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Tito C. Abad Surez/UNFV-MA/2013

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

CONTROL DE LECTURA
LOS DESAFOS DE LA GERENCIA PARA EL
SIGLO XXI - PETER F. DRUCKER
RESUMEN CAPITULO I Y II

Profesor:
Mg. Fernando Ochoa Paredes

Alumno:
TITO CARLOS ABAD SUAREZ
EUPG
ESCUELA UNIVERSITARIADE
POSTGRADO
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Tito C. Abad Surez/UNFV-MA/2013
CAPITULO I
LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA
La importancia de las suposiciones

El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda
predecir su comportamiento.
Adam Smith Los poderes de la mente.

En el libro, Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI Capitulo I, Peter
Drucker expone la importancia del concepto de paradigma dentro de la
disciplina social como la administracin, y como estos cambios en las
suposiciones bsicas resulta aun ms interesante.
Define al paradigma
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como la teora prevaleciente de una disciplina social
como la administracin que trata del comportamiento de las personas y de las
instituciones humanas. Por tanto, los practicantes de esta disciplina se
inclinarn a actuar y comportarse tal como les indiquen las suposiciones de la
disciplina.

Asimismo sostiene que desde el comienzo del estudio de la administracin se
tuvo dos grupos de suposiciones, la primera suposicin es con referencia a la
administracin como disciplina:
1. La administracin es administracin de negocios
2. La nica organizacin correcta
3. La nica manera correcta de administrar el personal
Y el otro grupo de suposiciones se basa sobre la prctica de la administracin:
1. Las tecnologas y los usuarios finales son fijos y determinados
2. El mbito de la administracin est definido en trminos legales
3. El mbito de la administracin est definido en trminos polticos
4. La esfera de la administracin es el interior
La administracin es administracin de negocios
Peter Drucker desnuda esta suposicin al demostrar que administracin no
es administracin de negocios, expone que existen diferencias entre la
administracin de diferentes organizaciones, y que estas diferencias son
principalmente ms de aplicacin que de principios.

