INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

JESS CARRANZA


Asignatura:
Diseo Organizacional

Docente:
Lic. Santa Ins Ruiz Carren

Carrera:
Ingeniera En Gestin Empresarial

ANTOLOGIA


JESS CARRANZA, VERACRUZ


Indice
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION. ................................................ 4
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR. ......................................... 5
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES. .............................................................................................. 10
1.4 INNOVACION Y CAMBIO. ............................................................................................................. 14
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. ................................................................ 16
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ....................................................................... 26
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. .................................................................................... 33
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION. ........................................... 36
2.1 La organizacin como un sistema estratgico dentro de la empresa ......................................... 41
2.2 Concepto de diseo organizacional ............................................................................................ 42
2.3 Modelos orgnicos y mecnicos del diseo organizacional........................................................ 43
2.4 Teora del diseo de contingencia .............................................................................................. 44
2.5 Dimensiones del diseo organizacional ...................................................................................... 46
2.6 Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa...................... 47
2.7 Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa .................................... 48
2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional ............................................................... 48
2.9 Relacin de la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa
........................................................................................................................................................... 49
2.10 Sistemas de organizaciones ...................................................................................................... 51
2.10.1 Lineo funcional ....................................................................................................................... 51
2.10.2 Staff ........................................................................................................................................ 51
2.10.3 Matricial ................................................................................................................................. 51
2.10.4 Divisional Mediante esta estructura las divisiones ................................................................ 52
2.10.5 Por comits ............................................................................................................................ 52
2.10.6 Por equipos de trabajo ........................................................................................................... 52
2.10.7 Virtual ..................................................................................................................................... 52
2.10.8 Por redes ................................................................................................................................ 53
3.1 Empowerment ............................................................................................................................. 53
3.2 Benchmarking .............................................................................................................................. 54
3.3 Reingeniera................................................................................................................................. 55
3.4 Outsourcing ................................................................................................................................. 56
3.5 Downsizing .................................................................................................................................. 57
3.6 Clster ......................................................................................................................................... 58
3.7 Teletrabajo .................................................................................................................................. 59
3.8 Redes de trabajo ......................................................................................................................... 61
4.1 Concepto de diagnstico organizacional. ................................................................................... 62
4.2 Importancia y la necesidad del diagnstico en las organizaciones. ........................................... 62
4.3 Diagnstico y eficiencia organizacional. ...................................................................................... 63
4.4 Modelos de diagnstico organizacional. ..................................................................................... 64
4.4.1 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco. ....................................................................... 64
4.4.2 Modelo de Hax y Majluf. .......................................................................................................... 65
4.4.3 Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch. .................................................................... 66
5.1 PLANEACION DEL ESTUDIO. ........................................................................................................ 70
5.2 AUTORIZACIN DEL ESTUDIO. .................................................................................................... 72
5.3 RECOPILACIN DE LA INFORMACIN. ........................................................................................ 73
5.4 ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS. ..................................................................................... 74
5.5 ELABORACIN DEL PLANTEAMIENTO. ........................................................................................ 75
5.6 IMPLEMENTACION. ..................................................................................................................... 77
5.7 EVALUACIN PERIDICA. ............................................................................................................ 79
6.1 Organigramas .............................................................................................................................. 81
6.2 Mapas de proceso ....................................................................................................................... 82
6.3 Diagramas de flujo ...................................................................................................................... 85
6.4 Manuales. .................................................................................................................................... 90
6.4.1 Bienvenida. ............................................................................................................................... 90
6.4.2 De polticas. .............................................................................................................................. 91
6.4.3 De organizacin. ....................................................................................................................... 93
6.4.4 De procedimientos. .................................................................................................................. 96
6.4.5 De calidad. .............................................................................................................................. 100
6.5 DISTRIBUCIN DE LOS ESPACIOS DE TRABAJO ......................................................................... 103


1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE
ORGANIZACION.


Esta palabra organizacin procede del griego rganon que puede traducirse
como herramienta o instrumento. Una organizacin es un sistema diseado
para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez,
estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
especficas.
Una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para
cumplir con sus objetivos.
Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a la
estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en accin; al pulso y a
los latidos mismos del corazn; a la circulacin y a la respiracin; al movimiento
vital, por as decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinacin de todos
estos factores en cuanto colaboran para el fin comn".
Simn (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo
menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la
conciencia de los participantes por un alto grado de direccin del comportamiento
hacia fines que son objeto de conocimiento comn.


Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en determinados
principios, tales como la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad
de direccin y la racionalidad".
Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de
individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y
dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo"
Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas
por individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, que
constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y
de comunicacin y articulado por un sistema de significados compartidos en orden
a la integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y fines. Estos fines, o
el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por
lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender
las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cmo
conseguir los objetivos y a veces por la fijacin de los objetivos mismos. De
duracin relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan
inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de
influencia.

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION
DE VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes
o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones.
Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:
Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para
satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta
finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de
empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos
finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La
empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los
hombres de adentro (sus integrantes).
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,
tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los
valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se
promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno
desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos
fundamentales, sino tambin promovindolos.

La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte
de la empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la
consecucin del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin
fundamental de la mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendo
la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e
identificar aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige
una constante renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de
ventajas en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la
incorporacin a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una
adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo
comnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad
a la hora de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de
valor o valor creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se
tienden a identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a un variable
fondo, mientras que el segundo correspondera a un variable flujo, rendimiento o
riqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero debe aumentar
para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para no
destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generacin de valor
continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el
largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor
de la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay
dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera
es que no existe acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o ms adecuada
forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la
confusin existente alrededor de la percepcin de creacin de valor o valor
creado. El origen de la creacin de valor est siempre en la empresa (y sus
expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se produce la confusin,
pues hay que distinguir entre:

Valor creado o generacin de valor para la empresa.

Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto, para el
accionista.

II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA
El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de
la firma, o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la
variable fondo o valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se
identifica con generar utilidad con respecto a una situacin de partida.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la
prctica comn de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la
empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una
vez aadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de
oportunidad ocasionado por mantener la inversin en la empresa, es entendida
como creacin de valor.
CVe= (VE
1
-VE
0
) (S+k)
Donde,
CVe: Creacin de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1
VE
0
: Valor de la empresa al inicio de un perodo
S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad

Sin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser considerada
como la nica, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que
realmente la verdadera creacin de valor slo se consigue cuando una empresa
supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas
competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducir a
lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa puede
generar valor, an cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores
a las que se haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene
una buena situacin competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo
valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta
por la otra concepcin de creacin de valor, que se analiza a continuacin.
III. CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que
la empresa crezca, lo cual hara que el valor de la empresa se incremente de un
perodo a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En
otras palabras, la verdadera creacin de valor se identifica con la superacin de
expectativas previas, con la generacin de utilidad para sus partcipes, que en
ltima instancia se medir a travs del valor creado para el accionista. La
justificacin de tomar como referencia al accionista radica en que ste es el ltimo
de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneracin. Hay multitud
de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades
financieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a
excepcin del accionista, todos ellos slo tienen como fin el que se satisfagan sus
intereses particulares. En cambio, la contraprestacin de los accionistas, por
invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carcter residual, es decir, slo se
benefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado
para los accionistas tiene en cuenta implcitamente la remuneracin del resto y,
puede considerarse como una medida de la gestin empresarial basada en la
satisfaccin de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende de
la generacin de valor.
CVa=Ra-Exa
Donde,
CVa: Creacin de valor para el accionista.
Ra: Riqueza transmitida a partcipes.
Exa: Expectativas puestas en la empresa.
Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge una
estrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado Value
Based Management (VBM) o gestin basada en el valor, que tiene como objetivo
orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda la
organizacin, en la bsqueda de creacin de valor. Esta estrategia se ha
implantado de forma generalizada en los ltimos aos, en los que paralelamente
se ha ido haciendo habitual el uso en el mbito empresarial, tanto a nivel nacional
como internacional, de la expresin creacin de valor para el accionista, como
puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas
cotizadas.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce as a Aquella, que de manera continua y sistemtica, obtienene el
mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten
entenderla y manejarla (preve, innova, detecta los cambios, investiga).
Considera a los miembros de la organizacin como valiosos, capaces de aportar
y comprometerse al 100% con la visin de la organizacin. Adoptndola como
propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visin de la
organizacin haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propias
cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estas
etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.
Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que
los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:
DOMINIO PERSONAL:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde
la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,
podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de
representacin del mundo.
MODELOS MENTALES:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden
restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos
gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y
manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas
de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstculo.
CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA:
Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad
para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno
siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirla
en realidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
EL PENSAMIENTO SISTMICO:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que
comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta
disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales
de causa efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes
instantneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera
la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan
mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje
en equipo tiene tres dimensiones bsicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para
ser ms inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta continuamente a otros equipos.






1.4 INNOVACION Y CAMBIO.

Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,
el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que
ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que
realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a
travs de la difusin.
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora
de las innovaciones,
2
en la que lo define como el establecimiento de una nueva
funcin de produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de
produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e
innovaciones son la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese
cambio de manera prctica son los emprendedores.
Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las ciencias humanas y en
la cultura. La bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, las
soluciones o vas de solucin artsticas suponen curiosidad y placer por la
renovacin. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en
este contexto.
La innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la
creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado.
3

Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza:
los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la
organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir
consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,
las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de
brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento
creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Segn Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquier
situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto
en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que
facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. Retamal Moya indica
que existen tres etapas en el concepto de cambio:
a) Descongelamiento - Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptacin.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y
una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en
el resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las
organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura,
de personal, tecnolgicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso
Gimon, en su escrito Marco terico del cambio organizacional, como la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, histricamente, han basado su accionar en la
defensa de los intereses de sus afiliados con un mercado nfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como
hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos
comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.
En general se las ha visto como grupos de presin creados por las empresas para
obtener de ellas el servicio de la representacin ante los poderes pblicos, en la
legtima defensa de sus intereses econmicos.
La evolucin de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas
realizadas por sus propios miembros han cambiado y qu, en determinado
momento, dej de ser suficiente la representacin de intereses econmicos y se
hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros
temas.
A raz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el
mundo, las estructuras de representacin poltica y de prestacin de servicios de
las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una
velocidad de vrtigo.
En este contexto, es interesante preguntarse por qu muchas de estas entidades
siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada
vez menos o pierden representatividad.
No es fcil delinear una forma o un estilo de Organizacin Empresarial que sea
compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clsicos
que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse
en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.
En primer lugar, el entorno econmico cambi profundamente. Vivimos en un
mundo globalizado y no podemos escondernos detrs de una barrera arancelaria
para defender a las empresas locales.
La desregulacin de las reas que fueron consideradas estratgicas por los
Estados y los propios empresarios en otra poca, ha cambiado la configuracin de
los mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los pases o
grupos de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la
internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no se perciben de la
misma forma por todos los agentes econmicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de
comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos
definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin o
pas.
En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,
muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario
colectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10
o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a
los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas
pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso
relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias
Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin de
su padrn social antesde darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en varios
pases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacin
una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen
a mejorar la eficiencia de su negocio.
Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios
jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto
puede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidades
que se han dedicado a eso por decenios o siglos.
Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factores
internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la
tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin que
deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la
productividad.
Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones
Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen
demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los
gobiernos de los pases o grupos de pases, han actuado en forma diferente para
enfrentar los efectos de la internacionalizacin, lo cual quiere decir que los
fenmenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes econmicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de
comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos
definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin o
pas.
Qu ms puede hacer una Organizacin Empresarial para que a las empresas
les vaya mejor?
Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero tambin es cierto
que surgen oportunidades. La recuperacin de la actividad econmica vendr de
la mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando
llegue el momento.
En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberan concentrarse en la
elaboracin de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis,
demostrando con ello que el sector empresarial persigue los ms altos intereses
nacionales, como generar empleo y riqueza a travs de las actividades
productivas, para mejorar el nivel de vida de toda la poblacin.
Tal vez sea ms sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la de
presentarlas en pblico y hacerlas crebles, ya que habr que luchar contra esa
imagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que las
Organizaciones Empresariales son especialistas en reclamos.
Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades que
efectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mira
puesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espritu rentista de
corto.
La palabra cambio en s para todo ser humano implica una accin o
transformacin de algo, lo que puede causar cierta inseguridad, todo depende de
la manera en que este cambio sea presentado y recibido por la persona que vive
el proceso. Los cambios se presentan en todo momento en la vida cotidiana, el
mismo da a da es un proceso de transformacin constante al que todos nos
vamos adaptando.
En las Organizaciones a medida que estas van creciendo crece con ella la
necesidad del cambio, resistirse a l hace que las empresas en algunos casos
desaparezcan, y aunque es importante reconocer que en la mayora de los casos
el cambio puede ser incluso doloroso, no hay que olvidar que es el camino que
conduce al xito. Por ello las organizaciones cada da necesitan lderes
competitivos, preparados y capaces para dirigir el cambio, se necesita de
verdaderos Agentes de Cambio.
Los agentes de cambio son lderes que mas que vivir en el presente se
desarrollan en el futuro, sus acciones van encaminadas a lo que puede o
debe ser una organizacin, tienen una gran capacidad para entender su
entorno e impactar en el. Logran trascender al xito o muchas veces al fracaso
debido a que como son entes que despiertan un sin nmero de emociones pueden
levantar, impulsar, desarrollar y llevar a la cumbre a una organizacin en una
diversidad de aspectos a travs de la Motivacin. Como tambin puede lograr un
desplome de emociones si estas no son manejadas con liderazgo y
responsabilidad lo que puede ocasionar frustracin.
Si nos adentramos de manera mas especifica a lo que es un agente de cambio
encontraremos que agente es aquel que practica la accin, impulsor y promotor y
cambio es un proceso de transformacin o movimiento. Por lo tanto agente de
cambio es una persona capaz de desarrollar acciones, actitudes de manera
continua en diferentes aspectos y reas de la organizacin que trae mejoras para
la misma, son lderes involucrados en cada proceso de cambio que buscan lograr
resultados trascendentales y pueden ser internos o externo,; los internos son
lderes que se encuentran dentro de la organizacin, trabajan de manera
permanente en ella, cuentan con mucho conocimiento y experiencia en todo los
sistemas y procesos que la componen y por ende conocen a fondo la problemtica
de la organizacin. Los externo son contratados de manera temporal, como es el
caso de los consultores, su ventaja es la poca relacin con la problemtica eso les
permite una mayor objetividad al momento de la implementacin del cambio, es
por ello que se cree que lo ideal en la organizacin es que existan ambos agentes
porque al combinarse objetividad con informacin real se lograran un equilibrio
perfecto.
Dentro de las caractersticas de los Agentes de Cambio se encuentran que
son: personas visionarias, generadores de elementos de gran valor para la
organizacin, toma decisiones fundamentadas, desarrolla las
potencialidades de cada recurso del sistema tomando como base el estudio
de la misma a travs de una relacin directa con el personal. Crea lazos de
confianza y afectividad, se da el tiempo para escuchar las necesidades y
opiniones, adems de apoyarlos en la solucin de sus problemas con el fin de
restar la resistencia al cambio y lograr compromisos seguros y duraderos.
Los Agentes de cambio estn facultados para diagnosticar situaciones futuras de
acuerdo a los comportamientos que observa o bien detectar reas de oportunidad.
Una de sus caractersticas fundamentales es la inteligencia emocional que
desarrollan y el xito de su desempeo radica en la asociacin que ellos ligan con
la productividad del negocio. Es el responsable de cada proceso y por ende de los
resultados alcanzados. Por ello anticipan una planeacin de cada proceso as
como la verificacin de que estos se apliquen y como cierre la evaluacin de los
resultados.
La responsabilidad de un Agente de Cambio es mucha debido a que debe tener el
tacto necesario al momento de introducir a la organizacin al compromiso del
cambio, ya que puede desatar emociones no positivas y resistencias, por ello es
importante primeramente informar a los colaboradores de una manera
personalizada ya sea a travs de memorndums, reuniones de trabajo, discursos
directivos etc., que su puesto sufrir cambios y que esto afectara su rea, as
tambin es su responsabilidad acompaar y asesorar a cada uno en el proceso,
resaltando los resultados benficos que esto conlleva en el futuro, presentando
objetivos claros y precisos hasta lograr que forme parte de la cultura de la
organizacin.
La resistencia al cambio se da generalmente por tres motivos: Incertidumbre,
preocupacin de sufrir una perdida personal y la creencia de que el cambio no
vaya con los mejores intereses de la organizacin, sin embargo esto se puede
contrarrestar a travs de varios elementos por ejemplo la informacin y
comunicacin que los agentes de Cambio mantengan con la organizacin,
participacin en en proyecto antes de ejecutar el cambio, crear un clima de apoyo
y comprensin as como la negociacin y el voto colectivo.
La herramienta o arma poderosa que histricamente han acompaado a los
agentes de cambio es la motivacin, si nos remontamos a la poca primitiva, el
hombre en sus inicios necesito estar motivado para conseguir sus alimentos, su
motivante fue su necesidad de alimentarse. Si partimos de los grandes estudiosos
de la psicologa sin adentrarnos mucho, vamos a encontrar como ellos le dan un
peso importante a la motivacin. Entre los que podemos mencionar se
encuentra Abraham Maslow con su teora de las Motivaciones Humanas, l seala
que mientras se satisfacen las necesidades mas bsicas las personas desarrollan
deseos mas elevados. Frederick Herzberg, habla de la motivacin higiene, l
menciona que el rendimiento de las personas va en funcin a su nivel de
satisfaccin. Mac Gregor por ejemplo hace nfasis en la importancia de la
seguridad laboral y no podemos dejar de mencionar a Taylor quien basa su
enfoque motivacional de la mano con la productividad, motivando a los
trabajadores a travs de recompensas econmicas y haciendo eficiente los
procesos de produccin al estudiar de manera detallada las tareas.
La motivacin es un medio que puede conducir al hombre al xito o al fracaso. El
trmino es latino y proviene de motus movido y motio movimiento y se sabe
que es una especie de motor de vida que hace que impulse a una persona a
realizar determinada accin y permanecer en ella hasta logra su objetivo que
generalmente va ligada a una necesidad personal. Charles Schwab citado en el
libro de Dale Carnegi Como ganar amigos e influir sobre las personas dice:
la forma de conseguir que se hagan las cosas es estimulando a la
competencia. No hablo del estmulo srdido, monetario, sino del deseo de
superarse. A esto le puedo llamar sin lugar a dudas un tipo de motivacin efectiva.
Cabe recalcar que cuando un objetivo no es logrado la motivacin termina en
frustracin, lo que trae como consecuencia depresin, angustia, ira, ansiedades y
una serie de pensamientos destructivos.
Una persona frustrada no puede ser jams productiva, por ello los Agentes de
Cambio juegan un papel vital en este aspecto porque son los responsables de
detectar estos estados emocionales a tiempo, evitarlas o contrarrestarlas hasta
donde sea posible porque es un golpe directo a la estabilidad de la
organizacin. Tambin la direccin y los mandos medios deben formar parte
de esta cultura de motivacin de la mano con una buena comunicacin, para
que haya congruencia. Charles Schwab citado en el libro de Carnegi Como ganar
amigos e influir sobre las personas dice: la forma de conseguir que se hagan las
cosas es estimulando a la competencia. No hablo del estmulo srdido, monetario,
sino del deseo de superarse. Dale Carnegi en el mismo libro menciona 9 reglas
para lograr cambiar la actitud y la conducta de la gente lo que me parecen
aspectos cotidianos pero interesantes que muchas veces a la hora de realizar un
cambio no son tomados en cuenta, y nos dice: 1) empiece con el elogio y aprecio
sincero, hace referencia a tener presente las cualidades o fortalezas de las
personas esto denota inters; 2) llame la atencin sobre los dems indirectamente
esto hace nfasis que mas que una llamada de atencin es darle al colaborador
un panorama de los aspectos que debe hacer eficientes y asesorarlo en el
proceso de aprendizaje; 3) Hable de sus propios errores antes de criticar a los
dems, es decir que a travs de las experiencias del agente de cambio o lder los
colaboradores pueden corregir sus propios errores sin sentirse agredidos. 4) haga
preguntas en vez de dar rdenes, esto va en relacin al dicho que dice en la forma
de pedir esta la forma de dar, a lo que se refiere es que a nadie le gusta que lo
manden pero si aprende a reflexionar sus propios errores la respuesta al cambio
ser adems de mas rpida traer un crecimiento personal, 5) permita que la otra
persona salve su propio prestigio, esto es un gesto de mucha humildad lo que
compromete al colaborador de manera incondicional con el proyecto o cambio,
6)Elogie el ms pequeo progreso y adems, cada progreso. Sea caluroso en su
aprobacin y generoso en sus elogios, 7) Atribuya a la otra persona una buena
reputacin para que se interese en mantenerla, cuando alguien es sealado con
un calificativo desaprobatorio se presenta una especia de negatividad y resistencia
es por ello que mantener una imagen positiva hace que cada da se esfuerce por
mantenerla y enaltecerla 8) aliente a la otra persona, haga que los errores sean
fciles de corregir, y por ltimo la regla 9)Procure que la otra persona se sienta
satisfecha de hacer lo que usted sugiere.
Si bien es cierto en una organizacin existen una serie de aspectos que pueden
ocasionar frustracin al momento de ejecutar un cambio y debemos tenerlos en
cuenta como son: la mala relacin con el agente de cambio, el sentir injusto las
recompensas, condiciones de trabajo desfavorables y rutinarias, cuando la toma
de decisiones es centralizada o existe un mal clima laboral, etc. No es nada nuevo
que los trabajadores esperan de la organizacin ascensos, incrementos de sueldo,
estabilidad y seguridad laboral, sentirse valorado, horarios apropiados, buenas
relaciones interpersonales etc. Y la lista se puede hacer ms amplia pero el xito
del cambio va a depender de la manera en que el agente venda la idea y maneje
las situaciones como lder, cuidando aspectos como ver al trabajador desde una
perspectiva humana con objetivos y sueos de vida. Todas las personas
buscamos la perteneca, sentirnos parte de algo, si al momento de enfrentar un
cambio el agente o lder presenta el proyecto con claridad y transparencia, los
incentivos como elemento motivador y adems le da la atencin necesaria con
una buena comunicacin y seguimiento y al final evala los resultados y los
comunica con agrado por el xito obtenido, el cambio se efectuar de manera
positiva.
Con todo esto solo resta decir que un Agente de Cambio tiene en sus manos la
oportunidad de cambiar no solo a una organizacin sino al mundo entero y
que la motivacin es el condimento que le da luz, vida y pertenencia al
cambio.
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE
CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.

a. La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la
organizacin.
d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organizacin).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de
cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales
en los programas de cambio:
Superacin de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o de
procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una
combinacin de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con informacin
vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin
acerca de las reas y puntos posibles de cambios.
La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende lograr con
el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo.
(Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms
importante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida que
se requiera, y la confianza mutua.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
.
1. Cambio de la cultura: implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones
o aspectos ms o menos significativos

2. Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.

3. Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.

4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general
se puede decir que es una actitud y una aptitud.

5. Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.

7. Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.

8. Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados
son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La
organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar
sus actividades.

9. Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo.

10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre
los grupos existentes en todas las organizaciones.

11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.
12. Efectividad: es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por
una organizacin.

13. Esencia de la gestin de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla
al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques
nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta
un reto sin precedentes.
14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.

15. Fenmeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.

16. Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin,
que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la
necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.

17. Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con la
organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la
organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se
integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;
determinar los valores empresariales.

18. Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los
mercados extranjeros e internos.

19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio.

20. Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la
organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.

21. Imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la
misin que tiene esa organizacin).

23. Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean.

24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.

25. Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin
y el nivel de influencia que creen tener.

26. Internalizacin de los valores organizacionales: implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone
como beneficioso, correcto o deseable.
27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a
ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de
los miembros de la organizacin.
28. La imagen y el pensamiento del lder: son esenciales para darle direccin al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia
en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una
economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y
los mismos riesgos.

29. Modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones organizativas
estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

30. Norma: aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial

31. Organizaciones: son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econmico y tecnolgico.

32. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organizacin.

33. Recompensa y desempeo: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las
compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su
nivel de productividad.

34. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e
implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato.

35. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para
hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar
las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por
siempre.

36. Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben
satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades
psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con
un grupo social y tener un sentido de pertenencia.

37. Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia dnde
se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada
por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro,
apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los
empleados de todos los niveles.

38. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

39. Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan
problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.

40. Supervisin estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.

41. Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su
cargo.

42. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto
constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.


43. Tolerancia al riesgo: baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a
ser innovador elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del personal.

44. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

46. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en
armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene
mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse
cmoda en sus funciones individuales.

47. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).

48. Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban
valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de
ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para
existir, es decir aquello que es de valor para las personas.

49. Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y
establecen normas para la organizacin.

50. La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la
empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin.

51- La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde
con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar.

52- Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y
acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la
organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse
el operar diario.

53- Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin,
son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son
construidas.

54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos
sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin.

55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido
idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y
evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin.
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos
especializados en una organizacin
Cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos

Las caractersticas de las dos dimensiones









A continuacin se muestra un esquema del cambio organizacional


Una vez que existe un cambio en una organizacin el capital humano pasa por
un proceso psicolgico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran
Rutina
Administracin tradicional
Gerente operativo
Accin
Plan Operativo
Operacin
Operatividad
Rigidez
Procedimientos
Corto plazo
Productividad
Facturacin
Mantenimiento
ORDEN
Cambio!
Administracin estratgica
Gerente estratgico
Visin
Plan Estratgico
Innovacin
Creatividad
Flexibilidad
Estrategia
Largo plazo
Competitividad
Retorno
Progreso
CAOS!
adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los
paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan
nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EST COMPUESTO POR 7 ETAPAS:
Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)
2. Desarrollo de la visin personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociacin
(cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalicin
Etapa III: Diseo del cambio
1. Visin y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestin de apoyo poltico para el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobacin superior
Etapa V: Implementacin del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicacin
3. Flexibilizacin
4. Victorias rpidas
5. Consolidacin y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporacin a cultura
2. Evaluacin
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control continuo
2. Ajustes

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU
MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto
implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organizacin.
Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un determinado
atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido
satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida
de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se
puede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los
atributos organizacionales.
En relacin a las medida mltiples de atributos organizacionales, esta considera el
clima como un conjunto de caractersticas que describe a una organizacin y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin. Las variables
utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara
mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientos
objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el
comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin
en el trabajo.
Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa ms bien
una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que
vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados y considera su grado de satisfaccin. Considerado al clima de esta
forma se vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de los
factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente
cuestionarios que solo miden la satisfaccin de un factor y no la percepcin real
del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que
profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.
Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen
que: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se
deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y con
la sociedad. Las variables propias de la organizacin interactan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones.
Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han
especificado el papel que juega el medio externo, la economa de mercado o las
interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del
clima.
Ahora bien, una cuestin diferente se plantea al sealar algunas variables que
pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el
ambiente. Aqu los factores de satisfaccin, motivacin o de personalidad pueden
estar presentes al tiempo que pueden ser tambin modificados posteriormente por
esa percepcin. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima
organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento
en que este pasando la institucin y por ende el informante clave, sin embargo no
debiera ser un motivo de preocupacin al querer medir el clima, puesto que eso
significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente
indicadores negativos. Adems recordemos que ninguna organizacin es esttica,
por lo que la misma dinmica de la organizacin nos lleva a percibir distintos
climas.
Rodrguez (1999) menciona que el clima de una institucin educativa tiene cierta
permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organizacin, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situacin de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la
organizacin.
Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona una
institucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su estructura formal o
cmo define la legislacin, cada una de las funciones a desempear y las
competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de
la misma. Todos los aspectos sealados como constituyentes del clima (tanto los
componentes objetivos y reales de la organizacin como la percepcin que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a construir esa
atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro todo el funcionamiento
de la organizacin.
De acuerdo con Martn y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a
aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.
De acuerdo con el modelo o definicin del clima por parte de Gairn (1996:294) se
pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organizacin.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre
los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideracin ttulo
individual o como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la
organizacin.
Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las
organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una
manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la
estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando da a
da.
En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable
viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima
escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos
por los alumnos. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes
que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del
currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn, 1996).
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de los
miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene
una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus
miembros, en tanto una organizacin cuyo clima es deficiente no podr esperar un
alto grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus
trabajadores no tienen la camiseta puesta normalmente tienen un bajo clima
organizacional.
El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales,
tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de
contratacin y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambin
afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestin muy burocrtico y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede
llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e
irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un refuerzo de
estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica de la
organizacin.
Las promesas que se realicen al personal de una institucin acerca de
mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones fsicas, relaciones
laborales, provocan mejora momentnea en el clima laboral. De no cumplirse
estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se
cumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianza
y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organizacin.
De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de
cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora
de la organizacin.
Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario
interrogar a todos los elementos de una institucin. La encuesta puede ser vlida
si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada
departamento o unidad que compone la organizacin sera equivalente al clima
total (Brunet, 2004).

2.1 La organizacin como un sistema estratgico dentro de la
empresa

Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinacin de
actividades y para controlar los actos de sus miembros La estructura de la
organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos.
Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es lgico
suponer que la estrategia y la estructura deben estar muy relacionadas. En
concepto, la estructura debe ceirse a la estrategia. Si la administracin aplica un
cambio importante a la estrategia de la organizacin, habr que modificar la
estructura para adaptarse y sustentar el cambio.
Una vez que la empresa ha sido creada debe dotarse de una estructura
organizativa, es decir, debe establecerse una organizacin, dividiendo y
distribuyendo el trabajo entre personas o departamentos que colaboren entre s
para conseguir los fines propuestos. Para que la organizacin sea eficaz deben
estar muy claros los fines que se pretenden alcanzar, as como las funciones y
actividades que se deben desarrollar para alcanzar dichos fines.
Una buena organizacin debe ser flexible, y esto se consigue a travs de la
coordinacin y la comunicacin entre todos los elementos de la empresa.
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente
en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en
su rendimiento profesional.

Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y
tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las
estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo.

Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de
una empresa:

Burocracia Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Formalizacin

A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los
talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de organizacin que
podemos encontrar.

2.2 Concepto de diseo organizacional

El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin
De la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la
organizacin, con el fin de lograr productividad y efectividad. El diseo
organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de
una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin
La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin
tienen todas unas largas tradiciones en la historia del ejercicio de la
administracin.

2.3 Modelos orgnicos y mecnicos del diseo organizacional

Modelo orgnico: Estructura plana que utiliza equipos interfuncionales y
transjerrquicos, tiene formalizacin baja, posee una red amplia de informacin y
se apoya en la toma de decisiones participativa Equipos Interfuncionales Equipos
transjerrquicos Flujo Libre de informacin Tramos de control amplios
Descentralizacin Baja formalizacin

Modelo mecnico: Alta especializacin Departamentalizacin rgida Cadena de
mando clara Tramos de control estrechos Centralizacin Alta formalizacin El
modelo mecnico no es equivocado ni malo, solamente tiene su relevancia en las
primeras etapas de la evolucin de un sistema. en la mayora de casos la
complejidad y el grado de desarrollo
De las empresas de hoy requieren otro modelo para comprenderlas y
transformarlas: el modelo orgnico. Este modelo afirma que la organizacin es
ms parecida a un sistema vivo, un conjunto de elementos interrelacionados
buscando auto organizarse. El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a
partir de modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a
partir dela observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de
esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la
organizacin. En ambientes ms estables se ha observado que la organizacin con estructura
mecnica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organizacin como una mquina
con todas las piezas perfectamente encajadas, est todo previsto y se tiene conocimiento de las
reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la
organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en autoridad y el control de las
actividades. De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que
mejor funcionaban eran las que tenan una estructura orgnica. Se considera la estructura
formal solo como una parte de la organizacin, da importancia a las relaciones informales. Los
directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es
una estructura de organizacin abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del
exterior. Esta estructura en entonos ms estables puede plantear conflictos por la indefinicin de
papeles entre directivos y subordinados.



