INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

EL CLIMA LABORAL EN LA DIVISIÓN DE ADMISIÓN Y

DESARROLLO DEL PERSONAL DEL IPN Y SU
IMPACTO EN EL DESEMPEÑO Y CALIDAD DE VIDA
DE LOS EMPLEADOS.

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O EN TRANSPORTE

P R E S E N T A N
MARCO ANTONIO DE LA CRUZ FALCÓN
FERNANDO SAMAYOA LANDÍN

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
AIDA GONZÁLEZ ALATORRE
DANIEL PEREGRINA VÁZQUEZ

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A
RENIEL RAMÍREZ JIMÉNEZ

CIUDAD DE MÉXICO 2016

ÍNDICE
Resumen. ............................................................................................................................................. i
Introducción. ........................................................................................................................................ ii
Capítulo I Marco metodológico ........................................................................................................1
1.1 Planteamiento del problema..........................................................................................................1
1.1.1 Delimitación del problema. ....................................................................................................2
1.1.2 Pregunta de Investigación. ....................................................................................................2
1.2 Objetivo general. ...........................................................................................................................2
1.3 Objetivos específicos. ...................................................................................................................2
1.4 Justificación o relevancia del estudio. ...........................................................................................3
1.5 Tipo de investigación. ....................................................................................................................8
1.6 Diseño de la investigación o tecnología desarrollada. ..................................................................8
1.7 Técnicas de investigación utilizadas. ............................................................................................9
1.8 Hipótesis. .......................................................................................................................................9
Capítulo II Marco teórico. ...............................................................................................................12
2.1 Las dimensiones del clima laboral. .............................................................................................12
2.1.1 Tipos de clima laboral. ........................................................................................................16
2.2 Indicadores del clima laboral. ......................................................................................................18
2.2.1 El liderazgo como influencia determinante del tipo de clima laboral. .................................18
2.2.2 La comunicación, ingrediente indispensable para la armonía en el trabajo. ......................21
2.2.3 La capacitación y el desarrollo profesional. ........................................................................24
2.2.4 Los esquemas de remuneraciones, incentivos y retribuciones. .........................................27
2.2.5 Las condiciones ergonómicas como factores clave del bienestar laboral. .........................30
2.2.5.1 Proxémica, su importancia para la construcción de un ambiente físico adecuado para
trabajar. ......................................................................................................................34
2.2.5.2 Seguridad, orden y limpieza, valiosas piezas en el rompecabezas laboral. ...............36
2.2.6 Medición de indicadores del clima laboral por medio de la aplicación de las TIC. .............46
2.2.6.1 Sistemas de información, procesamiento de los datos para la toma de
decisiones ...................................................................................................................49
2.3 El desempeño laboral. .................................................................................................................53
2.3.1 Planificación y diseño del proceso de evaluación del desempeño. ....................................57
2.3.2 Implementación del proceso de evaluación del desempeño. .............................................61
2.3.3 Retroalimentación al colaborador. ......................................................................................62
2.3.4 Indicadores de desempeño laboral. ....................................................................................64
2.3.4.1 Cumplimiento de objetivos. .........................................................................................65
2.3.4.2 Productividad...............................................................................................................67
2.3.4.3 Apego a las reglas establecidas. ...............................................................................68
 2.3.4.4 Servicio a usuarios. .....................................................................................................69
2.3.4.5 Formación para el trabajo. ..........................................................................................70
2.3.4.6 Manejo de relaciones interpersonales. .......................................................................72
2.4 Satisfacción en el trabajo. ...........................................................................................................73
2.4.1 La búsqueda del equilibrio persona-familia-trabajo. ...........................................................76
2.4.2 Orígenes y desarrollo de la calidad de vida laboral. ...........................................................77
2.4.3 Las dimensiones de la calidad de vida laboral. ..................................................................80
2.4.4 Indicadores de satisfacción en el trabajo. ...........................................................................81
2.4.4.1 Motivación. ..................................................................................................................82
2.4.4.2 Reconocimiento...........................................................................................................83
Capítulo III Marco referencial: División de Admisión y desarrollo del Personal. .....................84
3.1 Descripción de la organización: División de Admisión y desarrollo del Personal. ......................84
3.2 Estructura organizacional. ...........................................................................................................88
3.3 Descripción del área de investigación. ........................................................................................89
Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información de campo...........................................91
4.1 Resultados de la investigación de campo. ..................................................................................91
4.1.1 Entrevista. ...........................................................................................................................91
4.1.2 Cuestionario tipo Likert......................................................................................................103
4.1.3 Guía de observación. ........................................................................................................128
4.2 Análisis de resultados. ..............................................................................................................128
Capítulo V Propuesta de un modelo integral del clima laboral en la División de Admisión y
Desarrollo del Personal del IPN y su impacto en el desempeño y calidad de vida de los
empleados. .....................................................................................................................................131
5.1 Justificación ...............................................................................................................................131
5.2 Objetivo .....................................................................................................................................133
5.3 Alcance ......................................................................................................................................133
5.4 Diseño .......................................................................................................................................133
5.4.1 Herramienta informática para la medición de indicadores de clima laboral. ....................134
5.4.2 Acciones para la atención de áreas de oportunidad detectadas. .....................................149
5.4.3 Estrategia para la mejora de condiciones ergonómicas. ..................................................151
5.5 Costos .......................................................................................................................................154
Conclusiones ...................................................................................................................................156
Bibliografía.......................................................................................................................................159
Anexos .............................................................................................................................................166
Resumen.

En este trabajo se presenta una investigación con enfoque interdisciplinario desarrollada por
egresados de las carreras de Administración Industrial, Ciencias de la Informática e Ingeniería en
Transporte mediante la que se pretende determinar si el tipo de clima laboral predominante en una
organización puede ocasionar efectos negativos en el desempeño y satisfacción de las personas
que la integran.

Si bien el trabajo se realizó al interior de una División del Instituto Politécnico Nacional constituida
por una población estimada en 50 personas, el equipo de investigación considera que la
problemática del clima laboral se presenta a nivel institucional y en todo tipo de organizaciones, de
manera que su análisis se considera relevante y digno de ser atendido, ya que de la percepción y
experiencias que los trabajadores tengan con respecto al entorno inmediato en el que desarrollan
su actividad profesional día con día, dependerá en buena medida que se alcancen mejores niveles
de desempeño y satisfacción en el trabajo.

La tesina está basada en la metodología para la investigación y su principal objetivo es el diseño

de estrategias administrativas que sirvan para mejorar el clima laboral dentro de la División sujeta
al estudio, a partir de la aplicación de instrumentos de evaluación como cuestionarios tipo Likert,
guías de entrevista y de observación.

Como resultado del análisis de la información recopilada, se presenta una propuesta con diversas
alternativas de solución, que se espera puedan ser aplicadas en el área de estudio y en otras
organizaciones que presenten situaciones en las que mejorar el clima laboral sea conveniente para
alcanzar mejores niveles de productividad y calidad de vida.

i
Introducción.

La presente investigación titulada “El clima laboral en la división de admisión y desarrollo del
personal del Instituto Politécnico Nacional y su impacto en el desempeño y calidad de vida de los
empleados tuvo como objetivo principal detectar y analizar las condiciones del clima laboral y de la
calidad de vida y como interaccionan estas variables y surge del interés de detectar, la disminución
de desempeño e insatisfacción por el trabajo en la división de admisión y desarrollo de personal
que forma parte del Instituto Politécnico Nacional, y con el cual se pretende obtener el titulo de
Ingeniero en Transporte.

Todo grupo humano en el que exista una estructura, metas y objetivos por cumplir, funciones y
actividades por realizar, necesidades económicas y anhelos profesionales a cubrir, insumos y
condiciones deseables para trabajar, requiere de una serie de factores que constituyen dicho clima;
y el tipo de clima laboral imperante incidirá de manera positiva o negativa en los resultados que
logren las personas, es decir, en su productividad, motivación y satisfacción, tanto individual como
colectiva.

Aun cuando sobre el mismo se han realizado diversos estudios, este trabajo propone demostrar
que es factible y necesario continuar desarrollando estrategias administrativas e informáticas de
actualidad y utilidad práctica para mejorar el clima laboral, desde una perspectiva interdisciplinaria,
a partir de los resultados de la investigación de campo que realizo este equipo.

De manera general, el presente trabajo está conformado en la siguiente forma:

● Marco metodológico, que plantea la problemática observada en el área sujeta al estudio,

define los objetivos que se pretende alcanzar, expone la justificación del estudio, los
beneficios que se espera obtener, así como la hipótesis susceptible de ser comprobada.
● Marco teórico, en donde se presenta material localizado en diversas fuentes que, a juicio
del equipo de investigación, resulta de utilidad para la comprensión de las variables
centrales del trabajo, que son clima laboral, desempeño y satisfacción en el trabajo.
● Marco referencial, en el que se describen aspectos importantes de la organización en
general y de la División sujeta al estudio, tales como estructura, misión, visión y procesos
que atiende dentro de la institución.
● Procesamiento y análisis de la información, en donde se vacían los datos recopilados a
través de los instrumentos de evaluación aplicados en el área de estudio para el análisis y
diagnóstico de los indicadores planteados para cada variable.

ii
 ● Propuesta, en la que de acuerdo con todo lo anterior, el equipo de investigación desarrolla
una serie de alternativas de solución para la mejora del clima laboral en el área de
estudio, con un enfoque interdisciplinario.
● Conclusiones, en donde se plasman las ideas a las que el equipo de investigación llegó
después de analizar los apartados anteriores, a fin de demostrar si la hipótesis formulada
es correcta, lo que constituye el término del trabajo.
● Bibliografía, sección que contiene la relación de fuentes consultadas para la realización
del proyecto de titulación.
● Anexos, en donde se integran los resultados de una encuesta de clima y cultura
organizacional aplicada en el IPN en 2014, la cual sirvió como base para la elaboración de
los formatos de instrumentos de evaluación elaborados y aplicados que también se
incluyen, así como documentación que sustenta la autorización del área investigada para
llevar a cabo distintas etapas del trabajo aquí contenido.

Por último, es importante destacar en esta parte el valioso apoyo para la realización del trabajo que
el equipo de investigación recibió por parte del Lic. Manuel Gabriel Salazar Ramírez, titular de la
División sujeta al estudio, así como la colaboración de los integrantes de la misma, tanto en la
visita preliminar como en la efectuada para responder el cuestionario tipo Likert y el permitir llevar a
cabo las observaciones respectivas con una excelente disposición.

iii
Capítulo I Marco metodológico.

1.1 Planteamiento del problema.

La presente investigación se desarrolló de julio de 2015 a febrero de 2016 en la División de

Admisión y Desarrollo del Personal de la Dirección de Capital Humano de la Secretaría de
Administración del Instituto Politécnico Nacional, ubicada Av. Miguel Othón de Mendizábal s/n, casi
esquina con Av. Miguel Bernard, 1er. Piso, Col. Residencial la Escalera, Demarcación Territorial
Gustavo A. Madero, Ciudad de México, C.P. 07038.

En una primera visita realizada con autorización del Jefe de la División, aunque sin previo aviso
para el personal involucrado, el equipo de investigación observó limitaciones en el espacio de
trabajo y cómo se trata de aprovechar actualmente; sin embargo, se apreció desorden ante
personas que, siendo ajenas al área, notaron falta de privacidad para la realización de actividades,
aun cuando algunos de los empleados manifestaron estar ya acostumbrados a las deficiencias en
este sentido.

También pudo observarse que se sufre de una complicada movilidad entre lugares de trabajo,
puesto que existe un espacio muy limitado entre pasillos y es reducido el lugar para almacenar
documentos y expedientes diversos, lo que muestra que los pocos espacios amplios son utilizados
en la acumulación de papelería, lo cual representa una condición insegura.

Por otra parte, la exposición a ruidos parece causar molestias, además de la falta de una
ventilación regulada, ya que los tres ventiladores con que se cuenta en el área no son suficientes
para la plantilla que ahí labora (aproximadamente 50 personas), por lo que a decir de varios de los
entrevistados, la temperatura en el área de trabajo tiende a ser alta y en ocasiones insoportable,
pudiendo dar como resultado estrés y otra serie de complicaciones que podrían estar afectando el
desempeño y la calidad de vida de quienes ahí convergen.

Algunos empleados expresaron que el clima laboral también se ha visto afectado recientemente
por políticas en cuanto a no permitir la convivencia entre ellos, como por ejemplo, cuando
anteriormente se generaba un ambiente amigable al celebrar los cumpleaños. Asimismo, se
mencionó que existen dificultades para el consumo de alimentos dentro del área de trabajo y que
no se cuenta con instalaciones apropiadas para ese fin, ya que solo existe una cocineta que no
está bien habilitada y para cuyo uso se tienen restricciones. Al respecto, existen evidencias de que
el continuo y desordenado consumo de alimentos en ocasiones genera aromas indeseables y
proliferación de plagas nocivas, como hormigas y cucarachas.
1
El acercamiento inicial del equipo de investigación arroja aún más información, debido a que una
de las personas entrevistadas tuvo la confianza para expresar que, a su parecer, son inexistentes
los estímulos a los trabajadores a través de beneficios como premios o bonos que motiven el uso
adecuado y eficiente de los recursos, además de que los procesos para acceder a promociones
para ocupar mejores puestos son muy complicados.

Por todo lo anterior, el equipo de investigación se enfocó en el análisis de las causas de esta serie
de factores recopilados entre la población objeto de estudio, así como algunos otros que pudieran
afectar el clima laboral, con el propósito de diseñar y proponer estrategias administrativas y el
diseño de alguna aplicación informática que permitan mejorar las condiciones físicas de los
espacios de trabajo y facilitar el manejo de la información, con el fin de dar pauta a una mejor
calidad de vida y clima laboral dentro de la jornada de trabajo, para el adecuado uso de los
recursos disponibles y el logro de resultados dentro de un sano ambiente de trabajo.

1.1.1 Delimitación del problema.

La investigación se efectuó en la División de Admisión y Desarrollo del Personal de la Dirección de
Capital Humano de la Secretaría de Administración del IPN, con una población estimada en 50
personas que laboran de lunes a viernes, con horario matutino. El periodo de investigación
comprendió de julio de 2015 a febrero de 2016.

1.1.2 Pregunta de investigación.

¿De qué manera afecta el clima laboral el desempeño y la calidad de vida de los empleados de la
División de Admisión y Desarrollo del Personal de la Dirección de Capital Humano de la Secretaría
de Administración del IPN

1.2 Objetivo general.

Diseñar un conjunto de estrategias administrativas e informáticas para mejorar el clima laboral,

desde una perspectiva interdisciplinaria, a partir de los resultados de la investigación de campo.

1.3 Objetivos específicos.

● Analizar teorías sobre clima laboral y sus efectos sobre el desempeño y satisfacción en el
trabajo, por medio de la revisión de la literatura pertinente.
● Realizar una entrevista al Jefe de la División.
● Aplicar un cuestionario tipo Likert a una muestra significativa de personal

2
 ● Detectar conductas mediante una guía de observación, que sirvan para medir la calidad del
clima laboral en el área objeto de estudio.
● Identificar los factores vinculados al clima laboral que repercuten con mayor peso en el
desempeño y satisfacción laboral de los empleados, a partir de los resultados obtenidos en
la entrevista y los cuestionarios.
● Detectar creencias, actitudes y conductas que no promuevan un clima organizacional
adecuado para mejorar la productividad por medio de observaciones, los cuestionarios y la
entrevista.

1.4 Justificación o relevancia del estudio.

El clima laboral u organizacional es la manera en que las personas que integran un grupo de
trabajo perciben el ambiente en general, es decir, físico y psicológico, una atmósfera que existe y
repercute directamente en su desempeño y satisfacción laboral. Lo esencial es la percepción que
los empleados tienen del "ambiente", es decir, la manera como ven el entorno interno de la
organización; es un fenómeno complejo, dinámico y multidimensional que puede presentar las
siguientes variables:

● Diseño y estructura organizacional.

● El medio ambiente y el entorno en general.
● Los recursos humanos y su gestión.
● La situación psicológica de cada trabajador o grupo dentro de la organización.

Según José Salazar Estrada, académico del Centro Universitario de Ciencias de la Salud de la
Universidad de Guadalajara (México), para mejorar y referirse al clima organizacional de una
empresa es vital penetrar a fondo en la percepción de los trabajadores sobre las condiciones y
procesos que se originan en el espacio laboral, así como en sus expectativas con respecto a la
calidad de vida en el trabajo.

"Los cambios que se generen en el clima implican, en un sentido común, que esté orientado a las
metas que una compañía necesita, conocer la dinámica de las personas o del grupo que la
integran y de los mismos procesos de cambio. Porque puede que existan múltiples climas en una
organización, pero la riqueza de toda organización está en su capital humano. Sin él no hay
organización ni razón de ser de ella. He aquí la importancia de contar con buenos climas para el
crecimiento de la organización" (Salazar, 2012).

3
El clima laboral es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima
influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad. Por lo
que mientras que un buen clima se orienta hacia los mejores resultados, un mal clima destruye el
ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra relacionada con el manejo de los directivos, con los
comportamientos de los colaboradores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interacción dentro de la organización. Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta
dirección, que con su cultura y sistemas de gestión, preparan el terreno adecuado para que se
desarrolle. Las políticas de recursos humanos pueden incidir en la mejora de ese ambiente, con el
uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir dicho clima laboral.

La cultura organizacional es el patrón general de actitudes, conductas, creencias y valores

compartidos por los miembros de un grupo de trabajo, teniendo el clima laboral suma importancia
para el cumplimiento de la misión, visión, valores y objetivos propuestos por esa cultura. El clima
laboral es un importante elemento para entender el comportamiento del personal, ya que potencia
aspectos tales como productividad, eficacia, calidad, innovación y adaptación. Además, puede
interpretarse como un histórico de los éxitos y fracasos que se obtienen desde el inicio y durante el
desarrollo de la organización, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear
algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la misma.

La cultura y el clima organizacional están íntimamente ligados, puesto que el clima es el

fundamento del que se deriva la cultura, siendo esta última más constante, a diferencia del
primero, que generalmente es más variable.

El clima laboral es un cambio temporal de las actitudes de los trabajadores, teniendo como
detonadores las distintas problemáticas tanto del área de trabajo como de las situaciones laborales
cotidianas, y puede llegar a modificar sustancialmente el desarrollo de las actividades, ya que
mientras más motivación exista, es probable que se incremente la productividad del grupo. Sin
embargo, entre menos motivación, es más alta la probabilidad de que la productividad disminuya.
Esto es claramente visible en ejemplos como un cierre mensual de actividades, un concurso de
bonos por desempeño, incremento de salarios y, de forma similar, ante una reducción de personal,
procesos no definidos o presencia de constantes cambios.

De manera muy importante, el clima y la cultura laboral están relacionados con la satisfacción en el
trabajo, que puede definirse como la actitud del colaborador frente a su propio trabajo. La
insatisfacción laboral tiende a producir frustración en las personas; en ocasiones genera una

4
conducta agresiva o incluso puede ir más allá, pero sobre todo deteriora la imagen de la
organización, algo que ningún funcionario dejará pasar por alto. Por ello está justificado un estudio
de este tipo, que ayudará a determinar los puntos clave que requieren ser modificados, con el fin
de incidir de manera positiva en el clima laboral.

Complementando esta información, el equipo investigador encontró que la Secretaría de la Función

Pública (SFP) diseñó el Modelo de Evaluación de la Gestión Institucional (MEGI) como parte
integrante de la evaluación del desempeño por resultados, la cual analiza cuantitativamente dos
grupos de componentes: facilitadores y resultados, con la premisa de que los facilitadores del ciclo
de la gestión pueden ayudar o limitar el cumplimiento de las metas y objetivos comprometidos por
una institución en los diversos instrumentos de planeación. El modelo parte de la idea de que la
gestión es un proceso de transformación de insumos que intervienen en las diferentes áreas de la
organización, cuyo ciclo depende de las interacciones entre sus componentes y, particularmente,
de lo adecuado que resulte su proceso de transformación, orientado a maximizar la eficiencia y la
eficacia de las decisiones y las acciones que realiza una organización.

El siguiente esquema sintetiza gráficamente el MEGI:

Resultados al segundo semestre de 2014

La Evaluación de la Gestión Institucional se realizó tomando información del año 2013 y fue
aplicada a 23 sectores, cinco entidades no sectorizadas y un organismo público del Sistema
Nacional de Coordinación Fiscal, sumando un total de 296 instituciones evaluadas. La APF
5
 (Administración Pública Federal) en general, obtuvo un promedio de 86.36 puntos (en una escala
de 0 a 100), de acuerdo con el detalle que se presenta a continuación:

PUNTAJE OBTENIDO DE LA NÚMERO DE

SECTOR
EVALUACIÓN INSTITUCIONES

11 Educación Pública 87.75 37

Promedio de la APF 86.36 296

Fuente: Evaluación de la Gestión Institucional 2013. Unidad de Evaluación de la Gestión y el

Desempeño Gubernamental, SFP. Agosto de 2014

Por lo que respecta a los resultados por indicador, se obtuvieron los siguientes datos:

RESULTADO COBERTURA APF

INDICADOR DESCRIPCIÓN PROMEDIO DE (NÚMERO DE
LA APF INSTITUCIONES)

Evalúa el sentir de los

(1) Clima y servidores públicos de la
Cultura APF sobre aspectos 79.10 275
Organizacional importantes que influyen en
su trabajo.

Promedio 2013 APF 86.36

6
En cuanto a los que presentaron los más bajos puntajes, se encuentran: “Índice de Programación y
Cumplimiento de Metas de los Programas Presupuestarios” que en promedio registró un
cumplimiento de 77.91 puntos, seguido por “Clima y Cultura Organizacional” con 79.10 puntos.

Prácticamente en todas las organizaciones públicas o privadas, el mejoramiento del clima laboral
representa uno de muchos problemas a resolver, ya que un bajo nivel de éste puede repercutir
significativamente en la calidad, productividad, motivación y satisfacción en el trabajo. Es por ello
que se ha considerado relevante y conveniente llevar a cabo esta investigación, con la que se
pretende generar diversos beneficios a partir de la futura aplicación de la propuesta de solución
que presentará el equipo de investigación.

Entre los beneficios que se espera obtener, se encuentran:

● Generar una mayor satisfacción profesional y hacia el trabajo entre los empleados de la
División de Admisión y Desarrollo del Personal del IPN.
● Facilitar la comunicación entre empleados, con el aprovechamiento de las TIC.
● Generar más confianza en los empleados al momento de desempeñar sus labores diarias.
● Dar a conocer a los jefes de la División analizada, las causas de un deficiente clima laboral
que pudieran estar ocasionando estrés, baja productividad, mala calidad o insatisfacción
en el trabajo, para que cuenten con elementos para la toma de decisiones al respecto.
● Plantear alternativas de solución a una problemática que involucra a los llamados factores
higiénicos y psicológicos que inciden en la realización del trabajo.
● La investigación realizada servirá como base para que otros grupos, internos y externos,
logren mejorar su clima laboral y con ello sus parámetros de productividad, calidad y
motivación, tanto individual como colectiva.

La importancia de este trabajo radica en que con base en la investigación se podrán obtener
resultados significativos cuantificables que permitan a los líderes responsables una mejor toma de
decisiones, lo que hará viable una mejora en el desempeño del personal y en el clima laboral, ya
que con un enfoque interdisciplinario, el equipo integrado por pasantes de las carreras de
Administración Industrial, Ciencias de la Informática e Ingeniería en Transporte, dará una visión
objetiva de la meta que se pretende alcanzar.

En el caso de Ciencias de la Informática, una de las aportaciones específicas será a través de las
competencias adquiridas en materia de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), ya
que se pretende diseñar una aplicación informática que sirva para canalizar y dar atención a las
quejas y sugerencias por parte del personal, así como para la programación de horarios que

7
permitan una mejor utilización de los recursos disponibles en el área analizada (equipos de
cómputo, salas de reunión, cocineta y otros), así como la evaluación periódica del clima laboral en
el área de trabajo.

Por lo que a Ingeniería en Transporte se refiere, mediante los conocimientos interdisciplinarios

adquiridos en materia de sistemas, liderazgo y conformación de grupos de trabajo, se dará la pauta
para integrar a la investigación herramientas de logística para el uso de espacios y una mejora en
la distribución del lugar sujeto a estudio, pues aunque el área física es reducida, siempre existe la
posibilidad de optimizar y mejorar las condiciones laborales, buscando que las personas no
interfieran unas con otras mientras recorren el área para desarrollar su trabajo diario.

Y con respecto a la carrera de Administración Industrial, se aportarán competencias relativas a

planeación, organización, dirección y control de los recursos, así como manejo de problemas y
toma de decisiones, con la finalidad de que diversas herramientas de la carrera se utilicen e
integren tanto en el desarrollo de la investigación como en la propuesta para la optimización del
clima, para poder brindar soluciones alternas en el área sujeta al estudio.

El equipo de investigación considera que mediante la evaluación del clima laboral, será posible
contribuir a determinar qué tipo de dificultades existen en la organización, que actúan dificultando
los procesos que conducirán a la productividad y satisfacción de los trabajadores y, si bien el
alcance de esta investigación se circunscribe a una División conformada por 50 personas, se
espera que de acuerdo con los resultados que se obtengan, el impacto social que se logre
despierte el interés por aplicar estudios similares en otras Divisiones dentro del IPN y, por qué no,
proponer su implementación en otro tipo de organizaciones en las que se estén presentando
situaciones similares por resolver o, en su defecto, que sirva como base para generar estudios
dentro de estas organizaciones, en pro de mejorar el ambiente laboral.

1.5 Tipo de investigación.

El tipo de investigación que se utilizó en este trabajo es explicativo ya que se dirige a responder a
las causas de los eventos relacionados con las repercusiones que el clima laboral crea a favor o en
contra del desempeño y la calidad de vida de los trabajadores.

1.6 Diseño de la investigación o tecnología desarrollada.

A continuación se presenta un esquema de los pasos que se siguieron para llevar a cabo la
investigación:

8
1.7 Técnicas de investigación utilizadas.

Para el desarrollo del trabajo se emplearon técnicas documentales como:

● Elaboración de fichas bibliográficas.

● Búsqueda de información en páginas electrónicas confiables, como por ejemplo Google
Académico.

También se utilizaron técnicas de investigación de campo, como las siguientes:

● Entrevista al Jefe de la División sujeta a estudio, con la finalidad de comparar su

apreciación del clima laboral contra la de los trabajadores involucrados.
● Cuestionario tipo Likert, aplicado a trabajadores de la División con la finalidad de recabar
sus opiniones en relación con los factores que inciden en su ambiente de trabajo, así como
en su rendimiento y calidad de vida laboral.
● Guía de observación, mediante la cual se verificó directamente en la dependencia a
estudiar, una serie de factores incluidos en este trabajo.

1.8 Hipótesis.

El tipo de clima laboral autoritario-paternalista de la División de Admisión y Desarrollo del Personal

de la Dirección de Capital Humano de la Secretaría de Administración del IPN ocasiona en los
empleados una disminución del desempeño e insatisfacción en el trabajo.

9
Clima Laboral Autoritario-Paternalista (variable independiente):

Definición conceptual: El tipo de clima laboral autoritario-paternalista se caracteriza por la

existencia de cierto nivel de confianza entre jefes y subordinados y aun cuando las decisiones son
tomadas por la Dirección, también se pueden dar en niveles inferiores. Aquí se utiliza el castigo y la
recompensa para motivar a los trabajadores y aparentemente existe un ambiente estable. Este tipo
de clima se considera como un sistema cerrado, en el que la administración es burocrática, rígida y
los empleados no se encuentran del todo satisfechos con su trabajo ni con la organización.
(Sandoval M.C,2011)

Definición operacional: Por medio de entrevista, cuestionario tipo Likert y observación.

Indicadores:

● Liderazgo.
● Comunicación.
● Capacitación.
● Remuneraciones, incentivos y retribuciones.
● Condiciones ergonómicas (proxémica, seguridad, orden y limpieza).

Disminución del desempeño (variable dependiente):

Definición conceptual: Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el trabajador al

efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo específico, lo cual permite demostrar
su idoneidad para los fines que fue contratado. John C. Maxwell (2004)

Definición operacional: Por medio de entrevista, cuestionario tipo Likert y observación.

Indicadores:

● Cumplimiento de objetivos.
● Productividad.
● Apego a reglas establecidas.
● Servicio a usuarios.
● Formación para el trabajo.
● Manejo de relaciones interpersonales.
10
Insatisfacción en el trabajo (variable dependiente):

Definición conceptual: En general, la satisfacción laboral tiene que ver con el contenido del puesto
de trabajo (interés intrínseco del trabajo, variedad, oportunidades de aprendizaje o dificultad para
ello), con el salario, condiciones de trabajo (horario, descansos, condiciones ambientales) y con la
organización en su conjunto.( Locke, 1976)

Desde el punto de vista de la psicología, el trabajo proporciona salud física y mental,

entretenimiento, prestigio, contactos sociales y es una fuente de realización personal. Por ello,
muchas veces la insatisfacción laboral tiene efectos nocivos sobre la productividad del individuo.

Definición operacional: Por medio de entrevista, cuestionario tipo likert y observación.

Indicadores:

● Motivación
● Reconocimiento.

11
Capítulo II Marco teórico.

2.1 Las dimensiones del clima laboral.

En esta sección se abordan algunas definiciones de clima laboral u organizacional que servirán
para tener una amplia visión de su significado y conocer los diferentes elementos que lo
constituyen, así como la forma en que repercute dentro de una organización. El clima laboral es
considerado por el equipo de investigación como el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano.

El clima laboral es un tema de gran importancia hoy en día para la mayoría de las empresas, que
buscan un continuo mejoramiento del mismo, a fin de propiciar condiciones favorables para el
incremento de la productividad y calidad en el trabajo, sin perder de vista el recurso humano. Y aun
cuando la percepción que tienen las personas de las condiciones de su entorno es individual y
subjetiva, existen estudios que afirman que el clima laboral se puede evaluar y optimizar, como
punto clave para la mejora del rendimiento y resultados de todo grupo de trabajo. Para explorar
este tema se han tomado en cuenta teorías de distintos autores y se expondrán las dimensiones
que se ven reflejadas dentro del clima laboral desde varios puntos de vista.

El clima organizacional es la percepción que los miembros de una organización tienen de las
características más inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras
organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional, según
Rodríguez, A. (1999); Rodríguez, D. (1998); y Schneider (1975).

Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las personas
en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso
de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de
incertidumbre, minimizando las implicaciones negativas, propias del proceso de cambio, sobre la
eficiencia organizacional. Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un
clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la
oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar sobre los resultados de la
empresa o institución (Marchant, 2005).

Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del
clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que se
manifiesten hacia la organización. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por
12
mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de
ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el
antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en
dirección con los objetivos organizacionales.

Según Goncalves (2000), “el conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La
importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye
en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional”.

“Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o
rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno
organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de
sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los
sistemas de retribuciones, entre otros. Si el estado del ambiente laboral es experimentado por los
trabajadores y se correlaciona con su comportamiento” Marchant, (2003), se puede incluso esperar
que se haga evidente en la imagen que la empresa proyecta también al exterior.

De acuerdo con lo anterior, el clima organizacional es una variable que media entre la estructura,
procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado, y las personas, sus actitudes,
comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-
organización (macroeconómicos, sociales, del sector industrial y otros) e intra-organización
(estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivación,
el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo
convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el
desarrollo organizacional en la empresa contemporánea. El clima laboral constituye uno de los
factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación y adquiere
relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual
incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.

Toda organización tiene propiedades o características que pueden coincidir con las de otras
empresas; sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de ambas. El ambiente interno
en que se encuentra la organización lo forman las personas que la integran, y esto es considerado
como el clima organizacional. Los aspectos psicológicos de dicho clima reflejan el funcionamiento

13
 interno de la organización, pudiendo ser éste de confianza y progreso, o bien de temor o
inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende
solamente de sus características personales, sino también de la forma en que percibe su clima de
trabajo y los componentes de su organización.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término; las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En
función de esta falta de consenso, se ubica la definición del término dependiendo del enfoque que
le den los expertos en el tema. El primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y
Gilmer (1993), quienes definen el clima laboral como: “El conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las
personas que la forman.”

De acuerdo con un ensayo titulado “Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional” escrito por
Ma. del Carmen Sandoval-Caraveo (2004), “las dimensiones del clima organizacional son las
características que son capaces de ser medidas y que influyen en el comportamiento de los
individuos”. La autora afirma que por tal razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por
estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones, de
las cuales se derivan las variables del estudio.

A continuación se presenta un cuadro comparativo de dimensiones consideradas por tres autores,

información también contenida en el ensayo antes señalado (Sandoval, M.C. 2004):

Litwin y Stringer (1993) resaltan que el Pritchard y Karasick (1993) desarrollaron

Likert (1993) mide la percepción del
clima organizacional depende de seis un instrumento de medición de clima que
clima en función de ocho dimensiones:
dimensiones: está compuesto por once dimensiones:

1. Métodos de mando.- La forma en 1. Estructura.- Percepción de las 1. Autonomía.- Se trata del grado de
que se utiliza el liderazgo para obligaciones, reglas y políticas libertad que el individuo puede tener
influir en los empleados. que se encuentran en una en la toma de decisiones y en la
2. Fuerzas motivacionales.- Los organización. forma de solucionar los problemas.
procedimientos que se 2. Responsabilidad individual.- 2. Conflicto y cooperación.- Se refiere
instrumentan para motivar a los Sentimiento de autonomía, al nivel de colaboración que se
empleados y responder a sus sentirse su propio patrón. observa entre los empleados en el
necesidades. 3. Remuneración.- Percepción de ejercicio de su trabajo y en los
3. Comunicación.- La naturaleza de equidad en la remuneración apoyos materiales y humanos que

14
 los tipos de comunicación en la cuando el trabajo está bien estos reciben de su organización.
empresa, así como la manera de hecho. 3. Relaciones sociales.- Se trata del
ejercerlos. 4. Riesgos y toma de decisiones.- tipo de atmósfera social y de
4. Procesos de influencia.- La Percepción del nivel de reto y de amistad que se observa dentro de la
importancia de la interacción riesgo tal y como se presentan organización.
superior/subordinado para en una situación de trabajo. 4. Estructura.- Esta dimensión cubre
establecer los objetivos de la 5. Apoyo.- Los sentimientos de las directrices, las consignas y las
organización. apoyo y de amistad que políticas que puede emitir una
5. Toma de decisiones.- La experimentan los empleados en organización y que afectan
pertinencia de las informaciones en el trabajo. directamente la forma de llevar a
que se basan las decisiones, así 6. Tolerancia al conflicto.- Es la cabo una tarea.
como el reparto de funciones. confianza que un empleado pone 5. Remuneración.- Este aspecto se
6. Procesos de planificación.- La en el clima de su organización o apoya en la forma en que se cubre
forma en que se establece el cómo puede asimilar sin riesgo el salario a los trabajadores.
sistema de fijación de objetivos o las divergencias de opiniones. 6. Rendimiento.- Es la relación que
directrices. existe entre la remuneración y el
7. Procesos de control.- El ejercicio y trabajo bien hecho y conforme a las
la distribución del control entre las habilidades del ejecutante.
instancias organizacionales. Los 7. Motivación.- Se apoya en los
objetivos de rendimiento y de aspectos motivacionales que
perfeccionamiento. desarrolla la organización en sus
8. Formación deseada. empleados.
8. Estatus.- Se refiere a las diferencias
jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización da
a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación.- Cubre la
voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de
cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de
decisiones.- Analiza de qué manera
delega la empresa el proceso de
toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo.- Este aspecto se basa en el
tipo de ayuda que la alta dirección
brinda a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el
trabajo.

