABC1).
Los locales estaban ubicados en distintos Mall y ciudades del país.
José y Pedro estaban felices con esta compra, ya se encontraban en
igual de condiciones que sus principales competidores, compitiendo
en un nicho al cual les costaba mucho llegar por la estructura que ellos
tenían hasta ese entonces.
Después de un año de funcionamiento con dichos locales, se dieron
cuenta que no estaban preparados para entrar con su actual
organización en este mercado, y decidieron cerrar paulatinamente los
de menor rentabilidad, dejando solo en funcionamiento a tres de ellos.
Actualmente, no tienen ningún local en funcionamiento.

Problemas que ha enfrentado la Gerencia General

En una reciente reunión que tuvo don Juan, quién es el Gerente
General, con José y Pedro, se hizo revisión de los problemas que está
enfrentado en la actualidad la empresa para detener el agresivo
avance de la competencia, y se evaluaba el explosivo crecimiento de
la empresa, que desde el año 2000 a la fecha ha quintuplicado sus
ventas. ¿Lo hemos hecho bien?, reflexionaba don Juan.
En la actualidad nuestra competencia nos está cercando, lo que nos
ha hecho bajar nuestros márgenes de comercialización, y por otra
parte, internamente, enfrentamos los siguientes problemas que no
hemos resuelto:
- Ruptura de la cadena de suministro (quiebres de stocks)
- Sobre stocks (más de un mes de ventas)
- Despacho tardío (Demasiado tarde la entrega)
- Productos no solicitados por el cliente, incorporados en las entregas
- Productos fuera de precio (muchas pérdidas de cotizaciones)
- No tenemos a mano la historia del cliente ni podemos hacer
trazabilidad de los pedidos
- Clientes descontentos (por la falta de puntualidad en las entregas)
- La aventura de las librerías nos trajo más problemas a los que ya
teníamos y nos estaban desfocalizando de nuestro negocio. Esto
nos sirvió para dejar en descubierto nuestras debilidades, y no son
pocas….
- Exceso de dotación de personal (en todas las áreas)
- Mercaderías del Centro de Distribución administradas por
“aficionados” que se traduce en problemas, tales como: desorden
en las bodegas que impiden tomar un inventario físico, falta de
prolijidad en la manipulación de las mercaderías, ausencia de Radio
Frecuencia en las recepciones, no utilización de códigos de barras
de los productos, posiciones (celdas) de los racks mal asignadas,
más de un producto en una misma celda, etc.
En fin, dijo don Juan, para qué seguir…. Lo que quiero es que no
perdamos el norte de nuestra empresa, y ese es, centrar todos
nuestros esfuerzos en el cliente. Lo que vendemos es servicio. No
vendemos productos, eso lo hace cualquiera, vendemos imagen,
vendemos comodidad, vendemos una ilusión, y por supuesto, también
precio. Nos debemos al cliente, y por lo tanto, debemos cuidarlo.
Pero, tal como hoy estamos, siento que ni siquiera sabemos qué
piensa él de nosotros…. Deberíamos desarrollar un área especial en
nuestra empresa, que se centre en todo lo que pasa desde el
momento en que se toma el pedido hasta que el consumidor recibe el
producto y quede satisfecho.