Capitulo 2

Gestion de la calidad total

Tratar el desarrollo de la GCT Definir el iermino GCT Explicar las base pam la GCT

E aluar los diferentes ternas vinculado ala aplicacion de la GCT Tratar el proceso de aplicacion de in GCT

Traiar las funciones de la direccion }' los iernas a considerar can la aplicacion de la GeT Explicar las realidade asociadas a la GCT en los sectores de fnbricacion y servicios

...

1.1 Irnroduccion

__ 7. Las cuatro eras de la gesuon de la calidad 2.2.1 Desarrollo de la cali dad a traves

de la inspeccion

2.2.2 Desarrollo de la calidad a rraves del control de la calidad

2.2.3 De arrollo de la calidad a <Taves del aseguramieruo de la calidad _.2.4 De arrollo de la calidad a uave de la GCT

Temas de aplicacion

La organizacion Compromise de la dircccion Culrura de cambia

Funcionc de la direccion

}' remas a cousiderar con 13 apllcacion de la GeT

EI proce 0 de aplicacidn de la GCT Prticticas de la GCT -Ia realidad Experiencias del sector

2.3 Revision del capitulo

2-4 Cuestione

Direccion pre-cienufica Direcci6n cieruffica Direccion c nductista Si ternas de dircccion Direcci6n cultural

*

28 La gestion de la calidad total

2.1 lntroduccion

El desarrollo de la calidad ha sido mas a menos continuo durante los ulrirnos IOO-ano . Aunque la calidad existfa anteriormeute a el e tiempo, su sistematico interes y u denorninacion» de calidad trajo los cambios que obser amos en Ia sociedad actual. Este desarrollo no es atrihuible solamente a una persona 0 a linus pocas, sino a la practica de las estrategias de - direcci6n a traves de los aiios, que buscaban satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, las cuale nos han trafdo a la actual era de la calidad, La Tabla 2.1 ilu tra un modele de interaccion de las eras de la gestion de la calidad y el factor principal que caracteriza esa etapa de desarrollo.

Nuestro objetivo no es disti.oguir, al menos en la inrroduccion al desarrollo de la GCT. entre requisites de calidad de fabricaci6n y de servicio: ya que este lema sera tratado mas adelanre cuando veamos la aplicaci6n de las cinco funciones de la gestion de la calidad,

2.2 Las cuatro eras de la gesti6n de la calidad

2.2.7 Desarrollo de la calidad a treves de fa inspeccion

Garvin (1988) sugiere que el desarrollo de la gestion de la calidad empezo can la inspeccion,

I resultado de la Re olucion Industrial fue la creacion de espe iali ta que «inspeccionaron» la calidad de los productos. Este parece un iotento razonable, pero defectuoso. L1 direeci6n cienrifica. tratada anteriormente, no ocurrio porque algunos directi vas pensaran que debia ocurrir, sino como re puesta a las influencias del eruorno, tanto dentro como fuera de la organizacion. La direccion cientifica ofrecio el relon de fonda para el desarrollo de Ia gestion de la calidad a (raves de la inspeccion,

Vol vamos a los tiempos en que los artesanos eran los iinicos fabricantes de mercancias.

Si repasamo sus tecnica ,observamo que se inspeccionaba cada etapa de la fabricaci6n del producto. Las inspecciones no solo ocurrfan al final de una etapa particular, sino en cada porcion del producto manufacrurado, es decir, cada componente era inspeccionado continuamente para asegurar que era correcto para la proxima Iase. Si aparecia un defecto el articulo era apartado y devuelto, si era posible, con Ius materias prima'>. Lo que tenemo ,a traves de los artesanos es un proce: 0 que se parece mucho a 10 que intentarnos hacer hoy -ge. lion de la calidad a traves de la inspeccion. Sin embargo, la mayor diferencia entre entonces y ahora e el rnirnero de artfculos producidos. Otra gran diferencia es la actitud de los artesano ,con una orientacion individualists, frente a la de. equipo que requiere la GCT.

Caracteristica

Inspeccion Control de calidad Aseguramiento de la calidad GeT

Gesti6n de la ca!idad total 29

Debido a que los artesanos fabricaban los articulos manual mente, no producfan grandes canridades, eran lentos en los carnbios, estaban orientados al proce 0 y no a] clierue y, por su . entido de la economfa de la produccion, generalmente vendian 10 que pod fan fabricar Sin embargo, esto cambio con el desarrollo de la tecnologfa. Los grernios de artesanos resistieron Ia entrada de la tecnologfa con el incremento de los requi itos de produccion; e 10 genera una estrategia de estandarizacion que resnlro problernatica porque los artesanos eran. normalmente, incapaces de producir segiin las especificaciones. Ell general, Iabricaban los articulos siguiendo las especificaciones pero no eran consranies en ello. Ell consecuencia, la estandarizacion y la artesania estaban en puntos opuesro sin posibi lidad de encornrarse, Asf, con la necesidad de mfu producci6n la norma paso a er la estandarizacion en lugar de la arte anfa, dando lugar al nacimiento de la direcci6n cientffica,

La. direccicn cientifica requena que cada trabajo fuera desglosado en sus actividades elernentales mas pequefias, Esto llevd a la descualificacion del trabajo artesanal. El desglose en tareas elementales permitfa realizar el trabajo a cnalquier individuo que hubiese recibido una minima formacion. Los artesanos, por tanto, se vieron despedidos de muchas areas de la produccion,

EI problema ocasionado fue el divoreio de la responsabilidad y los resultados reaies del trabajo. es decir: mientras que eI trabajador fabricaru el articulo de acuerdo a las especificaciones, no era necesaria la inspeccion. Solo la inspeccion de artfculos acabados e con irtid en norma. EI problema fue que el equipo en proceso no se mantenfa ell proceso y los defectos resultantes no se tertian eo cuenta basta ser inspeccionados al final de la linea. Se emple6 personal especializado, rnecanicos y otros tecnico para asegurar un mantenimiento eficaz de la maquinaria y el equipo, Esro no permiua movimientos de proceso mientras e operaba con el equipo, haciendo que los defectos resultames solo se pudieran detectar mas tarde. Se perdia el valor afiadido del articulo defecruoso y se afiadfa un coste al proceso de produccion y. por tanto, 0 bien se incrernentaba e1 precio del consurnidor 0 bien se reducfan 10 beneficios.

A rnedida que las economfas fueron mas cornpeririva ,centradas en el cliente, al menos en Estados Unidos, una delas grandes estraregias adoptadas fue la reduccion de los precios, Esto requeria precios de los inputs y costes de proceso mas barato . Para lograrlo se puso enfasis enla eficacia de la linea de producci6n reduciendo los costes ariables, tales como los humanos, y automatizando el proceso tanto como 10 permitiera la tecnologfa. Un ejernplo de planta de este tipo era la Ford Highland Park.

EI aumento del uso de la recnologia en la produccion permirio un mayor control de la estandarizacion del producto fabricado, En consecuencia, se lograron diseiio de piezas que permitieron el intercambio de cornponentes, 10 que aumento aun mas la esrandarizacion.

