1.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de
Mando, cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto.
El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego
vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos
internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. Sin
embargo, muchas corporaciones utilizan unos objetivos financieros idnticos para todas sus divisiones y unidades de
negocio.
1.1. CMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio
La teora de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y
que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidacin, salida y liquidacin, slo
identificamos tres fases:
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

1.2. TEMAS ESTRATGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos:
El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a
nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios.
El indicador ms comn del crecimiento de los ingresos, tanto para las unidades de negocio en fase de crecimiento
como para las que se encuentran en fase de recoleccin, sera la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de
mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados.
Esto incluye:
o Nuevos productos
o Nuevas aplicaciones
o Nuevos clientes y mercados
o Nuevas relaciones
o Nueva variedad de productos y servicios
o Nueva estrategia de precios

Reduccin de costes/mejora de la productividad
El objetivo de reduccin de los costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes
directos de los productos y servicios.
Utilizacin de los activos/estrategia de inversin

La utilizacin de los activos, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para
apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados.
Objetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, los rendimientos sobre inversiones y el valor aadido
econmico proporcionan unas medidas generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los
ingresos, reducir costes y aumentar la utilizacin de los activos.

2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En esta perspectiva las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir, estos
segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. Las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que has elegido compartir.
La perspectiva del cliente permite a las empresas obtener informacin sobre:
Satisfaccin
Fidelidad
Retencin
Adquisicin
Rentabilidad
Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en que eligen competir.
La perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una organizacin en objetivos especficos
sobre clientes y segmentos de mercado.
La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregaran a los segmentos seleccionados se convierte en la
clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
2.1. SEGMENTACION DE MERCADO:
Los clientes existentes y los potenciales no son homogneos.
Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.
Un proceso de formulacin de estrategia que utilice una investigacin en profundidad del mercado debe revelar
los diferentes segmentos de mercado.
Los diferentes segmentos de mercado pueden ser: precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y
servicios.

2.2. INDICADORES CENTRALES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE






Cuota de mercado: Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (en trminos de nmero de clientes,
dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una unidad de negocio.
Adquisicin de clientes: Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana
nuevos clientes o negocios.
Retencin de clientes: Sigue la pista a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones
existentes con sus clientes.
Satisfaccin del cliente: evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos
dentro de la propuesta de valor aadido.
Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos
de gastos necesarios para mantener ese cliente.

3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas
y clientes.
En el caso del cuadro de mando integral, que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos
que se inicia con el proceso de innovacin.
Identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros.
Desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a travs de los procesos operativos, exagerando los
productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Termina con el servicio posventa ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los
clientes.

3.1. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.
Existe un modelo genrico de cadena de valor que proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida,
este modelo abarca tres procesos principales:
Innovacin
Operaciones
Servicio de posventa



3.1.1. PROCESO DE INNOVACIN
En el proceso de innovacin, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego
crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades.
El proceso de innovacin tambin subraya la importancia de la identificacin de las caractersticas de los segmentos de
mercado que la organizacin desea satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de disear y desarrollar los
productos y los servicios que satisfarn a esos segmentos seleccionados.
3.1.2. PROCESO OPERATIVO
En el proceso operativo, el segundo paso ms importante en la cadena genrica de valor interno, es donde se producen y
se entregan a los clientes los productos y servicios existentes.
Las organizaciones deben identificar las caractersticas de coste, calidad, tiempo y actuacin que permitirn entregar
productos y servicios superiores a sus clientes existentes.
3.1.3. PROCESO DE POSVENTA
El tercer paso ms importante en la cadena interna de valor es atender y servir al cliente despus de la venta o entrega de
un producto o servicio.
El servicio posventa permite a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan
despus de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.
4. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin.
Los directivos de varias organizaciones se han dado cuenta de que cuando se las evaluaba nicamente por la actuacin
financiera a corto plazo, con frecuencia encontraban difcil el sostenimiento de unas inversiones que realzaran la
capacidad del personal, sistemas y procesos de la organizacin.
El cuadro de mando integral recalca la importancia de invertir para el futuro y no solo en las reas tradicionales, sino en
invertir en su infraestructura-personal, sistemas y procedimientos, si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo.
Hay 3 categorias principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

4.1. CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS
No hay mejor ejemplo de la transformacin del pensamiento del pensamiento de la era industrial a la era de la
informacin, que la nueva filosofa de gestin sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organizacin.
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes debe provenir, cada vez ms, de los empleados que
estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin.
4.2. INDICADORES SOBRE LOS EMPLEADOS
Estos indicadores son complementados con unos inductores de la situacin concreta de los resultados. Hay 3 dimensiones
fundamentales:
La satisfaccin del empleado: la medicin de satisfaccin del empelado reconoce que la moral y satisfaccin
general que el empleado siente respecto a su trabajo, son sumamente importantes para las organizaciones.
La retencin del empleado: Representa un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin
tiene un inters a largo plazo.
La productividad del empleado: El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el numero
de empleados utilizados para producir el resultado.

4.3. LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Los empelados necesitan disponer de informacin excelente sobre los clientes, los procesos internos y las consecuencias
financieras de sus decisiones, tambin necesitan tener una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada
cliente con la organizacin.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback rpido, oportuno y fiable sobre el
producto a producir o el servicio que se prestar..