Como resultado del análisis de la información anterior y con base en la visita exploratoria que el
equipo efectuó al inicio de la investigación en el área sujeta al estudio, se decidió establecer como

15
indicadores del clima laboral (variable independiente) los que se consideraron más importantes, así
como otros que la División sujeta al estudio solicitó de manera específica que fueran incluidos,
mismos que se detallan más adelante y son los siguientes: liderazgo, comunicación, capacitación,
esquemas de remuneraciones, incentivos y retribuciones, a los cuales se agregaron condiciones
ergonómicas y, como parte de éstas, aspectos tales como proxémica, seguridad, orden y limpieza.

2.1.1 Tipos de clima laboral.

De acuerdo con el ensayo antes mencionado (Sandoval, M.C. 2004), existen básicamente dos
tipos de clima organizacional:

1. Autoritario.- Que a su vez se clasifica en:

I. Autoritario explotador: La dirección no confía en sus empleados y la mayor parte de las

decisiones las toma la autoridad; los trabajadores perciben y trabajan en un ambiente de
temor. Por lo tanto, las interacciones jefes-subordinados se basan en el miedo y la
comunicación es únicamente a nivel de instrucciones.

II. Autoritario paternalista: La autoridad tiene una confianza flexible en los empleados. La
mayor parte de las decisiones se toma en la cima, pero en algunas ocasiones, también se
pueden dar en niveles inferiores. Las recompensas, y en ocasiones los castigos, son los
métodos utilizados para motivar a los trabajadores. las relaciones entre superiores y
subordinados se establecen con condescendencia por parte de la autoridad y con
preocupación por parte de los subordinados. Los procesos de control permanecen siempre
centralizados en la cima, delegándose en ocasiones a niveles inferiores. Este tipo de clima
es propenso a desarrollar grupos informales que pueden reaccionar o no a los fines
formales de la organización. La organización juega mucho con las necesidades de los
trabajadores quienes, sin embargo, tienen la impresión de trabajar dentro de un ambiente
estable y estructurado.

En ambos sistemas se da un clima cerrado en el que existe una organización burocrática y rígida,
en la que los empleados no se encuentran satisfechos con su trabajo ni con la organización.

2. Participativo.- A su vez clasificado en:

III. Consultivo: La Dirección tiene confianza en los empleados, la mayoría de las veces las
decisiones son tomadas por el máximo nivel jerárquico y en ocasiones en niveles
inferiores. También se utilizan ocasionalmente recompensas y castigos, se satisfacen

16
 necesidades de prestigio y estima, existiendo interacción entre jefes y subordinados,
haciendo que se perciba un ambiente dinámico y una administración basada en objetivos.

IV. Participación en grupo: Existe un mayor grado de confianza entre empleados y

superiores, la toma de decisiones es compartida, la comunicación se presenta en varias
direcciones y la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y la
mejora en los métodos de trabajo. Se puede decir que jefes y colaboradores forman un
equipo que trabaja para alcanzar objetivos previamente planeados.

Estos otros sistemas se consideran abiertos, en donde la organización es dinámica y los

trabajadores encuentran en ella una mayor satisfacción a sus necesidades, existiendo interacción
entre los diferentes niveles jerárquicos.

Por otra parte, en la tesis titulada “El Liderazgo en el Clima Organizacional y sus Repercusiones en
la Creación de Valor” elaborada por Nicolás Zamora Mendoza (2005) para obtener el grado de
Maestro en Ciencias con especialidad en Administración de la UPIICSA, se mencionan los
siguientes tipos de clima:

● Temor o sospecha: Puede existir miedo al ridículo, burlas o rechazo, o puede haber
desconfianza entre las personas.
● Agresivo: Regularmente existen conflictos entre personas y grupos.
● Apático: No existe vida ni energía en el grupo de trabajo; todos esperan que otro sea quien
diga o haga algo, no existe iniciativa.
● Autoritario: La responsabilidad reside en los jefes y nadie puede participar o iniciar algo,
excepto cuando se le ordena.
● Amistoso y cálido: El clima puede ser permisivo; cada persona se siente libre para
expresarse y participar ideas y emociones.
● Democrático: La conducción es compartida por todos y el personal se esfuerza por
reconocer y desempeñar adecuadamente el papel que le corresponde para alcanzar
objetivos y generar productividad.

De los tipos de clima laboral descritos, el equipo de investigación considera que algunos de ellos
pueden resultar positivos para llevar a cabo el trabajo y conseguir mejores niveles de desempeño y
calidad de vida laboral en la organización, mientras que otros por el contrario, son negativos y
pueden traer como consecuencia una disminución en las variables señaladas. Esto es
precisamente lo que se pretende comprobar mediante el presente estudio.

17
Por otra parte, cabe señalar que de acuerdo con la información analizada, el tipo de clima laboral
predominante depende, en gran medida, del tipo de liderazgo ejercido en la organización por parte
de las autoridades.

A continuación se tratarán los indicadores de clima laboral seleccionados por el equipo de

investigación para ser analizados en el área sujeta a estudio, con la finalidad de que
posteriormente y a partir de los resultados arrojados por los instrumentos de evaluación, se pueda
verificar el tipo de clima que existe en el área sujeta al estudio y cuáles son sus repercusiones.

2.2 Indicadores del clima laboral.

Entendiendo por indicador un dato o información que sirve para conocer y valorar las
características e intensidad de un hecho o para determinar su evolución futura, para efectos de
este trabajo de investigación se analizarán los siguientes:

2.2.1 El liderazgo como influencia determinante del tipo de clima laboral.

Considerado como uno de los indicadores de mayor relevancia para determinar el tipo de clima
laboral presente en una organización, y sabiendo que existen diversas conceptualizaciones para
este término, el equipo de investigación parte de lo siguiente:

“El liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un
objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que
proporciona una jerarquía administrativa en una organización” (Robbins, S. y Judge, T. 2013). O
como se menciona en la Revista EAN, de Colombia: Liderazgo es el “Proceso de dirigir las
actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas” (Pérez, R. 2006).

Según Fischer y Schratz (1993), para poder explicar adecuadamente la influencia del líder, hay que
considerar de modo interactivo tres componentes:

1. La individualidad del líder, con su propia personalidad, habilidades, conocimientos y

experiencia.
2. Las peculiaridades de los seguidores, con sus características de personalidad, habilidades,
actitudes, conocimientos, etc.
3. El contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y las condiciones
reales del aquí y ahora.

18
Las funciones que desempeña un líder dentro de la empresa son básicamente tres y se basan en
la creación de orden:

1. Diseñar planes a corto plazo y presupuestar; con ello se eliminan riesgos y se establece
orden.
2. Organizar y definir estructuras jerárquicas, asignando personas a los puestos de trabajo
para cumplir con los planes trazados.
3. Controlar y resolver, dando seguimiento a los planes y procurando resolver los problemas
que se presenten.

De manera paralela a las tres funciones mencionadas, el líder realiza otras tareas fundamentales:

1. Aportar visión a la organización. Establecer estrategias a largo plazo y asumir riesgos. Los
líderes son los encargados de buscar las nuevas direcciones que seguirá la organización.
2. Involucrar a las personas. Tratar de conseguir que todos trabajen en una misma dirección a
través de la comunicación.
3. Motivar. Utilizar los valores humanos clásicos para que las personas no decaigan en su
empeño por alcanzar los objetivos, transmitiendo energía positiva, lo que aumenta las
ganas de emplearse a fondo por parte de los trabajadores.

Existe mucha literatura sobre los distintos tipos de liderazgo que se han manejado a través del
tiempo; el equipo de investigación considera conveniente citar a autores como López Zafra (2001),
Gil (2005), Alcover (2011) y Sánchez Vázquez (2010), quienes hablan de “Nuevo Liderazgo”, en
cuya acepción se incluye:

1. Liderazgo visionario.- Cuando la relacionamos con liderazgo, la palabra visión tiene

connotaciones de una imagen mental o estado de futuro que es deseado tanto por el líder
como por sus colaboradores. Y al tiempo, es imaginable, creíble, inspiradora, desafiante,
factible y estimula al cambio. Según Pérez, R. (2006), este tipo de liderazgo “es aquel en el
que el jefe, junto con sus colaboradores, revisa el panorama general de su proceso o
unidad de trabajo, recopila las ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que
poseen datos relevantes. Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas,
los programas, las responsabilidades y los puntos de control con su gente. Después de
haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones, se mantiene en contacto con todos
para mostrarles su interés por que logren un buen desempeño. Les señala tanto sus
fuerzas como sus debilidades y brinda a cada quien la oportunidad de que aporte
sugerencias de mejora.

19
 Este jefe-líder analiza las situaciones, aceptando lo que no funciona para su cambio o
transformación. No busca culpables y averigua en conjunto las causas de los problemas.
De hecho, refleja en sus actos del día a día: proactividad, innovación y creatividad,
haciendo ver a los trabajadores la importancia del cambio. Da ejemplo de disciplina,
responsabilidad, respeto por el ser humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento
del proceso para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se identifique y se
comprometa con los objetivos corporativos.

De manera participativa crea la visión, misión y objetivos que se podrán alcanzar

compartiendo esfuerzos y trabajo en común. Sabe escuchar y comprender las ideas de sus
colaboradores para alimentar y mejorar los procesos de cada área y así alcanzar los
objetivos. Delega tareas importantes que permiten generar nuevas responsabilidades,
acrecentando la autoestima de todos. Es una persona que trabaja fuertemente sin evadir
responsabilidades, toma la iniciativa en la búsqueda de soluciones cuando se presentan
problemas y enseña a su gente como un maestro, a mejorar cuando se comete un error.
Reconoce las labores bien hechas y felicita con objetividad a quienes se destacan en su
trabajo. Controla sus emociones, acepta sus errores y tiene el coraje de disculparse
cuando se falla. Cree y confía firmemente en los principios y valores para poderlos
transmitir”.

2. Liderazgo transformacional.- Surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M. Bass

(1985). Es un proceso común del líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de
la moral y la motivación. Es una metamorfosis que produce cambios significativos en la
empresa y en las personas que la conforman.

Según Salazar, M.A. (2006), “el líder transformacional se esfuerza en reconocer y

potenciar a los miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias,
actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras
sino que influye en la cultura de la organización, a fin de cambiarla.

Una idea central en esta concepción es la del importante papel que ha de desempeñar el
líder en promover y cultivar una visión que dé sentido y significado a los propósitos y
actuaciones organizativas. De acuerdo con esta misma autora, las características de un
líder transformacional son: carisma (para desarrollar una visión), inspiración (motivar para
altas expectativas), consideración individualizada (prestar atención, respeto y
responsabilidad a los seguidores), así como estimulación intelectual (proporcionar nuevas
ideas y enfoques).

20
Por otro lado, John C. Maxwell (2004) afirma que “el liderazgo eficaz sabe formar equipos y delegar
adecuadamente las diferentes responsabilidades y capacitar a las personas idóneas para cada
tarea. Es decir, conoce el potencial de cada trabajador y determina que la fuerza de una
organización es el resultado directo de la suma de la fuerza de sus líderes. Por consiguiente,
líderes débiles darán como resultado organizaciones débiles. Líderes fuertes crearán
organizaciones fuertes. El liderazgo es influencia; un buen liderazgo sabe a dónde va y hacia
dónde quiere llevar a su organización. Y una actitud positiva del liderazgo influye para el logro del
éxito”.

De acuerdo con lo anterior, el equipo de investigación deduce que el liderazgo es una pieza clave
para dar lugar al tipo de medio ambiente en el trabajo o clima laboral que se desarrolle al interior
de una organización. Y como gran parte de la influencia que ejerce el líder se manifiesta también a
través de la comunicación con y entre los integrantes de su grupo de trabajo, es necesario analizar
la comunicación como otro de los indicadores del clima laboral.

2.2.2 La comunicación, ingrediente indispensable para la armonía en el trabajo.

Hablar de comunicación organizacional plantea, de entrada, la dificultad de definir el concepto, ya

que entre los estudiosos como entre los practicantes de esta materia se pueden encontrar
enfoques y aproximaciones diferentes:

1. Como proceso social: Berlo, David K. (1970), sostenía que la comunicación es el proceso
social fundamental. Desde esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre
ésta y sus diferentes públicos externos.
2. Como una disciplina: la comunicación organizacional es un campo del conocimiento
humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicación dentro de las
organizaciones y entre éstas y su entorno.
3. Como un conjunto de técnicas y actividades: Los conocimientos generados a través de la
investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar una
estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se da entre sus
miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en el entorno.
¿Cómo se transmiten significados entre sí los miembros de un grupo? la gente en esencia se basa
en la comunicación oral, escrita y no verbal. Las ventajas de la comunicación oral son la rapidez y
la retroalimentación, mientras su principal desventaja surge siempre que un mensaje debe pasar a
través de varios individuos; cuantas más personas, mayor será el potencial de distorsión. La
comunicación escrita se elige porque suele ser tangible y verificable. Tanto el emisor como el

21
receptor tienen un registro de la comunicación y el mensaje se puede almacenar durante un
periodo indefinido; sus principales desventajas son que consume tiempo y la falta de un
mecanismo de retroalimentación establecido. Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien,
también se transmite otro mensaje no verbal. La comunicación no verbal, que incluye los
movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las expresiones
faciales y la distancia física entre emisor y receptor. El lenguaje corporal contribuye a la
comunicación verbal, aunque a menudo también la complica. Una postura o un movimiento del
cuerpo pueden comunicar algo de las emociones que subyacen al mensaje, pero cuando se
relaciona con el lenguaje hablado, le da un significado más completo a lo que el emisor quiere
transmitir.

Antes que ocurra la comunicación, se necesita un propósito; un mensaje con un objetivo específico
que se transmitirá entre un emisor y un receptor. Como es de sobra conocido, el emisor codifica el
mensaje (lo convierte en forma simbólica) y lo transmite por algún medio (canal) al receptor, quien
a su vez lo decodifica. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra, como
se muestra en la Figura No.1, tomada de Comportamiento Organizacional, 15a. Edición, por
Robbins, S. y Judge, T. (2011).

Figura No. 1

La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de un grupo u organización: control,

motivación, expresión emocional e información. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad

22
y reglas formales que se exige sean acatadas por los empleados. Cuando estos tienen que
comunicar a su jefe inmediato cualquier queja relacionada con el trabajo, cumplir con la descripción
de su puesto u obedecer las políticas de la empresa, la comunicación desempeña una función de
control. La comunicación informal también rige la conducta. Cuando grupos de trabajo molestan u
hostigan a un miembro que produce demasiado (y que origina que el resto del grupo transmita una
mala imagen), se están comunicando con él de manera informal y controlando su comportamiento.

La comunicación favorece la motivación porque les aclara a los individuos lo que deben hacer, qué
tan bien lo están haciendo y cómo podrían mejorar si su rendimiento fuera insatisfactorio. El
establecimiento de metas específicas, la retroalimentación del progreso hacia ellas y el
reforzamiento del comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la
comunicación.

Para mucha gente, su grupo de trabajo es la principal fuente de interacción social. La

comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual
los miembros expresan tanto sus frustraciones como sus sentimientos de satisfacción. Por tanto, la
comunicación ofrece un medio para la expresión emocional de los sentimientos, así como para
satisfacer las necesidades sociales.

La última función de la comunicación consiste en facilitar la toma de decisiones. La comunicación

proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, gracias a
la transmisión de los datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas. Casi cualquier
interacción de comunicación que se lleva a cabo en un grupo u organización desempeña una o
más de estas funciones, y ninguna de las cuatro es más importante que las demás. Para lograr un
desempeño eficaz, los grupos necesitan mantener cierta forma de control sobre sus integrantes,
estimularlos para que actúen, permitir la expresión emocional y tomar decisiones.

Por consiguiente, el grupo de investigación encuentra que la comunicación es un elemento

fundamental en toda organización para compartir la visión y los objetivos, necesaria para el control
y la dirección eficaz, así como un factor que debe considerarse y medirse como parte del clima
laboral que priva entre los integrantes de un grupo de trabajo, que puede generar un ambiente
agradable si se maneja de manera apropiada, o todo lo contrario si no existen mecanismos
adecuados para ello.

La comunicación está estrechamente vinculada con la capacitación, pues para realizar una
adecuada capacitación se utilizan las técnicas apropiadas de comunicación, como se apreciará en
el tema siguiente.

23
2.2.3 La capacitación y el desarrollo profesional.

El término capacitación tiene varios significados. Algunos especialistas consideran que es un

medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones. Yoder, (1956); otros la
interpretan más ampliamente y consideran que la capacitación sirve para un adecuado desempeño
del puesto. Asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación
general (Waite, 1952). Otros autores se refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que
dividen en educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto,
mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera
de su trabajo. En términos generales, capacitar es proporcionar periódicamente a los empleados
nuevos o antiguos los conocimientos, habilidades y actitudes que requieren para desempeñar su
trabajo de manera óptima.

Con base en el Artículo 153-A de la Ley Federal del Trabajo: “Todo trabajador tiene derecho a que
su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento… que le permita elevar su nivel de vida y
productividad”, así como:

1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador, para el mejor

desempeño de su actividad.
2. Prepararlo para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
3. Prevenir riesgos de trabajo.
4. Incrementar la productividad.
5. Mejorar las aptitudes del personal, en términos generales.

El primer paso en la capacitación para un empleado es la inducción, cuyo propósito según

Meighan, M. (2005), es lograr los siguientes beneficios:

1. Reducir costos de selección y disminuir la rotación de personal.

2. Estimular al personal de nuevo ingreso y lograr su compromiso con la organización.
3. Servir como introducción a la capacitación y el desarrollo del personal.
4. La organización puede aprender algo del personal nuevo y éste proporcionar información
de cómo se ve a la organización desde afuera.
5. Motivar al personal que ya tiene tiempo en la empresa, haciéndolo partícipe del proceso de
inducción.

De acuerdo con Applegarth, M. (2008), un programa efectivo de capacitación o entrenamiento

consta de las siguientes etapas:

24
 1. Establecer los objetivos de la organización y darlos a conocer al personal desde su
ingreso.
2. Determinar qué capacidades se requieren para cumplir con dichos objetivos.
3. Organizar esas capacidades por áreas funcionales o departamentos.
4. Fijar estándares de desempeño (competencias) por puesto.
5. Evaluar periódicamente el desempeño de dichas competencias.
6. Realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación, con base en el desempeño
alcanzado.
7. Identificar o diseñar soluciones para cubrir las necesidades de capacitación detectadas,
que incluyan todos los recursos necesarios.
8. Poner en práctica las soluciones determinadas, a través de programas específicos de
acciones formativas.
9. Evaluar la eficacia de las acciones formativas realizadas.
10. Rediseñar e implementar regularmente nuevas formas de capacitación para el logro de
objetivos.

Como resumen de lo anterior, se presenta la figura No. 2, Chiavenato, I. (2010).

Figura No. 2
25
La preparación profesional es la educación institucionalizada o no, que busca preparar al ser
humano para la vida laboral. Comprende tres etapas interdependientes y distintas entre sí:

1. Formación profesional: Es la educación que prepara a una persona para una profesión en
determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son a
largo plazo, buscan calificar a la persona para una futura profesión. Las escuelas pueden
ofrecer la formación profesional y también las propias organizaciones.
2. Desarrollo profesional: Es la educación que perfecciona a las personas para ejercer una
especialidad dentro de una profesión. Busca ampliar capacidades para su crecimiento en
determinada especialidad dentro de la organización o para ser más eficientes y productivas
en sus puestos. Sus objetivos son menos amplios que los de la formación, están ubicados
en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trascienden a los que exige
el puesto actual, al preparar a las personas para asumir funciones más complejas. Se
imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo del personal.
3. Capacitación: Como se ha mencionado, es la educación para la adaptación y mejora de la
persona en un puesto o función. Sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son
restringidos e inmediatos y buscan proporcionar elementos esenciales para el ejercicio de
un puesto. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas. Obedece a un
programa preestablecido, aplicado mediante una acción sistemática que busca adaptar al
hombre al trabajo. Se puede aplicar a todos los niveles o divisiones de la empresa. Ver
Figura No. 3, tomada de Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de las
Organizaciones, 8a. Ed. por Chiavenato, I. (2010).

Figura No. 3

26
Entre los fenómenos más notables que afectan a las organizaciones y que deben hacerse del
conocimiento del personal a través de capacitación, están los siguientes, mencionados por R.
Wayne (2005):

1. Cambios en la estructura ocasionados por fusiones, adquisiciones, rápido crecimiento,

recortes de personal y abastecimiento externo.
2. Cambios en la tecnología y necesidad de trabajadores mejor calificados.
3. Cambios en el nivel escolar de los empleados; algunos con un nivel escolar más alto, otros
con la necesidad de una capacitación correctiva.
4. Cambios en los recursos humanos, creando una fuerza laboral diversa integrada por
muchos grupos.
5. Presiones competitivas que necesitan cursos flexibles, capacitación justo a tiempo y solo la
necesaria.
6. Aumento del énfasis en las organizaciones que aprenden y la gestión del desempeño
humano.

De lo anterior, el equipo de investigación deriva el hecho de que la capacitación es importante

como uno más de los factores que constituyen el clima laboral, ya que si una persona se encuentra
bien preparada para desarrollar las funciones propias de su puesto, existe una mayor probabilidad
de que lo desempeñe de manera adecuada y, por tanto, lo refleje por medio de actitudes positivas
en su ámbito de trabajo. De la misma manera, el siguiente indicador del clima laboral reviste un
gran valor para todos los integrantes de una organización.

2.2.4 Los esquemas de remuneraciones, incentivos y retribuciones.

Todos los empleados de una organización trabajan porque tienen necesidades que pueden ser
satisfechas por medio del sueldo que perciben, así como por otro tipo de incentivos y retribuciones
que dicha organización les brinda. En relación con las remuneraciones, veinticinco por ciento de la
fuerza laboral se compromete, 55 por ciento no se compromete y 20 por ciento se exime
activamente del compromiso, lo que significa que esas personas contagian su infelicidad a los
demás. Zuckerman, Amy J. (2012).

De acuerdo con el INEGI, remuneraciones son todos los pagos y aportaciones normales y
extraordinarios en dinero y especie, antes de cualquier deducción, que realiza una unidad
económica para retribuir el trabajo del personal dependiente de la razón social en forma de salarios
y sueldos, prestaciones sociales y utilidades repartidas a los trabajadores, ya sea que el pago se
haya calculado sobre la base de una jornada de trabajo o por la cantidad de trabajo desarrollado, o

27
mediante un salario base que se complementa con comisiones por ventas u otras actividades.
Salarios y sueldos son los pagos que realiza la unidad económica para retribuir el trabajo ordinario
y extraordinario del personal dependiente de la razón social, antes de cualquier deducción retenida
por los empleadores (impuesto sobre la renta o sobre el producto del trabajo), las aportaciones de
los trabajadores a los regímenes de seguridad social (IMSS, ISSSTE, INFONAVIT) y las cuotas
sindicales. Contribuciones patronales a regímenes de seguridad social son los pagos realizados
por la unidad económica, en favor de su personal, a las instituciones de seguridad social (IMSS,
ISSSTE, INFONAVIT, etcétera), así como las aportaciones a fondos de ahorro para el retiro. Otras
prestaciones sociales son los pagos tanto contractuales como extracontractuales que proporciona
la unidad económica a los trabajadores, como una remuneración adicional a los sueldos y salarios,
ya sea en dinero o en especie, tales como: servicio médico privado, despensas, primas de seguros
al personal, servicios educativos, ayudas para estudio y guarderías.

Desde un enfoque administrativo y considerando al área de Recursos humanos como funcional, la

compensación debe integrar tres componentes: la forma en que se administran los sueldos y
salarios; las prestaciones, los incentivos y pagos variables; y la forma en que se paga, sus registros
para efectos contables y fiscales, así como los servicios al personal, como se observa en la
Figura No. 4, tomada de Administración de la Compensación: Sueldos, salarios y prestaciones de
Varela, R. (2006).

Figura No.4

La administración de sueldos y salarios consiste en establecer los criterios de valuación de puestos

y definir una clara jerarquía entre estos dentro de una empresa. De ello emana la elaboración de

28
políticas para definir las compensaciones y las guías de incrementos de sueldos. Las actividades
principales que se desarrollan como parte de esta función (Varela, R. 2006) son las siguientes:

1. Selección de un modelo de valuación de puestos.

2. Descripción y análisis de los puestos.
3. Formación y capacitación de un comité de valuación.
4. Valuación de puestos.
5. Elaboración de la estructura salarial.
6. Elaboración de guías de aumentos con base en la evaluación del desempeño.

“Para la mayoría de las personas, el pago tiene un efecto directo en su nivel de vida, en el estatus
dentro de su comunidad y, por supuesto, dentro de su grupo de trabajo. Cualquier diferencia en el
pago a un trabajador afecta psicológicamente las posiciones de poder y autoridad en una empresa;
los empleados son muy sensibles ante esto. Si en la empresa hay un sistema objetivo y claro para
determinar el valor de un puesto y su rendimiento, y cada persona sabe cómo se llega a esa
determinación, es menos probable que los empleados se sientan víctimas de una inequidad en el
pago” (Varela, R. 2006).

Para determinar los elementos que son parte del salario, es necesario distinguir entre factores que
se otorgan al trabajador por su trabajo y factores que se entregan al trabajador para poder
desempeñarlo. Las cantidades o prestaciones que se entregan al trabajador por su trabajo forman
parte del salario; así lo dispone el artículo 84 de la Ley Federal del Trabajo, que a la letra dice: “El
salario se integra por los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones,
habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad que se entregue
al trabajador por su trabajo”.

La definición que se adoptó reproduce la jurisprudencia uniforme de la Suprema Corte de Justicia

de la Nación en México. De ello se desprende claramente que el salario no consiste únicamente en
la cantidad de dinero que en forma periódica y regular paga el patrón, sino que además de esa
prestación principal, están comprendidas en el mismo todas las ventajas económicas establecidas
en el contrato en favor del trabajador. La integración solo ha tenido efecto para indemnizaciones.
Cualquier ventaja en favor del trabajador debe formar parte del salario, cuando ésta se deriva
directamente del trabajo.

En la actualidad, existe una variedad de prestaciones que complementan los sueldos y que se
pagan directamente a los trabajadores. Estas prestaciones, conocidas también como beneficios
marginales, incluyen pensiones por jubilación, seguridad social, vacaciones, prima de vacaciones,

29
seguro de vida, seguro de gastos médicos mayores y una gran variedad de otros servicios que
pudieran recibir los empleados. Un factor muy importante en la obtención de prestaciones es el
apoyo que los gobiernos otorgan al movimiento obrero. En el caso de México, fue durante la fase
del nacimiento de este tipo de movimiento, a finales de la segunda década del siglo pasado,
cuando se establecieron prestaciones adicionales en el sueldo, tales como vacaciones pagadas y
prima de vacaciones, entre otras. La mayor parte de los empresarios se vieron obligados a otorgar
estos beneficios (Varela, R. 2006).

La competencia continuó entre los empresarios para atraer a los empleados más competentes
durante el periodo que siguió a la segunda guerra mundial, que se conoció como “el milagro
mexicano”, lo que constituyó también un factor importante en el otorgamiento de las prestaciones.
Varela, R. (2006).

Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se
les recompensa por esto, en lugar de destacar solo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la
organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da
oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de
cada funcionario, ellos trabajan mejor (Marchant, 2005).

De lo anterior, el equipo de investigación desprende que, sea cual sea la forma y cantidad con que
se remunere el trabajo de los integrantes de un grupo, este factor tendrá también una gran
influencia sobre el estado de ánimo, nivel de calidad y productividad laboral, por tanto sobre el
clima organizacional.

A los factores hasta ahora revisados, es necesario agregar aquellos que tienen que ver con las
condiciones físicas en que se realiza el trabajo, los cuales se describen a continuación, que son
relevantes ya que existen estudios que muestran evidencias de que mientras mejor es la
percepción de los miembros de la empresa respecto este tipo de condiciones, tales como
estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos del trabajo, mejor es también el
desempeño laboral (Marchant, 2005).

2.2.5 Las condiciones ergonómicas como factores clave del bienestar laboral.

Como parte de los principales factores que influyen en el desempeño de los empleados, y por tanto
en el clima laboral, también se encuentran las condiciones ergonómicas; el término ergonomía
proviene de las palabras griegas “ergon”, que quiere decir trabajo, y “nomos”, que significa leyes
naturales. Javier García Flores (2007)

30
También es importante señalar que según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la
ergonomía es la aplicación conjunta de ciencias biológicas con ciencias de ingeniería para
asegurar entre el hombre y el trabajo el óptimo de mutua adaptación, con el fin de incrementar el
rendimiento del trabajador y contribuir a su bienestar.

Javier García Flores (2007) “Entre otras definiciones de ergonomía también se encuentran la de
Murell (1965), que la considera como el estudio del ser humano en el ambiente laboral, en tanto
que Singlenton (1969) la define como el estudio de la interacción entre el hombre y las condiciones
ambientales. Por su parte, McCornick (1981) la considera como la relación de las variables del
diseño con los criterios de eficiencia funcional o de bienestar para el ser humano”.

Asimismo, si bien no existe un consenso entre definiciones, todas coinciden en que se refiere a la
aplicación de varias ciencias y a la búsqueda del estudio y perfeccionamiento de los sistemas
hombre-máquina, para ayudar al ser humano a hacer más eficiente, seguro y confortable su
trabajo, al tratar de adaptar las herramientas, espacios y entorno a sus necesidades personales.

Parte del estudio de la ergonomía involucra a la antropometría, que es la disciplina que describe
las diferencias cuantitativas de las medidas del cuerpo, estudiando las dimensiones anatómicas, y
que se puede utilizar como herramienta para adaptar el entorno a las personas.

Generalmente este elemento se puede asociar con el equipo de oficina adecuado que utiliza el
personal; por ejemplo, las dimensiones de un escritorio que pueden afectar el desplazamiento de
las personas cuando estén trabajando sobre ellas. Se observa que por lo general este problema se
resuelve con sillas que pueden ajustar su altura y la inclinación para adaptar mejor al individuo a su
estación de trabajo.

Otro factor de la ergonomía es la percepción de la temperatura; el cuerpo humano cuenta con el

hipotálamo, el cual se encarga de regular la temperatura interna, haciendo función de termostato al
recibir información externa e interna a través de los termorreceptores que se encuentran
distribuidos en toda la piel y los órganos del cuerpo. La temperatura interna varía entre 36°C y
38°C, sin embargo los receptores del frío detectan un decremento de la temperatura cuando la piel
recibe pérdida de calor a una relación mayor de 0.004°C por segundo y los receptores de calor
cuando perciben un aumento mayor a 0.001°C por segundo.

El trabajo de oficina está siendo afectado de múltiples y variadas formas por el desarrollo
tecnológico. El objeto con que se trabaja en una oficina, forme ésta parte de una empresa
industrial, de un banco o de unos grandes almacenes, es la información en sus diversas formas y

31
apariencias. Revisando la Figura No. 5, tomada de Ergonomía 4, El Trabajo en Oficinas, de
Mondelo, Pedro R., Gregori, E. y De Pedro, (2013) puede observarse la relación que existe entre
una persona y los elementos físicos que incluye su estación de trabajo.

Figura No. 5

La interfase envuelve al menos dos participantes: el usuario y el sistema. La palabra interfase

proviene del inglés y tiene un sentido tanto material (conexión, adaptador que facilite el contacto
entre un aparato y otro), como conceptual (intercambio, interacción). En español solo existe
interfaz: zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro. El propósito de un sistema
interactivo es ayudar al usuario a cumplir sus objetivos en algún dominio de aplicación. Un dominio
define un área de habilidad y conocimiento en alguna actividad del “mundo real”. El modelo de
Norman (1986) es quizá el más influyente en Interface Persona-Ordenador (IPO), posiblemente
debido a su proximidad a un conocimiento intuitivo de lo que es la relación persona-ordenador. El
usuario formulará un plan de acción, el cual es posteriormente ejecutado en la interfase del

32
ordenador. Cuando el plan, o una parte del plan se ha ejecutado, los usuarios observan la interface
para evaluar los resultados de la ejecución del plan, y determinan acciones posteriores. El ciclo
interactivo puede ser dividido en dos fases mayores: ejecución y evaluación. A su vez se pueden
dividir en subgrupos. Estos grupos en el modelo de Norman (1988) son:

1. Establecimiento del objetivo.

2. Formación de intenciones.
3. Especificación de la secuencia de acciones.
4. Ejecución de la acción.
5. Percepción del estado del sistema.
6. Interpretación del estado del sistema.
7. Evaluación del estado del sistema con respeto a los objetivos e intenciones.

Con los avances en la tecnología de las pantallas de computadora, todavía existe un riesgo de
problemas de salud relacionados con los monitores en el lugar trabajo. Los problemas incluyen
ardor ocular a corto plazo, inflamación y lagrimeo, así como cansancio visual y dolor ocular. Los
dolores de espalda y cuello también están muy extendidos. Estos ocurren frecuentemente porque
los trabajadores tratan de compensar los problemas de los monitores al maniobrar hacia posiciones
corporales inconvenientes. También puede haber una tendencia a que los usuarios de
computadoras sufran trastornos motrices acumulativos, como síndrome de túnel carpiano, causado
por el uso repetido de manos y brazos en ángulos incómodos.

Como parte de las condiciones ergonómicas, otro elemento a considerar es la iluminación, que
sigue el principio de que a cada incremento añadido de luz, se aporta un menor beneficio en el
rendimiento de un ser humano para tareas simples, es decir que los beneficios de la iluminación
extra son rápidamente inapreciables. El objetivo de diseñar ambientes adecuados para la visión no
es proporcionar luz, sino permitir que las personas reconozcan sin errores lo que ven, en un tiempo
adecuado y sin fatigarse. Un diseño negligente del entorno visual puede conducir a situaciones
tales como incomodidad visual, dolores de cabeza, defectos visuales, errores, accidentes,
imposibilidad para ver los detalles, confusión, desorientación, etc. La iluminación es la cantidad y la
calidad de la luz que incide sobre una superficie. Para poder iluminar adecuadamente hay que
tener en cuenta la tarea que se va a desarrollar, las particularidades del usuario (defectos visuales,
edad) y las características del local.

Otro factor importante a considerar en esta parte del trabajo de investigación, es el estudio del
impacto psicológico del ruido, lo cual es complicado por dos razones. La primera, que el ruido
puede molestar no sólo por sus características físicas, sino también por el significado que tenga

33
para el usuario, que es totalmente subjetivo. En segundo lugar, la gente difiere ampliamente en lo
que es ruido y en su reacción frente a éste.

Del análisis de la información anterior, se puede decir que existe una relación directa entre las
estaciones de trabajo con el ambiente físico tangible y funcional, y las labores que desempeñan los
empleados. Para efectos de este estudio, el equipo de investigación considera a la ergonomía
como la relación que existe entre el personal y su ambiente físico y cómo estos se relacionan
conjuntamente, lo que incide directamente en la percepción sobre el clima laboral que se vive día
con día en una organización.