En 1914, la necesidad de producir armas, tanto en cantidad como en componentes intercambiables, provoco el desarrollo de esta tecnica de produccion tan necesitada, i,Que se hizo para permitir la inspeccion de componentes que llegaban continuamente de la linea de produccion? Se requena un sistema de medicion usando plantillas.Instalaeione y calibres (Hounshell, 1984).:£stas eran herrarnienras de apoyo que ayudaban a Iabricar lo productos. Los di po itivos de medici on eran esenciales y permitian un analisis mas 0 rnenos rapido de 10 artfculos producidos. Cuando habfa algrin problema de rnanufacturacion se llamaba a los especialistas para arreglar 0 reemplazar Iasherramientas de apoyo. Debido ala gran presion ejercida par los plazas de fabricacion que habra que rnantener para evitar atascos en la produccion, 10 errores eran frecuentes. Incluso en las grandes organizaeiones algunos articulos salian defectuo os. Para asegurar que esto no irnpidiera al cliente comprar 10 producros, era necesario llevar a cabo una inspeccion a gran escala: cada pieza producida era inspeccionada, y era aceptada 0 rechazada. Asf, las competencies iban desde el personal de primera linea, al igual que en la epoca de 10 arresanos , al personal de inspeccion en es ta era de direccion cientffica), EI uso de rnedida daba mas objetividad a la determinacion sobre si uu artfculo cumplfa .105 estandares fijados en la especificaci6n de producciorr. Asi, dos 0 mas inspectores podfan crear una cierta realidad objetiva que afiadiera importancia a los propios equipos de inspeccion. Esto permitio entar, de forma

30 La gestion de la calidad total

inmediata y segun el Taylorismo, las bases para el de arrollo de In direccion cientffica y fue una de la razones por las cuales esta teoria, en la forma de e; ta realidad objetiva, se hizo tan popular. ASI, esta posrura «solitaria» de inspeccion naci6 de 1a necesidad de producir componentes intercambiables y de las base creadas para el control de la calidad,

Redford (I 922) traro la relacion entre la inspeccion y el control de la calidad, Tarnbien determino la necesidad de incluir disefiadores en el proceso de desarrollo de la calidad y el usa del control de la calidad para su mejora, coo su inherente incremento de la produccidn. co te mas bajos y beneficios para el consumidor, Y iesto era en 1922! Ya habfa sido di cutido ames, en uu articulo en 1917.

La que es evidenre e que esto ignifico una gran evolucion en el area de la calidad, pero pocas personas 10 percibieron. Que hisrima, porque ahara podriamos Ilevar veinre anos de adelanto en el tren de la cali dad. Redford era ciertarnente un adelantado de su tiempo cuando argurnenro que las necesidades del cornprador (del can umidor e curnplen cuando el fabricarue se adhiere a e La nece idades en el proceso de fabricacion.

Como corresponde a la direcciou cientffica, elenfasis fue puesto en sirnplificar la [area del in pecror y se hizo obvio que la capacidad de inspeccion era limiiada, no par la aptitudes del individuo ino par la capacidad de las herramientas urilizades. Esto trajo muchos problemas porque el conrar y clasificar los artfculos produeidos era todo 10 que generalmente se requeria, una rarea muy equivccada debido a la especializacion que la creo.

La gestion de la calidad a trave del control significa tratar can los datos obreuidos del proce 0 utilizado para la fabricacion de productos 0 servicio . Debido a que los productos 0 ervicios son siempre producido. a partir de las especificacione del cliente, el control eficaz del proceso de fabricacion dara como resultado lin rendimiento coherenre y estandarizado que siernpre cumplira can los requisiros, Significa menos perdidas, mas eficacia y, probahlernenLe. mayores bensficios.

Walter Shewhart, alia par 1924, rnientras trabajaba para los laborarorio de la Bell Telephone en un departamento que mas tarde se con irtio en el de aseguram..iento de la calidad, desarrollo los eoncepto que on fundarnentales para el control estadfstico de la calidad. Mas tarde, esto fue desarrollado en un dccurnento formal que se ha convertido en el punto de cambio de la aceptacion cientifica del control de calidad.

Para los propositos de e: le libro, se asumira que e te e el inicio del control estadf tico de 1a calidad. Inspeccionar al 100% no era necesariamente la mejor rnanera de garantizar partidas de rncrcancfa sin defecto . Posiblernente tambien requerirfa tiernpo, no era practice era invariablemente caro.

Shewhart reconoeio primero que los principios y las pnicricas del analisi de prcbabilidad y estadistica podfan ser aplicados a los problemas de la caJidad en la fabricacion. Tambien adrnitio que el proceso de fabricaeion era de naturaleza variable y que esra variabilidad ocurrfa a 10 largo del proce a y del tiempo. Esto significaba, efectivamente que los producto no podian er totalrnente estandarizados en esencia, pero se podfan producir can constancia denITO de una deterrninada iolerancia. Variarfan los producto unicos, ell UD iinico proces 0, con una maquina y un operador trabajandosegun una ola e pecificacion.

EI otro gran concepto era que no exisuan do proceso iguales y que eI producto que nccesitara ser ernparejado aJ final de cada proceso estana ujeto a la variac ion detectada en cada uno de ellos. Esta situacion origino perdidas de productos y fue exactamente e to 10 que Iorzo a los ingeniero y disefiadores a recurrir antes a la direccion cientffica y us ar maquinas menos sofisticadas para fabricar productos rnenos sofisticados. Asf, sin darse cuenra, fue aUIjado el problema de la variabilidad par los rnisrnisirnos ingenieros y diseiiadores que desarrollaban el proceso de produccion en la era de la direcci6n cientffica.

2.2.2 Desarrollo de fa calidad a troves del control de calidad

Gesli6n de la calidad total 31

La direccion necesitaba ahara detenninar que variacion era aceptable )' cual no. Esto suscito la cuestion de como llegar a esta afirmacion. Shewhart aplico simple tecnicas estadfsticas [rues como los graficcs X y R (vease Capitulo 13). Esto permitio cau a asignahles (Ia variaci6n que no era normal) y no asignables de variacion. La idea era segregar causas fortuitas y reales de variacion y manejarlas eficazmenre. Si se aplicaba este simple proce 0 de control de calidad a cada fase de fabricaci6n de un producto )' si wando el proceso mostraba causas asignables de variacion estas eran corregidas, enronces significaba ahorro de tiernpo y dinero (afiadiendo valor a un producto) ranro en e: te punro del producto como rna adelarue durante el proceso de produccion. De esra forma, e Ilevaba a cabo el control del proceso de produccion )', como resultado, se establecia el control sobre la consisrencia del producto.

La gran difcrencia entre la inspeccion y el control era el enfoque. La era de la inspecci6n se centro en el producto y la del control de calidad en el proceso. Desafortunadarnenre algo mas se estaba desarrollando al mi mo riernpo en ellaboratorio: el muesireo. La con ecuencia de Dodge y Romig fue tener un efecro critico 'I, tal vez, inoporumo dela aplicacion del control de calidad.

Inicialrnenre, el muesrreo ofrecfa la bases par-ala inspeccion del final de linea. en vez de una comprobacion continuada. Esto limite bastante el U 0 de graficos como rnetodo de dirigir el proeeso de produccion. Minimize la ventaja de los graficos evitando el desperdicio interno permitiendo el control continuo del proceso de produccion en todo u puruo en vez de solo al final. Desafortuuadameote, el rnuesiro rambien ofrecio 10· medic por los cuales la direccion podia practicar la direccion cieutffica, es decir, la formacion de unas poca personas en quienes podfa confiar para deterrninar la eficacia de una linea de produccidn, Generalrnente, la direccion todavia no confiaba en los trabajadores de planta y aiin pear, no consideraba a mucho de ellos capaces de destacar en sus trabaj s de la forma deseada, En consecuencia, el muestreo evoluciono como un trabajo especializado, pero no como 10 habia previsto Shewhart,

EI muestreo tenia aun asf ventajas limitadas. Podfa ofrecer una forma eficaz de analizar una partida de producto y determiner si debia er enviada al cliente. Pero el mue treo puede ser devastador, por ejemplo en el casu de la inspeccion de una cuerda de un pozo de extraccion, Significaba exarninar 1Il1 pequeiio rnirnero de producios y determinar su estado de aceptacion 0 no (este tema aparece mas desarrcllado ell el Capitul 13).

