PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS, PES, CPM, PERT, LAST PLANNER Y

PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS

PRESENTADO A:
ING. ABNER MARIANO GRANADOS MORALES





PRESENTADO POR:
ESTUPIAN CAMERO JAIRO ANDRES (CD.20121079103)
MUOZ PAEZ ANDERSON (CD.20121079006)
RABA GOMZ BYRON YESID (CD.20121079021)
REYES TAO MICHAEL ALEJANDRO (CD.20121079117)
RIVERA CANTOR OSCAR FELIPE (CD.20121079050)






UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS
FACULTAD TECNOLGICA
LEAN CONSTRUCTION
25 DE ABRIL DE 2014
BOGOT D.C.

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 4
2. PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTO ........................................................................ 7
2.1. Planeacin ........................................................................................................................... 8
2.2. Programacin .................................................................................................................... 11
3. PROGRAMACION PERT .............................................................................................................. 12
3.1. Etapa preliminar del mtodo PERT ................................................................................... 12
3.2. Red PERT ........................................................................................................................... 13
3.2.1. Elementos de la red PERT .......................................................................................... 13
3.3. Tipos de prelaciones .......................................................................................................... 14
3.3.1. Prelaciones lineales ................................................................................................... 14
3.3.2. Prelaciones que originan una convergencia ............................................................. 15
3.3.3. Prelaciones que originan una divergencia ................................................................ 15
3.3.4. Prelaciones que originan convergencia-divergencia ................................................. 16
3.4. Actividades ficticias ........................................................................................................... 16
3.5. Construccin del grafico PERT ........................................................................................... 17
3.5.1. Prelaciones ................................................................................................................ 17
3.6. Construccin de grafico PERT ............................................................................................ 19
3.6.1. Condiciones: .............................................................................................................. 19
3.7. Ejemplo de grafico PERT:................................................................................................... 20
3.8. Holgura y Ruta Crtica ........................................................................................................ 21
3.8.1. Holgura ...................................................................................................................... 21
3.8.2. Ruta Crtica ................................................................................................................ 22
4. CPM (CRITICAL PATH METHOD) ................................................................................................ 22
4.1. Elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM:.................................................... 23
4.2. PERT Y CPM ....................................................................................................................... 24
4.3. Diferencias entre los mtodos PERT Y CPM ...................................................................... 24
4.4. Usos del PERT y CPM ......................................................................................................... 25
4.5. Ventajas del PERT y CPM ................................................................................................... 26
5. PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL PES ......................................................................... 26

5.1. El concepto de planificacin .............................................................................................. 27
5.1.1. Momentos de la planeacin estratgica situacional ................................................. 28
5.1.2. Momento Explicativo ................................................................................................ 28
5.1.3. Momento Normativo ................................................................................................ 28
5.1.4. Momento Estratgico ................................................................................................ 29
5.1.5. Momento Tctico Operacional .................................................................................. 29
5.2. Caractersticas de la PES .................................................................................................... 29
6. PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS ..................................................................................................... 29
7. LAST PLANNER ........................................................................................................................... 30
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 32
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 33

LISTADO DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Triangulo del proyecto. ................................................................................................. 8
Ilustracin 2. Posibles caminos que se tienen para cumplir objetivos. .............................................. 9
Ilustracin 3.Parmetros a tener en cuenta en cada actividad dentro de un proyecto. .................... 9
Ilustracin 4. Identificacin de los riesgos. ....................................................................................... 10
Ilustracin 5. Al cumplir los objetivos, como se plane, se produce una satisfaccin. .................... 11
Ilustracin 6. Esquema en el cual refleja al individuo (lder) direccionando a un grupo de personas.
........................................................................................................................................................... 11
Ilustracin 7. Esquema en el cual refleja a un individuo ejerciendo un control (vigilando) para que
las actividades se ejecuten de acuerdo a lo planeado. ..................................................................... 12
Ilustracin 8. Estructura principal para la composicin de un grfico PERT [1] ............................... 14
Ilustracin 9. Prelacin lineal [1] ....................................................................................................... 15
Ilustracin 10. Prelaciones que originan una convergencia [1] ........................................................ 15
Ilustracin 11. Prelaciones que originan una divergencia [1] ........................................................... 16
Ilustracin 12. Prelaciones que originan convergencia-divergencia [1] ........................................... 16
Ilustracin 13. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que se presentan simultneamente
prelaciones lineales y de convergencia o divergencia [1] ................................................................. 17
Ilustracin 14. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que existen actividades paralelas [1]
........................................................................................................................................................... 17
Ilustracin 15. Ejemplo de matriz de encadenamientos [1] ............................................................. 18
Ilustracin 16. Ejemplo de cuadro de prelaciones [1] ...................................................................... 19
Ilustracin 17. Grafico PERT: Actividades organizadas de menor (actividades de inicio) a mayor
(actividades de final) segn el sentido de las flechas [1] .................................................................. 20
Ilustracin 18. Grafico PERT correspondiente a la informacin del ejemplo [1] .............................. 21
Ilustracin 19. Ejemplo de diagrama CPM con su respectiva ruta crtica ......................................... 24

Ilustracin 20. Esquema representativo de la Planeacin Estratgica Situacional [3] ..................... 27
Ilustracin 21. Carlos Matus [3] ........................................................................................................ 28
Ilustracin 22. Registro de la prueba de los 5 minutos. .................................................................... 30
Ilustracin 23. Planteamiento del plan semanal e intermedio, basado y enfocado en el plan
maestro. ............................................................................................................................................ 31

LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro de prelaciones y duraciones de un proyecto [1] ..................................................... 20
Tabla 2. Cuadro comparativo con las diferencias entre los mtodos PERT Y CPM [2] ..................... 25
Tabla 3 Proceso antes y despus de la prueba de los 5 minutos. ..................................................... 30
Tabla 4. Comparacin de procesos, sin y con principios del sistema Last Planner. .......................... 30

LISTADO DE ECUACIONES
Ecuacin 1. Ecuacin que describe el porcentaje del control de las actividades. ............................ 31















1. INTRODUCCIN

La planificacin es fundamental para llevar a cabo cualquier programacin de una determinada
intencin al xito. Al planificar, sabremos con exactitud la metodologa a seguir en base al qu
hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe hacerlo para luego ser programado a fin
de cumplir a cabalidad tales actividades de mantenimiento. Para ello, es necesario realizar un
proyecto de trabajo, el cual nos mostrar la productividad, el rendimiento de los trabajadores en
su jornada laboral, el factor tiempo que tambin influye en toda planificacin ya que si se cumple
el cmo fue programado, obtendremos lo que nos propongamos alcanzar con planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control. Su importancia viene dada en saber la utilizacin o
el uso que se le va a dar a los diferentes recursos, factores y actores involucrados; su participacin
en el logro de los objetivos de la empresa, as como tambin, tratar de conservar su estado actual.
La administracin de proyectos, en su forma moderna (a travs de procedimientos establecidos
como la planeacin estratgica), comenz a afianzarse hace slo unas dcadas. A partir de
principios de los aos sesenta del siglo pasado, las empresas y otras organizaciones comenzaron a
observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de proyectos. Esta perspectiva de
organizacin centrada en proyectos evolucion an ms cuando las organizaciones principiaron en
entender la necesidad fundamental de que sus empleados se comuniquen y colaboren entre s al
tiempo que integran su trabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en algunos casos,
industrias completas.
Es pertinente remontarse an ms atrs, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo
empresarial comenzaba a ser cada vez ms complejo, para observar cmo la administracin de
proyectos evolucion a partir de principios bsicos de administracin. Los proyectos
gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar decisiones importantes que se
convirtieron en la base de la metodologa de la administracin de proyectos. Por ejemplo, en los
Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril
transcontinental, cuya construccin comenz en los aos sesenta del siglo XIX. De repente, los
lderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo manual de
miles de trabajadores, adems del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades
sin precedentes.
Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (18561915) comenz a realizar
estudios detallados del trabajo. Aplic el razonamiento cientfico y demostr que el trabajo puede
analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en prctica sus ideas en las
tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar
piezas. Anteriormente, la nica manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores
ms esfuerzo y ms horas de trabajo. Taylor present el concepto de trabajar con ms eficiencia
en lugar de ms esfuerzo y tiempo. El socio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudi
detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administracin se
centraron en la construccin de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial.
Sus diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la
secuencia y duracin de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron ser
una herramienta analtica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prcticamente sin
cambios durante casi cien aos.

Taylor, Gantt y otros contribuyeron a que la administracin de proyectos sea una funcin
empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las dcadas anteriores a la Segunda
Guerra Mundial, los mtodos de marketing, la psicologa industrial y las relaciones humanas
comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administracin de proyectos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales,
adems del suministro reducido de mano de obra en poca de guerra exigieron nuevas estructuras
organizativas. Se presentaron diagramas de red complejos, denominados diagramas PERT, y el
mtodo de ruta crtica; esto permiti a los administradores tener ms control sobre proyectos
muy complejos y con un alto grado de ingeniera (como sistemas de armamento militar con su
enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en muchos momentos).
En poco tiempo, estas tcnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida que los
lderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administracin para
controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolucin. A comienzos de la
dcada de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teoras generales del sistema a las
interacciones empresariales.
Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un ser humano implica
que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales deben
trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos especficos. En las dcadas posteriores a los aos
sesenta, este enfoque hacia la administracin de proyectos comenz a afianzarse en sus formas
moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante este perodo,
todos comparten una estructura subyacente comn: un administrador del proyecto administra el
proyecto, rene un equipo y garantiza la integracin y comunicacin horizontal del flujo de trabajo
en los diferentes departamentos.
Asumiendo los antecedentes y preceptos anteriormente descritos, se plantean las siguientes
preguntas, que en su medida de posibilidad se respondern con el grueso del trabajo: Es acaso
imprescindible un modelo establecido de planificacin y programacin para todos los proyectos de
cualquier ndole? o Solo es necesaria la aplicacin de un anlisis riguroso para contemplar cual
debe ser el modelo o conjunto de procedimientos para la planeacin y programacin del mismo?
Luego, apoderndose de tal con junto de procedimientos, modernos y antiguos Qu prcticas
econmicas contemplan el aseguramiento del xito en un proyecto?
En concordancia a lo expuesto con anterioridad, este trabajo se realiza con el fin de enumerar,
establecer y desarrollar aspectos relevantes (conceptos, descripciones y procedimientos) de los
procesos de Planeacion y Programacin de proyectos. En la misma instancia, estipular una
relacin entre diferentes procedimientos que posibilitan los anteriores procesos, como son La
planeacin estratgica situacional, Programacin CPM, Programacin PERT, Last Planner y Prueba
de los cinco minutos; puesto que convergen directamente en la delimitacin de la beligerancia e
importancia de la planificacin y programacin para constituir el xito de las intenciones iniciales.
Sin embargo, los lmites de este documento, se haya en ser de carcter expositivo, presentando a
groso modo, los exteriores de algunos aspectos, que permitirn dar respuesta a determinadas
concepciones de las planteadas, pero, que para solucionar otras de estas, es necesario y se plantea