La Sociedad de Ergonomistas de México A.C. en 2014 ofrece recomendaciones generales acerca

de las estaciones de trabajo, entre las que se incluyen:

1. Dar descansos a los trabajadores. Se recomienda un descanso de 15 minutos después de

dos horas de trabajo contínuo para operadores con cargas de trabajo moderadas y 15
minutos cada hora para quienes tienen cargas de trabajo pesadas.
2. Diseñar la estación de trabajo con la máxima flexibilidad, de modo que se adapte al
operador individual.
3. Reducir el brillo con dispositivos.
4. Ofrecer a los trabajadores un examen completo de la vista antes de contratarlos, para
asegurar que tengan una visión adecuadamente corregida que reduzca la tensión visual.
5. La altura de la mesa o silla debería permitir que las muñecas estén colocadas al mismo
nivel que el codo.
6. Las muñecas deben descansar ligeramente sobre una almohadilla de apoyo.
7. Los pies tienen que estar planos sobre el suelo o sobre un reposa-pies.

Como parte de las condiciones ergonómicas, se incluyen también otros factores que se consideran
relevantes para el adecuado desempeño del trabajo.

2.2.5.1 Proxémica, su importancia para la construcción de un ambiente físico adecuado para

trabajar.

El equipo de investigación considera como factor importante dentro de la ergonomía a la

proxémica. Para entender este concepto, se debe tomar en cuenta lo siguiente: ¿Cuánto espacio
vital necesita una persona en su casa, habitación, cocina, baño o en cualquier otra parte donde
esté?, ¿de cuánto debe ser aproximadamente el ancho y la longitud de ese espacio para sentirse
cómodo?

34
Etimológicamente, la palabra proxémica proviene del latín “proximus”, que significa cerca y de
“ximus”, que quiere decir más, en el sentido de máximo, y fue acuñada en 1963 por el antropólogo
estadounidense Edward T. Hall (1914-2009). Como campo general de aplicación, se refiere a una
parte del estudio de la comunicación no verbal, pues examina la manera en que las personas
ocupamos el espacio, la distancia que guardamos entre nosotros al comunicarnos verbalmente y
que ésta puede variar según si el interlocutor es una audiencia, un conocido, un amigo o una
persona querida.

Es importante mencionar que en el estudio realizado por Edward Hall se hacía notar que diferentes
culturas mantienen distintos estándares de espacio interpersonal. En las culturas latinas, por
ejemplo, esas distancias relativas son más pequeñas y la gente tiende a estar más cómoda cerca
de los demás, mientras que en las culturas nórdicas es lo contrario. Reconocer estas diferencias
mejora el entendimiento intercultural y ayuda a eliminar la incomodidad que los individuos puedan
sentir si la distancia interpersonal es muy grande o muy pequeña. Dependiendo de la cultura de
que se trate, las distancias personales también dependen de la situación social, el sexo y la
preferencia individual.

Edward Hall dividió cuatro radios de acción:

1. Espacio público: Es en el que no hay ninguna función definida de los integrantes; se refiere
a espacios sociales como los aeropuertos.
2. Espacio habitual: También adopta un carácter más público de acceso libre, donde no hay
papeles marcados (bar, centro nocturno).
3. Espacio de interacción: Hay un rol determinado, una actividad clara que se tiene que hacer
(hospital, clase, trabajo).
4. Espacio corporal: Actividades de carácter íntimo, sólo franqueable entre individuos con
muchísima confianza.

El estudio de Hall también señala lo siguiente:

1. Espacio fijo: Es el marcado por estructuras inamovibles, como las fronteras de los países.
2. Espacio semifijo: Es el ubicado alrededor del cuerpo. Varía en función de las culturas, ya
que cada una estructura su espacio físico de diferente manera. Este espacio puede ser
invadido. Si se utiliza un territorio ajeno con falta de respeto (por ejemplo, mirar fijamente a
alguien u ocupar dos asientos con bolsas cuando hay gente de pie) se da una violación del
terreno.

35
Por otro lado, también hay que tomar en cuenta la distancia social entre la gente, que está
generalmente correlacionada con la distancia física y describe cuatro diferentes tipos de distancia.
Estas distancias serían subcategorías del espacio personal o informal:

1. Distancia íntima: Es la distancia que se da entre 15 y 45 centímetros de proximidad. Es la

más reservada por cada persona. Para que se dé esta cercanía, las personas necesitan
tener mucha confianza y en algunos casos estar emocionalmente unidos, pues la
comunicación se realiza a través de la mirada, el tacto y el sonido. Es la zona de los
amigos, parejas y familia. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15
centímetros del cuerpo, la llamada zona íntima privada.
2. Distancia personal: Se da entre 46 y 120 cm. Estas distancias se dan en la oficina,
reuniones, asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo. Si estiramos el
brazo, llegamos a tocar la persona con la que estamos manteniendo la conversación.
3. Distancia social: Se da entre 120 y 360 centímetros. Es la distancia que nos separa de los
extraños. Se utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna relación amistosa,
la gente que no se conoce bien. Por ejemplo: el dependiente de un comercio, el albañil, los
proveedores, los nuevos empleados, etc.
4. Distancia pública: Se da a más de 360 centímetros y no tiene límite. Es la distancia idónea
para dirigirse a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se
utiliza en las conferencias, coloquios o charlas.

La importancia de este factor radica en que las áreas de trabajo en las que se invade el espacio
vital entre empleados, puede ser la causa de un conflicto que ocasione un inadecuado clima
organizacional.

Dentro de condiciones ergonómicas también se incluyen los siguientes aspectos, mismos que a
solicitud del Jefe de la División sujeta al estudio, fueron considerados por el equipo de
investigación.

2.2.5.2 Seguridad, orden y limpieza, piezas valiosas en el rompecabezas laboral.

“La seguridad implica la protección de los empleados contra lesiones o enfermedades ocasionadas
por accidentes de trabajo. La salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o emocional en
los empleados. Los problemas en estas áreas afectan la productividad y la calidad de la vida
laboral, ya que pueden reducir la eficacia de una empresa y la moral de sus empleados” Robert M.
Noe (2005).

36
 De acuerdo con la norma ISO 14001:2004 para la implementación de Sistemas de Gestión
Ambiental, “medio ambiente es el entorno en el cual opera una organización, incluidos el aire, el
agua, el suelo, los recursos naturales,..., los seres humanos y sus interrelaciones”. Por lo tanto,
aquello que influya de manera positiva o negativa en el medio ambiente, es digno de revisarse
como parte del clima laboral.

Según dicha norma, las causas básicas de los accidentes son las políticas y decisiones de
seguridad erróneas de la administración, factores personales y factores ambientales. Si estos
factores son deficientes, dan como resultado condiciones laborales y acciones de los empleados
poco seguras. Las causas directas de los accidentes provienen de liberaciones no planeadas de
energía o material peligroso. Todo empleador necesita contar con un programa de seguridad
integral funcionando, sin importar el grado de peligro que exista. Aquí, la alteración del ambiente se
convierte en un foco central de atención para la prevención de accidentes, misma que requiere de
la planeación de programas de seguridad. Los planes pueden ser relativamente sencillos, sin
importar las dimensiones de la organización, y el apoyo de la alta administración es esencial para
que los programas de seguridad sean eficaces.

La capacitación y la inducción de los nuevos empleados, haciendo énfasis en la seguridad, son

especialmente relevantes. Los primeros meses de empleo son con frecuencia de gran importancia
porque los accidentes en el trabajo disminuyen en función de la antigüedad en el puesto. El
siguiente enfoque para el diseño de un programa de seguridad consiste en desarrollar y mantener
un ambiente de trabajo físicamente seguro.

Lo que debe recordarse acerca de la prevención de accidentes es que no siempre son los
trabajadores quienes los causan: Aunque es claro que el comportamiento individual influye en los
accidentes, comenzar y terminar la investigación personal en este nivel ignora la influencia
contextual más amplia sobre el comportamiento en las organizaciones.

En el portal de la Secretaría del Trabajo y Previsión social denominado Autogestión en Seguridad y

Salud en el Trabajo, se mencionan las Normas Oficiales Mexicanas aplicables a centros de trabajo
en general, de las que el equipo de investigación considera aplicables a oficinas las siguientes:

Normas de Seguridad:

Número Título de la norma

NOM-001-STPS-2008 Edificios, locales e instalaciones

NOM-002-STPS-2010 Prevención y protección contra incendios

37
 Número Título de la norma

NOM-006-STPS-2014 Manejo y almacenamiento de materiales

NOM-022-STPS-2008 Electricidad estática
NOM-029-STPS-2011 Mantenimiento de instalaciones eléctricas

Normas de Organización:

Número Título de la norma

NOM-017-STPS-2008 Equipo de protección personal

NOM-018-STPS-2000 Identificación de peligros y riesgos por sustancias químicas
NOM-019-STPS-2011 Comisiones de seguridad e higiene
NOM-021-STPS-1994 Informes sobre riesgos de trabajo
NOM-026-STPS-2008 Colores y señales de seguridad
NOM-030-STPS-2009 Servicios preventivos de seguridad y salud

Es recomendable conocer y difundir entre el personal involucrado las Normas aplicables en cada caso.

“La seguridad y salud en el trabajo se encuentra regulada por diversos preceptos contenidos en
nuestra Constitución Política, la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, la Ley Federal
del Trabajo, la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, el Reglamento Federal de Seguridad
y Salud en el Trabajo, así como por las normas oficiales mexicanas en la materia, entre otros
ordenamientos” Robert M. Noe (2005).

El artículo 123, Apartado “A”, fracción XV, de la Ley Suprema dispone que el patrón estará
obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociación, los preceptos legales sobre
higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas
para prevenir accidentes en el uso de las máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como
a organizar de tal manera éste, que resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los
trabajadores.

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 132, fracción XVI, consigna la obligación del patrón de
instalar y operar las fábricas, talleres, oficinas, locales y demás lugares en que deban ejecutarse
las labores, de acuerdo con las disposiciones establecidas en el reglamento y las normas oficiales
mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo, a efecto de prevenir
accidentes y enfermedades laborales, así como de adoptar las medidas preventivas y correctivas
que determine la autoridad laboral.

38
Asimismo, el referido ordenamiento determina, en su fracción XVII, la obligación que tienen los
patrones de cumplir el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud
y medio ambiente de trabajo, así como de disponer en todo tiempo de los medicamentos y
materiales de curación indispensables para prestar oportuna y eficazmente los primeros auxilios.

El mismo ordenamiento también recoge las siguientes obligaciones a cargo de los trabajadores, en
su artículo 134, fracciones II y X: observar las disposiciones contenidas en el reglamento y las
normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo y las que
indiquen los patrones para su seguridad y protección personal, y someterse a los reconocimientos
médicos previstos en el reglamento interior y demás normas vigentes en la empresa o
establecimiento, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo,
contagiosa o incurable.

Por otra parte, la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal faculta a la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, en su artículo 40, fracción XI, para estudiar y ordenar las medidas de
seguridad e higiene industriales para la protección de los trabajadores.

Por otra parte, la Ley Federal del Trabajo dispone en su artículo 512 que en los reglamentos e
instructivos que las autoridades laborales expidan se fijarán las medidas necesarias para prevenir
los riesgos de trabajo y lograr que el trabajo se preste en condiciones que aseguren la vida y la
salud de los trabajadores.

La Ley Federal sobre Metrología y Normalización determina, en sus artículos 38, fracción II; 40,
fracción VII; y 43 al 47, la competencia de las dependencias para expedir las normas oficiales
mexicanas relacionadas con sus atribuciones; la finalidad que tienen éstas de establecer, entre
otras materias, las condiciones de salud, seguridad e higiene que deberán observarse en los
centros de trabajo, así como el proceso de elaboración, modificación y publicación de las mismas.

El Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo establece en su artículo 10 la facultad

de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para expedir Normas con fundamento en la Ley
Federal sobre Metrología y Normalización y su reglamento, la Ley Federal del Trabajo y el presente
Reglamento, con el propósito de establecer disposiciones en materia de seguridad y salud en el
trabajo que eviten riesgos que pongan en peligro la vida, integridad física o salud de los
trabajadores, y cambios adversos y sustanciales en el ambiente laboral, que afecten o puedan
afectar la seguridad o salud de los trabajadores o provocar daños a las instalaciones, maquinaria,
equipos y materiales del centro de trabajo.

39
Las normas oficiales mexicanas que emite la Secretaría del Trabajo y Previsión Social determinan
las condiciones mínimas necesarias para la prevención de riesgos de trabajo y se caracterizan por
que se destinan a la atención de factores de riesgo, a los que pueden estar expuestos los
trabajadores”.

Se pueden considerar como características de una cultura de seguridad las siguientes:

1. Trabajo en equipo, en la forma de compromiso de la autoridad con la seguridad e

involucramiento de los trabajadores con ésta.
2. La comunicación y colaboración en seguridad son enormemente visibles e interactivas.
3. Una visión compartida de la excelencia en seguridad.
4. Asignación de funciones de seguridad cruciales a individuos o equipos específicos.
5. Esfuerzos continuos hacia el mejoramiento de la calidad. En particular, un proceso
consistente y continuo para identificar y corregir problemas y riesgos en el lugar de trabajo.

Para garantizar que no habrá accidentes en equipos de trabajo, es preciso mantenerlos siempre
ordenados, limpios, sin desperdicios alrededor, sin grasa y aceite innecesario, en buen estado de
funcionamiento, con las protecciones de cableado y tomas de corriente en su lugar. El compromiso
personal de cada trabajador es indispensable para mantener un equipo limpio y productivo.

En la prevención de incendios, la responsabilidad y compromiso personal son fundamentales para

que el riesgo se minimice. Para cumplir con esta misión es necesario apegarse a las normas de
almacenamiento en lugares especiales, usar los recipientes adecuados, utilizar sólo las cantidades
de sustancias inflamables que se requieran y controlar estrictamente todas las fuentes de calor,
tales como hornos, estufas o conexiones eléctricas. También es necesario conocer dónde están
ubicados los extintores, para qué tipo de fuego sirven y cómo se usan.

Una parte importante de las medidas de control que siempre se dejan a un lado son las salidas y
vías de evacuación, las cuales deben estar libres de obstáculos, señalizadas y en perfecto estado
de funcionamiento.

En cuanto a orden y limpieza, el equipo de investigación considera que es también un factor

importante, ya que es necesario reducir el impacto que ambos elementos tienen para la salud de
los trabajadores, la familia y la productividad organizacional, la exposición a riesgos que pueden
derivar en accidentes de trabajo o enfermedades profesionales. La finalidad de ello es adoptar
conductas que garanticen el orden y la limpieza en el lugar de trabajo.

40
Numerosos accidentes y lesiones que se achacan a otras causas, tienen su origen en el poco
orden y falta de limpieza. El desorden produce tropiezos, resbalones, caídas, incendios, entre otros
incidentes. Son numerosos los accidentes que se producen por golpes, quemaduras, salpicaduras
y caídas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales
colocados fuera de lugar y acumulación de desperdicios, así como proliferación de plagas
(roedores, cucarachas u otras). El desorden y la falta de limpieza transforman el lugar de trabajo en
un sitio peligroso y desagradable e influyen en forma negativa en el comportamiento de las
personas que trabajan en dichos lugares.

Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos como algo demasiado
simple. Son conceptos asociados antiguamente al ámbito doméstico, no al empresarial. Sin
embargo, estos tres conceptos son el primer paso que debe dar cualquier organización en su
proceso de mejora, para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable. El
mantenimiento del orden y limpieza solo se puede sustentar en el compromiso de cada uno de los
trabajadores. Si no hay una colaboración y atención permanente de todos los responsables de un
área determinada, es imposible lograr resultados positivos.

Los beneficios que se pueden obtener al conservar un adecuado orden y limpieza son múltiples:

1. El trabajo se simplifica y es más agradable.

2. Elimina las causas de un accidente.
3. Disminuye la presencia de enfermedades de trabajo.
4. Evita daños a la propiedad.
5. Aumenta el espacio disponible.
6. Se ahorra tiempo y materiales.
7. Mejora la imagen de la organización.

Uno de los logros más importantes de un lugar de trabajo limpio y ordenado, es que además de
facilitar el control de los accidentes y enfermedades profesionales, se simplifica el trabajo y, por lo
tanto, se hace más productivo y gratificante. El orden y limpieza son hábitos que se deben aplicar
diariamente en cada sitio de trabajo y no una vez a la semana, una vez cada 15 días o una vez al
mes. Si se aplican estos comportamientos cotidianamente, se ahorra dinero, tiempo y esfuerzo.

Algunas medidas que pueden contribuir al orden y la limpieza son:

1. No permitir la acumulación de desechos y desperdicios, especialmente aquellos que están

impregnados de sustancias combustibles o tóxicas.

41
 2. Establecer claramente dónde debe estar cada cosa, de modo que todo trabajador que vaya
a necesitar algo sepa dónde encontrarlo.
3. No permitir que los derrames accidentales permanezcan en el lugar de trabajo; deben ser
eliminados de inmediato.
4. Evitar que las herramientas y otros materiales de trabajo se dejen en cualquier lugar. Se
deben almacenar correctamente.
5. No sobrecargar las estanterías. Se deben especificar métodos para el apilamiento seguro
de los materiales, teniendo en cuenta la altura, carga permitida por metro cuadrado,
ubicación, etc.
6. Mantener los pasillos, escaleras y zonas de paso siempre limpios. Asegurarse de que las
salidas no estén obstaculizadas y que se encuentren señalizadas. Es importante identificar
las zonas de acceso a medios de extinción de incendios y vías de evacuación.
7. Contar con áreas específicas para el consumo de alimentos.
8. Colocar siempre los desechos y basura en recipientes adecuados y de manera segura.

El orden y limpieza se mantienen mientras menos se ensucia y desordena; no mientras más se

limpia y ordena. Los comportamientos específicos que se requieren para mantener el orden y
limpieza de los equipos, herramientas, mobiliario y materiales de trabajo son: limpieza frecuente,
almacenamiento en el lugar que corresponde, buen estado de funcionamiento y reparación cuando
sea necesario.

Las evaluaciones de orden y limpieza son una herramienta fundamental para realizar inspecciones
de carácter general en los lugares de trabajo y contribuyen en forma importante a crear una cultura
de seguridad. Estas inspecciones son una excelente oportunidad para detectar:

1. Áreas desordenadas, en las cuales existe una acumulación peligrosa y descuidada de

materiales.
2. Elementos que se encuentren obsoletos o que ya no son necesarios.
3. Pasillos obstruidos.
4. Materiales amontonados en esquinas, repisas o estantes, o en recipientes que rebasan los
límites establecidos.
5. Herramientas y equipos abandonados en las áreas de trabajo.
6. Desperdicios, chatarra y sobrantes que congestionan las áreas de trabajo.
7. Derrames, filtraciones y materiales peligrosos que crean riesgos para la salud y la
seguridad.

42
El orden y la limpieza son responsabilidad de cada uno de los trabajadores y una parte
indispensable en la prevención de accidentes. Un programa general de entrenamiento en orden y
limpieza puede ayudar a prevenir peligros como vías y salidas obstruidas, residuos en los pisos y
herramientas y equipos fuera de su sitio. Los empleados deben recibir entrenamiento para que
limpien y organicen regularmente sus áreas de trabajo para prevenir peligros y para que reporten o
eliminen oportunamente los peligros en el lugar de trabajo.

El Título 8 del Código de Regulaciones de California, USA puede servir como ejemplo, ya que
establece requisitos generales sobre el orden y la limpieza en todos los lugares de trabajo, como
son:

1. Todos los lugares de trabajo deben mantenerse limpios, ordenados y en buenas

condiciones sanitarias.
2. Los pisos deben mantenerse limpios y secos; en donde se lleven a cabo procesos
húmedos se deberán proporcionar, en la medida de lo posible, drenajes, suelos falsos,
plataformas, tapetes y otros sitios secos donde pararse.

Asimismo, cubre los siguientes asuntos:

1. Manejo de desperdicios sólidos y líquidos.

2. Eliminación de residuos de productos de limpieza, aceites, disolventes y trapos.
3. Control de plagas.
4. Áreas para comidas y bebidas.
5. Suministros de agua potable.
6. Baños y lugares de higiene personal.

El equipo de investigación considera que es de vital importancia mejorar el orden y la limpieza

general poniendo en marcha horarios regulares para aseo y exigiendo que los empleados sean
responsables de sus áreas de trabajo.

Según el Artículo 8 del Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Secretaría

del Trabajo y Previsión Social, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 13 de noviembre
de 2014, “son obligaciones de los trabajadores:

I. Observar las medidas preventivas de Seguridad y Salud en el Trabajo dispuestas en este

Reglamento y las Normas, así como las que establezcan los patrones para la prevención de
Riesgos;

43
II. Designar a sus representantes para participar en la Comisión de Seguridad e Higiene;

III. Dar aviso inmediato al patrón y a la Comisión de Seguridad e Higiene, sobre las Condiciones
Inseguras que adviertan y de los Accidentes de Trabajo que ocurran, y colaborar en la
investigación de los mismos;

IV. Utilizar y conservar en buen estado el Equipo de Protección Personal proporcionado por el
patrón;

V. Cumplir con las Medidas de Control previstas por el patrón para prevenir Riesgos;

VI. Operar en forma segura la maquinaria, equipo y herramientas que tengan asignados;

VII. Mantener ordenados y limpios sus lugares de trabajo y áreas comunes;

VIII. Desempeñar su trabajo de manera segura para evitar riesgos”.

Los beneficios de un buen orden y limpieza incluyen menos accidentes y lesiones, un uso más
eficaz del espacio, eficiencia en la limpieza y mantenimiento del equipo, reducción en la exposición
a sustancias peligrosas, menor peligro de incendios y un aumento en la motivación de los
empleados.

Uno de los métodos más conocidos que se han desarrollado para el manejo de este tipo de
elementos es el denominado “5S”. Las operaciones de organización, orden y limpieza fueron
desarrolladas originalmente por empresas japonesas con ese nombre, ya que con dicha letra se
hacía referencia a la inicial de cinco palabras en idioma japonés que nombran las 5 fases que
componen la metodología:

Seiri.- Organización:

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y eliminar estos
últimos. Es fundamental hacer una estimación objetiva de todos los elementos que no son
necesarios y clasificar lo útil de acuerdo a su grado de necesidad.

Seiton.- Orden:

44
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse los materiales necesarios, de manera que
sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y colocarlos. La falta de orden redunda en pérdida de
tiempo y en incremento de la inseguridad (golpes y contusiones con objetos depositados en
cualquier parte, vías de evacuación obstruidas, elementos de protección ubicados en lugares
inalcanzables, etc.).

Seiso.- Limpieza:

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los objetos de
trabajo se encuentren siempre en perfecto estado.

Estas primeras tres fases son operativas y se complementan con las dos restantes, que son las
que hacen posible la mejora continua a través del hábito y la práctica.

Seiketsu.- Control visual:

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas
para todos. El desafío es mantener el lugar de trabajo en óptimas condiciones.

Shitsuke.- Disciplina y hábito:

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, generando un

proceso de mejora continua.

Los beneficios de contar con un programa de orden y limpieza sistemático en el lugar de trabajo
son muchos, tales como:

● Favorece un aumento de la productividad de la empresa, lo que se traduce en un mejor

aprovechamiento de los recursos (materias primas, insumos, mano de obra, etc.)
● Hace más agradable el ambiente de trabajo, mejorando la actitud de cada uno de los
empleados hacia sus tareas específicas.
● Permite ahorrar tiempo.
● Disminuye la cantidad de accidentes de trabajo, con lo cual se reducen costos.
● Permite tener un mejor control sobre factores ambientales (iluminación, ruido, sustancias
contaminantes) que en defecto o en exceso pueden generar enfermedades profesionales.
● Mejora la calidad de los productos y servicios, así como la imagen de la organización en su
conjunto.

45
Por todo lo anterior, el equipo de investigación considera que definitivamente es importante
elaborar programas apropiados en materia de seguridad, orden y limpieza, ya que la falta o
descuido de estos elementos puede ocasionar problemas al personal y a la organización, lo cual
traerá como consecuencia un ambiente laboral poco sano, que no es propicio para un buen
desempeño ni una aceptable calidad de vida laboral.

Una vez que se han revisado los indicadores susceptibles de ser medidos como parte del clima
laboral, es importante definir de qué manera se llevará a cabo dicha medición. Y ya que dentro del
equipo de investigación participa la carrera de Ciencias de la Informática, se explicará la
importancia de ello, así como la forma en que será tratada la información y la utilidad que se dará a
los resultados obtenidos.

2.2.6 Medición de indicadores del clima laboral por medio de la aplicación de las TIC.

Como parte final de este tema, es importante resaltar que dado que las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC) están presentes en todos los niveles de nuestra sociedad
actual, desde las más grandes corporaciones multinacionales hasta las pymes, gobiernos,
administraciones, universidades, centros educativos, organizaciones socioeconómicas, así como
asociaciones profesionales y particulares, es conveniente y necesaria su utilización para poder
registrar, supervisar y controlar la información que se derive de los indicadores de clima laboral
descritos.

La aplicación de las TIC a todos los sectores de la sociedad y de la economía mundial ha generado
una serie de términos, como por ejemplo, e-business y e-commerce (negocio y comercio
electrónico), egovernment (gobierno electrónico), e-health (sanidad electrónica), e-learning
(formación a distancia), e-inclusion (inclusión social digital o acceso a las TIC de los colectivos
excluidos socialmente), e-skills (habilidades para el uso de las TIC), e-work (teletrabajo), e-mail
(correo electrónico), banda ancha (ancho de banda grande en el acceso a las redes de
telecomunicación), domótica (control de electrodomésticos en el hogar), etc.

El método más habitual para evaluar el clima organizacional involucra el uso de encuestas a los
empleados; otros instrumentos pueden ser entrevistas personales, o bien por medios electrónicos.
Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima organizacional puede llegar a ser un tema complejo,
pues requiere poseer ciertos conocimientos sobre psicología, estadística y metodología de
encuestas, entre los más importantes. En muchos casos, las empresas deciden subcontratar a

46
empresas especializadas en este tema, que ya cuentan con las herramientas, el know-how y
software necesarios para llevar a cabo este tipo de intervenciones.

Un aspecto que se debe tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima organizacional
es la confidencialidad. La metodología debe permitir resguardar el anonimato del personal
encuestado, un factor preciso si queremos asegurar la mayor sinceridad en las respuestas. La
subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una
garantía de anonimato anexo para los empleados.

De una manera general, los cuestionarios o encuestas sobre clima organizacional suelen estar
formados por los siguientes tres tipos de preguntas:

● Demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir información acerca del

encuestado, que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los
resultados.

● De clima organizacional: Nos permiten evaluar los factores determinantes de éste. Esta es
la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas
precisas que evalúen los factores adecuados que forman parte del clima organizacional. La
mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con
patrones que se adaptan a la singularidad de las empresas que los subcontratan, es decir,
a sus clientes.

● Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del clima
organizacional, lo que ayudará a modular los resultados obtenidos a través de los otros
tipos de preguntas.

Tratar información consiste en un proceso de transformar o procesar unos datos iniciales,

denominados datos de base o de entrada al proceso, para que se conviertan en datos de salida o
información de resultado de ese proceso de manipulación o tratamiento. Tanto si el procesamiento
de los datos se realiza de manera manual o automática con la utilización de equipos de cómputo,
el proceso de transformación estará basado en la utilización de algunas o todas las siguientes
operaciones:

1. Lectura. Consiste en capturar la información. Leer los datos de entrada.

2. Registro. Se realiza el almacenamiento de los datos de entrada una vez leídos, para el
momento adecuado hacer uso de los mismos,

47
 3. Clasificación. Se procede a la ordenación de la información almacenada, según un criterio
establecido para que de esta manera se pueda acceder a ella en el momento preciso.
4. Cálculos aritméticos lógicos. Se ejecutan las operaciones aritméticas y lógicas
elementales, para que a partir de ellas se puedan realizar cálculos más complejos.
5. Reproducción. Se pueden transcribir a un soporte determinado tantas veces como se
desee,
6. Escritura. Se refleja la información leída de manera ordenada y legible sobre un
determinado soporte. Se diferencia de la anterior en que la información es tratada por la
máquina de manera legible para las personas.

El término nueva economía, hoy en día muy utilizado para hacer referencia a un acontecimiento
que ha supuesto “una profunda transformación multidimensional”, y que tiene su origen en la
principal economía del mundo, Estados Unidos. Sus elevadas tasas de crecimiento, que han
supuesto el periodo expansivo más largo de este país en la historia reciente, la baja inflación, el
crecimiento del empleo y, sobre todo, el fuerte crecimiento de la productividad, son claros reflejos
de esta “revolución”. El proceso de mundialización ha favorecido una expansión más rápida de las
tecnologías digitales, lo cual ha favorecido aún más la propia expansión de mercados. La
conjunción de estos dos hechos, la mundialización y la masiva incorporación de las TIC en el
ámbito económico, se ha traducido en la globalización.

La globalización, por tanto, no es otra cosa que la extensión del funcionamiento de los mercados
las 24 horas del día. Es decir, es la consecución de un mercado en el cual podemos operar desde
cualquier parte del mundo a cualquier hora. Ver Figura No. 6, tomada de Evolución y desarrollo de
las TIC en la economía del conocimiento, de Sergio A. Berumen y Karen Arriaza I. (2008)

Figura No. 6

48
Por lo anterior, se puede resaltar la importancia de manejar la información de indicadores de clima
laboral a través de Tecnologías de la Información y la Comunicación, para asegurar que el
tratamiento de ésta pueda ser asociada de manera sistematizada y confiable con la que se derive
de las variables dependientes de esta investigación, de las cuales se trata más adelante,
exponiéndose en primer lugar el desempeño individual, mismo que puede verse afectado por el
clima laboral, al igual que la satisfacción en el trabajo.

2.2.6.1 Sistemas de información, el procesamiento de los datos para la toma de decisiones.

Los autores Laudon y Laudon (2004) definen los sistemas de información como un conjunto de
componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen
información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización. Además de apoyar
a la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden
apoyar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, a visualizar asuntos complejos y a crear
productos nuevos.

Según Whiten, Bentley y Dittman (2004), un sistema de información es un conjunto de personas,

datos, procesos y tecnología de la información que interactúan para recoger, procesar, almacenar
y proveer la información necesaria para el correcto funcionamiento de la organización.

Según estas definiciones, el equipo de investigación define un sistema de información como el

conjunto de personas, datos, procesos y tecnología de información interrelacionados entre sí para
recolectar, procesar, almacenar y proveer información, que ayuda a la toma de decisiones y el
control de una organización.

Se pueden distinguir cuatro componentes dentro de un sistema de información:

● Personas, son aquellas que interactúan con el sistema.

● Datos, proporciona la materia prima para alcanzar los objetivos.
● Procesos, muestra cómo deben ser tratados los datos que hay en el sistema.
● Tecnología de información (TI), es la combinación de la tecnología de los ordenadores
(hardware y software) con la tecnología de las telecomunicaciones (redes de datos,
imágenes, y voz).

El Ciclo de Vida del Desarrollo de Sistemas (SDLC) es una metodología en fases para el análisis y
diseño, de acuerdo con la cual los sistemas se desarrollan mejor al utilizar un ciclo específico de

49
actividades del analista y los usuarios. Según Kendall y Kendall (2011) el ciclo de vida puede
dividirse en siete fases:

● Identificación de los problemas. El analista se encarga de identificar correctamente los

problemas, las oportunidades y los objetivos. Esta etapa es imprescindible para el éxito del
resto del proyecto: ya que a nadie le gusta desperdiciar el tiempo resolviendo un problema
mal caracterizado.

● Determinación de los requerimientos humanos de información. El analista determina las

necesidades de los usuarios involucrados, mediante el uso de varias herramientas, para
comprender la forma en que interactúan en el contexto laboral con sus sistemas de
información actuales. El analista utilizará métodos interactivos como entrevistas, muestreos
e investigación de datos duros, además de los cuestionarios y los métodos discretos, como
observar el comportamiento de los encargados al tomar las decisiones y sus entornos de
oficina, y los métodos integrales como la creación de prototipos.
● Análisis de las necesidades del sistema. Aquí también hay herramientas y técnicas
especiales que ayudan al analista a realizar las determinaciones de los requerimientos. Las
herramientas como los diagramas de flujo de datos (DFD) para graficar la entrada, los
procesos y la salida de las funciones de la empresa, o los diagramas de actividad o de
secuencia para mostrar el orden de los eventos, sirven para ilustrar a los sistemas de una
manera estructurada y gráfica. A partir de los diagramas de flujo de datos, de secuencia u
otros tipos de diagramas, se debe desarrollar un diccionario de datos para enlistar todos
los elementos de datos utilizados en el sistema, así como sus especificaciones.

● Diseño del sistema recomendado. El analista de sistemas utiliza la información recolectada

antes para realizar el diseño lógico del sistema de información y diseña los procedimientos
para ayudar a que los usuarios introduzcan los datos con precisión, de manera que los
datos que entren al sistema de información sean los correctos. Además, el analista debe
ayudar a que los usuarios completen la entrada de datos efectiva al sistema de información
mediante el uso de las técnicas del buen diseño de formularios y páginas Web o pantallas.

● Desarrollo y documentación del software. El analista trabaja con los programadores para
desarrollar el software original requerido y junto con los usuarios desarrolla una
documentación efectiva para el software, incluyendo manuales de procedimientos, ayuda
en línea, sitios Web con preguntas frecuentes (FAQ) y archivos Léame (Read Me) para
incluir con el nuevo software. Como los usuarios están involucrados desde el principio, la
fase de documentación debe trabajar con las preguntas que hicieron y resolvieron junto

50
 con el analista. La documentación indica a los usuarios cómo deben usar el software y qué
deben hacer en caso de que ocurran problemas.

● Prueba y mantenimiento del sistema. Antes de utilizar el sistema de información, se debe

probar. Es mucho menos costoso detectar los problemas antes de entregar el sistema a los
usuarios. Una parte del procedimiento de prueba se lleva a cabo por los programadores
solos; la otra la realizan junto con los analistas de sistemas. Primero se completa una serie
de pruebas para señalar los problemas con datos de muestra y después se utilizan datos
reales del sistema actual. A menudo, los planes de prueba se crean en las primeras etapas
del SDLC y se refinan a medida que el proyecto progresa.

● Implementación y evaluación del sistema. El analista ayuda a implementar el sistema de

información. En esta fase hay que capacitar a los usuarios para operar el sistema. Los
distribuidores se encargan de una parte de la capacitación, pero la supervisión de la
capacitación es responsabilidad del analista de sistemas. Además, el analista necesita
planear una conversión sin problemas del sistema antiguo al nuevo. Este proceso incluye
convertir los archivos de los formatos anteriores a los nuevos, o crear una base de datos,
instalar equipo y llevar el nuevo sistema a producción.

Clasificación en función del servicio ofrecido:

Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transactional Processing Systems).- El

objetivo de estos sistemas es capturar y procesar datos sobre transacciones de negocios que se
realizan diariamente, en la empresa. Las transacciones son hechos o actividades que se llevan a
cabo en la empresa, y que le aportan nueva información. En una organización se pueden encontrar
distintos sistemas de procesamiento de transacciones en función del área funcional.

Sistemas de trabajo del conocimiento (WKS, Knowledge Working Systems).- Promueven la

creación de nuevo conocimiento y permiten que éste,, así como la experiencia adquirida de su
creación, se integre en la empresa. Estos sistemas están más relacionados con los productos y los
servicios que con la gestión de la empresa.