Parece ser que esta forma de control de calidad se convirtio en norma entre el principio y el final de la Segunda Guerra Mundial. Ocurririan pecos cambios hasta los primeros anos 60. i,Por que. fue asi? Sr examinarnos el enrorno econornico a mediados de 10 anos 30 hasta los ano 50 generalmente encontrarno que Ia econornfa era. orra vez, una especie de economla dorniname, ya que todo 10 que se producfa se vendfa, Esto explicana porque el muestreo se convutio en una actividad de final de linea, en lugar de ser aceptada como actividad de punta de produccion, Todo 10 que se producfa 10 compraba el Gobieroo 0 10. con umidores privado . Tambien en esta epoca America seIleno de residues porque nadie se preocupaba del COSle de los rnisrnos; las compaiifas obtenfan grandes beneficios y 10 podian cubrir.

2.2.3 Desarrollo de fa calidad a treves del aseguramiento de fa calidad

En terrninos de Garvin 1988 el asegurarniento de la calidad vio una fa de evoluci6n que llevo a In calidad de una perspectiva e trecha, totalmenre en manes de los e pecialistas, a otras mucho mas amplias, que indufan una gestion mas extensa, Ya no era eficaz In difereneiaci6n y especializacion de los trabajos. Ahara era necesario un mayor conocimiento de las implicaciones de la calidad en toda la fuerza trabajadora, en la direccion y, por upuesto, en el cliente.

La calidad ernpezo a convertirse en algo mas que una preocupacion del e pecialisra. Las mejoras en la calidad no podrian tencr lugar sin el compromise de 10 trabajadores de planra.

32 La gesti6n de fa calidad total

Era

Enfoque

Inspeccion Control

Aseguramienro de 1a cali dad Gesiion de 13 calidad 100al

Producto Proceso Sistema Personas

E to determine el enfoque de la revolucion de la calidad. La direccion decidio que la calidad podia quedar «asegurada» en el Iugar de Iabricacion.

BS E ISO 90000 BS 5750* afirrnan que el aseguranuento de la calidad esui formado por «aquellas accione planificadas y sisternatizadas, necesarias para ofrecer la adecuada confianza qlle el producro 0 servicio atisfara los requisites de calidad», En este semido, el a eguramieruo de la calidad neeesita de audirorlas, que esran disefiadas para ofrecer una e idencia real de la inregridad del sistema de produccion a traves de una inspeccion independiente. El aseguramienro de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera datos que indicaran que el producto ha sido fabricad9 segtin las especificacione y que cualquier error ha sido detecrado borrado del sistema, Estas eran las bases para el cicio de rnejoras del sistema de produccion que normalmente podemo encontrar ahara Ho dia, 10 si ternas de aseguramiento de la calidad son aplicados en mucho departarneruos de una organizacirin, par ejempIo: marketing, produccion, finanza y sumini rros. Carla sistema e manriene por SI rnismo a veces e independiente de 10 otros. E to requiere una buena coordinacion entre los departamento. que algunas veces se rompe.

La eras de In gesrion de la calidad parecen ofrecer una ba e para la continua y di creta evolucion de uri perfodo de direccion a otto. Sin embargo, el enfoque de cada era ha sido distinto. Esto quedn detallado en la Tabla 2.2.

La ultima era es la GTC, y es en ella en Ia que nos concentraremos ahara.

2.2.4 Desarrollo de la calidad a treves de la GeT

En la Figura 2.1 se puede ver un modele de gestion de la calidad total GCn. Este modelo ofrece las bases para Ia siguiente argurnentacion.

Atkinson (1990) dijo: «GCT es el compromise de toda una organizacion para bacer bien la cosas». GCT afecta a cada persona en una organizacion y e cree que para que ea comperitiva y, par 10 tanto, prospera, las filosoffas, principio y practices de la GCT deben ser aceptadas par todos. Oakland (1989) sugiere que Ia GCT es «una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un negocio». Esencialmente la GCT necesita una revolucion, una revolucion cultural en la forma de haeer las cosas en una organizacion.

EI modelo de la Figura 2.1 ilustra las areas que se consideran necesarias para la partes con Lim entes de la GCT. La mezcla de estos elemento: depende de las circunstancia interna 0 exrernas con las que se enfrenta una organizacion. ESIO irnplicaria que en una organi-

• NOla de los traductores:

La BS (British Standard 9000. E! Norma Europea] 9000. ISO (lnternational Standardization Organization, Organi mo lnremacinnal de I ormalizacion) 9000 0 ISO 5750 son normas para el aseguraruicmo de la caudad. Las ISO 9000 son un esrandar internacinnal aunque eada pais uene su equivalerue naciuual. En Espana hablamos de U IE (Una orma Espanola) 66900 0 UNEIE 11S0 9000.

lJeSlIonae ta cancau iorat .eLi

Responsabilidad de la direcci6n

.~ {} r:?

Clierues

Herramientas <==:> para la calidad

P roces os c:::::::>

de la GCT

~ Comunicacion

Formacion y educacton

"

zacion cada elernento debe ser Iacilmente \liSIO, pero no nos ayuda a determinar las poreiones apropiadas de cada uno 0 el enfasis que se le debe dar.

Aunque podemos asumir que los elementos son de alguna rnanera interdepeadierues, hasta cierto punto deben existir pam asegurar las filosoffas y pnicticas de la GCT, las cuales, pm tanto, maruienen y ayudan a desarrollar la culrura de la OCT. La GCT se puede describir como~la filosofia de direcci6n que busca coatinuarnente mejorar la calidad de acruacion en todos los procesos, productos y/o servicios en u na organizaciou" Atki !)SOIl (1990) sf rma que «Ia calidad total es lin acercamienro estraregico para producir el mejor prodncto y servicio posible a traves de una consrame innovacion». La OCT ofrece los medics por los que las organizaciones pueden proporcionar una panic1paci6n de sus empleados, satisfaecion a los clientes e, igual de importante, cornpetitividad en la organizacion. Enfariza la comprension de la variacion, la irnportaucia de la rnedicion y el diagnostico, el rol del cliente y el compromise de los ernpleados a todos los niveles de organizacion en In busqueda de rnejoras coruinuas, Generalrnente, la aplicaci6n con exiio de In OCT requiere los conccimientos de un especialisra, Estes expertos pueden ser audirores de calidad, que fijaran los estandares y practices de trabajo, 0 maestros del cambio, para efecruar el carnbio en la culture de la organizacion. No obstante, si la alta direccion esta comprometida CO!) la causa de la calidad, aunque caro en un principio. su desarrollo con la participacion de especialistas a la larga pagara dividendos. Es probable que los costes generales sean mas bajos, que se satisfagan las esperanzas de los [1'3- bajadores y que se genere la lealtad del clienre, A rnenudo, por motives polfricos, es seguramente mejor para la alta direccion que se Ie vea apoyar los cambios, aUllque sin contribuir al cambio como tal. En particular, la direccion irnermedia puede reconocer las implicaciones que el cambio rendni para la seguridad de su teabajo y, como tal, no cooperar con alguien que sierua que no les apoyn.