como motivo, la realizacin de otra investigacin, pues las generalidades que ahonda este escrito,
no es suficiente.
El objetivo general del presente es Identificar los mbitos abarcados por la planeacin y
programacin de proyectos, as como todas las estrategias para lograr la consecucin exitosa de
los objetivos propuestos y a nivel general del proyecto, igualmente aclarar las tcticas o
estrategias de programacin y planeacin, que se pueden presentar y utilizar para conseguir de
manera acertada los propsitos planteados inicialmente en un proyecto, adems tambin se busca
definir y aclarar los mecanismos de control, que se pueden utilizar para evaluar e inspeccionar el
desarrollo del proyecto. As mismo, es objeto del mismo, Definir en que consiste la planeacin y
programacin de proyectos; adems de identificar las ventajas que esto conlleva en la ejecucin
de un proyecto; Establecer cules son los mecanismos estratgicos ms tiles en la ejecucin de
un proyecto desde su etapa de planeacin; Identificar los elementos que sirven como mtodos de
control de un proyecto durante su ejecucin y planeacin.
Para visualizar, clasificar y determinar la informacin pertinente a la temtica previamente
establecida, se realiz una exhaustiva y minuciosa bsqueda en textos y documentos enlazados en
la red (la internet), as como algunos datos aprendidos y estudiados con anterioridad.
En sntesis, el presente est dotado del siguiente esquema, compuesto por 7 captulos: En el
primer captulo, se contempla este, un breve esbozo introductorio de las siguientes temticas a
abordar; en el segundo captulo, se delimitan aspectos concernientes a la planeacin y
programacin de proyectos; en el tercer captulo, se estudian semblantes de la programacin
PERT; en el cuarto captulo, se establecen elementos relevantes a la programacin CPM; en el
quinto captulo se abordan las temticas concernientes a la programacin estratgica situacional
(PES); en el sexto captulo, se estudia el mtodo de control de proyectos, denominado la prueba
de los 5 minutos; en el sptimo captulo lo que atae a Last Planner y finalizando, se
consideran algunas conclusiones del grueso del trabajo.








2. PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTO

El hombre desde su existencia ha buscado la forma de idear sus actividades antes de realizarlas,
pero fue en el siglo XIX, en el cual, pensadores como Taylor comenzaron a investigar la mejor
forma de cambiar las acciones en las empresas para tener mayor productividad. Antes de forjar
estos mtodos se practicaba una teora llamada el tringulo del proyecto, el cual fue popularizado
por Harold Kerzner para observar los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de
realizar un proyecto. Ver ilustracin 1.

Ilustracin 1. Triangulo del proyecto.
1

A principios del siglo XX, Taylor y Gantt comenzaron a publicar sus investigaciones que dieron paso
a la implementacin en empresas, principalmente, para el aumento de la produccin y el control
de los recursos (humanos, financieros y materiales). Es en este instante donde se comienza a forjar
el concepto de proyecto como un mecanismo para planear las acciones y evitar el malgasto de
insumos, tiempo y fuerza productiva. Con ello generando cargos administrativos que permitan el
diseo de esquemas que tenan el fin de simplificar las actividades en el proceso productivo.

Dado que los principios que dejaron estos dos personajes, se centraban en cada vez mejorar las
actividades por medio de una buena prevencin, planeacin, integracin, direccin y control.
Estos aspectos enmarcan la realizacin no solo del proyecto (idea) sino la posterior ejecucin.

2.1. Planeacin
Esta etapa de un proyecto (Idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un
modo determinado y un conjunto de medios necesarios
2
. Adems de una combinacin de
actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo
completo pueda terminarse
3
) se centra en conocer hacia dnde va dirigido y el curso de accin (los
posibles caminos que se pueden tomar) para cumplir unos objetivos, los cuales tambin se
estudian en esta etapa.


1
http://officeimg.vo.msecnd.net/es-es/files/896/985/ZA007650716.gif Consultado el 23 de abril de 2014
2
http://es.thefreedictionary.com/proyecto Consultado el 23 de abril de 2014
3
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/guerrero_l_jm/capitulo2.pdf Consultado el 23 de
abril de 2014


Ilustracin 2. Posibles caminos que se tienen para cumplir objetivos.
4

La planeacin se usa principalmente para:
Propicia el desarrollo: uno de los aspectos ms importantes dentro de un proyecto es la
buena ejecucin, la planeacin busca que cada actividad se pueda realizar de forma
sostenible y con las herramientas adecuadas, ver ilustracin 3.


Ilustracin 3.Parmetros a tener en cuenta en cada actividad dentro de un proyecto.
5

Reduce al mximo los riesgos: cada actividad, por simple que sea, genera uno o varios
riesgos que produciran un gasto innecesario de los tiempos de ejecucin, es por ello, que
la buena investigacin de los riesgos existentes y un plan de contingencia, ver ilustracin
4, generaran un control que se traduce en confianza no solo de la persona que hace la
actividad sino de los sujetos que interactan y se encuentran en su entorno.

4
http://www.revistagenteqroo.com/wp-content/uploads/2013/08/planear.jpg Consultado el 23 de abril de
2014
5
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f4/Desarrollo_sostenible.svg/620px-
Desarrollo_sostenible.svg.png Consultado el 23 de abril de 2014



Ilustracin 4. Identificacin de los riesgos.
6

Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo: al reducir los riesgos y desarrollar
las mejores formas de realizar las actividades se puede generar un aprovechamiento de
los recursos que se utilizaran en la ejecucin del proyecto y de los tiempos.