Sistema de información gerencial (MIS, Management Information Systems).- Es un sistema de

información que proporciona reportes orientados a la gestión, basados en el procesado de
transacciones y operaciones de la organización. Realizan básicamente dos acciones: resumir las
transacciones almacenadas a través de los sistemas de procesamiento de transacciones, y

51
proporcionar dicha información resumida a gerentes de nivel medio, de forma periódica (semanal,
mensual, e incluso anual).

Sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decision Support Systems).- Es un sistema que
puede ayudar a identificar oportunidades en la toma de decisiones o proporciona la información
necesaria para ayudar a tomar dichas decisiones. Tal y como ocurre con los sistemas de
información gerencial, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones proporcionan servicio a nivel
administrativo. Son utilizados para resolver problemas no estructurados (aquellos que no se
pueden prever, ni tampoco la información necesaria para resolverlos) o semiestructurados, a
diferencia de los sistemas de información gerencial que solo se utilizan en la toma de decisiones
de situaciones muy estructuradas.

Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS, Executive Support Systems).- Diseñados para abordar la
toma de decisiones no estructurales relacionadas con las actividades a largo plazo de la dirección
general de la empresa. Utilizan fuentes de información muy diversas, además de recopilar
información procedente de los sistemas de procesamiento de datos, de los sistemas de
información gerencial y de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones; también utilizan fuentes
de información externas como pueden ser noticias económicas, estudios de mercado, evoluciones
de bolsa, etc.

A estos sistemas se les pueden agregar una mayor funcionalidad si se hacen migrar a la World
Wide Web o si se conciben e implementan originalmente como tecnologías basadas en Web
(aplicaciones web). Hay muchos beneficios relacionados con el proceso de montar o mejorar una
aplicación en Web:

● Aumenta el número de usuarios que se enteran de la disponibilidad de un servicio,

producto, industria, persona o grupo.
● Los usuarios tienen la posibilidad de acceder las 24 horas del día.
● Se puede mejorar la utilidad y capacidad de uso del diseño de la interfaz.
● Se puede expandir un sistema globalmente en vez de permanecer en el entorno local, con
lo cual se puede establecer contacto con personas en ubicaciones remotas sin
preocuparse por la zona horaria en la que se encuentren

Las aplicaciones web son aquellas que los usuarios pueden utilizar accediendo a un servidor web.
Suele tratarse de aplicaciones que se codifican en un lenguaje soportado por los navegadores
(HTML, JavaScript, Java, PHP, ASP.NET [C#, VB.NET o VBScript], Perl, Ruby, Python, XML,
ActionScript [Flash]).

52
Existen muchas posibilidades en la estructura de las aplicaciones web, pero la estructura usual se
basa en tres capas:

● Un navegador web.
● Un motor capaz de usar alguna tecnología web dinámica (con lenguaje de programación
Java, Flash Player, etc.).
● Una base de datos.
El funcionamiento es sencillo, el navegador web manda peticiones al motor, el cual ofrece servicios
valiéndose de consultas y actualizaciones a la base de datos y, a su vez, proporciona una interfaz
de usuario.

Con lo anterior se perciben diversos beneficios de la medición del clima laboral a través de un
sistema de información en la red.

A continuación se presenta la primera de las variables dependientes de la investigación,

relacionada con el clima laboral en las organizaciones.

2.3 El desempeño laboral.

El equipo de investigación estableció como una de las variables dependientes del estudio el
desempeño del personal, debido a que se considera que éste se ve directamente afectado por el
clima laboral que prevalece dentro de una organización.

Un viejo adagio popular entre los especialistas en administración dice que si algo no puede ser
medido o evaluado objetivamente, es mejor olvidarlo. “El desempeño de los trabajadores cobra
cada día mayor relevancia y las organizaciones están conscientes de que son un elemento
fundamental e importante de considerar cuidadosamente en el proceso de dirección estratégica”
(Sánchez, J. y Calderón, V. Pensamiento, 2012).

A través del tiempo, en las organizaciones ha venido tomando más fuerza la idea de que el factor
clave que determina su éxito es la forma en que se aprovecha el trabajo de los empleados, y que
estos son un recurso sumamente valioso. Con base en esta idea surgió el término "recursos
humanos"; nació también la necesidad de saber cómo están siendo administrados y si aportan a la
organización con base en los parámetros que ésta desea y necesita. Para conocer esta incógnita
es necesario poder evaluar su desempeño

53
A pesar de la importancia de la evaluación del desempeño para las organizaciones, no siempre se
ha tomado con el peso y relevancia que requiere, ya que como señala Lavanda (2005), la
evaluación históricamente se limitó al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de sus
empleados, pero a medida que la gestión de recursos humanos ha evolucionado, se han
establecido generaciones de modelos de evaluación, hasta el punto que hoy en día se pueden
encontrar modelos de evaluación de cuarta generación.

Diversos autores han expresado su visión respecto a lo que representa y significa la evaluación del
desempeño. A continuación se dan a conocer algunas de estas definiciones que se han dado a lo
largo de varios años:

Chiavenato (1999) Sastre y Aguilar Dolan, Valle, Jackson y Sánchez y Bustamante

(2003) Schüler (2007) (2008)

Es una apreciación Es aquel Es un procedimiento Las organizaciones

sistemática del
rendimiento de cada
persona en el cargo o del
potencial de desarrollo
futuro. Toda evaluación
es un proceso para
estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las
cualidades de alguna
persona. La evaluación de
los individuos que
desempeñan roles dentro
de una organización
puede llevarse a cabo
utilizando varios
enfoques, que reciben
denominaciones como
evaluación del mérito,
evaluación de los
empleados, informes de
progreso, evaluación de
eficiencia personal, etc.
proceso estructural y necesitan conocer
sistemático y sistemático para medir, cómo están
estructurado de evaluar e influir sobre desempeñando sus
seguimiento de los atributos, labores los empleados,
la labor comportamientos y a fin de identificar
profesional del resultados quiénes efectivamente
empleado, para relacionados con el agregan valor y
valorar su trabajo, con el fin de quiénes no; para esto
actuación y los descubrir en qué se lleva a cabo la
resultados medida es productivo evaluación del
logrados en el el empleado, y si podrá desempeño, en donde
desempeño de mejorar su rendimiento es posible asignar
su cargo. futuro. calificaciones a los
empleados para que de
esta forma se pueda
discriminar entre
empleados efectivos e
inefectivos.

54
Como se puede apreciar, existe consenso entre los autores en relación con la visión sobre el
concepto técnico del desempeño, la cual se focaliza principalmente en una forma de medir el
aporte de cada trabajador al logro de objetivos.

Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es muy importante y difícil de lograr de manera
adecuada. En efecto, es un proceso sistémico muy caro que lleva bastante tiempo construir y
afinar. Por lo tanto, la organización debe asignar el tiempo suficiente y la importancia que requiere;
afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia de ello, y ya casi
no se encuentran empresas públicas o privadas que sean ajenas a esta realidad.

De acuerdo con Robbins, Stephen (2011), “La evaluación del desempeño tiene varios objetivos.
Uno de ellos consiste en ayudar a la Dirección a que tome decisiones de recursos humanos sobre
ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones también detectan las necesidades de
capacitación y desarrollo,.... Por último, brindan retroalimentación a los empleados sobre la forma
en que la organización percibe su desempeño, y con frecuencia son la base para asignar
recompensas”.

La evaluación del desempeño tiene un papel clave en los sistemas de recompensa. Con este
proceso se evalúa el rendimiento de los empleados, se comparte esa información con ellos y se
establecen formas de mejorar sus resultados. Por todo lo anterior, esta evaluación es necesaria
para lograr lo siguiente:

1. Motivar y recompensar a los empleados.

2. Ofrecerles retroalimentación acerca de su trabajo.
3. Mantener relaciones equitativas dentro de los grupos.
4. Entrenar y desarrollar a los empleados.
5. Cumplir con las regulaciones legales.

Hace algunas décadas, los programas de evaluación tendían a destacar los rasgos, las
deficiencias y las habilidades de los empleados; la filosofía moderna de la evaluación destaca el
desempeño presente y las metas futuras, subrayando también la participación del empleado en el
establecimiento de metas mutuas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. Así, los
elementos más importantes de la filosofía moderna de evaluación son:

1. Orientación al desempeño: No es suficiente que los empleados aporten su esfuerzo; éste

debe llevar al logro de resultados deseados.

55
 2. Enfoque en metas u objetivos: Como muestra la exposición de la administración por
objetivos, los empleados deben tener una idea clara de lo que se supone que deben hacer
y las prioridades en sus tareas.
3. Establecimiento de metas compartidas entre el supervisor y el empleado: Es la creencia de
que las personas trabajarán más por metas u objetivos en cuyo establecimiento han
participado. Entre sus deseos se hallan la realización de una tarea que vale la pena,
compartir un esfuerzo de grupo, participar en el establecimiento de sus objetivos, compartir
la recompensa por dicho esfuerzo y mantener su crecimiento personal. Un supuesto de la
teoría “Y” sostiene que las personas quieren satisfacer algunas de sus necesidades con el
trabajo, y que lo harán si la administración les proporciona un ambiente favorable.
4. Aclaración de expectativas conductuales: Este requisito suele concretarse mediante una
escala de calificación anclada en la conducta, que ofrece al empleador y al empleado
ejemplos concretos de varios niveles de conducta. Se especifican breves descripciones de
conductas sobresalientes, muy buenas, aceptables, por debajo del promedio e
inaceptables en cada gran dimensión de un puesto, con lo que se ofrecen indicios
anticipados al empleado sobre las expectativas de la organización. La escala de
calificación anclada en la conducta reduce la tendencia del administrador a centrarse en las
actitudes, personalidad y peculiaridades de un empleado y a trasladar su atención a
conductas productivas.
5. Extensos sistemas de retroalimentación: Los empleados ajustan mejor su desempeño si
saben cómo van según los criterios de la organización y si reciben esta información con
regularidad y franqueza. La evaluación del desempeño supone que se han establecido
estándares y que se dará a los trabajadores la retroalimentación y los incentivos para
ayudarlos a solventar las deficiencias que se observen, o para que continúen
desempeñándose de forma sobresaliente.

Existen tres razones principales para evaluar el desempeño de los subalternos:

1. Se obtiene información relevante sobre la cual el supervisor puede tomar decisiones

acerca de promociones e incrementos de salario.

2. Se permite a los jefes y subalternos desarrollar un plan para corregir deficiencias que se
lleguen a detectar, así como para reforzar las cuestiones que el trabajador hace de manera
correcta.

3. Existe un propósito útil en la planeación profesional, al brindar la oportunidad de revisar los

planes de carrera del empleado a la luz de sus fortalezas y debilidades exhibidas.

56
2.3.1 Planificación y diseño del proceso de evaluación del desempeño.

Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual formal, la
planificación (Sastre C. y Aguilar P., 2003) es la fase en la que se debe decidir la población a
evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir),
debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones. La planificación del proceso de
evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una
planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y cuándo se ejecutarán
los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho más allá de
determinar algunos puntos de antemano, por lo que es necesario que en esta etapa la
organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa
cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a
través de la planificación.

Es por esto que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la necesidad de
realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recabe información
respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta información y divisado el escenario al que se
puede enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que se puedan
satisfacer efectivamente las necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa
cuál es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza
precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo específico.

También deberá identificar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de mediante
la planificación se logre aminorar dichos riesgos. Después la organización debe definir cuál es la
población a evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados; sin embargo, la
organización debe especificar su población y si realizará la evaluación individualmente o por
equipos, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad.

Una vez que se tiene clara la población y los aspectos mencionados, se define quiénes
participarán como evaluadores, lo cual dependerá, en cierta medida, del tipo de información que se
quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas
en las cuales se desea realizar el proceso, así como también las actividades de cada una de ellas,
haciendo referencia al tiempo que tomará cada una, la secuencia en que la realizará, quiénes
serán los responsables, y también los recursos destinados a cada una, en términos de tiempo y
finanzas, los cuales se deben asignar en función de los requerimientos de la organización para
alcanzar el objetivo planteado.

57
Luego de haber planificado los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es
necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa
del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se establecieron en la
planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo. La etapa de diseño tiene como
fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. “En esta etapa del proceso es necesario
que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos
para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad
organizacional” (Chinchilla, M. 2000).

Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las dimensiones
que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se consigue a través
del análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que si no se tiene en cuenta
una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque
los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni
recompensados.

Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar que
todo el proceso de valoración carece de sentido (Gómez-Mejía, Balkin & Cardy, 2001). Estas
dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con
lo que la empresa quiere evaluar en términos generales. Luego, solo si la empresa lo desea, se
debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá evaluar, pues la
empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de uno) evalúe dimensiones
específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la organización tenga y de
cómo desee obtenerla, o más bien, a través de qué fuentes informativas. Una vez que se ha
definido claramente lo anterior, se está en condiciones de seleccionar el método de evaluación.

Según Sastre y Aguilar (2003), al elegir un método de evaluación se está frente a una cuestión
táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en términos de
cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los métodos
utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, probablemente la información que se obtendrá
será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan métodos más sofisticados
se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados, pero, obviamente, esto
redundará, generalmente, en una evaluación más completa y objetiva. Una vez seleccionado el
método se está en condiciones de elaborar el instrumento de evaluación. Cuando existe más de un
evaluador, la organización podría asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluación que
permitan obtener una evaluación final compuesta por las diversas fuentes utilizadas.

58
Luego se debe asignar clara y específicamente la población que cada evaluador atenderá y el
tiempo asignado para ello (en función de lo planificado), establecer el periodo de evaluación, es
decir, en qué momento del año se aplicará la evaluación formal, y también la periodicidad, es decir,
cada cuánto tiempo se evaluará a los empleados. Una vez que todo esto se ha especificado, se
está en condiciones de comenzar con la implementación del sistema que la organización ha
diseñado.

Encontrar el método correcto para realizar la evaluación del desempeño requiere una búsqueda y
análisis de los distintos métodos existentes para evaluar, como los que menciona Ricardo Varela.
(2011)

Método de escala de puntuación gráfica: Menciona algunos rasgos y un rango de desempeño para
cada uno. Lista los indicadores (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores de desempeño
para cada indicador. El supervisor califica a cada subalterno encerrando en un círculo o marcando
la puntuación que describa mejor su desempeño para cada característica y luego se suman las
puntuaciones para todas las características.

Método de clasificación alterna: Clasificar a los trabajadores de mejor a peor en ciertas

características es otra técnica de evaluación popular. Puesto que usualmente resulta más fácil
distinguir entre los peores y mejores trabajadores que clasificarlos, resulta útil un método de
clasificación alterna. Junto con éste, se utiliza un formato para indicar qué empleado está más alto
en el rasgo a medir y también quién está más bajo, alternando entre ellos hasta que se clasifican
todos los trabajadores que participan.

Método de comparación por pares: Cada subordinado a evaluar se compara con todos los demás
subalternos en cada característica. Con este método, se usa una gráfica que muestra todos los
posibles pares de trabajadores para cada rasgo. Entonces, para cada rasgo, el supervisor indica
(con un signo más o signo un menos) quién es el mejor empleado del par. A continuación, se suma
el número de veces que un empleado califica como el mejor.

Método de distribución forzada: El gerente asigna porcentajes predeterminados del personal a su

cargo en categorías de desempeño. Aunque se usa con mucha frecuencia, algunos rechazan este
método porque es más implacable que la mayoría de los demás recursos para evaluación del
desempeño.

Método del incidente crítico: Implica llevar un registro de casos extraordinarios positivos y
negativos del comportamiento laboral de un empleado y revisarlo con éste en momentos

59
predeterminados. Las empresas con frecuencia lo usan para complementar un método de
evaluación o de clasificación. Esto ayuda a garantizar que el supervisor atienda la evaluación del
subalterno durante todo el año, ya que los incidentes deben acumularse y, por lo tanto, la
calificación no sólo refleja el desempeño más reciente del trabajador. Mantener una lista
actualizada de incidentes críticos también debería suministrar ejemplos concretos acerca de qué
pueden hacer específicamente los subalternos para eliminar cualquier deficiencia de desempeño, y
brindar oportunidades para realizar correcciones a mediados del año, si se requiere.

Mark Graham Brown (2013), expone algunos lineamientos prácticos para diseñar un sistema de
medición del desempeño:

1. Menos es mejor. Concentrarse en medir pocas variables clave que son vitales, en lugar de
muchas variables triviales.

2. Los indicadores deben estar relacionados con los factores necesarios para el éxito, es
decir, los impulsores clave para la organización.

3. Los indicadores deben incluir una combinación del pasado, el presente y el futuro, para
tener la seguridad de que la empresa se preocupa por las tres perspectivas.

4. Los indicadores deben basarse en las necesidades de clientes, accionistas y otros grupos
de referencia clave.

5. Los indicadores deben empezar en el nivel superior y fluir hacia abajo, hasta llegar a todos
los niveles de empleados en la organización.

6. Se pueden combinar varios índices en uno solo para obtener una mejor evaluación general
del desempeño.

7. Los indicadores se deben cambiar, o al menos ajustar, conforme cambian el medio

ambiente y la estrategia.

8. Los indicadores deben tener metas u objetivos basados en la investigación y no en cifras

arbitrarias.

Antes de elegir un método de evaluación es preciso recordar que los indicadores a medir deben
basarse en cada uno de los grupos claves de referencia, estar estrechamente relacionados en los
objetivos marcados para el éxito de la organización, además de ser una combinación de los tres
tiempos básicos que permiten observar el estado presente y pasado del evaluado para proyectar
un futuro desempeño. Tener correctamente fundamentadas la elección de estas variables permite
seguir con la implementación del proceso de evaluación.
60
2.3.2 Implementación del proceso de evaluación.

Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y luego
de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está
en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos
principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera
hacer la organización cuando el sistema está en marcha.

La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el

sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización
informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va
a evaluar, de modo que ambas partes estén de acuerdo. En algunos casos es más fácil definir las
expectativas de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si
bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, "la evaluación se
deberá basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas". Robert M. Noe,
(2005). Además, los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema, el objetivo del mismo
y cuál es su rol en el proceso, según lo señalado por Maristany (2000).

Asimismo, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a
conocer su objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si
corresponde y todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; de igual forma, se les debe dar a
conocer la oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que "la
capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar
congruencia y exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de
evaluación y cómo dar y recibir retroalimentación". Noe R, (2005).

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones de
que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado para tal
fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los estándares
establecidos y se asigna una calificación con base en el desempeño real. Para que la evaluación
sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión continua y adecuada, así
como también la entrega de retroalimentación constante; esto permite que los evaluadores realicen
un trabajo efectivo y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenido.

Robert M. Noe (2005) menciona que "la documentación constante del rendimiento de los
empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Una vez que se hace la
evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una clasificación de los empleados.

61
2.3.3 Retroalimentación al colaborador.

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la
organización y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y
retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación
al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación. Para muchas
personas, esta entrevista es el “talón de Aquiles” del proceso de evaluación, debido a que por lo
general crea hostilidad y puede deteriorar, en lugar de beneficiar la relación entre subordinado y
superior; es por esto que para minimizar este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es
necesario que la entrevista personal y la revisión escrita tengan como fin el mejoramiento del
desempeño y no la crítica. Robert M. Noe (2005).

En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el empleado
a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre conocer cuáles
podrían ser las causas que afectan su desempeño. El evaluador debe analizar estas causas y
finalizar la entrevista con conclusiones específicas que tengan como objetivo la realización de
acciones que le permitan al empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando éste es
satisfactorio, u otras medidas más radicales cuando su desempeño es reiterativamente
insatisfactorio.

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se
termina con la retroalimentación del proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la
organización debe verificar si se alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la
planificación fue adecuada y efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó
y, en definitiva, si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar
un proceso de evaluación eficaz. También será necesario que la organización identifique si las
acciones que decidió implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas, y si no lo fueron,
determinar por qué. Todo con el propósito de que el sistema se perfeccione y de esta forma la
organización en su totalidad se beneficie con su aplicación.

Para complementar el proceso anterior, y continuando con la misma línea de investigación, durante
el desarrollo en México de la XLIII Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de
Administración se presentó una original propuesta para auditar la evaluación del desempeño del
talento del personal, en la que se mostró un modelo preliminar sobre el proceso de evaluación del
desempeño que contenía cuatro etapas básicas: planificación, diseño, implementación y
retroalimentación, para el proceso de evaluación del desempeño del personal en las
organizaciones.

62
Todos los sistemas de evaluación parten del supuesto de que los empleados necesitan conocer la
información derivada de su actuación. Con la retroalimentación saben qué hacer y conocen el
grado de avance hacia sus metas. Esto demuestra que hay otras personas interesadas en lo que
hacen. Si el desempeño es satisfactorio, la realimentación mejora la autoimagen y el sentido de
competencia de un empleado. En general, la retroalimentación genera tanto un mejor desempeño
como mejores actitudes, si el jefe la maneja en forma adecuada. Sin embargo, ofrecer crítica no es
una tarea sencilla para los administradores. La retroalimentación mal expresada ataca a la persona
y no a la conducta, cuando se hace en términos acusadores; no proporciona ilustraciones útiles, es
abstracta y confusa, y hace afirmaciones globales o generalizadas que el destinatario puede refutar
con facilidad. Es más probable que la retroalimentación se acepte y cause algún mejoramiento
cuando se presenta de manera adecuada.

En general, se debe enfocar en conductas específicas de trabajo, apoyarse en datos

objetivos más que en opiniones e inferencias subjetivas, llevarse a cabo oportunamente poco
después de un suceso crucial y verificar que el receptor la haya entendido. Se cuenta con una
mayor oportunidad de inducir un cambio de conducta cuando el empleado de verdad lo desea (o
incluso lo busca activamente), se conecta con sus tareas de trabajo y si se permite que el receptor
elija una nueva conducta de entre diversas opciones recomendadas. Para ser concisa, la
realimentación debe señalar con toda claridad el camino para alcanzar metas bien definidas y
nuevas acciones dirigidas a lograrlas, al igual que es más probable que una flecha alcance su
blanco si se dirige acertadamente.

A pesar de la importancia de la realimentación del desempeño, muchos jefes no la ofrecen en

grado suficiente y con continuidad. Se pueden sentir demasiado ocupados, pueden suponer que
los empleados ya están conscientes de su nivel de desempeño, o pueden estar renuentes a
compartir malas noticias por las reacciones negativas que creen que podrían generar. Otra posible
razón de la realimentación deficiente es no contar con suficiente información válida para crear una
conclusión sustantiva, lo cual se supera con la realimentación de 360 grados, conocida
simplemente como 360.

Se trata del proceso de reunir sistemáticamente datos sobre las habilidades, capacidades y
conductas de una persona provenientes de diversas fuentes: el gerente, los compañeros de
trabajo, subordinados e, incluso, clientes o consumidores. Estas perspectivas se examinan para
ver dónde existen problemas desde el punto de vista de uno o más grupos. Pasado un tiempo, los
resultados se comparan para comprobar si se han logrado mejoras o se comparan con las normas
organizacionales para determinar si una persona es mejor o peor que otras. El sistema de
realimentación 360 funciona mejor si las personas relacionan los datos reunidos con su propia

63
autoevaluación, pues este enfoque alienta una confrontación franca de la necesidad propia de
cambio.

El resultado de este enfoque de evaluación multidireccional es una rica realimentación (tanto

positiva como negativa) que, si se usa bien, contribuye a mejorar el desempeño. Para que la
retroalimentación sea franca, debe existir la seguridad de que los datos serán confidenciales y que
habrá facilitadores diestros que ayuden a los receptores a entender la información compleja, pues
para preparar planes útiles de acción para el mejoramiento se requiere la cooperación de terceros.

Sin embargo, los programas de realimentación 360 pueden consumir demasiado tiempo, intimidar
a los afectados y resultar costosos (por la elaboración y manejo de las formas de calificación y la
capacitación que se requiere para aplicarlas). En ocasiones, los administradores se centran tanto
en las cuestiones de desempeño y en corregir los problemas que descuidan un elemento que tiene
importancia vital: el reconocimiento positivo. Un elogio consiste en ofrecer aprobación o admiración
por las cualidades positivas o los logros sobresalientes de un empleado.

Muchos trabajadores tienen un fuerte deseo de sentirse valorados y de que se reconozcan sus
aportaciones; por tanto, anhelan recibir elogios. Un elogio oportuno, significativo y personalizado
comunica un mensaje claro tanto al destinatario como a toda la organización, estimula los
sentimientos de autoestima y eficacia personal, y genera un compromiso más firme por parte del
empleado. La retroalimentación debe hacerse con tacto, en un grado suficiente y con continuidad,
lo que generalmente da como resultado la mejora del desempeño.

2.3.4 Indicadores de desempeño laboral.

El equipo de investigación considera relevante haber incluido la información anterior sobre

evaluación del desempeño, con la finalidad de contar con un amplio panorama sobre la importancia
de mantener un adecuado sistema en las organizaciones, que habrá de medir los indicadores a ser
revisados en el área sujeta al estudio.

Para definir qué indicadores analizar, se tomó como base lo expuesto por Robbins, S. y Judge, T.
(2011) en relación con el desempeño del personal: “Los investigadores ahora reconocen tres tipos
principales de conductas que constituyen el desempeño laboral:

1. Desempeño de la tarea. Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades

que contribuyen a la producción de un bien o servicio.
2. Civismo. Acciones que contribuyen al ambiente psicológico de la organización.

64
 3. Falta de productividad. Incluye las acciones que dañan de manera activa a la organización.

La mayoría de los gerentes consideran que un buen desempeño implica obtener buenos resultados
en las primeras dos dimensiones y evitar la tercera…”

Asimismo, Robbins, S. y Judge, T. (2011) indican que “los criterios que elija la Dirección para
calificar el desempeño de un trabajador tendrán mucha influencia en la conducta de este último.
Los tres conjuntos de criterios más comunes son…

1. Resultados de la tarea individual. Si los fines son más importantes que los medios,
entonces la administración debería evaluar los resultados de la tarea del empleado.
2. Conductas. Es difícil atribuir resultados específicos a las acciones de individuos; las
conductas que se evalúan no necesariamente se limitan a aquellas que están directamente
relacionadas con la productividad individual; acciones que hacen que los grupos y las
organizaciones funcionen con más eficacia.
3. Rasgos. El conjunto más débil de criterios es el que corresponde a los rasgos individuales,
ya que son los menos relacionados con el desempeño laboral; buena actitud, mostrar
confianza, ser confiable, parecer ocupado o poseer mucha experiencia. Las organizaciones
aún utilizan este tipo de rasgos para evaluar el desempeño laboral”.

Por lo antes expuesto, el equipo de investigación decidió considerar los siguientes indicadores a
ser medidos, sobre los cuales puede incidir el clima laboral que exista en la organización:

2.3.4.1 Cumplimiento de objetivos.

Uno de los elementos que primordialmente es necesario medir para saber si un colaborador está
desempeñando adecuadamente sus funciones, es precisamente el cumplimiento de objetivos
previamente establecidos para el puesto.

De acuerdo con el autor Locke E. A. (1976) el “reconoce un papel motivacional central a las
intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que persiguen con la
realización de la tarea, los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución”.

Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento y contribuyen a la función
energizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden solo afectar a su
comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfacción

65
de los individuos con su rendimiento estará en función del grado de consecución de los objetivos
permitido por ese rendimiento.

La teoría del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para
conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina
la energía desarrollada para la realización de tareas. La investigación a partir del modelo ha
permitido formular conclusiones relevantes para la motivación del comportamiento en el contexto
organizacional.

● El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las

situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros; cuanto más específicos son esos
objetivos, más eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los
objetivos de tipo general.
● Otro factor que contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participación de los
trabajadores que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se
pretende alcanzar. Dicha participación incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.
● Los objetivos difíciles, si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos,
conducen a mejores resultados de ejecución que los objetivos más fáciles. Se cumple
incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra
alcanzarlos plenamente.

De acuerdo con otro sitio web especializado en temas administrativos y organizacionales, las
empresas y las personas deberían establecer objetivos al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero
¿cómo definirlos de la mejor manera para que se conviertan en metas alcanzables y para que no
se tornen en simples sueños o quimeras? Taboada, Nora. (2014).

Antes de emprender cualquier iniciativa o proyecto se debe formular correctamente, por lo menos,
un objetivo específico al que se quiere llegar, de lo contrario se estaría caminando sin rumbo y
nunca se sabría si el camino que se está transitando es o no el correcto.

Aunque parece muy elemental, los siguientes aspectos fundamentales en la identificación de

objetivos generalmente son descuidados:

● Deben ser específicos, medibles, alcanzables (asignables), relevantes y temporizados.

● Deben establecerse positivamente.

66
2.3.4.2 Productividad.

Así como es importante el establecimiento de objetivos, el equipo de investigación considera que

también lo es que cada trabajador realice el trabajo asignado con la calidad esperada, en la
cantidad adecuada, dentro del margen de tiempo establecido y aprovechando al máximo los
recursos que le son asignados, es decir, que logre productividad, eficiencia y eficacia en lo que
hace.

“El clima y la cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial importancia para la
elevación de la productividad laboral. El clima organizacional es un componente esencial del
proceso de socialización del conocimiento y la cultura”. En ello radica la importancia de medir la
productividad, como parte de la evaluación del desempeño del personal (Salazar, J.G. ; Guerrero,
J.C.; Machado, Yadira; y Canedo, Rubén. 2009)

“La productividad es la relación entre el producto total y el total de insumos utilizados. Aumentar la
productividad en actividades de oficina implica incrementar la eficiencia en la generación de
servicios de excelencia. Es menester buscar tanto la efectividad como la eficiencia. De muy poco
servirá ser eficiente si no se es efectivo en los logros. Muchas empresas incurren en bajos niveles
de productividad en materia de oficina fundamentalmente por razones de concientización, falta de
disciplina y carencia de una metodología que permita lograr eficiencia en el desarrollo de las
actividades y procesos implicados.

El desarrollo de la oficina automatizada (OA), el nuevo concepto de oficina virtual, la búsqueda de

“Cero Papeles”, el concepto o filosofía de “información al toque”, son las nuevas y poderosas
concepciones que guían a las empresas. El tema no es sólo cuánto papel y energía eléctrica se
consumen, ni cuánto espacio físico se utiliza o cuántas horas hombre se consumen, sino poder
contar con información completa, fiable, económica y oportuna para la mejor toma de decisiones,
poder brindar servicios rápidos, seguros y confiables a los clientes y usuarios para lograr el
equilibrio entre los procesos administrativos.

Tomar conciencia de la situación, atacar las causas raíces de los desperdicios y tomar el liderazgo
para provocar el cambio son las grandes metas de la Dirección. Las labores de oficina no pueden
ni deben quedar bajo ningún punto de vista al margen de los procesos de calidad y mejora
continua. Un desequilibrio en la relación entre los procesos administrativos-burocráticos y los
demás procesos de la organización, traerá como consecuencia desequilibrios a nivel financiero, así
como también consecuencias de orden estratégico-competitivo.

67
Los tiempos se están acelerando, los ciclos de vida de los productos y procesos son cada vez más
reducidos, y con ello la necesidad de contar con información que permita rapidez en la toma de
decisiones. La velocidad ha pasado a ser fundamental, y mucho mejor si está acompañada de
calidad y eficiencia” (Lefcovic, M. 2005).

2.3.4.3 Apego a las reglas establecidas.

Para efectos de medición de este indicador, el equipo de investigación considera que es necesario
tomar como base lo establecido en el Código de Conducta para los Servidores Públicos del
Instituto Politécnico Nacional, que se puede consultar a través de la página electrónica
codigodeconducta.ipn.mx. En dicho código se establecen los siguientes preceptos a ser cumplidos
por todos los trabajadores:

● Bien común.
● Integridad.
● Honradez.
● Imparcialidad.
● Justicia.
● Transparencia.
● Rendición de cuentas.
● Entorno cultural y ecológico.
● Generosidad.
● Igualdad.
● Respeto.
● Liderazgo.
● Lealtad.
● Responsabilidad.
● Legalidad.

Por otra parte, también se considera conveniente verificar que los trabajadores cumplan con las
normas señaladas en el Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal no
Docente del IPN (aplicable al personal administrativo) y en el Reglamento de las Condiciones
Interiores de Trabajo del Personal Académico del IPN (aplicable al personal docente), según sea el
caso. Ambos reglamentos se pueden consultar a través de la página electrónica del instituto.

68
2.3.4.4 Servicio a usuarios.

Otro factor a considerar como parte del desempeño, es la calidad del servicio que se está
brindando a los usuarios. “En la mayoría de las organizaciones, sin importar su naturaleza, tamaño
o especialización, se van a considerar factores similares en relación a las características que
deben tener los funcionarios que atienden a los clientes” Chavarría Alvarado Luis Fernando (2010).

De acuerdo con el autor citado, las competencias ocupacionales necesarias para brindar un
servicio eficiente a clientes, también llamados usuarios cuando la organización no se dedica a la
comercialización directa de productos o servicios, son las siguientes:

● Tolerancia.- Capacidad del manejo de la frustración para:

1. Manejo eficiente de personas difíciles.

2. No asumir como algo personal lo que le sucede en su puesto de trabajo.

3. Visualizar a cada cliente en forma independiente.

4. Mantener la objetividad, las emociones y sentimientos bajo control.

5. Tener dominio de la situación ante un usuario.

6. No responder con enojo, gritos o golpes.

● Empatía.- Habilidad de ponerse en los “zapatos del cliente” estar del “otro lado” del
mostrador y reconocer las necesidades y deseos de éste. Para ello se espera de los
colaboradores:
1. Saber escuchar con atención.

2. Interpretar lo que el usuario dice en aspectos concretos y relativos al trabajo.

3. Confirmar con el usuario lo que se interpreta, para validar la información.

4. Buscar la mejor solución para el usuario.

5. Indicarle al usuario las opciones que existen para ayudarle.

69
 6. Mantener “línea abierta” en todo momento con el usuario.

● Comunicación.- Capacidad de establecer una relación recíproca en el manejo de la

información. Se espera que el colaborador cumpla las siguientes expectativas:
1. Utilizar un lenguaje acorde con el usuario que esté atendiendo.

2. Permitir que el usuario pueda hablar.

3. No responder sin tener clara la necesidad del usuario.

4. Hablar claro y concreto.

● Capacidad técnica.- Conjunto de conocimientos y valores que son la razón de ser de la

organización. Para ello se espera de los colaboradores lo siguiente:
1. Conocimientos profundos sobre los procesos y sistemas que se manejan.

2. Conocer la estructura de su organización.

3. Dominio del puesto de trabajo.

4. Conocer a los usuarios.

● Resultados.- Habilidad para lograr satisfacer con eficiencia y eficacia las necesidades de
los usuarios. Para ello se espera lo siguiente:
1. Reconocer con claridad las necesidades de los usuarios.

2. Brindar la mejor solución al usuario, sin que se afecten los intereses de la organización.

3. Responder con diligencia y en el tiempo oportuno.

2.3.4.5 Formación para el trabajo.

Como ya se ha mencionado, la capacitación es uno de los indicadores a considerar dentro de la

variable clima laboral. Ahora, el equipo de investigación considera la importancia de medir qué tan
capacitado se encuentra el personal para realizar las funciones propias de su puesto, ya que
mientras más formación tenga, será más probable que su desempeño sea satisfactorio y se vaya
preparando para asumir nuevas responsabilidades.

