SINCRONICIDAD

Joseph Jaworski

Introduccin de Peter Senge

Editorial Plural



El Camino Interior hacia el liderazgo



He aqu una gua que nos ensea a desarrollar uno de los retos ms importantes del
liderazgo de

nuestra poca: la capacidad para dar forma colectivamente a nuestro futuro. Desde el
relato de su

propia vida hasta la explicacin detallada de los aspectos ms espinosos del liderazgo,
Joseph

Jaworski nos ofrece una nueva definicin del trmino aplicable, a su vez, a todo tipo de
lderes. As,

afirma que el liderazgo consiste en liberar todas las posibilidades humanas y en
capacitar a los

dems para que traspasen todos los lmites, sean autoimpuestos o creados por las
propias

organizaciones. Y aunque el texto describe, en el fondo, la andadura personal del
autor, su discurso

sobre el aprendizaje y la eficacia puede aplicarse a cualquier lector que sea capaz de
captarlo.

La vida de Joseph Jaworski demuestra que el profundo cambio cultural e institucional
que el mundo

necesita puede producirse no slo en cualquier momento y lugar, sino tambin en
cualquier

persona, incluso en aquellas que parecen sentirse ms a gusto con el actual estado de
cosas. Slo

se requiere afrontar la situacin y, con ella, los innumerables desafos que traer
consigo el siglo

XXI.



Joseph Jaworski comenz su carrera profesional como abogado en la firma Bracewell
& Patterson

de Houston. En 1980 fund el American Leadership Forum y posteriormente fue
director de

planificacin del Royal Dutch/ Shell Group of Companies de Londres. En 1994 se uni
al MIT Center

for Organizational Learning, donde trabaja con un consorcio de empresas lderes para
crear

organizaciones de aprendizajes. Tambin es fundador y presidente del Centre for
Generative

Leadership.







26"

"

Introduccin

Peter Senge



Contar una historia





Durante muchos aos he proclamado que aunque hay muchos libros sobre el
liderazgo, slo uno de

ellos es imprescindible para el estudiante serio, Sernat Leadership, de Robert K.
Greenleaf. La

mayora de los libros recientemente publicados sobre liderazgo tratan sobre cmo
operan los lderes

y las cosas que hacen, sobre por qu el mundo les hace la vida difcil y qu deben
hacer las

organizaciones para formar mejor a sus lderes. Dichos libros estn llenos a rebosar
de consejos

aparentemente prcticos sobre lo que tanto individuos como organizaciones deberan
hacer de otra

manera. Sin embargo, son muy pocos los que penetran en profundidad en la
naturaleza del

verdadero liderazgo. En cambio, Greenleaf invita al pblico a considerar el campo del
liderazgo

basndose en un estado de ser, no en el hacer. Afirma que la primera y ms
importante decisin

que el lder debe asumir es la de servir, y que sin ella la capacidad de dirigir est
profundamente

limitada. Esa eleccin no es una accin en el sentido habitual de la palabra, no es algo
que uno

haga, sino una expresin del propio ser.

ste tambin es un libro que cualquiera que se tome en serio el liderazgo tendr que
leer.

Sincronicidad se basa directamente en el pensamiento de Greenleaf, pero va ms all,

especialmente a la hora de poner luz en la naturaleza de la eleccin de dirigir y en la
profunda

comprensin o visin del mundo de la que podra surgir tal decisin.

Para Greenleaf, ser lder tiene que ver con la relacin entre el dirigente y los dirigidos.
Slo

cuando la decisin de servir apuntala la formacin moral de los lderes, el poder
jerrquico que

separa al director de los dirigidos no se corrompe. Las jerarquas no son
inherentemente malas, a

pesar de su psima prensa. El potencial de corrupcin que tiene las jerarquas se
disolvera, segn

Greenleaf, si los directores eligieran servir a los dirigidos, si hicieran el servicio su
razn de ser, la

causa de su trabajo. Hemos contrado una gran deuda con Greenleaf por la enorme
aportacin que

supone esta idea. Su pensamiento tambin profundiza en la explicacin de la
ausencia de

liderazgo que preside la mayora de las actuales instituciones, guiadas por personas
que han

llegado a puestos de autoridad gracias a sus capacidades tcnicas o a su habilidad en
la toma de

decisiones, a su astucia poltica o a su ansia de riqueza y poder.

Joe Jaworski lleva las comprensiones de Greenleaf an ms lejos. Sugiere que la
eleccin

fundamental que permite el verdadero liderazgo en todas las situaciones (incluyendo
el liderazgo

jerrquico, pero sin limitarse a l) es la eleccin de servir a la vida. Sugiere que, en un
sentido

profundo, mi capacidad de liderazgo procede de mi eleccin de permitir que la vida se
despliegue a

travs de m. Dicha eleccin da como resultado un tipo de liderazgo que nos es casi
desconocido o 47"

"

que asociamos con individuos excepcionales como Gandhi o Martin Luther King. De
hecho, este tipo

de liderazgo est a disposicin de todos nosotros y puede resultar crucial para
nuestro futuro

colectivo.