Con los anteriores pilares se comienza un estudio del proyecto en cuestin con el fin de producir
unos planes que los conforman los siguientes aspectos:
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos.
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el o los objetivos.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular, dentro de estn se
podran encontrar los planes de contingencia.
Estrategias: las acciones que se van a realizar y por ende los mecanismos para realizar
dichas actividades.
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas
de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc.
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores relacionadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos.


6
http://www.atlas.com.co/sites/default/files/images/admira_grafico.png Consultado el 23 de abril de 2014


Ilustracin 5. Al cumplir los objetivos, como se plane, se produce una satisfaccin.
7

2.2. Programacin
Despus de realizada la planeacin se tiene que comenzar a ejecutar los procedimientos que se
plasmaron para la puesta en marcha del proyecto, para ello, es necesario una direccin y control
en cada actividad que se realizara para hacerla de la mejor manera.
Direccin: se entiende como aquel elemento en el que se logra la realizacin efectiva de
todo lo planeado, por medio de una autoridad que vigila simultneamente que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Por lo general, se realiza por medio de
una persona o grupo de individuos (lideres) que conocen el proyecto y pueden tomar
decisiones en tiempo real.


Ilustracin 6. Esquema en el cual refleja al individuo (lder) direccionando a un grupo de
personas.
8

Control: se entiende por el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se
desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente. Hoy en
da esta actividad se realiza con participacin y cooperacin tanto de la persona que

7
http://igestion20.com/wp-content/uploads/2013/03/Metas-y-objetivos.jpg Consultado el 23 de abril de
2014
8
http://www.equiposupera.com/upload/fotos/20110620123441.rinconguru_costes.jpg Consultado el 23 de
abril de 2014

realiza la accin como del que controla (supervisor), disminuyendo el ambiente tenso de
jefe-subalterno o vigilante-vigilado.


Ilustracin 7. Esquema en el cual refleja a un individuo ejerciendo un control (vigilando)
para que las actividades se ejecuten de acuerdo a lo planeado.
9

3. PROGRAMACION PERT
El mtodo PERT tiene como base la descomposicin del proyecto en actividades. Una
actividad es entendida como la ejecucin de una tarea que exige para su realizacin el uso
de recursos (mano de obra, maquinara, materiales, etc.), es decir que requiere de tiempo
y esfuerzo para su realizacin.
En el caso de una obra civil, como la construccin de un edificio, las actividades que
componen dicho proyecto pueden ser, por ejemplo, la nivelacin de terrenos y la
excavacin de cimientos , tambin la localizacin y replanteo, descapote, etc.
Este mtodo es una tcnica que permite dirigir la programacin de un proyecto. Este, por
medio de la representacin grfica de una red de tareas en forma de una cadena, permite
alcanzar los objetivos de un proyecto. Las actividades mencionadas son encadenadas
teniendo en cuanta la dependencia que tengan unas con otras.
En cuanto a su origen, este mtodo fue diseado por la marina de los Estados Unidos para
permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles
con cabezas nucleares POLARIS.
10

3.1. Etapa preliminar del mtodo PERT
El mtodo PERT en su etapa preliminar incluye lo siguiente:
o Desglose preciso del proyecto en tareas: Son definidas las tareas que componen el
proyecto

9
http://alergiaalcacahuete.files.wordpress.com/2013/05/vigilar.jpg Consultado el 23 de abril de 2014
10
https://docs.google.com/document/d/12e3_JwQKaQICz-y0Y5Xg4RVgHGPfgLNTqwlOe_h9vqI/edit?hl=en&pli=1

o Clculo de la duracin de cada tarea: Se asigna un tiempo para la realizacin de cada
tarea
o Por ltimo es necesaria la designacin de un director del proyecto que se haga cargo
de asegurar la supervisin de dicho proyecto, adems de informar cuando sea
necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones estipuladas.
3.2. Red PERT
3.2.1. Elementos de la red PERT
La red PERT, tambin denominada grfico PERT est compuesta de los siguientes
elementos:
o Tareas: Tambin denominadas actividades o etapas. Son representadas por una
flecha. Se le asigna a cada una un cdigo y una duracin. Se debe tener en cuenta que
la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.
o Etapas: Se refieren al inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y
una de finalizacin. Excepto las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa
de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente se encuentran numeradas y
representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas
por otras formas como cuadrados, rectngulos, valos u otras figuras.
o Tareas ficticias: Son representadas por una flecha punteada la cual indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
o Suceso: Se refiere al acontecimiento que indica el principio o fin de una actividad o
conjunto de actividades. Este no consume tiempo ni recursos.
o Estructura de grfico: El mtodo utiliza una estructura de grafico para la
representacin grfica de las actividades de un proyecto, sus tiempos de comienzo y
finalizacin y las dependencias entre las distintas actividades.
o lneas o flechas: Las actividades se representan por lneas o flechas (arcos del grfico).
o Crculos: Los sucesos se representan por crculos (vrtices del grfico).

En la siguiente ilustracin se puede observar la estructura principal que conforma
dicho grfico, compuesta por sucesos, que estn en crculos, estos a su vez unidos por
una flecha la cual representa la actividad y a la cual se le asigna un tiempo de
duracin.


