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Formulación de Modelos
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1 © SUMMA Universit y
Toma de Decisiones y Formulación de Modelos
Índice
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para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
Toma de Decisiones y Formulación de Modelos
Objetivos
Presentar conceptos y aspectos relevantes del enfoque cuantitativo en la toma
de decisiones, los cuales deben proveer al estudiante con un entendimiento
básico de las habilidades iniciales necesarias para realizar análisis cuantitativo,
mediante la teoría y presentación de casos prácticos.
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¿El equipo debía tomarse más tiempo para el desarrollo a efecto de que el
producto fuera apto para muchas “plataformas” de computadoras, o la demora
en llevar la CI-700 al mercado generaría costos excesivos?
¿El producto debía utilizar medios impresos (película instantánea) del negocio de
cámaras de consumo de Polaroid o un nuevo medio impreso especializado de
primera calidad?
Es importante recordar que el análisis económico solo capta los factores que se
pueden medir, y que los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas
difíciles de cuantificar. Además, es difícil que un análisis económico capte las
características de un entorno dinámico y competitivo. El análisis económico es muy útil
al menos en dos circunstancias:
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Las categorías más básicas del flujo de efectivo de un proyecto común de desarrollo de
un nuevo producto son:
Costo de producción.
El modelo financiero se simplificó para que solo incluya los principales flujos de
efectivo habituales en la práctica, pero en términos conceptuales es idéntico a modelos
más complejos. Los valores numéricos de los flujos de efectivo provienen de los
presupuestos y otros estimados proporcionados por el equipo de desarrollo, la
organización manufacturera y la organización de marketing. Se ilustra el enfoque con
datos semejantes a los que habría utilizado el equipo de Polaroid para crear la CI-700. A
continuación se presentan los costos estimados para el modelo de muestra:
En el modelo se supone que todos los ingresos y egresos anteriores a la fecha presente
son costos perdidos y no son relevantes para calcular el VPN. Para completar el
modelo es preciso reunir los estimados financieros con la información acerca de los
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Un método sencillo para organizar el flujo de efectivo del proyecto es con una hoja de
cálculo. Las filas representan las distintas categorías del flujo de efectivo, y las
columnas, los periodos sucesivos. Para no complicar las cosas se supone que el índice
del flujo de efectivo en todas las categorías es constante a lo largo de un periodo
cualquiera. Por ejemplo, el gasto total de desarrollo de 5 millones de dólares durante
un año se asigna en montos iguales a cada uno de los cuatro trimestres. Por supuesto,
en la práctica los valores se ordenan de la manera que mejor represente el pronóstico
del equipo de los flujos de dinero. Para obtener el total de ingresos del producto en
cada periodo se multiplica la cantidad de ventas de unidades por el precio unitario.
Asimismo, se multiplica la cantidad de unidades fabricadas por el costo de producción
de la unidad para obtener el costo total de producción de cada periodo. La ilustración
presenta la hoja de cálculo resultante:
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El cálculo del VPN requiere determinar el flujo de efectivo neto por periodo y, a
continuación, convertir este flujo a su valor presente (su valor en dólares actuales),
como muestran las filas finales de la ilustración. Por ejemplo, piense en los cálculos del
primer trimestre del año 3:
2. El valor presente del flujo de efectivo de este periodo descontado a 10% por año
(2.5% por trimestre) remontado al primer trimestre del año 1 (un total de nueve
trimestres) es de 1 401 275 dólares.
3. El VPN del proyecto es la suma de los flujos de efectivo descontados por cada
periodo, es decir, 8 003 dólares. (Observe en la hoja de cálculo que las cifras se
redondean al millar más cercano.)
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El VPN de este proyecto, según el modelo del caso, es positivo, por lo cual el modelo
apoya y es congruente con la decisión de proseguir el desarrollo. Con estos modelos
también se sustentan decisiones de inversiones importantes en la Cadena de
Suministro. Por ejemplo, suponga que Polaroid tiene que decidir entre dos instalaciones
de producción con costos distintos de transición, producción y apoyo. El equipo crearía
un modelo para cada uno de los dos escenarios y, a continuación, compararía los VPN.
El escenario con el VPN más alto apoyaría mejor la decisión de inversión.
VAN es el acrónimo de Valor Presente Neto (en inglés NPV: Net Present Value) y se
refiere a la rentabilidad neta que obtenemos de una inversión que nos genera unos
rendimientos de forma periódica. En el cálculo del VAN se tiene en cuenta (restando de
la rentabilidad) un tipo de interés considerado como el costo de oportunidad que
supone no haber realizado la inversión de otra forma.