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LA ESTRUCTURA DE LAS REVOLUCIONES CIENTFICAS DE TOMAS KHUN (1975). Define paradigma como:
uoo coocepclo qeoetol Jel objeto Je ooo cleoclo, Je los ptoblemos poe Jebeo estoJlotse, Jel mtoJo
que deben emplearse en la investigacin y de las formas de explicar, interpretar o comprender, segn el
coso, los tesoltoJos obteolJos pot lo lovestlqoclo
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Menciona que el 90 % de lo que ocupa a las organizaciones es genrico, se
diferencian en el 10% restante, teniendo esto que ver con la misin especfica
de la organizacin, su cultura especifica, historia especifica y vocabulario
especifico.
Finalmente, resalta la importancia de tener en cuenta que la administracin no
es administracin de negocios, y que esta suposicin resulta interesante si se
tiene en cuenta que el sector de crecimiento de una sociedad desarrollada en
el siglo XXI ser sector social sin nimo de lucro.
La nica organizacin correcta
Al analizar esta suposicin Peter Drucker es tajante al afirmar que no existe
ninguna nica organizacin correcta. Lo que existe son organizaciones,
cada una con sus ventajas, sus limitaciones y sus aplicaciones especificas. La
organizacin es una herramienta que permite a las personas ser productivas en
una labor conjunta. Siendo as, una determinada estructura organizacional se
acomoda a ciertos cometidos en ciertas condiciones y en ciertos momentos.
Recomienda que en vez de buscar la organizacin correcta, la administracin
tiene que aprender a buscar, a desarrollar, a probar: la organizacin que se
ajuste al cometido.
La nica manera correcta de administrar el personal
El autor reconoce su conversin a las pruebas de Maslow que demostr que
diferentes personas tienen que ser administradas de modos diferentes.
Sugiere que a los empleados hay que administrarlos como socios, que es
necesario persuadirlos para que ejecuten su tarea. Asimismo propone que
podra redefinirse el concepto de administrar el trabajo del personal por
administrar el desempeo teniendo en cuenta los resultados de la
organizacin.
Las tecnologas y los usuarios finales son fijos y determinados
Peter Drucker menciona que las tecnologas, al contrario de las tecnologas del
siglo XIX, no andan paralelas sino que se cruzan constantemente. A cada
instante las tecnologas externas obligan a una industria a aprender, a adquirir,
a adaptar, a transformar su propia mentalidad.
La suposicin de que no existe un uso final dado para ningn producto o
servicio y que, inversamente, ningn uso final va estar asociado
exclusivamente con cierto producto o servicio, implica que lo no clientes
de una empresa vienen a ser tan importantes como los clientes, si no ms
importantes.
Asimismo la gerencia no puede ser su propio producto o servicio, y ni siquiera
su mercado conocido y los usuarios finales conocidos de sus productos y
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servicios. El punto de partida tiene que ser lo que los clientes consideren como
valor.
El cliente nunca compra lo que el proveedor vende. Lo que constituye
valor para el cliente siempre es algo muy distinto de lo que constituye
valor o calidad para el proveedor.
Finalmente sostiene que la administracin tendr que basarse en la suposicin
de que la tecnologa ni el uso final sirven como fundamento para la poltica
gerencial. Son limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las
decisiones de los clientes respecto de la distribucin de su ingreso disponible.
El mbito de la administracin est definido en trminos legales
La administracin como disciplina y la administracin como prctica ser
que el amito de la administracin no es legal.
El autor hace un resumen de los antecedentes de la definicin legal
inadecuada de administracin, menciona al Keiretsu como el concepto
gerencial que vincula a la empresa con sus proveedores.
Menciona que la administracin tiene que ser holstica, debe integrar la
totalidad de procesos, debe orientarse hacia los resultados y al desempeo a
todo lo largo de la cadena econmica.
El mbito de la administracin est definido en trminos polticos
Esta suposicin se baso en las empresas multinacionales tradicionales, donde
la realidad econmica y la realidad poltica eran congruentes, el pas se
constitua as en una unidad de negocio. Hoy en da, el pas ha quedado
reducido a un centro de costos, la administracin y las fronteras han dejado
de ser congruentes.
Las fronteras nacionales son importantes ante todo como factores restrictivos.
La prctica de la administracin tendr que definirse cada vez ms en
trminos operativos en vez de polticos.
La esfera de la administracin es el interior
Es sabido que una gerencia que no aprende a innovar no durara mucho
tiempo, las organizaciones tienen que disearse para el cambio y generar
cambios en vez de reaccionar a ellos.
La suposicin tradicional de que el interior de la organizacin es la esfera de la
administracin significaba que la gerencia se ocupara de los esfuerzos, si no
nicamente de los costos. Sin embargo, los resultados de toda organizacin
existen solamente en el exterior.
La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeo de la
organizacin. La administracin como disciplina y prctica es:
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A manera de conclusin del primer captulo podemos mencionar que Peter
Drucker demostr que los dos grupos de suposiciones sobre la administracin
como disciplina y como prctica estaban errados; y que fue necesario construir
un nuevo paradigma de la administracin, conceptualizndola esta como una
herramienta especifica, una funcin especfica, un instrumento especifico, que
capacita a las organizaciones para que produzcan resultados.