Ilustracin 8. Estructura principal para la composicin de un grfico PERT [1]

Una vez que se ha descompuesto el proyecto en actividades o tareas, la siguiente fase
consiste en establecer las prelaciones o prioridades existentes entre las diferentes
actividades, debidas a razones de tipo tcnico, econmico o jurdico. Es decir, para la
ejecucin de las diferentes actividades que constituyen un proyecto se debe seguir cierto
orden que permita su correcta realizacin; Es necesario tener muy claro lo anterior debido
a que existen actividades que dependen unas de otras y si no se organizan
adecuadamente pueden existir retrasos y problemas en el desarrollo del proyecto.
Por ejemplo para poder iniciar la fase de excavacin es necesario que previamente se
haya finalizado la actividad de nivelacin y para iniciar la obra se debe contar con todos
los permisos necesarios que garanticen el normal desarrollo de esta, como los permisos
ambientales correspondientes en caso de ocupacin de un cauce o de exploracin de
zonas selvtica.
Las prioridades o prelaciones se representan el grafico por medio de flechas que indican
que una actividad precede a otra; la actividad que se encuentra en la cola de la flecha
precede a la que toca la punta de esta.
3.3. Tipos de prelaciones
Existen varios tipos de prelaciones:
3.3.1. Prelaciones lineales
Esta consiste en que para poder iniciar una determinada actividad es necesario que haya
finalizado una nica actividad, por eso es lineal, por su forma de lnea continua, cuando
termina una actividad empieza la siguiente como se puede ver en la siguiente ilustracin:


Ilustracin 9. Prelacin lineal [1]
3.3.2. Prelaciones que originan una convergencia
En este caso para poder iniciar una determinada actividad es necesario que hayan
finalizado dos o ms actividades como se puede ver en la siguiente ilustracin:

Ilustracin 10. Prelaciones que originan una convergencia [1]
3.3.3. Prelaciones que originan una divergencia
En ocasiones para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que haya
finalizado una nica actividad, de esta forma encontramos disposiciones de actividades
como se observa en la siguiente ilustracin en donde las actividades 3, 4 y 5 dependen de
la actividad 2.


Ilustracin 11. Prelaciones que originan una divergencia [1]
3.3.4. Prelaciones que originan convergencia-divergencia
En estos casos para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan
finalizado dos o ms actividades como es mostrado en la siguiente ilustracin:

Ilustracin 12. Prelaciones que originan convergencia-divergencia [1]
3.4. Actividades ficticias
Estas son actividades que no consumen tiempo ni recursos, slo representan prelaciones
existentes entre distintas actividades del proyecto.
Son utilizadas en dos casos:
En los casos en los que se presentan simultneamente prelaciones lineales y de
convergencia o divergencia como se puede observar en la siguiente ilustracin:


Ilustracin 13. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que se presentan
simultneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia [1]
Tambin se puede encontrar el caso de que existan actividades paralelas como se
puede ver en la siguiente ilustracin:

Ilustracin 14. Ejemplo de casos de actividades ficticias en los que existen actividades
paralelas [1]
3.5. Construccin del grafico PERT
Para la construccin de este grafico se debe tener en cuenta lo siguiente:
3.5.1. Prelaciones
Para llevar a cabo el proceso de realizacin y construccin del grafico se comienza
recogiendo de manera sistematizada toda la informacin que es referente a las
prelaciones entre las distintas actividades.

Existen dos procedimientos para la recopilacin de la informacin:
a. Matriz de encadenamientos:
Esta matriz es cuadrada y su dimensin es igual a la cantidad de actividades en que se
ha descompuesto el proyecto. En cuanto a los puntos de cruce, si en estos aparece una
X, significa que para poder iniciar la actividad que est ubicada en la fila tiene que
haber terminado la actividad correspondiente a la columna como se puede observar
en la siguiente ilustracin, en donde, por ejemplo, C (ubicada en la fila) no puede
iniciar sin que hayan culminado las actividades A y B marcadas con una X en las casillas
correspondientes.


Ilustracin 15. Ejemplo de matriz de encadenamientos [1]
b. Cuadro de prelaciones:
En cuanto a este cuadro, se trata de una tabla de dos columnas, en la primera se
encuentran las actividades o tareas del proyecto y en la segunda se relacionan las
actividades precedentes a las que estn ubicadas en la primera columna, por ejemplo,
en la ilustracin que se muestra a continuacin la actividad F (en la primera columna)
depende de que se realice la actividad D (en la segunda columna).


Ilustracin 16. Ejemplo de cuadro de prelaciones [1]
3.6. Construccin de grafico PERT
Luego de utilizar alguno de los mtodos anteriores, se obtiene la informacin necesaria
para la construccin del grfico.
El grafico comienza en un vrtice, dicho vrtice representa el suceso que da inicio al
proyecto y termina en otro vrtice que representa el suceso fin del proyecto.
Suceso inicio del proyecto: Este representa el inicio de una o ms actividades pero no
representa el fin de ninguna.
Actividades inicio del proyecto: Estas se caracterizan porque no tienen ninguna actividad
precedente.
Actividades fin del proyecto: Estas actividades se caracterizan porque no preceden a
ninguna otra actividad.
3.6.1. Condiciones:
La primera condicin es que la numeracin de los vrtices del grafico debe cumplir
siempre lo siguiente:
El nmero del vrtice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que
el nmero del vrtice que represente el suceso fin de esa actividad, esto puede ser

evidenciado en la siguiente ilustracin en donde el nmero del vrtice del final de cada
actividad es mayor a su precedente, en el extremo derecho podemos ver que 5 es mayor
que 2 y 3, y se encuentra en el vrtice final de las correspondientes actividades.