70
De acuerdo con el artículo 153 de la Ley Federal del Trabajo, “Todo trabajador tiene el derecho a
que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su
nivel de vida y de productividad, conforme a los planes y programas formulados de común acuerdo
por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social.

Para dar cumplimiento a la obligación que les corresponde, los patrones podrán convenir con los
trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se proporcione dentro de la misma empresa o
fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados,
instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas
generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social…”.

En este sentido, aun cuando brindar capacitación corresponde a la organización, cada trabajador
decide la formación que le conviene adquirir para mejorar su rendimiento e ir creciendo en el
terreno profesional, según las distintas modalidades que se le ofrezcan o que por su cuenta
adquiera. de manera presencial o virtual, para adquirir algún grado académico o especialización.

Según Robbins, S. y Judge, S. (2011), “los trabajadores competentes no lo son para siempre. Las
habilidades se deterioran y se pueden volver obsoletas, por lo que es necesario aprender otras
nuevas”.

Dichos autores también señalan que existen varios tipos de capacitación a los que los
trabajadores deben tener acceso:

1. Habilidades básicas.- Debido a que los niveles de escolaridad promedio no brindan

suficientes conocimientos en términos generales y dado que el trabajo se ha vuelto más
complejo cada día, las organizaciones se ven obligadas a establecer programas para
elevar, por ejemplo, la comprensión de lectura, escritura y matemáticas, a fin de cubrir la
brecha entre lo que el trabajador sabe y lo que la organización demanda para lograr un
buen desempeño y calidad en sus productos y servicios.
2. Habilidades técnicas.- Esta capacitación tiene como propósito ampliar y mejorar las
competencias requeridas para el manejo de la tecnología y los novedosos diseños que van
surgiendo en el terreno organizacional.
3. Habilidades para resolver problemas.- Incluyen actividades para agudizar la lógica,
razonamiento y capacidad para plantear problemas, encontrar sus causas, desarrollar y
analizar alternativas, así como encontrar e implementar soluciones.

71
 4. Habilidades interpersonales.- Esta capacitación tiene como finalidad desarrollar en los
trabajadores su capacidad para interactuar de forma eficaz con jefes y compañeros.
5. Otras aptitudes a desarrollar tienen que ver con la ética, cortesía y conducta social en
general, por lo que las organizaciones destinan tiempo y otros recursos a estos temas, ya
que los comportamientos negativos pueden tener repercusiones desfavorables en el
desempeño y el grado de satisfacción en el trabajo.

2.3.4.6 Manejo de relaciones interpersonales.

Como se mencionó en el punto anterior, la interacción entre las personas es una habilidad que se
puede desarrollar, por lo que también constituye un factor a ponderar como parte del desempeño
de los trabajadores. Habilidades tales como un adecuado manejo de conflictos y saber trabajar en
equipo, son factores que, a criterio del equipo de investigación, es necesario tomar en cuenta
dentro de una evaluación del desempeño.

Los conflictos dentro de un ambiente laboral pueden afectar el rendimiento y crear tensiones que
afecten personalmente a los empleados (Del Castillo Rubatscher, Carlos. 2015).

Cuando surge un conflicto se debe buscar de forma inmediata la raíz del problema. Es por ello que
en este punto se valora la habilidad de los trabajadores para solucionar problemas debidos a
diferentes causas, que pueden ser recursos, estilos, percepciones, metas, presiones, roles,
relaciones, intereses, información, diferencia en valores o políticas de la organización.

En cuanto al trabajo en equipo, será necesario medir las habilidades de los trabajadores para
actuar en función de necesidades colectivas. Entre esas habilidades se encuentran las de
comunicación, negociación, flexibilidad, confianza, valores compartidos, lealtad, etc.

Todos los indicadores señalados dentro de la variable desempeño, serán incluidos en los
instrumentos de evaluación que más adelante se presentan.

Como resultado del análisis del tema de evaluación del desempeño, el equipo de investigación
considera que así como el clima laboral puede incidir en un buen o mal rendimiento por parte de
los trabajadores, el mecanismo que se utilice para evaluar ese desempeño también es de gran
importancia para contribuir a mejorar el nivel de satisfacción en el trabajo, tema que a continuación
se trata.

72
2.4 La satisfacción en el trabajo.

Desde el punto de vista de la psicología, el trabajo proporciona salud física y mental,

entretenimiento, prestigio, contactos sociales y es una fuente de realización persona. Por ello,
muchas veces la insatisfacción laboral tiene efectos nocivos sobre la productividad del individuo.
Existen datos disponibles que muestran la importancia de los aspectos laborales en la salud física
y mental de los trabajadores. Se ha observado que la insatisfacción laboral se asocia de forma
importante a trastornos mentales comunes. Los trabajadores insatisfechos manifiestan con mayor
frecuencia síntomas ansiosos y depresivos. Asimismo, se ausentan un gran número de días de
trabajo y asisten, por lo general, más veces a consulta médica (Harmon, Scotti, Behson, Farias,
Petzel y Neuman, 2003).

En la actualidad no existe una definición unánimemente aceptada sobre el concepto de

satisfacción laboral. Es más, en muchas ocasiones cada autor elabora una nueva definición para el
desarrollo de su propia investigación (Harpaz, 1983). En primer lugar, existe una serie de
definiciones que hacen referencia a la satisfacción laboral como estado emocional, sentimientos o
respuestas afectivas Otros autores consideran que la satisfacción laboral va más allá de las
respuestas afectivas o emocionales y de ahí la importancia que ésta tiene en las conductas
laborales. Estos conciben la satisfacción laboral como una actitud generalizada ante el trabajo
(Arnold, Robertson y Cooper, 1991).

En general, las facetas más mencionadas de este concepto tienen que ver con la satisfacción
derivada del contenido del trabajo (interés intrínseco del trabajo, variedad, oportunidades de
aprendizaje o dificultad), con el salario, condiciones de trabajo (horario, descansos, condiciones
ambientales) y con la empresa.

Herzberg (1959) señala que existen factores de motivación intrínsecos del trabajo, vinculados
directamente con la satisfacción laboral, tales como el trabajo mismo, los logros, el reconocimiento
recibido por el desempeño, la responsabilidad y los ascensos. Los factores extrínsecos del trabajo,
que no pueden ser controlados o modificados directamente por el trabajador, están relacionados
con la higiene, las políticas de organización, la supervisión, la disponibilidad de recursos, el salario
y la seguridad.

Detectar qué tan satisfechos se sienten con su trabajo los empleados del área sujeta al estudio en
función del clima laboral que prevalece, también es importante para fines de esta investigación.

73
Como menciona. González, P., Peiró, J. M. y Bravo, M. J. (1996), el trabajo es importante en la
vida de las personas no solo porque una gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a actividades
laborales, sino porque gracias a él se obtiene una serie de compensaciones económicas,
psicológicas y sociales, y el ser humano logra desarrollar su propia identidad y sus roles en la
sociedad, contribuyendo a la creación de bienes y servicios. La actividad laboral generalmente
tiene lugar en organizaciones formales, con una estructura definida, que asigna roles a las
personas, distingue niveles jerárquicos, establece horarios v determina las actividades a realizar,
las condiciones en las que se han de llevar a cabo, además de las tecnologías y recursos
disponibles para ello, de tal forma que se logren los objetivos perseguidos de la forma más eficaz y
eficiente (Gastaldi, 1993).

Ahora bien, la realidad laboral (Peiró, 1993) se halla muy diversificada y mientras en algunos
trabajos existen oportunidades de desarrollo, en otros las condiciones son tales que no está
garantizada la satisfacción de las necesidades de seguridad, autoestima o realización. Es por ello
que se dice que los trabajos, en función de estas condiciones, ofrecen mayor o menor calidad de
vida laboral y las personas, en función de sus propias experiencias de trabajo, perciben mayor o
menor calidad de vida en su entorno laboral. El concepto de calidad de vida laboral, en su acepción
más amplia, abarca todas aquellas condiciones relacionadas con el trabajo, como son horarios,
sueldo, medio ambiente, beneficios y servicios, posibilidades de carrera y relaciones humanas, que
pueden ser relevantes para la satisfacción y motivación laborales. También abarca las propias
experiencias de trabajo en función de las oportunidades que éste proporciona (Delamotte y
Takezawa, 1986). En definitiva, como señalan algunos autores. González, P., Peiró, J. M. y Bravo,
M. J. (1996), se trata de reconciliar los aspectos del trabajo que tienen que ver con experiencias
humanas y con los objetivos organizacionales.

A juicio del equipo de investigación, para hablar de satisfacción en el trabajo es necesario hacer
referencia a la calidad de vida laboral (CVL), que es el término usado para explicar la forma en que
se produce la experiencia de trabajo para una persona, tanto en sus condiciones objetivas
(seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus condiciones subjetivas (la forma en que lo vive el
trabajador). Se trata de un concepto multidimensional que requiere la integración de los aspectos
objetivos y subjetivos en aras de lograr un conocimiento de la situación real de trabajo que podría
derivarse de la consideración de estos aspectos por separado (De la Poza y Prior, 1988). El
estudio de la CVL está cobrando cada vez más importancia en nuestra sociedad, ya que el
desarrollo del Estado de Bienestar ha incrementado los niveles de calidad de vida en los países
desarrollados y esto ha traído consigo una mayor conciencia de los aspectos y condiciones que
hacen posible y potencian esa calidad de vida en los diferentes ámbitos de la vida humana.

74
El incremento de formación y calificación de las nuevas generaciones que acceden al mundo del
trabajo, el cambio de los valores laborales que se está produciendo en la sociedad, la legislación
sobre las condiciones de trabajo, los logros sociales sobre las condiciones de trabajo, en buena
medida conseguidos por la acción de los sindicatos y las transformaciones de los mercados de
trabajo, están planteando una serie de cambios que han hecho que se tome mayor conciencia de
la importancia de la calidad de vida laboral. De todos modos, existen todavía trabajos en que esa
calidad de vida es mínima y no alcanza los niveles básicos. Cada vez se está tomando más
conciencia por parte de la sociedad y de las empresas de la importancia y la necesidad de
desarrollar trabajos que hagan posible y potencien esa calidad de vida laboral y en los que las
personas no se sientan alienados sino que resulte una oportunidad para realizarse como personas.

Conviene no perder de vista un aspecto apuntado por Herbst (1975) que pone de relieve el sentido
más profundo de la actividad laboral y empresarial. Este autor señaló que el producto del trabajo
son primordialmente personas y solo secundariamente bienes o servicios. Una sociedad no es
mejor que la calidad de las personas que produce. Si en el trabajo se embrutece y se explota a las
personas, produciendo frustración, irritación y resentimiento, tendremos una sociedad de
resentidos y de personas alienadas e insatisfechas, lo que puede tener serias repercusiones
negativas. Si, por el contrario, las organizaciones son capaces de desarrollar las condiciones para
que en el trabajo las personas apliquen lo mejor de ellas, crezcan, puedan contribuir con sus
mejores habilidades, destrezas, competencias y mejorar su autoestima contribuyendo a su
autorrealización, se logrará una sociedad más humana. Curiosamente, en determinadas
condiciones y circunstancias, esto es compatible y va en línea con lo que las empresas necesitan
para ser más competitivas y más eficaces en su entorno. Es un reto de la Dirección encontrar las
formas organizativas y los estilos de administración que contribuyan a hacer de esto una realidad
cada día en mayor grado e intensidad.

Cada vez con más frecuencia, las personas esperan que sus trabajos les permitan un mayor uso
de las habilidades y competencias adquiridas a lo largo de su formación, una mayor satisfacción
laboral intrínseca, y les permitan desarrollarse como seres humanos plenos, además de
proporcionarles la oportunidad de obtener una serie de compensaciones materiales, psicológicas y
sociales. Mateu, (1984). Es por esto que en la década de los años setenta, aparece una intensa
preocupación por mejorar el entorno laboral de los trabajadores y las experiencias del propio
trabajo, configurándose poco a poco un movimiento orientado hacia el estudio y la mejora de la
"Calidad de Vida Laboral" (Davis y Cherns, 1975).

75
2.4.1 La búsqueda del equilibrio persona-familia-trabajo.

Bajo el postulado de que mejorando el clima laboral se mejorará la calidad de vida, es necesario
que se definan los alcances y el equilibrio de tres ejes del individuo: la percepción del
mejoramiento en su entorno individual, familiar y el mejoramiento en sus actividades laborales. Es

De la misma manera el bienestar, y más concretamente la satisfacción, son conceptos que aportan
una visión global de la calidad de vida de las personas. Se ha entendido que ésta puede ser
medida de una manera global o en relación a dominios específicos, entre los cuales se considera
que la familia y el trabajo ocupan un lugar importante para explicar la satisfacción y el bienestar
general de un individuo.

El bienestar subjetivo es una amplia categoría de fenómenos que incluyen respuestas emocionales
de las personas y juicios sobre la satisfacción por la vida, la cual puede ser subdividida en diversas
áreas tales como recreación, matrimonio, familia, trabajo, amistad, etc. (Diener, 1994).

La satisfacción familiar se define como el resultado global de todas las interacciones familiares, de
carácter positivo o negativo. La conciliación con el trabajo, se ha vislumbrado como crucial y base
de este equilibrio y ajuste psicológico del individuo Tal equilibrio se ha investigado en términos de
los conflictos potenciales que se traducen en insatisfacciones familiares o laborales. De acuerdo a
Greenhaus & Beutell (1985), el conflicto puede ocurrir cuando el individuo tiene que asumir
distintos papeles, tales como padre/madre, compañero(a) y trabajador(a), traduciéndose en una
forma de conflicto de roles en el que las presiones desde el dominio del trabajo y de la familia son
mutuamente incompatibles en una diversidad de maneras.

Es probable que individuos que experimentan satisfacción con ambos roles, vivan mayores niveles
de logro de metas y bienestar personal, que aquellos que están satisfechos solo con uno de ellos.

De acuerdo a Frone (2003), la concepción de Equilibrio Trabajo-Familia tiene dos significados. Por
un lado, la falta de conflicto o interferencia entre el trabajo y los papeles familiares y por otro, el
modo como el trabajo enriquece la vida familiar y establece un equilibrio positivo, centrado en el
concepto de Facilitación Trabajo-Familia. Dentro de la primera definición, explorando la
prevalencia, predictores y resultados del conflicto trabajo-familia, establecen que en este tipo de
conflicto, los dominios familiares y laborales se influyen mutuamente pudiendo producir
incompatibilidades, es decir, el trabajo puede interferir en la familia (conflicto trabajo-familia) y la
familia puede interferir con el trabajo (conflicto familia-trabajo). Respecto a la facilitación, para
Grzywacz & Bass (2003) representa la situación donde las experiencias, habilidades y

76
oportunidades desarrolladas por un dominio (laboral o familiar) logran ser transferidas de una
manera positiva y reforzante en el otro dominio.

De esta manera se configura un taxonomía del equilibrio trabajo-familia centrada por una parte, en
la dirección de influencia entre papeles laborales y familiares (trabajo-familia versus familia-
trabajo) y dos tipos de efectos (conflicto versus facilitación).

2.4.2 Orígenes y desarrollo de la calidad de vida laboral.

“La calidad de vida tiene un protagonismo a nivel mundial. Surgen nuevos enfoques sobre el
desarrollo de los países, que agregan a la tradicional preocupación por el crecimiento y la
competitividad económica, un énfasis en la necesidad de equidad, cohesión social y mecanismos
de resguardo de la condición como ciudadanos de las personas. Esta preocupación se manifiesta
tanto a nivel general macro-social como en ámbitos particulares o micro-sociales, entre ellos el de
las relaciones de trabajo. La recuperación del concepto de calidad de vida surge a partir de la
crítica a los enfoques economicistas centrados solamente en el bienestar material de las
sociedades a nivel agregado y que dejan de lado los componentes subjetivos y sociológicos
relacionados con el bienestar integral de las personas en su diversidad. De hecho, la calidad de
vida es un concepto subjetivo, que está relacionado con la percepción que tienen las personas
acerca de su vida, en el sentido de si se sienten realizadas con sus propias expectativas y
proyectos” (Duran, M. 2010).

Calidad de vida tiene múltiples definiciones, sin embargo, varios autores coinciden en los mismos
puntos: Es un estado de satisfacción general, derivado de la realización de potencialidades de la
persona. Posee aspectos subjetivos y aspectos objetivos. Es una sensación subjetiva de bienestar
físico, psicológico y social. Incluye como aspectos subjetivos la intimidad, la libertad de expresión
de emociones, la seguridad percibida, la productividad personal y la salud percibida. Como
aspectos objetivos tenemos el bienestar material, las relaciones armónicas con el ambiente físico,
social y con la comunidad (Aroila, R. 2003).

A principios del siglo XX, predominaba en las economías capitalistas industrializadas la

organización fordista de la producción, basada en los criterios de la administración científica. Ésta
se centraba especialmente en la división y ultra-especialización del trabajo y en el control de la
eficiencia en el cumplimiento de las tareas predefinidas.

Dentro de este marco se buscaba aumentar la eficiencia mediante la reducción de costos y el uso
de una mano de obra no calificada, que pudiera capacitarse en corto tiempo para el desempeño de

77
tareas específicas, que eran definidas por las jerarquías al mando del personal técnico. Dentro de
este esquema, al no estar considerada la calidad de la vida laboral como una variable importante,
se produjo una tendencia al alto ausentismo, desmotivación por las tareas repetitivas, rotación de
personal, y en definitiva, al deterioro de la calidad de los productos. La respuesta del modelo, en
vez de incorporar los elementos no incluidos, fue poner un mayor énfasis en las labores de control
y supervisión, haciendo más rígida la organización. Surgen así nuevas escuelas, particularmente la
escuela de relaciones humanas, que busca dar cuenta de los vacíos de la administración científica.

En Espinosa, M. y Morris, P. (2002), realizando un análisis de las diferentes épocas y de la forma

en que se fue desarrollando el tema, se encontró con lo siguiente: “En la década de los 50 se
generaliza, en los Estados Unidos y los países desarrollados de Europa, la seguridad industrial
como una forma natural de cuidar la salud del capital humano dentro de las empresas,
minimizando lesiones, muertes y daños psicológicos, esfuerzos que tuvieron un impacto positivo
sobre un aspecto fundamental de la calidad de vida, como lo es la salud y la integridad física,
principalmente a través de una cultura de prevención de accidentes”.

A fines de los años 60 y comienzos de los 70, el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la
Fundación Ford comenzaron a utilizar el concepto de calidad de vida laboral como un término que
va más allá de la pura satisfacción en el puesto de trabajo, incluyendo la participación en la toma
de decisiones, el grado de autonomía, el rediseño de puestos y estructuras organizacionales, con
el objeto de estimular el aprendizaje, la promoción e interés y participación de los trabajadores.

El concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 algunas grandes
compañías lo comenzaron a poner en práctica (entre otras Procter & Gamble, General Motors y
Ford), obteniendo resultados exitosos. Sus contenidos concretos estuvieron asociados a
referentes como:

1. Ciertas investigaciones vinculan la motivación de los trabajadores con relaciones de poder

horizontales al interior de las empresas.
2. La necesidad de incrementos en la productividad y la eficiencia de las empresas, que ya no
eran posibles en la lógica “fordista”.
3. Las experiencias exitosas de cooperación entre los empleados y la dirección en algunas
grandes empresas.
4. Aplicación de diseños innovadores en nuevas plantas productivas.
5. La experiencia japonesa de los círculos de calidad.
6. Diversas experiencias de participación conjunta empleados-dirección en la resolución de
problemas.

78
“En la década de los 90, las grandes empresas transnacionales comienzan a asumir una nueva
necesidad, la de tomar responsabilidad por el daño que se le ocasiona al medio ambiente. La idea
del desarrollo sostenible surge como una propuesta en donde no sólo se piense en un desarrollo
económico, sino también en el desarrollo social y en la utilización sostenible de recursos para
satisfacer las necesidades del presente, sin comprometer las de las generaciones futuras.

A diferencia de otras teorías sobre el rediseño del trabajo (teoría de la activación, teoría de la
motivación de Herzberg y teoría de las características del puesto de Turner y Lawrence) el enfoque
sociotécnico toma como punto de partida no al individuo sino a los grupos de trabajo y tiene un
enfoque no directivo del trabajo. Los grupos de trabajo son los responsables de la planificación y
realización del trabajo, por lo que se hace necesaria la participación de los trabajadores en el
proceso, la facilitación de la información, la autonomía y la retroalimentación” Mateu (1984). Todos
estos presupuestos se concretaron en el movimiento de la Democracia Industrial en los países
escandinavos. Este movimiento buscaba el desarrollo de formas alternativas de organización del
trabajo (sustituyendo las formas altamente jerarquizadas por otras más flexibles) en las que la
participación de los trabajadores, en sus distintos niveles, era un objetivo fundamental.

En paralelo a este movimiento de la Democracia Industrial, surge en EEUU el movimiento del

Desarrollo Organizacional. Con él se busca un cambio global que persigue tanto la mejora en la
eficacia y eficiencia de la organización como el bienestar de los trabajadores. Las bases de este
movimiento descansan en la teoría de sistemas abiertos propuesta por Von Bertalanffy (1956) y
desde la que se concibe la organización como un "sistema social complejo, multivariado e
interdependiente, cuya dinámica depende no tan sólo de las aptitudes, valores, actitudes,
necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos,
interpersonales, de grupo e intergrupo-, sino también de los cambios culturales y tecnológicos de
su entorno" (Mateu, 1984). Los objetivos básicos de este movimiento se concretan en el desarrollo
humano, estructural y tecnológico de la organización. El desarrollo humano tiene que ver con el
respeto y crecimiento del potencial de todos los miembros de la organización a través de la
participación en las decisiones que afectan a su actividad laboral, el desarrollo estructural que
busca el incremento de la competencia de la organización a través de la adecuación de su
estructura y funcionamiento a las características de las personas y grupos que la integran.

Por último, el desarrollo tecnológico persigue cambios y transformaciones en la tecnología de

forma que la organización pueda dar respuesta a las exigencias del entorno (Mateu, 1984). Así, a
partir de los planteamientos del enfoque sociotécnico sobre el rediseño del trabajo y del
movimiento del Desarrollo Organizacional con su interés puesto en el cambio global de la

79
organización a través de la transformación de su cultura, se sentaron las bases para el desarrollo
del movimiento de la CVL, que tiene como objetivo común con los movimientos anteriores el logro
de una mayor calidad de la vida humana en el lugar de trabajo y se diferencia de ellos en la
prioridad que le otorga a este objetivo (Mateu, 1984).

2.4.3 Las dimensiones de la calidad de vida laboral.

Según Andrés Rodríguez (1998), podemos referirnos a la calidad de vida laboral desde dos
posiciones:

1. Como un concepto y una filosofía de organización del trabajo cuyo fin es mejorar la vida del
empleado en las organizaciones más allá del dinero, además de que también se incluyen
una compensación razonable y participación en los beneficios de las empresas; la
seguridad del empleo; la seguridad e higiene en el trabajo; el reconocimiento del progreso
profesional; acuerdos de tiempo flexible; el uso de formas no burocráticas de organización
del trabajo, comunicación abierta y retroalimentación, entre otros.
2. Para el trabajador es la combinación de necesidades y percepciones acerca de su
organización y las condiciones de ambiente cotidiano y de trabajo. La percepción favorable
de apoyo y promoción de su satisfacción, por medio de los sistemas de recompensas,
seguridad laboral y oportunidades de crecimiento, y el sentirse respaldado y cuidado por la
organización, contar con las condiciones óptimas que faciliten la realización de las labores,
la necesidad de satisfacer deseos y expectativas particulares, además de la necesidad de
mantener buenas relaciones personales.

Estos aspectos tienen repercusiones significativas en la calidad de vida y en el equilibrio

socioemocional y afectivo de los miembros de la empresa, es decir, en su bienestar psicológico, e
impactan en la productividad y la perpetuación de una compañía. Integrando ambos enfoques, en
la Figura No. 7 de Durán, Ma. Martha (2014) se asumen el compromiso, la confianza y el control
como aspectos clave en la organización para el desarrollo de la calidad de vida laboral, y se
constituyen en los factores que integran los cuatro ejes de abordaje propuestos: Bienestar general,
ambiente y aspectos psicosociales.

80
 Figura No. 7

2.4.4 Indicadores de satisfacción en el trabajo.

Al igual que en el tema referido a desempeño del personal, antes de hablar de los indicadores a
ser considerados, también se incluyó antes información sobre el particular, a fin de revisar la
importancia que esta variable representa para los trabajadores y las organizaciones.

Al parecer no existen muchos instrumentos que permitan medir específicamente "calidad de vida
en el trabajo", aunque sí los hay referidos a temáticas asociadas como calidad de las relaciones
laborales, calidad del empleo, condiciones y tipos de empleo, entre otros.

Sin embargo, hay ciertos factores adicionales a los considerados para este trabajo, usados en
estudios anteriores, que pueden ser la base para futuros análisis, como los que se mencionan a
continuación:

1. Nivel de remuneraciones: Suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social

aceptable para vivir. También se incluyen sistemas de capitalización individual cuya
eficacia supone empleos seguros y un buen nivel de remuneraciones que permitan a las
personas acumular fondos suficientes para el retiro y cotizaciones aceptables para las
prestaciones de salud.
2. Condiciones de seguridad y bienestar en el trabajo: Condiciones laborales que minimicen
el riesgo de enfermedades y accidentes.
81
 3. Oportunidades para desarrollar las capacidades humanas: Se incluye en esta categoría la
autonomía, el uso de múltiples habilidades, más que la aplicación repetitiva de una sola.
4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: Posibilidades de ascenso y seguridad
en el empleo.
5. Integración social en el trabajo: Igualdad, no discriminación, movilidad social.
6. Balance entre trabajo y vida familiar: Que los requerimientos de trabajo no interfieran con el
tiempo familiar, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geográficos.
7. Relevancia social y vida laboral: Incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de
la empresa y relaciones entre los empleados.
8. Respeto y reconocimiento de los derechos laborales: Se aplica como revisión de derechos
y si se incumplen o están escasamente ejercidos y garantizados.
9. Protección social (salud y previsión): Se observan los niveles de protección social, si son
débiles o están ligados directamente con la calidad del empleo.
Así como en las variables anteriores se definieron indicadores que habrán de ser analizados como
parte de este estudio, para la variable satisfacción en el trabajo también es importante considerar
aquellos aspectos susceptibles de ser medidos, ya que aunque muchas veces la ponderación es
más subjetiva y cualitativa que objetiva y cuantitativa, la apreciación que de ellos se hace resulta
un parámetro significativo. Para este trabajo, el equipo de investigación decidió tomar en cuenta los
siguientes indicadores, asociados con lo hasta ahora expuesto:

2.4.4.1 Motivación

Según Robbins, S. y Judge, T. (2011), la motivación se define como “los procesos que inciden en
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un
objetivo”. Al igual que los citados autores, el equipo de investigación considera que para fines
organizacionales, lo importante es saber que tanto intensidad, dirección y persistencia están
enfocadas en lograr metas laborales e independientemente de que existen diversas teorías, para
fines de este trabajo el término motivación se limitará al ámbito laboral, ya que como ellos lo
señalan: “los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su
objetivo”. Resulta interesante conocer si el clima laboral del área sujeta al estudio hace que sus
integrantes se sienten motivados para trabajar.

Lo primordial para toda compañía en dificultades (recesión, fusión, cambio organizacional,

sistémico, o competencia) es que el estímulo apropiado inspira a los empleados a comprometerse
con la causa de la organización y a comprender la función importante que desempeñan en el éxito

82
de largo plazo de la empresa Newstrom, J.W. (2011); tal como se muestra en la Figura No. 8,
perteneciente a Comportamiento Humano en el Trabajo, 13a. Edición, de Newstrom, J.W. (2011).

Figura No. 8

2.4.4.2 Reconocimiento.

Por lo que respecta al reconocimiento, “el ser humano está siempre ávido de reconocimientos y
estímulos, sin los cuales su productividad no se incrementa, o al menos, se estanca”. Parra Osorio
Luis Adiel (2007).

Conocer el grado de reconocimiento que percibe un trabajador es importante porque manifiesta el

valor que la organización le otorga como ser humano cuando alcanza un logro, le motiva al ver que
el éxito no pasa desapercibido, puede servir como retroalimentación en un grupo y crear un efecto
multiplicador, así como generar un ambiente agradable y constructivo, fomentar el sentido de
pertenencia, disminuir el ausentismo y producir mejores resultados en general. Montenegro
Romina, (2013).

El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el ámbito empresarial, en vista
de que está demostrado que incrementa significativamente la autoestima, la asertividad, el
rendimiento y el desempeño, contribuyendo a climas organizacionales positivos, mejoras en el
trabajo en equipo y por ende, en el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y
productividad. Rivas Ariana, (2008).

83
Capítulo III. Marco referencial: División de Admisión y desarrollo
del Personal

3.1 Descripción de la organización.

De acuerdo con información que puede ser consultada en el portal de internet del Instituto
Politécnico Nacional “en 1932 surgió la idea de integrar y estructurar un sistema de enseñanza
técnica, proyecto en el cual participaron destacadamente el licenciado Narciso Bassols y los
ingenieros Luis Enrique Erro y Carlos Vallejo Márquez.

Sus conceptos se cristalizaron en 1936, gracias a Juan de Dios Bátiz, entonces senador de la
República y al general Lázaro Cárdenas del Río, Presidente Constitucional de los Estados Unidos
Mexicanos, proponiendo llevar a cabo los postulados de la Revolución Mexicana en materia
educativa; dando así nacimiento a una sólida casa de estudios: el Instituto Politécnico Nacional.

Sus fundadores concibieron al Politécnico como un motor de desarrollo y espacio para la igualdad;
apoyando por una parte, el proceso de industrialización del país y, por la otra, brindando
alternativas educativas a todos los sectores sociales, en especial a los menos favorecidos”.

Muchos son los símbolos que dan identidad al Instituto, entre los que se encuentran:

● Lema: “La Técnica al Servicio de la Patria.- Esta frase era utilizada por algunos estudiantes
desde antes de la creación del IPN, pero fue durante el primer Congreso Nacional de
Estudiantes Técnicos, realizado en la ciudad de Chihuahua en 1937, donde el entonces
estudiante Jesús Robles Martínez fue electo presidente de la Federación Nacional de
Estudiantes Técnicos (FNET) y propuso que para representar los ideales de la
organización estudiantil, se utilizara como corolario de todas su propuestas la frase "La
Técnica al Servicio de una Patria Mejor". Años más tarde este lema fue modificado por "La
Técnica al Servicio de la Patria", el cual expresa los ideales del Politécnico.
● Escudo: Fueron las inquietudes estudiantiles las que tomaron la iniciativa para crear los
símbolos que identificaran a la naciente institución politécnica. En los años 1944-1945 la
Federación Nacional de Estudiantes Técnicos (FNET) lanzó una convocatoria para diseñar
un escudo representativo de las escuelas que integraban el IPN. El primer lugar fue
otorgado al alumno Armando López Fonseca quien con ayuda de su compañero Jorge
Grajales, lograron que su diseño fuera el ganador. El escudo fue modificado en 1948
conservando sus elementos originales.

84
 ● Himno: Durante la administración del Ing. Eugenio Méndez Docurro (1959-1962) se
prepararon los festejos para celebrar el XXV Aniversario de la Fundación del IPN y se
emitió una convocatoria para crear el Himno que representaría al Instituto. La ganadora del
concurso en el rubro de la letra, fue la maestra y poetisa Carmen de la Fuente (1915-
2013); posteriormente se abrió el concurso para seleccionar la música, rubro en el cual
resultó ganador el profesor de enseñanzas musicales de Bellas Artes, Armando González
Domínguez. El Himno del Politécnico se interpretó por primera vez el 19 de agosto de1961,
en la ceremonia del XXV Aniversario, realizada en la nueva ciudad politécnica de
Zacatenco, a la cual asistió el entonces Presidente de la República, Adolfo López Mateos.
● Es tradición que las Instituciones de Educación Superior, y particularmente los equipos
deportivos, elijan una mascota; la del Instituto Politécnico Nacional es un burro blanco. Se
conocen por tradición oral diferentes versiones que al paso del tiempo se funden entre la
realidad y el mito, el caso del Instituto Politécnico Nacional es de las más conocidas, la
razón es muy particular. Se dice que al establecer los límites del terreno donde se
construía el Instituto, en la Ex Hacienda de Santo Tomás durante los años 30, quedó
encerrada una burra blanca; al ser descubierta por los estudiantes e integrantes del primer
equipo de fútbol americano la tomaron como su mascota. Con el paso de los años, la burra
se convirtió en uno de los símbolos del Politécnico, fundamentalmente en el ámbito
deportivo.
● Uno de los deportes que creció junto con el Politécnico fue el fútbol americano. Desde sus
inicios ha dejado profunda huella entre sus seguidores, quienes para apoyarlo han
entonado diferentes porras: desde el chiquitibum hasta el huélum; sin embargo, es éste el
que ha permanecido vigente a través de un grito de fiesta para celebrar y cerrar todos los
eventos. El 16 de marzo de 1985 el autor de la porra, Víctor Chambón Burgoa, hizo el
siguiente relato: “En 1937, al saber que había hecho algunas canciones que cantábamos
los jugadores de fútbol americano del IPN, se acercó a mí un grupo de muchachos y
muchachas que estaban iniciando el primer núcleo de directores de la porra del
Politécnico. Ahora bien, en el Poli, la palabra para reunir a los estudiantes era -¡huelga,
huelga! -. Basado en esto, sugerí que se utilizara la palabra 'huélum'. Además, decidimos
que no se utilizara la palabra 'rah, rah', porque ya estaba en el 'Goya' y era una palabra
porrística usada casi en todo Estados Unidos. Por otro lado, una muchacha hizo el
comentario que el Poli era la 'gloria'. Otra persona insistía que la porra debía ser de mucho
'pegue' y como consecuencia natural, brotó la 'cachiporra'. Total, después de un par de
horas de pláticas y discusiones, salió la que ustedes conocen".

En la misma página web, se encuentra la base de la política institucional:

85
 ● Misión: Formar integralmente capital humano capaz de ejercer el liderazgo en los ámbitos
de su competencia, con una visión global, para contribuir al desarrollo social y económico
de México.
● Visión: Institución de vanguardia, incluyente, transparente y eficiente que contribuye al
desarrollo global, a través de sus funciones sustantivas con calidad, ética y compromiso
social.

Por otra parte, en la página www.direcciondecomunicacionsocial.ipn.mx se encuentra un

importante documento denominado Plan de Desarrollo Institucional 2015-2018, en el que se
presentan las definiciones que guían el desarrollo del Instituto Politécnico Nacional y que sustentan
los diez ejes estratégicos y los tres ejes Institucional transversales que constituyen el pdi 2015-
2018.

En dicho documento se plantea la siguiente nueva misión: El IPN contribuye al desarrollo

económico y social de la nación, a través de la formación integral de personas competentes; de la
investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación; y tiene reconocimiento internacional por su
calidad e impacto social. Asimismo, aparece la siguiente visión: Institución educativa incluyente de
prestigio internacional que con su comunidad contribuye al desarrollo científico, tecnológico e
innovación con impacto social en el país.

En el PDI 2015-2018 aparecen las siguientes estrategias:

● Desarrollo académico.
● Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y transferencia de tecnología.
● Rendición de cuentas.

Como legado se cita: Renovación integral del Instituto Politécnico Nacional.

