Capstone TeamMemberGuideSpanish

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1 INTRODUCCIN
Felicitaciones, ahora est a cargo de una empresa de fabricacin de sensores. Su
empresa se constituy en el momento en que un antiguo monopolio fue dividido
ntre competidores idnticos.
Qu son sensores? Cmaras, dispositivos biomtricos y laboratorios en
un chip, son todos sensores. En la actualidad, se estn formando nuevas
empresas de sensores en crculos tan diversos como la gentica, la
generacin de energa y los satlites. El punto ms relevante desde su
perspectiva es que sus sensores se incorporan a los productos de su
cliente. Usted se encuentra en un mercado de empresa a empresa, no
en un mercado que se dirige directamente al cliente.
1.1 MOMENTO DE UNA REORGANIZACIN RADICAL
Aunque los resultados financieros del ltimo ao eran aceptables, sus productos
pasan a ser obsoletos, sus esfuerzos de marketing resultan insuficientes, sus cadenas
de produccin requieren ser modernizadas y su gestin financiera es casi inexistente.
Usted y su equipo de gerencia deben solucionar estos problemas.
1.2 THE CAPSTONE COURIER
El Capstone Courier es un informe del sector industrial que incluye informacin clave
sobre su compaa y sus competidores. El Courier lo ayudar a encontrar
oportunidades e identificar las fortalezas y debilidades de sus competidores.
El Courier muestra los Resultados del ao anterior. Por ejemplo, el Courier
que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrar los resultados
del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 1,
muestra los resultados del ltimo ao que corresponden al Ciclo 0, momento
en el cual todas las empresas se encuentran en la misma posicin. A
medida que la simulacin avanza y las estrategias se implementan, los
resultados entre las empresas que compiten entre s comenzarn a variar.
El Courier puede obtenerse desde dos ubicaciones:
En el sitio web, inicie sesin en su simulacin. Luego, haga clic en el enlace
Reports (Informes);
De la hoja de clculo de Capstone (disponible en el rea Downloads
(Descargas) del sitio web), haga clic en Courier en la barra del men.
1.3 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES
Los documentos proforma y los informes anuales incluyen el balance general, el
estado de flujo de efectivo y el estado de prdidas y ganancias. Qu diferencia existe
entre los documentos proforma y los informes anuales? Los documentos proforma
son proyecciones del prximo ao. Los informes anuales son los resultados del ao
anterior. Los documentos proforma y los informes anuales le ayudarn a identificar
las eficiencias y las debilidades que existen en su empresa.
A fin de acceder a los documentos proforma, haga clic en el men de documentos
proforma que aparece en la hoja de clculo de Capstone; para acceder a los informes
anuales, haga clic en el men Courier que aparece en la hoja de clculo de Capstone, o
bien, en el sitio web inicie sesin en su simulacin y luego haga clic en el enlace Reports.
1.4 GENERALIDADES DE LAS DECISIONES
Es necesario que coordine la estrategia y la tctica en todas las reas funcionales de su empresa:
Investigacin y desarrollo o I&D (R&D, por sus siglas en ingls)
Marketing
Produccin
Finanzas
Adems, su simulacin podra incluir los mdulos de Recursos Humanos,
TQM (Gestin total de calidad)/Sostenibilidad, Negociacin de mano de
obra y Marketing avanzado. En el sitio web, el Tablero de mando de su
simulacin le indicar si los mdulos se encuentran programados.
1.4.1 INVESTIGACIN Y DESARROLLO (R&D)
R&D se responsabiliza de inventar nuevos sensores y de redisear sensores antiguos.
R&D determina las caractersticas fsicas de cada sensor:
Tamao (las dimensiones del sensor; existe una tendencia hacia la miniaturizacin)
Rendimiento (la velocidad y la sensibilidad del sensor; existe una tendencia
hacia la mejora)
MTBF (Promedio del tiempo entre fallos; es la vida til esperada del sensor,
medida en horas).
Las decisiones de R&D afectan la antigedad percibida de sus sensores. La revisin
del tamao o del rendimiento del sensor hace que el mercado lo vea como un
producto ms nuevo. Las decisiones de R&D afectan el costo del material de sus
sensores. La disminucin del tamao, el incremento del rendimiento y el incremento
del MTBF aumentan el costo del material.
Vara la duracin del tiempo necesario para revisar un sensor. Las revisiones
ligeras pueden requerir de tres a cuatro meses en completarse; los proyectos ms
integrales, de dos a tres aos. Cuanto ms extenso sea el proyecto, mayor ser el
gasto: un proyecto de seis meses de duracin cuesta USD 500.000; un proyecto de
12 meses de duracin cuesta USD 1.000.000.
R&D inventa sensores mediante la asignacin del nombre, rendimiento, tamao y
MTBF. La invencin de un sensor siempre requiere ms de un ao para
completarse. Su sensor nuevo no puede construirse sin una cadena de montaje.
Adems, las nuevas cadenas de montaje requieren de un ao completo para
instalarse. Si inventa un sensor, debe coordinar con Produccin para calcular el
tiempo de entrega de su diseo, respecto de la entrega de su cadena de montaje.
La cantidad de proyectos simultneos afecta el tiempo que se necesita para completar
cada proyecto. A medida que aade proyectos, las fechas pueden prolongarse.
Asegrese de controlar las fechas de revisin de todos sus proyectos.
1.4 Generalidades de las decisiones
3
1.4.2 MARKETING
Para el modelo de cada sensor, el Departamento de Marketing fija un:
Precio
Presupuesto de promocin (Los presupuestos de promocin generan
conciencia; la conciencia total significa que cada uno de los clientes tiene
conocimiento de su sensor)
Presupuesto de ventas (desarrollan accesibilidad mediante los sistemas de
distribucin y personal de ventas; la accesibilidad total significa que cada
cliente puede interactuar fcilmente con su empresa).
Prediccin de ventas (Produccin y Finanzas utilizan las predicciones)
Al comienzo de la simulacin, cada sensor est destinado a un grupo primario de
clientes, tambin conocido como segmento de mercado. Las tasas de demanda y
crecimiento de cada segmento varan. Marketing determina una prediccin de ventas
mediante la evaluacin de las ventas del ltimo ao, la tasa de crecimiento del
segmento y las caractersticas del sensor en comparacin con la de sus competidores.
1.4.3 PRODUCCIN
Para cada sensor, su Departamento de Produccin deber:
Programar la cantidad de sensores que se fabricarn, en funcin de los
pronsticos de ventas de Marketing, mientras tambin considera las unidades
que no se vendieron en el ao anterior (inventario).
Cambiar la capacidad y la automatizacin en las cadenas de montaje existentes.
Aadir cadenas de montaje para fabricar nuevos sensores.
Cada cadena de montaje cuenta con la capacidad del primer turno. La capacidad del
primer turno es la cantidad de unidades que pueden producirse cada ao durante un
turno diario de ocho horas. Si su programa de produccin supera la cantidad que
puede producirse en el primer turno, el trabajo se programa en un segundo turno. Los
costos de mano de obra del segundo turno superan en un 50% a los del primer turno,
pero el hecho de aadir un segundo turno permite ahorrar el gasto de aadir capacidad
e incrementa la utilizacin de activos de la cadena de montaje.
Cada cadena de montaje tiene una calificacin de automatizacin. Una cadena con
baja automatizacin tiene ms trabajadores y, por lo tanto, mayores costos de mano
de obra. Una cadena con alta automatizacin tiene menos trabajadores y costos de
mano de obra inferiores, pero el incremento de la automatizacin es costoso.
Asimismo, las revisiones que hace R&D de los sensores con una automatizacin
superior, requiere ms tiempo para completarse debido a que una mayor cantidad de
mquinas debe actualizarse.
Las compras de capacidad y automatizacin de sensores nuevos y existentes
requieren de un ao completo para ser implementados. La venta de capacidad es
inmediata. La venta de la capacidad total de un sensor descontina al sensor: ya no se
encuentra disponible para la venta.
1.4.4 FINANZAS
Su Departamento de Finanzas se asegura de que todas las actividades de la empresa sean
financiadas. Si bien resulta posible financiar las actividades completamente con las
operaciones, no es probable que esto suceda durante los primeros aos. La empresa deber
recurrir a los mercados de capitales. La empresa cuenta con tres fuentes externas de dinero:
Emisin de acciones
Deuda actual (se trata de papel moneda por un ao)
Bonos (se trata de letras de 10 aos)
Entre las dems actividades del Departamento de Finanzas, se incluyen:
La emisin de dividendos (reduce las ganancias reservadas y aumenta el
apalancamiento)
Retiro de acciones (la empresa puede recomprar acciones a fin de reducir las
acciones en circulacin)
Retiro de bonos (la empresa puede retirar bonos antes de su vencimiento)
Determinacin de polticas de cuentas por cobrar y por pagar
Si la empresa se queda sin dinero durante el ao, los prstamos de emergencia son
emitidos por un prestamista de ltimo recurso, cariosamente conocido como Big Al.
Big Al mantendr automticamente la empresa a flote con un prstamo por el monto
necesario. Bog Al cobra una multa del 7,5%, adems de la tasa de deuda actual de la
empresa. Las prstamos de emergencia se convierten en la deuda actual a principios
del ao siguiente. Los prstamos de emergencia disminuirn el precio de sus acciones.
1.4.5 COORDINACIN ENTRE DEPARTAMENTOS
R&D Y MARKETING
Su Departamento de R&D trabaja con Marketing a fin de asegurar que su cadena de
productos satisfaga las expectativas de los clientes.
R&D Y PRODUCCIN
R&D trabaja con Produccin a fin de garantizar que se compren cadenas de montaje
para los nuevos modelos de sensores. Si Produccin descontina algn sensor, se lo
debe comunicar a R&D. Produccin y R&D tambin analizan los incrementos en la
automatizacin y el impacto que producen estos en las fechas de revisin.
MARKETING Y PRODUCCIN
Su Departamento de Marketing trabaja con Produccin a fin de garantizar que las series
de fabricacin se desarrollen de conformidad con las predicciones. Las proyecciones de
crecimiento del mercado de Marketing tambin ayudan a que Produccin determine los
niveles adecuados de capacidad. Si Marketing decide descontinuar un modelo de
sensor, le comunica a Produccin que venda la capacidad total de ese sensor.
MARKETING Y FINANZAS
Marketing trabaja con Finanzas a fin de proyectar los ingresos de cada modelo de
sensor (el precio multiplicado por la prediccin).
FINANZAS Y PRODUCCIN
Produccin le comunica a Finanzas que necesita dinero para obtener una mayor
automatizacin y capacidad. Si Finanzas no puede recaudar el dinero suficiente
mediante las acciones, los bonos y la mano de obra, le puede comunicar a Produccin
que limite sus pedidos o quizs que venda su capacidad ociosa.
FINANZAS Y TODOS LOS DEPARTAMENTOS
El Departamento de Finanzas se desempea como un organismo de control con
respecto a los gastos de la empresa. Su trabajo consiste en garantizar que la empresa
no se quede sin dinero. Finanzas debe revisar las decisiones de Produccin.
Produccin est fabricando demasiados o muy pocos sensores? Requiere de
capacidad adicional? Produccin ha considerado el costo de mano de obra en
comparacin con las compras de automatizacin? Finanzas debe verificar los precios
y las predicciones de Marketing. Las predicciones son demasiado altas o demasiado
bajas? Los precios son correctos para el segmento objetivo?
1.5 La simulacin de ensayo
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Finanzas puede determinar una variedad de posibles resultados para el ao. Para ello,
cambia (pero no ahorra) las predicciones de Marketing y luego controla los
documentos proforma. La reduccin de las predicciones disminuir los ingresos e
incrementar el inventario (en el peor de los casos); el aumento de las predicciones
incrementar los ingresos y disminuir el inventario (en el mejor de los casos).
Finanzas puede imprimir los documentos proforma del peor y del mejor caso para
luego compararlos con los informes anuales despus de que avance el ciclo.
1.5 LA SIMULACIN DE ENSAYO
La simulacin de ensayo ensea las entradas de decisiones para R&D, Marketing,
Produccin y Finanzas. El ensayo es una tutora individual que usted puede analizar
antes de unirse a la empresa. La hoja de clculo de la simulacin de ensayo est a su
disposicin en el rea Downloads del sitio web.
1.6 LA HOJA DE CLCULO DE CAPSTONE
Utilizar la hoja de clculo de Capstone para ingresar decisiones departamentales y
analizar los documentos proforma de cada ciclo de la simulacin. La hoja de
clculo de Capstone est a su disposicin en el rea Downloads del sitio web.
1.6.1 CICLOS DE PRCTICA
Los ciclos de prctica le permiten organizar el flujo de trabajo entre los
miembros de su equipo y practicar la toma de decisiones departamentales.
Algunas clases les piden a las personas que dirijan las empresas por sus
propios medios.
En los ciclos de prctica, comenzar a competir contra las dems empresas en su
simulacin o contra un grupo comn de empresas que estn dirigidas por
computadoras si se encuentra en alguna competencia de caminata.
1.6.2 CICLOS DE COMPETENCIA
Despus de la conclusin de los ciclos de prctica, la simulacin se pone en cero y
comienza la competencia. Las empresas compiten durante ms de ocho ciclos; cada
uno de ellos simula un ao en la vida de una empresa.
1.7 XITO DE LA COMPAA
Su compaa lo seleccion a usted y a los dems gerentes debido a sus estratgicas
habilidades tcticas y visuales. La compaa espera que usted llegue a convertirse en
un lder del mercado. Los gerentes exitosos:
2 LA INDUSTRIA DE SENSORES
Sus clientes conforman cinco grupos que
se denominan segmentos de mercado. Un
segmento de mercado es un grupo de
clientes que tienen necesidades similares.
Los segmentos se denominan segn los
requisitos primarios del cliente y se
llaman:
Tradicional
Pequeos compradores
Grandes compradores
Rendimiento
Tamao
Al comienzo de la simulacin, los
compradores Tradicionales y Pequeos
componen ms de dos tercios de las
ventas unitarias (Figura 2.1).
Sin embargo, las tasas de crecimiento de
los compradores Tradicionales y
Pequeos siguen el rastro de las tasas de
crecimiento que corresponden a los grandes compradores, en rendimiento y tamao
(Tabla 2.1). A los 5 aos, los grandes compradores, en rendimiento y tamao,
alcanzarn un mayor porcentaje del mercado global (Figura 2.2).
Tenga en cuenta que las ventas unitarias en comparacin con las ventas en dlares
tambin afectan el anlisis. Aunque alcanzan un menor porcentaje de ventas unitarias,
los segmentos de los grandes compradores, en rendimiento y tamao, alcanzan un
precio mayor.
PEQUEOS COMPRADORES 39,3%
TAMAO
8,7%
RENDIMIENTO
8,4%
TRADICIONAL 32,4%
GRANDES
COMPRADORES 11,2%
Figura 2.1 Porcentajes iniciales de los segmentos del
mercado: Al comienzo de la simulacin,
los compradores Tradicionales y
Pequeos representan el 71,7% de las
unidades vendidas al mercado.
PEQUEOS COMPRADORES 37,3%
TAMAO
11,0%
TRADICIONAL 27,5%
GRANDES
COMPRADORES 12,9%
Figura 2.2 Porcentaje de los segmentos del mercado
en el Ao 5: Dado que crecen a una tasa
ms lenta (Tabla 2.1), los compradores
Tradicionales y Pequeos ahora componen
nicamente el 64,8% de las ventas unitarias
(supone que la oferta de cada segmento
supera la demanda).
RENDIMIENTO
11,3%
Tabla 2.1 Tasas de
crecimiento de
los segmentos
Tradicional 9,2%
Pequeos
compradores
11,7%
Grandes
compradores
16,2%
Rendimiento 19,8%
Tradicional 18.3%
2.1 Criterios de compra
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MAPA PERCEPTUAL DEL MUNDO REAL: AUTOMVIL
GARANTAS EXTENDIDAS
Los Mapas de percepcin se pueden utilizar para trazar dos caractersticas
cualesquiera del producto. Por ejemplo, los vendedores de garantas
extendidas de automviles podran trazar aos y millas (ejes en las figuras que
aparecen a la izquierda). Los puntos de la primera figura representan los
resultados de las encuestas. Cada punto indica la antigedad y el millaje de un
automvil cuando fue comercializado o vendido.
IDENTIFYING MARKET SEGMENTS
A medida que se analizan estos puntos, los vendedores observarn dos
grupos definidos; el primero de ellos ubicado cerca del rea de 5 aos/
60.000 millas y el segundo de ellos ubicado cerca del rea de 7 aos/
100.000 millas. Los grupos indican un fuerte inters del cliente cerca de esas
posiciones de aos/millas.
Los vendedores podran luego catalogar a esos grupos como segmentos de
mercado. Podran denominar al segmento ubicado cerca del grupo 5 aos/
60.000 millas, Propietarios a mediano plazo, y al segmento ubicado cerca del
grupo 7 aos/100.000 millas, Propietarios a largo plazo (segunda figura).
La simulacin utiliza un mtodo de posicionamiento similar para denominar a
sus segmentos de mercado.
2.1 CRITERIOS DE COMPRA
Los clientes que se encuentran dentro de cada segmento de mercado utilizan
diferentes estndares a medida que evalan los sensores. Consideran cuatro
criterios de compra: precio, antigedad, MTBF (confiabilidad) y posicionamiento.
2.1.1 PRECIO
Cada segmento tiene diferentes expectativas de precios. Por ejemplo, los clientes del
segmento de los Pequeos compradores buscan sensores econmicos, mientras que
los clientes del segmento de Grandes compradores, que necesitan productos de
primera calidad, estn dispuestos a pagar precios ms altos.
2.1.2 ANTIGEDAD
Cada segmento tiene diferentes expectativas de antigedad, es decir, el tiempo
que transcurre desde que el sensor fue inventado o revisado. Los clientes del
segmento de los grandes compradores quieren una tecnologa totalmente nueva,
mientras que los clientes del segmento tradicional prefieren aquella tecnologa
que ha estado en el mercado durante algunos aos.
2.1.3 MTBF (PROMEDIO DEL TIEMPO ENTRE FALLOS) O CONFIABILIDAD
Cada segmento tiene distintos criterios de confiabilidad o MTBF (Promedio del
tiempo entre fallos). MTBF predice la cantidad de horas durante las cuales se espera
que funcione un sensor antes de que falle. Los clientes del segmento de rendimiento
estn sumamente interesados en obtener un alto MTBF, mientras que los clientes del
segmento de Pequeos compradores se complacen en obtener un MTBF inferior.
2.1.4 POSICIONAMIENTO
Los sensores varan en sus dimensiones (tamao) y la velocidad/sensibilidad con la
cual responden ante los cambios que se producen en las condiciones fsicas
(rendimiento). La combinacin de tamao y rendimiento crea un atributo de producto
denominado posicionamiento.
EL MAPA DE PERCEPTUAL
El posicionamiento es un concepto tan
importante que los vendedores desarrollaron
una herramienta para hacer el seguimiento
de la posicin de sus productos y de los
productos de sus competidores. Esta
herramienta se denomina Mapa perceptual.
Observe el Mapa perceptual en Figura 2.3.
Ver este mapa con mucha frecuencia
durante el transcurso de la simulacin. El
mapa mide el tamao en el eje vertical y el
rendimiento en el eje horizontal. La flecha
seala un sensor que tiene un rendimiento
de 8 y un tamao de 12.
Investigacin y desarrollo
controla el rendimiento y el
tamao, y por lo tanto, el
posicionamiento de los
productos de sus sensores.
PROPIETARIOS DE
AUTOMVILES A
MEDIANO PLAZO
PROPIETARIOS DE
AUTOMVILES A LARGO
AQU SE ENCUENTRA
POSICIONADO UN
SENSOR QUE TIENE UN
RENDIMIENTO DE 8 Y
UN TAMAO DE 12
Figura 2.3 El Mapa perceptual que se utiliza en
la simulacin: El Mapa perceptual
representa las caractersticas de
rendimiento y tamao del sensor.
2.2 Criterios de compra por segmento
6
POSICIONES DE LOS SEGMENTOS DE
MERCADO EN EL MAPA PERCEPTUAL
Cada segmento del mercado tiene una
preferencia de posicionamiento
diferente. Por lo tanto, cada segmento
demanda sensores que estn ubicados
en diferentes partes del mapa. Los
clientes del segmento de Pequeos
compradores quieren productos de
rendimiento lento pero que sean
grandes en cuanto al tamao. Quieren
productos que estn comprendidos
dentro del conjunto de crculos que
aparecen en la parte superior izquierda
de Figure 2.4. Los clientes del
segmento de grandes compradores
quieren productos que tengan un rpido
rendimiento y que sean pequeos en
cuanto al tamao. Quieren productos
que estn comprendidos dentro del
conjunto de crculos que aparecen en la
parte inferior derecha.
Con el transcurso del tiempo, sus
clientes querrn productos que sean
ms pequeos y ms rpidos. Esto provoca que los segmentos se muevan o se separen
un poco cada mes. A medida que se avanza en los aos, la separacin se vuelve
significativa. Figura 2.5 muestra la ubicacin de los segmentos de mercado al
finalizar el cuarto ao; Figura 2.6, al finalizar el octavo ao.
Grandes compradores. Los clientes de los segmentos de Rendimiento y Tamao demandan
una mayor mejora del producto que los clientes de los segmentos de los compradores
Tradicionales y Pequeos. Por lo tanto, los segmentos de mercado de los grandes
compradores, en rendimiento y tamao se separan a una velocidad mayor. A medida que
transcurre el tiempo, la superposicin entre los segmentos es cada vez menor.
Los segmentos del mercado no se movern con mayor velocidad a fin de ponerse al da
con los sensores que brindan mejores resultados de los esperados. Los clientes del
segmento de los Grandes compradores se negarn a comprar algn producto de la parte
derecha inferior de los crculos. Los clientes se interesan nicamente en comprar
productos que estn comprendidos en los crculos que aparecen en el Mapa perceptual.