Ilustracin 17. Grafico PERT: Actividades organizadas de menor (actividades de inicio) a
mayor (actividades de final) segn el sentido de las flechas [1]

3.7. Ejemplo de grafico PERT:
A partir de la siguiente tabla, en la cual se encuentran las tareas correspondientes a un
proyecto, sus predecesoras y su duracin, se realiza el grafico PERT
TAREAS PRECEDENCIAS DURACION
A 2
B A 4
C A 3
D B 2
E B, C 6
F B, C 1
G D 4
H E, D 3
I D, E, F 2
J G, H 6
K G, H, I 1
L J, K 2

Tabla 1. Cuadro de prelaciones y duraciones de un proyecto [1]

El grafico PERT correspondiente a los datos anteriores se puede observar en la siguiente
ilustracin:

Ilustracin 18. Grafico PERT correspondiente a la informacin del ejemplo [1]
3.8. Holgura y Ruta Crtica
Existen algunos tiempos en programacin, estos son el tiempo ms pronto posible (EET) y
ms tarde permisible (LET). La informacin de estos sucesos es muy importante, sobre
todo el del fin del proyecto ya que este representa la duracin del proyecto. Estos tiempos
constituyen la base para el clculo de las holguras, que son la pieza fundamental en todo
el proceso de anlisis del mtodo PERT.
3.8.1. Holgura
La holgura se define como la diferencia entre los tiempos LET y EET: En trminos prcticos
indica el nmero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacin de las
actividades, de manera que la duracin del proyecto no se vea afectada por esto o
experimente ningn retraso.
La holgura total de una actividad cualquiera dentro del proyecto indica el nmero de
unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacin de dicha actividad con respecto
al tiempo global previsto para la realizacin del proyecto, de manera que la duracin del
mismo no se retrase.



3.8.2. Ruta Crtica
Las actividades que tienen una holgura total igual a cero se denominan actividades
crticas. El camino formado por las actividades crticas se llama ruta crtica. El
conocimiento de la ruta crtica es muy importante en un proyecto debido a que el retraso
en la realizacin de cualquiera de las actividades crticas produce un retraso en la
finalizacin del proyecto.
En otras palabras la ruta crtica es el camino de longitud mxima que va desde el vrtice
del suceso inicio del proyecto al vrtice del suceso fin del proyecto (define la duracin del
proyecto), y si llegasen a existir varias rutas crticas se pueden aplicar criterios estadsticos
para establecer ndices de criticidad.
4. CPM (CRITICAL PATH METHOD)
Tambin llamado mtodo de la ruta crtica o del camino crtico. Este es un algoritmo el
cual es empleado para calcular tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. Es
conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method) y fue desarrollado en el ao
1957 por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington
Rand, en el pas de los Estados Unidos, con el fin de buscar el control y la optimizacin de
los costos empleando la planificacin y programacin ms adecuada de las actividades
que componen los proyectos. Cabe sealar que su metodologa es similar a la
programacin PERT.
En cuanto a la ruta crtica, en el campo de la administracin y gestin de proyectos, esta
es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin
entre ellos, lo cual determinan cual es el tiempo ms corto en el que es posible completar
el proyecto.
La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso
en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se
dice que no hay holgura en la ruta crtica.
11

En un proyecto pueden existir varias rutas crticas paralelas, por ejemplo rutas sub-
crticas, la cual es una ruta adicional con duracin total cercana a la de la ruta crtica, sin
embargo dicha duracin es necesariamente menor a la de la ruta crtica.


11
http://es.wikipedia.org/wiki/Metodo_de_la_ruta_crtica


4.1. Elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM:
El mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). La elaboracin
de un proyecto basndose en redes CPM consiste principalmente en:
El primer paso es identificar todas las actividades que involucra el proyecto para poder
determinar relaciones de precedencia y tiempos tcnicos asignados a cada una de las
actividades.
El segundo paso es construir una red, esta red est compuesta por nodos y actividades
que conforman el proyecto.
Por ltimo se analizan los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de
las actividades que componen el proyecto, es decir, los tiempos entre actividades.
En pocas palabras, la ruta crtica se interpreta como la mxima dimensin de duracin de
un proyecto, y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica son denominadas
tiempos de holgura.
En el siguiente te grafico se puede observar la ruta crtica en un diagrama CPM, dicha ruta
es la siguiente: 1-2-3-6-10-14-16-19. Para comprobar que esta es la ruta crtica del
proyecto es necesario entender que esta est formada por actividades cuya holgura es
igual a cero, en este caso si restamos los dos nmeros que aparecen en el diagrama, los
cuales representan los tiempos de iniciacin y terminacin de la actividad (tiempo ms
pronto posible (EET) y ms tarde permisible (LET)) se obtiene que esta resta da como
resultado cero.
As se confirma que esta es la ruta crtica, por ejemplo en la actividad tres los nmeros
correspondientes son 7/7, si estos son restados efectivamente el resultado es cero al igual
que en las otras actividades que conforman la ruta crtica.



Ilustracin 19. Ejemplo de diagrama CPM con su respectiva ruta crtica
4.2. PERT Y CPM
Ambos mtodos han aportado los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo
y al menor costo posible.
12

4.3. Diferencias entre los mtodos PERT Y CPM
La diferencia principal entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.
PERT CPM
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo
es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de
un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades
sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de
Determinstico. Ya que considera que
los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos
utilizados.
A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si
ocurre algn retardo en el proyecto,

12
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin
fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de
las varianzas de las actividades en la
ruta crtica.
Considera tres estimativos de
tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.

se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignacin
de recursos.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes,
siguen un orden cronolgico y ofrece
parmetros del momento oportuno
del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada
actividad, segn la cantidad de
recursos aplicados en la misma.