Los desafíos asociados al logro de una renovación integral del Instituto Politécnico Nacional, están
y serán atendidos a través de diez ejes estratégicos. Adicionalmente se incluyen tres ejes
transversales necesarios para lograr el correcto cumplimiento de las funciones sustantivas del
Instituto. La efectiva instrumentación de los ejes estratégicos del pdi 2015-2018 permitirá que la
comunidad politécnica mantenga y acreciente su liderazgo en la educación superior, la
investigación científica, el desarrollo tecnológico, la innovación en nuestro país y que incremente
su participación en el contexto internacional. Los ejes estratégicos son los siguientes:

86
Por su parte, La Secretaría de Administración del IPN tiene como misión asumir el compromiso de
coordinar el capital humano que presta sus servicios al Instituto Politécnico Nacional, así como
controlar la gestión de los recursos financieros, materiales y los servicios generales que requieran
las distintas dependencias politécnicas, de conformidad con la normatividad aplicable, bajo
principios de eficiencia, transparencia, rendición de cuentas, modernización, equidad,
sustentabilidad y mejora continua, para contribuir al logro de los objetivos institucionales, al
desarrollo social y económico de México.

La visión de dicha Secretaría es ser la dependencia politécnica que bajo principios normativos,
facilite el cumplimiento de las obligaciones institucionales bajo un esquema moderno, ágil y
oportuno que permita eficientar el uso de los recursos para contribuir al logro de los objetivos del
Instituto Politécnico Nacional.

La Dirección de Capital Humano (DCH), tiene el compromiso de planificar, coordinar y controlar la

administración y desarrollo del capital humano del Instituto para contar con personal calificado y
mantener la armonía en las relaciones laborales.

Algunas funciones de la DCH consisten en dirigir, administrar, controlar, custodiar y evaluar los
sistemas de personal, nómina, pago de remuneraciones, servicios de apoyo y atención a las
necesidades de información de terceros, de acuerdo con la normatividad aplicable.

87
3.2 Estructura organizacional.

La organización específicamente investigada se denomina División de Admisión y Desarrollo del

Personal, y pertenece a la Dirección de Capital Humano de la Secretaría de Administración del
Instituto Politécnico Nacional. Se encuentra localizada en Av. Miguel Othón de Mendizábal s/n, casi
esquina con Av. Miguel Bernard, Col. Residencial la Escalera, 1er. Piso. Delegación Gustavo A.
Madero, México 07038, D.F. El teléfono para establecer contacto es el 5729 6000, ext. 51037 y el
Lic. Manuel Gabriel Salazar Ramírez es el titular de dicha División, quien autorizó el desarrollo de
este proyecto de titulación.

El siguiente es el organigrama de la Dirección de Capital Humano, en donde se resalta la ubicación

del área sujeta al estudio:

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3.3 Descripción del área de investigación.

La División de Admisión y Desarrollo del Personal consta de una población estimada en 50

personas y es el área encargada de coordinar y operar los siguientes departamentos y procesos:

A. Departamento de Personal de Mando: Está a cargo de una persona Responsable y maneja

los procesos relacionados con el Sistema Profesional de Carrera de los funcionarios del
IPN, atendiendo a una población estimada en 500 personas.
B. Departamento de Personal Académico: Lo dirige un Jefe y opera los procesos de
dictaminación y evaluación de categoría, así como promoción docente, recuperación de
plazas, vales de libros y algunas otras funciones relacionadas con el personal académico
del Instituto, que asciende a 16,000 profesores aproximadamente.
C. Coordinación de Estructura Educativa: A cargo de una Coordinadora, es el área encargada
de la distribución de horas al personal docente en las unidades académicas, de acuerdo
con techos presupuestales establecidos, además de supervisar el desempeño de los
maestros a través de visitas, cuestionarios, etc. Atiende a la misma población de docentes
antes mencionada.
D. Departamento de Personal de Apoyo y Asistencia a la Educación: Supervisado por un Jefe,
se dedica a operar los procesos relativos al personal administrativo. Entre los principales
se encuentran: Selección y Admisión, Promoción Horizontal, Promoción Vertical, Calidad y
Eficiencia, Detección de Necesidades de Capacitación, Recuperación de Plazas y
Otorgamiento de Vales de Libros. La población a la que atiende este departamento
asciende a 10,000 trabajadores aproximadamente.
E. Staff que reporta directamente a la División: Actualmente está compuesto por tres
personas que brindan apoyo secretarial y administrativo al Jefe de la misma.

Cabe señalar que la dinámica de la División se lleva a cabo desde las 8:00 a.m. hasta las 21:00
p.m., con el personal distribuido en varios horarios, dependiendo de las necesidades del servicio o
la prioridad de los procesos y de acuerdo con programas establecidos.

Los trabajadores que cubren turno matutino trabajan una jornada diaria de 7 horas, en tanto que
los de turno vespertino laboran 6 horas por día. En ambos casos y con base en prioridades,
algunos trabajadores cubren tiempo extra en determinados periodos. Esta investigación se llevó a
cabo únicamente en el turno matutino.

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Como se mencionó, cada departamento realiza diferentes procesos, que no están directamente
relacionados, aunque en ocasiones se solicita apoyo de uno a otro, cuando la situación lo amerita.
Cada departamento cuenta con un promedio de entre 11 y 12 colaboradores.

A la División analizada acude regularmente personal de apoyo, docente y directivo de diferentes

unidades académicas y administrativas del Instituto, para ser atendido en relación con alguno de
los procesos en los que se encuentre involucrado. Asimismo, constantemente se atiende a
personal externo con diferentes motivos, tales como solicitud de empleo, servicio social,
presentación de exámenes psicométricos y de conocimientos, así como prestación de servicios
diversos. Por tal motivo, de una plantilla estimada en 50 personas, en el área llega a haber
regularmente 60 o más, con la consecuente dificultad para lograr una adecuada atención y un
clima de armonía.

El Jefe de División, así como los Jefes de Departamento y Coordinadores de área, cuentan con
una oficina individual con el equipo y material necesario para llevar a cabo sus funciones, en tanto
que el resto del personal, que realiza funciones de analista o secretarial en diferentes procesos,
dispone únicamente de una mesa de trabajo, un equipo de cómputo con impresora compartida
entre varios compañeros, línea telefónica igualmente compartida, un pequeño archivero donde
guarda artículos de trabajo y personales, así como material de oficina para llevar a cabo sus
actividades diarias (bolígrafos, hojas, etc.); en algunos casos se cuenta con un cesto de basura.
Todo el material y equipo con que se trabaja, está bajo resguardo firmado por parte de los
trabajadores.

Como no existe un área destinada específicamente para el consumo de alimentos, a lo largo del
día y parte de la noche, el personal los consume sobre su propio lugar de trabajo, con los efectos
que se han descrito con anterioridad.

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Capítulo IV. Procesamiento y análisis de la información de campo.

Esta sección contiene los resultados que fueron obtenidos a partir de los instrumentos de
investigación de campo utilizados para analizar la información relacionada con el clima laboral del
área investigada y su impacto sobre el desempeño y la satisfacción laboral de los empleados.

4.1 Resultados de la investigación de campo.

4.1.1 Entrevista.

Este instrumento se aplicó al Jefe de la División de Admisión y Desarrollo del Personal sujeta al
estudio, el día 22 de enero de 2016 y contiene preguntas relacionadas con los indicadores que se
analizaron. A continuación se transcribe el contenido de la misma de manera textual.

- Buenos días Licenciado, gracias por la oportunidad de la entrevista,

- Buenos días chicos, díganme.
- Primero que nada gracias por la oportunidad de la entrevista, la misma será grabada y el
objetivo es conocer su percepción acerca del clima laboral. La información será tratada con
discreción y es únicamente para fines de investigación en este proyecto.
- Ok claro, pues adelante.
- Pues comenzaremos y la primera pregunta es la siguiente:

1. ¿Nos puede decir cuál es el puesto que ocupa y cuántos años tiene trabajando en el IPN?

R.- Mi puesto es el de Jefe de la División de Admisión y Desarrollo del Personal y en particular,

pues como su nombre lo denomina, controlamos los procesos de ingreso al Instituto, ya sea en el
Personal de Apoyo, Personal Docente, Personal de Mando y Personal Docente Interino.

2. ¿Qué tiempo tiene colaborando en esta División y cuáles son sus principales funciones?

R.- En el instituto entré en 1999; llevo ya un poco más de 16 años y aplicamos exámenes y
evaluaciones de conocimientos, exámenes de orientación a resultados, trabajo en equipo,
evaluaciones psicométricas.

3. ¿Cuál es el objetivo de esta División?

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R.- Llevar a cabo los procesos de selección de personal para el Instituto. Es decir, desde esta área
independientemente de que el personal ingresó a las escuelas, desde esta área se configuran los
instrumentos de evaluación para el personal. Desde aquí se aplican los exámenes de
conocimientos, los exámenes psicométricos, de orientación a resultados, trabajo en equipo y desde
aquí se determinan también los resultados. Entonces ya que el recurso, por decirlo así, se asigna a
UPIICSA, o se asigna a UPIBI entonces, pero desde esta División se les instruye a los Jefes de
Capital Humano, que así se denominan las unidades, la operación de este proceso. Lo mismo
hacemos con el personal docente.

4. ¿Cuántas personas colaboran en esta División, bajo sus instrucciones?

R.- Esta División, digamos que tiene una estructura de 55 trabajadores a mi cargo y ellos están
bajo la supervisión de cuatro Jefes de Departamento. Tengo un Jefe de Departamento de Personal
Académico, un Jefe de Departamento de Personal de Apoyo y Asistencia a la Educación, un Jefe
de Departamento de Personal de Mando y uno más que está configurado como departamento pero
en realidad se llama Coordinación de Estructura Educativa.

5. ¿Existe confianza entre usted y sus subordinados dentro de la División?

R.- Sí, pero hay algo, es decir a veces es complicado. Digamos, siempre existe una barrera que a
veces se impone el propio trabajador, una barrera que a veces algunos de nosotros, no todos,
imponemos por la cuestión aparentemente jerárquica .Yo en medida de lo posible he procurado
tener, digámoslo así, una política de puertas abiertas. Aquí todo compañero, sea Jefe o sea
Analista, sabe que puede pasar conmigo, sabe que me puede exponer su problemática, sus
condiciones; sin embargo, algo que luego a veces se confunde y es que de alguna forma si
requieres también una característica de escucha por parte de quien te viene a traer una queja, más
propositivo en ese sentido porque se comete el error de venir a traerte una queja pero nadie su
propia responsabilidad, digamos de repente estamos viendo lo de todos, menos lo nuestro.

6. ¿Qué estrategias utiliza para motivar a los trabajadores?

R.- Al inicio, hace casi tres años, dimos inicio a una serie de cursos, que en sí, bien, muchos de los
compañeros al inicio nos cuestionaron que porque decían que era un lavado de cerebro y que
porque eran cursos de desarrollo humano y ese tipo de elementos; y si ya estamos muy
contaminados, ya estamos tan envueltos en una serie de inercia de comportamientos de mala
vibra, a veces entre nosotros, que sí es sano como que hacer un borrón y cuenta nueva de capital.
Recapitular un poquito y tratar de identificar qué es la parte productiva aquí de nuestra área y

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después de los cursos de inteligencia emocional, trabajo en equipo, se notó otra energía, pero son
tareas que implican un reforzamiento.

7. ¿Usted toma en cuenta las opiniones de los trabajadores para la toma de decisiones?

R.- Sí claro, y aunque muchas veces los busco, ellos son los que muchas veces ponen barreras
por la jerarquía que existe entre nosotros.

8. ¿Considera que existe un ambiente de trabajo libre de incertidumbre en la División?

R.- El trabajo es muy variable, como hay días muy tranquilos, hay otros días muy cargados y pero
generalmente el trabajo es muy rutinario por lo que, por ese lado, no hay incertidumbre, salvo los
nuevos proyectos, pero esos proyectos pueden ayudar también a su crecimiento laboral.

9. ¿De qué manera utilizan los empleados los medios de comunicación interna?

R.- Yo en ese sentido creo que un correo o un memorándum es un tanto frío, es un tanto, pues...
está distante, ¿no? el hecho de que oye, si nos hablamos bien, si somos amigos o por lo menos
nos conocemos, nos saludamos cordialmente, resulta más fácil o generalmente digo oye, ¿cómo
ves si me puedes echar la mano con este caso no? tengo dudas. ¿Cómo crees que lo pueda
abordar? Yo sí, este, procuro, la verdad procuro llevar una relación muy cordial en la División con
todos, todo el personal; porque por la buena y he conseguido mucho. Pero digamos, mandas como
que para suavizar la llamada y luego mandas el oficio para formalizar porque también van a
necesitar una evidencia de que efectivamente se atendió un servicio mío; de esa manera y con los
compañeros de departamento utilizamos el teléfono y el correo electrónico, incluso el WhatsApp.

10. ¿Considera que el uso que le dan los empleados a esos medios es el adecuado?

R.- Sí, aunque esto también se ha convertido en una trampa, en un distractor impresionante, pero
pues si no elaboras un memo, un exhorto y le dices no te solicito que hagas las siguientes
recomendaciones con el personal a tu cargo a efecto de atender las siguientes observaciones.

11. ¿De qué manera promueve la integración, coordinación y comunicación entre los integrantes
de la División y los de otras áreas del instituto?

R.- Hicimos capacitaciones y talleres que aporten integración a la División, aunque hay algunos
que lo toman como lavado de cerebro y no les gusta incluirse; ellos se van por otro lado.

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12. ¿Las órdenes tanto de usted como de los Jefes de Departamento se transmiten de forma clara
y precisa a través de la escala jerárquica?

R.- Yo considero que sí, porque trato de estar en contacto con ellos y muchas veces prefiero hablar
directamente con ellos a usar notas o memorándums.

13. ¿La División cuenta con un programa de capacitación alineado a las funciones que se realizan?

R.- Sí existe un esquema, pero está muy limitado y básico, por lo que es muy perfectible.

Aquí hacemos la detección de necesidades de capacitación para todo el Instituto. Tenemos incluso
una aplicación electrónica que se desarrolló aquí mismo en la División para generar la detección a
través de todos los Jefes de Capital Humano de las unidades, sin embargo, nosotros entregamos
este producto, esta materia prima ya habiéndose identificado la necesidad, la remitimos a la
Coordinación General de Formación que está aquí y ellos son los encargados de dar la
capacitación.

Entonces ahí tenemos una especie de incompatibilidad o incongruencia porque la capacitación en

todos lados o más bien aquí, es el primer lugar donde llegó, donde la capacitación no es
responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos o de la Dirección de Capital Humano pero
así debería ser porque sí, si mi materia prima es la administración del recurso humano, yo debo de
vigilar desde su ingreso, permanencia, desarrollo y egreso a ese recurso humano.

14. ¿Con qué frecuencia reciben capacitación los empleados para realizar su trabajo de mejor
manera? ¿Qué tipo de capacitación?

R.- El último trimestre de cada año nosotros entregamos la detección de necesidades de

capacitación, de tal manera que la unidad genere su programa anual de capacitación. Este
programa lo dividen ellos en dos semestres; en el primer semestre sacan su oferta educativa de
acciones de formación (Excel, Word, PowerPoint) y el desarrollo humano, este, pues algunas otras
en la parte normativa, eso en un semestre, en el siguiente semestre otro.

15. ¿Considera que la remuneración que reciben los empleados por el trabajo es adecuada? ¿Por
qué?

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R.- Yo creo que no, pero es una situación generalizada de siempre, pero de hecho los ingresos
que reciben aquí son más altos que otras instituciones, incluso dentro del mismo Instituto, lo que
ocurre es que muchas veces no sabemos administrarlo.

16. ¿Considera que el incremento anual de salario es el adecuado?

R.- Se hace un incremento salarial cada año, digamos que va amarrado por dos situaciones. Uno,
la capacitación; además de ser una obligación tanto del trabajador como de la institución, es un
derecho y el derecho es el elemento básico o fundamental para efecto de que puedan ser
promovidos. Para el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educación, año con año se lleva a cabo
un proceso de promoción denominado Promoción Horizontal; esta promoción horizontal se basa en
una evaluación del desempeño que uno haya tenido a lo largo del último año y también con la
capacitación debes de acreditar al menos dos acciones de capacitación y te permite promoverte de
manera horizontal; existen tres niveles horizontales y 19 verticales.

17. ¿Qué tipo de incentivos reciben los empleados de la División por el trabajo desarrollado?

R.- Yo creo que no, pero no es una situación de la División, es un reclamo de siempre, el hecho de
sentir que la remuneración no es suficiente. El asunto está en que de repente ya está construido el
camino para la promoción y necesitamos cambiar de mentalidad porque de repente yo espero sea
mi jefe el que me promueva. Y luego por ejemplo, no nos damos cuenta que en realidad quien
puede construir el camino y quien da las oportunidades eres tú, eres el que de alguna manera va
construyendo el esquema de crecimiento.

18. ¿Podría describir el espacio de trabajo del que disponen los empleados e indicar si es cómodo,
bien Iluminado y acondicionado?

R.- No, la verdad es que yo percibo mucho hacinamiento, incluso hasta para efectos de protección
civil. Me parece que estamos en riesgo en algunas áreas y pasillos incómodos. Bueno, ahorita se
ve más porque nos acaban de cambiar el piso ahora en estos días y apenas estamos nuevamente
poniendo los muebles. Hay muchas cajas en los pasillos pero aún así es muy poco espacio para
concentrar a 55 gentes aquí mismo, donde no tienen ventilación. El único que tiene luz y
ventilación soy yo, porque al final los compañeros necesitan espacios un poquito más amplios
donde de alguna manera haya cierta individualidad; estando afuera te pasa como si estuvieras en
vecindad, sobre todo porque hay departamentos que son de atención al público.

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Entonces, por ejemplo, vienes a concursar por un puesto de mando y te estoy atendiendo en el
pasillo o vienes a aplicar un examen o una evaluación psicométrica y te pongo en una de esas
computadoras y estás escuchando a la compañera que está comentando a la otra lo que le pasó
en la mañana o tiene su radio, pero finalmente no es el espacio adecuado. Si quieres tener una
evaluación, necesitas un cubículo o área de revisión documental.

19. ¿Qué condiciones físicas es necesario mejorar dentro de la División?

R.- Definitivamente la distribución no es la idónea, inclusive en algún momento había solicitado,

que ya no se concretó, la participación de compañeros de Servicio Social de la ESIA, porque al
final ellos tienen un poquito más de lógica. Digo, uno lo hace a su humilde entender pero luego a
veces, digo, algunos de ellos son pasantes de Arquitectura y tienen un poquito de lógica en cuanto
a la orientación, en cuanto a cuestiones de Protección Civil; un poquito más de idea de que son
zonas de riesgo y en cambio uno no.

20. ¿El equipo y mobiliario están bien adaptados a las necesidades de los trabajadores?

R.- No. siempre es incómodo trabajar sin la privacidad necesaria, además de que el poco espacio
en pasillos ocasiona riesgos en las áreas.

21. ¿Qué opinión tiene de la distribución de las áreas para la realización del trabajo? (recepción,
cubículos, escritorios, comedor, etc.)

R.- No es adecuado. Si quieres tener una evaluación, necesitas un cubículo o área de revisión
documental, pero finalmente no existen las condiciones.

22. ¿Existe un Manual de Seguridad e Higiene? ¿Es conocido y aplicado por el personal?

R.- Sí, sí hay un Reglamento de Seguridad e Higiene, e incluso una Comisión de Seguridad e
Higiene.

23. ¿La División da respuesta oportuna a observaciones sobre seguridad, orden y limpieza? ¿De
qué manera?

R.- Sí, con las Comisiones de Seguridad e Higiene, pero se ha pervertido un poco porque lo que
buscan es obtener algún tipo de beneficio. Cuando ellos estiman que están trabajando en la zona
de riesgo, buscan incentivos y se corrige en lugar de prevenir.

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24. ¿Existen procesos establecidos para evitar accidentes? ¿Puede mencionar algunos?

R.- Sí, se siguen los manuales, porque todo lo que se hace en el Instituto está regulado y se hacen
revisiones periódicas por parte de Protección Civil a fin de evitar accidentes.

25. ¿Los empleados conocen claramente los objetivos de su puesto de trabajo? ¿De qué manera
se les dan a conocer?

R.- Existe pero de esta manera, mira, aquí dado el volumen, lo que se da es un perfil de puesto
funcional. Por ejemplo: Quiero un mecánico, quiero un capturista; pero oye, ¿qué crees? que nada
más hay plaza de archivista, pero es el mismo nivel, dáselo entonces. El asunto está en que el
archivista era encargado de clasificar, de depurar y de resguardar la información, pero resulta que
vas a ser chofer. Vas a ser chofer pero te doy la plaza de archivista. Las funciones ya te las da tu
jefe.

26. ¿Existe un Sistema para la Evaluación del Desempeño del personal de la División? ¿En qué
consiste?

R.- Existe a partir de los procesos de promoción y se amarra con la evaluación del desempeño. Se
da desde el ingreso; por ejemplo, tú entras como interino cuando entras al Instituto y más o menos
para poder ocupar el tercer interinato lo que se hace es una evaluación del desempeño, de tal
manera que si éste es bueno se te ratifica el interinato. Si en el primer año se determina que no
eres muy bueno en tu desempeño y te va mal en la evaluación, pues te vas y estando como
trabajador de base, esto te va a permitir que te puedes promover. Si tu desempeño es malo te vas
a encasillar en tu puesto

27. ¿Se realizan evaluaciones con base en el cumplimiento de metas y objetivos? ¿En qué
consisten?

R.- Bueno, generalmente primero en las competencias que tienes, digamos en las funciones que
se te asignan, la capacidad que tienes para operar tanto el equipo como todo el material o
instrumental, además de la actitud, la calidad en el servicio; son varios elementos, son cuatro, pero
no recuerdo bien cómo está constituido el instrumento de evaluación. Pero sí se aplica año con
año, pero no es motivo de separación, es motivo nada más de que no te promuevas.

28. ¿Existe reconocimiento en la División para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al
logro de los objetivos y metas de la institución?

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R.- Pues hemos buscado en la medida de lo posible llevar a cabo algunos de estos cursos y
generamos al principio una serie de incentivos. Por ejemplo, después de los cursos que estuvimos
haciendo por ahí algunos, este, les mandamos un mensaje mensual, les recomendamos una
lectura, luego también los compañeros que al final del año habían tenido un buen desempeño, les
regalamos una pluma, una taza, un diploma.

29. ¿En la institución existen mecanismos de reconocimiento al personal? ¿Puede mencionar

algunos?

R.- Para el reconocimiento al personal, bueno, institucionales tenemos digamos estos esquemas
de Promoción Horizontal, Vertical, y tenemos también otro tipo de incentivos. Aquí a la gente se le
da un estímulo por cada 5 años que cumpla en el Instituto. Entonces, por ejemplo, cada 5 años se
les da un bono denominado quinquenio; entonces va como una especie de incentivo a esta labor
que desarrollaron y aparte existen unas preseas. Existe una presea en el caso de las mujeres por
28 años; en el caso de los hombres por 30 y también por 40 y 50.

30. ¿Ha otorgado algún tipo de reconocimiento a los integrantes de su área de trabajo por su
desempeño? Mencionar algún ejemplo, por favor

R.- Se les ha hecho entrega de diplomas, realmente simbólico, no lleva ningún tipo de
remuneración, pero eso ha sido a título personal de la División. Ahorita precisamente de ese
proceso pasado generamos unos diplomas que vamos a entregar en breve por un proceso que
acaba de terminar de Promoción Vertical

31. ¿De qué manera se manejan y resuelven los conflictos dentro de la División?

R.- El clima se enrarece en mucho. Yo trato de alguna forma de, lo que logro observar, porque al
final uno delega parte de esa responsabilidad en los Jefes de Departamento y ellos a su vez tienen
el contacto más directo con el personal. Trato de acercarme, incluso escuchar la propia versión de
los compañeros trabajadores y luego a veces no puedes meterte mucho en el plano personal
porque llega un momento en que se agreden. Incluso y se les llama y primero se les llama en un
plano persuasivo, tratar de identificar cuál es la causa raíz de este conflicto y si fuera un poquito
más grave se les da a conocer lo que establece la normatividad al respecto y los códigos de
conducta respecto al comportamiento que deben de tener aquí al interior de las áreas y también las
consecuencias de las que serán acreedores en caso, por ejemplo, de que se agreden físicamente
o que si causan algún daño moral o físico que se levantan actas administrativas, acta de hecho.s
pero claramente estos son casos muy extremos.

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32. ¿En el área de trabajo se comparten los mismos valores entre los empleados? ¿Cuáles son
esos valores?

R.- Yo siento que sí pero mira, está segmentado. Me parece que de manera general el trato es de
respeto, pero se da más el desgaste a veces al interior de las áreas, a lo mejor por la diaria
convivencia con todos los del departamento, pero en términos generales ha mejorado. Yo sentía
un poquito, mucho mucho golpeteo, este, veamos, mucho conflicto pero se ha inculcado que
seamos muy tolerantes.

33. ¿Considera que dentro de la División se trabaja en equipo? ¿Qué medidas se toman para
llevarlo a cabo?

R.- No, no lo suficiente. Me parece que es necesario reforzar, reforzar esos valores, trabajar más
en la parte del desarrollo humano, más el crecimiento.

34. ¿Percibe que los trabajadores se muestran satisfechos por el trabajo que realizan
cotidianamente? ¿Cómo se manifiesta esto?

R.- Yo siento que sí. En alguno de los procesos, hay algunos que son más tediosos que otros, al
final el trabajo sale. Ellos se dan cuenta de que en realidad es un trabajo; todo el trabajo que se
desarrolla aquí es por volumen, pero es un trabajo en cierta medida rutinario, y bueno, te das
cuenta es que una vez que concretan trabajos viene a través de distintas manifestaciones. Te
vienen por ejemplo, se armaron equipos; después de ese equipo surgió incluso una red social
donde los compañeros continúan.

35. ¿En la División se trabaja sin presiones o existe demasiado estrés? ¿Qué nos puede comentar
al respecto?

R.- Yo siento que son áreas con mucha variabilidad; no es lo mismo y es que un día pueden estar
muy apacibles, muy tranquilos, parece que no pasa nada, que no se hace nada. Y hay días que lo
que no hiciste el día anterior te hacen pagar ese y el de mañana, entonces en esa parte sí es muy
variable.

36. ¿Considera que las funciones que realiza el personal dentro del área representan un desafío
interesante para la realización personal, creatividad y productividad de ellos mismos? ¿Por qué?

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R.- Toda actividad, toda actividad así sea la más simple o la más compleja, finalmente refleja un
grado de entrega y la gente que está comprometida con su trabajo, así esté sacando copia,s sí lo
hace realmente comprometido, con entrega; este, puede alcanzar grandes cosas. El asunto es
cuando nosotros hacemos el trabajo por obligación, por pura necesidad y no nos gusta, podemos
encasillarnos.

37. Usted y los Jefes de Departamento, ¿de qué manera alientan y motivan a su personal?

R.- Yo siento que sí se les ha dado motivación, se les han dado incentivos y la muestra es que las
personas que se han apegado a este proyecto y que se han sumado, en este momento están en
un proceso de Promoción Vertical.

38. ¿Las actividades que se realizan en la División son motivantes para que los trabajadores se
desarrollen profesionalmente? ¿De qué manera se mide este rubro?

R.- Bueno, yo busco tener una cercanía, busco que el trato sea muy personal, muy humano, más
allá a veces de la jerarquía. Yo siento que no con todos, porque te digo que algunos de ellos como
que a pesar de que los buscas te dan la vuelta o se muestran distantes.

39. ¿Brinda la organización la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados desempeñen
el trabajo adecuadamente? ¿Qué elementos constituyen este renglón?

R.- Mucho, yo creo que aquí más bien lo que debería haber es una política diferente porque una
vez basificada, aquí a la gente no la corres a menos que lleve a cabo un acto ilícito, pero si no, lo
ponen únicamente a disposición de Recursos Humanos y lo mandan a otro lugar, y eso no es
sano.

40. ¿De qué manera se sancionan en la División los actos que infringen alguna regla?

R.- Nosotros aquí, y yo en particular, trato de ser siempre muy persuasivo. O sea, sí yo sé de un
compañero que está teniendo una conducta inadecuada, lo llamas una vez y le comentas: “te voy a
pedir de favor que ya no sigas haciendo…”. Después pasa el tiempo y seguimos en lo mismo, te
voy a pedir de favor otra vez; viene la tercera, ya va por escrito; si se va a más, una segunda vez o
tercera, levantas un acta y entonces se va pero sólo del área, no del Instituto

41. ¿Da a conocer los reglamentos interiores de trabajo a los empleados? ¿De qué manera?

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R.- Mira hacemos un reforzamiento. El reglamento, en general, están en la página; sin embargo
nadie lo va a ver. Entonces lo que haces es de que de lo que atañe a la operación de la División, lo
que hacemos es, por ejemplo, oficios a manera de exhortos, donde se les invita a que respeten sus
horarios de entrada, horarios de salida, horarios de desayuno; que mantenga las instalaciones en
condiciones, digamos adecuadas, no vendedores y no conductas inapropiadas. Entonces tiene que
haber reforzamiento cada año.

42. ¿En la institución se siguen los procesos conforme al reglamento?

R.- Hay algunas situaciones, por ejemplo, en general que se exige la reglamentación y existen
Manuales de Procedimientos. El Manual de Procedimientos que lo que aterriza de manera más
específica y tratamos de cumplir de manera puntual, aunque hay situaciones que se sujetan a
cuestiones de carácter político, en cuanto a la negociación con el sindicato.

43. ¿El área cumple con sus objetivos en los tiempos y formas establecidos? ¿Cómo se verifica?

R.- Bueno, tenemos al inicio del año, se conforma un Programa Operativo Anual; se configuran
metas y de esas metas que compromete cada uno de los departamentos se va dando un
seguimiento trimestral en el cumplimiento de las metas. Incluso eso se asocia a la evaluación del
desempeño del servidor público; si yo comprometo tantas metas y esas mismas metas van a ser
medibles, de tal manera que cuando corresponda que me hagan la evaluación del desempeño van
a checar que cumplí mis metas y si no cumplo mis metas puede poner en riesgo mi permanencia
en el puesto, entonces esto se amarra así pero básicamente son los titulares a través de su
personal.

44. ¿Considera que la División es productiva? ¿Qué factores se consideran para ello?

R.- Es productiva, pero podría dar mucho más de lo que da. Yo siento que se hace mucho trabajo
pero yo en algunos casos pienso que tal vez hasta podría hacerse alguna depuración de cierto
personal que resulta como distractor o contaminante del resto del personal, de tal manera que
puedas tener una estructura, si tú quieres más corta y mejor pagada, pero que te diera un mejor
resultado.

45. ¿En la División se trabaja con calidad y eficiencia? ¿Cómo se evalúan ambos criterios?

R.- De alguna manera también a ellos se les establecen ciertos roles, ciertas actividades y de
alguna manera se va dando seguimiento a este trabajo; hay como les comentaba algunos focos

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rojos, hay algunos compañeros que les buscas de un lado, les buscas de otro y no hay manera de
que les saques productividad.

46. ¿En el área se proporciona el servicio requerido de manera cordial y respetuosa a los
usuarios?

R.- De alguna manera lo basamos también en los mismos indicadores que establecemos. Varios
de los procesos que tenemos aquí en la División se tienen en el marco del Sistema de Gestión de
la Calidad y de alguna manera pues se va se va valorando el desempeño, buscando en todo
momento que se apegue a un esquema de mejora continua y se ha obtenido la recertificación de
algunos procesos. Y otros, pues son de reciente creación y pues están en proceso de certificarse.

47. ¿Considera que el servicio que el área brinda a los usuarios es el adecuado? ¿Cuáles son las
estrategias que se utilizan para brindar y evaluar el servicio a usuarios?

R.- En la mayoría de los casos sí. Hicimos el año pasado, precisamente con motivo del Sistema de
Gestión de la Calidad, una encuesta de satisfacción y esa encuesta de satisfacción sí nos permitió
identificar los elementos que no tenían, como es el nivel de competencia para dar atención al
público y compañeros que técnicamente son buenos, saben hacer su trabajo pero que no tienen
ese nivel de cordialidad, ese nivel como de empatía hacia el usuario, y lo que tratas de hacer
cuando los identificamos es que siga trabajando pero detrás del mostrador. Las estrategias han
sido precisamente a través de encuestas de satisfacción del cliente y llevamos a cabo reuniones
semestrales con los Jefes de Capital Humano que son, digamos, nuestros principales clientes, les
damos pláticas. De alguna manera esas pláticas nos sirven de retroalimentación respecto al
desempeño que tienen no sólo los jefes, sino también los usuarios.

48. ¿Existe opción de quejas y sugerencias de los usuarios? ¿Cuál es el mecanismo a seguir?

R.- Bueno, en esta encuesta que generamos, que está dentro del mismo cuerpo de la encuesta,
ahorita también como parte del tema de la calidad, que tiene también un buzón de quejas y
sugerencias, aunque está englobado a nivel de toda la Secretaría, pero de ahí se nos hace llegar.

49. ¿Qué tipo de acciones formativas se llevan a cabo en la División para que el personal esté
preparado en su puesto de trabajo?

R.- Buen, generalmente todas son de carácter de buen desarrollo humano y de competencias de
carácter administrativo; básicamente nada más lo reforzamos en lo que corresponde a Word,

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Excel, PowerPoint, le damos un poquito de normatividad institucional, pero sí nos hace falta mayor
capacitación porque requerimos capacitación y vamos a otro nivel, que era lo que les comentaba
un poquito a manera de queja porque, por ejemplo, yo tengo aquí mucho profesionista con
estudios de licenciatura en diferentes disciplinas: informática, psicología, entonces como les
comentaba hace ratito, pues se canalizan las acciones formativas pero se pierde todo el interés por
lo mismo de que son muy básicas, está muy limitada la oferta de capacitación.

50. ¿Sabe si el personal de la División se ha capacitado por su cuenta para mejorar el desempeño
en el trabajo? ¿Puede mencionar algunos ejemplos?

R.- Pocos pero sí, sí hay varios de ellos que, de hecho, incluso algunos están desarrollando la
maestría, otros estaban por concluir el doctorado; yo creo que por lo menos como unos seis-siete
compañeros que han estado trabajando en su desarrollo.

51. ¿La institución proporciona desarrollo y crecimiento laboral con base en la formación de los
empleados? ¿Cómo se maneja este proceso?

R.- Sí bueno, se va construyendo. En el caso de Servicio Profesional de Carrera, se construye su

plan de carrera de los servidores públicos y de alguna manera de la aspiración que yo tengo para
un puesto se configura una serie de acciones formativas que me permitan arribar a esta condición.
En el caso del personal, pues prácticamente en nada más lo que se ofrece en convenio con el
ISSSTE y el convenio también con el sindicato, se ofrecen becas para estudios de licenciatura,
para estudios de maestría, en escuelas particulares.

- Gracias por su apoyo y por su tiempo.

4.1.2 Cuestionario tipo Likert.

Este instrumento (Anexo No. 1) se aplicó el día 22 de enero de 2016 al personal que labora dentro
de la División de Admisión y Desarrollo del Personal en la cual se realizó el estudio y contiene
preguntas relacionadas con los indicadores que se han venido desarrollando a lo largo de este
trabajo. El instrumento fue aplicado vía electrónica y respondido por 21 personas, que representan
un 42% de la población total del área, resultando una muestra significativa para efectos de este
análisis. A continuación se muestran las gráficas con los resultados obtenidos.