Creo que esta ampliacin de la intuicin original de Greenleaf es muy relevante
actualmente

por dos razones. La primera es que el libro de Joe aborda el tema yendo ms all de las
jerarquas

de poder formales que distinguen entre directores y dirigidos. Las jerarquas que
estn

debilitando progresivamente y todo tipo de instituciones, desde las empresas
multinacionales hasta

los distritos escolares, operan a travs de redes informales y equipos autodirigidos
que se forman,

operan, se disuelven y se vuelven a formar. No es suficiente con elegir servir a las
personas que

oficialmente diriges, porque es muy posible que no tengas subordinados dentro de las
actuales

estructuras organizativas. La segunda razn es que el libro de Joe reorienta nuestra
atencin hacia

la forma que tenemos de conformar colectivamente nuestro destino.

En occidente tendemos a pensar que el liderazgo es un atributo natural de algunos
individuos.

Esta forma inveterada de pensar presenta muchas desventajas. Buscamos individuos
especiales que

tengan dotes de liderazgo en lugar de desarrollarlas en cada uno de nosotros.
Podemos distraernos

fcilmente por lo que ste o aquel lder hace, por el conflicto de los que tratan de
aferrarse al poder

y los que intentan arrebatrselo. Cuando las cosas van mal, culpamos de la situacin a
los lderes

incompetentes, evitando as cualquier responsabilidad personal. Y cuando la situacin
es

desesperada, puede que nos descubramos esperando que el gran lder nos rescate. En
medio de

todo esto, perderemos de vista totalmente la cuestin ms importante: Qu somos
capaces de

crear colectivamente?.

Como estamos obsesionados con el comportamiento de los lderes y con las
interacciones entre

ellos y sus seguidores, nos olvidamos de que, en esencia, el liderazgo consiste en
aprender a

conformar el futuro. El liderazgo existe cuando la gente deja de ser vctima de las
circunstancias y

comienza a participar en su creacin. Cuando las personas operan a diario en el campo
del

liderazgo generativo, profundizan en su comprensin de lo que Joe llama la
verdadera forma de

funcionar del universo. ste es el verdadero don del liderazgo. No tiene que ver con el
poder

personal ni con los logros y, ltimo trmino, ni siquiera tiene que ver con lo que
hacemos. El

liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres humanos profundicen
continuamente su

comprensin de la realidad y sean capaces de participar en el despliegue del mundo.
En definitiva,

el liderazgo tiene que ver con la creacin de nuevas realidades.

Explorar dicha visin del liderazgo en un libro casi plantea una contradiccin en los
mismos

trminos. Como es un territorio que no puede ser plenamente comprendido
conceptualmente,

cualquier intento de digerirlo y explicarlo intelectualmente ser, en el mejor de los
casos, una

especie de mapa. Y el mapa no es el territorio. Si queremos entender el territorio,
debemos ganar

esa comprensin y no es una comprensin barata-. Todos nos la vamos ganado con
nuestra

experiencia vital. Creo que esto es, en parte, lo que los budistas indican cuando
afirman que: la

vida es sufrimiento. Tenemos que sufrir en la vida, pero no en el sentido de sentir
dolor, sino por

el hecho de vivirla. 78"

"

Una de las maneras de penetrar en la vivencia de los territorios sutiles del liderazgo
es por

medio de una historia. Cuando Greenleaf escribi Servant Leadership, entro en el
relato a travs

de El viaje de Oriente, de Herman Hesse, un relato autobiogrfico del viaje de un
hombre en busca

de la iluminacin. A lo largo del camino, el leal sirviente del narrador, Leo, le sustenta
en momentos

de grandes pruebas. Aos despus, cuando el protagonista encuentra la sociedad
esotrica que

estaba buscando, descubre que Leo es su lder; as, el sirviente es el lder y el liderazgo
se ejerce a

travs del servicio.

En este caso, Joe tambin entra en la narracin a travs de una historia, la suya
propia. El

resultado es un libro peculiar raro entre los libros sobre liderazgo y entre los libros
sobre

negocios-, el relato personal y reflexivo sobre un camino individual. Esto puede
suponer alguna

dificultad para el lector acostumbrado a los relatos de losexpertos en el campo del
liderazgo que

dan consejos y proponen teoras. Sin embargo, las comprensiones de Joe sobre el
liderazgo y el

proceso que le condujo hasta ellas son inseparables. Su vida ha sido su vehculo de
aprendizaje y

su aprendizaje consiste en averiguar cmo deben servir los lderes.

Adems, no se trata nicamente de la historia de Joe, ya que su historia personal est

entrelazada con los sucesos de su poca, en los que todos hemos participado. La
historia comienza

con su padre, Leon Jaworski, se convirti en el fiscal especial del caso Watergate.
Durante la

investigacin, el coronel Jarowski se fue sintiendo cada vez ms inquieto ante las
pruebas

irrefutables que implicaban a Nixon y a sus ayudantes ms prximos en la
conspiracin Watergate.

La nica persona con la que senta que poda hablar libremente sin temor de
comprometer la

investigacin era su hijo Joe, que tambin era abogado. Padre e hijo se planteaban las
mismas

preguntas que pronto estaran en boca de toda la nacin: Cmo ha podido ocurrir
esto? Nuestros

ms altos dirigentes comportndose como criminales, cmo hemos podido legar a
esto?.