2.4 Teora del diseo de contingencia

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede
suceder o no, se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. La teora
de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teora administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que
existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de organizacin.
La Teora de la Contingencia propone que no existen principios universales. De
acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados para situaciones
especficas y que no funcionan para otras.

Caractersticas de la teora contingencia
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco
de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre
fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores
externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias
Especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas,
econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por
aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras
organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que
componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente cuyo
intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte
ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio
externo.
Las Variables Contingencia les que afectan a la Organizacin
Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo
interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de
las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la
teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de
la comparacin entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que la estructura empresarial
puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las
posiciones de sus factores en la organizacin () el anlisis de estos factores
explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las
variables contingentes que afectan a la institucin.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero,
estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macro organizativa, es decir, del
diseo estructural y Micro organizativa desde el comportamiento, procesos y
funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l
denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o
causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la
influencia de estas en la Macro y Micro organizacin, explicando la realidad
organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que
le afectan. Estas variables son:
2.5 Dimensiones del diseo organizacional

Las dimensiones describen a las organizaciones de la misma forma en que los
rasgos fsicos y de personalidad describen a la gente. Las dimensiones
organizacionales se pueden dividir en dos tipos: estructural y contextual. Las
dimensiones estructurales proporcionan las etiquetas para describir las
caractersticas internas de una organizacin. Crean una base para medir y
comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales describen las
caractersticas de la organizacin global, como su tamao, tecnologa, entorno y
metas. Estas dimensiones detallan el escenario organizacional que influye y
moldea a las dimensiones estructurales.

Dimensiones estructurales
Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una
organizacin Formalizacin: cantidad de documentacin escrita en la organizacin
Especializacin: grado al cual las tareas organizacionales estn subdivididas en
trabajos separados Jerarqua de autoridad: quien reporta a quien y el tramo de
control de cada gerente o directivo Centralizacin: se refiere al nivel
Jerrquico que la autoridad tiene para tomar una decisin Profesionalismo: es el
nivel de educacin y capacitacin formales que tienen los empleados Razones de
personal: desarrollo de las personas en relacin con diferentes funciones y
departamentos

Dimensiones contextuales
Tamao: Es la magnitud organizacional reflejada en el nmero de personas que
hay en la organizacin. Tecnologa organizacional: se refiere a las herramientas,
tcnicas y acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas.
Entorno: incluye los elementos que se encuentran fuera de los lmites de la
organizacin. Metas y Estrategia: definen el propsito y las tcnicas competitivas
que la distinguen de otras organizaciones. Cultura: es el conjunto subyacente de
valores, creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los
empleados.

2.6 Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y
fiscal de una empresa
Obligaciones legales. Las obligaciones legales son las normas que todas las
empresas deben cumplir y tienen por objeto garantizar el funcionamiento ordenado
de las actividades empresariales de un pas. Normativa fiscal. Su objetivo es
conseguir ingresos para financiar las actividades del Estado. Las empresas
contribuyen, segn su actividad econmica, a travs del pago de los diferentes
impuestos, tasas y contribuciones especiales. Los impuestos afectan a las
empresas pueden ser: Directos. Graban la generacin de la renta o el patrimonio
de los contribuyentes. Por ejemplo, el Impuesto sobre la Renta de las Personas
Fsicas (IRPF) que pagan los empresarios individuales y el Impuesto de
Sociedades (que pagan
Todas las sociedades). Indirectos. Graban el consumo de bienes y servicios. Por
ejemplo, el impuesto sobre el valor aadido. (IVA).

Normativa socio laboral. Garantiza unas condiciones mnimas de actuacin de la
empresa con los trabajadores: normas de contratacin, seguridad social, y salud
laboral. Otras normas tienen un carcter ms tcnico, por ejemplo: Las normas
que establecen garantas en el proceso de fabricacin: las de calidad, las
sanitarias y las de instalaciones industriales. Las normas de proteccin de los
productos de la empresa frente a terceros: Las patentes permiten fabricar y vender
en exclusiva un determinado producto: las marcas impiden la utilizacin por
terceros de los nombres de un particular o una empresa han dado a sus
productos. Las normas de registro de los libros oficiales de la empresa. Todos
estos preceptos obligan a las empresas y su cumplimiento es necesario para un
correcto funcionamiento en el territorio en que operan

Formas fiscales. Son la manera en que se organizan las personas que desean
iniciar una actividad empresarial: cuantas personas deben construir la sociedad,
qu capital deben aportar, qu responsabilidad van a tener, etc. Existe normativa
legal que distingue entre diferentes clases de empresarios: Empresarios
individuales. El primer tipo de empresario que parece en la historia es el individual.
La propiedad de la empresa es de una persona fsica que aporta su capital y su
trabajo para el desarrollo de la empresa que dirige. Sus bienes personales estn
afectados por los resultados de su negocio, por tanto su responsabilidad es
ilimitada. Sociedades. La propiedad
Es de un grupo de personas que se han puesto de acuerdo para realizar en
comn una actividad empresarial. La empresa tiene personalidad propia, es decir,
distinta de las personas que han aportado el capital.

2.7 Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la
empresa

Hay considerables pruebas de que el tamao de una organizacin tiene un efecto
significativo en su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes muestran
ms especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms
reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. El diseo organizacional
se encuentra estrechamente relacionado con el giro de la empresa porque de este
la cantidad y tipo de departamentos y por consiguiente el grado de especializacin
de cada uno de ellos.
2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional

Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el
conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma.
Se ha considerado a diferentes niveles: Su dimensin macroscpica, estudiando
las relaciones entre la organizacin y su entorno cultural, poltico, legal, educativo,
religioso y econmico ms general. A nivel microscpico, estudiando las
relaciones entre la organizacin y su entorno cultural, poltico, legal, educativo,
religioso y econmico ms general.

El ambiente organizacional es en buena parte inventado por la propia
organizacin.
Los lmites entre la organizacin y su entorno son difciles de precisar. Existen
posiciones claramente y externas a la organizacin y otras claramente interna,
pero hay otras que resultan ambiguas.
Como actividades, los lmites organizacionales son las conexiones funcionales
entre una organizacin y su ambiente y vienen desempeadas mayormente por
los miembros de la organizacin. Otros esfuerzos han dirigido a establecer las
principales dimensiones del ambiente que pueden ejercer influencia sobre la
organizacin.

2.9 Relacin de la estructura, la cultura y el clima organizacional
con la estrategia de una empresa

Estructura Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual
obliga a aplicar los principios de la administracin moderna, estas actividades las
podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas,
planeacin del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional,
produccin y venta de los productos, la prestacin de servicios y atencin al
cliente; tambin se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la
seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los
recursos monetarios que tendr a su disposicin. La estructura de toda empresa
se obtendr de acuerdo a la ptima clasificacin que requiera, que se pueden
agrupar generalmente en cuatro grandes reas funcionales como son:
El rea de Produccin El rea Administrativa y Financiera El rea de Recursos
Humanos El rea de Mercadeo y Ventas

Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente
organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias,
valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente
humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura
puede existir en una organizacin
entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores
y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. Las aspiraciones
individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus
deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones
determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y
dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen
enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la
empresa.

Clima Organizacional

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o salubridad. El clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta
todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado
por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones
se perpeten. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con
demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del
jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de
otros, su grupo de trabajo.

2.10 Sistemas de organizaciones

Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y
responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y
as cumplir con el curso de accin fijado y con las meas propuestas. El propsito
de los organigramas es mostrar la estructura, niveles jerrquicos, los diversos
tipos de funciones, lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad,
tamao o giro de las empresas; podemos percibir las responsabilidades que tienen
cada rea de la empresa

2.10.1 Lineo funcional

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.
2.10.2 Staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.

2.10.3 Matricial

Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

2.10.4 Divisional Mediante esta estructura las divisiones

Se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos
de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de
utilidades. La caracterstica distintiva de una estructura divisional es que el
agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.

2.10.5 Por comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir
en comn los problemas que se les encomiendan. La organizacin por comits
generalmente se da en combinacin con otros tipos.

2.10.6 Por equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es mucho ms que la suma de las personas que lo
componen. El equipo de trabajo es un grupo de personas interdependientes con
respecto a la informacin, las fuentes, las habilidades y la combinacin de
esfuerzos para llevar a cabo una meta comn la culminacin del proyecto.

2.10.7 Virtual

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre empresas con el propsito de realizar tareas especficas
enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin,
siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las
capacidades y recursos de las partes involucradas.


2.10.8 Por redes

La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo
capitalismo. La organizacin en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad
generacional con grandes diferencias entre en la utilizacin y gestin de las
nuevas herramientas y concepcin de los puestos de trabajo.

3.1 Empowerment

Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder
y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos
de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El
Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar laconfianza responsabilidad autoridad y compromiso par
a servir mejor al cliente. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta tcnica es la popular
franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado
del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su
foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

3.2 Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de
empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

1. Planificacin compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a
qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones
profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales
del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de
comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos

3.3 Reingeniera
La reingeniera de procesos es un rediseo radical y la re concepcin fundamental
de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades
de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y
polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias
nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y
sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y
la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global
positivo.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una
visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: por
qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan
a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera
de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas atrevidas e innovar
en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la
reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

3.4 Outsourcing
En los negocios, el outsourcing es la contratacin de un proceso de negocio a un
tercero. El trmino "outsourcing" se hizo popular en los Estados Unidos cerca de la
vuelta del siglo 21. El outsourcing a veces implica una transferencia de personal y
activos de una empresa a otra, pero no siempre. La subcontratacin tambin se
utiliza para describir la prctica de la entrega del control de los servicios pblicos a
las corporaciones con fines de lucro.
El outsourcing incluye las contrataciones tanto extranjeras como nacionales, y, a
veces incluye la deslocalizacin o la reubicacin de una funcin de negocio a otro
pas. El ahorro financiero de las tasas internacionales del trabajo inferiores es una
gran motivacin para el outsourcing / offshoring.
Lo contrario de la externalizacin se llama internalizacin , lo que implica llevar los
procesos manejados por terceras empresas en la casa, ya veces se lleva a cabo a
travs de la integracin vertical .
Dos organizaciones pueden entrar en un acuerdo contractual que implica
un intercambio de servicios y pagos .
A principios del siglo 21, las empresas cada vez ms externalizados a
proveedores fuera de su propio pas, a veces se hace referencia como la
deslocalizacin o la subcontratacin . Varios trminos relacionados han surgido
para referirse a diversos aspectos de la compleja relacin entre
economa organizaciones o redes , como la deslocalizacin
cercana , crowdsourcing ,multisourcing y estratgico de outsourcing.
El outsourcing puede ofrecer una mayor flexibilidad y control del presupuesto. El
outsourcing permite a las organizaciones pague slo por los servicios que
necesitan, cuando los necesitan. Tambin reduce la necesidad de contratar y
capacitar a personal especializado, aporta experiencia en ingeniera fresco, y
reduce los gastos operativos y de capital.
Uno de los mayores cambios en los principios del siglo 21 vino del crecimiento de
los grupos de personas que utilizan las tecnologas en lnea para utilizar el
outsourcing como una forma de construir un negocio viable la prestacin de
servicios que se pueden ejecutar desde prcticamente cualquier lugar del
mundo. Los tipos de contratos preferenciales que pueden ser obtenidos por los
expertos que emplean temporalmente en reas especficas para ofrecer
elementos de un proyecto puramente en lnea significa que hay un nmero
creciente de pequeas empresas que operen completa en lnea usando
contratistas offshore para entregar el trabajo antes de que el reenvasado de
entregar a el usuario final. Un rea comn donde este modelo de negocio se
desarrolla es en la prestacin de servicios de creacin de sitios web, de anlisis y
de marketing. Todos los elementos se pueden realizar a distancia y entregados
digitalmente, y los proveedores de servicios pueden aprovechar la escala y la
economa de la contratacin externa para ofrecer servicios de alto valor a precios
reducidos cliente final.