Tabla 2. Cuadro comparativo con las diferencias entre los mtodos PERT Y CPM [2]
4.4. Usos del PERT y CPM
El campo de accin del mtodo es muy amplio debido a su flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto de cualquier tamao
Los proyectos que posean las siguientes caractersticas son los ms indicados para aplicar
el mtodo:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. [2]
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico. [2]
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
[2]
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. [2]


4.5. Ventajas del PERT y CPM
Una de las ventajas ms representativas es que ensea una disciplina lgica que sirve
para planificar y organizar un programa detallado que posee largo alcance.
Brinda una metodologa Standard que funciona para comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones las cuales son: tiempo, personal y
costo.
Identifica los segmentos ms crticos del plan.
Da la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas adems de sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de
los respectivos programas.
Se puede estudiar la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
5. PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL PES
En toda actividad es necesario llevar un proceso interno de planeacin que garantice su
xito. La planeacin estratgica situacional permite sortear los problemas de dicho
proceso con gran facilidad y en tiempo real. La planeacin estratgica situacional es una
herramienta moderna que facilita entre otras cosas la planificacin de estrategias polticas
pblicas y culturales. El modelo que maneja la PES est concebido para dar solucin a
dichos problemas y tiene como objetivo la ciudadana y el bien comn, es decir que este
enlaza el aspecto social, cultural, educativo, econmico y poltico.
La PES est basada en un anlisis situacional en el cual interviene cada actor de la
sociedad y se concentra bsicamente en problemas actuales y potenciales. Este se adecua
a cada ambiente en donde se implemente y con los debidos conocimientos para ser
implantado se obtienen mejores resultados y se hacen los procesos ms eficientes.
Puede ser vista como un mtodo que se enfoca en la solucin de problemas
interrelacionados y que cuenta con una orientacin prospectiva o de futuro deseado.
Dicho mtodo parte del principio de que la realidad tiene problemas, y se hace necesario
concentrarse en la identificacin de dichos problemas, su procesamiento y solucin para
eliminar las incomodidades o insatisfacciones que se presentan por medio de un actor el
cual cuenta con el poder de solucionarlos y en cierta forma tiene el poder de hacerlo
como en los programas de gobierno de los presidentes de la repblica y los gobernantes
de los entes territoriales.
En cuanto a esta planeacin, se puede encontrar que ella implica que cada sujeto es capaz
de crear su propio futuro sin resignarse a lo que el destino le depare, debido a que
planificar es un trmino que se refiere a pensar antes de hacer las cosas, es decir, pensar

de manera sistemtica y organizada para lleva a cabo con xito algunas actividades
planteadas o propuestas, muchas de estas actividades aunque no son complejas pueden
convertirse en un problema si no se planifican adecuadamente.
En el anlisis que se realiza, el ser humano es capaz de identificar objetivos, ventajas,
desventajas, posibilidades, proyecciones futuras, y aplica el principio de realizar las cosas
en el tiempo justo, lo que es lo mismo: si mis planes y acciones de hoy son eficaces
maana obtendr el resultado esperado. La planificacin es una herramienta que le
proporciona al ser humano libertad, que lo dota de la capacidad de manipular ciertos
acontecimientos en su futuro, que le brinda dos alternativas: saber planificar o estar
obligado a improvisar.
Un esquema que explica de manera grfica y ms simple el procese de la Planeacin
Estratgica Situacional es el siguiente:


Ilustracin 20. Esquema representativo de la Planeacin Estratgica Situacional [3]
5.1. El concepto de planificacin
Es muy importante definir este trmino debido a que es la base de lo que se ha hablado
con anterioridad. Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos

requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar al estado final deseado"
13

5.1.1. Momentos de la planeacin estratgica situacional
Carlos Matus, quien aparece en la siguiente ilustracin, a partir de sus investigaciones,
desarroll una tesis en cuanto a la PES en la cual describe y desarrolla los siguientes
momentos bsicos:

Ilustracin 21. Carlos Matus [3]
5.1.2. Momento Explicativo
Esta es la instancia de la explicacin de la realidad que se busca transformar desde el
punto de vista de un actor que se preocupa por dicha realidad, all se pueden ver los
tiempos verbales fu, es y ser.
5.1.3. Momento Normativo
En esta instancia es diseado el plan: es necesario tener en cuenta que existen
imprevistos para las actividades planeadas que pueden alterar el proceso establecido por
eso es importante identificar planes de contingencia y caminos alternos que funcionen
para el mismo fin sin minimizar la eficacia del proceso. Adicionalmente es posible y
necesario realizar el anlisis de confiabilidad del plan a ejecutar.

13
Corts, 1998

5.1.4. Momento Estratgico
Como en los procesos se identifican actividades de conflicto, es indispensable analizar y
disear estrategias para hacer viable el proyecto, es decir, que el proyecto pueda llevarse
a cabo, que se cuenten con los recursos necesarios y que el proceso permita obtener el
xito necesario.
5.1.5. Momento Tctico Operacional
Es la mediacin entre el conocimiento y la accin, a partir de los momentos anteriores en
los cuales el proceso ha sido planeado se puede concluir por medio de la practica el xito y
la eficiencia de este.
5.2. Caractersticas de la PES
o Est basado en los determinantes y condicionantes de la situacin
o No es nica ya que existen distintos actores que explican la realidad. La fuerza
social que explica la realidad est dentro de ella y est determinada y condicionada
por intereses, visiones, creencias, ideologa. Tambin depender de la posicin en
que se encuentre la fuerza social que explica la situacin (posicionamiento). [3]
o Debe incorporar permanentemente los cambios que se estn dando en la realidad.
[3]
o Se basa en la versin del actor promotor que explica y tambin en el punto de vista
de los otros actores. [3]
o Debe confrontar y auto refutar continuamente, las explicaciones con la realidad.
[3]
o Articula lo aparente con lo esencial. [3]
o Abarca la situacin como totalidad relevante con distintos planos y dimensiones de
la realidad. [3]
6. PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS
El mtodo de prueba de los cinco minutos permite la cuantificacin de prdidas en las
actividades de toda construccin en sus tres tiempos: productivos (dan valor agregado),
contributivos (contribuyen al adicionamiento de valor) y no contributivos (perdidas de valor),
esta debe realizarse durante 5 minutos mientras se efecta una actividad y para obtener un
resultado a partir del cual se tomen decisiones es aconsejable ejecutar esta prueba 50 veces,
un ejemplo de cmo se pueden registrar los datos se ve en la ilustracin 22.