La GCT no es la panacea para todas las enferrnedades de produccion que asolan las organizaciones, pero puede ofrecer los medios para controlar y redirigir los patrones de cambio, fundarnentales ell Las ernpresas modernas, y brindar as! oportunidades que nunca antes se creyeron posibles en una organizacion sin vision en cuaruo a calidad. La GCT es una filosofia de direccion generada por una orieruaeion pracrica, que concibe un proceso que visiblemente i lustra su cornprorniso de cree irn ierno y de supervi venci a organ izari va, Sign i fica accion enfocada bacia la mejora de 1£1 calidad en el trabajo y a la organizucion como un iodo. Perrnite a una organizacidn, por medio de una estrategia coordinada de irabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las expectarivas y necesidades del clieme. Los problemas que surgen con la aplicaci6n de la OCT son considerahles y deben ser mencionados 10 antes posible ell el programa para el cambio.

34 La gestlon de la calidad total

La GCT exige:

l. Valore, visibles de la organizacion, principios y normas que deben ser aceptadas par todo .

2. na orieuracion empresarial con una e traregia clara, misirin, polfrica de calidad

objetivo , coo procedimiemos y pracrica . eficaces,

3. Requisites cliente/proveedor (interne y externo) claramerue desarrollados.

4. Demostracion de la propiedad de todos los procesos y , us problemas relatives.

La GCT requiere el desarrollo y aplicacion de program a.'; de educaci6n y formacion para una ge: lion empre arial eficaz, conocimientos y practicas de herramientas/tecnicas e pecfficas 10 que permite realizar mejoras continuas. Deming (1982) utiliza el ciclo de Shewhart para ilustrar las rnejoras continuas. Esto se ha convertido ahora en el ciclo PLANTFlCA, 1..ivlPLEtvlENTA. VERIF'ICA, ACTUA (Deming, 1993) que rnuestra Ia Figura 2..2..

En la ultima decada rnuchas organizaciones occideruales han lJegado a apreciar la importancia estrategica de la ge rion de la calidad total GCT) para 'ill salud corporativa. Se han dado cuerua de que la GClle permitirti convertirse y permauecer comperirivos tanto en casa como internacionalmenre (Dale y Plunkett, 1991).

La GCT tiene varias definicione , como ya herno podido ver, Sin embargo, existen ideas cornunes entre arias de las definiciones, tales como la proporcionada par la British Standard Institution CBS -BS 7850 (tratado rna adelante en el Capfrulo 13). Lo sorprendente es el heche de que a los japoneses parece disgustarle el termino y prefieren en cambio uiilizar el de control de calidad en la empresa a control de la calidad total (Ishikawa, 1985).

1 1 1

~ ~ ~ ~ ~
Proceso Tecnologfa Estructura Personas Tarea Gestion de la calidad total 35

Proceso

Tecnologta Estructura Personas Tarea
Linea de Responsabi lidades Can uuccion spectos de
produccion del equipo ln Calidad
Uso de Ia Comunicacion Educacion Cambia de
informacion y Formacion cuhura
Adminisrracidn
Dircccion Trabajo
Desarrollo Funciones
Incentivos
y rcfuerzo Organizacion y sistemas

Planificacion de la calidad Organizacion Direccion Control

Metodologla del di eiio Auditoria

Se considers que la GCf requiere cinco elementos de sistema, como se ilusrra en la Fi gum 2.3. Estes son: proceso, tecnologfa, e trucrura, personas y tarea, Si n un equ iii brio efectivo de estes sistemas, la GeT pierde mucho de su poder para efectuar cambios. EI proceso incluye dirigir y adrninisrrar los procesos de produccion. La tecnologia incluye detalles, componeute 0 artfculos necesario: para cumplir con la tarea. La estructura incluye las respon abilidade indi iduales, la . egmentacion formal de las condicione de la organizaci6n y 10 canales de comunicacion formales e mformales. Las persona incluye educacion y formaci6n, cambio de cultura, etc. La (area incluye 10.' ternas de calidad, la funciones de trabajo, etc. Estes e tall ilustrados en la Figura 2.4.

Factores de la implementaci6n:

Hay varios pasos importantes a considerar antes de aplicar la GCT. Algunos de elias requiefen una actitud de compromise y cocperacion especificamente de la alta direccion, )' una

oluntad de experimental" y ser flexible por parte de cad a uno en la organizaci6n. Si no es asi, entonces la maxima pr:ioridad de la direcciou debe ser crear un cambia cuhural dirigido al de arrollo de c. tas actitudes positivas. Exi .te la necesidad de aumenrar el compromise de la alta direccion, no solo reuirico ino practice.

Ademas del desarrollo de actitudes positivas y conciencia de la GeT, e requiere una completa comprensi6n de sus principios y pnicricas. Oakland 1989) indica que «las fa es preliminare de cornprension y compromit a son los primeros paso vitale ... Para que pueda germinar, la comprension debe traducirse en ccmprorniso, polfticas, planes y acciones (enfasis del autor).

Algunos ternas parecen mas crftico que OlrOS para la aplicacion con CXiLO de In GeT.

Los [COlas siguientes son un ejernplo de ello,

La organizaci6n

La nece idad de adoptar la GeT en la totalidad de una organizacion e. visto como 10 iprimo. Oakland 19 9 afirrna que sla GCT e un acercamiento a la rnejora en eficacia y flexibilidad de los negocios en su totalidad, Es e encialmente una man era de organizar comprometer a tada la organizacion». Tratar de aplicar la GeT significa quelos plane. que sc desarrollen deben tomar en cuenta a toda la organizacion.

Cambio de cultura

36 La gesti6n de 1..1 calidad total

Lirnitar la GeT a un departamento quiere decir que las tareas de coordinaci6n entre los di tinto departamentos pueden volverse mas complicadas. Par ejempJo, las necesidades de proce 0 de un departamento que opere con la GCT senin distinta de aquellas que opercn COIl una direcci6n mas convencional. La comunicacion por tanto, podrfa ufrir. Se podrfa crear una actirud de ellos y nosotros incidiendo de forma adversa en el concepto de GCT, el ellal se centra alrededor del trabajo en equipo. 0 se debe considerar la aplicacion de la GCT a trozos.

Compromiso de fa direcci6n

Es de gran importancia aceptar la necesidad de la GCT y con ello el compromise necesario para conducir el sistema de la nueva direccion, sobre redo en las fa es iniciale, . De nuevo, no se puede enfarizar demasiado sobre la importancia de In actirnd y el compromise. Aunque se podna tener exno sin los planes adecuados, nunca se podrfa teuerlo sin el compromise y el de arrollo de una acritud posiriva, EI cornpromi 0 de la direcci6n en los mas alto niveles de la organizaci6n debe er genuine y visible. Oakland 1989 dice que «para promover con exiro la eficacia en 10 negocios, la GCT debe realrnente abarcar a toda la compatifa y debe ernpezar con el Jefe Ejecurivo 0 equivalente, los directores mas aruiguos y la direccion, quiene deben demostrar que son series respecto a la calidad».

La actitud positiva debe, par 10 tanto, ser considerada como el Lema principal cuando se con idera carnbiar hacia la GCT. ESLO significa que la culrura sub acente de la organizaci6n debe poseer la voluntad de aceptar e· te cambia y comprometerse con el.

La necesidad del cambio de la cuJrura par una que valore el trabajo en equipo y la flexibilidad es optima. EI reconocimieruo del personal de que por pertenecer a un equipo y hacer que su esfuerzos valgan la pena, hara mejorar las condiciones de trabajo y aumentara In sarisfacci6n de! personal}' la de los clientes.

Atkinson (t 990) !lace la siguiente afirmaeion sabre la calidad y la actitud:

La cali dad tiene que vel' con la actitud, Gastar dinero no prornociona la cali dad. aunque podria ofrecer las herramientas, Tirar el dinero cuando se tienen problemas no hace que estes de aparezcan.