3.5 Downsizing
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener
la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro
del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos
ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.
3.6 Clster
Un clster industrial (o simplemente clster) es un concepto nacido a principios de
la dcada de los 90 como herramienta para el anlisis de aquellos factores que
permiten a una industria especfica incorporar nuevos eslabones en su cadena
productiva, los factores que determinan el uso de nuevas tecnologas en
sus procesos, y los factores determinantes de la generacin de actividades de
aglomeracin. Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y
colaboradores, quienes analizan la adquisicin por parte de concentraciones
territoriales de empresas de ventajas comparativas en ciertos sectores
del comercio manufacturero mundial.

En este contexto, Porter define clster como concentraciones de empresas e
instituciones interconectadas en un campo particular para la
competencia, pudindose observar en el mundo gran variedad de clsteres en
industrias como la automotriz, tecnologas de la informacin, turismo, servicios de
negocios, minera, petrleo y gas, productos agrcolas, transporte, productos
manufactureros y logstica, entre otros.
Desde el trabajo pionero de Porter sin embargo, han aparecido una gran variedad
de investigaciones, enfoques y perspectivas de anlisis, lo que en la prctica no
permite afirmar a priori una definicin que satisfaga o rena los elementos que
cada autor considera como relevantes; en efecto,
En lo que si la mayora coincide es en que el anlisis clster es un instrumento
analtico de gran utilidad a la hora de describir la complejidad de las actividades
productivas y para comprender la relacin que stas tienen con el
territorio, aunque algunos autores indican que se podra apreciar una
convergencia de definiciones con la de distrito industrial de Marshall.
Sin embargo, es posible indicar algunas definiciones representativas de lo que es
un clster, adems de algunos elementos inherentes a su conceptualizacin,
pudindose agrupar en tres grandes grupos: clsteres industriales, clsteres
regionales y distritos industriales, que difieren en las metodologas desarrolladas
para afrontar su anlisis.

3.7 Teletrabajo
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la
oficina. Es una de las medidas de la Administracin de la demanda de transporte.
La utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor comunicaciones de
forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.
Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las
oficinas centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de
las nuevas tecnologas de la comunicacin.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del
teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como
TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen
los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una replanificacin
del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al
trabajo".

Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su
casa, la casa de un familiar o amigo, en un centro de coworking, en un hotel, en un
restaurante, en un mnibus, en un automvil, en un cibercaf o en cualquier otro
lugar. El teletrabajo tambin es usado por personas con algn tipo de limitacin
que no pueden transportarse fsicamente a su rea de trabajo, as como tambin
por personas que viven en pases diferentes al de su rea de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el
propio Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia),
etc.
En este sentido, siendo el teletrabajo un concepto en construccin, es aceptable
considerar que el mismo se refiere a la ejecucin de una actividad, que bajo una
relacin de trabajo, se realiza fuera de los centros de trabajo, con apoyo de las
nuevas tecnologas de la informacin. Ello permite que los teletrabajadores,
cumplan con las obligaciones derivadas de un contrato de trabajo desde sus
casas, cibercaf o desde cualquier lugar del mundo.
Hoy da, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales, a
transferencia de datos, lo cual permite que pueda tomar decisiones en tiempo real,
maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos.
Es necesario destacar, que el uso de las tecnologas de la informacin no ha sido
ajena a otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace
necesario, la caracterizacin de los lmites que contribuyen a modelar la idea de
teletrabajo, segn Miguel Pesquer Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros,
podemos encontrar la siguiente triada de elementos:
1. El teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de
trabajo, lo cual implica que el trabajador no se encuentra fsicamente
vinculado a su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con
sus obligaciones contractuales.
2. El teletrabajo se refiere al uso de las tecnologas de la informacin TI, la
presencia del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el
uso y soporte de las Tecnologas de la Informacin.
3. El teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente, este
elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo,
an cuando cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido,
existen labores que se realizan fuera de centros de trabajos especficos y
con apoyos de las tecnologas de la informacin. Sin embargo, el
teletrabajo modifica la organizacin y los mtodos con los que
tradicionalmente interactuaba el trabajador en su puesto de trabajo y con la
empresa. Tal migracin, en trminos fsicos, no es una sustraccin del
trabajador de su ambiente laboral para obligarlo a adoptar modelos
negocios basados en SOHO (Small Office, Home Office / Pequea oficina,
oficina en casa).

3.8 Redes de trabajo
Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin. La red se forma cuando dos o ms personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian
informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la
informacin intercambiada sea relevante a los propsitos de cada participante.
El siguiente pas en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de
informacin. El reconocimiento de intereses en comn y reas relacionadas de
ministerio resulta en la identificacin de un El propsito unificador del Movimiento
Misionero Iberoamericano es transformar Iberoamrica en una fuerza misionera.
Estamos convencidos que hay tres reas de trabajo que es necesario desarrollar
para que este propsito llegue a ser una realidad: Iglesias misioneras, Centros de
Capacitacin y Estructuras de Envo, que contribuyen, respectivamente, al envo al
campo misionero de obreros bien capacitados, asistidos y supervisados. Propsito
unificador y el establecimiento de una Red de Trabajo.

4.1 Concepto de diagnstico organizacional.
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

4.2 Importancia y la necesidad del diagnstico en las
organizaciones.

El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a
un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez
actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que
debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y
concisa las reas potenciales de desarrollo en ella.
Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se
espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el
diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios
se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de
diagnstico de la siguiente manera:
Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente
globalizado.
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a
empresas de alta categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestin.



4.3 Diagnstico y eficiencia organizacional.
DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
En la bsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres
tipos de herramientas:

Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las
organizaciones, su comportamiento y cmo interactan unas de otras.
Tcnicas y Procesos de Medicin: esta sera la herramienta cuantitativa para
poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una
organizacin.
Tecnologa de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los
modelos de cambio que puede tener una organizacin al momento de tomar las
decisiones
4.4 Modelos de diagnstico organizacional.

Diagnostico General.
Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la
organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.

Diagnostico especfico.
Se basa en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la situacin
productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una planeacin
adecuada para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a la
organizacin.

Diagnostico Operativo.
El diagnstico operativo se encarga de realizar el anlisis sin entorpecer las
actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las
reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los
competidores.
4.4.1 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.
Mintzberg y la Estructura en Cinco
Henry Mintzberg ha elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo de la
estructurase ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin
como la situacin de la organizacin en el entorno. Este autor estima que una
organizacin puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales
que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las
condiciones situacionales o del ambiente:

4.4.2 Modelo de Hax y Majluf.
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un
enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un
modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnstico y anlisis de organizaciones.
La teora de Hax y Majluf tiene la premisa de que la estrategia de la organizacin
debe apoyarse en su cultura, que definitivamente se encuentra entretejida con
todo el proceso organizacional y, por lo tanto, influye de terminantemente en todos
los elementos que describen la gestin estratgica. La cultura ofrece la identidad
de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los
miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. Los miembros de
la organizacin reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan
influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima
que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin.
Finalmente, la gestin estratgica de la organizacin deber crear las condiciones
para permitir una adecuada concordancia entre cultura, estrategia y estructura. En
la figura 2 se muestra esquemticamente este modelo.
De acuerdo con esta teora, si se desea disear una organizacin, es conveniente
seguir los siguientes pasos:


1. Definir una estructura organizacional bsica.
2. Definicin detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la
acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.

4.4.3 Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un
modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les
puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la
estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y
cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos
Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la
contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales
de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e
integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de
que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.
Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que
el cliente juzgue importantes.

4.4.4 MODELO HAGALO USTED MISMO o Do it yourself!...
Modelo para armar
Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el
anlisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones
ofreciendo una visin simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una
caracterstica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los
factores ambientales en cuanto a la definicin que le otorgan a los rasgos
organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las
condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones
concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnostico organizacional. El modelo puede
ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo
del devenir organizacional. En la elaboracin del modelo se debe cuidar de elegir
las variables relevantes y las relaciones entre estas. A continuacin se ofrece un
amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen ms pertinentes y
confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categoras que
permiten una visin rpida y global.
Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnstico propio:
OGANIACIN-AMBIENTE: la organizacin debe ser entendida dentro de su
entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitucin del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivacin, relacin con sus miembros, etc.
- Historia de la organizacin
- Relaciones entre la organizacin y la sociedad - Insercin ecolgica de la
organizacin
- Insercin de los miembros en la sociedad
CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organizacin se caracteriza por
una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. Tambin la
cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que
permitir o impedir modos concretos de relacin organizacional.
- Mitos acerca del trabajo
- Creencias acerca de las relaciones laborales - Creencias acerca de los plazos
- Hroes y villanos
- Hroes annimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organizacin
ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organizacin
- Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad, sexo,
educacin, antecedentes laborales, etc.
- Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de
planta, organizacin del trabajo
- Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo.
- Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin funcional, divisional,
matricial, hibrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal: el rumor
COMUNICACIONES: Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas
principales. Todo problema de la organizacin es un problema de comunicacin y
puede ser detectado a travs del sistema de comunicaciones.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son
complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se
intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de
poder emergente o liderazgo.
- Definicin de la lnea de mando
- Estilos de mando
- Aparicin del liderazgo
- Criterios de surgimiento del liderazgo
- Existencia de liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status formal vs informal
- Organizacin informal
MOTIVACIN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los
miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su bsqueda.
Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organizacin
para lograrlo y cul es la motivacin de los trabajadores.
- Polticas de administracin Recursos Humanos adoptadas
- Preocupacin por motivacin laboral
- Motivacin existente hacia los fines organizacionales
- Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores
- Satisfaccin/insatisfaccin con respecto al inters que demuestra la organizacin
por sus miembros
- Motivaciones individuales
CLIMA LABORAL: Atmosfera laboral creada entre los propios trabajadores y su
relacin con los superiores.
- Sensacin con respecto al ambiente laboral
- Relaciones informales
- Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin de
pertenencia a la organizacin
- Clima laboral con respecto a normativa organizacional
SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse or.
Tener presente:
- Existencia de sindicatos
- Proceso de seleccin de lideres
- Posicin del sindicato frente a conflictos
- Imagen de los dirigentes
- Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales - Problemas
sindicales
TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significacin dentro de la
organizacin, por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la
elaboracin de un correcto diagnstico.
- Premisas de decisin
- Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones
- Canales de decisin
- Especificidad de las decisiones
- Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