Convivir con estas preguntas acab de llevar a Joe a emprender una serie de
iniciativas

notables. Tras varios aos de batallar con su vocacin, decidi abandonar el
prestigioso bufete

internacional que haba ayudado a establecer y emprendi su andadura en un terreno

absolutamente desconocido, el liderazgo pblico, creando el Forum Americano para el
Liderazgo

(FAL). La visin que impulsaba el FAL era la de establecer una red nacional de
profesionales con

talento procedentes de diversas disciplinas que se comprometieran a gestar y
producir una nueva

generacin de dirigentes pblicos. Actualmente, los programas del FAL se imparten
con xito en

diversas ciudades y regiones de Estados Unidos. Despus de casi diez aos, Joe dej el
cargo de

presidente del FAL y acept el puesto de jefe de planificacin del conjunto de
empresas integradas

en el grupo Royal Dutch Shell. En dicho trabajo colabor en la elaboracin de lo que
muchos

consideran el primer proceso de planificacin de una gran corporacin.

Para m, la historia de Joe representa el viaje que una persona ha emprendido en el
nombre

de todos los que estamos lidiando con los profundos cambios que se requieren en el
liderazgo

pblico e institucional para el siglo XXI. Todas nuestras experiencias vitales con la
estructura

jerrquica proyectan una larga sombra, haciendo que nos sea difcil fuera del marco
del liderazgo

jerrquico. Los abusos de la autoridad jerrquica, como el de Watergate,
desgraciadamente siguen

con nosotros en la actualidad y suscitan profundas dudas sobre nuestra capacidad
colectiva de 109"

"

guiarnos a nosotros mismos. El ejemplo del FAL nos muestra lo que es capaz de hacer
un pequeo

grupo de personas comprometidas para afectar positivamente el liderazgo pblico.

Considero especialmente interesante la yuxtaposicin de las experiencias de FAL y
Shell. Los

aos que Joe pas en Shell le brindaron una visin privilegiada y desde cmo opera el
proceso de

planificacin de esa empresa multinacional y le permitieron participar en la primera
presentacin

pblica de los panoramas globales a largo plazo que orientan el moso de pensar de los
directivos de

Shell en todo el mundo. Las grandes corporaciones multinacionales como Shell
representan una

nueva forma de sistema social en el mundo y, para bien o para mal, tienen un inmenso
poder para

influir en el futuro. Actualmente las corporaciones globales trascienden las fronteras
nacionales y su

impacto en el mundo que va incluso ms all de los gobiernos. En este libro
empezamos a

vislumbrar cmo ese poder podra influir positivamente en el futuro. En concreto,
vemos que el

proceso de imaginar un escenario posible puede alimentar nuevas formas creativas de
pensar en el

futuro y de influir en l, tanto dentro como fuera de la corporacin.







Encuentros con personas notables



Mi contacto con este libro tambin comienza con una historia. Corra el otoo de 1992
y me

encontraba en Londres, de vuelta a casa tras haber realizado un viaje por Europa.
Haba quedado

con Joe para desayunar despus de no haberle visto durante cinco aos. En ese
intervalo, l haba

dejado el FAL, que yo ayud a poner en marcha entre los aos 1980 y 1983, y ya
llevaba dos aos

trabajando para Shell. Casualmente, yo conoca a dos de sus predecesores en el
puesto, Pierre

Wack y Peter Schwartz, adems de Arie de Geus, el anterior director de planificacin
de Shell, y

tena alguna idea de la extraordinaria naturaleza del cargo que Joe ocupaba
actualmente. Estaba

ansioso por ver a mi viejo amigo e incorporarme a sus actividades.

A medida que me describa el fascinante trabajo de desarrollar el nuevo escenario
global de

Shell, Joe iba captando mi atencin cada vez ms. A continuacin me habl del libro
que estaba

escribiendo. En muchos sentidos Joe es una persona tmida, por eso escribir un libro
sobre su vida

no era algo que le resultara fcil. Sin embargo, senta que su historia contena
lecciones

importantes que slo podan ser compartidas a travs de un libro. Por un lado estaban
las historias

fascinantes del FAL y ahora de Shell, pero, por otro lado, bajo los detalles superficiales
de esas

actividades, estaban los profundos cambios personales que Joe haba vivido, marcados
por una

serie de encuentros con personas notables como John Gardner, Harlan Cleveland y
algunos de los

cientficos ms destacados de nuestro tiempo. Me qued anonadado cuando Joe me
habl de su

encuentro con el fsico Davis Bohm en 1980, encuentro del que yo no tena noticia.
Con el tiempo,

Joe se haba dado cuenta de que ese encuentro haba resultado decisivo y de que la
conversacin

con Bohm plant semillas en l que haban tardado aos en crecer pero que ahora le
estaban

orientando hacia una visin radicalmente diferente de cmo los seres humanos
podemos dar forma 120"

"

a nuestro destino. Cuando acab el desayuno, le promet a Joe que hara todo lo
posible por

ayudarle a terminar este libro.