El cálculo del VAN se utiliza para saber si una inversión es conveniente o no (es
conveniente si el resultado es mayor que 0). Puesto que la fórmula de cálculo del VAN
puede llegar a ser muy complicada (ver fórmula del VAN) dependiendo del nº de
períodos en los que recibimos flujos de rentabilidad, en la práctica real se hace
imprescindible la utilización de aplicaciones informáticas que realicen el cálculo. En
este caso, Excel tiene una función que calcula de forma sencilla el VAN.
Si nos fijamos, en la ayuda que tiene Excel sobre la función VNA no incluye la última
resta de la inversión. Es decir, la función original es: =VNA (tasa;valor;[valor2]...) . El
motivo es que VNA ofrece el resultado de actualizar los flujos futuros a una
determinada tasa, pero NO considera a la inversión como uno de los flujos que haya
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que actualizar. Por lo tanto, el cálculo del VAN, en Excel se hace sumando la inversión
(que estará con signo negativo) al resultado de la función VNA.
4 Análisis Bivariable
Hay situaciones en las que se estudia y representa visualmente la relación entre dos
variables. Al estudiar la relación entre dos variables, se hace referencia a los datos
como bivariados. Los analistas de datos con frecuencia buscan entender la relación
entre dos variables. Una técnica gráfica útil para mostrar la relación entre variables es el
diagrama de dispersión. Para trazar un diagrama de dispersión son necesarias dos
variables. Se escala una de las variables sobre el eje horizontal (eje X) de una gr áfica y
la otra variable a lo largo del eje vertical (eje Y). Por lo general, una de las variables
depende hasta cierto grado de la otra. Enseguida aparecen tres diagramas de
dispersión. El de la izquierda muestra una mayor relación entre el tiempo de uso y el
costo de mantenimiento del año pasado de una muestra de 10 autobuses. Note que
conforme se incrementa el tiempo de uso del autobús, también aumenta el costo anual
de mantenimiento. El ejemplo del centro, relativo a una muestra de 20 vehículos,
muestra una mayor relación entre la lectura del odómetro y el precio de venta de
remate. Es decir, conforme aumente el número de millas recorridas, el precio de venta
de remate se reduce. El ejemplo de la derecha describe la relación entre la altura y el
salario anual de una muestra de 15 supervisores de turno. Esta gráfica indica que no
existe una relación entre la altura y el salario anual.
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una fuerza de ventas muy grande en Estados Unidos y Canadá, desea determinar si hay
alguna relación entre el número de llamadas de ventas en un mes y el número d e
copiadoras vendidas ese mes. El gerente selecciona una muestra aleatoria de 10
representantes de ventas y determina el número de llamadas de ventas que cada uno
hizo el mes pasado y el número de copiadoras vendidas. La información muestral
aparece en la tabla:
Al revisar los datos se observa que parece haber una relación entre el número de
llamadas de ventas y el número de unidades vendidas. Es decir, los vendedores que
hicieron más llamadas de venta vendieron más unidades. Sin embargo, la relación no e s
“perfecta” o exacta. Por ejemplo, Soni Jones hizo menos llamadas de ventas que Jeff
Hall, pero vendió más unidades. En lugar de hablar en términos generales, ahora se
desarrollan algunas medidas estadísticas para representar de manera más precisa la
relación entre ambas variables: llamadas de ventas y copiadoras vendidas. Este grupo
de técnicas estadísticas se denomina análisis de correlación.
Análisis de Correlación: Grupo de técnicas para medir la asociación entre dos variables.
La idea básica del análisis de correlación es reportar la asociación entre dos variables.
El primer paso habitual es trazar los datos en un diagrama de dispersión. La implicación
en el ejemplo propuesto, es que el número de copiadoras vendidas se relaciona con el
número de llamadas de ventas. Conforme aumenta el número de llamadas de venta,
parece que el número de copiadoras vendidas también aumenta. De este modo, el
El diagrama de dispersión muestra en forma gráfica que los representantes con más
llamadas tienden a vender más copiadoras. Es razonable que la señora Bancer, gerente
nacional de ventas en Copier Sales of América, diga a sus vendedores que, entre más
llamadas de ventas hagan, se espera que vendan más copiadoras. Observe que,
aunque parece haber una relación positiva entre las dos variables, no todos los puntos
se encuentran en una recta. En la siguiente sección se miden la fuerza y la dirección de
esta relación entre dos variables, para determinar el coeficiente de correlación.