No hay ningn cliente interesado en comprar los productos que se ubican
por fuera de los crculos con lneas discontinuas.
Sus Departamentos de R&D y Marketing deben asegurarse de que sus sensores se
mantienen al ritmo de los cambiantes requerimientos de los clientes. Para hacer esto,
R&D debe reubicar los sensores y mantenerlos dentro de los crculos de los
segmentos en movimiento. Para obtener ms informacin, consulte 4.1 Investigacin
y desarrollo (R&D) en la pgina 11.
2.2 CRITERIOS DE COMPRA POR SEGMENTO
Los compradores de cada segmento hacen hincapi de manera diferente en los cuatro
criterios de compra. Por ejemplo, los clientes del segmento de los Pequeos
compradores estn ms interesados en el precio, mientras que los clientes del
segmento de los Grandes compradores estn ms interesados en el posicionamiento.
Los criterios de posicionamiento y de precios cambian todos los aos (consulte 2.1.4
Posicionamiento y 3.1.2 Precios). Los criterios de antigedad y MTBF siguen siendo
los mismos ao tras ao.
Los criterios de compra del ao anterior se informan en las pginas de
Anlisis de segmentos de The Capstone Courier.
A medida que se hace cargo de la empresa para tomar las decisiones correspondientes
al Ciclo 1, sus informes reflejan las expectativas de los clientes al 31 de diciembre,
Ciclo 0 (ayer). A continuacin, se detallan los criterios de compra que esperaban los
clientes a finales del ao pasado:
PEQUEOS
TAMAO
RENDIMIENTO
TRADICIONAL
GRANDES
COMPRADORES
Figure 2.4 Posiciones iniciales de los segmentos:
A medida que se avanza en los aos,
los segmentos se movern o se
separarn con diferentes velocidades
hacia la parte derecha inferior.
Figura 2.6 Posiciones de los segmentos a
finales del Ao 8: Queda muy
poca superposicin.
PEQUEOS
TAMAO
RENDIMIENTO
TRADICIONAL
GRANDES
COMPRADORES
Figura 2.5 Posiciones de segmentos a finales
del Ao 4: Disminuye la
superposicin de los segmentos.
PEQUEOS
TAMAO
RENDIMIENTO
TRADICIONAL
GRANDES
COMPRADORES
ANTIGEDAD 47%
POSICIONAMIENTO 21%
PRECIO 23%
2.2.1 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO TRADICIONAL (CICLO 0)
Los clientes del segmento tradicional buscan productos comprobados a
un precio mdico.
Antigedad de 2 aos, importancia: 47%
Precio: de USD 20,00 a USD 30,00; importancia: 23%
Posicin ideal; rendimiento: 5,0; tamao: 15,0; importancia: 21%
MTBF de 14.000 a 19.000; importancia: 9%
Figure 2.7 Criterios de compra del
segmento tradicional
MTBF 9%
3.1 Criterios de compra y puntaje segn las encuestas a clientes
7
3 EL PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES
Cualquiera sea el mes, la demanda de un sensor es impulsada por su puntaje segn las
encuestas que se hacen mensualmente a los clientes. Suponiendo que la empresa no se quedara
sin inventario, el sensor con mayor puntaje se vender ms que el sensor con menor puntaje.
Los puntajes segn las encuestas a clientes se calculan 12 veces al ao.
Los puntajes segn las encuestas a clientes realizadas en el mes de
diciembre se informan en las pginas de Anlisis de segmentos de The
Capstone Courier.
El puntaje segn las encuestas a clientes refleja cun bien el sensor satisface los
criterios de compra de su segmento. Las polticas de cuentas por cobrar, ventas y
promociones de la empresa tambin afectan el puntaje de las encuestas.
Los puntajes se calculan una vez al mes porque el posicionamiento y la antigedad
del sensor cambia un poco todos los meses. Si durante el ao Investigacin y
Desarrollo modifica el sensor, las caractersticas de MTBF, el posicionamiento y la
antigedad de dicho sensor pueden cambiar bastante. A consecuencia de ello, es
posible que un sensor que tenga un muy buen puntaje segn las encuestas a clientes
realizadas en diciembre haya tenido un puntaje mucho menor (y, por lo tanto,
menores ventas) durante los meses anteriores a la revisin de R&D.
Los precios fijados por Marketing a comienzo del ao, no cambiarn durante el ao.
3.1 CRITERIOS DE COMPRA Y PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES
La encuesta a clientes comienza con la evaluacin de cada sensor en comparacin con los
criterios de compra de su segmento. Luego, estas evaluaciones se ponderan con el nivel
de importancia de los criterios. Por ejemplo, en el segmento de los Grandes compradores,
la importancia del posicionamiento es del 43%, pero en el segmento de los Pequeos
compradores, la importancia del posicionamiento es nicamente del 16%. Esto significa
que un producto correctamente posicionado en el segmento de los Grandes compradores
tendr un mayor impacto global en su puntaje segn las encuestas que un producto
correctamente posicionado en el segmento de los Pequeos compradores (consulte 3.2
Estimacin del puntaje segn las encuestas a clientes en la pgina 10).
ANTIGEDAD 24%
POSICIONAMIENTO 16%
MTBF 7%
PRECIO
53%
2.2.2 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE PEQUEOS
COMPRADORES (CICLO 0)
Los clientes del segmento de Pequeos compradores buscan precios bajos
y productos correctamente comprobados.
MTBF: de 12.000 a 17.000; importancia: 7%
Figura 2.8 Criterios de
compra del
segmento de
Pequeos
compradores
ANTIGEDAD 29%
POSICIONAMIENTO 43%
MTBF 19%
PRECIO 9%
2.2.3 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE GRANDES
COMPRADORES (CICLO 0)
Los clientes del segmento de grandes compradores buscan tecnologa de
punta en el tamao/rendimiento y nuevos diseos.
Figure 2.9 Criterios de compra
del segmento de
grandes compradores
ANTIGEDAD 9%
POSICIONAMIENTO 29%
MTBF 43%
PRECIO 19%
2.2.4 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE RENDIMIENTO (CICLO 0)
Los clientes del segmento de rendimiento buscan una confiabilidad superior y
una tecnologa de punta en cuanto al rendimiento.
Antigedad de 1 ao, importancia: 9%
Figura 2.10 Criterios de compra
del segmento de
rendimiento
ANTIGEDAD 29%
POSICIONAMIENTO 43% MTBF 19%
PRECIO 9%
2.2.5 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE TAMAO (CICLO 0)
Los clientes del segmento de tamao buscan tecnologa de punta en el tamao
y diseos ms recientes.
Antigedad de 1,5 aos, importancia: 29%
Figura 2.11 Criterios de compra del
segmento de tamao
8
El puntaje perfecto segn las encuestas a clientes de 100 exige que el
sensor: sea ubicado en el sitio ideal (el segmento se separa todos los meses,
por lo que esto puede ocurrir nicamente una vez al ao como mucho); tenga
un precio en la parte inferior del rango esperado; tenga la antigedad ideal
para ese segmento (a menos que sea modificado, que los productos tengan
una mayor antigedad cada mes, para que esto ocurra slo un mes por ao
como mucho); y tenga una especificacin de MTBF en la parte superior del
rango esperado.
Sus clientes quieren perfeccin, pero resulta poco viable tener un sensor
perfecto, y cuanto ms perfecto sea el producto, mayores sern sus costos.
Su tarea consiste en brindarles a sus clientes fabulosos productos mientras
sigue generando ganancias. Sus competidores enfrentan el mismo dilema.
3.1.1 PUNTAJE DE POSICIONAMIENTO
Conceptualmente, un segmento se define segn lo que dicen los clientes: Quiero esto
(lo que sea que esto sea), pero dentro de los lmites. Es fundamental que los
vendedores entiendan tanto lo que quieren los clientes como sus lmites. El Mapa
perceptual capta estas ideas con crculos. Cada segmento se describe con un crculo
exterior con lneas discontinuas, un crculo interior con lneas continuas y un punto
que denominamos el sitio ideal.
El crculo exterior con lneas discontinuas define el lmite exterior del segmento. Los
clientes manifiestan: NO comprar ningn producto que exceda este lmite.
Denominamos al crculo con lneas discontinuas el crculo de corte preliminar porque
cualquier producto que lo exceda no cumple con el corte preliminar y no ser tomado
en consideracin. Sin embargo, eso no significa que los clientes estn satisfechos.
Aquel producto que se encuentra cerca del lmite exterior est ubicado incorrectamente.
El crculo interior con lneas continuas define el centro del segmento. Los clientes
quieren productos que se encuentren en el centro del segmento. Denominamos al
crculo con lneas continuas el corte final porque los productos que se encuentran
dentro de l conforman el corte final.
El sitio ideal es aquel punto que se encuentra en el centro del segmento donde, ante
la igualdad de caractersticas, la demanda es la ms alta.
En Figura 3.1, denominamos a las reas de lmites de color naranja el rea de corte
preliminar. Las reas de color verde representan el rea de corte final. Los puntos
negros son los sitios ideales.
El segmento se est moviendo a lo largo del Mapa perceptual de a poco cada mes. En
un mundo perfecto, su producto estara posicionado en frente del sitio ideal en enero,
por encima de ese sitio ideal en junio y seguira a dicho sitio en diciembre. En
diciembre, completara un proyecto de R&D para saltar enfrente del sitio ideal
durante el prximo ao.
POSICIONAMIENTO EN EL REA DEL CORTE PRELIMINAR
Qu sucede con los productos que se trazan en el rea del corte preliminar? Estos
productos estn incorrectamente ubicados. Los clientes los considerarn, pero se
encuentran en significativa desventaja ante los productos que se ubican dentro del
crculo del corte final.
Especficamente, los sensores que se encuentran dentro del corte preliminar han
reducido los puntajes segn las encuestas a clientes. Su puntaje segn las encuestas a
clientes, cae de manera lineal. Justo ms all del crculo del corte final, el puntaje cae
un 1%. Justo en la mitad del trayecto entre los crculos del corte preliminar y del corte
final, el puntaje cae un 50%. El puntaje segn las encuestas a clientes cae un 99% en el
caso de los productos que se encuentran justo dentro del crculo del corte preliminar.
Los sensores que se encuentran prximos a ingresar a las reas de
color naranja pueden ser modificados por Investigacin y Desarrollo
(consulte 4.1.1 Cambiar rendimiento, tamao y MTBF en la pgina 12).
La ubicacin del crculo del corte preliminar de cada segmento al 31 de
diciembre del ao anterior, aparece en la pgina 11 del Courier (consulte
el Mapa perceptual que aparece en la pgina 20).
PEQUEOS COMPRADORES TRADICIONAL GRANDES COMPRADORES
Figura 3.1 Puntajesde posicionamiento: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores de posiciones a los sensores que se ubican en el centro del crculo del segmento.
Los clientes del segmento de los Pequeos compradores prefieren los sensores que tienen un rendimiento ms lento y un tamao ms grande. Los clientes del segmento de los
Grandes compradores demandan los sensores de tecnologa de punta que tienen un rendimiento alto y un tamao pequeo. Tal como insinan sus nombres, los clientes del
segmento de Rendimiento hacen hincapi en el rendimiento por sobre el tamao y los clientes del segmento de Tamao hacen hincapi en el tamao por sobre el rendimiento.

Las reas de color naranja representan los cortes preliminares del segmento, en los cuales los puntajes rpidamente disminuyen hacia 0.
TAMAO RENDIMIENTO
9
POSICIONAMIENTO DENTRO DEL CORTE FINAL
Los productos que se trazan dentro de 2,5 unidades del centro del segmento se encuentran
dentro de los crculos de corte final y de color verde. Los sitios ideales de cada segmento
se ilustran con puntos negros. Las ubicaciones exactas de los sitios ideales referentes a los
centros de los segmentos pueden encontrarse en Table 8.3 en la pgina 28.
Los clientes de los segmentos de alta tecnologa (Grandes compradores, en
Rendimiento y Tamao) quieren sensores de tecnologa de punta. Los sitios ideales de
estos segmentos se ubican hacia el borde principal de los crculos, en los cuales el
tamao es ms pequeo y el rendimiento es ms rpido. El posicionamiento es
importante en estos segmentos. Los participantes con frecuencia preguntan: Por qu
los sitios ideales se encuentran por delante de los centros de los segmentos? Los
segmentos se estn moviendo. Desde la perspectiva de un cliente, si ste compra un
sensor en el sitio ideal, an ser un sensor de alta tecnologa en el momento en que se
desgaste. De lo contrario, si dicho cliente compra un sensor en el borde de salida, el
sensor no se encontrar dentro del segmento en el momento en que se desgaste.
Los clientes de tecnologa simple (compradores Tradicionales y Pequeos) se
preocupan menos por el posicionamiento. Quieren tecnologa comprobada a un
menor precio. A consecuencia de ello, sus sitios ideales siguen en el segmento, en
los cuales los costos son menores y las antigedades son mayores.
El puntaje de posicionamiento de un sensor cambia todos los meses
porque los segmentos y los sitios ideales se separan un poco cada mes.
Colocar un sensor en el camino del sitio ideal redundar en mayores
beneficios durante el transcurso de un ao. Para obtener ms
informacin, consulte 2.1.4 Posicionamiento en la pgina 5 y 8.1 Mapa
perceptual en la pgina 27.
3.1.2 PRECIOS
Cada segmento tiene un rango de precios de USD 10,00. Por ejemplo, en el ao
anterior al Ciclo 1 (Ciclo 0), los clientes del segmento de los Pequeos compradores
esperaban pagar de USD 15,00 a USD 25,00 por un sensor, bien por debajo del
rango de USD 30,00 a USD 40,00 que esperaban los clientes del segmento de los
Grandes compradores. Las expectativas de precios de los segmentos se
correlacionan con la posicin del segmento en el Mapa perceptual. Los segmentos
que demandan un rendimiento superior y tamaos ms pequeos, estn dispuestos a
pagar precios ms altos.
Los rangos de precios en todos los segmentos caen USD 0,50 por ao. En el Ciclo 1,
el rango del precios del segmento de los Pequeos compradores ser de USD 14,50 a
USD 24,50. En el Ciclo 2, ser de USD 14,00 a USD 24,00.
CORTE PRELIMINAR DE PRECIOS
Los sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 5,00 por encima o por
debajo de las pautas del segmento no sern considerados para la compra. Esos
sensores no cumplen con el corte preliminar de precios.
Los sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 1,00 por encima o por
debajo de las pautas del segmento pierden cerca del 20% de su puntaje segn las
encuestas a clientes.
Los sensores continan
perdiendo cerca del
20% de su puntaje
segn las encuestas a
clientes por cada dlar
que se encuentre por
encima o por debajo
de la pauta, hasta
USD 4,99 por encima
de ella, donde el
puntaje se reduce
aproximadamente en
un 99%. Ante un
precio que tiene una
diferencia de USD
5,00 por fuera del
rango, la demanda del
producto es cero.
CORTE FINAL DE PRECIOS
Dentro del rango de precios de cada segmento, los puntajes de precios siguen una
clsica curva de demanda econmica: A medida que el precio disminuye, el puntaje
del precio asciende (Figura 3.2).
3.1.3 PUNTAJE DE MTBF
Cada segmento establece un rango de 5.000 horas para MTBF (Promedio del tiempo
entre fallos), la cantidad de horas durante las cuales se espera que un sensor funcione
antes de que produzca fallos.
CORTE PRELIMINAR DE MTBF
Los puntajes de demanda caen rpidamente en el caso de los sensores que tienen un
MTBF por debajo de las pautas del segmento. Los sensores con 1.000 horas de MTBF
por debajo de la pauta del segmento pierden un 20% de su puntaje segn las encuestas
a clientes. Los sensores continan perdiendo cerca del 20% de su puntaje segn las
encuestas a clientes por cada 1.000 horas por debajo de la pauta, hasta 4.999 horas por
debajo de ella, donde el puntaje segn las encuestas a clientes se reduce
aproximadamente en un 99%. Ante un MTBF que tiene una diferencia de 5.000 horas
por debajo del rango, la demanda del producto cae a cero.
CORTE FINAL DE MTBF
Dentro del rango de MTBF del segmento, el puntaje segn las encuestas a clientes
mejora a medida que el MTBF aumenta. Sin embargo, los costos de los materiales
aumentan USD 0,30 por cada 1.000 horas de confiabilidad adicionales. Los clientes
ignoran la confiabilidad superior al rango esperado, los niveles de la demanda en la
parte superior del rango.
Figure 3.2 Curva clsica de precio/demanda: A medida que los
precios caen, la demanda (puntaje de precios) aumenta.
3.2 Estimacin del puntaje segn las encuestas a clientes
10
3.1.4 PUNTAJE DE ANTIGEDAD
Los criterios de antigedad no tienen un corte preliminar; ningn sensor ser demasiado
reciente ni demasiado antiguo como para que su compra pueda ser considerada.
Los clientes de los segmentos de alta tecnologa (Grandes compradores, en
Rendimiento y Tamao) prefieren productos ms recientes. La antigedad ideal de
estos segmentos vara entre cero (totalmente nuevo) y un ao y medio. Los clientes de
tecnologa simple (compradores Tradicionales y Pequeos) prefieren tecnologa
comprobada. La antigedad ideal del segmento de los Pequeos compradores es de
siete aos. Los clientes del segmento de los Pequeos compradores tienen menos
inters en los sensores ms recientes, que exigirn nuevos diseos de sus productos.
Cada mes, los clientes evalan la antigedad de un sensor y asignan un puntaje de
antigedad en funcin de sus preferencias. Por ejemplo, los clientes del segmento
Tradicional prefieren sensores que tengan dos aos de antigedad. Las preferencias
de antigedad se ilustran en Figura 3.3.
Los sensores de los segmentos Tradicionales, Grandes compradores,
de Rendimiento y Tamao con antigedad en las reas de color naranja
pueden ser modificados por Investigacin y Desarrollo (consulte 4.1.4
Antigedad de un sensor en la pgina 13).
3.2 ESTIMACIN DEL PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES
El puntaje segn las encuestas a clientes impulsa la demanda de su producto en un
segmento. Su demanda en un mes determinado consiste en su puntaje dividido por la
suma de los puntajes. (Por ejemplo, si el puntaje de su producto en abril es de 20 y los
puntajes de sus competidores son de 27, 19, 21 y 3, entonces la demanda en abril de
su producto es de 20/(20+27+19+21+3) = 22% del segmento).
Qu genera el puntaje por s mismo? Los vendedores hablan de las 4 P que en ingls
significan precio, producto, promocin y lugar. El precio y el producto se encuentran en
los criterios de compra. En conjunto, presentan una relacin entre precio y valor. Su
presupuesto de promocin genera conciencia, la cantidad de clientes que conocen su
producto antes de comprarlo. Su presupuesto de ventas (lugar) genera accesibilidad,
la facilidad con la cual los clientes pueden trabajar con usted despus de que comienzan
a comprar. A las 4 P, podemos aadir dos elementos adicionales: trminos crediticios y
disponibilidad. Los trminos crediticios se expresan en la poltica de sus cuentas por
cobrar. La disponibilidad trata las escaseces de existencias.
A fin de calcular el puntaje segn las encuestas a clientes, comience con los criterios
de compra. El puntaje perfecto de un producto es 100. Por ejemplo, un producto
perfecto del segmento Tradicional en el mes de diciembre del Ciclo 0, tendra una
antigedad de 2 aos, un precio de USD 20,00, posicionamiento en el sitio ideal
(5,15) y una confiabilidad de 19.000 horas.
Observe que el cliente del segmento Tradicional pondera los criterios en: antigedad
47%, precio 23%, posicionamiento 21% y confiabilidad 9%. Podemos convertir estos
criterios en puntos. En el caso de los clientes del segmento Tradicional, el precio vale
23 puntos. El precio perfecto del Ciclo 0 de USD 20,00 recibe 23 puntos, pero en el
extremo opuesto del rango de precios, el precio de USD 30,00 recibira nicamente 1
punto. Por lo tanto, podemos usar las cifras que describen los criterios de compra en
los captulos 2 y 3 a fin de calcular el puntaje base de nuestro producto.
Sin embargo, nuestro puntaje base puede caer debido a la mala conciencia, accesibilidad o
trminos crediticios. Las escaseces y las faltas de existencias tambin afectan los resultados.
3.2.1 CUENTAS POR COBRAR
La poltica de cuentas por cobrar de una empresa establece la cantidad de tiempo que
los clientes deben abonar por sus compras. A los 120 das, no existe reduccin alguna
en el puntaje segn las encuestas a clientes. A los 60 das, el puntaje se reduce en un
1,5%. A los 30 das, el puntaje se reduce en un 8%. La falta de ofrecimiento de
trminos crediticios (0 das) reduce el puntaje en un 35%.
3.2.2 CONCIENCIA
La conciencia se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de
promocin del producto. Los presupuestos de promocin se generan en relacin con
las campaas de publicidad y relaciones pblicas.
Supongamos que su sensor no ha sido promocionado durante muchos aos mientras
que un competidor ha realizado una enrgica promocin de l. Su conciencia es del
0%, la conciencia del competidor es del 100%. Si sus sensores y los de su competidor
son idnticos de alguna otra manera, el puntaje segn las encuestas de su sensor
constituir la mitad del puntaje que tiene el competidor.
TAMAO PEQUEOS COMPRADORES TRADICIONAL GRANDES COMPRADORES RENDIMIENTO
Figura 3.3 Puntajes de antigedad: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 2 aos; los clientes del segmento de los Pequeos compradores
asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 7 aos; los clientes del segmento de los Grandes compradores asignan puntajes superiores a los sensores ms recientes; los
clientes del segmento de Rendimiento quieren sensores en el rango de 1 ao; los clientes del segmento de Tamao prefieren sensores en el rango de 1 ao y medio.