Yo tambin tuve un encuentro crucial con David Bohm. Fue en 1989, cuando estaba
acabando

de escribir The Fifth Discipline. David dio un breve seminario en el MIT para algunos
de nosotros

interesados en su trabajo sobre el dilogo. En aquel momento yo estaba buscando

desesperadamente una comprensin terica ms profunda de un peculiar fenmeno
que haba

observado en los equipos y que me pareca esencial para comprender la disciplina del
aprendizaje

en equipo. Con los aos, mis colegas y yo habamos acuado la palabra alineamiento
para

describir lo que ocurre cuando el personal de un grupo comienza a actuar como una
totalidad. Para

describir el alineamiento usbamos como ejemplo a extraordinarios conjuntos de jazz
y a los

equipos campeones de baloncesto. Pero saba que, a un nivel ms profundo, no poda
ni empezar a

explicar cmo se produca este misterioso funcionamiento como una totalidad.

Tambin saba que lo que estaba buscando no lo encontrara en las teoras recientes
sobre

direccin de equipos que estaban disponibles en las instituciones acadmicas
convencionales.

Muchas de esas teoras son esencialmente individualistas y se basan en la psicologa
individual o en

la psicologa grupal. Estaba convencido de que el fenmeno de alineamiento no era
individual en

absoluto, se trataba de un fenmeno fundamentalmente colectivo. No saba de
ninguna teora que

tratase de explicar como funciona el estado aparentemente misterioso de estar en
onda (como lo

llaman los msicos de jazz) o de estar en la zona. Las teoras basadas en el
razonamiento

individual, las interacciones interpersonales o las pautas de comportamiento grupal
parecan

intrnsecamente inadecuadas.

En el mencionado seminario mientras Bohm describa su trabajo sobre el dilogo, me
dije a m

mismo: Al menos ahora s que no estoy loco. Bohm hablaba del pensamiento y de
cmo nuestras

pautas de pensamiento nos pueden tener cautivos. El pensamiento crea el mundo y
despus nos

dice: yo no he sido, coment Bohm. Nos habl del orden generativo en el que,
dependiendo de

nuestro estado de conciencia, participamos en el despliegue de la realidad. La teora
de Bohm iba

ms all de la interdependencia y llegaba hasta la totalidad. La interdependencia es
algo que se

puede ver. Por ejemplo, una madre y su hijo son interdependientes de innumerables
maneras que

podemos observar. Dicha interdependencia es una especie de ventana de acceso al
dominio ms

profundo de la totalidad. La interdependencia existe en lo que Bohm llama el nivel
implicado, no

manifestado o premanifestado. Cuando participamos en algo que es profundamente
significativo y

estamos mutuamente sintonizados, los seres humanos podemos participar en el
despliegue de la

totalidad implicada en un orden manifestado o explicado.

Ahora bien, esta conversacin que mantuve con Davis Bohm en 1989 tambin result
ser una

especie de siembra de semillas para m. Saba que slo comprenda de manera velada
lo que Bohm

deca y que algunas partes de su exposicin resonaban profundamente dentro de m.
Otras

parecan extraas, ajenas a la forma de pensar que haba prevalecido en mi formacin.
A lo largo

de los aos, le y rele La totalidad y el orden implicado, en el que Bohm expone su
teora bsica, lo

que supuso una ayuda. Pero cuando Joe empez a relatarme esa maana su
conversacin con

Bohm, me di cuenta de que haba recibido un don especial. Posteriormente, cuando
Joe me mostr

la transcripcin de la conversacin (de algn modo haba tenido la lucidez de grabar la
entrevista), 1551"

"

me qued sorprendido de la claridad y simplicidad con que Bohm explicaba su
pensamiento a Joe.

Pareca evidente que la naturaleza personal de las preguntas de Joe permita a David
hablar

tambin a nivel personal. Despus de haber estudiado su trabajo, puedo afirmar que
hay sutilezas

en el pensamiento de David que slo comenc a comprender a travs de los datos
aportados por la

reunin mantenida con Joe. Me di cuenta de que, en cierto sentido, Joe y la historia que
ha vivido y

sigue viviendo podan convertirse en el vehculo que comunicara las comprensiones
fundamentales

de David a un pblico mucho ms extenso del que l poda alcanzar con sus propios
escritos.

Quiz, de alguna manera, David y los dems pensadores vanguardistas con los que Joe
se

haba reunido haban sentido lo mismo. De otro modo cuesta entender que esas
reuniones hayan

tenido lugar. Cuando Joe tuvo el encuentro con Bohm, en 1980, ste ya era un fsico
famoso.

Einstein dijo en una ocasin que Bohm era la persona que le haba permitido entender
la teora

cuntica a principios de la dcada de los cincuenta. Por qu este hombre, reservado y
protector de

su intimidad, habra acordado pasar la tarde del da siguiente con el abogado
americano que le

acababa de llamar por telfono ya la que no conoca?

En parte, la respuesta reside en las cualidades personales de Joe que, de algn modo,

permiten que la gente se abra a l. A Joe le preocupa menos aparentar que entiende
las cosas que

a cualquier otra persona que yo conozca.

Suele decir:Sabes, creo que en realidad no lo entiendo o no estoy seguro de que le
estoy

haciendo justicia. Haber logrado lo que l a logrado, tener la fama que hered se su
padre y seguir

conservando su inocencia y su capacidad de maravillarse es algo verdaderamente
extraordinario.