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CAPITULO II
LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS
Por qu la estrategia?
Peter Drucker sostiene que la estrategia es el medio que convierte la teora del
negocio en desempeo, asumiendo que es la organizacin la que supone qu
es su negocio: que son sus objetivos, cmo define los resultados, quines son
sus clientes, qu es lo que los clientes valoran y pagan. Cuando no se obtienen
los objetivos o metas previstas, es momento de redefinir la teora del negocio y
su estrategia.
Existen cinco fenmenos que estn actuando sobre las estrategias de las
organizaciones y son:
1. Tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado
2. Modificaciones en la distribucin del ingreso disponible
3. La definicin de desempeo
4. La competitividad global
5. La creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el
fraccionamiento poltico
Esos fenmenos estn creando unas nuevas realidades en un entorno
turbulento, de cambios y de transformacin econmica, social, poltica y
tecnolgica.
La tasa de natalidad descendente
El autor hace un anlisis sobre el comportamiento de la tasa de natalidad en el
mundo, manifiesta que en los pases desarrollados como Europa Occidental y
Central, Japn, Estados Unidos, la tasa de natalidad es descendente, y que en
los prximos 20 o 30 aos influir en la cada de la fuerza laboral, en otras
palabras ve la posibilidad de ampliar la edad de jubilacin actual a 79 aos.
Mientras en el grupo de los pases en desarrollo su crecimiento se frenar
antes de alcanzar un punto de crisis con referencia al agua limpia y aire puro.
El tema demogrfico desde la perspectiva de desequilibrio en la fuerza laboral
ser agenda de los pases desarrollados, solucionar este desequilibrio se
vincular en el debate poltico sobre la Ley de inmigracin; por tanto, el
escenario es que los pases desarrollados tengan un gobierno inestable.
En el mundo empresarial, la organizacin que logre atraer y retener a quienes
trabajan con el conocimiento pasada la edad de jubilacin tradicional, y que los
haga plenamente productivos, gozar de enorme ventaja competitiva.
Algunas preguntas quedan por responder sobre el comportamiento de esta
nueva fuerza laboral sus ingresos sern altos? gastarn con libertad?
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mantendrn el deseo de ser jvenes? Las respuestas a estas interrogantes
determinar el mercado de consumo. Asimismo la reduccin de nios puede
tambin ser vista como una oportunidad para mejorar las condiciones de
atencin en educacin y salud.
La distribucin de ingreso
El autor menciona que es importante observar la tendencia de la distribucin de
ingreso disponible y como esta va para cierta categora de productos o de
servicios.
Menciona que existen cuatro sectores: gobierno, salud, educacin y recreacin
que se encuentran fuera del mercado libre; por tanto es importante conocer la
tendencia de estos sectores en los prximos aos.
En el caso del gobierno, de su rol tradicional de recaudador y distribuidor del
ingreso nacional, asumir mayor protagonismo para adquirir nuevos recursos y
podr ejercer influencia en la distribucin del ingreso disponible: por ejemplo el
medio ambiente.
En recreacin presenta una tendencia decreciente, y en el mercado los
productos son menos diferenciados.
Salud y Educacin seguirn en crecimiento, en educacin la tendencia a punta
a educacin continua de personas.
Asimismo el autor define una industria creciente se caracteriza porque la
demanda de sus productos o servicios crece ms rpidamente que el ingreso
nacional o la poblacin, y tiene que asumir el liderazgo en materia de
innovacin y estar dispuesta a correr riesgos.
Mientras una industria madura sus productos o servicios crece a la par con el
ingreso nacional o la poblacin, y debe administrarse con liderazgo, de manera
flexible aprovechando la tecnologa de avanzada y pensando en crear
sociedades.
Finalmente la industria decreciente crece ms lentamente el ingreso nacional o
la poblacin, se debe administrar con el enfoque en la reduccin de costos, y al
mejoramiento constante de calidad y servicio, fortaleciendo su posicin.
En conclusin, las instituciones tendrn que aprender a basar su estrategia
sobre el conocimiento y adaptarse a las tendencias de distribucin de ingreso
disponible.
Definicin de desempeo
El xito de una organizacin depende en gran medida de la implementacin de
estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implcitamente est
relacionada con el personal que las ejecuta.
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El desempeo eficaz de los miembros de toda organizacin, ser el producto
no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino adems
del grado de motivacin y satisfaccin laboral que posean.
Por tanto, es preciso definir el desempeo en trminos no financieros de modo
que tenga sentido para quienes trabajan con el conocimiento y que genere un
compromiso de su parte.
Competitividad global
Todas las organizaciones tienen que convertir la competitividad global en una
meta estratgica, por tanto no es posible sustentar un negocio o el desarrollo
econmico de un pas sobre la base de mano de obra barata.
El autor seala que es muy probable que se vea en los prximos decenios una
ola proteccionista; sin embargo, tales muros ya no protegen a las instituciones,
especialmente a los negocios cuyo desempeo no est a la altura de los
criterios mundiales, sino que las harn ms vulnerables.
La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad
poltica
Peter Drucker menciona que existen tres esferas que se sobreponen: Una
economa global de dinero e informacin; una economa regional donde
circulan los bienes libremente y donde los servicios y personas se trasladan
con algunos impedimentos, y las realidades nacionales y locales que son
econmicas pero ante todo polticas.
El autor recomienda que no debemos dejarnos sobornar para someter las
decisiones econmicas a la poltica local; en estos casos es mejor no hacer
nada sino satisface a la realidad econmica.
Otra recomendacin es no extenderse o crecer mintindose en otro tipo de
negocios que no armonizan con la empresa y su estrategia.
Asimismo es recomendable que el crecimiento se debe orientar a construir
alianzas, asociaciones de todo tipo y no en la propiedad directa y el mando y
control.
Todos los negocios tienen que aprender a administrar su riesgo por concepto
de la moneda, ya que no existe pas que sea inmune a las fluctuaciones
monetarias repentinas, por la sencilla razn de que el mundo est inundado de
dinero virtual, es decir liquidez para la cual no hay una inversin rentable.
Finalmente, ninguna empresa puede esperar el xito en un periodo de
turbulencia, de cambio estructural y de transformacin econmica, social,
poltica y tecnolgica si no afronta estos retos y logra vencerlos.