5.1 PLANEACION DEL ESTUDIO.
Todo estudio organizacional se encuentra basado en un proceso que parte de la
percepcin y determinacin de la problemtica, definicin de los factores de
estudio, objetivos, lineamientos y campos de trabajo para su realizacin, la
captacin y el anlisis de los datos necesarios para formular, implantar y evaluar
las recomendaciones hasta presentar por escrito el informe a las autoridades,
implantar las recomendaciones, evaluar, dar seguimiento y retroalimentar el
proceso.
Consiste en precisar la naturaleza y alcance del estudio y establecer los trminos
de referencia para orientar su ejecucin.
a) DETERMINAR EL FACTOR DE ESTUDIO:
Identificar el elemento o variables que deben ser estudiados para determinar el
objetivo del estudio. Este procedimiento fija los cimientos para determinar el
objetivo de estudio y llevar a cabo una exploracin o investigacin preliminar que
proporcione la informacin fundamental para integrar un proyecto de estudio slido
y completo
b) FUENTES DE ESTUDIO:
FUENTES INTERNAS: rganos de gobierno, nivel directivo, nivel medio, rea
afectada, otras unidades administrativas, unidades de mejoramiento
administrativo, comisiones o grupos de trabajo, recursos de informacin.
FUENTES EXTERNAS: Normativas (Organismos internacionales, Instituciones
oficiales), Competidores, Proveedores, Clientes y usuarios, Organizaciones lderes
en el campo de trabajo, Organizaciones de otros campos de trabajo.
c) DEFINICIN DEL OBJETIVO DE ESTUDIO:
Debe ser muy especfico en cuanto a las condiciones que la organizacin espera
como resultado de sus acciones.
d) INVESTIGACIN PRELIMINAR:
Reconocimiento para determinar la situacin administrativa de la organizacin,
esto implica revisar la literatura tcnica, legal, adems de establecer el primer
contacto con la realidad que se va a estudiar
e) PREPARACIN DEL PROYECTO DE ESTUDIO.
Despus de recabar los elementos preliminares para llevar a cabo el estudio, se
debe preparar el documento de partida a fin de ponerlo en prctica.
f) PROPUESTA TECNICA
1. Naturaleza (tipo de estudio que se pretende realizar)
2. Alcance (rea de aplicacin que cubre el estudio)
3. Justificacin
4. Antecedentes (Todos los estudios y esfuerzo anlogo
preparados con anterioridad).
5. Objetivos (Logros que se pretende
alcanzar)
6. Estrategia (Ruta fundamental para
orientar el curso de accin y asignacin
de recursos)
7. Recursos
8. Costo
9. Resultados
10. Informacin complementaria
5.2 AUTORIZACIN DEL ESTUDIO.

En esta seccin se presenta una visin panormica de la metodologa del diseo
organizacional. La metodologa que se describir, es de acuerdo a la secuencia
ordenada y lgica de los pasos que deben darse para constituir una organizacin,
es igualmente aplicable al conjunto de una empresa, sea cual fuere su dimensin
o actividad, como en forma independiente a unas u otras de sus unidades
componentes, llmense gerencias, sub-gerencias, divisiones, departamentos o
secciones.

Trtese del estudio de una empresa completa o de slo alguna de sus unidades,
es de la mayor importancia preservar una perspectiva integral a lo largo del
proceso del diseo organizacional. Para tal efecto, la metodologa debe aplicarse
en primer lugar con el propsito especfico y exclusivo de definir las unidades
orgnicas mayores. Culminada esta primera parte, recin proceder el estudio
independiente, una a una,
de las unidades de
segundo nivel. A
continuacin podr
organizarse las del tercero
y as sucesivamente.

La organizacin que
pudiera disearse para cualquier empresa,
siempre funcionar dentro de determinado
contexto y deber ser frente a las ms
diversas coyunturas. Esto demanda que ella, como totalidad y en cada una de las
partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las variaciones del
entorno y a las contingencias que necesariamente debe afrontar la realidad
empresarial.

5.3 RECOPILACIN DE LA INFORMACIN.

En esta etapa se apuntan a los hechos que permiten conocer y analizar lo que
sucede en la organizacin.

Esto para que no se obtengan impresiones de la realidad deformadas y las
soluciones sean inoperables.

Herramientas para la recopilacin de informacin cuestionario entrevistas
investigacin documental observacin directa consulta a sistemas de informacin
cedula.
Tipos de datos

PRIMARIOS.-
Informacin recabada por primera vez utilizada solo para la investigacin. Se usan
comnmente la observacin y cuestionarios.
SECUNDARIOS.- Informacin documental o datos ya existentes pude ser:
internos y
externos.













5.4 ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS.

Una vez que ya tenemos bien delimitado nuestro objeto de estudio, la metodologa
y las herramientas que utilizaremos en nuestro estudio organizacional es de suma
importancia obtener la mayor cantidad de informacin posible de todos los
departamentos que constituyen a nuestra empresa, Qu significa esto? Como
bien sabemos la empresa es un solo sistema laboral y productivo por lo tanto es
necesario conocer las afectaciones de todos y cada uno de los departamentos de
la empresa, pero cabe mencionar que la obtencin de informacin es nicamente
el primer paso dentro de este proceso, ya que lo que nos asegurara buenos
resultados sin duda alguna es el anlisis y buena interpretacin de toda la
informacin obtenida, esta puede ser una tarea ardua si no se sabe exactamente
lo que buscamos, de ah la importancia de que se lleven a cabo y eficazmente los
puntos vistos anteriormente, esto nos ayudara a poder descartar informacin
irrelevante al objeto de estudio que pretendemos realizar.
El propsito del anlisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal
que proporcionen respuestas a los interrogantes de la investigacin. El objetivo de
la interpretacin es buscar el significado ms amplio a las respuestas mediante
una trabazn con otros conocimientos disponibles, por otro lado, un abuso o
sobresaturacin de informacin estadstica cuando no es necesaria, solo sirve
para el regodeo del analista y adems conspira contra la comprensin del
fenmeno este, tal vez sea el reto ms importante a vencer dentro de la
realizacin de nuestro, porque los resultados o la localizacin exacta del origen de
nuestra problemtica puede depender del anlisis correcto de dicha informacin,

El objetivo de traer esta problemtica est dirigido al logro de los objetivos
especficos que se persiguen. La primera de ellas es sumar al clculo matemtico-
estadstico a la comprensin conceptual. Nos parece interesante poder entender e
interpretar lo que hay detrs de clculo estadstico, esto es, cmo se relaciona
los postulados tericos con los lgicos y stos con los paradigmas estadsticos, lo
que desde el inicio queremos despejar son algunos errores conceptuales que
llevan posteriormente a errores de aplicacin o a mal interpretar la informacin
como antes mencionamos.




5.5 ELABORACIN
DEL
PLANTEAMIENTO.

Una vez realizado el estudio y anlisis correspondiente de la informacin
pertinente a nuestro objeto de estudio es necesario tomar acciones, de acuerdo a
los resultados obtenidos posterior al estudio realizado, Qu quiere decir esto?
Bien esto se refiere a las estrategias y acciones propuestas por nuestro equipo de
analistas es decir, estudiar las diferentes alternativas con las que contamos para
poder determinar cul es la ms factible o conveniente para nuestra organizacin,
es importante que al momento de llevar a cabo las propuestas se tomen en cuenta
factores, que afecten a la empresa como por ejemplo financieros, presupuestales,
o estructurales, porque si bien se busca la mejora de nuestros procesos un cambio
drstico o repentino puede ser motivo de un desequilibrio organizacional, por lo
que habr en ocasiones que dividir las propuestas o estrategias dadas en varias
fases, de implementacin como veremos en el siguiente punto.
Otro punto importante a tomar en esta parte del proceso son los planes de accin
de emergencia, es decir debemos de tomar en cuenta un plan alternativo, el cual
pueda llevarse a cabo en caso de negligencia o de algn posible error o afectacin
ya sea de carcter fsico o administrativo el cual podamos emplear de manera
inmediata sin causar mayor afectacin en nuestra organizacin.
La elaboracin e implementacin constituye el momento de transformar los
planteamientos y medidas de mejoramiento en acciones especficas y est
conformada por tres fases:
a) Preparacin del programa
b) Integracin de recursos
c) Ejecucin del programa.


El actual mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones consiste en
seleccionar partes del proyecto e implementarlas poco a poco sin causar
alteraciones al sistema actual y continuar al siguiente paso hasta consolidar el
anterior combinacin de mtodos consiste en la aplicacin de mas un mtodo
integracin de recursos estructurado el programa se renen los recursos
humanos, materiales y tecnolgicos, se fundamenta tcnica y normativamente la
implantacin, se acondiciona fsicamente las instalaciones y se capacita al
personal que vaya a colaborar en su ejecucin.



5.6 IMPLEMENTACION.

Una implementacin o implantacin es la realizacin de una aplicacin, o la
ejecucin de un plan, idea, modelo cientfico, diseo, especificacin, estndar,
algoritmo o poltica, Qu quiere decir esto? En un enfoque mas claro podemos
determinar a la implementacin como el mtodo o modo en el cual pondremos en
accin las estrategias tomadas posterior a todos los procesos vistos
anteriormente, en esta etapa podemos mencionar que las labores se vuelven un
poco ms tcnicas que administrativas, Por qu? Bueno por que es necesario
evaluar las dimensiones de las afectaciones que pueden obtenerse a
consecuencia de la realizacin de cambios en nuestra empresa, partiendo de esto
podemos determinar el modo en el que llevaremos acabo la implementacin de
nuestras estrategias organizacionales, como mencionamos en el punto anterior
podemos seccionar nuestros planes de accin en partes o fases, si se trata de
cambios drsticos en los procesos ya establecidos en nuestra empresa esto se
hace para tratar de disminuir el impacto en los empleados y de este modo puedan
tener una mejor aceptacin a las estrategias impuestas de tal modo que no
desestabilice a la empresa, esto claro si hablamos de una estrategia a nivel
general, ahora bien si hablamos de cambios departamentales, pues son mucho
mas fciles de llevar a cabo y con mucho menos imprevistos; otro punto que
mencionbamos con anterioridad era la opcin de un planes de estrategia en
casos de contingencia estos planes deben de ser de fcil implementacin y con
resultados inmediatos estos se usan mayormente en caso de recesiones
econmicas, afectaciones naturales, o fuertes campaas publicitarias de la
competencia.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA INVOLUCRA DOS
PROCESOS RELEVANTES.