Invertir en tecnologia y rob6rica no es una vfa hacia In GCT. Se podria invertir en la tecnologfa inadecuada 0 no aplicarla debidarnenre. La calidad es algo que se genera a traves de las relacioncs humanas reales.

En e. ta afirrnacion, la actitud es una parte integral de la nueva cultura, Par desgracia, las cultural exis ternes en muchas organizaciones no pose en la actirud necesaria para aplicar con exito la GCT y sera necesario evaluar la cultura a la luz de los cambios proyectados. Si se considera inapropiado, un cambia cultural necesita ser engendrado pDf la incorporacion, educacion y formaciou de todo el personal, para asegurar la forja de la actirud y la aceptacion de po e i6n del cornprorniso con la GCT.

La resistencia ala GCT se debe en parte al de conocirnienro del nuevo entorno 'l de c6mo afectani a los trabajo: del personal, La perdida de control, el tener que hacer las cosas de una forma diferente y Ia incerudurubre sabre si podni 0 no arreglarselas con las nuevas exigencies de la descripcion modificada del trabajo puede crear suspicacias que deben ser uperadas. En general, especialrnente en los primero pasos, tambien se percibe la creacion de mas uabajo.

La direcci6n, a los ojos de 10 ernpleados, puede no tener un hisrorial de eXiLOS con In. aplicaci6n de anteriores iniciativas. Es irnportante considerar el impacto de fraca os en avenruras pasadas. i,Se mira la GCT como orro capricho de la direccion que, si se deja por su cuenta, puede desaparecer eo los pr6ximos rneses? Se ha intentado algo parecido el ano pas ado y

Gesli6n de la calidad total 37

tarnbien fallo: 0, 1993 fue el ana del trabajo en equipo, 1994 fue el de la GCT, l,que hay de nuevo? Cnalquiera que sea el tipo de intervencion, es nece .. aria enfocarlo a todos los miembros del grupo, 00 solo hacia unos poco. Esto corresponde a la intervencion del sistema global de la mayoria de los programas de desarrollo en las organizaciones.

Atkinson (1990 afirma que «no riene mucho sentido hablar de una aproxirnacion conjunta para la aplicaci6n de mejoras en toda la cornpanfa a traves de la GeT, cuando se haee ran poco esfuerzopara asegurar que el empuje se base en una tOIaI participa ion de la companfa, desrnoralizada por una estricta demarcacion entre funciones y departamenros». EsLa parece ser una exacta descripcion del estado de mucha: organizaciones antes de interveuir la gestiou de la calidad. Por 10 tanto, es nece: ario asegurar que la GCTe comunicada que el personal asume la posesion de su rol para asegurar un e fuerzo de equipo 0 un compromit 0 total de la ernpresa, Es necesario un proceso de formacion, especificamente para 10 recien llegados, para que la cultura de la compafiia este presente desde el principio. '0 debe olvidarse que el personal necesita permaneeer motivado a traves de las accione .. de 18 direeei6n. EI entorno de equipo es necesario para utilizar 18 comunicacion abierta y . olventar 10 problemas colectivos. Oakland 1989 indica que

el usa del entoruo de equipo para resolver problemas riene rnuchas entajas sobre el permiiir que las personas trabajen separadarneme:

1_ Se puede detectar una mayor variedad de problemas que esuin mas alia de la capaeidad de un individuo 0 de un departamento

2. El problemaesta expuesto a una rna or variedad de conocinueuto ,deslreza experiencia

3. EI enrorno es mas satisfactorio para los rniernbros del equipo y e rimula la moral

4. Se tratan con mas facilidad los problemas que van nUB alia de 10 departamento a f unciones

5" Tienen mas oportunidad de aplicacion las recomendaciones que las ugerencia individuales

Funciones de la direcci6n y temas a considerar durante la aplicaci6n de Ia GeT

La Figura 2.5 indica algunos de los muchos temas eonsiderados durante la aplicaci6n de la GCT. ESLOS ternas incluyen:

•

Compromise -Esta directamente relacionado can las filosoffa: aceptadas de la GeT. Cae bajo la e- tablecida funcion de la direccion de planificaci6n, ya que e can. idera la base sobre la cual descansa toda la filosoffa de la GCT.

Organizacion -E re aspecto requiere un comprorni 0 global con la GCT de toda la organ izaeion, y qll iza justifiq ue In neces i dad de establecer LI na Iunci 6n de la calidad independiente can auroridad y poder para influenciar en la operacion de las acti vidade relacionadas.

Medidas -Son vi. tas como parte de la funcion de control de la direcei6n.

Bajo el paragua de GCT, el enfasis puede ser dirigid a In planificacion, de tal ruanera que los costes se asignen a la educacion, formaci6n y prevencion de errores coste de la calidad) en lugar de a los errores cometidos (co .te de la no-calidad),

Planificacion -Aunque en fabrieaei6n se conoce la planificacion justo a tiempo (HT) para la direccion, cornpras y mantenimiento. en estc libro nos referiruo ala planificacion para la calidad en todaslas actividades de la organizaci6n, incluyen-

•

•

•

38 La gesti6n de 1<1 calidad total

Planificaci6n Organizacion Control Direcclon Personal
Compromise Organizacion Medici6n Aplicaci6n Formaci6n
Cornprorniso Si lema'> Control Trabsjo Trabajo
de la direccion de equipo de equipo
Planificaci6n Irabajo de equipo
Diseno •

do la de cali dad. En la empress de servicio los aspectos mas importantes podrian er, posiblernente, 10 diagrarnas de f1ujo de Ia enrrega de servicios y, en particular. los procedimientos de reclamaci6n.

DiseJio y Sistema -Puede verse como partes de la fa e de planificacion en la leona can encicnal de la direccion. Incluyen el dis erio de las norrnas especificaciones y la forma en que e tan escritas, junto con los instrurneruo: y pracricas utilizados para revisal' los procedimientos. Es irrrperarivo que cualquier sistema de direcci6n pueda ser usado eficazmente. Fracasaria el prop6 ito de la GeT 51 el propio sisrema e tornara molesto y burocratico. AsI, el desarrollo de un si lema burocratico de ge ti6n de la calidad irfa totalrnente en contra del prop6sito de la GeT.

COII/ral -Cubre la inspeccion, evaluaci6n y rectificaci6n de los sistemas. Es parte tanto tie la funcion convencional de control como de la GeT.

Trabajo ell equipo -E:te e.s un lema especffico de la GeT. Reconocido en direcciones mas convencionales como uno de los rnuchos entomos de trabajo, para la GCT es toda la organization. La GCT no puede operar in el rrabajo de equipo y el desarrollo de una flexible y eficaz rnano de obra.

Fonuacion y educacitin -Este es un gran lema de personal. En la GCT es muy irnportanre un acercamienro sistematico a la formacion y la educacion, no solamente fonnacion para el trabajo, actividades relativas a la calidad, el uso eficaz de herrarnientas y aptitudes del personal, . ino tambien para rnejorar la disposicion de un trabajador para asumir una mayor variedad de tareas y trabajar en su propio de arm- 110 personal -un caso de enriquecirniento por el trabajo. Al tiempo que se de sarroHan la: capacidades del personal para poder realizar un trabajo mas eficaz. 10 motiva 11 ser mas leal call la organizacion, que Ie ayuda en u carrera profesional. Aplicacion -La aplicacion de la GCT como tal, debe verse como parte de un liderazgo y ciertarnerue, rambien de otras funciones de la gestion de cali dad.