Nunca he conocido a nadie que sea capaz de maravillarse tanto como Joe. Tal vez sa
sea la razn

por la que la gente se abre tanto a l.

Otra razn menos obvia es que probablemente la gente como Bohm tena la sensacin
de que

era importante hablar con Joe. Sentan que tenan que dedicar tiempo a estar con l. A
Joe le

acompaaba una sensacin de de destino. Es un fenmeno sutil y difcil de describir
porque la

gente suele tener objetivos grandiosos y otros muchos un claro sentido de su
importancia personal.

A Joe esas cosas no le afectan en absoluto. La sensacin de destino que experimento
cuando estoy

con Joe est a su alrededor, no dentro de l. No reside en su personalidad. Si Joe dice:
Esto es

muy importante, es porque sa es la realidad que est percibiendo, no porque est
expresando

una opinin. Hay muy poco de l que bloque lo que sucede a su alrededor.

He llegado a valorar que un don del artista es la capacidad de ver el mundo tal y como
es. La

visin de su creacin que tiene los pintores o escultores es crucial, pero de nada vale
si no pueden

observar con precisin cul es el estado actual de su creacin. La mayora de nosotros
no somos

capaces de percibir la realidad tal y como es. La mayor parte de lo que vemos est
conformado

por nuestras impresiones, nuestra historia, nuestro equipaje, nuestros prejuicios. No
podemos ver a

los dems tal como son porque estamos demasiado ocupados reaccionando a nuestra
propia

experiencia interna de lo que evocan en nosotros, de manera que raras veces nos
relacionamos

directamente con la realidad. Fundamentalmente nos relacionamos con recuerdos
internos de

nuestra propia historia personal, estimulada y evocada por lo que tenemos ante
nosotros. 2"

"

De algn modo, Joe tiene una relacin ms directa con las cosas que la mayora de
nosotros y

creo que eso es lo que la gente sensible ve en l. No se trata nicamente de que sepa
escuchar y

preguntar, o de que aprenda con la avidez de un nio. Creo que personas como David
Bohm

sienten que si cuentan su historia a Joe, llegar a ser oda. De esta situacin surge una
especie de

fidelidad. Joe cuenta su propia historia, pero nuestra experiencia de ella se parece
mucho ms a

mirar por una ventana que a ver una pelcula. No nos limitamos a or sus recuerdos,
sino que a

travs de su experiencia vemos algo que estaba verdaderamente all. Y cuando somos
capaces de

ver la verdad, puede surgir algo nuevo. Creo que por eso personas como David Bohm y
el bilogo

Francisco Varela, que han llegado a comprender con claridad lo que es estar en el
momento

presente, creen que deben dedicar su tiempo a Joe.

Comparto estas impresiones sobre cmo trabaja Joe no para halagarle, espero, sino
para

ayudarte a ti, estimado lector, a apreciar a un nivel ms personal de qu trata esta
historia. Si

pudiramos ver la realidad tal como es, resultara evidente lo que tenemos que hacer.
No

actuaramos en funcin de nuestras historias, de nuestras necesidades o de nuestras

interpretaciones puramente reactivas. Veramos lo que se necesita en este momento y
haramos

exactamente lo que se requiere de nosotros, aqu mismo, ahora mismo. A esto
precisamente se

refera David Bohm cuando hablaba de vivir la propia vida participando en su
despliegue. Es algo

que no podemos hacer a menos que seamos capaces de ver lo que tenemos justo
delante de

nosotros. En este sentido, la historia de Joe es una hermosa demostracin de la
orientacin

personal que se requiere para que pueda operar una organizacin de aprendizaje.

Movindose a caballo entre sucesos histricos pblicos y cruciales innovaciones
intelectuales,

la historia de Joe capta nuestra atencin de manera natural. Todos estamos tratando
de

comprender intuitivamente estos tiempos singulares en los que hay tantos motivos
para la

desesperacin como para la esperanza. Aunque nuestros lderes polticos e
institucionales estn

perdiendo el respeto y la credibilidad y las crisis sociales se agravan, estamos
adquiriendo una

comprensin ms amplia de cmo opera el universo. Tambin est ocurriendo un
cambio histrico

fundamental en la visin del mundo cientfico-materialista propia de Occidente y
quizs amabas

cosas estn interconectadas. Tal vez nuestras instituciones y lderes estn, en gran
medida,

asentados en una forma de pensar sobre el mundo cada vez ms obsoleta y
contraproducente.

Quizs por eso nos estamos desmoronando.

El nuevo liderazgo se debe basar en una comprensin fundamentalmente nueva de
cmo

funciona el mundo. La visin mecanicista newtoniana del universo procedente de siglo
XVI que an

orienta nuestra manera de pensar es cada vez ms disfuncional en esta era de
creciente

interdependencia e innovacin. Los cambios decisivos necesarios para garantizar un
mundo sano

para nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos no se lograrn haciendo ms de lo
mismo. El

mundo que hemos creado es producto de nuestra forma de pensar, dijo Einstein.
Nada cambiar

en el futuro a menos que cambie radicalmente nuestra manera de pensar. ste es el
verdadero

trabajo de los lderes. Y este libro es un buen lugar para comenzar ese trabajo.