El primero, la formulacin de la estrategia.

El segundo, la implementacin de la estrategia seleccionada.
Para que las organizaciones tengan xito necesitan realizarse ambos procesos de
manera adecuada, para formular la estrategia se realizar un anlisis cuidadoso
del medio ambiente externo y del ambiente interno llevando a cabo una adecuada
implementacin de dicha estrategia. La mayor parte de los fracasos de las
empresas no provienen de una mala formulacin de la estrategia sino de una
implementacin inadecuada. De ah emana la importancia tan relevante del
segundo proceso, es decir, la puesta en marcha de la estrategia. Es indispensable
implementar las estrategias a travs de disear la estructura organizacional
congruente con la estrategia seleccionada, establecer los controles oportunos y de
contar con una cultura organizacional adecuada, es necesario contar con tu
motivacin para realizar este curso, ya que puedes estar seguro que sers capaz
de aplicar los diversos conceptos vistos en el curso al caso particular de tu
empresa.












5.7 EVALUACIN PERIDICA.

Muchas veces, los problemas no son manifiestos y solo se detectan cuando se
efecta un anlisis en profundidad. La rutina diaria impide frecuentemente pensar
en la situacin de la empresa y su futuro, aunque pensar para tener una visin
global de la situacin agregue valor. Muchas veces el da a da, lo urgente, impide
a los directivos pensar en lo importante, los directivos deben dedicar tiempo a
pensar, para as orientar, motivar y controlar, y evitar que las empresas pierdan la
brjula del cumplimiento de su misin en el lago plazo, la evaluacin peridica de
la empresa se presenta como una herramienta til para el control de gestin
superior, que consiste en analizar la evolucin de la empresa en los ltimos aos y
sus perspectivas futuras, evaluar el impacto de las decisiones en sus resultados y
la situacin en relacin con el cumplimiento de su misin. Para efectuar esta
evaluacin se utilizan naturalmente los mismos instrumentos que se incorporan a
la carpeta de control superior, pero el anlisis se refiere a perodos ms
prolongados (generalmente coincide con el cierre de balances) y no se efecta
para marcar tendencias de variables sino para establecer en qu medida la
empresa es rentable, mantiene su patrimonio y evoluciona favorablemente. En
otros trminos, es una autoevaluacin de la medida en que la empresa es una
inversin conveniente para sealar con tiempo las deficiencias que deban ser
corregidas.
EVALUACIN PERIDICA A CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN
Toda persona le gusta saber cmo est su nivel de desempeo y como es visto
por su superior. Esto cabe dentro de lo que llamaramos elemento motivante en el
desempeo de cada persona. No se debe hacer una evaluacin subjetiva por que
causa dao a las personas y en consecuencia a la organizacin. El evaluador
(lder de su equipo) debe hacer ver al evaluado con exactitud y sin lugar a duda
como es visto el desempeo y aporte de cada trabajador hacia la empresa. Cada
persona est deseosa de saber dnde est ubicada para disminuir su nivel de
inseguridad laboral que puede hacer mermar su nivel de desempeo. Si es una
persona con antigedad en la organizacin debe buscarse su evaluacin anterior y
hacer la comparacin de cmo estabas y como estas en este momento. Es
necesario que el evaluado una vez concluya su evaluacin firme (si est de
acuerdo) la evaluacin escrita junto a su lder. En el caso de no estar de acuerdo
con su evaluacin, es tarea del evaluador establecer estrategias de comunicacin
y persuasin con el objetivo de que el objetivo de esa evaluacin radica en la
mejora continua y crecimiento del trabajador en la organizacin y as a futuro
poder ser recompensado por su aporte a la organizacin All deben establecerse
compromisos de ambas partes a cumplir en el transcurso del periodo que se
establezca como fecha trmino de cada evaluacin.
UNIDAD 6
Tcnicas de organizacin:
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:
6.1 Organigramas
Conocidos tambin como graficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones graficas de la estructura formal de una
organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:

Existen tres formas de representar los organigramas:
Vertical: En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo.
Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular: Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia
afuera.
Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto horizontal como vertical.
6.2 Mapas de proceso
George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin
de los pasos de que consta un procedimiento.
Los mapas de procedimiento nos permiten:
A. Una mayor simplificacin del trabajo.
B. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones para una mejor circulacin fsica.
C. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
D. Eliminar demoras.
E. Una mejor distribucin de la planta.


Secuencia para elaborar un mapa de procedimiento:
A. Escoger el procedimiento que se va a realizar.
B. Determinar las tcnicas analticas.
C. Analizar el trabajo.
D. Hacer una lista.
E. Establecer el procedimiento ms factible.
F. Presentar la proposicin.
G. Obtener la aprobacin.
H. Preparar instrucciones.
I. Implantar el nuevo procedimiento.
J. Observar el procedimiento implantado.
K. Preparar una gua de adelantos logrados.
L. Llevar registros adecuados de realizacin.

Formas
Un documento, formulario, formato o forma impresa es aquel papel que tiene
informacin formal de lo que acontece en la empresa.
Ventajas
Sirve como informacin de respaldo.
Elimina la comunicacin informal.
La responsabilidad se comparte.
Evita conflictos entre el personal.
Disminuye el atraso de actividades.
Las actividades se uniforman.
Reduce la incertidumbre del personal.

Desventajas
Inversin de ms tiempo.
El exceso indiscriminado del manejo de formas podra propiciar la
burocratizacin y retraso de las actividades.
Diseo de la forma
1. Funcin de la forma.
2. Conocer el ttulo del documento.
3. Otorgar una clave que facilite su control e identificacin.
4. Identificar el logotipo de la empresa.
5. Conocer la frecuencia con que se empleara la forma.

Partes fundamentales de una forma
1. Palabras: Escoger palabras adecuadas a utilizar.
2. Espacios: Se divide en dos clases:
3. Espacio llenable: Se colocan los datos o las palabras que son variables.
4. Espacio no llenable: Se coloca sigo o una clave. Ejemplo (*).
5. Lneas o rayados: De acuerdo con la forma se usan lneas de diversos gruesos.
6. Papel: Se selecciona el tamao, la calidad y el color.

Partes principales de una forma
Encabezado de la forma:
Contiene logotipo de la empresa, titulo del formulario, fecha y folio progresivo.
Cuerpo:
Es donde se encuentran los datos requeridos y que esta relacionado con el titulo
de la forma.
Pie de forma:
Van los espacios para los nombres y firmas de quien solicito, aprob, o bien un
espacio donde se colocan las observaciones a considerar.
6.3 Diagramas de flujo
Conocida, tambin, como grafica de flujo. Esta se puede definir como la
representacin simblica y grafica de la secuencia lgica que se sigue en un
conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que
intervienen en un procedimiento detallado.
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las
actividades de un procedimiento. Para esta comprensin ser necesario seguir
smbolos convencionales para tener un significado preciso y convenir en ciertas
reglas en cuanto su aplicacin. La simbologa que se utiliza es la establecida por
la American National Standard Intitute (ANSI).
Simbologa que se utiliza





Importancia de los diagramas de flujo:
Registra y trasmite un seguimiento, aplicacin y evaluacin referente al
funcionamiento de las actividades de oficina representada en el procedimiento.
Ayuda a la sistematizacin de las actividades.
Coordinacin de las reas.
Uniforma y controla el cumplimiento de las actividades.
Fomenta la comunicacin entre los empleados.
Evita consulta de los empleados a los jefes superiores.
Erradica la duplicidad de esfuerzos y actividades.
Elimina y reduce el atraso de actividades.
Mayor rapidez de tomar decisiones.

Tipos de diagrama
Lineales o verticales. De arriba hacia abajo (forma vertical).


De bloque u horizontales. De izquierda a derecha (forma horizontal).


Panormicos (por medio de dibujos): Estos nos permiten la interpretacin a simple
vista.





6.4 Manuales.
6.4.1 Bienvenida.
El manual de induccin o de bienvenida, contiene la informacin necesaria que el
empleado de nuevo ingreso debe saber acerca de la compaa para poder
desempear su trabajo satisfactoriamente. Es til para orientar a los nuevos
empleados as como una gua de referencias para empleados de mayor
antigedad. Es de gran valor pues se considera como un promotor auxiliar en
mejorar las relaciones entre patrn y empleado.
Estructura del Manual curso- de induccin:
Portada
ndice
Misin
Visin
Bienvenida
Mensaje
Historia de la empresa
Algn tpico o tema que la institucin quiera destacar
Documentos legales que el trabajador estar obligado a conocer
Organizacin Bsica del negocio
Ubicacin
Horario de Trabajo y das de pago
Lugar de pago
Permisos con goce de sueldo
Fotografas o ilustraciones del negocio y del personal
Por lo regular, el LCO imprime el manual de bienvenida en un formato de trptico o
folleto para donarlo a los empleados de nuevo ingreso. Se recomienda
mantenerse al corriente en las ediciones respectivas, pues un folleto sin revisiones
especiales, pierde confiabilidad.


6.4.2 De polticas.
El manual de polticas de la empresa: Su Definicin, Objetivo, Importancia y otros
elementos relacionados.
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin
que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn
convenga a las condiciones del organismo social.



Definicin de Poltica:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guas
generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones especficas
Definicin de Manual de Polticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de
la administracin que es probable que se presenten en determinadas
Circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn
convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Polticas:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada
organizacin. Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que
deben realizarse en cada unidad administrativa. Proporcionar expresiones para
agilizar el proceso decisorio. Ser instrumento til para la orientacin
e informacin al personal. Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles
intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Servir de
base para una constante y efectiva revisin administrativa. Importancia de Manual
de Polticas: Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para
ayudar a la orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas
y procedimientos, o proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y
a mostrar cmo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del
organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.
Ventajas de los manuales de Polticas: Las polticas escritas requieren que los
administradores piensen a travs de sus cursos de accin y predeterminen que
acciones se tomarn bajo diversas circunstancias. Se proporciona un panorama
general de accin para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales
requieren la atencin de altos directivos. Se proporciona un marco de accin
dentro del cual el administrador puede operar libremente. Las polticas escritas
ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. Las polticas
escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles. El
manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar
en su puesto nuevos empleados.
Tipos de Manuales de Polticas:
Manuales Generales de Polticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece
cada rea a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales especficos de Polticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o seccin en particular.
Contenido del Manual de Polticas:
Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios
para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables.
ndice
Objetivos del Manual
Alcance
Como usar el manual
Revisiones y recomendaciones
Introduccin
Organigrama
Declaraciones de Polticas

6.4.3 De organizacin.
Documento que contiene informacin detallada referente al directorio
administrativo, antecedentes, legislacin, atribuciones, estructuras y Funciones de
las unidades administrativas que integran la institucin, sealando los niveles
jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y
coordinacin, asimismo, contiene organigramas que describen en forma grfica la
estructura de organizacin.
DESCRIPCION
De manera Gral. Se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento
de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que
conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades
y logrando mediante su adecuada implementacin la correspondencia funcional
entre puestos y estructura.
A fin de que el mencionado docto. Sea realmente un instrumento operativo, en la
presente gua, se incluye una serie de indicaciones de carcter prctico, para
orientar y ordenar los trabajos de elaboracin y/o actualizacin de estos
documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y anlisis de la
estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las
necesidades de cada institucin.
Para la elaboracin del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3
etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son
fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar informacin,
anlisis de la informacin recabada e integracin del manual.
OBJETIVO GENERAL:
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura
orgnica y funcional formal y real, as como los tramos de control y
responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad
administrativa de la institucin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Definir la estructura orgnica formal y real de la institucin que establezca los
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el
funcionamiento organizacional.
Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades
administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre
las unidades administrativas integrantes de la institucin.
PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACION
Para proceder a elaborar el manual de organizacin es indispensable allegarse de
un conjunto de informacin, para obtener los elementos bsicos de anlisis que
nos proporcionen conocimiento de la situacin orgnica, funcional y jurdica de la
institucin de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodologa que
comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s y conformndose
en 3 fases:
1.-Recabacin de informacin.
2.-Anlisis de la informacin.
3.-Integracin del manual.
1. Introduccin
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en
los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no
adecuadamente.