•

•

EI proceso de implementaci6n de la GeT

Debido a que la organizaciones difieren en su orientacion, la implernentacion de un i rerna de GeT «enlaiado. no ofrecera los resultados esperados de cambio de cultura, Al practicar un acercamiento mas humane y gestionar por la vfa de la calidad mas bien que ge tionar la calidad, el enfasi: estara puesto, en principio. en el control estadfstico del proceso. Esto serfs aplicado, invariablemente, a todos 10$ ni eles de la insrirucion, pero inicialmente a la produccion 0 al punto de

Gestion de la calidad total 39

contacto del ervicio direcro. Esto puedeno ocurrir por muchas razone , por ejemplo el efecto de la cui tum del «poder», de la alta direccion, Aunque debe gestionar la calidad. la alta direccion no parece estar enrusiasmada con la perspectiva de sucurnbir a ella y quedar pillada en el proceso.

La implementacion incluirfa la formacion en diagramas de flujo del proceso > el entrenarniento en estadfsticos generalizados, que llevan al de. arrollo de 10 limite de control, y de directrices para las accione correctivas por el uso del analisis sistematico para la re olncion de problemas y ofrecer mejoras continua. de todos los procesos deruro de la organizacion. Bsto llevara, eventualrnente, ala preparacion de las pel' onas desde la rafz, a traves del desarrollo de una autonornla responsable que Ie perrnitira tamar sus propia decisione. relativas ala calidad, EI enfasis debe ser puesto en la comprensi6n y mejora de los proce. os de la organizacion yen la medici6n y feedback de resultados, cualitativa }' cuantitativarncntc.

Lo faciores a con iderar para aplicar con exira la ocr en una organizacion, ugieren que la meta principal es generar un eompromiso desde la alta direccion. Es nece ario con eguir desarrollar y pia mar la poluica de calidad, y comunicarla a cada uno en la organizaci6n. Existe una necesidad de crear calidad isible y educar a la alta direccion en estas cue hones yen las implicaciones de la OCT. En e ta fase, es prioritario prornover la participacion yel cornprorni o pOl' parte de 10 empleados.

Se podria crear un con ejo de calidad CC que integrara a toda la alta direccion, e, pecialmente en role. de calidad para funeiones cruzadas, dirigiendo al comienzo acii idades de mejora de la ealidad. Podrfa recibir regularmente inforrncs verbales 0 escritos de los equipos de mejora de la calidad (EMC), de forma regular, POI' ejernplo una vez al rnes, y ofrecerfa directrices inrnediatas a Los equipos de planificacion de la calidad (EPC). Deberfan ofrecer rnedio de deterrninar un inrercarnbio de ideas para el crecimiento conrinuado en el area de la calidad. na vez creado el grupo dirigente de CC, podnin actual' los £PC. Entre los micmbros debe haber especialistas en eali dad, planificacion y representantes de cada departamento de la organizacion.

La polftica de cali dad debe ser uaducida en objetivos de planificacion realizables por cada departamento, y cada EPC debe reunir e regularmente con CC y el departamento pertinente. para asegnrar la iruegridad de la direccion de planificacion. . n paso importante es el del arro- 110 de EMC. Sus miembros deben ser eleccionados en base a la necesidad de resolucion de problemas de la tarea encomendada y de planificacicn del program a de mejora de la calidad, EI 8v[C debe establecer estaruros. Carla miembro debe contribuir con ideas creativas y usar eficazrnente las tecnicas de resolucion de problemas, desarrollar y USM las. iere herramienta basicas de la calidad.y usar graficos y/o diagrarnas, utilizando metodos de e rrarificaoion, el analisis Pareto, histograrua , diagramas de di: persion, box plot. egun sea nece: ario.

Otro rupeelO irnportanre es la habilidad de medir la calidad, Aquf es donde se identifican los problemas )' las areas problematicas, que pueden incluir problemas adrninisrrarivos U operatives. Se adquiere informacion sobre los proceso de operacion y se dibujan las lendencia ,(una exposici6n vi. ual de los re ultados), y se cncuentran oluciones efecti va a los problema derectados. Se . igue Ja pi ra a las tendencias para reforzar la aplicaci6n del pro· grama de calidad. Estimar el coste de la calidad a egurani la atencion que debe pre tar 13 direcei6n a la mejora del proceso.

Cuando se establece lin proyecto de trabajo (Juran y Gryna, 1993). se puede utilizar Lo siguiente (basado en Juran. 1974) como gufa de especificacion de co tes conformados/no conformado. :

Costes conformados Mantenirniento preventive Estudios de capaeidad del proceso Inspeccion

Encuesta de rnercado

Costas no conformados Residues

Repetici6n del trabajo Chararra

Tiernpo empleado en In oluei6n de problemas administrative

Co .. te excesivo de reparto

Aseguramieruo de Ia calidad

40 La gesti6n de la calidad total

La expan sion y la creacion de una conciencia de iniciativas sabre la calidad parece ofrecer uu refuerzo positi 0 a cualquier proceso de rnejora, el cual asegurara, por sf mismo, 'ill supervivenera y desarrollo. Los exitos cualitativos referentes a problemas no conformados se comunicanin en reuniones regulares con la direcci6n y los empleadcs. La distribuei6n de carteles, rnernorandum ,artlculos resultados del EMC etc. orientados a la calidad, hacen visible los resultados de la calidad, 10 debe haber principio ni final; la rnejora debe ser cont.inua parque la calidad no se acaba nunca, La conciencia de calidad debe ser pane de un programa planificado y aplicado par el EMC 1 unto al de la mejora esta el conceplo y la practica de la accion correctora.

Las medidas sistemaricas de la accion correctora deben ser desarrolladas a todos los niveles de la organizacion, y emplear e el principia de Pareto sobre los pecos pero fundamentales y 10 muchos pero tri iale problema. Una vez tomada Ia aeci6n correct ora, debe . er cornunicada a otro E IC en la organizacion.

Generalrnerue, la puesta en practice de la GCT significa facultar a los obreros de una organizacion. La vision de Ia GCT SlI aplicacion a organizaciones no los faculta realrnente, ina que ya 10 esran en gran pane,

Para que se desarrolJe la GCT, e necesario carnbiar las bases culrurales de la e: tructura de una organizacidn y las caructerfstica de operacion, para asegurar su inherente crecimien- 10 y supervivencia. Cultura : ignifica valores, normas, comportamientos, artefactos y actirudes que caractericen a esa organizacion.

EI producto resultante de la aplicaci6n de Gcr es la Ilexibilidad, individuo rnulti-tarea que responden adecuadamenre a las circunsrancias )' a las necesidades cambiantes. La GCT significara una crecienre necesidad de planificacion sistematica, generacicn de datos y analisis equirarivos j adecuado que ofrezcan medias rapidos para diferenciar la acruacion de las personas. Tarnbien significara el de: arrollo de una organizacion m~ unificada deride, par ejemplo. trabajadores individuales rendran que adherirse a las normativas de grupos, rruls que a deliberacione y orientaciones individuates .. Podna esto indicar una Fuente grande de re istencia, donde la GCT pueda atacar las libertade individuales disponibles'i La GCT no ofrece por I misrna soluciones a los problemas planteados en una organizacicn. Sin embargo sf ofrece un ruetodo par el cual poder introducir medidas claras, especlficas y procesabJe para aumenrar la eficacia, Ill. efectividad ,sabre todola calidad de vida laboral nece aria en e: as organizaciones. Ya sea la GCT 0 la rnejora continua, In meta de la organizaci6n es la mi. rna: lograr un estandar de calidad a costa de lin deterrninado coste eeon6mico.