Indicador: Liderazgo.

103
En la pregunta uno el 33% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 9% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 10 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 38%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 10% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta dos el 10% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 5% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 52% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

104
En la pregunta tres el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 43% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 9 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 10% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta cuatro el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 9% dijo
estar parcialmente de acuerdo (b), el 29 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

105
Indicador: Comunicación.

En la pregunta cinco el 33% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo
estar parcialmente de acuerdo (b), el 5 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta seis el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 9% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 29%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

106
En la pregunta siete el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo
estar parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Capacitación.

En la pregunta ocho el 28% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 24% dijo
estar parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 29%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

107
En la pregunta nueve el 33% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 43% dijo
estar parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 5%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 10 el 29% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 43% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

108
Indicador: Esquemas de remuneraciones, incentivos y retribuciones.

En la pregunta 11 el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 28% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 5 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 29% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 12 el 14% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 9 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 10% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 48% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

109
En la pregunta 13 el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 9% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 24%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 29% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Condiciones ergonómicas (se incluye proxémica).

En la pregunta 14 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 43% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 9 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 10% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

110
En la pregunta 15 el 14% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 10 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 38%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 16 el 9% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 24% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 24%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 29% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

111
Indicador: Seguridad, orden y limpieza.

En la pregunta 17 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 24 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 18 el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 24 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 28%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

112
En la pregunta 19 el 9% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 48% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 24%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Cumplimiento de objetivos.

En la pregunta 20 el 48% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 9 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 5% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

113
En la pregunta 21 el 48% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 24% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 0 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 14% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 22 el 29% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 33% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 10% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

114
Indicador: Reconocimiento.

En la pregunta 23 el 14% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 29% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 24 el 33% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 5 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 10% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 14% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

115
En la pregunta 25 el 34% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 14% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Manejo de relaciones interpersonales.

En la pregunta 26 el 5% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 24% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 24%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 28% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

116
En la pregunta 27 el 5% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 14% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 43% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 28 el 5% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 28%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 29% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

117
Indicador: Satisfacción en el trabajo.

En la pregunta 29 el 48% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 29% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 9 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 5% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 9% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 30 el 14% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 48% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 24 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 9% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

118
En la pregunta 31 el 38% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 0% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Motivación.

En la pregunta 32 el 14% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 24% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 34 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 14% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

119
En la pregunta 33 el 62% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 33% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 5 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 0% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 34 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 43% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 24 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

120
Indicador: Apego a las reglas establecidas.

En la pregunta 35 el 5% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 19% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 28 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 29%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 36 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 52% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 10%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

121
En la pregunta 37 el 28% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 48% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 5% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Productividad.

En la pregunta 38 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 52% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 10%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

122
En la pregunta 39 el 48% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 5 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 9% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 40 el 24% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 43% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 5% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

123
Indicador: Servicio a usuarios.

En la pregunta 41 el 38% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 48% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 9 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 5% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 42 el 29% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 52% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 5% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 0% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

124
En la pregunta 43 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 14% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 24 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 19%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 24% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

Indicador: Formación para el trabajo.

En la pregunta 44 el 38% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 38% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 14 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 0% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 10% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

125
En la pregunta 45 el 29% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 33% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 19 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 9% contestó
estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 10% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

En la pregunta 46 el 19% contestó estar totalmente de acuerdo (a), mientras que el 24% dijo estar
parcialmente de acuerdo (b), el 24 % dijo no estar de acuerdo ni en desacuerdo (c), el 14%
contestó estar parcialmente en desacuerdo (d) y el 19% dijo estar totalmente en desacuerdo (e).

126
A manera de resumen de las gráficas anteriores, se presenta un cuadro de porcentajes por
indicador.

Liderazgo 21% 17% 15% 21% 26%

Comunicación 27% 29% 14% 22% 8%

Capacitación 30% 36% 16% 16% 2%

Remuneración, incentivos y
21% 19% 10% 16% 34%
retribuciones

Condiciones ergonómicas 14% 29% 11% 27% 19%

Seguridad orden y limpieza 17% 28% 21% 24% 10%

Totalmente
de acuerdo

Cumplimiento de objetivos 41% 32% 8% 11% 8%

Parcialmente
de acuerdo
Reconocimiento 28% 25% 14% 14% 19%
Ni de acuerdo
ni en
Relaciones interpersonales 5% 19% 19% 24% 33% desacuerdo

Parcialmente
en
Satisfacción en el trabajo 33% 39% 17% 5% 6%
desacuerdo

Totalmente
Motivación 32% 32% 21% 10% 5% en
desacuerdo

Apego a las reglas

17% 40% 21% 14% 8%
establecidas

Productividad 30% 44% 13% 11% 2%

Servicio a usuarios 29% 37% 16% 10% 8%

Formación para el trabajo 29% 31% 19% 8% 13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

127
4.1.3 Guía de observación.

Esta guía (Anexo No. 2) fue utilizada para detectar ciertas actitudes y condiciones relacionadas con
la investigación, que ayudaron a complementar lo ya observado durante la visita preliminar al área
estudiada.

Con base en lo observado el día 22 de enero de 2016, el equipo de investigación pudo percatarse
de diversos factores físicos y de comunicación a los cuales se hace referencia como sigue: Se
observa al personal del área ejerciendo bastante comunicación oral relacionada con su tarea y
también parecen interactuar con sus jefes. Algunas veces se observa una fluida comunicación;
ciertas personas parecen motivadas haciendo su labor, aunque no todas. También se pueden ver
algunos manuales de procedimientos en un estante; el personal aparenta estar capacitado para su
labor y parece que se trabaja en equipo algunas veces. Por otro lado, en cuanto al espacio y
condiciones físicas, se observa al personal laborando en un espacio muy reducido, donde al
parecer se encierra el calor y hay bastante ruido; también se observan los asientos cómodos y en
buen estado, pero los escritorios se observan muy reducidos y con bastantes documentos
almacenados.

4.2 Análisis de resultados.

A partir de la información recopilada mediante los tres instrumentos mencionados, el equipo de

investigación llevó a cabo un análisis por indicador, que es producto de la comparación entre ellos,
cuyos resultados se muestran a continuación:

● Liderazgo: En cuanto a este indicador es que más opiniones divididas tiene, pues por parte
del personal se dividen entre opiniones a favor y en contra, sin embargo el jefe de la
División estima estar ejerciendo un liderazgo adecuado a la dinámica que se presenta, en
tanto los trabajadores consideran que existe cierto grado de confianza y participación,
siendo necesario mejorar ambos aspectos.
● Comunicación: El titular del área considera que se maneja adecuadamente este factor,
aunque algunos trabajadores no están dispuestos a tener una comunicación más directa
con sus compañeros y superiores. Por su parte, el personal opina que se utilizan
apropiadamente los medios de comunicación; lo que expresan es la necesidad de mejorar
la comunicación entre compañeros. Aunque en apariencia existe buena comunicación,
aquí se observa que existe diferencia de criterios en este indicador.
● Capacitación: La mayoría del personal se expresa de acuerdo con la capacitación, la
periodicidad y el contenido, sin embargo el titular manifiesta que es conveniente mejorar

128
 los mecanismos y regularidad de la capacitación dentro de la División, además de contar
con capacitación especializada.
● Remuneraciones, incentivos y retribuciones: El Jefe de la División señaló que estos
esquemas se encuentran establecidos de manera general en el Instituto por otras
instancias. El personal considera que no son adecuados. Sin embargo estos factores no
dependen directamente del titular del área sujeta al estudio.
● Condiciones ergonómicas: Tanto el titular como el personal manifestaron que no son las
mejores, ya que los espacios y condiciones son limitados. Éste es uno de los aspectos
más débiles del área, ya que hay poca ventilación, áreas congestionadas, estaciones de
trabajo reducidas y cableados exteriores que pueden representar un riesgo.
● Seguridad, orden y limpieza: El Jefe indicó que existen manuales, comisiones y medidas
para controlar estos factores. Una parte importante del personal considera que es
necesario mejorar. El equipo de investigación observó que es conveniente optimizar el
orden y la limpieza, representando este indicador también un área de oportunidad.
● Cumplimiento de objetivos: El titular manifestó que no existen descripciones de puestos
apegadas a las funciones que realiza el personal y que los mecanismos de evaluación del
desempeño son generales para todo el Instituto. El personal considera estar cumpliendo
con los objetivos de sus puestos y estar siendo evaluado de manera adecuada. Sin
embargo el equipo de investigación observó que no existe un sistema de evaluación del
desempeño específico para el personal de la División.
● Reconocimiento: El Jefe entrevistado señaló que los mecanismos para reconocimiento al
personal son generales en todo el Instituto y que dentro de la División se han realizado
acciones aisladas para este fin, con lo que coincide la mayoría del personal pues opinó que
sí obtiene reconocimiento. Pero no existe como tal un mecanismo interno para otorgar
reconocimiento al personal del área.
● Relaciones interpersonales: Tanto el Jefe del área como la mayor parte del personal,
manifestaron que este es un factor crítico, ya que existen conflictos y no se dan buenas
relaciones.
● Satisfacción en el trabajo: Ambas partes expresaron que se logra un grado de satisfacción
adecuado.
● Motivación: El Jefe del área indicó que las formas de motivar al personal tienen que ver
con los sistemas establecidos para la promoción. Por su parte, el personal expresó que en
la institución existen elementos que les motivan.
● Apego a las reglas establecidas: El titular manifestó que existen sanciones para quien
infringe alguna regla, sin embargo, no siempre son las apropiadas y el personal estima
apegarse a los lineamientos establecidos.

129
 ● Productividad: El Jefe del área considera que en términos generales se cumple con las
metas establecidas, aunque algunos empleados no son productivos y coincidiendo el
personal expresó que sí trabajan con calidad y eficiencia.
● Servicio a usuarios: En opinión del Jefe y del personal, el servicio se brinda en apego a un
sistema de gestión de la calidad y señalan estar brindando un servicio adecuado, aunque
es conveniente mejorar los mecanismos de atención de quejas y sugerencias.
● Formación para el trabajo: El Jefe reiteró que la capacitación se ofrece internamente de
manera limitada y que algunos empleados estudian actualmente por su propia cuenta o
con el apoyo de becas. Los trabajadores coinciden en que participan en la capacitación
que está disponible, aunque es necesario mejorar.

De acuerdo con todo lo anteriormente expuesto, el equipo de investigación afirma el tipo de clima
laboral autoritario-paternalista es el que se aplica dentro de la División de Admisión y Desarrollo del
Personal de la Dirección de Capital Humano de la Secretaría de Administración del Instituto
Politécnico Nacional. Tal afirmación se basa en el análisis, interpretación y comparación de los
resultados obtenidos a través de los instrumentos de evaluación aplicados.

130
Capítulo V. Propuesta de un modelo integral del clima laboral en
la División de Admisión y Desarrollo del Personal del IPN y su
impacto en el desempeño y calidad de vida de los empleados.

5.1 Justificación.

A través del proceso que se siguió en esta investigación, se encontró un área de trabajo que a
pesar de que según la percepción de los trabajadores y del jefe de la misma tiene un
funcionamiento efectivo en ciertos aspectos, presenta también algunos puntos a mejorar.

Por lo tanto, la justificación de esta propuesta está basada en los principales factores a corregir, de
acuerdo con los indicadores analizados, y consiste en que a partir de aquellos elementos que
presentaron un bajo porcentaje de frecuencia, así como de puntos débiles observados
directamente por el equipo de investigación desde la visita preliminar realizada al área de estudio,
hasta llegar al análisis y comparación de resultados de los instrumentos de evaluación, se aplique
una serie de estrategias que sirvan para dar solución a la problemática detectada.

Los puntos débiles o áreas de oportunidad que a juicio del equipo de investigación y con base en la
información documentada dan sentido a la propuesta, son los siguientes:

Indicador Área de oportunidad por resolver

Comunicación Es necesario reforzar y mejorar los mecanismos de comunicación en

general.

Capacitación Se requiere un programa especializado, efectivo y acorde con las

necesidades del área.

Relaciones Hace falta realizar acciones que promuevan el trabajo en equipo y la

interpersonales solución de conflictos.

Condiciones  Falta de una señalización y demarcación adecuada de las

ergonómicas diferentes áreas.
 Equipos de impresión invadiendo espacios designados como
pasillos.
 Se adoptan posiciones incómodas para la realización de trabajos
por la falta de privacidad y espacio.
 Congestión en las áreas de trabajo por ausencia de pasillos y

131
 zonas delimitadas para cada tipo de operación.
 Falta de privacidad para atender a usuarios de los servicios de la
División.
 Falta de un sistema de ventilación en el área.
 Existe mobiliario y equipo en malas condiciones.
 Falta de espacio y programación de horarios para el consumo de
alimentos.
 Falta de un procedimiento para la disposición de residuos de
alimentos y basura en general.

Servicio a usuarios Es necesario optimizar las acciones para la atención y solución de quejas
y sugerencias de los usuarios.

Apego a las reglas Es conveniente llevar a cabo acciones para el conocimiento de los
establecidas reglamentos interiores de trabajo, código de conducta y normatividad
institucional en general.

Reconocimiento Falta de un mecanismo interno para el reconocimiento al personal que

destaque por su desempeño.

De manera general, la propuesta busca establecer tres acciones principales:

 Aplicación informática

 Reordenamiento de espacios

 Acciones para mejorar el clima laboral

Con la aplicación informática, se podrá tener un panorama del clima laboral de manera periódica,
lo que permitirá aplicar acciones para mejorar el clima laboral en los aspectos más bajos de
medición.

Pues mediante la medición de indicadores como reconocimiento, relaciones interpersonales, se

podrán ejecutar acciones establecidas en la aplicación informática, como un reconocimiento al
empleado del mes, o reuniones de convivencia por cumpleaños, y que permitan una interacción
mayor entre el personal, llevando a mejorar la percepción de los empleados, respecto al clima
laboral.

132
De esta manera se conjugan dos de los elementos de la propuesta, la otra acción que es el
reordenamiento de espacios, surge como una medida que beneficiará al darle a los empleados
solo la privacidad necesaria para realizar su trabajo, al instalar mamparas divisorias con altura de
40cm y no aislando al personal; de la misma manera permitirá evitar incomodidades en almacenaje
de los archivos y ventilación adecuada sin ruido, que si bien son aspectos físicos, son parte de lo
que la investigación mostró cómo afectaciones al clima laboral.

Por lo que esta propuesta beneficiará el clima laboral, en cuanto a la percepción de los empleados.

5.2 Objetivo

La propuesta tiene como finalidad presentar el diseño de un plan de acción con enfoque
interdisciplinario que permita resolver la problemática detectada y mejorar el clima laboral en la
División sujeta al estudio, a efecto de contribuir con ello a optimizar el desempeño y elevar la
calidad de vida de los trabajadores.

5.3 Alcance

Esta propuesta está dirigida a las autoridades de la División de Admisión y Desarrollo del Personal
del IPN, quienes tienen la facultad de implementarla y, como ya se mencionó, su repercusión es a
nivel de diseño.

5.4 Diseño

El presente modelo de mejora está diseñado para tener un impacto positivo en el clima laboral, que
es el propósito principal del equipo de investigación desde el inicio del proyecto. Esto se realizará
mediante conjunto de estrategias interdisciplinarias, con el fin de mejorar la percepción de los
empleados con respecto a su entorno.

Las partes que constituyen el modelo de mejora se muestran en el siguiente esquema, mismas que
para fines didácticos es necesario abordar por separado, aun cuando constituyen un sistema que
funciona de manera integral:

133
5.4.1. Herramienta informática para la medición de indicadores de clima laboral:

Como primera parte de la propuesta, aun cuando el orden en el que se apliquen las estrategias
queda sujeto a la prioridad y decisión que se determine en la División analizada, mediante esta
herramienta de aplicación semestral, el personal contará con acceso para contestar una encuesta
similar a la que se aplicó en esta investigación. Asimismo, se podrán conocer los resultados
globales del área, mientras que el Jefe de la División tendrá acceso a más funciones, como dar de
alta empleados, cambiar las preguntas del cuestionario y ver las gráficas de resultados, teniendo la
responsabilidad de analizarlos y aplicar las medidas necesarias para que el clima laboral favorezca
que los trabajadores se desempeñen en forma eficiente y obtengan una mayor satisfacción por su
trabajo.

De esta manera, la tecnología será aprovechada para facilitar la recopilación de información y su

respectiva interpretación, con lo cual las decisiones para la mejora del entorno en general pueden
realizarse de manera más oportuna, lo que permitirá evaluar la percepción del clima laboral que
tienen los empleados y aplicar acciones que faciliten la corrección de los factores negativos.

Cabe señalar que para el desarrollo y aplicación de esta herramienta, la División sujeta a la
investigación cuenta con el personal, instalaciones y equipo de cómputo suficiente y necesario.

134
El sistema comienza solicitando el inicio de sesión, donde se solicitará el nombre de usuario y
contraseña de la persona que desea ingresar al sistema.

Si los datos ingresados son incorrectos, se manda un mensaje de alerta.

135
Al ingresar se despliega un menú con tres opciones: Clima Laboral, Recursos y Actualizar. En la
parte superior derecha se muestra el tipo de usuario activo, mientras que en la inferior del mismo
lado está la función de salir; estas funciones se mostrarán siempre. Al situarse en la opción de
Clima Laboral, debajo se muestran dos nuevas opciones, que varían dependiendo del tipo de
usuario (Modificar Cuestionario o Contestar Cuestionario y Ver Resultados).

136
La opción Modificar Cuestionario es solo visible para el Jefe División. Al acceder a ésta se
muestran en una tabla todas las preguntas del cuestionario. El usuario puede modificar las
preguntas y cambiar el estado (Activo/Inactivo). Para mantener los cambios se debe presionar el
botón de guardar (icono Disquete); en caso contrario, para no guardar ningún cambio, presionar el
botón de cancelar (icono Tache). En la parte inferior se puede ingresar el número de pregunta;

137
para localizar la pregunta al presionar el botón de búsqueda (icono Lupa), si no encuentra ningún
dato se alerta con un mensaje.

En la parte superior derecha se localiza el botón de menú; al presionarlo se regresará a la ventana

donde se encuentra el menú y no se guarda ningún cambio si no se mantiene presionado el botón
de guardar.

El número de preguntas activas debe ser al menos 30. De no ser así, al intentar guardar se alertará
de este inconveniente.

138
Al ingresar el Jefe de División a la opción de Ver Resultados se debe elegir de la parte izquierda el
mes que se desea observar, después realizar la búsqueda de la pregunta que se desea visualizar.
Si la búsqueda falla, se alerta.

Se mostrarán en una gráfica de pastel los resultados de pregunta y mes elegido. También se
puede hacer uso de la opción exportar (icono Exportar) ubicada en el lado inferior derecho, con lo
que se descarga en un archivo pdf (Documento digital) con dos preguntas por hoja del
cuestionario; para ello se debe elegir el mes a exportar. De no hacerlo, el sistema exportará el
último mes activo.

A la opción de Contestar Cuestionario solo se podrá acceder dentro del periodo que la División
disponga para tal fin y es para los demás usuarios; primero se muestra la siguiente instrucción:
Para iniciar el cuestionario presione el botón siguiente.
139
Se desplegarán tres preguntas de opción múltiple por página; debajo de ellas se ve la barra de
progreso del cuestionario. Para continuar y guardar las preguntas hasta ahora, presione el botón
de Siguiente. Si se hace uso del botón de menú, solo se habrán guardado los datos hasta la
página anterior antes de realizar esta función.

140
Si se presiona el botón siguiente sin contestar todas las pregunta,s se mandará un mensaje de
alerta.

Al terminar el cuestionario se agradecerá al usuario y se le dará la opción de Finalizar, que enviará

al usuario a la ventana de menú.

La opción de Ver Resultados para los demás usuarios, solo mostrará los últimos resultados del
cuestionario en una gráfica de barra, comparando los resultados arrojados en promedio en contra
de los del usuario en activo.

141
Regresando al menú, al acceder a Recursos se mostrarán tres nuevas opciones (Préstamo Equipo,
Solicitud Aula y Horario Cocineta).

Es importante mencionar que en esta herramienta se incluyen préstamo de equipo, solicitud de

aula y horario cocineta, respectivamente, por las siguientes razones:

a. Préstamo de equipo, porque en ocasiones se requiere el uso de alguna computadora o

proyector de video para reuniones de trabajo, acciones formativas o atención de usuarios, lo cual
es necesario programar para asegurar que se podrá contar con ellos.

b. Existe una sala denominada “aula de evaluación”, de la que el personal de la División

puede disponer para diferentes fines, previa programación. De esta manera, sería posible atender
de una mejor manera en dicha sala a usuarios de unidades académicas y administrativas, así
como personal externo que acude al área por distintos motivos.

c. Debido a que la citada cocineta es el único espacio de que actualmente se dispone para el
consumo de alimentos, resulta igualmente conveniente programar su uso con la debida
anticipación, y además favorece las relaciones interpersonales al crear horarios que promuevan la
convivencia entre los integrantes.

142
En las opciones Préstamo Equipo y Solicitud Aula, los usuarios Jefe División y Administrador
Recursos, visualizarán lo mismo. En la primera opción se despliega una tabla con los datos del
préstamo de equipo que se han realizado en el último cuatrimestre, donde el usuario puede
modificar en los campos de Daños y Comentarios.

143
Mientras, en la opción Solicitud Aula se muestran los datos correspondientes solo al Aula.

Para los demás usuarios, en estas opciones se desplegarán los datos de las solicitudes y
préstamos realizados, según sea el caso, además del formato para realizar alguna de estas dos
acciones, dependiendo de la opción donde se ingrese.

144
En la última opción de Recursos que es Horario Cocineta, para el Jefe División se mostrará el
horario de la semana actual, mientras que para los otros usuarios se desplegará la fecha de los
cuatro próximos turnos que le corresponden.

145
Por último, la opción Actualizar para todos los usuarios permite el cambio de nombre de usuario y
contraseña. Además, permite a los usuarios enviar sus comentarios al Jefe de División, y a éste,

visualizar dichos comentarios.

146
Los mensajes de alerta que se muestran al intentar cambiar estos, son por ingresar caracteres no
permitidos, por estar fuera del rango de caracteres permitidos o por ingresar un nombre de usuario
ya existente.

Para el Jefe División, además se incluye la opción de Empleados.

147
Al ingresar se muestra una tabla con todos los demás usuarios, donde se puede modificar su tipo
de usuario (Administrador Recursos o Personal División) o estado.

Además se incluyen tres nuevas opciones: Agregar Usuario (Botón Más), Eliminar Usuario (Botón
Menos) y Reset Contraseña (Botón Resetear).

Al hacer uso del botón de resetear, la contraseña del usuario elegido volverá a default (00000) por
el sistema.

Para finalizar, antes de eliminar un usuario, se alertará si se desea realizar esta acción.

Como se puede apreciar, la herramienta informática puede adaptarse a las necesidades del área,
por lo que el Jefe de la División tendrá información actualizada y podrá determinar las acciones a
tomar para la solución de problemas. Se sugiere que mediante esta herramienta se generen,
apliquen y procesen cuestionarios semestralmente, con la finalidad de que el personal tenga la
opción de hacer saber sus inquietudes con respecto al clima laboral y sus distintos indicadores, en

148
tanto que el Jefe de División lleva a cabo la planeación, organización, ejecución y control de las
acciones que respondan a las áreas de oportunidad que vayan siendo detectadas.

Esta aplicación informática será la herramienta base para la medición del clima laboral y la forma
en que el equipo de investigación considera que contribuirá a que mejore, estriba en que el
personal se dará cuenta de que sus opiniones e inquietudes están siendo conocidas y atendidas
de manera oportuna por la autoridad correspondiente. Asimismo, el Jefe de División tendrá
elementos de juicio que podrá dar a conocer, comunicando la razón de algunas decisiones que se
tomen al respecto.

5.4.2 Acciones para la atención de áreas de oportunidad detectadas.

El equipo de investigación propone que la División estudiada realice acciones para la mejora de los
indicadores del clima laboral, desempeño y satisfacción cuyos resultados arrojaron porcentajes
bajos o fueron observados como áreas de oportunidad, lo que permitirá mejorar la comunicación,
capacitación, relaciones interpersonales y otros aspectos, ya que es imprescindible que se trabaje
en un sistema mediante el cual los trabajadores del área y sus autoridades puedan tener una sana
retroalimentación de manera periódica y con métodos específicos, lo cual reducirá el
distanciamiento entre ambas partes y ayudará a mejorar las relaciones, ya que en la investigación
se detectó que el trabajador no se muestra convencido de que su desempeño sea reconocido, no
considera que exista una buena comunicación ni un acertado manejo de conflictos dentro del área,
ni tampoco acciones de capacitación acordes con sus necesidades, para lo cual se propone
difundir valores laborales, sociales, familiares y todo aquello que es importante para el trabajador,
como prestaciones, actividades deportivas, culturales, recreativas y formativas con las que cuenta
la institución, de manera que el trabajador pueda sentir que la organización está realmente
interesada en su bienestar. Las acciones propuestas son las siguientes:

Para el indicador de comunicación:

 Elaborar y llevar a cabo un programa de reuniones mensuales entre el Jefe de División,

Jefes de Departamento y personal en general, en el que se den a conocer asuntos
relevantes de diferente índole, tanto a nivel institucional como relacionados únicamente
con la División o los respectivos departamentos. En cada reunión mensual se podrá llevar
a cabo un solo festejo de cumpleaños.

 Utilizar el correo electrónico institucional para dar a conocer al personal información

relevante con la frecuencia que se vaya suscitando.

149
Para el indicador de capacitación: Con base en el diagnóstico institucional de necesidades de
capacitación, elaborar, ejecutar y dar seguimiento a un programa semestral de acciones formativas
que cubran los requerimientos específicos de la División.

Para el indicador de relaciones interpersonales: Incluir tanto en las reuniones bimestrales, como en
el programa de capacitación antes mencionados, temas relacionados con trabajo en equipo,
negociación y manejo de conflictos. Llevar a cabo eventos de este tipo y dar seguimiento a los
resultados que se obtengan a través de ellos.

Para el indicador de servicio a usuarios: Revisar, optimizar, aplicar y dar seguimiento a los
procedimientos que actualmente se utilizan para la atención de quejas y sugerencias de usuarios
de la División, dando a conocer resultados a las partes involucradas y efectuando acciones de
mejora continua.

Para el indicador de apego a las reglas establecidas: Incluir también en los programas de
reuniones y capacitación, temas relacionados con el cumplimiento de la normatividad institucional.

Para el indicador de reconocimiento: Incluir en el programa mensual de reuniones una sección

destinada al reconocimiento público de las personas que se hayan distinguido por alguna acción o
contribución de impacto positivo en la División, previa selección por parte de los integrantes de
cada departamento. No se considera la entrega de reconocimiento económico o en especie, ya
que eso escapa al alcance del equipo de investigación.

Para llevar a cabo las acciones descritas, será necesario que previamente se formen comités para
la atención de cada rubro, bajo la supervisión del Jefe de División, con el propósito de verificar su
planeación y ejecución, así como dar seguimiento y efectuar los ajustes necesarios.

El equipo de investigación considera que efectuar las acciones antes mencionadas contribuirá a
mejorar el clima laboral en el sentido de que al elevarse estos indicadores que actualmente se
encuentran en niveles bajos, el personal percibirá paulatinamente cómo se transforma el ambiente
en general al estar mejor comunicado, capacitado, entrenado para trabajar en equipo y manejar
conflictos, además de que será factible recibir reconocimiento y retroalimentación por parte de
usuarios, jefes y compañeros, lo que también incrementará la satisfacción laboral.

150
5.4.3. Estrategia para la mejora de condiciones ergonómicas.

De manera paralela, la propuesta incluye la modificación a los espacios físicos y mejora de las
condiciones ergonómicas en general, debido a que fueron elementos que también presentaron
resultados poco satisfactorios, de acuerdo con la información recopilada a través de los
instrumentos de investigación. Esto resulta necesario para mejorar la percepción del clima laboral
al modificar las condiciones físicas del área, utilizando una nueva distribución de planta, misma que
en esencia persigue dos intereses:

Un interés económico, con el que se busca aumentar la productividad y reducir costos; y un interés
social, con el que se busca dar seguridad al trabajador y satisfacción por las funciones que realiza,
debido a que el ser humano constituye el principal activo de cualquier empresa, ya que es el
directamente responsable de que los procesos se ejecuten de manera efectiva, con la mayor
calidad e incurriendo en menores costos.

A continuación se presenta el plano del área de estudio, con la descripción de la situación actual.

151
Se recomienda llevar a cabo una redistribución de planta, ya que de esto depende que los
procesos sean más ágiles, que los trabajadores se sientan cómodos, seguros y protegidos,
además de garantizarles que el trabajo se desarrolle en las mejores condiciones.

Como parte de la propuesta, se presenta un plano con la distribución sugerida:

Además de la redistribución de espacios y con objeto de complementar la propuesta con la mejora

de otras condiciones ergonómicas en general, se plantea elaborar un calendario de actividades
152
para llevar a cabo las siguientes acciones, de acuerdo con las prioridades y posibilidades de la
División estudiada:

 Eliminar obstrucciones que se encuentren sobre el piso y que éste no resbale.

 Evitar que los trabajadores estén situados cerca de alguna zona de riesgo.
 Señalizar accesos y salidas de emergencia, de acuerdo con las normas establecidas.
 Realizar la demarcación de las zonas asignadas al tránsito de personas.
 Colocar artículos de primeros auxilios y extintores de fuego en sitios estratégicos,
verificando periódicamente su estado.
 Delimitar las áreas de trabajo, teniendo en cuenta cada uno de los procesos que se
desarrollan en la División.
 Eliminar elementos de material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o
peligrosos.
 Utilizar regularmente el procedimiento establecido para el envío de documentación al
archivo.
 Colocar ventilación al total de la División, que no resulte ruidosa ni sea causa de
enfermedades profesionales.
 Evitar el ruido excesivo, de manera que no se entorpezcan el orden, la realización de los
procesos ni la atención a usuarios.
 Complementar los escritorios con otro tipo de mamparas y cajoneras, sin que esto
ocasione un mayor aislamiento entre trabajadores.
 Colocar a los equipos de cómputo teclado con apoyo especial para apoyar la mano, a fin
de evitar lesiones.
 Solicitar y verificar que el dispensador de agua colocado en la cocineta se lave y surta
frecuentemente.
 Colocar un extractor de aire en la cocineta, a fin de minimizar los olores de comida.
 Colocar en la cocineta el horno de microondas que actualmente se encuentra en el área de
trabajo de la División.
 Elaborar, dar a conocer, ejecutar y dar seguimiento a un procedimiento para el consumo
de alimentos, evitando que esta acción se realice sobre los escritorios de trabajo.
 Igualmente, desarrollar y aplicar un procedimiento para la disposición correcta de residuos
y basura en general, a efecto de evitar la proliferación de olores indeseables y plagas
nocivas.

Llevar a cabo este grupo de acciones, dará como resultado una mejora del clima laboral debido a
que los trabajadores disfrutarán de mejores condiciones físicas y ambientales, dentro de un estado

153
de mayor confort y seguridad, lo cual disminuirá el cansancio y el estrés, con lo que adicionalmente
se logrará proyectar una mejor imagen de la División al interior y exterior.

5.5 Costos

En caso de que la propuesta tuviera que llevarse a cabo a través de proveedores externos, los
costos implicados serían los que se indican a continuación:

Sueldo Tiempo de Sueldo Tiempo

Puesto Fase
Mensual Inversión de Proyecto

Líder de Desarrollo del Proyecto y

$12,000.00 90 días $36,000.00
Proyecto reordenamiento

Determinación de
Diseñador Requerimientos $9,500.00 10 días $3,500.00
Diseño del Sistema

Programador Desarrollo del Prototipo y

$16,400.00 60 días $32,800.00
(2) del Sistema

Analista Prueba e implementación $7,500.00 18 días $4,500.00

Reordenamiento mano de
Auxiliares $8000.00 15 días $8000.00
obra
Reordenamiento
Auxiliares $10,000 15 días $10,000
materiales

TOTAL $86,800.00

*Dado que el instituto cuenta con el material y el personal calificado, el costo del proyecto se
reduce a cero, pues estas acciones estarían contempladas dentro del sueldo del personal y el
material está contemplado como parte de mantenimiento.

La propuesta presentada busca lograr un impacto positivo sobre el clima laboral de la División
sujeta al estudio, con medidas concretas y con la premisa de que mediante éstas se obtendrán
beneficios que se verán reflejados tanto en productividad como en satisfacción por el trabajo.

154
Por lo aquí expuesto, el equipo de investigación considera que la aportación más importante de
esta propuesta es que está basada en un proceso que ha sido documentado y que contiene
evidencias que indican la necesidad y conveniencia de llevar a cabo las acciones que contiene, de
manera que de ser factible su implementación, sería a un costo mínimo para la institución,
mejorará la imagen de la División de Admisión y Desarrollo del Personal sometida al estudio y se
alcanzará un nivel de bienestar satisfactorio entre entre los trabajadores, lo que dará como
resultado los beneficios antes señalados.

155
Conclusiones.

El equipo de investigación ha llegado a la conclusión de que la hipótesis planteada al inicio del

proyecto, la cual dice que “El clima laboral autoritario-paternalista de la División de Admisión y
Desarrollo del Personal de la Dirección de Capital Humano de la Secretaría de Administración del
IPN ocasiona en los empleados una disminución del desempeño e insatisfacción en el trabajo”, se
rechaza por no cumplir con los criterios establecidos, los cuales se describen a continuación.

A lo largo de la presente investigación el equipo logró recolectar la información de cada parte

involucrada desde el inicio del presente trabajo; primero haciendo el análisis de los resultados y
conociendo a través de estos la percepción de los trabajadores acerca del clima laboral de su área,
incluyendo la opinión sobre el clima por parte del Jefe de la División de Admisión y Desarrollo del
Personal del IPN. El equipo de investigación describe los objetivos cumplidos para tales efectos:

 Se analizaron teorías sobre clima laboral y sus efectos sobre el desempeño y satisfacción
en el trabajo, a través de la literatura que corresponde al tema.

 Se realizó una entrevista al Jefe de la División sujeta al estudio.

 Se aplicó un cuestionario tipo Likert a una muestra significativa de personal.

 Se detectaron conductas y comportamientos útiles para la investigación.

 Se identificaron los factores vinculados al clima laboral que repercuten con mayor peso en
el desempeño y satisfacción laboral de los empleados.

Por medio de este proceso, se llegó a la conclusión de que aunque existe un clima laboral
autoritario-paternalista, los empleados no consideran que esto afecte su nivel de desempeño o la
satisfacción en el trabajo, quedando demostrado en los resultados del cuestionario tipo Likert que
constó de 46 preguntas que se diseñaron para atender cada uno de los indicadores de las
variables, tanto independiente que fue el tipo de clima laboral Autoritario-Paternalista, como las
variables dependientes, que son desempeño laboral y satisfacción en el trabajo. Como las
respuestas a este cuestionario y a los otros instrumentos de análisis son subjetivas, se concluye
que lo manifestado pudiera estar influenciado por temor, desconfianza o desconocimiento de los
fines de la investigación. Sin embargo, se detectaron algunos puntos débiles que se sugiere
reforzar, como es el caso de la comunicación, capacitación, condiciones ergonómicas y
reconocimiento al personal.