203"

"

Cambios mentales fundamentales



Cuando el libro estaba casi apagado, la historia implcita en las experiencias de Joe
comenz a

emerger con tanta coherencia que pareca contarse por s misma. A lo largo de una
serie de

sesiones de trabajo con Joe y Betty Sue Flowers, su editora, descubrimos una y otra
vez que

cuando algo no estaba claro bastaba con preguntar a Joe: Bueno, cuntanos qu
ocurri, y l lo

haca. Entonces, mientras escuchbamos, empezbamos a asentir con la cabeza y le
decamos:

Bien, simplemente escrbelo as. Finalmente, todo el proceso comenz a parecerse a
una especie

de arqueologa personal, en la que Betty Sue y yo nos limitbamos a invitar a Joe a
compartir sus

experiencias de primera mano.

En un momento dado yo sent que tenamos que alejarnos un poco de la historia y
reflexionar

ms sobre el viaje como un todo. En cierta manera, el propsito ms amplio del libro
es sugerir que

podemos dar forma a nuestro futuro de modos que pocas veces tenemos en cuenta. Lo
que hace

que la historia de Joe sea particularmente intensa es que ofrece una nueva
comprensin de cmo

se puede generar este proceso.

Una tarde pregunt a Joe: Cules son las directrices a principios organizativos de
este libro?.

Casi sin dudarlo me respondi describiendo ciertos cambios mentales necesarios y las

consecuencias de los mismos. Reconoci que todo esto era muy nuevo para l y que
estas ideas se

deban tratar como intuiciones preliminares, vislumbres iniciales de un vasto
territorio inexplorado.

En cualquier caso pienso que sern de ayuda, especialmente para aquellos lectores
que deseen

contar con un mapa antes de embarcarse en el viaje de Joe.

En primer lugar, dijo Joe, tenemos que estar abiertos a cambios mentales
fundamentales.

Tenemos unos modelos mentales del funcionamiento del mundo muy arraigados,
mucho ms

profundos de lo que podemos imaginar. Es una locura pensar que el mundo pueda
cambiar sin que

cambien nuestros modelos mentales. Cuando pregunt a Joe ms especficamente en
qu

consistan tales cambios, dijo que el cambio consiste en pasar de ver un mundo hecho
de cosas a

ver un mundo abierto y fundamentalmente hecho de relaciones, en cualquier cosa que
se

manifieste, cualquier cosa que veamos en realidad no es sustancial. Existe un nivel de
la realidad

que est ms all de cualquier cosa que podamos expresar.

Cuando lo entendemos, empezamos a ver que el futuro no esta fijado, que vivimos en
un mundo

de posibilidades. Sin embargo, la mayora de nosotros arrastramos la carga de una
profunda

resignacin. Nos resignamos a creer que no podemos influir en el mundo, al menos no
en una

escala que sea relevante. Por tanto, nos centramos en una pequea escala, donde
creemos que

podemos ejercer cierta influencia. Educamos a nuestros hijos lo mejor que podemos,
trabajamos

nuestras relaciones o nos dedicamos a desarrollarnos en nuestra profesin. Pero, en el
fondo,

estamos resignados a ser absolutamente impotentes ante el gran mundo. Y cuando
tenemos un

mundo lleno de personas que se sienten impotentes, tenemos un futuro
predeterminado. Por eso

vivimos en un estado de desesperanza y desamparo, en un estado de gran
desesperacin. Y dicha

desesperacin es, en realidad, producto de nuestra forma de pensar, una especie de
profeca

autorrealizada. 224"

"

En gran medida, la existencia de esta desesperacin es indiscutible, especialmente
entre la

gente de xito. No queremos hablar de ella porque preferimos mantener la fachada de
que nuestra

vida es coherente. Por eso creamos todo tipo de desviaciones y diversiones. Nuestra
misma cultura

nos ofrece abundantes entretenimientos. Nos dice que lo nico que debe
preocuparnos es nuestro

aspecto externo. Haz ejercicio, mantente en forma, viste bien. Lo importante en la vida
son las

apariencias. Tambin hay desviaciones en las historias que nos contamos sobre el
mundo: que el

mundo est dominado por los polticos y el inters egosta, por ejemplo. Todas estas
desviaciones

no son ms que formas de encubrir nuestra profunda sensacin de desesperacin
surgida del

sentimiento de que no podemos hacer nada respecto al futuro.

Pero cuando experimentamos ese cambio mental, empezamos a darnos cuenta de que
la

sensacin de desesperacin que hemos sentido surge de una visin del mundo
fundamentalmente

ingenua. De hecho, absolutamente todo lo que nos rodea est en continuo movimiento.
No hay

nada en la naturaleza que se quede como est. Cuando miro a las hojas del rbol, en
realidad estoy

viendo un flujo de vida. Dentro de un par de meses esas hojas se habrn cado. En este
mismo

momento estn cambiando y dentro de poco tendrn otro color. Dentro de poco
estarn en el

suelo. Dentro de poco sern parte de otro rbol. No hay absolutamente nada en la
naturaleza que

se quede tal cual.

Uno de los grandes misterios de nuestro actual estado de conciencia es cmo
podemos vivir en

un mundo en el que absolutamente nada est fijado y sin embargo percibir un mundo
de fijacin.