3.3 Falta de existencias y mercado del vendedor
11
Un producto con una conciencia del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una
conciencia del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una conciencia del
100%, ste mantiene su puntaje base completo. En trminos matemticos, estos
valores se expresan a s mismos como: (1+conciencia)/2 * puntaje base.
Un producto con una conciencia del 0% no tiene una demanda del 0%. Considere un
mundo donde todos los productos tengan una conciencia del 0%. Los clientes
necesitan sensores. Buscaran hasta encontrar los productos que satisfacen sus
criterios. Sin embargo, supongamos que, en este mundo, un producto mediocre tiene
una conciencia del 100%. Tendra una ventaja significativa en comparacin con
productos similares. La conciencia, entonces, afecta la rivalidad competitiva. Reduce
los costos de bsqueda para los clientes y aumenta los costos para los vendedores.
3.2.3 ACCESIBILIDAD
La accesibilidad se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de
ventas del producto. Los presupuestos de ventas se generan en relacin con los
sistemas de distribucin y personal de ventas.
A fin de calcular el impacto que se produce sobre el puntaje segn las encuestas a
clientes, la accesibilidad funciona como la conciencia. Sin embargo, los procesos para
generar conciencia y accesibilidad son bastante diferentes (consulte 4.2 Marketing):
La conciencia se relaciona con lo que ocurre antes de la venta; la accesibilidad se
relaciona con lo que ocurre durante la venta y despus de ella.
Un producto con una accesibilidad del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una
accesibilidad del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una accesibilidad
del 100%, ste mantiene su puntaje base completo. En trminos matemticos, estos
valores se expresan a s mismos como (1+ accesibilidad)/2 * puntaje base.
Tal como ocurre con la conciencia, la accesibilidad del 0% no implica la inexistencia
de ventas. Los argumentos son anlogos a aquellos presentados para la conciencia. La
accesibilidad afecta la rivalidad competitiva. Reduce los costos de adquisicin para
los clientes y aumenta los costos para los vendedores.
Si se habilita el mdulo TQM/Sostenibilidad, algunas iniciativas pueden
aumentar el puntaje segn las encuestas a clientes. Consulte 7.2 TQM/
Sostenibilidad en la pgina 24.
3.3 FALTA DE EXISTENCIAS Y MERCADO DEL VENDEDOR
Qu sucede cuando un producto genera una alta demanda pero faltan existencias? La
demanda insatisfecha se divide entre los productos restantes en proporcin a sus
puntajes segn las encuestas a clientes. Esto podra suceder en cualquier mes. A fin de
ayudar con el diagnstico de la falta de existencias y sus impactos, consulte el Informe
de participacin en el mercado, que aparece en la pgina 10 de The Capstone Courier.
Por lo general, el sensor que tiene un puntaje bajo segn las encuestas a clientes tiene
ventas bajas. Sin embargo, si la demanda de un segmento supera la oferta de sensores que
se encuentran disponibles para su venta, surge el mercado de un vendedor. En el mercado
de un vendedor, los clientes aceptarn productos con bajas puntuaciones siempre que estn
comprendidos dentro de los lmites de corte preliminar del segmento. Por ejemplo, los
clientes desesperados que no encuentran mejores alternativas comprarn:
Un producto ubicado justo dentro del crculo de corte preliminar en el Mapa
perceptual; por fuera del crculo, se niegan a comprar el producto.
Aquel producto cuyo precio tenga una diferencia de USD 4,99 por encima del
rango de precios; con una diferencia de USD 5,00, los clientes alcanzan su
lmite de tolerancia y se niegan a comprar el producto.
Aquel producto que tenga una diferencia de 4.999 horas de MTBF por debajo
del rango; con una diferencia de 5.000 horas por debajo del rango, los clientes
se niega a comprar el producto.
Est atento a los tres errores comunes de tctica que se cometen en el mercado de un vendedor:
1. Despus de finalizar un anlisis de la capacidad, un equipo decide que la
demanda de la industria supera la oferta. Le asignan un precio a su producto
con una diferencia de USD 4,99 por encima del rango de precios publicado
correspondiente al ltimo ciclo y se olvidan de que los rangos de precios
caen en USD 0,50 en cada ciclo. La demanda del producto se vuelve cero.
Debieron haber fijado el precio con una diferencia de USD 4,49 por encima
del rango del ao pasado.
2. El equipo desestima aquellos productos que se encuentran en el corte
preliminar de posicionamiento. Estos productos, por lo general, pueden ser
ignorados debido a que tienen bajos puntajes segn las encuestas a clientes. Sin
embargo, cuando el equipo aumenta el precio, el puntaje segn las encuestas a
clientes cae por debajo de los productos que se encuentran en las reas de corte
preliminar, que repentinamente resultan ms atractivas que su producto.
3. El equipo no logra aadir capacidad para el prximo ciclo. En general, el
mercado de un vendedor aparece porque un competidor sale del segmento en
forma inesperada. Esto crea una oportunidad de ganancia inesperada para los
competidores restantes. Sin embargo, es fcil demostrar que un equipo
siempre debe tener la capacidad suficiente (incluso la produccin en el
segundo turno) para satisfacer la demanda de sus propios clientes (considere
la pregunta: Qu ocurre con el precio si cada competidor tiene
simplemente la suficiente capacidad para satisfacer su propia demanda?).
Cmo puede estar seguro del mercado de un vendedor? No puede
estarlo, a menos que est seguro de que la capacidad de la industria,
incluido un segundo turno, no puede satisfacer la demanda del
segmento. En ese caso, incluso faltarn existencias de productos muy
malos dado que los clientes buscan algo que satisfaga sus necesidades.
Consulte 8.2 Anlisis de demanda de la industria y 8.3 Anlisis de
capacidad obtenga ms informacin sobre la demanda y la capacidad.
4 OPERACIONES
Cada empresa comienza la simulacin con cinco sensores. Su empresa tiene un solo
sensor para cada segmento. Usted tiene una cadena de montaje por cada sensor. Los
sensores pueden ser eliminados o pueden aadirse. Su empresa debe tener un sensor
como mnimo y ocho sensores como mximo. Sus decisiones, que se toman el 1 de
enero de cada ao, son llevadas a cabo por sus empleados durante todo el ao.
4.1 INVESTIGACIN Y DESARROLLO (R&D)
El Departamento de Investigacin y Desarrollo (R&D) inventa nuevos sensores y modifica
las especificaciones de los sensores existentes. El cambio en el tamao o en el rendimiento
vuelve a posicionar al sensor en el Mapa perceptual (consulte la pgina 5). La mejora del
rendimiento y la reduccin del tamao mueven el sensor hacia la parte inferior del mapa.
4.1 Investigacin y desarrollo (R&D)
12
Sus decisiones de R&D (Investigacin y Desarrollo) son fundamentales
para sus planes de Marketing y Produccin. En Marketing, R&D aborda:
El posicionamiento de cada sensor dentro de un segmento de
mercado en el Mapa perceptual
La cantidad de sensores en cada segmento
La antigedad de sus sensores
La confiabilidad (valor de MTBF, Promedio del tiempo entre fallos) de
cada sensor
En Produccin, la R&D afecta o se ve afectada por:
El costo del material
La compra de nuevas instalaciones para fabricar nuevos sensores
Niveles de automatizacin (cuanto mayor sea el nivel de automatizacin,
ms tiempo se requerir para completar un proyecto de R&D)
Todos los proyectos de R&D comienzan el 1 de enero. Si un sensor no tiene un
proyecto que ya se encuentre en ejecucin, usted puede lanzar un nuevo proyecto
para ese sensor. Sin embargo, si un proyecto comenzado en un ao anterior no ha
finalizado para el 31 de diciembre del ltimo ao, usted no podr lanzar un nuevo
proyecto para ese sensor (las celdas para ingresar decisiones en el rea de R&D de
la hoja de clculo de Capstone se bloquear).
4.1.1 CAMBIAR RENDIMIENTO, TAMAO Y MTBF
Un proyecto de reposicionamiento mueve
un sensor existente de una posicin en el
Mapa perceptual a una nueva posicin,
generalmente (aunque no siempre) hacia
abajo y a la derecha. El reposicionamiento
requiere de un nuevo tamao y/o un
nuevo atributo de rendimiento. Para estar
a la par de la tendencia del segmento,
se debe fabricar un sensor ms pequeo
(es decir, disminuir su tamao) y con un
mejor rendimiento (es decir, aumentar
su rendimiento).
El posicionamiento afecta el costo de
material (Figura 4.1). Cuanto ms
avanzado sea el posicionamiento, mayor
ser el costo. Al principio de la
simulacin, el borde de salida del corte
final del segmento de Pequeos
compradores tiene el costo ms bajo:
USD 1,00; el borde frontal del corte final
del segmento de Grandes compradores
tiene el costo ms alto: USD 10,00.
El valor de confiabilidad o MTBF para los
sensores existentes, puede ajustarse hacia
arriba o hacia abajo. Cada 1.000 horas de
confiabilidad (MTBF) se suman USD
0,30 al costo de material. Un sensor con
20.000 horas de confiabilidad incluye
USD 6,00 de costo de confiabilidad (USD
0,30 x 20.000 / 1.000 = USD 6,00).
Mejorar el posicionamiento y la confiabilidad hacen que un sensor sea ms atractivo
para los clientes, pero esto aumenta el costo de material. Consulte 8.4.1 Potencial
marginal en la pgina 31.
Los costos de material que aparecen en la hoja de clculo y en los
informes son los costos de posicionamiento y de MTBF combinados.
4.1.2 INVENTAR SENSORES
A los sensores nuevos se les asigna un nombre (haga clic en la primera celda que dice
NA, nombre asignado, en la columna de nombres), un rendimiento, un tamao y un
MTBF. Naturalmente, estas especificaciones debern cumplir con los criterios del
segmento de mercado deseado. La primera letra del nombre de los sensores nuevos
debe ser la misma que la primera letra del nombre de la compaa.
El Departamento de Produccin debe solicitar la capacidad de produccin para
fabricar el nuevo sensor, con un ao de anticipacin. Los proyectos de invencin
tardan al menos un ao en completarse.
Los sensores nuevos requieren capacidad y automatizacin. El
Departamento de Produccin deber solicitar ambas el ao previo a la
fecha de revisin (lanzamiento) del sensor. Si no adquiere la lnea de
montaje un ao antes de la presentacin, no podr fabricar el nuevo
sensor! Consulte 4.3.1 Capacidad en la pgina 15.
No es posible fabricar sensores antes de la fecha de revisin. Un sensor
nuevo con una fecha de revisin del 1 de julio, ser fabricado en la
segunda mitad del ao. La capacidad y la automatizacin no se usarn
durante la primera mitad del ao.
4.1.3 GESTIN DEL PROYECTO
Los crculos de los segmentos en el Mapa perceptual se mueven a una velocidad que
vara entre 0,7 y 1,3 unidades por ao. Usted debe planificar mover sus sensores (o
retirarlos) a medida que la simulacin avanza. Generalmente, cuanto ms largo sea el
desplazamiento en el Mapa perceptual, mayor ser el tiempo que el Departamento de
R&D tardar en completar el proyecto.
La duracin de un proyecto puede ser de un mnimo de tres meses o un mximo de tres
aos. La duracin de un proyecto aumentar si la compaa pone dos o ms sensores en
R&D al mismo tiempo. Cuando esto sucede, cada proyecto de R&D tarda ms tiempo.
Los niveles de automatizacin de las lneas de montaje tambin afectan la duracin de un
proyecto (consulte Figure 4.3 en la pgina 15). Los costos de los proyectos de R&D
dependen de la cantidad de tiempo que los proyectos tardan en completarse. Un proyecto
de seis meses cuesta USD 500.000; un proyecto de un ao cuesta USD 1.000.000.
Los sensores se seguirn fabricando y vendiendo segn las viejas especificaciones de
rendimiento, tamao y MTBF hasta el da en que se complete el proyecto, que
aparece en la hoja de clculo como fecha de revisin. Los sensores fabricados antes
de la fecha de revisin que no se vendieron son modificados sin cargo para que se
ajusten a las nuevas especificaciones.
Si el proyecto tarda ms de un ao en completarse, la fecha de revisin
ser informada en el prximo boletn Capstone Courier. Sin embargo, el
nuevo rendimiento, tamao y MTBF no aparecern; los viejos atributos
de los sensores se informan antes de que se complete el proyecto.
Figura 4.1 Costos materiales de posicionamiento: Los
costos materiales de posicionamiento
varan segn la posicin relativa del sensor
en el Mapa perceptual. Los sensores
posicionados en el borde posterior del
segmento de pequeos compradores
tienen un costo de componente de
posicionamiento de USD 1,00; los
sensores posicionados en el borde frontal
del segmento de grandes compradores
tienen un costo de componente de
posicionamiento de USD 10,00. Tambin
se ilustran las ubicaciones del costo de
componente de posicionamiento para un
producto en el segmento Tradicional (USD
5,50) y un producto en el segmento de
Tamao (USD 7,30).
4.2 Marketing
13
Cuando se fabrican sensores o se acercan a sensores existentes, disminuye el tiempo
necesario para completar la R&D. Esto se debe a que su Departamento de R&D
puede aprovechar la tecnologa existente. Si el modulo est activo, las inversiones en
TQM(Gestin total de calidad)/Sostenibilidad tambin pueden disminuir los tiempos
de R&D (consulte 7.2 TQM/Sostenibilidad en la pgina 24). Es importante verificar
las fechas de finalizacin despus de que se hayan ingresado todas las decisiones.
Generalmente, usted desea que los proyectos de reposicionamiento finalicen en
menos de un ao. Por ejemplo, considere dividir un proyecto de 18 meses en dos
proyectos distintos, con la primera etapa a terminar justo antes del final del ao actual
y la segunda etapa a terminar a mediados del ao siguiente.
4.1.4 ANTIGEDAD DE UN SENSOR
Es posible que un sensor pase de una antigedad de 4 a 2 aos. Cmo puede ser?
Cuando se mueve un sensor en el Mapa perceptual, los clientes perciben el sensor
reposicionado como ms nuevo y mejorado, pero no como completamente nuevo. Como
compromiso, los clientes bajan la antigedad a la mitad. Si la antigedad del producto es
de 4 aos, en el da del reposicionamiento, la antigedad baja a 2 aos. Por consiguiente,
usted puede manejar la antigedad de un producto reposicionndolo. No importa cunto
se mueve el producto. La antigedad comienza a partir de la fecha de revisin.
Cambiar slo el MTBF no afectar la antigedad de un sensor.
Los criterios de la antigedad varan de acuerdo al segmento. Por ejemplo, los
clientes en el segmento Tradicional prefieren una antigedad de 2 aos. Esto justifica
el 47% de la decisin de compra de los clientes del segmento Tradicional. Si la
antigedad de un sensor en el segmento Tradicional alcanza los 3 aos, los clientes
comenzarn a rechazarlo (consulte Figure 3.3 en la pgina 10). Reposicionar el sensor
baja la antigedad de 3 a 1,5 aos y los clientes vuelven a interesarse en l.
Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men de
Decisions (Decisiones). Seleccione Investigacin y Desarrollo. Para
cambiar el rendimiento de un sensor, ingrese un nmero en la celda de
Nuevo rendimiento; para cambiar el tamao, ingrese un nmero en la
celda Nuevo tamao. Para cambiar el valor de confiabilidad, ingrese un
nmero en la celda MTBF. A medida que modifica las especificaciones,
observe el efecto sobre la fecha de revisin, el costo del proyecto, el
costo de material y la antigedad.
El Ciclo 1 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de R&D.
Consulte la seccin Downloads (Descargas) del sitio web para obtener
ms informacin sobre la Simulacin de prueba.
4.2 MARKETING
El marketing es el responsable de la fijacin de precios, los presupuestos de
promocin, los presupuestos de ventas y los pronsticos de ventas.
4.2.1 FIJAR EL PRECIO DE LOS SENSORES
El precio fue abordado en 3.1.2 Precios. Para repasar, el atractivo cae a cero cuando
los precios suben o bajan USD 5,00 con respecto a la banda de precios esperada. El
precio es el que determina la contribucin del sensor al margen de ganancias. Bajar el
precio aumenta el atractivo pero disminuye la ganancia por unidad.
La banda de precios de los segmentos cae a razn de USD 0,50 por ao. Por ejemplo,
en el Ciclo 0, los clientes en el segmento Tradicional esperaban un precio entre USD
20,00 y USD 30,00. En el Ciclo 1, la banda de precios en el segmento Tradicional
estar en USD 19,50 a USD 29,50; en la Ronda 2, estar en USD 19,00 a USD 29,00,
etc. Esto ejerce presin sobre las empresas para que mejoren sus estructuras de costos.
4.2.2 PRESUPUESTOS DE PROMOCIN Y VENTAS
Los presupuestos de promocin y ventas afectan el atractivo del sensor.
Consulte 3.2 Estimacin del puntaje segn las encuestas a clientes en la pgina 10
para obtener ms informacin.
PROMOCIN
El presupuesto de promocin de cada sensor determina el nivel de conciencia. El
porcentaje de conciencia de un sensor refleja la cantidad de clientes que conocen el sensor.
Un 50% de conciencia indica que la mitad de los clientes potenciales saben que existe. De
un ao a otro, un tercio de aquellos que conocan el sensor se olvidaron del mismo.
Conciencia del ltimo ao (33% x Conciencia del ltimo ao) = Conciencia de inicio
Si un sensor termin el ltimo ao con una conciencia del 50%, este ao comenzar
con una conciencia de aproximadamente el 33%. El presupuesto de promocin de
este ao se creara a partir de una conciencia de inicio del 33%.
Conciencia de inicio + Conciencia
adicional a partir de Figura 4.1 =
Conciencia nueva
Figura 4.1 indica que un presupuesto de
promocin de USD 1.500.000 sumara un
36% a la conciencia de inicio, para lograr
una conciencia total del 69% (33 + 36 = 69).
Figura 4.1 indica que un presupuesto de
USD 3.000.000 sumara un 50% a la
conciencia de inicio, slo un 14% ms
que el gasto de USD 1.500.000 (33 +
50 = 83). Esto se debe a que los gastos
adicionales tienden a alcanzar clientes que
ya conocen el sensor. Una vez que el
sensor alcanza el 100% de conciencia,
usted puede reducir el presupuesto de
promocin del sensor a alrededor de USD
1.400.000. Esto mantendr una conciencia
del 100% a lo largo de los aos.
Las pginas de Anlisis de los
segmentos en el Capstone
Courier informan la conciencia.
Consulte Figure 5.3 en la
pgina 19.
Figura 4.1 Presupuesto de promocin: Los
aumentos en el presupuesto de
promocin tienen rendimientos
decrecientes. El primer USD
1.500.000 obtiene un 36% de
conciencia. Si se gasta otro USD
1.500.000 (USD 3.000.000 en
total) se obtiene aproximadamente
un 50% de conciencia. El segundo
USD 1.500.000 obtiene slo un
14% ms de conciencia.
4.2 Marketing
14
Los nuevos sensores constituyen eventos de inters periodstico. El rumor
logra un 25% de conciencia sin costo alguno. Este 25% se suma a cualquier
conciencia adicional que usted logra con su presupuesto de promocin.
Los nmeros de Accesibilidad y Conciencia cambian si el mdulo de Marketing
avanzado est activo (consulte 7.4 Marketing avanzado en la pgina 26).
VENTAS
El presupuesto de venta de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento. El
porcentaje de accesibilidad de un segmento indica la cantidad de clientes que pueden
interactuar fcilmente con su compaa: vendedores, servicio de atencin al cliente,
entrega, etc. Al igual que la conciencia, si el presupuesto de ventas cae a cero, usted
pierde un tercio de accesibilidad por ao. A diferencia del conciencia, la accesibilidad
hace referencia al segmento, no al sensor. Si su sensor se sale de un segmento, deja la
antigua accesibilidad atrs. Cuando ingresa a un segmento diferente, hereda la
accesibilidad del nuevo segmento.
Si usted tiene dos o ms sensores que renen los criterios del corte final de un
segmento, el presupuesto de ventas para cada sensor contribuye al porcentaje de
accesibilidad de dicho segmento. Esto tiene dos consecuencias importantes:
1. Cuantos ms sensores usted tenga en el corte final del segmento, ms firmes sern
sus canales de distribucin, sus sistemas de apoyo, etc. Esto se debe a que el
presupuesto de ventas de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento.
2. Alcanzar el 100% de accesibilidad es difcil. Las compaas deben tener al menos
dos sensores en el corte final del segmento. Cada sensor experimenta rendimientos
decrecientes con un presupuesto de ventas de USD 3.000.000. Los rendimientos
decrecientes para todo el segmento no se cubren hasta que el presupuesto llega a
un total de USD 4.500.000 (por ejemplo, dos sensores con presupuestos de ventas
de USD 2.250.000 cada uno). Una vez que se llega al 100% de accesibilidad,
puede reducirlo a alrededor de USD 3.300.000 para mantener el 100%.
Los presupuestos de ventas son menos efectivos cuando los productos
no estn completamente posicionados en el crculo de corte final,
cuando los precios estn por encima de las pautas del segmento o
cuando los MTBF caen por debajo de las pautas del segmento.
Las pginas de Anlisis de los segmentos en el Capstone Courier
informan la accesibilidad. Consulte Figure 2.1 on page 19.