Cierto es el hecho de que una vez que la compafiia e embarca en el camino de la calidad, nunca podra permanecer estatica, complaciente 0 can iderar que ha alcanzado In cima en 10 que a logro en la calidad se refiere. Una vez cornenzado el proceso.este es continuo y sin fin. EI tiempo de colocar las base puede ser largo, quiza 10 aries (Dale y Plunkett, 1991).

Practicas de GeT -Ia realidad

EI enfasis puesto en la GCT ha crecido considerablemenre en los ultimo anos. Existe una pletora de libro que llevan «calidad total» en us rftulos, par ejemplo: Marketing de Calidad Total (Fraser-Robinson, 1991) 0 Formacion de Calidad Total [Thomas, 1992). Parecerfa que hay calidad total en todo 10 que hacemos, i,Ridiculiza esto a la OCT, 0 es un apoyo mas a su magnitud de influencia? La paradoja es que i creernos en los beneficios que e derivan con Ill. practica de la OCT, esto e,s bueno; si tenemos reser as que exponer obre su eficacia, enronces no 10 es,

Durante la 4' Conferencia Irnernacional sobre la OCT, Cook (1991 afirma que Tom Peters dijo: «La mayoria de los programas de Gcr fallan porque se aplican con istema pero in pasion 0 con pasion pero sin sistema». Quiere decir que el fracaso esta servido i al imroducir el sistema de gesrion de la caJidad no se tienen en cuenta sus consecuencias para el personal.

Cestion de la calidad total 41

Es interesante notar 10 que se ba demostrado en los ultimos 50 afios: que es mas fticil controlar sistemas que CODIToJar personas. Ocasionalmente, es la direccion Ja que asegura el fracaso baciendo exactamente esto: concentrarse en los sistemas, sin hacerlo de igual manera en las personas. no de los elementos de la GeT es el trabajo en equipo, y esto debe involucrar a las personas en el concepro de la GCT desde el principio. Compafiias grandes y pequefias han aplicado la GCT cou grad os de exito variables. Parecerfa que las grandes organizaciones registran un mejor seguuniento que las pequefias, posiblemente par neee idad, cornperiti idad y par orienraciones de futuro, unido a Ia capacidad de recLUSOS nece aria.

Las grandes organizacioues, par tener mas dinero disponible para el desarrollo de GeT tienen mas que ganar con su aplicacion, pose en una mayor vi ion estrategica y se pueden perrnitir los continuos costes que irnplicanlas practicas de GeT, 10 que hace natural que expertmenien mas logros positives que las pequena .

Experiencias en sectores

• Fabricaci6n

La'> organizaciones enfocadas a la fabricacidn han estado en primera fila en la gesrion de la calidad durante este siglo y el pasado. EI desarrollo de la GeT ha e tado en el fondo de aquello aprendido de la gestion de los procesos de fabricacion. Atin asf, para muchas organizaciones, gestionar de una forma cualitariva es un primer intento para la puesra en prricrica de la GCT. Los fabricantes fabrican productos, algo que puede ser tocado. En consecuencia el enfoque pam este tipo de organizaciones siernpre ba side el rendirniento de la producci6n.

HI fabricante orientado hacia la calidad debe aprender a cambiar este enfoque, 10 que significa cambiar primero la orienracion al cliente y despues hacia el proceso interne, para asegurar que el clienre obtenga 10 que quiere, Este desarrollo ha estado guiado par tres posibles factores: clientes, tecnologfa y competitividad. Sin embargo, muchos de los cambio en las practicas cualitarivas fueron dirigidos bacia I~ oferta tecnol6gicas. S6lo ulrirnarnenre, con el aurnento de la competitividad, se ha tornado en consideracion al elienre,

i.Cmiles son los problemas que ocasiona la puesta en pracuca de la GCT en una organizacion de fabricaci6n? Muchas empresa de fabricacion son experta en la aplicacion del control y asegurarnienro de la calidad, Esro se basa en Sll enfoque fundamental, el proceso de fabricaci6n. Los japoneses han destacado en este tipo de aplicacion. La GCT requiere que las organizaciones den un paso adelanto; es decir, que nutran a su personal, se flexibilicen y permilan que sus trabajadores tomen decisiones mas signifieativas. Este es eI problema. Es mny diffcil, en relacion a u enfoque de fabricacion, cambiar la cultura de una organizacion estandarizada, 0 es suficiente fabricar productos de acuerdo a sus especificaciones si estas no cumplen con las necesidades del clients.

Per tanto, la GCT fuerza al fabricante a orientarse hacia el exterior y tambien estraregicamente ya que los problemas de producrividad (problemas de calidad) estao relacionados can los objetivos que se deben lograr, EI nombre del juego es integraci6n; son necesario equipos rnultifuncionales, mas que un grupo de expenos aislado . Los problemas par&en indicar una arencion exclusiva a:

1. Enfoque interne hacia el producto,

2. Practices estandarizadas, que son inflexibles y conducen a una culrura orientada al proceso.

3. Producir primero y corregir despues los problema. EI re ultado es el aumento de

costes externos de fallos.

4. EI marketing visto como una actividad de ventas.

5. Orientacion al interior: se hace 10 mejor que se sabe segjin las circunstancias.

l,En!ol1ces, que puede hacer la GCT por el fabricante? La GCT ofrece a 10 .. fabricantes

la capacidad de:

42 La gestion de la calidad total

1. Cumplir, exceder y, eventualmenre, anticiparse a las neeesidades del cliente.

2. Desarrollar todo un entorno de organizacion para gestionar la calidad y romper las barreras entre producci6n y los otros elementos de servicio tradicionales de la organizaeion.

3. Carnbiar la asignaci6n de mana de obra ocupada en la inspeccion de productos de final de Hnea (control de calidad) a la inspeccion on-line aplicada al ticrnpo de fabricaci6n.

4. Desarrollar recnicas mas proactivas para gestionar mas eficazmente los procesos relacionados con el marketing, disefio de ingenierta y fabricacion, y as! poder ruedir y cornunicar can exactitud 10 que el clienre quiere, y enviarlo.

5. Asegurar que el marketing es una actividad Total que tiene como primera responsabilidad asegurar la comunicacion con el cliente,

6. Tomar decisiones basadas en datos real es , derivados de todos los procesos de In empre..<;l1.

7. Buscar activamerue poner en practice el benchmarking para los procesos internes. comparandolos con otros procesos internes y tambien can procesos externos utilizados por hderes de Ia industria.

8. Ofrecer al personal educaci6n y formacion mas alla de los Jimites inmeoiaros de su trabajo, y alcance a los trabajadores y al personal, especial mente en recnlcas relaciouadas con la calidad tales como el control estadfstico del proceso (SPC).

• Serviclos -Edllcaci6n

Uno de los elementos que inflnyen en Ia GCT es el control estadistico del proceso (SPC). Cuando se aplica a institucioaes educativas, parece prudeute relacionar los tipos de metrica usados tradicionalmente, can los requisites de calidad necesarios bajo la GCT.

La experiencia global de los educadores con estos tipos de metrica facilita, pOI ejemplo a los profesores, el apreadizaje de las hahilidades y las capacidades para resolver problemas y buscar rnejoras. Como con los simples principios de la educaci6n -lIevHf a los alurnnos de 10 conocido a 10 desconocido--, 10 rnisrno es aplicable a los profesores can la puesta en practiea del Spc. LiS rnejoras basicas, en la forma de operar una insrirucion educativa, requieren una aproximaci6n diferente al significado de la calidad en la educaciou.