Pero cuando empezamos a ver la realidad ms como es, nos damos cuenta de que
nada es

permanente, cmo podra estar fijado en el futuro? Cmo podramos vivir en otro
lugar que en un

mundo de continuas posibilidades? Esta toma de conciencia nos permite sentirnos
ms vivos.

Personas como David Bohm y el experto en gestin empresarial W. Eduards Deming
tenan este

tipo de vitalidad. De dnde la sacaban? Quiz dedicaban una proporcin menor de su
conciencia a

mantener la ilusin de la fijacin y por eso tenan un poco ms de vida dentro de s.
Estrangulamos

la vida y la expulsamos de nosotros con nuestra manera de pensar. Cuando
empezamos a ver el

mundo ms como es, dejamos de estrangularnos.

Aquella tarde, mientras hablbamos, Joe dijo: Cuando ocurre este cambio mental
fundamental,

nuestro sentido de la identidad tambin cambia y empezamos a aceptarnos
mutuamente como

seres humanos legtimos. Hasta hace muy poco no haba llegado a una posicin
existencial que me

permitiera apreciar lo que significa aceptarnos mutuamente como seres humanos
legtimos. Parte

del frreo grillete que mantiene la ilusin de la fijacin reside en el hecho de que nos
vemos a

nosotros mismos y a los dems como seres fijados. No te veo; slo veo las imgenes
almacenadas,

las interpretaciones, los sentimientos, las dudas, las desconfianzas, los gustos y las
aversiones que

provocas en m. Cuando empezamos a aceptarnos mutuamente como seres humanos
legtimos,

ocurre algo verdaderamente sorprendente.

Quiz ste sea el verdadero significado del amor. Prcticamente todas las religiones
del mundo

han reconocido, de una Manero u otra, el poder del amor, la capacidad de vernos
mutuamente

como seres humanos legtimos. 255"

"

Despus, aadi Joe, cuando aceptamos este cambio mental fundamental,
empezamos a

vernos como parte del despliegue. Tambin vemos que es prcticamente imposible
que nuestras

vidas carezcan de significado. La nica forma de experimentar que mi vida carece de
significado es

dedicarme en cuerpo y alma a repetirme que carece de significado. A un nivel ms
profundo de la

realidad, mi vida no puede dejar de tener significado, porque todo se est desplegando

continuamente y yo estoy conectado con ese despliegue de formas que no puedo ni
imaginar. No

requiere un esfuerzo de voluntad ni una habilidad especial y tampoco aprendizaje o
conocimientos.

Realmente se trata de mi derecho de nacimiento. Es el sentido de estar vivos. Robert
Frost dijo que

el hogar es ese lugar que no deberamos tener que ganarnos. No tenemos que
ganarnos el sentido

de nuestra vida porque es algo que ya est presente.

Joe dijo: Operando en ese estado mental y de ser distintos, llegamos a una sensacin
muy

diferente de lo que implica estar comprometido. En nuestra sensacin habitual de
compromiso, las

cosas se hacen con el trabajo duro, tenemos que sacrificarnos. Si todo empieza a
desmoronarse,

redoblamos nuestro esfuerzo o nos decimos que no somos lo suficientemente eficaces,
o que no

estamos lo suficientemente implicados para soportar semejante compromiso. As,
vacilamos entre

dos estados de ser: el primero es un tipo de automanipulacin por la que conseguimos
hacer las

cosas dicindonos que si no nos esforzamos ms, no vamos a lograrlo; y el segundo es
un estado

de culpabilidad en el que decimos que no somos lo suficientemente eficaces. Ninguno
de ellos tiene

nada que ver con la naturaleza profunda del compromiso.

Cuando operamos en el estado mental en el que somos conscientes de ser parte del
despliegue,

no podemos dejar de estar comprometidos, es imposible. No hay nada que ocurra
accidentalmente.

Todo lo que ocurre es parte de lo tenemos que cometer para aprender lo que tenemos
que

aprender ahora mismo. Es un compromiso del ser, no del hacer. Descubrimos que
nuestro ser est

inherentemente comprometido ya que eso forma parte del proceso de despliegue. La
nica manera

de no estar comprometido es perder esa conciencia, volver a caer en la ilusin de que
no estamos

participando en la vida. Este descubrimiento nos lleva a un estado paradjico de
rendicin ntegra,

por la que nos rendimos al compromiso: pongo en prctica mi compromiso
escuchando y de ah

surge mi hacer. A veces los actos ms comprometidos consisten en no hacer nada
ms que

sentarse y esperar hasta saber cul es mi siguiente paso.

En la mayora de nuestras organizaciones actuales, los directores que se comportasen
as seran

considerados inoperantes porque no estaran haciendo nada para remediar los
problemas. Estamos

enganchados a la idea de que compromiso y actividad son inseparables. Por eso nos
enrolamos en

una corriente de actividad continua, asegurndonos de que todos nos vean hacer
muchas cosas

para que crean en la firmeza de nuestro compromiso. Si nos mantenemos lo
suficientemente

ocupados, quiz lleguemos a convencernos a nosotros mismos de que nuestras vidas
tienen cierto

significado aunque, en el fondo, sabemos que eso es imposible porque la desesperanza
lo preside

todo, somos impotentes y de ninguna manera podemos afectar el curso de las cosas.