Piense en la conciencia y la accesibilidad con respecto a antes y a despus de la
venta. El presupuesto de promocin impulsa la conciencia, lo que a su vez induce al
cliente a interesarse por el sensor. El presupuesto de ventas impulsa la accesibilidad,
que gobierna todo durante la venta y despus de ella. El presupuesto de promocin se
gasta en publicidad y relaciones pblicas. El presupuesto de ventas se gasta en
distribucin, entrada de pedidos, servicio de atencin al cliente, etc. La conciencia y
la accesibilidad van de la mano al momento de concretar la venta. En el primer caso
se trata de estimular al cliente para que elija su sensor; en el segundo se trata de cerrar
el negocio a travs de sus vendedores y canales de distribucin.
4.2.3 PRONSTICO DE VENTAS
Un pronstico de ventas preciso es un elemento clave para el xito de su compaa.
Fabricar demasiadas unidades da como resultado costos ms altos de mantenimiento
del inventario. Fabricar muy pocas unidades resulta en falta de existencias y prdida
de oportunidades de ventas, lo que puede llegar a costarle an ms. Consulte
Pronstico en la pgina 33.
Decisions (Decisiones). Seleccione Marketing. Utilice esta rea para
determinar el precio, el presupuesto de promocin, el presupuesto de
ventas y el pronstico de ventas de cada sensor.
Cul es la diferencia entre la Prediccin de la computadora y su
Pronstico de ventas? La Prediccin de la computadora (en amarillo) no
puede contemplar qu estn haciendo sus competidores. No lo sabe. En
cambio, asume que cada uno de sus competidores ofrecer un producto
mediocre (con un puntaje de 20 segn las encuestas a clientes) en cada
segmento. Compara cmo le ira a su sensor contra este campo de
juego mediocre. La Prediccin de la computadora, que se expresa en
cantidad de unidades requeridas, cambia a medida que usted toma
decisiones sobre su producto. Usted usa la Prediccin de la
computadora para evaluar el impacto que sus decisiones tendrn sobre
el atractivo del producto. Por ejemplo, puede estimar el impacto que
tendr un cambio en el precio sobre la demanda.
La columna de Su pronstico de ventas invalida la Prediccin de la
computadora, ya que se trata de su propia proyeccin de venta de
unidades (consulte Pronstico en la pgina 33). Hasta que usted
proporciona un pronstico de ventas, la computadora utiliza su mediocre
Prediccin de la computadora, para predecir su estado financiero
proforma. Siempre anule la Prediccin de la computadora con su propio
pronstico.
Las celdas restantes muestran el impacto financiero de sus decisiones:
Pronstico de ingresos brutos (Precio multiplicado por la Prediccin
de la computadora o, de tenerlo disponible, Su pronstico de ventas)
Costos variables (Costos de mano de obra, material y mantenimiento
de inventario, deducidos del Pronstico de ingresos brutos)
Pronstico de margen de contribucin (Ingresos brutos menos
costos variables)
Menos promocin y ventas (Pronstico de margen de contribucin menos
el Presupuesto de promocin y el Presupuesto de ventas del sensor)
El Ciclo 2 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de Marketing.
Consulte la seccin Descargas del sitio web, para obtener ms
informacin sobre la Simulacin de prueba.
4.3 Produccin
15
4.3 PRODUCCIN
El Departamento de produccin programa lneas de fabricacin para cada modelo de
sensor. Al principio de la simulacin, su planta de produccin tiene cinco lneas y
espacio para agregar tres ms. Cada lnea de montaje es exclusiva para el sensor que
fabrica. No puede mover un sensor de una lnea de montaje a otra porque los niveles
de automatizacin varan y cada sensor requiere un equipamiento especial. Los
programas de produccin para cada sensor deberan tener en cuenta los pronsticos de
Marketing y los inventarios que hayan quedado del ao anterior.
4.3.1 CAPACIDAD
La capacidad del primer turno se define como la cantidad de sensores que pueden
fabricarse en una lnea de montaje durante un ao con una jornada de ocho horas
diarias. Una lnea de montaje puede fabricar hasta el doble de la capacidad del primer
turno con un segundo turno. Una lnea de montaje con una capacidad de 2.000.000 de
unidades por ao podra fabricar 4.000.000 de unidades si agrega un segundo turno. Sin
embargo, los sueldos del segundo turno son un 50% ms altos que los del primer turno.
Cada nueva unidad de capacidad cuesta USD 6,00 de superficie de fbrica ms USD
4,00 multiplicados por el valor de automatizacin. La Hoja de clculo de produccin
calcular el costo y se lo mostrar. Los aumentos en la capacidad necesitan un ao
completo para surtir efecto; se aumenta este ao, se usa el ao siguiente.
La capacidad puede venderse al comienzo del ao a USD 0,65 por cada dlar de la
inversin original. Usted puede reemplazar la capacidad en los aos siguientes, pero debe
pagar el precio completo. Si vende la capacidad a menos de su valor depreciado, pierde
dinero, lo cual se ve reflejado como una cancelacin en su estado de prdidas y ganancias.
Si vende la capacidad a ms de su valor depreciado, usted obtiene una ganancia sobre la
venta. Esto se ver reflejado como una cancelacin negativa en su estado de prdidas y
ganancias (consulte 6.3 Estado de prdidas y ganancias en la pgina 21).
El lmite del valor en dlares de las adquisiciones de capacidad y
automatizacin se determina en gran parte por la cantidad mxima de
capital acumulado a travs de las existencias y la emisin de bonos, ms
el excedente de capital circulante. Consulte 4.4 Finanzas en la pgina
16.
4.3.2 DESCONTINUAR UN SENSOR
Si vende la capacidad total de una lnea de montaje, Capstone lo interpreta como
una orden de liquidacin y vender sus inventarios restantes a la mitad del costo
promedio de produccin. Capstone elimina la prdida en su estado de prdidas y
ganancias. Si vende todo menos una unidad de la capacidad, no se liquidar su
inventario y podr venderse al precio total.
4.3.3 AUTOMATIZACIN
Los niveles de automatizacin tienen una escala que va del 1,0 al 10,0. El nivel de
automatizacin ms bajo es 1,0; el nivel ms alto es 10,0. Al principio de la
simulacin, todas las lneas de montaje tienen un nivel de automatizacin de entre 3,0
y 5,0. A medida que aumentan los niveles de automatizacin, disminuye la cantidad
de horas de mano de obra requerida para fabricar cada unidad.
A un nivel de automatizacin de 1,0, los costos de mano de obra son ms altos. Cada
punto adicional de automatizacin reduce los costos de mano de obra alrededor de un
10%. A un nivel de 10,0, los costos de mano de obra caen un 90%.
Los costos de mano de obra aumentan todos los aos debido al Aumento
anual en el contrato de mano de obra. Los mdulos de Negociaciones de
mano de obra opcionales, TQM (Gestin total de calidad)/Sostenibilidad y
Recursos humanos tambin pueden afectar los costos de mano de obra
(consulte 7 Mdulos adicionales en la pgina 21).
A pesar de su atractivo, dos factores deberan tenerse en cuenta antes de aumentar
la automatizacin:
1. La automatizacin es cara:
A USD 4,00 por punto de
automatizacin, aumentar la
automatizacin de 1,0 a 10,0
cuesta USD 36,00 por unidad
de capacidad;
2. A medida que aumenta la
automatizacin, se vuelve
cada vez ms difcil para
R&D reposicionar los
sensores a distancias cortas
en el Mapa perceptual
(Figura 4.3). Por ejemplo, un
proyecto que mueve un
producto 0,7 en el mapa tarda
mucho ms en un nivel de
automatizacin de 8,0 que en
uno de 5,0. Los movimientos
largos mayores a una
distancia de 2,0 no se ven
afectados. Puede mover un
sensor una distancia larga en
cualquier nivel de
automatizacin, pero el
proyecto tardar entre 2,5 y
3,0 aos en completarse.
4.3.4 CAMBIAR LA AUTOMATIZACIN
Por cada punto de cambio en la
automatizacin, hacia arriba o hacia
abajo, a la compaa se le cobra USD
4,00 por unidad de capacidad. Por
ejemplo, si una lnea tiene una
capacidad de 1.000.000 de unidades,
el costo de cambiar el nivel de
automatizacin de 5,0 a 6,0 sera de
USD 4.000.000. Reducir la automatizacin cuesta dinero. Si reduce la
automatizacin, deber pagar un costo de reequipamiento. El resultado neto es que
usted gastar dinero para hacer su fbrica menos eficiente. Aunque una menor
automatizacin acelerar el rediseo de R&D, en general no es conveniente reducir el
nivel de automatizacin. Los cambios en la automatizacin necesitan un ao
completo para surtir efecto; se cambia este ao, se usa el ao siguiente.
Figura 4.3 Tiempo requerido para mover un
sensor en el Mapa perceptual a niveles
de automatizacin que van de 1 a 10:
Tenga en cuenta que en todos los
niveles de automatizacin, se requiere
menos tiempo para mover un producto
0,25 unidades (lnea azul oscuro) que
para mover un producto 1,0 unidades
(lnea azul claro). Estos tiempos
aumentarn cuando haya dos o ms
proyectos de R&D en ejecucin.

Los sensores en los segmentos de
Grandes compradores, de Rendimiento
y Tamao, donde el posicionamiento es
un criterio importante, pueden
reposicionarse ms rpido con una
automatizacin ms baja.
4.4 Finanzas
16
Ingrese a la Hoja de clculo de
Capstone y haga clic en el men de
Decisions (Decisiones). Seleccione
Production (Produccin). Use esta rea
para ingresar a cada sensor:
Un programa de produccin
Aumentos en la capacidad del primer
turno (poner un nmero positivo en la
Capacidad de compra/venta)
Reducciones en la capacidad del primer turno (poner un nmero
negativo en la Capacidad de compra/venta)
Cambios en el nivel de automatizacin (ingresar un nmero en Nuevo
valor de automatizacin)
El Ciclo 3 de la Simulacin de prueba cubre las decisiones de
Produccin. Consulte la seccin Descargas del sitio web para obtener
ms informacin sobre la Simulacin de prueba.
4.4 FINANZAS
Su Departamento de finanzas se ocupa principalmente de cinco cuestiones:
1. Adquirir el capital necesario para ampliar los activos, en especial la fbrica y
los equipos. El capital puede adquirirse a travs de:
Deuda actual
Emisin de acciones
Emisin de bonos (Deuda a largo plazo)
Ganancias
2. Establecer una poltica de dividendos que aumente el rendimiento para
los accionistas.
3. Fijar una poltica de cuentas por pagar (que se ingrese en la hoja de clculos
de Produccin) y una poltica de cuentas por cobrar (que se ingrese en la hoja
de clculos de Marketing).
4. Manejar la estructura financiera de la compaa y su relacin entre deuda y capital.
5. Seleccionar y controlar las mediciones de desempeo que apoyan su estrategia.
Las decisiones financieras deberan tomarse despus de que los otros
departamentos ingresan sus decisiones. Despus de que el equipo de gestin
decide qu recursos necesita la compaa, el Departamento de finanzas se
encarga de las cuestiones de financiamiento y de la estructura financiera.
Una de las tareas fiduciarias del Departamento de finanzas es verificar
que los pronsticos de ventas y los precios de los sensores sean realistas.
Los precios y pronsticos no realistas predecirn un flujo de caja no
realista. El departamento debera alentar a los gerentes de Marketing a
defender sus pronsticos y decisiones sobre la fijacin de precios.
4.4.1 DEUDA ACTUAL
Su banco emite una deuda actual en letras a un ao. El rea de Finanzas en la Hoja de
clculos de Capstone muestra el monto de la deuda actual a pagar, del ao anterior.
La compaa puede postergar la deuda pidiendo prestado la misma cantidad de
dinero nuevamente. No se cobran cargos de corretaje para la deuda actual. Las tasas
de inters son una funcin del nivel de su deuda. Cuanto mayor sea su deuda respecto
de sus activos, mayor ser el riesgo que usted representar para los titulares de las
deudas y mayores sern las tasas de la deuda actual.
Como regla general, las compaas financian activos a corto plazo como
cuentas por cobrar e inventarios con deudas actuales ofrecidas por los bancos.
Los banqueros financiarn deudas actuales de hasta casi el 75% de las cuentas por
cobrar que usted tiene (que se encuentran en el balance del ao anterior) y del 50%
del inventario de este ao. Ellos evalan su inventario para el ao prximo
examinando el estado de prdidas y ganancias del ao anterior. Los banqueros
asumen que su peor situacin dejar de tres a cuatro meses de inventario y ellos le
prestarn hasta el 50% de dicho monto. Esto resulta ser alrededor del 15% del valor
combinado del total de costos directos de mano de obra y el total de costos directos de
material, que aparece en el estado de prdidas y ganancias.
Dado que los banqueros saben que su industria est creciendo, como paso final,
aumentan su lmite de prstamo un 20% para brindarle espacio para expandirse en lo
que respecta a inventario y cuentas por cobrar.
4.4.2 BONOS
Todos los bonos son letras a diez aos. Su compaa paga un 5% de cargos de corretaje
por la emisin de bonos. Los primeros tres dgitos del bono, el nmero de serie, reflejan
la tasa de inters. Los ltimos cuatro dgitos indican el ao en que vence el bono. Los
nmeros estn separados por la letra S de serie. Por ejemplo, un bono con el nmero
12.6S2011 tiene una tasa de inters de 12,6% y vence el 31 de diciembre de 2011.
Como regla general, la emisin de bonos se utiliza para financiar
inversiones a largo plazo en capacidad y automatizacin.
Los titulares de los bonos prestarn montos totales de hasta un 80% del valor de su
fbrica y sus equipos (la capacidad y automatizacin del Departamento de produccin).
Cada emisin de bonos paga un cupn, el pago de inters anual, a los inversores. Si el
valor nominal o el monto de capital del bono 12.6S2011 fuese de USD 1.000.000,
entonces el titular del bono debera recibir un pago de USD 126.000 por ao durante
diez aos. El titular tambin debera recibir el monto de capital de USD 1.000.000 al
final de los diez aos. Cada ao su compaa recibe una calificacin crediticia que va de
AAA (la ms alta) a D (la ms baja). En Capstone, las calificaciones se evalan
comparando las tasas de inters de la deuda actual con la tasa de inters preferencial.
Cuando se emitan nuevos bonos, la tasa de inters ser un 1,4% superior a la tasa de
inters de la deuda actual. Si la tasa de inters de su deuda actual fuese del 12,1%,
entonces la tasa del bono sera del 13,5%.
Puede volver a comprar bonos en circulacin antes de su fecha de vencimiento. Para
esto se aplica un 1,5% de cargos de corretaje. Estos bonos se vuelven a comprar al
valor de mercado o al precio al pblico el 1 de enero del ao en curso. El precio al
pblico se determina segn la cantidad de inters que paga el bono y segn su
capacidad crediticia. Por lo tanto, es diferente del valor nominal del bono. Si vuelve a
comprar bonos con un precio al pblico menor que su valor nominal, usted obtiene
una ganancia en la recompra. Esto se ver reflejado como una cancelacin negativa
en su estado de prdidas y ganancias (consulte 6.3 Estado de prdidas y ganancias en
la pgina 21).
4.4 Finanzas
17
Los bonos son retirados en el orden en que fueron emitidos. Los bonos ms viejos se
retiran primero. No se aplican cargos de corretaje para los bonos que se dejan hasta su
fecha de vencimiento.
Si un bono permanece despus del 31 de diciembre del ao en que vence, su banquero
financia la deuda actual que usted tiene, para saldar el monto de capital del bono.
Esto, en efecto, convierte al bono en deuda actual. Este monto se combina con
cualquier otra deuda actual con vencimiento a principios del ao prximo.
Cuando los bonos vencen: Suponga que el valor nominal del bono
12.6S2011 es USD 1.000.000. El pago de USD 1.000.000 se acusa en
los informes y en las hojas de datos de la siguiente manera: Sus
informes anuales a partir del 31 de diciembre de 2011 reflejaran un
aumento de la deuda actual de USD 1.000.000 compensado por una
disminucin de la deuda a largo plazo de USD 1.000.000.
La hoja de clculos de 2011 incluir el bono porque usted est tomando
decisiones el 1 de enero de 2011, cuando el bono an existe. Su hoja de
clculos de 2012 mostrara un aumento de un USD 1.000.000 en la
deuda actual y el bono ya no apareca ms.
Cuando los bonos se retiran en forma temprana: Un bono con un valor
nominal de USD 10.000.000 podra costar USD 11.000.000 si se lo
quiere volver a comprar por las fluctuaciones en las tasas de inters y
por su capacidad crediticia. Para esto se aplica un 1,5% de cargos de
corretaje. La diferencia entre el valor nominal y el precio de recompra se
reflejar como una ganancia o una prdida en los cargos y
cancelaciones del estado de prdidas y ganancias.
Calificacin de bonos: Si su compaa no tiene ninguna deuda, se le
otorga una calificacin de bonos AAA. A medida que su relacin deuda-
activos aumenta, las tasas de inters de su deuda actual tambin
aumentan. Su calificacin de bonos cae una categora cada 0,5%
adicional en el inters de la deuda actual. Por ejemplo, si la tasa de
inters preferencial fuese del 10%, y la tasa de inters de su deuda
actual fuese del 10,5%, entonces se le otorgara una calificacin de
bonos AA en vez de AAA.
4.4.3 ACCIONES
Las transacciones de emisin de acciones se realizan al precio actual de mercado. Su
compaa paga un 5% de cargos de corretaje por la emisin de acciones. Las nuevas
emisiones de acciones se limitan al 20% de las acciones en circulacin de su
compaa durante ese ao.
Como regla general, la emisin de acciones se utiliza para financiar
inversiones a largo plazo en capacidad y automatizacin.
El precio de las acciones es impulsado por el valor contable, las ganancias por accin
(EPS, por sus siglas en ingls) de los ltimos dos aos y el dividendo anual de los
ltimos dos aos.
El valor contable es el capital dividido por las acciones en circulacin. El capital
corresponde a los valores de las acciones ordinarias y las ganancias retenidas
incluidas en el balance. Las acciones en circulacin son la cantidad de acciones que
fueron emitidas. Por ejemplo, si el capital es USD 50.000.000 y hay 2.000.000 de
acciones en circulacin, el valor contable es de USD 25,00 por accin.
Las EPS se calculan dividiendo el beneficio neto por las acciones en circulacin.
El dividendo es el monto de dinero pagado por accin por ao a los accionistas. Los
accionistas no responden a los dividendos fuera de las EPS; los consideran
insostenibles. Por ejemplo, si sus EPS fuesen de USD 1,50 por accin y su dividendo
fuese de USD 2,00 por accin, los accionistas ignoraran todo lo que estuviese por
encima de USD 1,50 por accin para utilizarlo como impulsor del precio de las
acciones. En general, los dividendos prcticamente no afectan el precio de las
acciones. Sin embargo, Capstone se diferencia del mundo real en un punto
importante: no hay oportunidades de inversin externa. Si no puede utilizar las
ganancias para hacer crecer su compaa, se acumularn activos sin uso. Capstone
est diseado para que en los ciclos siguientes su compaa se convierta en
generadora de efectivo constante, lo que deriva en un exceso de efectivo. Cmo
hace usted para manejar dicho derivado es una consideracin importante al final del
juego y los dividendos son una herramienta fundamental que tiene a su disposicin.
Puede retirar las acciones. El monto no puede ser mayor que el menor de los
siguientes valores:
el 5% de sus acciones en circulacin, detalladas en la pgina 2 del Courier del
ao anterior; o
Su capital total detallado en la pgina 3 del Courier del ao anterior.
Usted debe pagar un 1,5% de cargos de corretaje para retirar las acciones.
4.4.4 PRSTAMOS DE EMERGENCIA
Las transacciones financieras se llevan adelante a lo largo del ao directamente
utilizando su cuenta de caja. Si su situacin de caja no es muy buena, Capstone le har
un prstamo de emergencia para cubrir el dficit. El prstamo viene de un caballero
llamado Big Al, que llega a su puerta con una chequera y una sonrisa. Big Al le hace
un prstamo exactamente igual al dficit. Usted paga el valor correspondiente a un
ao de inters de la deuda actual sobre el prstamo y Big Al le suma un 7,5% de
penalizacin para que sea rentable para l tambin.
Por ejemplo, suponga que la tasa de inters de la deuda actual es del 10%, y le
faltan USD 10.000.000 para el 31 de diciembre. Usted paga el valor
correspondiente a un ao de inters sobre los USD 10.000.000 (USD 1.000.000)
ms un 7,5% adicional o una penalizacin de USD 750.000. Este prstamo de
emergencia se combina con cualquier otra deuda actual con vencimiento a
principios del ao prximo. No necesita hacer nada especial para pagarlo. Sin
embargo, tiene que decidir qu hacer con la deuda actual (saldarla, volver a pedir
el prstamo, etc.). La penalizacin slo se aplica al ao en que se toma el
prstamo de emergencia, no a los aos siguientes.
Los prstamos de emergencia reducen los precios de las acciones,
incluso cuando usted deja beneficios. Los accionistas desaprueban su
desempeo si observan una crisis de liquidez. Los prstamos de
emergencia se combinan con cualquier deuda actual del ao anterior. El
monto total aparece en la celda A vencer, este ao bajo Deuda actual.
Los prstamos de emergencia generalmente se necesitan cuando los
pronsticos de ventas del ao anterior fueron ms altos que las ventas reales
o cuando el Departamento de finanzas no puede reunir los fondos necesarios
para los gastos, como para las adquisiciones de capacidad y automatizacin.
4.4.5 POLTICA DE CRDITO
Su compaa determina la cantidad de das entre las transacciones y los pagos. Por
ejemplo, su compaa podra darles a los clientes 30 das para pagar sus facturas
(cuentas a cobrar) y esperar 60 das para pagarles a los proveedores (cuentas por pagar).
5.1 Primera pgina, Resumen de las acciones y los bonos, Estados financieros y Anlisis de produccin
18
Acortar el retraso en las A/R (cuentas por cobrar) de 30 a 15 das en efecto recupera
un prstamo hecho a los clientes. De manera similar, extender el retraso en las A/P
(cuentas por pagar) de 30 a 45 das toma un prstamo de los proveedores.