Las herramientas utilizadas para medir el clima laboral como un sistema, deben extenderse a otros
métodos de medición y control más específicos; es por ello que la propuesta se refiere a la

156
medición periódica de este rubro, la cual puede abarcar bastantes aspectos al tratarse de un
sistema con múltiples elementos. Un ejemplo de ello es el liderazgo, ya que se tienen diferentes
percepciones acerca del tema por parte de los trabajadores, quedando así demostrado en las
tablas de análisis de los cuestionarios y entrevistas, lo que llevó al equipo de investigación a poder
conocer esta situación dentro de la División.

En relación con el desempeño, el equipo de investigación estima que la evaluación en cuanto a

metas cumplidas y tiempo para cumplirlas debe ser distinta a la utilizada actualmente, a través de
un método cualitativo y cuantitativo, ya que los empleados evaluaron este atributo desde su propia
percepción y por lo tanto los resultados obtenidos de esta variable podrían no reflejar la realidad.
Esta variable debe ser medida por instancias internas de la institución a las que el equipo de
investigación no tuvo alcance.

Por lo que respecta a satisfacción en el trabajo, a pesar de que la mayoría de los empleados
consideró que es satisfactoria, se debe considerar que algunos estímulos pueden ser de origen
externo, por lo que la situación laboral no ejerce una influencia mayor.

La investigación ha podido evaluar los distintos indicadores considerados; sin embargo es

necesario realizar nuevos estudios enfocados directamente a cada uno de ellos, puesto que al
abarcar un campo tan amplio no fue posible llegar a un nivel de detalle que permitiera conocer a
fondo el funcionamiento de la División.

Estos datos se pueden considerar relevantes en el marco de que cada uno se ha analizado de
manera real y puntual, tal como se había requerido y planeado desde el principio, siguiendo los
lineamientos establecidos para la presente investigación, por lo que se pueden considerar
importantes y útiles para la toma de decisiones sobre cualquier indicador o tema relacionado con el
clima laboral de la División analizada.

Finalmente, el equipo que llevó a cabo este trabajo considera que aun siendo de tres carreras
distintas, la investigación dejó en cada uno de sus integrantes un importante aprendizaje, por las
razones que se indican a continuación:

● Fue de mucha utilidad sumar los conocimientos aportados por Ingeniería en Transporte,
Administración Industrial y Ciencias de la Informática, ya que el enfoque interdisciplinario le
dio riqueza al estudio.
● La propuesta que se hizo para la solución de la problemática detectada en el área sujeta al
estudio abarca diferentes facetas, tanto técnicas como administrativas y humanísticas, lo

157
 cual corresponde a la razón de ser de carreras interdisciplinarias, como son las que se
cursan en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas del Instituto Politécnico Nacional.

Haber analizado el clima laboral dentro de una División perteneciente al propio IPN, sirve como
referencia de que la misma situación pudiera estarse presentando en otras áreas del Instituto, por
lo que se espera que este trabajo resulte de utilidad para aquellas unidades que se interesen en
realizar algún estudio similar con el propósito de mejorar la calidad,

158
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Hall. Quinta edición.
 Noe R. (2005). Pearson Educación. México. Editorial Prentice. Quinta edición.

 Rodríguez, A. (Coordinador) (2004). Psicología de las organizaciones. Barcelona. UOC.

 Rodríguez A. (1998) Introducción a la psicología del trabajo y de las organizaciones.
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 Rodríguez, D. (1999). Diagnóstico organizacional. México. Editorial Alfa-omega.

 Rostkier, J. M. (2003). Calidad de vida en el trabajo. Uruguay. Editorial Lilacs.

 Salazar, J.G. ; Guerrero, J.C.; Machado, Yadira; y Canedo, Rubén. (2009) Clima y cultura
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Acimed.
 Sánchez V. (2010) Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, México, Editorial ESIC.

 Sánchez, J. y Calderón, V (2012). Pensamiento y Gestión, No. 32. España. Ediciones Díaz
de Santos.
 Sandoval, M. C. (2004). Concepto y dimensiones del clima organizacional. México. Hitos
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Editorial Reis, 11-44.

 Sastre C. y Aguilar P. (2003). Dirección de recursos humanos: un enfoque estratégico.

México, Editorial Mc Graw Hill.

 Schneider (1975). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral,

España, Ed. Universidad Pontificia ICAI ICADE Comillas.

 Seisdedos Nicolás, (1996) El clima laboral y su medida. España. Revista “Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones” (Núm. 2).

 Summers, G. F. (1976) Medición de actitudes, México, Ed. Trillas.

 Taboada, N. (2014). Global Coaching Magazine. México.

 Thompson (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos, casos y lecturas.
Edición especial en español. México. Mac Graw Hill Inter Americana y editores.

 Turcotte, P. R. (1986). Calidad de vida en el trabajo: Anti estrés y creatividad. México.

Editorial Trillas.
 Valdez, E. (2013). Calidad de Vida en el Trabajo. Chile. Revista sobre Relaciones
Industriales y Laborales.
 Valle. R. (1995). Gestión Estratégica de Recursos Humanos. EE.UU. Evolución y
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163
  Varela, R. (2006). Sueldos, salarios y prestaciones. México. Editorial Pearson.

 Von Bertalanffy, (1956). Teoría general de los sistemas. México. Fondo de cultura
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 Waite, (1952). Personnel Administration. EE. UU. Ronald Press.

 Yoder, (1956). Personnel Management and Industrial Relation. México. Prentice hall.

 Zamora, N. (2005). “El Liderazgo en el Clima Organizacional y sus Repercusiones en la

Creación de Valor”. Tesis para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad
en Administración de la UPIICSA,

 Whiten, Bentley y Dittman (2004), Desarrollo de sistemas de información: Una metodología

basada en el modelado. España. Editorial UPC.

 Zuckerman, Amy J. (2012). Ensuring an impartial jury in the age of social media EE. UU.
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2009, vol.20, n.4 [citado 2015-12-16]. http://www.gestiopolis.com/competencias-del-
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 Competencias del personal de servicio al cliente. Reconocimiento laboral para el

dinamismo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/reconocimiento-laboral-para-el-
dinamismo-laboral/

 Recompensa y reconocimiento en los recursos humanos. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/recompensa-y-reconocimiento-en-los-recursos-humanos/

 Relación entre reconocimiento y desempeño organizacional. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/relacion-entre-reconocimiento-y-desempeno-organizacional/)

 Taboada, Nora. 2014, enero 30. Los objetivos SMART y sus 5 elementos. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/los-objetivos-smart-y-sus-5-elementos/.

 Del Castillo Rubatscher, Carlos 2015). Las 8 causas de conflicto en el entorno laboral
según Bell y Hart. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/las-8-causas-de-conflicto-en-
el-entorno-laboral-segun-bell-y-hart/.

 Lefcovic, M. 2005. La productividad en las oficinas. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/productividad-en-las-oficinas/.

 Carrie, Salazar (2012). Los beneficios de mantener un buen clima organizacional.

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164
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clima-organizacional.

 Dessler (2012), “Sistema de indicadores de clima organizacional para potenciar

desempeño laboral”. Revista de la gestión de las personas y tecnología, obtenido el día 18
de noviembre desde: http://www.revistas.usach.cl/ojs/index.php/revistagpt/article/viewFile/
973/920

 Gilmer (2012), “Sistema de indicadores de clima organizacional para potenciar desempeño

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 Lefcovic, M. (2005). Creatividad e innovación: El camino de las empresas de alta

competitividad. Consultado en fecha 13.3.11, de la Word Wide Web: http://topicos-
gerenciales modernos.lacoctelera.net/post/2010/04/18/creatividad -e-innovacion-la-
empresa-moderna

165
Anexos.
Anexo 1 Encuesta con fines de investigación

Objetivo: La siguiente encuesta tiene la finalidad de analizar el clima laboral y el impacto que éste
puede tener sobre los niveles de desempeño y calidad de vida del personal en esta División,
únicamente con fines de investigación para un trabajo de titulación de egresados de la UPIICSA,
¡Gracias por su colaboración!
La información que se recabe será tratada de manera estrictamente confidencial.

Instrucciones:
1. Antes de contestar, por favor lea cuidadosamente cada enunciado.
2. Responda de manera espontánea y honesta, ya que esto ayudará a dar veracidad al
estudio.
3. En cada renglón, conteste con la opción que más se acerque a su apreciación
personal.
4. Por favor no deje enunciados sin responder.

Inicio de la encuesta.
1) ¿Cuál es el puesto que desempeña dentro del Instituto?
_______________________________________________________________________
2) ¿A qué área de adscripción corresponde su puesto?
_______________________________________________________________________
3) ¿Cuánto tiempo lleva laborando en el Instituto?
_______________________________________________________________________

Para esta sección de la encuesta, marque con una X la opción que más se acerque a su respuesta
en cada renglón. Las opciones son las siguientes:

a) Totalmente de acuerdo
b) Parcialmente de acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) Parcialmente en desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo

N
PREGUNTAS a b c d e
o.
No existe confianza entre jefes y subordinados dentro de la División.
4
(Liderazgo)
En la División se utiliza el castigo o la recompensa para motivar a los
5
trabajadores. (Liderazgo)
Se toman en cuenta las opiniones de los trabajadores para la toma de
6
decisiones. (Liderazgo)
Considero que en la División existe un ambiente de trabajo libre de
7
incertidumbre (Liderazgo)

8 En mi trabajo utilizamos de forma eficiente los medios de comunicación

interna. (Correo, teléfono, memorándums, etc.) (Comunicación)

166
 Se promueve la integración, coordinación y comunicación efectiva entre los
9 compañeros de la División y los de otras áreas del Instituto.
(Comunicación)
Las órdenes de los jefes se transmiten de forma clara y precisa a través de
10
la escala jerárquica. (Comunicación)
La División cuenta con un programa de capacitación alineado a nuestras
11
funciones. (Capacitación)
La División me brinda capacitación y ésta me permite realizar mi trabajo de
12
mejor manera. (Capacitación)
13 Recibo capacitación de manera periódica. (Capacitación)
La remuneración que recibo por mi trabajo es adecuada. (Remuneración,
14
incentivos y retribuciones)
Considero que el incremento anual al salario es el adecuado.
15
(Remuneración, incentivos y retribuciones)
Recibo incentivos periódicos por el desarrollo de mi trabajo.
16
(Remuneración, incentivos y retribuciones)
El espacio de trabajo del que dispongo es cómodo, bien Iluminado y
17
acondicionado. (Condiciones ergonómicas)
El equipo y mobiliario están bien adaptados a las necesidades de los
18
trabajadores. (Condiciones ergonómicas)
La distribución de las áreas de trabajo es la correcta (recepción, cubículos,
19
escritorios, comedor, etc.) (Condiciones ergonómicas)
20 Existe un manual de seguridad e higiene. (Seguridad orden y limpieza)
La División da respuesta oportuna a observaciones sobre seguridad, orden
21
y limpieza. (Seguridad orden y limpieza)
Existen procesos establecidos para evitar accidentes. (Seguridad orden y
22
limpieza)
Conozco claramente los objetivos de mi puesto de trabajo. (Cumplimiento
23
de objetivos)
En la División existe un sistema para la evaluación del desempeño de sus
24
integrantes. (Cumplimiento de objetivos)
Soy evaluado con base en el cumplimiento de metas y objetivos.
25
(Cumplimiento de objetivos)
En la División existe reconocimiento para el personal por sus esfuerzos y
26 aportaciones al logro de los objetivos y metas de la institución.
(Reconocimiento)
En mi Institución existen mecanismos de reconocimiento al personal.
27
(Reconocimiento)
28 He sido reconocido por el jefe de mi área de trabajo. (Reconocimiento)
Existe un adecuado manejo de conflictos dentro de la División.
29
(Relaciones interpersonales)
En la División todos compartimos los mismos valores. (Relaciones
30
interpersonales)
31 Dentro de la División se trabaja en equipo. (Relaciones interpersonales)
Siempre salgo del trabajo sintiéndome satisfecho de lo que he hecho.
32
(Satisfacción en el trabajo)
33 Realizo mi trabajo sin presiones ni estrés. (Satisfacción en el trabajo)
Las funciones que desempeño representan un desafío interesante para mi
34 realización personal, creatividad y productividad. (Satisfacción en el
trabajo)
35 Mi jefe me alienta a ser creativo y me motiva. (Motivación)
36 Mi trabajo me motiva para desarrollarme profesionalmente. (Motivación)

167
37 La organización brinda la estabilidad laboral necesaria para que los
empleados desempeñemos el trabajo adecuadamente. (Motivación)
En la División se sancionan los actos que infringen las reglas. (Apego a
38
las reglas establecidas)
Conozco los reglamentos interiores de trabajo. (Apego a las reglas
39
establecidas)
En la División se siguen los procesos conforme a reglamento. (Apego a
40
las reglas establecidas)
La División cumple con sus objetivos en los tiempos y formas establecidos.
41
(Productividad)
42 Considero que la División donde trabajo es productiva. (Productividad)
43 En la División se trabaja con calidad y eficiencia. (Productividad)
En mi área se proporciona el servicio requerido por los usuarios de manera
44
cordial y respetuosa. (Servicio a usuarios)
Considero que el servicio que la División brinda a los usuarios es el
45
adecuado. (Servicio a usuarios)
Existen mecanismos para la atención y solución de quejas y sugerencias
46
de los usuarios. (Servicio a usuarios)
Participo en actividades formativas de la institución. (Formación para el
47
trabajo)
Me he capacitado por mi cuenta para mejorar el desempeño de mi trabajo.
48
(Formación para el trabajo)
Con base en mi formación, en la División se me proporciona desarrollo y
49
crecimiento laboral. (Formación para el trabajo)

¿Quisiera agregar algún comentario?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________ _____________________
_____________________________________________
Muchas gracias por su tiempo

168
 Anexo 2 Guía de entrevista

Objetivo: La siguiente entrevista tiene la finalidad de analizar la influencia que el clima laboral
puede ejercer sobre los niveles de desempeño y calidad de vida en la División de la que usted es
titular, únicamente con fines académicos, para una investigación realizada por egresados de la
UPIICSA. ¡Gracias por su colaboración!

Inicio de la entrevista.
Buenas tardes:
1. Nos puede decir ¿cuál es el puesto que ocupa y cuántos años tiene trabajando en el IPN?

2. ¿Qué tiempo tiene colaborando en esta División y cuáles son sus principales funciones?

3. ¿Cuál es el objetivo de esta División?

4. ¿Cuántas personas colaboran en esta División, bajo sus instrucciones?

5. ¿Existe confianza entre usted y sus subordinados dentro de la División? (Liderazgo

autoritario paternalista)

6. ¿Qué estrategias utiliza para motivar a los trabajadores? (Liderazgo autoritario

paternalista).

7. ¿Usted toma en cuenta las opiniones de los trabajadores para la toma de decisiones?
(Liderazgo autoritario paternalista).

8. ¿Considera que existe un ambiente de trabajo libre de incertidumbre en la División?

(Liderazgo autoritario paternalista).

9. ¿De qué manera utilizan los empleados los medios de comunicación interna? (Correo,
teléfono, memorándums, etc.) (Comunicación).

10. ¿Considera que el uso que le dan los empleados a esos medios es el adecuado?
(Comunicación).

11. ¿De qué manera promueve la integración, coordinación y comunicación entre los
integrantes de la División y los de otras áreas del instituto? (Comunicación).

12. ¿Las órdenes tanto de usted como de los Jefes de Departamento se transmiten de forma
clara y precisa a través de la escala jerárquica? (Comunicación).

13. ¿La División cuenta con un programa de capacitación alineado a las funciones que se
realizan? (Capacitación).

14. ¿Con qué frecuencia reciben capacitación los empleados para realizar su trabajo de mejor
manera? ¿Qué tipo de capacitación? (Capacitación).

15. ¿Considera que la remuneración que reciben los empleados por el trabajo es adecuada?

169
 ¿Por qué? (Remuneración, incentivos y retribuciones).

16. ¿Considera que el incremento anual de salario es el adecuado? (Remuneración,

incentivos y retribuciones).

17. ¿Qué tipo de incentivos reciben los empleados de la División por el trabajo desarrollado?
(Remuneración, incentivos y retribuciones).

18. ¿Podría describir el espacio de trabajo del que disponen los empleados e indicar si es
cómodo, bien Iluminado y acondicionado? (Condiciones ergonómicas).

19. ¿Qué condiciones físicas es necesario mejorar dentro de la División? (Condiciones

ergonómicas).

20. ¿El equipo y mobiliario están bien adaptados a las necesidades de los trabajadores?
(Condiciones ergonómicas).

21. ¿Qué opinión tiene de la distribución de las áreas para la realización del trabajo?
(recepción, cubículos, escritorios, comedor, etc.) (Condiciones ergonómicas).

22. ¿Existe un manual de seguridad e higiene? ¿Es conocido y aplicado por el personal?
(Seguridad orden y limpieza).

23. ¿La División da respuesta oportuna a observaciones sobre seguridad, orden y limpieza?
¿De qué manera? (Seguridad orden y limpieza).

24. ¿Existen procesos establecidos para evitar accidentes? ¿Puede mencionar algunos?
(Seguridad orden y limpieza).

25. ¿Los empleados conocen claramente los objetivos de su puesto de trabajo? ¿De qué
manera se les dan a conocer? (Cumplimiento de objetivos).

26. ¿Existe un sistema para la evaluación del desempeño del personal de la División? ¿En
qué consiste? (Cumplimiento de objetivos).
27. ¿Se realizan evaluaciones con base en el cumplimiento de metas y objetivos? ¿En qué
consisten? (Cumplimiento de objetivos).

28. ¿Existe reconocimiento en la División para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al
logro de los objetivos y metas de la institución? (Reconocimiento).

29. ¿En la institución existen mecanismos de reconocimiento al personal? ¿Puede mencionar

algunos? (Reconocimiento).

30. ¿Ha otorgado algún tipo de reconocimiento a los integrantes de su área de trabajo por su
desempeño? Mencionar algún ejemplo, por favor (Reconocimiento).

31. ¿De qué manera se manejan y resuelven los conflictos dentro de la División? (Relaciones
interpersonales).

32. ¿En el área de trabajo se comparten los mismos valores entre los empleados? ¿Cuáles
son esos valores? (Relaciones interpersonales).

33. ¿Considera que dentro de la División se trabaja en equipo? ¿Qué medidas se toman para
170
 llevarlo a cabo? (Relaciones interpersonales).

34. ¿Percibe que los trabajadores se muestran satisfechos por el trabajo que realizan
cotidianamente? ¿cómo se manifiesta esto? (Satisfacción en el trabajo).

35. ¿En la División se trabaja sin presiones o existe demasiado estrés? ¿Qué nos puede
comentar al respecto? (Satisfacción en el trabajo).

36. ¿Considera que las funciones que realiza el personal dentro del área representan un
desafío interesante para la realización personal, creatividad y productividad de ellos
mismos? ¿Por qué? (Satisfacción en el trabajo).

37. Usted y los Jefes de Departamento, ¿de qué manera alientan y motivan a su personal?
(Motivación).

38. ¿Las actividades que se realizan en la División son motivantes para que los trabajadores
se desarrollen profesionalmente? ¿De qué manera se mide este rubro? (Motivación).

39. ¿Brinda la organización la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados
desempeñen el trabajo adecuadamente? ¿Qué elementos constituyen este renglón?
(Motivación).

40. ¿De qué manera se sancionan en la División los actos que infringen alguna regla? (Apego
a las reglas establecidas).

41. ¿Da a conocer los reglamentos interiores de trabajo a los empleados? ¿De qué manera?
(Apego a las reglas establecidas).

42. ¿En la institución se siguen los procesos conforme al reglamento? (Apego a las reglas
establecidas).

43. ¿El área cumple con sus objetivos en los tiempos y formas establecidos? ¿Cómo se
verifica? (Productividad).

44. ¿Considera que la División es productiva? ¿Qué factores se consideran para ello?
(Productividad).

45. ¿En la División se trabaja con calidad y eficiencia? ¿ Cómo se evalúan ambos criterios?
(Productividad).

46. ¿En el área se proporciona el servicio requerido de manera cordial y respetuosa a los
usuarios? (Servicio a usuarios).

47. ¿Considera que el servicio que el área brinda a los usuarios es el adecuado? ¿Cuáles son
las estrategias que se utilizan para brindar y evaluar el servicio a usuarios? (Servicio a
usuarios).

48. ¿Existe opción de quejas y sugerencias de los usuarios? ¿Cuál es el mecanismo a seguir?
(Servicio a usuarios).

49. ¿Qué tipo de acciones formativas se llevan a cabo en la División para que el personal esté
preparado en su puesto de trabajo? (Formación para el trabajo).

171
 50. ¿Sabe si el personal de la División se ha capacitado por su cuenta para mejorar el
desempeño en el trabajo? ¿Puede mencionar algunos ejemplos? (Formación para el
trabajo).

51. ¿La institución proporciona desarrollo y crecimiento laboral con base en la formación de
los empleados? ¿Cómo se maneja este proceso? (Formación para el trabajo).

Agradecemos mucho su apoyo, ¿tiene algún comentario u observación que quisiera agregar?

172
 Anexo 3 Guía de observación a aplicarse en la División de Admisión y
Desarrollo del Personal de la Dirección de Capital Humano de la Secretaría
de Administración del Instituto Politécnico Nacional

Objetivo: Identificar los factores que determinan el tipo de clima laboral y cómo afecta éste en el
desempeño y la calidad de vida de los trabajadores.
La información que se recabe será tratada de manera estrictamente confidencial.
Instrucciones:

Observe las acciones mencionadas en cada inciso, marque con una” X” la situación que se
observe en la columna que corresponda y anote sus comentarios.

Registro
No. Acciones a observar Sí No Comentarios

1 Se percibe un ambiente de confianza entre empleados y

autoridades
2 Se nota una influencia positiva de los jefes en sus trabajadores
3 Los empleados se observan contentos con sus superiores
4 Se trabaja en equipo

5 Se observa una actitud positiva en el liderazgo del área

6 Existe una buena comunicación entre autoridades y empleados
del área
7 Las instrucciones son oportunas
8 El personal se muestra capacitado y diestro en su labor
9 Hay un espacio adecuado para el desarrollo de las actividades
diaria del área.
10 Cada trabajador cuenta con la herramienta adecuada para el
desarrollo de su labor.
11 Los escritorios y sillas tienen el diseño adecuado.
12 Hay una ventilación adecuada.
13 Hay un espacio adecuado entre cada trabajador.
14 El ruido en el área es un problema.
15 Existe orden y limpieza en el área.
16 El trabajador se observa motivado a cumplir su labor
17 Se observa una buena calidad de vida de los empleados
18 Hay un ambiente de respeto entre los empleados del área
19 Hay empatía entre compañeros y autoridades
20 Se brinda un servicio adecuado a los usuarios

173
Anexo 4 Programacion de la aplicación informática.

Caso de Uso para la medición del clima laboral y control de recursos de la División de Admisión y
Desarrollo del Personal

Diagrama Entidad-Relación

174
Modelo Entidad-Relación

Diccionario de Datos

Cuestionario
Clav Obligato Tipo de Tama Descripci
Campo Mascara Ejemplo
e rio dato ño ón
Número
#_Pregunta_Cuesti
Pk si Numérico 2 de 00 01
onario
pregunta
No existe
confianza
Pregunta
entre jefes
elaborad
Pregunta_Cuestion Alfanumér y
si 300 a para el abcdef
ario ico subordina
cuestiona
dos dentro
rio
de la
división.
Totalmente
de
acuerdo,
Parcialmen
te de
Respuest acuerdo,
Totalment
as de Ni de
Opcion_Multiple si Carácter 100 e de
opción acuerdo ni
acuerdo
múltiple en
desacuerd
o,
Parcialmen
te en
desacuerd
175
 o,
Totalmente
en
desacuerd
o

Estado
de la
Activo/Inac
Estado_Pregunta si Carácter 10 pregunta Activo
tivo
(Activo o
Inactivo)

Horario
Clav Obligatori Tipo de Tamañ Descripció Ejempl
Campo Mascara
e o dato o n o
Identificad
Numéric
Id_Usuario_Horario Pk si 5 or único 00000 00002
o
de usuario
Nombre
Nombre_Usuario_Hora
si Carácter 150 único de abcdef Antonio
rio
usuario
Ocasión
Numéric
Turnos si 5 cíclica del 0 1
o
horario
Fecha en
que se dd/mm/a 01/01/1
Fecha_Horario si Fecha 6
asigna a 6
horario

Preguntas
Clav Obligator Tipo de Tama Descripci
Campo Mascara Ejemplo
e io dato ño ón
Identificad
Id_Pregunta_Usu or único
Pk si Numérico 5 00000 00003
ario de
usuario
Número
#_Pregunta Fk si Numérico 2 de 00 02
pregunta

176
 No existe
confianza
Pregunta
entre jefes
elaborada
Pregunta_Usuari Alfanuméri y
si 300 para el abcdef
o co subordinad
cuestiona
os dentro
rio
de la
división.
Totalment
e de
acuerdo,
Parcialme
nte de
acuerdo,
Ni de
acuerdo ni
Respuest
en Parcialmen
Respuesta_Preg as de
si Carácter 100 desacuerd te de
unta opción
o, acuerdo
múltiple
Parcialme
nte en
desacuerd
o,
Totalment
e en
desacuerd
o

Prestamo
Clav Obligator Tipo de Tama Descripci Mascar
Campo Ejemplo
e io dato ño ón a
Identificad
or único
Alfanuméri
Folio_Prestamo Pk si 6 del E00000 E00001
co
préstamo
de equipo
Identificad
or único
Id_Usuario_Prestamo Fk si Numérico 5 00000 00004
de
usuario
Nombre
Nombre_Usuario_Pres
si Carácter 150 único de abcdef Araceli
tamo
usuario
Identificad
Alfanuméri or único aaaa00 aaaa00
Id_Equipo_Prestamo si 8
co para 00 01
equipo
Marca del
Alfanuméri
Marca_Prestamo si 100 equipos abcdef Dell
co
existentes

177
 Fecha en
la que se
hace el dd/mm/ 02/01/1
Fecha_Prestamo si Fecha 6
préstamo aa 6
del
equipo
Fecha en
la que se
solicita el dd/mm/ 03/01/1
Fecha_Peticion si Fecha 6
préstamo aa 6
del
equipo
Duración
del
nn
Duracion_Prestamo si Numérico 2 préstamo 1 dia
dia(s)
del
equipo

Recibo Aula
Clav Obligator Tipo de Tamañ Descripció Ejempl
Campo Mascara
e io dato o n o
Identificad
or único
Alfanuméri A0000
Folio_Aula Pk si 6 del A00000
co 1
préstamo
del aula
Identificad
Id_Usuario_Aula Fk si Numérico 5 or único de 00000 00005
usuario
Nombre
Nombre_Personal_A
si Carácter 150 único de abcdef Arturo
ula
usuario
Fecha en
dd/mm/a 04/01/1
Fecha_Aula si Fecha 6 la que se
a 6
usa el aula
Duración
Duracion_Aula si Numérico 2 de uso del nn hr(s) 1 hr
aula
Daños del
Daños_Aula si Carácter 2 Si/No Si
aula
Comentari
os sobre
Alfanuméri Ningun
Comentarios_Aula no 500 posibles abcdef
co o
los daños
al aula

Recibo Equipo
Clav Obligator Tipo de Tamañ Descripció Mascar Ejempl
Campo
e io dato o n a o
Identificad
or único
Alfanuméri E0000
Folio_Equipo Pk si 6 del E00000
co 1
préstamo
del equipo

178
 Identificad
Id_Usuario_Equipo Fk si Numérico 5 or único 00000 00005
de usuario
Nombre
Nombre_Personal_Eq Antoni
si Carácter 150 único de abcdef
uipo o
usuario
Fecha en
la que se
dd/mm/ 05/01/1
Fecha_Equipo si Fecha 6 hace el
aa 6
préstamo
del equipo
Duración
Duracion_Equipo si Numérico 2 de uso del nn hr(s) 2 hrs
equipo
Daños del
Daños_Equipo si Carácter 2 Si/No No
equipo
Comentari
os sobre
Alfanuméri Ningun
Comentarios_Equipo no 500 posibles abcdef
co o
los daños
al equipo

Respaldo Respuestas
Clav Obligato Tipo de Tama Descripci
Campo Mascara Ejemplo
e rio dato ño ón
Identifica
Id_Usuario_Resp dor único
Pk si Numérico 5 00000 00006
aldo de
usuario
Número
#_Pregunta_Resp
Fk si Numérico 2 de 00 03
aldo
pregunta
No existe
confianza
Pregunta
entre jefes
elaborada
Pregunta_Respal Alfanuméri y
si 300 para el abcdef
do co subordinad
cuestiona
os dentro
rio
de la
división.
Totalment
e de
acuerdo,
Parcialme
nte de Ni de
Respuest
acuerdo, acuerdo ni
Respuesta_Respa as de
si Carácter 100 Ni de en
ldo opción
acuerdo ni desacuerd
múltiple
en o
desacuerd
o,
Parcialme
nte en

179
 desacuerd
o,
Totalment
e en
desacuerd
o

Mes en
que se
aaaaaaaa Septiembr
Mes_Respaldo si Fecha 10 realiza el
aa e
cuestiona
rio

Respuestas
Clav Obligato Tipo de Tama Descripci
Campo Mascara Ejemplo
e rio dato ño ón
Identifica
Id_Usuario_Respue dor único
Pk si Numérico 5 00000 00007
stas de
usuario
Número
#_Pregunta_Respu
Fk si Numérico 2 de 00 04
estas
pregunta
No existe
confianza
Pregunta
entre jefes
elaborad
Pregunta_Respuest Alfanumér y
si 300 a para el abcdef
as ico subordina
cuestiona
dos dentro
rio
de la
división.
Totalment
e de
acuerdo,
Parcialme
nte de
acuerdo,
Respuest Ni de Parcialme
Respuesta_Respue as de acuerdo ni nte en
si Carácter 100
stas opción en desacuerd
múltiple desacuerd o
o,
Parcialme
nte en
desacuerd
o,
Totalment
180
 e en
desacuerd
o

Mes en
que se
aaaaaaaa
Mes_Respuestas si Fecha 10 realiza el Enero
aa
cuestiona
rio

Solicitud
Cla Obligat Tipo de Tama Descripció Ejem
Campo Mascara
ve orio dato ño n plo
Identificad
or único
Alfanum A000
Folio_Solicitud Pk si 6 de la A00000
érico 02
solicitud
del aula
Identificad
Id_Usuario_Solicitu Numéric 0000
Fk si 5 or único 00000
d o 8
de usuario
Nombre
Nombre_Personal_ Arace
si Carácter 150 único de abcdef
Solicitud li
usuario
Fecha en
la que se
05/01
Fecha_Solicitud si Fecha 6 hace la dd/mm/aa
/16
solicitud
del aula
Fecha en
06/01
Fecha_Servicio si Fecha 2 la que se dd/mm/aa
/16
usa el aula
Duración
Numéric
Duracion_Solicitud si 2 de uso del nn hr(s) 2 hrs
o
aula
Número
de
Numéric
Asistencia si 3 personas 0 5
o
que usan
el aula

181
 Equipo de Sonido,
Videoconferencia,
Requerimi
Pizarrón Equip
entos
Requerimientos_Ad Eléctronico, o de
si Carácter 150 adicionale
icionales Equipo de Sonid
s al uso
Cómuto, o
del aula
Videoproyector y
Laptop

Sugerencias
Clav Obligator Tipo de Tama Descripci Mascar
Campo Ejemplo
e io dato ño ón a
Identificad
or único
#_Sugerencias Pk si Numérico 5 de 00000 00001
sugerenci
as
Identificad
Id_Usuario_Sugeren or único
Fk si Numérico 5 00000 00009
cias de
usuario
Contenido_Sugeren Alfanuméri Sugerenci Capacitaci
si 1000 abcdef
cias co a ón
Fecha en
que se
dd/mm/
Fecha_Sugerencia si Fecha 6 realiza la 07/01/16
aa
sugerenci
a

Usuario
Clav Obligatori Tipo de Tamañ Descripció Ejempl
Campo Mascara
e o dato o n o
Identificad
Id_Usuario Pk si Numérico 5 or único de 00000 00010
usuario
Nombre
Nombre_Usuar Alfanuméric
si 50 único de abcdef Manuel
io o
usuario
Código
Alfanuméric Le0ne
Contraseña si 25 secreto del ******
o 1
usuario
Jefe
tipo de
Division,
usuario Jefe
Administrado
Tipo_Usuario si Carácter que Divisió
r Recursos,
delimita n
Personal
funciones
Division
Estado del
Estado_Usuari usuario Activo/Inactiv Inactiv
si Carácter 10
o (Activo o o o
Inactivo)
182
Programación de la aplicación.

create database PropuestaClimaLaboral;

create table Cuestionario (

#_Pregunta_Cuestionraio intenger(2)
, Pregunta_Cuestionario varchar(300),
Opcion_Multiple varchar(100),
Estado_Pregunta varchar(10));

create table Horario (

Id_Usuario_Horario intenger(5),
Nombre_Usuario_Horario varchar(150),
Turnos intenger(5),
Fecha_Horario date());

create table Preguntas (

id_Pregunta_Usuario intenger(5),
#_Pregunta intenger(2),
Pregunta_Usuario varchar(300),
Respuesta_Pregunta varchar(100));

create table Prestamo (

Folio_Prestamo intenger(6),
ID_Usuario_Prestamo intenger(5),
Nombre_Usuario_Prestamo varchar(150),
Id_Equipo_Prestamo intenger(8),
Marca_Prestamo varchar(100),
Fecha_Prestamo date(),
Fecha_Peticion date(),
Duracion_Prestamo date());

create table ReciboAula (

183
Folio_Aula varchar(6),
Id_Usuario_Aula intenger(5),
Nombre_Personal_Aula varchar(150),
Fecha_Aula date(),
Duracion_Aula intenger(2),
Danos_Aula varchar(2),
Comentarios_Aula varchar(500));

create table ReciboEquipo (

Folio_Equipo varchar(6),
Id_Usuario_Equipo intenger(5),
Nombre_Personal_Equipo varchar(150),
Fecha_Equipo date(),
Duracion_Equipo intenger(2),
Danos_Equipo varchar(2),
Comentarios_Equipo) varchar(500);

create table RespaldoRespuestas (

Id_Usuario_Respaldo intenger(5),
#_Pregunta_Respaldo intenger(2),
Pregunta_Respaldo varchar(300),
Respuesta_Respaldo varchar(100),
Mes_Respaldo date());

create table Respuestas (

Id_Usuario_Respuestas intenger(5),
#_Pregunta_Respuestas intenger(2),
Pregunta_Respuestas varchar(300),
Respuesta_Respuestas varchar(100),
Mes_Respuestas date()
);

184
create table Solicitud (
Folio_Solicitud varchar(6),
Id_Usuario_Solicitud intenger(5),
Nombre_Personal_Solicitud varchar(150),
Fecha_Solicitud date(),
Fecha_Servicio date(),
Duracion_Solcitud intenger(2),
Asistencia intenger(3),
Requerimientos_Adicionales varchar(150));

create table Sugerencias (

#_Sugerencia intenger(5),
Id_Usuario_Sugerencia intenger(5),
Contenido_Sugerencias varchar(1000),
Fecha_Sugerencia date());

create table Usuario (

Id_Usuario intenger(5),
Nombre_Usuario varchar(50),
Contrasena varchar(25),
Tipo_Usuario varchar(15),
Estado_Usuario varchar(10));

185