Coeficiente de correlación
Si no hay ninguna relación entre los dos conjuntos de variables, la r de Pearson es cero.
Un coeficiente de correlación r cercano a 0 (ejemplo 0.08) indica que la relación lineal
es muy débil. Se llega a la misma conclusión si r = –0.08. Los coeficientes de –0.91 y +
0.91 tienen una fuerza igual; los dos indican una correlación muy fuerte entre las dos
variables. Por tanto, la fuerza de la correlación no depende de la dirección (ya sea – o
bien +). En la gráfica se muestran los diagramas de dispersión para r = 0, una r débil (sea
–0.23), y una r fuerte (sea +0.87). Observe que, si la correlación es débil, se presenta una
dispersión considerable respecto de la recta trazada a través del centro de los datos.
Para el diagrama de dispersión que representa una fuerte relación, hay muy poca
dispersión respecto de la recta.
https://www.youtube.com/watch?v=klZ_JnZcgMo
El coeficiente de determinación
Correlación y causa
Si hay una relación fuerte (sea 0.91) entre dos variables, es factible suponer que un
aumento o una disminución en una variable causa un cambio en la otra variable. Por
ejemplo, se puede demostrar que el consumo de cacahuates de Georgia y el consumo
de aspirina tienen una correlación fuerte. Sin embargo, esto no indica que un aumento
en el consumo de cacahuates causó que creciera el consumo de aspirina. De igual
forma, los ingresos de profesores y el número de pacientes en instituciones
psiquiátricas han aumentado en forma proporcional. Además, conforme disminuye la
población de burros, aumenta el número de grados doctorales otorgados. Las
relaciones de este tipo se denominan correlaciones espurias. Lo que se puede concluir
cuando se tienen dos variables con fuerte correlación es que hay una relación o
asociación entre ambas variables, no que un cambio en una ocasiona un cambio en la
otra.
5 Diagramas de Pareto
Su nombre es en honor de un científico italiano del siglo XIX, Wilfredo Pareto, quien
observó que la mayor parte de la “actividad” en un proceso se debe a relativamente
pocos “factores”. Su concepto, con frecuencia denominado regla 80-20, es que 80% de
la actividad se debe a 20% de los factores. Al concentrarse en 20% de los factores, los
gerentes pueden dedicarse a 80% del problema. Un aspecto importante para el análisis
y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la mayor
parte del valor del mismo y si justifican su consecuente inmovilización monetaria. Estos
artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen
en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o
demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente
sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del
valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El gráfico ABC (o regla del
80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta
relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor,
optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de
decisiones más eficientes. Según este método, se clasifican los artículos en clases,
generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos
productos:
siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos
significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación
empírica formulada por Wilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y
sencilla de aplicar a la gestión logística empresarial. Permite concentrar la atención y
los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas
(optimización de pedidos)
Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen implican determinar
aquellos productos que, teniendo una alta penetración en el mercado, disponen de baja
rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja
penetración comercialización, disponen de alta rentabilidad.
Ejemplo de Aplicación:
A partir de los datos de la tabla 3 y la gráfica se puede observar que unos pocos
artículos son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres
primeros, se estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.
Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se
estaría controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve
claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que
el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica
el 18% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de
estos últimos, se llega a la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente,
ya que son de poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los
mismos. La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se
realizó en función del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%,
18.55% y 16.08%, respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma
diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A los seis primeros artículos, que
representan alrededor del 80% del valor del inventario, en la zona B los siguientes tres
artículos, y los restantes en la zona C. De esta forma, controlando el 30% del inventario
(zona A) se estaría controlando aproximadamente el 80% del valor del mismo.
Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que el
45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario
justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor.
Si bien cada empresa tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:
Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones
continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los
registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks. Para los artículos B, llevar
Los sistemas informáticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para
todos los artículos, sin embargo, el establecimiento y análisis de prioridades que se
pueden realizar con la técnica ABC resultan muy útiles para mejores deci siones.
6 Conclusiones
20% de los productos de un inventario impactan el 80% del gasto. La ley de
Pareto se aplica a la toma de decisiones, encontrando que un proceso 20% de los
esfuerzos son causantes del 80% de los resultados.