Ilustracin 22. Registro de la prueba de los 5 minutos.
Para ejecutar la prueba de los 5 minutos se deben seguir unas pautas detalladas que establecen el
proceso antes y despus de su ejecucin, ver tabla 1.
Antes de la prueba Despus de la prueba
Contar con cronometro y formato. Registrar en una hoja de clculo los resultados.
Determinar actividad que se medir. Obtener promedios y desviaciones estndar a
partir de los 5 minutos de cada prueba.
Informarse sobre los tiempos que
frecuentemente estn destinados para las
actividades productivas, contributivas y no
contributivas.
Analizar los resultados para realizar mejoras
en los tiempos contributivos y no
contributivos de cada proceso.
Tabla 3 Proceso antes y despus de la prueba de los 5 minutos.
7. LAST PLANNER
Es un sistema de control desarrollado por Ballard y Howell destinado al mejoramiento de
actividades y aprovechamiento de materiales de construccin mediante la disminucin de factores
que intervienen en la planeacin. Su uso en Latinoamrica ha sido principalmente en pases como
Brasil y Chile, aunque ciertas empresas Colombianas ya lo apropiaron a sus sistemas de operacin,
su funcionamiento se puede comprender por medio de la tabla 1.


Tabla 4. Comparacin de procesos, sin y con principios del sistema Last Planner.

Para ejecutar correctamente el sistema Last Planner se debe tener en cuenta la participacin del
equipo de trabajo de cada proyecto, pues se estructurara correctamente el plan maestro de
acuerdo a la relacin existente entre todos los bloques responsables y de este se desprender el
plan intermedio y semanal que se debe ir ejecutando constantemente a lo largo de la obra,
teniendo en cuenta las limitaciones especficas de cada proyecto.












Una herramienta til para el control de las actividades planeadas est dado por el porcentaje de
actividades cumplidas, descrito por el resultado de la ecuacin (1).



Finalmente para la correcta implementacin del sistema Last Planner se debe hacer conocida toda
la planificacin obtenida en este proceso y en caso de ser necesario modificarla, pues se deben
solucionar las problemticas encontradas de manera que se logre que todos los departamentos
trabajen como uno y tengan una visin general del proyecto, no la de sus tareas individuales.





Ilustracin 23. Planteamiento del plan semanal e
intermedio, basado y enfocado en el plan maestro.
Ecuacin 1. Ecuacin que describe el
porcentaje del control de las actividades.

CONCLUSIONES
En la actualidad es de bastante importancia la realizacin de proyectos de gran
importancia, con la mayor exactitud posible, con el fin de reducir los costos, materiales y
tiempo adems de incrementar la calidad y excelencia; por este motivo es necesario
realizar una serie de actividades que guen y conlleven al proyecto por un camino de xito
y pulcritud, lo anterior se resume en la planeacin y programacin de dichas actividades,
estos sistemas aumentan las posibilidades de concluir con total xito los proyectos u
objetivos que se planteen, puesto que operan con la organizacin de actividades
secuencialmente lgicas, permitiendo una mejor preparacin en caso de algn imprevisto.
La planeacin y programacin de proyectos, puede ser aplicado a cualquier tipo de
proyecto, por ms pequeo o grande que sea, la diferencia radicara obviamente en la
extensin y rigurosidad de la misma, adems dependiendo de esas mismas variables, se
decidir qu tipo de control se llevara sobre la realizacin del proyecto, y de este ltimo
paso se garantizara una mayor calidad y por su puesto un valor agregado, lo anterior
dimensionado e el capo de la construccin, mas explcitamente la ingeniera civil, esto se
deben llevar al mximo nivel posible, para garantizar la estabilidad, por ejemplo de una
construccin vertical.
Para la programacin de proyectos existe un mtodo bastante particular el cual es el
mtodo PERT, el cual consiste en la descomposicin del proyecto general en actividades
particulares, esto permite un mayor control y direccin, en tanto que permite analizar
cada actividad por separado y desarrollar la secuencia de acciones ms conveniente para
la situacin en la que se desarrolla el proyecto, igualmente existen mecanismos para la
planeacin por ejemplo existen el mtodo CPM y PES, el primero busca desarrollar una
ruta crtica, es decir estipular los menores tiempos en lo que se pueden ejecutar las
actividades, el segundo permite enlazar algunos factores ajenos al proyecto, por ejemplo
el factor social, los cual es de vital importancia en cualquier proyecto, dado que este
puede ser un impedimento para el pleno cumplimiento, enlazndolo un poco a la
ingeniera civil este resulta muy til en tanto que en cualquier construccin civil es
necesaria la interaccin con las personas del sector, es decir el factor social siempre este
presente.
Los proyectos desde su etapa de planeacin, deben ser revisados y controlados
constantemente, por esta razn existen algunos mtodos de control de proyectos, como
la prueba de los 5 minutos y el last planner, los cuales permiten visualizar de manera
clara y concisa las falencias a nivel de planeacin, para ser corregidas.

Las ideas permiten una identificacin de mejoramiento siempre y cuando tengan una
buena planeacin con el fin de aprovechar los recursos y tiempo, con el cual se cuenta,
disminuyendo los riesgos producto de la improvisacin.
BIBLIOGRAFA
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[2] http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
[3] http://planificacinestratgicasituacional.blogspot.com/
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