El retraso en las cuentas por cobrar impacta sobre el puntaje segn las encuestas a
clientes. Si su compaa no ofrece plazos para crdito, el puntaje segn las encuestas
a clientes de su sensor cae alrededor de un 65% del total. A 30 das, el puntaje es de
95%. A 60 das, el puntaje es de 98.5%. A 120 das no hay reduccin. Cuanto mayor
sea el retraso, mayor ser el efectivo ligado a las cuentas por cobrar.
El retraso en las cuentas por pagar interfiere en la Produccin. Los proveedores se
preocupan cuando el retraso se hace ms largo y comienzan a retener material para
produccin. A 30 das, retienen un 1%. A 60 das, retienen un 8%. A 90 das, retienen
un 26%. A 120 das, retienen un 63%. A 150 das, retienen todo el material. La
retencin de material crea desabastecimiento en la lnea de montaje. Como resultado,
los trabajadores quedan sin hacer nada y aumenta el costo de mano de obra por unidad.
Decisions (Decisiones). Seleccione Finance (Finanzas). Utilice esta rea
para recaudar dinero:
Deuda actual (prstamos de un ao)
Deuda a largo plazo (bonos a 10 aos)
Emitir acciones
Segn lo permitan los recursos, las
compaas pueden:
Retirar acciones
Retirar bonos
Emitir un dividendo
El Ciclo 4 de la Simulacin de prueba
cubre las decisiones de Finanzas.
Consulte la seccin Descargas del sitio
web para obtener ms informacin sobre
la Simulacin de prueba.
5 EL CAPSTONE COURIER
Las adquisiciones del cliente y los resultados financieros de la compaa de sensores
son informados en un boletn industrial llamado Capstone Courier. El Courier puede
obtenerse desde dos ubicaciones:
Reports (Informes);
En la Hoja de clculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del men.
El Courier muestra los Resultados del ao anterior. Por ejemplo, el
Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrar los
resultados del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al
comienzo del Ciclo 1, muestra los resultados del ltimo ao que
corresponden al Ciclo 0, momento en el cual todas las empresas se
encuentran en la misma posicin.
Las compaas exitosas estudiarn el Courier para comprender el mercado y
encontrar oportunidades. A medida que la simulacin progresa y se implementan las
estrategias, los resultados de la compaa comienzan a variar.
5.1 PRIMERA PGINA, RESUMEN DE LAS ACCIONES Y LOS BONOS, ESTADOS
FINANCIEROS Y ANLISIS DE PRODUCCIN
Use la primera pgina del Courier para obtener una visin general de los resultados
del ao anterior. Asegrese de comparar las ventas, las ganancias y las ganancias
acumulativas con las de sus competidores.

Pgina 2, Resumen de las acciones y los bonos; informa los precios de las acciones y
los valores de los bonos para todas las compaas.
Pgina 3, Estados financieros; realiza una encuesta sobre el flujo de caja, el balance y
el estado de prdidas y ganancias de cada compaa. Esto le dar una idea de la
solidez financiera de sus competidores.
Pgina 4, Anlisis de produccin; presenta informacin detallada sobre cada producto
en el mercado, incluyendo ventas y niveles de inventario, precio, costo de material y
costo de mano de obra. Usted o sus competidores estn acumulando excedentes de
inventario? Los excedentes de inventario ejercen presin sobre las ganancias
(consulte Pronstico en la pgina 33).
El Anlisis de produccin tambin informa la fecha de revisin de los productos.
Algn competidor tiene un producto con una fecha de revisin en el ao siguiente al
ao del informe? Esto indica un largo proyecto de reposicionamiento que
posiblemente posicionar al producto en otro segmento.
Si una fecha de revisin no ha concluido an, el Courier informar el
rendimiento, el tamao y el MTBF actual del producto. Las nuevas
coordenadas y MTBF no sern revelados hasta despus de que se
complete el proyecto.
Verifique la automatizacin, la capacidad y el uso de fbrica de sus
competidores. Los aumentos en la automatizacin reducen los costos de mano de
obra y esto podra indicar que los competidores podran bajar los precios para
aquellos productos. Algn competidor redujo la capacidad? La capacidad de
venta disminuye los activos. Manejar la capacidad restante del 150% al 200%
puede mejorar el Rendimiento de los activos (ROA, por sus siglas en ingls).
5.2 Anlisis de segmentos
19
El Anlisis de produccin informar la fecha de publicacin (pero no las
coordenadas) de un nuevo producto si:
Se compra la capacidad de produccin.
Se ingresa un presupuesto de promocin.
Se ingresa un presupuesto de ventas.
Sus competidores invierten en la capacidad y la automatizacin? El
Anlisis de Produccin informa las calificaciones de capacidad y
automatizacin del prximo ciclo. La encuesta de Estados Contables
informa el costo de las mejoras en las plantas de todas las compaas.
5.2 ANLISIS DE SEGMENTOS
Los Anlisis de segmentos de mercado, pginas
5 a 9 del Courier (Figura 5.1), analizan en
detalle cada segmento de mercado.
La tabla de Estadsticas que aparece en el
margen superior izquierdo, informa la
demanda total de unidades del sector, las
ventas reales de unidades de la industria, el
porcentaje del segmento del sector total y la
tasa de crecimiento del segmento. La tabla de
Criterios de compra de clientes clasifica los
criterios de los clientes dentro de cada
segmento (stos son los criterios enumerados
en 2.2 Criterios de compra por segmento en la
pgina 6):
Posicin ideal: la ubicacin preferida
del producto al 31 de diciembre del ao
pasado (la ubicacin preferida tambin
se denomina como el sitio ideal;
los sitios ideales se separan con los
segmentos y se mueven un poco
todos los meses).
Precio: todos los aos el 1 de enero,
los rangos de precios caen en
USD 0,50 (ste es el rango de
precios del ao pasado).
Antigedad: las preferencias de
antigedad se mantienen iguales ao tras ao.
Confiabilidad: los requerimientos de MTBF se mantienen iguales ao tras ao.
Sus productos satisfacen las expectativas de sus compradores?
El Mapa perceptual muestra la posicin de cada producto en el segmento al 31 de
diciembre del ao anterior.
5.2.1 ACCESIBILIDAD, PARTICIPACIN EN EL MERCADO Y PRODUCTOS PRINCIPALES
DEL SEGMENTO
El grfico de Accesibilidad (Figure 2.1) califica el nivel de accesibilidad de cada
compaa. La accesibilidad es determinada por el presupuesto de ventas del
Departamento de Marketing ; cuanto ms alto sea el presupuesto, mayor ser la
accesibilidad. La accesibilidad es medida en
porcentajes. 100% significa que cada cliente
puede interactuar fcilmente con su
compaa (ventas, atencin al cliente, etc.).
El grfico de participacin actual en el mercado
en comparacin con el grfico de participacin
potencial en el mercado (Figure 2.1), muestra
dos barras por cada empresa. La barra real
informa el porcentaje de mercado que cada
compaa alcanz en el segmento. La barra
potencial indica qu mereca la compaa para
vender en el segmento. Si la barra potencial es
superior a la real, la compaa tuvo una
produccin insuficiente y omiti oportunidades
de ventas. Si la barra potencial es inferior a la
real, la compaa lleg a realizar ventas porque
otras empresas tuvieron producciones
insuficientes y faltas de existencias.
Los Productos principales del segmento
enumeran los productos que se venden en el
segmento e informa:
Cuota de mercado
Unidades vendidas al segmento
Fecha de revisin
Falta de existencias (si se agot el inventario
del producto)
Coordinadas Rendimiento y Tamao
Precio
MTBF
La antigedad del producto al 31 de diciembre
Presupuestos de promocin y ventas
Conciencia y puntaje segn las encuestas a clientes
5.2.2 CONCIENCIA Y PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS
A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE
La conciencia de los clientes (Figura 5.3) es
determinada por el presupuesto de promocin del
Departamento de Marketing; cuanto ms alto sea el
presupuesto, mayor ser la conciencia. La conciencia
es medida con porcentajes. 100% significa que todos
los clientes conocan su producto.
El Puntaje segn las encuestas a clientes realizadas en
diciembre (Figura 5.3) indica cmo percibieron los
clientes los productos del segmento. La encuesta evala
el producto en comparacin con los criterios de compra.
La antigedad y las distancias de los sitios ideales
cambian a lo largo del ao; por lo tanto, los puntajes
cambian mes a mes (consulte El puntaje segn las
encuestas a clientes en la pgina 7).
Si un proyecto de reposicionamiento concluye a finales
del ao, el puntaje segn las encuestas correspondiente
a diciembre podra ser significativamente mayor a los
puntajes que corresponden a los meses anteriores.
Figura 5.3 Conciencia de los clientes
y Puntaje segn las
encuestas a clientes
realizadas en diciembre:
La Conciencia de los
clientes informa del
porcentaje de los clientes
que conocan su
producto. Las Encuestas
a clientes realizadas en
diciembre informan lo
que pensaban sus
clientes sobre el
producto; cuanto mayor
sea el puntaje, significa
que ms les gust a los
clientes el producto.
Figura 5.2 Anlisis de segmentos
Grficos Accesibilidad y
Cuota real de mercado en
comparacin con participacin
potencial en el mercado
Figura 5.1 Anlisis del segmento de
mercado tradicional: Las
estadsticas del segmento y los
criterios de compra se
muestran en el margen
superior izquierdo del anlisis
de cada segmento.
5.3 Informe de la Cuota de mercado y Mapa perceptual
20
Utilice el puntaje segn las encuestas a clientes como una herramienta
de rpida comparacin en el momento de llevar a cabo un anlisis
competitivo. Los puntajes perfectos son casi imposibles de alcanzar. Los
puntajes de 50 o superiores se consideran buenos.
5.3 INFORME DE LA CUOTA DE MERCADO Y MAPA PERCEPTUAL
El Informe de la Cuota de mercado detalla el volumen de ventas de todos los segmentos
e informa las ventas reales y potenciales de cada producto. Su compaa tuvo una
produccin insuficiente? Si el porcentaje real de su producto es menor al porcentaje
potencial, perdi oportunidades de ventas. Si su porcentaje real es mayor al porcentaje
potencial, sus competidores tuvieron una produccin insuficiente y usted logr realizar
ventas que de otra manera hubieran sido llevadas a cabo por dichos competidores.
El Mapa perceptual (Figura 5.4) muestra todos los segmentos y todos los productos
de la industria. Sus productos se encuentran posicionados de manera competitiva?
5.4 INFORME DE RECURSOS HUMANOS/TQM (GESTIN TOTAL DE CALIDAD)/
SOSTENIBILIDAD
El Informe de Recursos Humanos/TQM/Sostenibilidad muestra inversiones y
resultados cuando se encuentran activados los mdulos opcionales TQM/
Sostenibilidad, Recursos Humanos o Negociacin de mano de obra (consulte
Mdulos adicionales en la pgina 21).
6 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES
Los documentos proforma y los informes anuales incluyen:
Balance general
Estado de flujo de efectivo
Estado de prdidas y ganancias
Los documentos proforma son proyecciones de los resultados correspondientes al ao
prximo. Los informes anuales son los resultados del ao anterior. Los documentos
proforma le permiten evaluar los resultados financieros proyectados de las decisiones
de su compaa ingresadas en la Hoja de clculo de Capstone.
Los informes proforma tiene nicamente la misma precisin que los
pronsticos de ventas de marketing. Si ingresa un pronstico alta que es
muy poco realista, los documentos proforma tomarn los ingresos poco
realistas de ese pronstico y proyecto. Para obtener ms informacin,
consulte Pronstico en la pgina 33.
Para acceder a los documentos proforma, haga clic en el men Proformas
(Documentos proforma) que aparece en la Hoja de clculo de Capstone.
Para acceder a los informes anuales, haga clic en el men Courier que
aparece en la Hoja de clculo de Capstone o, en el sitio web, inicie sesin
en su simulacin y luego haga clic en el men Reports (Informes).
6.1 BALANCE GENERAL
El balance general detalla el valor del dlar de lo que le pertenece a la compaa (activo),
de lo que le debe dicha a los acreedores (pasivo) y el monto aportado por los inversores
(patrimonio neto). El activo siempre es igual al pasivo ms el patrimonio neto.
Activo = Pasivo + Patrimonio
El activo se divide en dos categoras: actual y fijo. El activo actual consiste en
aquellos activos que son de rpida conversin, por lo general menor a un ao. Entre
ellos, se incluye el inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo. El activo no
corriente consiste en aquellos activos que no pueden convertirse con facilidad. En la
simulacin, el activo no corriente se limita al valor de los bienes de uso, (denominado
capacidad y automatizacin; consulte la pgina 15).
El pasivo incluye las cuentas por pagar, el pasivo corriente y el pasivo no corriente.
En la simulacin, el pasivo corriente se compone de billetes por un ao; el pasivo no
corriente se compone de emisiones de bonos por 10 aos. El patrimonio neto se
divide en acciones ordinarias y ganancias reservadas. Las acciones ordinarias
representan el dinero recibido de la venta de acciones; las ganancias reservadas son la
parte de las ganancias que no fue repartida entre los accionistas como dividendos,
sino que fue reinvertida en la compaa.
El valor de las ganancias reservadas no constituye un activo; consiste en
un pasivo que se adeuda a sus accionistas.
La depreciacin es un principio contable que les permite a las
compaas reducir el valor de su activo no corriente. Todos los aos,
alguna parte del valor se gasta. La depreciacin disminuye la
responsabilidad impositiva de la compaa mediante la reduccin de las
ganancias netas, al mismo tiempo que brinda un panorama ms preciso
del valor de bienes de uso de dicha compaa. La depreciacin se carga
en la cuenta, producto por producto, del estado de resultados.
Figura 5.4 Mapa perceptual: muestra todos los cortes
preliminares y finales de los segmentos, y
todos los sensores del mercado.
6.2 Estado de flujo de efectivo
21
La depreciacin total del perodo se refleja como una ganancia en el
estado de flujo de efectivo. En el balance general, la depreciacin
acumulada es restada del valor de bienes de uso. La simulacin utiliza el
mtodo de depreciacin en lnea recta que la calcula durante quince aos.
6.2 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
El estado de flujo de efectivo indica el movimiento de efectivo en toda la
organizacin, incluidas las actividades operativas, de inversin y financieras. El
estado de flujo de efectivo del informe anual muestra el cambio en el monto de
efectivo del ao anterior. El estado de flujo de efectivo proforma indica el rango que
se espera a finales del ao prximo.
6.3 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Su compaa puede usar el estado de resultados para diagnosticar los problemas
producto por producto. Las ventas de cada producto se informan en dlares (no la
cantidad de productos). La resta de los costos variables de las ventas determina el
margen de aportes. Los costos de manejo de inventario son generados por la cantidad
de productos que se encuentran en el depsito. Si su compaa tiene USD 0 en costos
de manejo de inventario, usted tiene falta de existencias del producto y es muy
probable que haya omitido oportunidades de ventas. Si su compaa tiene
mercaderas en exceso, sus costos de manejo sern altos. Los pronsticos sensatos de
ventas que coincidan con los programas razonables de produccin resultarn en
modestos costos de manejo de inventario.
Los costos del perodo son la depreciacin que se suma a Ventas, Gastos generales y
administrativos (SG&A, por sus siglas en ingls), que incluyen gastos de R&D,
Promocin, Ventas y Administracin. Los costos del perodo se restan del margen de
aportes a fin de determinar el margen neto.
Se suma el margen neto de todos los productos, que luego se resta del resto de los
gastos. En la simulacin, este margen neto incluye gastos, cancelaciones y, en caso de
que estuviera permitido, los costos de TQM/Sostenibilidad. Esto determina las
ganancias que se perciben antes de los intereses y los impuestos o EBIT. Finalmente,
se restan los costos de reparticin de utilidades, impuestos e intereses a fin de
determinar las ganancias netas.
Despus de ultimar sus decisiones, utilice el cono de la impresora que
aparece en la hoja de clculo para imprimir el estado de resultados proforma.
Cuando la simulacin avanza al prximo ao, compare el estado de
resultados proforma con el producto del estado de resultados del informe
anual. El men proforma tambin se vincula con proporciones financieras
proyectadas y, en caso de que el instructor lo haya permitido, con un Cuadro
de mando integral (consulte Cuadro de mando integral en la pgina 36).
7 MDULOS ADICIONALES
Los instructores tienen la opcin de activar hasta cuatro mdulos adicionales:
Recursos Humanos, TQM (Gestin Total de Calidad)/Sostenibilidad, Negociaciones
de mano de obra y Marketing avanzado. Los instructores establecen el ciclo en el cual
comenzarn los mdulos. En el sitio web, el Tablero de mando le comunicar si los
mdulos se encuentran programados.
7.1 RECURSOS HUMANOS
Cuando el mdulo Recursos Humanos se encuentra activado, deben tratarse tres reas:
1. Complemento: la cantidad de trabajadores en el personal. El Complemento
necesario consiste en la cantidad de trabajadores necesarios para completar
el programa de produccin sin necesidad de implementar horas extras.
2. Calibre: el talento del personal. Si las compaas estn dispuestas a gastar
dinero, pueden reclutar un trabajador de mayor calibre. Esto resulta en una
mayor productividad y en un menor movimiento de personal. Las compaas
establecen un presupuesto de Gastos de reclutamiento de hasta USD 5.000
adicionales por trabajador. Si no gastan nada ms, su costo de reclutamiento
por trabajador sigue siendo USD 1.000 y toman a cualquier persona
promedio de la calle. Cuanto ms gasten, mayor ser el calibre del trabajador.
3. Capacitacin: la cantidad de tiempo que los trabajadores pasan recibiendo
capacitacin todos los aos. La capacitacin deriva en una mayor
productividad y un menor movimiento de personal, pero saca a las personas
de sus trabajos mientras se encuentran en la clase. Cada hora de capacitacin
cuesta USD 20,00 por trabajador.
Suponiendo que usted tiene la cantidad suficiente de trabajadores (Complemento),
las inversiones en Reclutamiento y Capacitacin aumentan su ndice de
productividad, que a su vez disminuye sus costos de mano de obra por unidad.
Las decisiones de Recursos Humanos se toman en dos ubicaciones:
1. El Complemento del personal se ingresa en la parte inferior del rea Produccin;
2. Las decisiones de Gastos de reclutamiento y Capacitacin se toman en el
rea de Recursos Humanos.
Cuando el mdulo no se encuentra activo, los costos de Complemento
necesario, Reclutamiento y Separacin se actualizarn a medida que se
ajustan los programas de produccin; sin embargo, los usuarios no
pueden controlar las entradas de manera directa.
7.1.1 COMPLEMENTO NECESARIO
En el rea Produccin, la celda Complementonecesario de la fila Complemento de
trabajadores hace referencia a la cantidad de trabajadores que se necesita para dirigir
las cadenas de produccin. Este nmero cambia a medida que cambian los Programas
de produccin.
Al comienzo de la simulacin, la Lnea tradicional tiene una capacidad de 1.800.000
unidades (las cuales se muestran como 1.800 en la hoja de clculo de Produccin).
Los programas de produccin que estn por encima de las 1.800.000 unidades
requieren la contratacin de un segundo turno o del pago de horas extras a los
trabajadores del primer turno.
7.1 Recursos Humanos
22
Si la compaa opta por construir 2.000.000 unidades (2.000 en la
hoja de clculo), podra:
mantener la cantidad de trabajadores en un nmero constante.
Esto significa que los empleados tendrn que trabajar horas
extras con una tarifa salarial del 50% adicional. Las horas
extras les permiten a las compaas evitar tener que pagar
costos de Reclutamiento y Capacitacin. Sin embargo, las
horas extras desgastan al personal, reducen cualquier ganancia
en la productividad de los trabajadores y aumentan el
movimiento de personal. El mayor movimiento de personal
incrementa los Costos de reclutamiento futuros; o
considerar el pago de Costos de reclutamiento y contratar
empleados de segundo turno. A los trabajadores del segundo
turno se les paga la misma tarifa salarial que a los trabajadores
del primer turno cuando trabajan horas extras (un 50%
adicional). Sin embargo, los trabajadores del segundo turno son
ms eficientes que los trabajadores del primer turno cuando
trabajan horas extras (no sienten el mismo cansancio) y la Tasa
de movimiento de personal es menor (estn descontentos al
tener que trabajar horas extras). El menor movimiento de
personal reduce los Costos de reclutamiento futuros.
En los ejemplos que se incluyen a continuacin, se utilizan las capacidades
de las cadenas de produccin (en miles) al comienzo de la simulacin:
1.800 para Tradicional
1.400 para Pequeos compradores
900 para Grandes compradores
600 para Rendimiento
600 para Tamao
Figura 7.1 muestra las reas de Produccin y de Recursos Humanos
en las cuales los programas de produccin son iguales a la capacidad
(1.800, 1.400, 900, 600, 600) y se contrata el Complemento del
personal necesario (909). Observe que no se registran horas extras y
que se lee 0 en el segundo turno.
El rea de Recursos Humanos refleja la informacin que se ha ingresado
en el rea Produccin. Tambin muestra una Tasa de movimiento de
personal del 10% y un ndice de productividad del 100%.
En Figura 7.2, el programa de produccin ha sido aumentado en
200.000 para cada cadena del producto (2.000, 1.600, 1.100, 800,
800). El aumento en la produccin hace que el Complemento
necesario llegue a 1.087, pero el Complemento del personal se ha
mantenido en 909. El resultado: un 19,6% de horas extras.
En el rea de Recursos Humanos, la Tasa de movimiento del
personal ahora es del 12%, que ascendi del 10%.