Un indicador interesante de esta conexin paradjica entre nuestra sensacin de
impotencia y

nuestra incesante actividad es lo que nos cuesta decir: Sabes, no puedo hacer nada a
ese

respecto. A menudo comprobamos que los empleados de las organizaciones tienen
que mantener

la creencia de que pueden hacer que las cosas ocurran para justificar sus actividades
sin sentido. 276"

"

Por eso se ven pillados en una larga serie de contradicciones: a un nivel no creen que
puedan

marcar ninguna diferencia, a otro nivel se inventan una historia que dice: Podemos
hacer que

ocurra, y se ocupan de hacer cosas que saben perfectamente que no tendrn ningn
impacto. Son

como ratas dando vueltas en una noria; al poco tiempo se van cansando.
Recientemente una

directora de empresa que ha cosechado grandes xitos me dijo que de repente se
haba dado

cuenta de que toda su vida haba estado pedaleando en el vaco. Vivimos en un estado

contradictorio de compromiso frentico, de pedalear en el vaco, sabiendo que en
realidad no

vamos a ninguna parte. Pero estamos aterrados ante la perspectiva de que si paramos,
nos

hundiremos. Nuestras vidas no tendrn sentido.

Cuando empieza a operar este nuevo tipo de compromiso, hay un flujo a nuestro
alrededor. Las

cosas parecen ocurrir sin ms. Empezamos a ver que pequeos movimientos en el
momento y lugar

exactos desencadenan todo tipo de consecuencias. Desarrollamos lo que los artistas
denominan

economa de medios, por la que en lugar de conseguir las cosas a travs del esfuerzo
y la fuerza

bruta, comenzamos a operar sutilmente. Empezamos a estar rodeados por un flujo de
significado,

como si formramos parte de una conversacin mayor. ste es el antiguo significado
de la palabra

dilogo: (dia-logos) flujo significado. Comenzamos a darnos cuenta de que ciertas
cosas son

atradas repentinamente hacia nosotros de maneras muy sorprendentes. Comienza a
operar una

estructura de causas subyacentes, un conjunto de fuerzas, como si estuviramos
rodeados por un

campo magntico en el que los imanes se alinearan automticamente. Pero dicho
alineamiento no

es espontneo en absoluto, se trata simplemente de que los imanes estn
respondiendo a un nivel

de casualidad ms sutil.

Cuando hace unos aos pusimos en marcha el Centro para el Aprendizaje de las
Organizaciones

en el MIT, ocurri un suceso muy notable. Empez a presentarse la gente adecuada. En
un perodo

de dos a tres meses se presentaron tres mujeres increbles. Las haba conocido once
aos antes en

una reunin y haba vuelto a pensar en ellas porque el trabajo que hacan estaba muy
conectado

con los nuevos proyectos del Centro. Pero no saba como llegar hasta ellas, ni siquiera
saba dnde

vivan. En unos meses, una tras otra nos llamaron diciendo que se haban enterado de
lo que

estbamos haciendo y queran echar una mano en lo que pudieran.

Nos cuesta mucho entender las causas que provocan estos incidentes, pero parece
que cuando

comenzamos a operar en este nuevo estado mental, basado en ese otro tipo de
compromiso, algo

empieza a actuar a nuestro alrededor. Podemos llamarlo atraccin: es el atractivo de
la gente que

est en un estado de rendicin.

Por ltimo, cuando estamos en un estado de compromiso y rendicin, empezamos a

experimentar lo que a veces se ha dado en llamar sincronicidad. En otras palabras, la

sincronicidad es un resultado. Es importante comprender las causas subyacentes de la
sincronicidad

porque, sino lo hacemos, podramos intentar producirla de la misma manera que
intentamos

controlar el resto de nuestra vida. La gente tiende a elevar la sincronicidad a la
categora de una

experiencia mgica, mstica. Sin embargo, es algo muy terrenal: el agua fluye ladera
abajo debido a

la atraccin de la gravedad. Por supuesto que la gravedad en s misma es un fenmeno
de lo ms

misterioso. Parece consistir en un tipo de campo en el que todos los objetos del
universo ejercen

una atraccin mutua. Pero aunque nadie sabe exactamente cmo funciona la
gravedad, podemos 307"

"

observar su resultado: el agua fluye ladera abajo. No nos dedicamos a discutir su
resultado porque

es directamente observable. En gran medida as es como parece operar la
sincronicidad dentro del

campo del compromiso profundo.

Asimismo, esta atraccin, el campo que comienza a desarrollarse alrededor de la
gente que ha

experimentado los mencionados cambios mentales, crea un fenmeno que Joe
denomina milagros

predecibles. Milagro es una palabra divertida porque evoca lo poco habitual y lo
misterioso. Pero,

de hecho, lo milagroso puede ser simplemente lo que est ms all de nuestra
comprensin y de

nuestra manera habitual de vivir. Si no hiciramos un esfuerzo tan inmenso por
separarnos de la

vida, podramos vivirla da a da, minuto a minuto, como una serie de milagros
predecibles.