Ames la calidad en la educaci6n significaba calidad de conformidad (similar a la de 1a fabricaci6n) para disefiar normas -normas de curriculum=-, y las metricas desarrolladas 10 reflejan. Por tanto, el aseguramiento de la calidad era 1a norma esperada. Conla aplicacion de In GCT,esta practice es insuficiente porque fuerza el desarrollo de iniciativas de calidad que reflejan esta necesidad, Para dar un cursu, deberla tener mas importancia la calidad de disefio que la calidad de conformidad.

En la 2~ Conferencia Intemacional de la GCT, Curtis (1989) discute Ia irnplernentacion de las practicas de la OCT en las Industria" Avon. Para Curtis, la OCT signifiea la dependencia de asociacion entre la responsahilidad de la direccion y el compromise del empleado. Para la educacion significa que. no importa cual sea la direccion estrategica hacia la que 13 alta direcci6n quiera Ilevar a la institucion, ya que no es posible conseguirlo por ellos mrsmos .. La sociedad lncluye a todos los ernpleados, no solo aquellos comprometidos con ia calidad, en toda 1a orgamzacion. Las mejoras de la calidad deben ser gestionadas y reforzadas de una fonna eficaz, Esto quiere decir que, junto can la aceptacion general de que algunos profesores estan llevando a cabo acrividades de investigaci6n pionerasres muy irnportanre que se comprometan.

EI proyecto de publicacion de CEC (1992) afirma que «existen problemas de aplicaci6n de In GCT en instiruciones educarivas porque el criteria de ca1idad en una companla no es aplicable en todos sus detalles .. La educacion tiene su propio c6digo de valores y practicas, '! lin enfoque y unos objetivos diferentes», El desarrollo de lin modelo de calidad educative debe reflejaresras diferencias.

2.3

Ges!i6n de 1<1 calidad total 43

Saunders y Walker (1991) ugieren que 10 individuos en insrituciones educativas son «mas propensos a cuesrionar y debatir la filosoffa de la GCT y u desaffo ala aceptada teorfa de la direccion», Esto puede ser cierto eo la mayo ria de las otras organizacioues. Parecerfa que la aplicacion de la GeT puede realrnente crear problema burocraricos que pueden ser perjudiciales para la «eficacia» operativa de cada equipo 0 grupo de trabajo.

i,Por que es tan importante para las instiruciones educati as una actuacion cualirativa'i Deberia ser facil para estas institucione introducir y efectnar el cambio que exige la GCT. La razen fundamental para esto es que Ius instituciones educativas estrin, por la mi !TIa naturaleza de su ocupaci6n par u voluntad, en el negocio de la educacion y el cambio.

Ya que la GCT necesita una gran inversion en educaei6n y formacion, iQue mejor organizacion para hacerlo? Si fuera tan facil, todas las instituciones educativas hubiesen aplicado con exito los prograrnas de la GCT, pem no 10 han heche porque, en primer lugar, esiai organizaciones no han sido gestionadas de una forma totalmente cualitativa, Deben, por tanto, para poder sobrevivir y crecer, aprender COmo se aprende sobre In caudad y sus irnplicaciones, exactamerue como cualquier otra organizacion. En eguudo lugar, icomo se puede e aluar eficazmente una actuaci6n en una instirucion educativ a? La que parece ser una justa evaluacion en una parte de Ia institucion puede no serlo en otra. En consecuencia, los lema de calidad rambien necesitan ser enfocado bacia las manipulaciones y polftica internas, asi como a determinar rnedida cualitarivas eficaces, que puedan empfricamente demostrar la mejoras en las deliberaciones del proceso.

Revision del capitulo

'.

La gestion de la calidad se ba de, arrollado durante los ultimo 100 ana aproxirnadamente, La primera era de la gestion de In cali dad se caracterizc par la aplicaei6n de tecnicas de inspeccion de la calidad. La direcci6n cientffica ofrecio el telon de fondo para su necesario desarrollo. La produccion en rnasa cre6 la necesidad de producir producto de calidad con tante y esto se tradujo en una estrategia eficaz para lainspeccion de la calidad en los rendimienros del proceso. La calidad tambien se introdujo en cada producto a egurando que 10 trabajadores llevaran a cabo tarea elernentales para mininuzar los errore. Esto , e 10gTo can el desglose de cad a trabajo en su tarea mas elemental, En consecuencia habra lin cambio de direccion en el poder del personal de inspeccion del final de linea. Como corresponde al entorno de la direeci6n cienrifica, incluso los trabajos de inspeccion fueron implificados, descubriendose asi los lfrnites de la misma.

La segunda era de Ia gestion dela calidad se caracterizo par el control del proceso de fabricacion a [raves de la gesti6n de los datos, Durante esta era, Shewhart desarrollo el grafico del control de calidad para facilitar su logro. Shewhart aplico los principle las practica de la probabilidad a 10. procesos de fabricacion, porque reconocio que la variabilidad en uu proceso era inherente, y rnanejar ese proceso eficazrnente requeria de comparuas que rnanejaran la ariabilidad, La gran diferencia entre 1a inspeccion y el control se centra en el producto en la prirnera era y en e1 proceso en la segunda. Durante esta era tambien tuvo lugar el desarrollo de las tecnicas de muesrreo, pero Sll aplicacion se limit6 a operaciones de final de linea.

La rercera era de la gestion de la calidad se caracterizo par el desarrollo del sistema que rodeaba al proceso y al producto rnanufacturado, para el cual se gan6 mas flexibilidad, Los especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por sf misrno y esto cre6 eJ lmperu y la nece idad de incrementar su aplicacion en toda la toda organizacion, Lo sistema de calidad, tales como BS E I ISO 9000 (en Espana, Ui'lElENnSO 9000), fueron desarrollados }' aplicado ..

La cuarta era de la gestion de la calidad fue el de arrollo de la gestion de la calidad total. La ocr es una filosoffa que buca obteuer el cornpromi 0 global de la organizacion a traves de la participacion, y gestionar eficazmente la calidad para rninirnizar errore y sari facer a 10 clienres de una forma call rante, La GCT necesita el equilibria de cinco sistema : proceso, tecnologfa, personas, tareas y estrucrura.

Los problemas surgido al intenrar aplicar la GeT son considerables y necesitan ser dirigido tempranamente en el programa de cambia cualitativo. Los aspectos de su implernentacion incluyen consideracion de la estructura de la organizacion, compromise de Ia direccion, ge - tion y cultura del trabajador, Elementos de la puesta en practica:

I. Generar el cornprorniso de la alta direccion desarrollar la vision de la calidad y los directivo de calidad necesarios,

2. Forrnar un coni ejo de calidad, equipo de planificacion y equipos de mejora de la calidad.

3. Recoger data ye timar el coste de la calidad,

4. Desarrollar una cultura de la caudad por media de tecnicas efectivas de resolucion de problemas y programas de acciones correcroras.

La aplicacidn de la GCT sigrtifica esencialrnente facultar a los trabajadores ampliando la cornunicaci6n, la educacion y la formacion.

-t4 La gestion de Ia calidad total

1. Definir el termino GeT y resefiar los beneficios que apona para una organizacioula apli-

cacion de esta filosoffa de gesrion.

2. Resurnir las bases y el desarrollo de Ia GCT.

3. Trarar los.diversos aspectos que giran alrededor de la aplicaci6n de la GCT.

4. Describir un modele parael proceso de irnplernentacion de la GCT.

5. Resumir y evaluar los pasos necesarios pam la aplicacion de In GCT.

2.4 Cuestiones