En Figura 7.3, el Complemento necesario de 1.087 se ingresa en la
columna para Este ao. El resultado: las horas extras han cado al 0%
y el segundo turno ahora emplea a 178 personas. En el rea de
Recursos Humanos, el Complemento del personal de 1.087 elimina
las horas extras y, por lo tanto, la Tasa del movimiento de personal
cae de nuevo al 10%. Sin embargo, observe que la fila de Costo de
reclutamiento aument uniformemente: USD 300.000 en Figura 7.1,
USD 318.000 en Figura 7.2 y USD 496.000 en Figura 7.3 (debido a
la contratacin del segundo turno).
En Figura 7.5, el Complemento de Este ao cay a 400.
Ahora, no existe ningn segundo turno y el primer turno
est trabajando horas extras en un 100%. En el rea
Recursos Humanos, el movimiento de personal
asciende hasta alcanzar un 20%. El Costo de
reclutamiento ha cado a USD 80.000, pero ahora existe
un Costo de separacin (el costo de tener que despedir a
los trabajadores) de USD 1.500.000. Asimismo,
observe que la Produccin despus del ajuste en
Figura 7.5 ha cado muy por debajo de los programas.
Esto se debe a que los trabajadores que estn a
disposicin no son suficientes y que el rendimiento se
encuentra restringido a una cantidad significativa.
En Figura 7.5, el Complemento de Este ao se ingresa
como 1.130, que est por encima del Complemento
necesario de 1.087. Las horas extras ahora vuelven a
caer al 0% y el segundo turno vuelve a ser 178. En el
rea Recursos Humanos, el Costo de reclutamiento
aument rpidamente a USD 543.000, pero el Costo
total administrativo de Recursos Humanos es de alguna
manera menor a los USD 1.500.000, momento en el
cual el personal se redujo a 400.
Figura 7.3
Figura 7.2
Figura 7.1
Figura 7.5
Figura 7.5
7.1 Recursos Humanos
23
7.1.2 RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIN
En Figura 7.6, a cada trabajador se le asigna 80 horas de
capacitacin por ao, lo que hace que el Complemento
necesario aumente a 1.130 (se necesitan ms trabajadores
para suplir a los trabajadores que se encuentran en la clase).
Las inversiones en capacitacin aumenta el ndice de
productividad y reduce la Tasa de movimiento de personal.
La capacitacin cuesta USD 1.808.000; sin embargo, el
movimiento de personal ha cado a un 7%. Parte del gasto
de la capacitacin y la nmina extra ser compensado con
los menores Costos de reclutamiento y las ganancias
futuras en la productividad.
En este ejemplo, el ndice de productividad
sigue siendo 100%. Esto se debe a los 509
empleados que se incorporaron este ao. Si se
hubiese incorporado una menor cantidad de
empleados, las 80 Horas de capacitacin
hubieran aumentado el ndice del productividad.
En Figura 7.7, se ingres USD 2.000 en el Gasto de
reclutamiento (la cantidad de dinero adicional gastado
por trabajador para atraer a un empleado de mayor
calibre). Observe que el ndice de productividad ha
aumentado casi un 2% y lleg a 101,8. Parte del gasto
extra de reclutamiento ser recuperado con el aumento
en la eficiencia de la cadena de produccin.
Si las Negociaciones de mano de obra se programan, los aumentos en el
ndice de productividad pueden perderse si la compaa utiliza una tctica de
beneficio/salario bajo (consulte 7.3 Negociaciones de mano de obra en la
pgina 25). El ndice de productividad nunca puede caer por debajo del 100%.
Despus de que se procese el ciclo, los resultados de todas las inversiones de
Recursos Humanos aparecen en la pgina 12 de The Capstone Courier en el
Informe de Recursos Humanos/TQM.
7.1.3 DEFINICIONES DE RECURSOS HUMANOS
Complemento necesario: la cantidad de trabajadores que se necesitan este ao si su
intencin es evitar las horas extras.
Complemento: la cantidad de trabajadores que usted tiene como personal este ao. El
Complemento del personal de este ao se ingresa en la hoja de clculo Produccin y
aparece en la segunda fila de la hoja de clculo Recursos Humanos. Hay dos turnos. A
medida que aada trabajadores, el primer turno se completar. Luego, el segundo turno
comienza a completarse. Supongamos que no tiene los suficientes trabajadores. El
primer turno debe trabajar luego horas extras para completar el programa de trabajo.
Las horas extras en exceso disminuyen la productividad y aumentan el movimiento de
personal. Los trabajadores del segundo turno y los que trabajan horas extras representan
un costo de un 50% adicional por hora que los trabajadores del primer turno.
Complemento del primer turno: a medida que aumenta el personal, la simulacin
completa totalmente el Complemento necesario del primer turno antes de incorporar
trabajadores de segundo turno.
Complemento del segundo turno: la cantidad de trabajadores del segundo turno. A los
trabajadores del segundo turno se les paga un 50% ms por hora que a los
trabajadores del primer turno. Los programas del segundo turno no producen impacto
alguno sobre el ndice de productividad.
Porcentaje de horas extras: porcentaje de los trabajadores del primer turno que
trabajan horas extras. 100% significa que cada uno de los trabajadores del primer
turno trabaja en doble turno. 15% significa que, en promedio, cada trabajador del
primer turno realiza un 15% de las horas extras. Las horas extras aumentan el
movimiento de personal y disminuye la productividad.
Tasa de movimiento de personal: el porcentaje de los trabajadores que renunciaron a su
trabajo en la compaa el ao pasado, lo que excluye la reduccin del personal. Los
factores inevitables como las jubilaciones, las reubicaciones y los despidos de
trabajadores ineficientes representan un 5% aproximadamente. El resto del movimiento
de personal consiste en una funcin de la insatisfaccin de los empleados. Los mejores
trabajadores son los que primero dejan la compaa. El Gasto de reclutamiento y las
Horas de capacitacin hacen bajar el movimiento de personal. El movimiento de
personal tambin aumenta a consecuencia de las horas extras y de un paquete de
remuneracin subestndar proveniente de la Negociacin de mano de obra.
La Tasa de movimiento de personal ignora los factores de reduccin de
personal. Refleja el movimiento de personal en la cantidad de trabajadores
que mantiene despus de reducir el personal (es decir, la reduccin de los
programas de produccin o el aumento de la automatizacin).
Nuevos empleados: los empleados contratados este ao. Como mnimo, Nuevos
empleados refleja el reemplazo de los trabajadores que abandonan la compaa
durante el transcurso del ao en que ocurre el movimiento de personal. Tambin
incluye los trabajadores que son contratados en enero a fin de aumentar el
Complemento del ao pasado. Los nuevos empleados hacen que la compaa incurra
en un Costo de reclutamiento. Como una suposicin de simplificacin, la simulacin
no vuelve a contratar trabajadores despedidos o separados de la compaa.
Empleados separados: los empleados que abandonan la compaa con motivo de
la reduccin del personal o de los aumentos en la Automatizacin.
Especficamente, Empleados separados es el Complemento del ao pasado
menos el Complemento de este ao. Todas las separaciones ocurren en enero y
hacen que la compaa incurra en un Costo de separacin.
Gasto de reclutamiento: el Gasto de reclutamiento consiste en el importe extra
presupuestado por trabajador para reclutar trabajadores de un calibre superior.
Cuando ms alto sea el presupuesto, mejor ser el trabajador, lo que resulta en
un mayor ndice de productividad y un menor movimiento de personal. Su
entrada se suma al monto base de USD 1.000 por cada empleado nuevo. USD
0 significa que no se realiza ningn esfuerzo extraordinario en el reclutamiento
del nuevo personal. Se aplican rendimientos decrecientes despus de superar
los USD 5.000 por trabajador.
Observar un impacto significativo puede llevar varios aos, pero el efecto
es acumulativo. El movimiento mnimo de personal es del 5%. Si usted
reemplaza el 5% del personal todos los aos por un personal de alto
calibre, despus de 8 aos reemplazar un porcentaje significativo de su
personal por trabajadores de alto calibre.
Figura 7.7
Figura 7.6
7.2 TQM/Sostenibilidad
24
Horas de capacitacin: consisten en la cantidad de horas en un ao que cada
trabajador individual es retirado para recibir capacitacin y desarrollo. Por ejemplo,
40 significa que cada trabajador gastar 40 horas de capacitacin este ao.
Capacitacin produce un mayor ndice de productividad y una menor Tasa de
movimiento de personal. Cunto ms tiempo est separado el trabajador, mayor
ser el Complemento necesario. Cada hora de capacitacin cuesta USD 20,00 por
trabajador en costos de capacitacin.
ndice de productividad: el ndice de productividad indica cmo el personal general
se compara con los trabajadores empleados en el Ciclo 0. 100% significa que los
trabajadores actuales son tan buenos como los trabajadores originales. 110% significa
que, en promedio, usted slo necesita el 91% (100 / 110 = 91) del Complemento para
hacer el mismo trabajo que aquel personal que est compuesto de trabajadores
originales. En pocas palabras, una productividad superior significa que se requiere de
una menor cantidad de trabajadores y que dicha productividad disminuye por cada
costo laboral unitario. El Gasto de reclutamiento y las Horas de capacitacin hacen
subir el ndice de productividad. Las horas extras hacen caer el ndice de
productividad. Este ao significa en realidad a finales de este ao. Productividad del
ao pasado es el impulsor que se encuentra detrs de los requisitos de su
Complemento de este ao porque indica su nivel de productividad al 1 de enero.
Costo de reclutamiento: el monto que se gasta para reclutar nuevos trabajadores. iguala
la cantidad de veces que se reclutan trabajadores (USD 1,000 + Gasto de reclutamiento).
Costo de separacin: costo para separar (despedir) a los trabajadores. Si usted reduce
su personal (mediante la reduccin de los programas de produccin o el aumento de la
automatizacin), a cada trabajador se le entrega un paquete de separacin que tiene un
valor de USD 5.000.
Costo de capacitacin: los costos de capacitacin son impulsados por las Horas de
capacitacin. Cada hora de capacitacin que se le brinda a los trabajadores cuesta USD
20,00 y sirve para cubrir el costo de los recursos como los materiales educativos, los
instructores, etc. Los costos de capacitacin no incluyen el tiempo de licencia del trabajo.
Costos administrativos totales de Recursos Humanos: Los costos administrativos
totales de Recursos Humanos se incorporan al tem de la lnea de administracin del
estado de resultados. Los costos se asignan a los productos que se basan en su
Complemento. Por ejemplo, si Able tuviera 10 trabajadores y Acre tuviera 20, los
costos administrativos de Recursos Humanos (capacitacin, reclutamiento, etc.)
seran el doble tanto para Acre como para Able.
Inicie sesin en la Hoja de clculo de Capstone y haga clic en el men
Decisions (Decisiones). Seleccione Production (Produccin) para
ingresar al Complemento del personal de este ao. Seleccione Human
Resources (Recursos Humanos) para ingresar Horas de capacitacin y
Presupuestos de reclutamiento.
7.2 TQM/SOSTENIBILIDAD
Las iniciativas de TQM/Sostenibilidad pueden reducir los costos de materiales,
laborales y administrativos, acortar la duracin del tiempo requerido para los proyectos
de R&D a fin de completar y aumentar la demanda de la cadena de productos.
Las dos iniciativas orientadas a la sostenibilidad, el Programa ecolgico UNEP y
GEMI TQEM, pueden disminuir los costos laborales y de materiales. El Programa
ecolgico UNEP tambin puede mejorar las percepciones de los clientes sobre su
compaa, lo que deriva en un aumento en las ventas.
El resto de las iniciativas tambin puede aumentar la eficiencia y disminuir los costos.
Su compaa debe determinar qu iniciativas satisfacen sus propsitos de la mejor
manera. Si est manteniendo bajos los niveles de automatizacin para que los
proyectos de R&D se completen ms rpidamente, quizs desee invertir en reas que
disminuyan los costos laborales (por ejemplo, Capacitacin de iniciativas de calidad).
Si su compaa est compitiendo en los segmentos de alta tecnologa, con costos de
materiales elevados, podra considerar implementar iniciativas que reduzcan los
costos de materiales (por ejemplo, Mejora continua de procesos).
Los efectos de las inversiones son acumulativas y ofrecen rendimientos en el ciclo en
el cual se realizan y en cada uno de los siguientes ciclos. A fin de optimizar el efecto,
las compaas deben encontrar iniciativas complementarias e invertir en cada una de
ellas. Por ejemplo, a fin de reducir los costos de materiales, las compaas deben
considerar la inversin en Sistemas CPI y en sostenibilidad de GEMI TQEM.
7.2.1 INICIATIVAS DE GESTIN DE PROCESOS
Estas reas mejoran los procedimientos comerciales, lo que resulta en una mejora
en las eficiencias y en las estructuras de costos:
Sistemas CPI (Mejora continua de procesos): reduce el costo de materiales y, en
menor medida, los costos de mano de obra;
Vendedor/JIT (Justo a tiempo [Inventario]): reduce los Costos de materiales y
los gastos generales administrativos;
QIT (Capacitacin de iniciativas de calidad): reduce los costos de mano de obra;
Sistemas de soporte de canales: aumenta la efectividad del presupuesto de
ventas y, por lo tanto, la demanda.
Ingeniera concurrente: reduce el tiempo de ciclo de R&D, el tiempo necesario
para mover sensores en el Mapa perceptual y para modificar las
especificaciones de MTBF. Los costos de R&D son determinados por la
duracin de tiempo que ellos requieren; por lo tanto, la Ingeniera concurrente
tambin disminuye los costos de R&D.
Programa ecolgico UNEP: el Programa ambiental de las Naciones Unidas
aumenta la efectividad del presupuesto de ventas (los clientes prefieren
productos elaborados por fabricantes socialmente responsables) y, por lo tanto,
aumenta la demanda. Los programas ecolgicos tambin reducen los
desperdicios y, por lo tanto, los costos de materiales.
7.2.2 INICIATIVAS DE TQM
Estas iniciativas mejoran la calidad del producto mientras reducen el tiempo y los
recursos necesarios para disear, fabricar, depositar y enviar productos.
Comparacin: reducen los gastos generales administrativos.
Esfuerzo de implementacin de funcin de calidad: reduce el tiempo del ciclo
de R&D y mejora la efectividad de los Presupuestos de promocin y de ventas.
CCE (Ingeniera concurrente)/6 Capacitacin Sigma: reduce los costos de
materiales y los costos laborales.
Sostenibilidad GEMI TQEM: La Iniciativa de gestin ambiental de calidad
total de la Iniciativa de Gestin Ambiental Global reduce los costos de mano de
obra a medida que minimiza los riesgos ambientales. Estos incluyen mtodos
de produccin que protegen la salud de los empleados y el rediseo de los
productos a fin de tener menos subproductos txicos. La iniciativa tambin
reduce los costos de los materiales, dado que promueve el reciclado y otras
eficiencias en el uso de materiales.
7.2.3 CURVA CON FORMA DE S
Para cada iniciativa, los rendimientos de las inversiones siguen la forma de
la curva S (Figure 7.8 en la pgina 25). Es decir, si gasta muy poco o gasta
en exceso, los rendimientos son modestos.
7.3 Negociaciones de mano de obra
25
Si gasta menos de USD 500.000
entre las iniciativas complementarias
en un nico ciclo, es probable que
perciba un pequeo rendimiento. Una
inversin de USD 1.500.000 entre las
iniciativas complementarias en un
nico ciclo produce un impacto
acumulativo rentable: la inclinacin
de este punto se encuentra en su parte
ms empinada.
Si gasta ms de USD 2.000.000
entre las iniciativas
complementarias en un nico
ciclo, el rendimiento de la
inversin superior a USD
1.500.000 ofrece rendimientos
decrecientes.
Por ejemplo, una inversin de USD 1.700.000 en un nico ciclo produce un
impacto acumulativo mayor que una inversin de USD 1.500.000. Sin embargo,
la inclinacin comienza a aplanarse en este punto, y una inversin adicional
produce un impacto adicional cada vez menor.
Las compaas que invierten en las mismas iniciativas durante dos o tres ciclos (segn
la cantidad de dinero) experimentarn rendimientos decrecientes y, en ltima
instancia, no percibirn ningn rendimiento de sus inversiones.
Los gastos que superen los USD 5.000.000 durante dos o tres aos en las iniciativas
complementarias presiona a que la compaa perciba rendimientos decrecientes.
Por ejemplo, supongamos que una compaa quiere reducir el tiempo necesario para
completar proyectos de R&D mediante la inversin en Ingeniera concurrente e
Implementacin de funcin de calidad. El programa ms agresivo sera de USD
2.000.000 este ao (se permanece dentro de los rendimientos decrecientes
aceptables); USD 2.000.000 el prximo ao (que no producir mucho beneficio, pero
continuar mejorando el tiempo del ciclo de R&D); y USD 1.000.000 en el tercer ao
(lo que alcanzara el mximo beneficio posible).
Los impactos proyectados del ao actual se muestran en la hoja de clculo de TQM.
A medida que las compaas toman decisiones, se predicen conjuntos de resultados
en el peor/mejor de los casos. Estos tambin se incluyen en los documentos proforma.
La hoja de clculo puede ofrecer nicamente una variedad de posibles ahorros. Los
resultados reales aparecen en el siguiente ciclo en la pgina 12 de The Capstone
Courier en el Informe de Recursos Humanos/TQM.
Decisions (Decisiones). Seleccione TQM/Sustainability (TQM/
Sostenibilidad). Las inversiones se ingresan en las celdas de color
verde. Tambin se muestran los impactos proyectados.
7.3 NEGOCIACIONES DE MANO DE OBRA
Las Negociaciones de mano de obra se ingresan en la hoja de clculo Recursos
Humanos. Las negociaciones pueden visualizarse como eventos excepcionales (cambios
repentinos en el entorno operativo). La mano de obra abre las ofertas contractuales de
todas las compaas, escoge los trminos ms favorables y los usa como estndar de
negociacin con cada una de las compaas. Esto crea una oportunidad para que una
compaas con bajo costo de mano de obra (debido a la automatizacin y a dems
inversiones) imponga costos laborales superiores en otras firmas.
La mano de obra y la gerencia negocian sobre cuatro categoras por separado:
Salario por hora
Beneficios
Porcentaje de reparticin de utilidades
Aumento anual
Si el contrato actual vence durante el ao, su compaa establece una posicin de
negociacin que est obligada por una Posicin inicial y un Lmite de negociacin.
La oferta del salario de la Posicin inicial (primera) no puede ser menor al 80% o
mayor al 150% de su contrato actual. La Posicin inicial para beneficios, la
Reparticin de utilidades y el Aumento anual, pueden estar comprendidos entre el 0%
y el 150% de su contrato actual.
La hoja de clculo ingresa automticamente un Lmite de negociacin que es un 10%
superior a cada Posicin inicial.
Cada compaa tendr su propia Posicin inicial y Lmite de negociacin para las
cuatro categoras. El ejemplo que se muestra a continuacin muestra las Posiciones
iniciales de salarios por hora y los Lmites de negociaciones para las tres compaas
(ilustrados en Figura 7.9):
La compaa 1 tiene una Posicin inicial de USD 16,00 y un Lmite de USD 17,60;
La compaa 2 tiene una Posicin
inicial de USD 23,00 y un Lmite
de USD 25,30;
La compaa 3 tiene una Posicin
inicial de USD 24,00 y un Lmite
de USD 26,40;
Los trabajadores pedirn un 10% de
salario en especie y un aumento de
beneficios. Por ejemplo, si el salario
fuera actualmente de USD 20,00 por
hora, los trabajadores demandara
USD 22,00 por hora.
Sin embargo, si ninguna de las ofertas
de las Posiciones iniciales es mayor
al aumento del 10%, los trabajadores
ajustarn su demanda hacia arriba a
fin de coincidir con ella. La Posicin
inicial de la compaa 3 con respecto
a los salarios es de USD 24,00; por lo
tanto, los trabajadores demandan ahora
USD 24,00 de todas las compaas.
Los trabajadores aceptan la oferta de
la compaa 3 de USD 24,00 por
hora (Figura 7.10).
Figura 7.9 Rangos de negociacin de mano
de obra
Figura 7.10 Acuerdo de la compaa 3: La mano de
obra aumenta su demanda por horas
en todo el sector a USD 24,00 y acepta
la posicin inicial de la compaa 3 de
USD 24,00.
Figura 7.8 Curva con forma de S
7.4 Marketing avanzado
26
Si la demanda de mano de obra se
encuentra dentro de la Posicin
inicial y del Lmite de negociacin
de la compaa, las negociaciones
llevan a la concertacin de un
acuerdo. Los negociadores de la
compaa 2 tienen instrucciones de
emitir una Posicin inicial de USD
23,00 y un Lmite de negociacin de
USD 25,30. El rango de negociacin
de la compaa 2 agrupa la demanda
de Mano de obra. Acordarn USD
23,50, en la mitad de la Posicin
inicial de USD 23,00 y la demanda
de los trabajadores de USD 24,00
(Figura 7.11).
El Lmite de negociacin de la
compaa 1 es de USD 17,60. Si la
parte superior del Lmite de
negociacin se encuentra por debajo de
la demanda de los trabajadores, estos
hacen huelga. Al final de la huelga, las
dos partes llegarn a un acuerdo que
estar comprendido entre el Lmite de
negociacin de la compaa y la
demanda de los trabajadores o en USD
20,80 (Figura 7.12). Las duraciones de
las huelgas dependen del margen diferencial entre las posiciones.
La duracin mxima de una huelga es de 84 das, punto en el cual ambos lados
aceptan someterse al arbitraje. Los trabajadores harn una huelga por siete das
aproximadamente por cada:
Diferencia de USD 1,00 en los salarios
Diferencia de USD 300,00 en el paquete de beneficios
Diferencia de puntos de porcentaje en la Reparticin de utilidades
Diferencia de puntos de porcentaje en el Aumento anual
Tabla 7.1 ilustra un ejemplo de huelga. Las huelgas siempre se llevan a cabo al
finalizar el ao. Si la huelga tiene una duracin de 46 das, los trabajadores
organizarn una manifestacin entre mediados de noviembre y fines de diciembre.
Si usted tiene rotacin de inventario durante la huelga, las ventas
continan. Los proyectos de R&D tambin continan.
7.3.1 TCTICAS
Deber determinar qu tctica de negociacin satisface sus propsitos de la mejor
manera. Las compaas con baja automatizacin querrn controlar los costos de mano
de obra. Podran ofrecer el salario aceptable ms bajo, que es un 80% del contrato
actual y eliminar todos los beneficios. Es posible que las compaas con alta
automatizacin opten por ser sumamente generosas con sus trabajadores, lo que
impondr costos ms altos en sus competidores (recuerde, los trabajadores observan
todas las ofertas y hacen la oferta ms alta parte de su demanda).
Si se emplea una tctica de beneficio/salario bajo, la tasa de movimiento
de personal aumentar (y por lo tanto los costos de reclutamiento).
Asimismo, si el Mdulo de Recursos Humanos se encuentra activado,
podran eliminarse las ganancias en el ndice de productividad (consulte
7.1 Recursos Humanos en la pgina 21).
Decisions (Decisiones). Seleccione Human Resources para ingresar las
Posiciones iniciales de negociacin para Salarios, Beneficios,
Reparticin de utilidades y
Aumento anual.
El rea Recursos Humanos
calcula automticamente los
Lmites de negociacin que se
encuentran un 10% por encima
de las Posiciones iniciales.
7.4 MARKETING AVANZADO
El mdulo Marketing avanzado les permite a las compaas tener un mayor control
sobre sus presupuestos de marketing.
La Gua en lnea del sitio web incluye la documentacin completa para el
Mdulo de Marketing avanzado.
Cada producto puede ser promovido por medio de:
Medios de impresin
Correo directo
Medios web
Correo electrnico
Ferias comerciales
Tabla 7.1 Ejemplo de una posicin de negociacin y del momento de huelga resultante: tenga en
cuenta que el aumento anual es de 0% a 0%; esto se debe a que el 110% de 0 es 0.
Posicin
inicial
Lmite de
negociacin
Demanda Contrato Das de huelga
aproximados
Salario por hora $18,00 $19,80 $22,00 $20,90 15
Beneficios $2.500 $2.750 $2.750 $2.625 0
Reparticin de
utilidades
1,5% 1,7% 2,2% 1,95% 4
Aumento anual 0,0% 0,0% 7,2% 3,6% 50
Total de das de huelga 69
Figura 7.12 Convenio de huelga de la compaa 1:
el Lmite de negociacin de la compaa
1 de USD 17,60, es menor a la demanda
de Mano de obra de USD 24,00. Huelga
de trabajadores (consulte Tabla 7.1).
Finalmente, el convenio se acord por
un salario de USD 20,80.
Figura 7.11 Acuerdo de la compaa 2: La Posicin
inicial de la compaa 2 (USD 23,00) y
el Lmite de negociacin (USD 25,30)
agrupa la demanda de los trabajadores
de USD 24,00. Los negociadores
acuerdan un salario de USD 23,50, en
la mitad de USD 23,00 y USD 24,00; no
hay huelga alguna.
8.1 Mapa perceptual
27
Los presupuestos de ventas para cada segmento pueden dividirse entre:
Ventas externas
Ventas internas
Distribuidores
Cuando el mdulo est activado, no se aplican los nmeros de
conciencia y accesibilidad mencionados en las pginas 13 y 14.
Decisions (Decisiones). Cuando el mdulo Marketing es activado,
aparece una flecha a la derecha de Marketing. Un submen se despliega
cuando el cursor pasa sobre la flecha. Se ingresan los Precios y
pronsticos de ventas de cada producto en la hoja de clculo de Precios
y pronsticos. La Seleccin de ventas de promocin en el submen de
Marketing abre la hoja de clculo Detalle de presupuestos de marketing
(alternativamente, haga clic en los botones Promo Budget (Presupuesto
de promocin) o Sales Budget (Presupuesto de ventas) de color gris,
que aparecen en el rea de Precios y pronsticos).
8 ANLISIS DE SITUACIONES
El Anlisis de situaciones ayudar a su compaa a comprender las condiciones
actuales del mercado y cmo evolucionar el sector durante los prximos ocho aos.
Una versin interactiva del Anlisis de situaciones est disponible en la
Gua en lnea.
El anlisis puede realizarse como grupo o puede asignar partes a las personas y luego
informar de nuevo al resto de la compaa. Estos ejercicios requieren el boletn
informativo The Capstone Courier de la industria para el ciclo 0. El boletn
informativo puede obtenerse desde dos ubicaciones:
Reports (Informes);
En la Hoja de clculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del men.
El boletn informativo que est disponible al comienzo del Ciclo 1
muestra los resultados del Ciclo 0, cuando todas las compaas son
iguales. Si accede al informe desde el sitio web, utilice el boletn
informativo del Ciclo 0 para el Anlisis de situaciones.
El Anlisis de situaciones tiene cinco partes:
Mapa perceptual
Anlisis de demanda de la industria
Anlisis de capacidad
Anlisis marginal
Informe del consumidor
8.1 MAPA PERCEPTUAL
El Departamento de Investigacin y Desarrollo puede utilizar el ejercicio del Mapa
perceptual para planificar los proyectos de revisin e invencin que satisfagan las
expectativas de rendimiento y tamao en los cambios de los clientes. El Departamento
de Marketing puede utilizar los resultados durante los pronsticos a medida que
comparan los productos competitivos y en el momento en que determinan los precios
(en general, los productos con una mejor posicin pueden alcanzar precios superiores).
Cada segmento incluye un conjunto de crculos. Los crculos de corte final interior
tienen un radio de 2,5 unidades. Representan el centro de los segmentos donde la
demanda es fuerte. Adems, cada crculo interior tiene un sitio ideal, una ubicacin
donde existe la mayor demanda. Los crculos de corte preliminar exterior ms
grandes tienen un radio de 4,0 unidades. Representan el borde exterior de los
segmentos donde la demanda es dbil (consulte Figure 3.1 en la pgina 8).
8.1.1 CENTROS DE LOS SEGMENTOS Y SEPARACIN DE LOS SEGMENTOS
Table 8.1 muestra las tasas de separacin anuales de cada segmento. Por ejemplo,
el centro del segmento Tradicional finaliza el Ciclo 0 (el ao antes del comienzo
de la simulacin) con un rendimiento de 5,0
y un tamao de 15,0. A estas coordenadas,
sume la tasa de separacin de la coordenada
de rendimiento de +0,7 (los clientes quieren
productos con un mejor rendimiento) y
reste la tasa de separacin de la coordenada
de tamao de -0,7 (los clientes quieren
productos ms pequeos). Al final del Ciclo
1, el centro del segmento Tradicional tendr
un rendimiento de 5,7 y un tamao de 14,3.
El centro del segmento Grandes compradores
finaliza el Ciclo 0 (ltimo ao) con un
rendimiento de 7,5 y un tamao de 12,5. La
tasa de separacin de rendimiento de Grandes
compradores es de +0,9 y la tasa de separacin
de tamao es de -0,9. Al finalizar el Ciclo 1, el
centro del
segmento Grandes
compradores
tendr un
rendimiento de 8,4
y un tamao de
11,6 (7,5 + 0,9 =
8,4 y 12,5 - 0,9 =
11,6). Las
ubicaciones de los
centros de los
segmentos al final
de cada ciclo se
muestran en Table
8.2 en la pgina 28.
S
E
P
A
R
A
C
I
O
N
E
S

D
E

S
E
G
M
E
N
T
O
S
0
,
7

U
N
I
D
A
D
E
S
RENDIMIENTO
AUMENT 0,5 UNIDADES
REDUCCIN
EN EL
TAMAO
0,5
UNIDADES
Todos los aos, los
segmentos separan la
longitud de la hipotenusa del
tringulo formado por el
deseo de los clientes de
obtener sensores ms
pequeos y ms rpidos.
En el segmento de los
Pequeos compradores, el
tamao aumenta y el
rendimiento disminuye en 0,5
unidades, lo que mueve el
centro del segmento 0,7
unidades a lo largo del mapa.
Table 8.1 Tasas de separacin de crculos
de segmentos: Todos los aos,
los clientes prefieren un
aumento en el rendimiento y
una disminucin en el tamao.
Segmento Rendimiento Tamao
Tradicional +0.7 -0.7
Pequeos
compradores
+0.5 -0.5
Grandes
compradores
+0.9 -0.9
Rendimiento +1.0 -0.7
Tamao +0.7 -1.0
8.1 Mapa perceptual
28
Use la informacin en la Table 8.2 y marque la posicin del centro de cada segmento
del Ciclo 8 en el Form 1. Luego, dibuje crculos de corte final aproximados (no es
necesario que sean perfectos) con un radio de 2,5 unidades alrededor de cada centro
de los segmentos del Ciclo 8.
Recuerde, las posiciones en la Table 8.2 son los centros de los crculos
de los segmentos, no las posiciones de los productos. Las posiciones
de los productos aparecen en la pgina 4 de The Capstone Courier.
Las posiciones reflejan los centros de los segmentos al final del ciclo.
Por consiguiente, las posiciones del Ciclo 0 pueden verse como las
posiciones iniciales del Ciclo 1; las posiciones del Ciclo 2, como las
posiciones iniciales del Ciclo 3, etc. Cada mes durante el ao de
simulacin los segmentos se desplazan una distancia de 1/12 de la
posicin inicial hacia la posicin final.
En el Forma 1, dibuje una lnea que una el centro del segmento de Grandes
compradores del Ciclo 0 con el centro del segmento de Grandes compradores del
Ciclo 8. Dibuje una lnea que una el centro del segmento de Rendimiento del
Ciclo 0 con el centro del segmento de Rendimiento del Ciclo 8. Dibuje una lnea
que una el centro del segmento de Tamao del Ciclo 0 con el centro del
segmento de Tamao del Ciclo 8.
8.1.2 SITIOS IDEALES
Las posiciones que prefieren los clientes se informan en las pginas de Anlisis de
los segmentos de The Capstone Courier. Dentro de cada anlisis, la casilla
Criterios de compra muestra el rendimiento y el tamao ideales a partir del 31 de
diciembre del ao anterior. Esta posicin ideal tambin se llama punto ideal. Si el
resto de los criterios coinciden, un cliente va a preferir un producto que est ms
cerca del punto ideal que un producto que est ms lejos.
Algunos segmentos le dan ms
importancia al posicionamiento
que otros (consulte 2.2 Criterios
de compra por segmento en la
pgina 6).
Pequeos compradores
Ciclo Rendimiento Tamao
0 2,5 17,5
1 3,0 17,0
2 3,5 16,5
3 4,0 16,0
4 4,5 15,5
5 5,0 15,0
6 5,5 14,5
7 6,0 14,0
8 6,5 13,5
Grandes compradores
0 7,5 12,5
1 8,4 11,6
2 9,3
10,7
3 10,2 9,8
4 11,1 8,9
5 12,0 8,0
6 12,9 7,1
7 13,8 6,2
8 14,7 5,3
Rendimiento
0 8,0 17,0
1 9,0 16,3
2 10,0 15,6
3 11,0 14,9
4 12,0 14,2
5 13,0 13,5
6 14,0 12,8
7 15,0 12,1
8 16,0 11,4
Tamao
0 3,0 12,0
1 3,7 11,0
2 4,4 10,0
3 5,1 9,0
4 5,8 8,0
5 6,5 7,0
6 7,2 6,0
7 7,9 5,0
8 8,6 4,0
Tradicional
0 5,0 15,0
1 5,7 14,3
2 6,4 13,6
3 7,1 12,9
4 7,8 12,2
5 8,5 11,5
6 9,2 10,8
7 9,9 10,1
8 10,6 9,4
Table 8.2 Centros de los segmentos al final de cada ciclo: Tenga en cuenta que el porcentaje de desplazamiento vara en cada
segmento. Por ejemplo, al segmento de Rendimiento le interesa ms un mejor rendimiento que un menor tamao; y al
segmento de Tamao, le interesa ms un menor tamao que un mejor rendimiento..
Forma 1 Separacin de los segmentos: A continuacin aparecen los
crculos de corte final y los centros de los segmentos del
Ciclo 0. Usando la informacin en la Table 8.2, marque los
centros de cada segmento del Ciclo 8. Luego, dibuje
crculos de corte final con un radio de 2,5 unidades
alrededor de los centros de los segmentos del Ciclo 8.
Table 8.3 Desplazamientos de los puntos
ideales: Los clientes prefieren
productos ubicados a la
siguiente distancia del centro del
crculo de los segmentos.
Segmento Rendimiento Tamao
Tradicional 0,0 0,0
Pequeos
compradores
-0,8 +0,8
Grandes
compradores
+1,4 -1,4
Rendimiento +1,4 -1,0
Tamao +1,0 -1,4
8.2 Anlisis de demanda de la industria
29
Dentro de cada segmento, el punto ideal est en una posicin relativa al centro
del crculo. Estas posiciones aparecen en la Table 8.3 y se ilustran en la
Figure 3.1 en la pgina 8. Por ejemplo, los clientes del segmento de Grandes
compradores prefieren productos con un rendimiento de 1,4 unidades mayor y un
tamao de 1,4 unidades menor que el centro del crculo del segmento. El centro
del segmento de Grandes compradores del Ciclo 1 tiene un rendimiento de 8,4 y
un tamao de 11,6. Por consiguiente, el punto ideal del segmento de Grandes
compradores al final del Ciclo 1 tendr un rendimiento de 9,8 (8,4 + 1,4 = 9,8) y
un tamao de 10,2 (11,6 - 1,4 = 10,2).
Use la Table 8.2 y la Table 8.3 para determinar el punto ideal de cada segmento de los
Ciclos 2 a 8. Ingrese los resultados en el Form 2.
En el Forma 1, marque el punto ideal de cada segmento del Ciclo 8.
8.2 ANLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA
El Anlisis de la demanda de la industria ayudar a los Departamentos de Marketing y
Produccin a anticipar la demanda futura. Marketing puede usar el total de la
demanda para cada segmento, ya que crea sus propios pronsticos (consulte
Pronstico en la pgina 33). Produccin puede
usar los resultados para tomar decisiones sobre la
capacidad de compra y venta.
Necesitar las pginas de Anlisis de los
segmentos (pginas 5 a 9) de The Capstone
Courier del Ciclo 0.
En la parte superior de cada pgina de Anlisis de
los segmentos, encontrar una casilla llamada
Estadsticas. Copie el nmero de la Demanda total
de unidades de la industria en la columna del
Ciclo 0 de Form 3. Luego, para cada segmento,
multiplique la demanda del Ciclo 0 por la tasa de
crecimiento y sume el resultado a la demanda del
Ciclo 0. Esto le dar una aproximacin bastante acertada de la demanda del Ciclo 1.
Repita este proceso para los 8 ciclos e ingrese la informacin en el Form 3.
Si prefiere, puede usar la siguiente forma rpida. Primero, convierta el
porcentaje de la tasa de crecimiento en un nmero decimal:
Tasa de crecimiento del segmento tradicional = 9,2% = 0,092
Sume 1 al nmero decimal:
1 + 0,092 = 1,092
Multiplique la demanda del segmento tradicional del Ciclo 0 por 1,092.
Esto le dar una aproximacin bastante acertada de la demanda total de
la industria del Ciclo 1. Multiplicar la demanda del Ciclo 1 por 1,092 le
proporcionar la demanda total de unidades de la industria del Ciclo 2, etc.
Recuerde que los nmeros de la demanda se expresan en miles. Por
ejemplo, si la demanda total de unidades de la industria del segmento
tradicional del Ciclo 0 dice 7.387, entonces el segmento tradicional
demand 7.387.000 de unidades.
Forma 3 Anlisis de demanda de la industria
Segmento Ciclo 0 Tasa de
crecimiento
Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4 Ciclo 5 Ciclo 6 Ciclo 7 Ciclo 8
Tradicional 9,2%
Pequeos
compradores
11,7%
Grandes
compradores
16,2%
Rendimiento 19,8%
Tamao 18,3%
Tradicional
0 5,0 15,0
1 5,7 14,3
2
3
4
5
6
7
8
Pequeos compradores
0 1,7 18,3
1 2,2 17,8
2
3
4
5
6
7
8
Grandes compradores
0 8,9 11,1
1 9,8 10,2
2
3
4
5
6
7
8
Rendimiento
0 9,4 16,0
1 10,4 15,3
2
3
4
5
6
7
8
Tamao
0 4,0 10,6
1 4,7 9,6
2
3
4
5
6
7
8
Forma 2 Ubicaciones de los puntos ideales de los segmentos
8.3 Anlisis de capacidad
30
8.3 ANLISIS DE CAPACIDAD
El Anlisis de la demanda de la industria indica que el mercado de los sensores est
creciendo. El Anlisis de la capacidad ayudar a los Departamentos de Produccin y
Finanzas a anticipar el costo por agregar capacidad y automatizacin.
Ingrese el nombre del producto de su compaa para cada segmento en la columna
Nombre del producto del Form 4. Encontrar esta informacin en el Anlisis de
Produccin, pgina 4 de The Capstone Courier del Ciclo 0. Los nombres de los
productos comienzan con la primera letra del nombre de la compaa. Si an no se le
ha asignado una compaa, use la informacin de Andrews Company.
Luego, encuentre la Capacidad del primer turno de cada producto en la columna
Capacidad del siguiente ciclo del Anlisis de produccin. Este nmero (en miles)
indica la cantidad de sensores que pueden fabricarse a lo largo de un ao con un slo
turno de ocho horas. En el Form 4, ingrese la Capacidad del siguiente ciclo en la
columna Capacidad del primer turno, de la Compaa.
Multiplique la Capacidad del primer turno, Compaa, por la cantidad de compaas
activas en la simulacin (la pgina 1 del Courier muestra el nombre de cada
compaa). Esto indica la cantidad de sensores que toda la industria puede fabricar
para un segmento determinado con un slo turno a lo largo de un ao. Ingrese el
resultado en la columna Capacidad del primer turno, de la Industria.
Los programas de produccin que superan la Capacidad del primer turno, necesitan
contratar un segundo turno. Multiplique la Capacidad del primer turno de la
Compaa por 2 e ingrese el resultado en la columna Capacidad del primer y segundo
turno, de la Compaa.
Multiplique la Capacidad del primer turno, de la Industria, por 2 e ingrese el resultado
en la columna Capacidad del primer y segundo turno, de la Industria. Copie el valor
de la Automatizacin del siguiente ciclo del Anlisis de produccin en la columna
Nivel de automatizacin.
Use las frmulas que se encuentran a continuacin para calcular el costo de la
capacidad doble y el costo de aumentar la automatizacin a 10,0.
Costo de la capacidad doble = Capacidad del primer turno x [$6 + ($4 x Nivel de
automatizacin)]
Costo de aumentar la automatizacin a 10,0 = Capacidad del primer turno x [$4
x (10 - Nivel de automatizacin)]
Los aumentos en la capacidad y los cambios en la automatizacin
necesitan un ao para poder implementarse.
8.4 ANLISIS MARGINAL
Los mrgenes positivos, la diferencia entre el costo de fabricacin de un producto y
su precio, son fundamentales para el xito de la compaa. El Anlisis del margen
ayudar al Departamento de Investigacin y Desarrollo a entender el costo de
material y al Departamento de Produccin a entender el efecto que la automatizacin
tiene en los costos de mano de obra. Tambin les demostrar al Departamento de
Marketing la importancia de una adecuada fijacin de precios y al Departamento de
Finanzas los lmites superiores de rentabilidad.
Ingrese el nombre del producto de su compaa para cada segmento en la columna
Nombre del producto, en la parte superior del Forma 5 on page 31. Encontrar esta
informacin en el Anlisis de Produccin, pgina 4 de The Capstone Courier del
Ciclo 0. Los nombres de los productos comienzan con la primera letra del nombre de
la compaa. Si an no se le ha asignado una compaa, use la informacin de
Andrews Company.
Luego ingrese el precio, el costo de material y el costo de mano de obra de cada
producto y registre si se us o no (S/N) un segundo turno.
Calcule el Margen de contribucin:
Margen de contribucin = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra)
Calcule el Porcentaje marginal:
Porcentaje marginal = Margen de contribucin / Precio
Ingrese los resultados de las ecuaciones anteriores en la parte superior del Forma 5 on
page 31.
Para simplificar, el Anlisis marginal no incluye los Costos de
mantenimiento de inventario en la ecuacin del Margen de contribucin.
Forma 4 Anlisis de capacidad
Segmento Nombre del
producto
Capacidad del
primer turno
Capacidad del
primer y segundo turno
Nivel de
automatizacin
Costo de la
capacidad doble
Costo de aumentar la
automatizacin a 10,0
Compaa Industria Compaa Industria
Tradicional 1.800 3.600 4,0 $39.600.000 $43.200.000
Pequeos compradores
Grandes compradores
Rendimiento
Tamao
8.4 Anlisis marginal
31
8.4.1 POTENCIAL MARGINAL
Use la parte inferior del Form 5 para determinar el potencial marginal. Vaya a Criterios de compra en las pginas de
Anlisis de los segmentos del The Capstone Courier del Ciclo 0 para ver cul es el precio mximo permitido y el MTBF
(tiempo medio entre fallos) mnimo aceptable (bajar el MTBF disminuye el costo de material).
Determine el Costo de material mnimo por segmento, utilizando la ecuacin siguiente (consulte la Tabla 8.5 para ver
un ejemplo):
Costo de material mnimo = [(MTBF ms bajo aceptable x 0,30) / 1000] + Costo de
posicionamiento en el borde posterior en la Tabla 8.4
Determine el Costo de mano de obra mnimo para cada segmento. Suponga un costo de mano de obra de base de $11,20.
$11,20 es una estimacin aproximada del costo de mano de obra, slo
para ilustrar el concepto de Potencial marginal.
Costo de mano de obra mnimo = [$11,20 - (1,12 x Valores de automatizacin a continuacin)] + 1,12
Automatizacin en el segmento Tradicional: 8,0
Automatizacin en el segmento de Pequeos compradores10,0
Automatizacin en el segmento de Grandes compradores: 5,0
Automatizacin en el segmento de Rendimiento: 6,0
Automatizacin en el segmento de Tamao:6,0
Descubra el valor en dlares del Margen de contribucin y el porcentaje del Margen de contribucin:
Margen de contribucin = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra)
Porcentaje marginal = Margen de contribucin / Precio
Para simplificar, el Anlisis marginal no incluye los Costos de
mantenimiento de inventario en la ecuacin del Potencial marginal.
Forma 5 Anlisis marginal
Nombre del
Producto
Precio Costo de
material
Costo de mano
de obra
Segundo
turno (S/N)
Margen de contribucin
$ %
Tradicional N
Pequeos compradores S
Grandes compradores N
Rendimiento N
Tamao N
Potencial marginal Precio
mximo
Material
mnimo
Mano de obra
mnima
Margen de contribucin
$ %
Tradicional $30,00 $8,00 $3,36 N $18,64 62%
Pequeos compradores N
Grandes compradores N
Rendimiento N
Tamao N
Tabla 8.5 Costos mnimos de material para el
Segmento tradicional
Costo mnimo de
componente de confiabilidad
[(14.000 x 0,30) / 1000] =
$4,20
Costo de componente de
posicionamiento
del borde posterior
$3,80
Total $8,00
Tabla 8.4 Costos materiales del Componente de
posicionamiento: Estos costos son para el
comienzo del Ciclo 1. Se usan slo para
ilustrar el concepto de Potencial marginal.
Costo del borde
posterior
Costo del borde
frontal
Tradicional $3,80 $7,80
Pequeos
compradores
$1,00 $5,00
Grandes
compradores
$6,00 $10,00
Rendimiento $4,50 $8,50
Tamao $4,50 $8,50
El Costo de posicionamiento del borde
posterior indica el costo de material para
los productos ubicados en el cuadrante
superior izquierdo del crculo de corte
final, donde los productos tienen un
tamao ms grande y un rendimiento
ms bajo. En consecuencia, el costo de
material es menor que para los
productos en el borde frontal (cuadrante
inferior derecho), donde el tamao es
ms pequeo y el rendimiento es mejor.
Estos costos van a la par de la tendencia
de los segmentos. Consulte Figure 4.1
en la pgina 12.
8.5 Informe del consumidor
32
8.5 INFORME DEL CONSUMIDOR
El Informe del consumidor ayudar al Departamento de Investigacin y Desarrollo a
entender la necesidad de disear productos de alta calidad y al Departamento de
Marketing a entender la importancia de tomar decisiones adecuadas sobre la fijacin
de precios, el presupuesto de ventas y el presupuesto de promocin.
Necesitar los Criterios de compra de las pginas de Anlisis de segmentos y Anlisis
de produccin del Courier del Ciclo 0.
Ingrese sus valores para las categoras en el Form 6.
Precio: Otorgue una A si el precio del producto est en el tercio inferior de la banda
de precios esperada, una B si est en el tercio medio y una C si est en el tercio
superior. Puede encontrar el precio en el Anlisis de produccin.
Confiabilidad: Otorgue una A si la especificacin de MTBF est en el tercio superior
de la banda de precios esperada, una B si est en el tercio medio y una C si est en el
tercio inferior.
Antigedad: Otorgue una A si al 31 de diciembre la antigedad est dentro de los 0,5
aos de la antigedad ideal, una B si est entre 0,6 y 1 ao de la antigedad ideal y
una C si est ms all de 1 ao de la antigedad ideal.
Posicionamiento: Otorgue una A si el producto est centro de las 0,5 unidades del
punto ideal del segmento, una B si est entre 0,6 y 1,5 unidades y una C si est ms
all de 1,5 unidades.
Conciencia: Otorgue una A si el reconocimiento del producto supera el 80%, una B si
est entre el 50% y el 80% y una C si est por debajo del 50%.
Accesibilidad: Otorgue una A si la accesibilidad del producto supera el 80%, una B si
est entre el 50% y el 80% y una C si est por debajo del 50%.
En la lnea General, otorgue una A a su producto slo si los dos atributos principales
en los Criterios de compra tienen una A y si el reconocimiento y la accesibilidad
tienen al menos una B. Otorgue una B a su producto si los dos atributos principales
tienen al menos una B y el rendimiento y la accesibilidad tienen al menos una B. De
lo contrario, otorgue una C a su producto.
El Forma 6 analiza los criterios que impulsan los puntajes en las
Encuestas a clientes (consulte El puntaje segn las encuestas a clientes
en la pgina 7).
Forma 6 Informe del consumidor
Tradicional Pequeos compradores Grandes compradores Rendimiento Tamao
Precio C Precio B Precio C Precio C Precio C
Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad
Antigedad Antigedad Antigedad Antigedad Antigedad
Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento
Conciencia Conciencia Conciencia Conciencia Conciencia
Accesibilidad Accesibilidad Accesibilidad Accesibilidad Accesibilidad
General General General General General
9.1 Mtodo bsico para hacer un pronstico
33
9 PRONSTICO
Para hacer un pronstico se necesita un poco de matemtica y un poco de lgica.
Por ejemplo, su pronstico predice que su producto lograr las ventas de la mitad
de un segmento cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que
el posicionamiento, la antigedad y el MTBF de su producto sean
significativamente superiores a los de los otros productos, y su precio est en el
extremo inferior de la banda de precios, es poco probable que usted logre la mitad
de las ventas. Su pronstico predice que usted lograr slo un dcimo de las ventas
cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que el
posicionamiento, la antigedad y el MTBF de su producto sean significativamente
inferiores, y su precio est en el extremo superior de la banda de precios o por
encima de sta, existe la posibilidad de que venda ms.
Las proformas usan los pronsticos para calcular las proyecciones
financieras (consulte Documentos proforma e Informes anuales en la
pgina 20). Si ingresa un pronstico que es utpicamente alto, las
proformas tomarn el pronstico y proyectarn ingresos no realistas.
Si no ingresa ningn valor en la celda Su pronstico de ventas, las
proformas usarn la Prediccin de la computadora para proyectar
resultados financieros.
9.1 MTODO BSICO PARA HACER UN PRONSTICO
Las ventas del ao anterior pueden ser un buen punto de partida para los pronsticos
para este ao. Por ejemplo, si el ao anterior su producto en el segmento Tradicional
vendi 1.100.000 unidades sin que se acaben las existencias, puede consultar la tasa
de crecimiento del segmento y decir: "en igualdad de condiciones, podemos esperar
vender un 9,2% ms de unidades este ao.
1.100.000 x 0,092 = 101.200
Al sumar 101.200 a las ventas del ao anterior de 1.100.000 unidades, usted obtiene
un pronstico inicial para el ao siguiente de 1.201.200 unidades.
Cada casilla de Estadsticas en las pginas de Anlisis de segmentos
(pginas 5 a 9) de The Capstone Courier publica la demanda y la tasa
de crecimiento de los segmentos del ao anterior. Si multiplica la
demanda del ao anterior por la tasa de crecimiento y luego suma el
resultado a la demanda del ao anterior, determinar la demanda de
este ao.
Al comienzo del Ciclo 1, los nmeros de ventas del ao anterior (Ciclo 0)
son los mismos para todas las compaas. Al comienzo del Ciclo 2, los
nmeros de ventas del Ciclo 1 ya no sern los mismos dadas las
diferencias en el posicionamiento del producto, las fechas de revisin,
los precios, etc.
Si todo el inventario de su producto se vendi, calcule cunto ms podra haber
vendido multiplicando la demanda de los segmentos por el porcentaje de ventas
potenciales que aparece en la pgina 10 del Courier, el Informe de participacin del
mercado. Luego, multiplique el resultado por la tasa de crecimiento de los segmentos.
Es este nmero vlido? Es muy poco probable que el mercado en el ao prximo sea
idntico al ao anterior. Los precios se ajustarn, los proyectos de revisin se
completarn, el campo de juego cambiar. An as, este nmero puede ser un buen
punto de partida, ya que usted evala la oferta de su producto y especula lo que sus
competidores pueden llegar a ofrecer.
Tenga en cuenta la posibilidad de que sus productos se pueden haber vendido porque
sus competidores, que de lo contrario hubiesen vendido, fabricaron menos y se
quedaron sin existencias. La pgina 10 del Courier muestra las ventas reales y
potenciales en porcentajes para cada producto. Si las reales superan ampliamente las
potenciales porque sus competidores fabricaron poco, usted no puede contar con que
vuelvan a cometer el mismo error.
9.2 EVALUACIN DE CALIDAD
Compare su producto con el de otros que estn compitiendo dentro del segmento y
decida si es mejor o peor que el de la competencia. Comience con el Mapa perceptual
del Courier (pgina 11). ste muestra dnde estn actualmente ubicados los
productos. Las Fechas de revisin al final de la pgina revelan el momento oportuno
para los reposicionamientos futuros. Contine la comparacin usando las pginas de
Anlisis de segmentos del Courier (pginas 5 a 9). stas informan lo siguiente acerca
de cada producto:
Antigedad , el producto satisface las demandas de antigedad de los clientes?
MTBF, la confiabilidad est cerca de la parte superior de la banda de precios?
Precio, la tendencia del precio contina o una nueva automatizacin (que
aparece en la pgina 4 del Courier) facilitar la disminucin del precio?
(Recuerde que la banda de precios cae $0,50 por ao.)
Reconocimiento y accesibilidad, estos porcentajes estn al frente, a la par o
detrs de los de otros productos?
Todos estos elementos contribuyen a la encuesta mensual a los clientes.
9.2.1 PUNTAJE SEGN LAS ENCUESTAS A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE
Su producto ser mejor o peor que el promedio? Para tener un clculo aproximado,
consulte el puntaje segn las encuestas a clientes realizadas en diciembre que aparece
en la parte inferior de cada pgina de Anlisis de segmentos. La Encuesta a los
clientes determina la demanda para cada mes. Por ejemplo, si en diciembre hay cuatro
productos con puntajes 32, 28, 22 y 14 (un total de 96), entonces la demanda para
diciembre del mejor producto sera del 32/96 33%.
Mejor producto segn el puntaje de segmentos / Suma de todos los puntajes =
32 / 32 +28 +22 + 14 = 32 / 96 = 33%
9.3 Pronsticos, proformas y situacin de caja al 31 de diciembre
34
Qu puntaje segn las encuestas a los clientes mensuales tendr su producto durante
el ao? El puntaje cambiar mes a mes debido a la tendencia de los segmentos, las
edades de los productos y la posibilidad de revisin. Cada puntaje mensual se
determina por la manera en que su producto satisface los criterios de compra de los
segmentos, sumado a los niveles de reconocimiento y accesibilidad. Si el mdulo de
TQM/Sostenibilidad est activo, algunas iniciativas podran aumentar el puntaje.
Consulte Cmo se calcula el puntaje segn las encuestas a clientes? en la seccin
Preguntas frecuentes|Informes de la Gua en lnea para obtener ms informacin
sobre cmo evaluar su producto.
Todos los productos que estn a punto de salir al mercado deben tener
una fbrica. Las compras de fbricas aparecen detalladas en el Anlisis
de produccin (Courier, pgina 4).
Considere si los mejores productos del segmento cubren la demanda de
los clientes. En el Anlisis de produccin, controle las capacidades de
los mejores productos. Pueden fabricar suficientes unidades? De no
ser as, podra aprovechar la oportunidad.
8.2 Anlisis de demanda de la industria en la pgina 29 proporciona una
aproximacin bastante acertada de la demanda de los segmentos para
cada ciclo. Los productos pueden entrar o salir de los segmentos, no
obstante, las proyecciones de la demanda no cambiarn.
9.3 PRONSTICOS, PROFORMAS Y SITUACIN DE CAJA AL 31 DE DICIEMBRE
En el estado de prdidas y ganancias proforma, el ingreso por ventas de cada producto
est basado en el precio multiplicado por el menor de los siguientes:
La entrada de Su pronstico de ventas (o si no se ingres ninguno, la Prediccin
de la computadora); o
La cantidad total de unidades disponibles para la venta (es decir, el Programa de
produccin sumado al Inventario).
Si el pronstico es menor que la cantidad total de unidades disponibles para la venta, el
estado de prdidas y ganancias proforma mostrar un costo de mantenimiento de
inventario. Si el pronstico es igual o mayor que la cantidad de unidades disponibles, lo
cual predice que se vendern todas las unidades, el costo de mantenimiento ser cero.
La simulacin cobra un 12% de costo de mantenimiento de inventario.
En el balance proforma, bajo activos corrientes, el inventario refleja el valor en
dlares de todas las unidades no vendidas. La caja refleja el monto que queda despus
de que se restan todos los pagos de la compaa de la suma de:
El total del ingreso por ventas detallado en el estado de prdidas y ganancias
proforma;
Las entradas de acciones, deuda corriente y deuda a largo plazo en la hoja de
clculo de Finanzas.
La situacin de caja en el balance proforma tambin aparece como la Situacin de
caja al 31 de diciembre de la hoja de clculo de Finanzas. Por lo tanto, los pronsticos
(o los precios) exageradamente altos, crearn predicciones de caja que es muy poco
probable que se hagan realidad.
9.4 PEOR SITUACIN / MEJOR SITUACIN
Si lo desea, puede ingresar pronsticos de ventas y programas de produccin que
revelen la peor / mejor situacin. A continuacin puede ver un ejemplo:
Usted realiza un pronstico pesimista de 1.200.000 unidades para su producto en el
segmento tradicional, lo que predice en la peor situacin ventas mensuales de 100.000
unidades. Por una cuestin de poltica, su equipo de gestin podra decidir que
fabricar el valor correspondiente a tres meses adicionales de inventario, o 300.000
unidades, es un riesgo aceptable si se lo compara con el beneficio potencial de
realizar ventas extras.
En la hoja de clculo de Marketing, ingrese el pronstico para la peor situacin de
1.200 unidades en la celda Su pronstico de ventas. En la hoja de clculo de
Produccin, ingrese la mejor situacin de 1.500 unidades en la celda Programa de
produccin (si queda inventario del ao anterior, asegrese de restarlo a las 1.500). Al
final del ao, en la peor situacin usted habr vendido 1.200.000 unidades y tendr
300.000 unidades en inventario. En la mejor situacin, habr vendido 1.500.000
unidades y tendr cero en inventario.
El margen entre las posiciones aparecer como inventario en el balance proforma. El
estado de prdidas y ganancias proforma tambin reflejar la peor situacin para las
ventas. En el rea de Finanzas, si la Situacin de caja al 31 de diciembre es negativa,
ajuste las entradas de deuda corriente, deuda a largo plazo y emisin de acciones
hasta que la Situacin de caja al 31 de diciembre se vuelva positiva. Esto le permitir
asegurarse contra un Prstamo de emergencia.
Para ver su mejor situacin, vuelva a la hoja de clculo de Marketing e ingrese 1.500
unidades en la celda Su pronstico de ventas, luego revise la Situacin de caja al 31
de diciembre. Los resultados reales deberan aparecer en algn lugar entre la peor y la
mejor situacin.
Ingresar pronsticos: Ingrese a la Hoja de clculo de Capstone y
seleccione Marketing en el men de Decisions (Decisiones). Existen dos
pronsticos por producto. La Prediccin de la computadora asume que
su competencia tiene productos mediocres y por lo tanto no es confiable.
La columna Su pronstico de ventas le permite ingresar sus propios
pronsticos.
10.1 Lder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto
35
10 SEIS ESTRATEGIAS BSICAS
Estas seis estrategias bsicas pueden ser el punto de partida para su propia estrategia
personalizada.
10.1 LDER EN COSTOS CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Un lder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto se centra en los
segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeos compradores.
Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mnimo los costos de R&D, los
costos de produccin y los costos de material, lo que nos permitir competir en base
al precio. El enfoque en el ciclo de vida del producto nos permitir obtener frutos de
las ventas durante muchos aos para cada nuevo producto que presentemos en el
segmento de Grandes compradores. Los productos comenzarn su ciclo de vida en el
segmento de Grandes compradores, madurarn en el segmento Tradicional y
terminarn en el segmento de Pequeos compradores.
EJEMPLO DE DECLARACIN DE VISIN
Productos confiables para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas ofrecen valor.
Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los
clientes y la gerencia.
10.2 DIFERENCIACIN CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Una estrategia de diferenciacin con un Enfoque en el ciclo de vida del producto se
centra en los segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeos
compradores. Lograremos una ventaja competitiva diferenciando nuestros productos
con un diseo excelente, un alto reconocimiento, una fcil accesibilidad y nuevos
productos. Desarrollaremos una competencia en R&D que nos permita mantener los
diseos nuevos y atractivos. Los productos irn a la par con el mercado, ofreciendo
mejor tamao y mejor rendimiento. Fijaremos el precio por encima del promedio.
Ampliaremos la capacidad a medida que generemos ms demanda.
Productos de primera categora para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas
resisten las pruebas del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los
accionistas, la gerencia y los empleados.
10.3 LDER EN COSTOS GENERALES
Una estrategia de Lder en costos generales est presente en todos los segmentos de
mercado. Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mnimo los costos de
R&D, los costos de produccin y los costos de material, lo que le permitir a la
compaa competir en base al precio. Los precios estarn por debajo del promedio. Se
aumentarn los niveles de automatizacin para mejorar los mrgenes y para
compensar los costos de un segundo turno/horas extras.
Productos de bajo precio para la industria: Nuestras marcas ofrecen un valor
consistente. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los clientes,
los accionistas y la gerencia.
10.4 DIFERENCIACIN GENERAL
Una estrategia de diferenciacin general est presente en cada segmento de mercado.
Lograremos una ventaja competitiva diferenciando los productos con un diseo
excelente, un alto reconocimiento y una fcil accesibilidad. Se desarrolla una
competencia de R&D que permita mantener los diseos nuevos y atractivos. Los
productos irn a la par con el mercado, ofreciendo un tamao y un rendimiento
mejorados. Los precios estarn por encima del promedio. Se ampla la capacidad a
medida que se genera mayor demanda.
Productos de primera categora para la industria: Nuestras marcas resisten las pruebas
del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los accionistas, la
gerencia y los empleados.
10.5 LDER EN COSTOS ESPECIALIZADOS (TECNOLOGA SIMPLE)
Una estrategia de Lder en costos especializados se centra principalmente en los
segmentos de mercado Tradicional y de Pequeos compradores. Lograremos una
ventaja competitiva manteniendo al mnimo los costos de R&D, los costos de
produccin y los costos de material, lo que le permitir a la compaa competir en
base al precio. Los precios estarn por debajo del promedio. Se aumentarn los
niveles de automatizacin para mejorar los mrgenes y para compensar los costos de
un segundo turno/horas extras.
Productos confiables para los clientes de tecnologa simple: Nuestras marcas ofrecen
valor. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los
clientes y la gerencia.
10.6 DIFERENCIACIN ESPECIALIZADA (ALTA TECNOLOGA)
Una estrategia de diferenciacin especializada se centra en los segmentos de Alta
tecnologa (Grandes compradores, Rendimiento y Tamao). Lograremos una ventaja
competitiva diferenciando nuestros productos con un diseo excelente, un alto
reconocimiento, una fcil accesibilidad y nuevos productos. Desarrollaremos una
competencia en R&D que nos permita mantener los diseos nuevos y atractivos. Los
productos irn a la par con el mercado, ofreciendo mejor tamao y mejor rendimiento.
Fijaremos el precio por encima del promedio. Ampliaremos la capacidad a medida
que generemos ms demanda.
Productos de primera categora para los clientes orientados a la tecnologa: Nuestras
marcas definen lo que est a la vanguardia. Las principales partes interesadas son los
clientes, los accionistas, la gerencia y los empleados.
11.1 Cmo dirigir su compaa
36
11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los instructores pueden activar una herramienta de medicin de rendimiento llamada
Cuadro de mando integral. Los Cuadros de mando integral les permiten a las compaas
medir su rendimiento a travs de la evaluacin de las medidas en cuatro categoras:
Finanzas: incluye la rentabilidad, el apalancamiento y el precio de las acciones.
Proceso comercial interno: clasificaciones, entre otras medidas, margen de
contribucin, uso de fbrica y das de capital circulante.
Clientes: examina la lnea de productos de la compaa, lo que incluye si satisface
bien los criterios de compra y los niveles de reconocimiento/accesibilidad.
Aprendizaje y crecimiento: evala la productividad de los empleados.
11.1 CMO DIRIGIR SU COMPAA
Las perspectivas del Proceso comercial interno y de los clientes pueden servir para
verificar el rendimiento de la compaa. Por ejemplo, bajo el Proceso comercial
interno, un bajo puntaje en el Margen de contribucin generalmente indica que la
compaa no es rentable, la compaa debera revisar sus estructuras de costos y
precios. Bajo la perspectiva de los Clientes, un bajo puntaje en los Criterios de
compra sugiere que la compaa debera considerar proyectos de R&D para mejorar
la lnea de productos.
A medida que ingresa decisiones en la Hoja de clculo de Capstone, las proyecciones
de los resultados del Cuadro de mando integral para el ao siguiente, estarn disponibles
a travs del men proforma. Los puntajes de aos anteriores estn disponibles en el sitio
web; ingrese a su simulacin y haga clic en el vnculo Reports (Informes).

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