2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de
simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y mtodos.
3. Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo,
el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guion o
diagonal.
6.4.4 De procedimientos.
Es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse
en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de
ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o
equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al
correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra
registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de
auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no
adecuadamente.

2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de
simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por
fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su
evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y mtodos.
3. Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo,
el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guion o
diagonal.
B) NDICE O CONTENIDO
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.
C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima
autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de accin que cubren los procedimientos. Dentro de la
administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados,
atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macro
administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases
G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que
se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de
las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco
general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerrquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las
cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor
informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la
consulta del manual.
I) PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito,
en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu,
y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como
apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello
Nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se
pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representacin grfica de la sucesin en que se
realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas
o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento
general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo
o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma
sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones,
lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable
el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TRMINOS. Lista de conceptos de carcter tcnico
relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento
general para la elaboracin de manuales administrativos

6.4.5 De calidad.
es el documento gua del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), desarrolla todos
los epgrafes de la Norma ISO 9001 aplicndolos a la organizacin e incluye todos
los procedimientos y normas que se aplican en el SGC. El Manual de
Calidad contiene la descripcin detallada de todo el Sistema de Gestin de
Calidad de la Organizacin, manual de consulta bsico para la implantacin,
mantenimiento y mejora continua del SGC.
El objetivo del Manual de Calidad es facilitar una descripcin Sistema de Gestin
de la Organizacin, que sirva de referencia para la aplicacin de este sistema y se
complemente con el conjunto de documentacin del sistema.
A continuacin se incluye unos consejos prcticos y dos guas que sirven de
ayuda para el inicio de la elaboracin prctica de cualquier tipo de Manual de
Calidad.

DESCRIPCIN DEL MANUAL DE CALIDAD
.Requisitos para su elaboracin los contenidos propuesta de estructura. gua para
elaborar un manual de calidad, consideraciones a tener en cuenta para la
elaboracin usuarios del manual de calidad La redaccin del manual:
Los requisitos para el Manual de Calidad
Segn la ISO 9001 en su artculo 4.2.1, la Organizacin debe establecer un
manual de calidad que incluya lo siguiente:

a) El alcance del sistema de gestin de calidad, detallado. Incluyendo las
exclusiones.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de
calidad o una referencia a los mismos.

Hay una serie de particularidades que hay que tener en cuenta en el momento
de elaborar el Manual de Calidad y que vienen detalladas en la UNE 66925
(directrices para los documentos de calidad)

Solo puede haber un solo Manual de Calidad.(nico)
El Manual de Calidad incluir el alcance del sistema de gestin de calidad,
explicando en detalles cualquier exclusin y su justificacin, asimismo incluir los
procedimientos documentados o las referencias de stos y describir los procesos
del sistema de gestin de calidad y sus interacciones.
La informacin completa de la organizacin: nombre, ubicacin, medios de
comunicacin, su lnea de negocios, antecedentes, historia y tamao.
Cada Organizacin debe definir el contenido necesario para satisfacer los
requisitos legales y reglamentarios, as como las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas. Al margen de ello, la norma establece un contenido
mnimo para el desarrollo del manual.


Contenido del Manual de Calidad
Ttulo y alcance. Podramos llamarlo prembulo del manual y contiene la
organizacin o parte de la organizacin, centro de trabajo, etc. al cual aplica el
sistema de gestin de calidad. Incluye referencia a la norma del sistema en el que
se basa el sistema de gestin de calidad (ej.: Este manual incorpora los requisitos
de la Norma ISO 9001:2008, inspirado en una filosofa de mejora continua,
considerando los principios de la Norma ISO 9004:2000, y los requisitos de la
Norma ISO 14001:2004
Tabla de contenidos. ndice del manual, con secciones, subsecciones.

Revisin aprobacin y modificacin: Como cualquier otro documento de calidad
estos datos tienen que estar cumplimentados.
Poltica y objetivos de calidad. Cuando se opta por incluir la poltica de calidad y
los objetivos, el manual debe contenerla. Las metas de la calidad reales para
cumplir los objetivos pueden estar especificadas en otra parte de la
documentacin del sistema de calidad.

Organizacin, responsabilidad y autoridad: El manual de la calidad debe
proporcionar informacin clara de la estructura de la organizacin,
responsabilidades, autoridad de cada estamento e interrelaciones. Puede incluirse
diagramas u organigramas si fuera necesario o se optase por ello. La descripcin
de los puestos de trabajo puede reflejarse en otro documento, al que el manual
har referencia.
Referencias: El manual de calidad contendr una relacin de todos los
documentos relacionados con el sistema de gestin de calidad a los que haga
referencia.

Descripcin del sistema de gestin de la calidad. El manual de la calidad
proporcionar una descripcin del sistema de gestin de la calidad y su
implementacin en la organizacin. Incluir la relacin de los procedimientos
documentados o referencias. El manual debe reflejar los mtodos usados por la
organizacin para satisfacer su poltica y objetivos.

Anexos: `pueden incluirse los anexos que contengan informacin de apoyo al
manual de calidad.
6.5 DISTRIBUCIN DE LOS ESPACIOS DE TRABAJO
Puestos de trabajo, de sus componentes materiales ya la ubicacin de las
instalaciones para la atencin y servicios al personal y clientes.
OBJETIVOS
Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las
unidades que conforman una organizacin. Proporcionar a los directivos y
empleados el espacio suficiente y adecuado para desarrollar sus funciones de
manera eficiente y eficaz. Permite a los clientes de la organizacin obtener los
servicios y/o productos que demandan en las mejores condiciones de trato,
oportunidad y calidad.
VENTAJAS
Disminucin de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores. Circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales
y productos en elaboracin, etc. Utilizacin efectiva del espacio disponible segn
la necesidad. Seguridad del personal y disminucin de accidentes Localizacin de
sitios para inspeccin, que permitan mejorar la calidad del producto. Mejoramiento


ASPECTOS ORGANIZACIONALES
En funcin de la estructura de la organizacin, la distribucin del espacio debe
tener en cuenta los siguientes factores:
1. Que refleje y facilite las relaciones de trabajo entre las unidades que la
componen.
2. De acuerdo con los sistemas de informacin y procesos de comunicacin
establecidos.
3. Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones
asignadas a cada unidad, procurando seguir una secuencia lgica en las
operaciones.
4. Que permita una adecuada supervisin del trabajo y comodidad en su
realizacin.
5. Considerando posibles cambios en la estructura orgnica o funcional, para
distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones
fcilmente.
6. Ubicacin de las reas de atencin a clientes en los lugares ms accesibles.
La experiencia y el estudio en materia de distribucin por parte de especialistas y
estudiosos del tema, han permitido el desarrollo de una serie de guas para
obtener una distribucin eficaz y alcanzar los objetivos mencionados.
La distribucin de espacio se refiere a la disposicin fsica de los puestos
de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones
para la atencin y servicios tanto para el personal, como para los clientes
Objetivos:
El estudio de la distribucin de espacio busca contribuir al incremento de
la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman
una organizacin; as como tambin proporcionar a los directivos y empleados el
espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de
manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organizacin obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores
condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulacin de las
personas, la realizacin, supervisin y flujo racional del trabajo y adems, el uso
adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para
llevarlos a cabo.

Consideracin general para la realizacin de un estudio de distribucin de espacio
El estudio de la distribucin de espacio se realiza cuando se establecen
nuevos objetivos y programas, cuando existen cambios en la estructura de la
organizacin, cuando se ha llevado a cabo una modificacin de
los sistemas o procedimientos del trabajo, cuando se presenta un incremento en
el volumen del trabajo, o una disminucin u aumento del personal, cuando se ha
realizado una reubicacin, remodelacin o renovacin de las instalaciones de
trabajo o del mobiliario y equipo o Para mejorar la atencin a las necesidades de
los clientes.
Si hablamos de la estructura de la organizacin, se deben tener en cuenta, al
momento de realizar el estudio de la distribucin de espacio, las relaciones de
trabajo entre las unidades que la componen, los sistemas
de informacin y procesos de comunicacin establecidos; la naturaleza, el
volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada una
de las unidades procurando mantener una secuencia operacin analgica. Que se
permita una adecuada supervisin del trabajo y comodidad en su realizacin, as
como tambin se deben tomar en cuenta los posibles cambios que puedan surgir
en la estructura orgnica o funcional, para as, distribuir el espacio de manera tal
que permita introducir modificaciones sin muchas complicaciones y sobre todo
ubicar las reas de atencin al cliente en lugares accesibles.
Debemos tener presente que cuando han ocurrido cambios o remodelaciones en
el espacio de trabajo, los programas de asignacin de espacio deben estar
relacionados con la planeacin urbana y ecolgica y con las actividades que se
desarrollarn en el mbito donde se desea ubicar la oficina. Prever zonas de
estacionamiento para los vehculos tanto del personal como de los clientes. Tomar
en cuenta, adems, la posibilidad de crecimiento y las disposiciones normativas
que regulan su funcionamiento.
Para obtener una disposicin efectiva de las instalaciones y aprovechar de forma
racional los recursos de una organizacin debemos contar con unidades de
mejoramiento administrativo, reas de apoyo operativo, consultores externos y
un grupo de trabajo integrado con ese propsito.
Tcnicas auxiliares para el estudio de la distribucin del espacio.
Se requiere de criterios rectores para orientar las acciones, en trminos de
homogeneidad y congruencia, la disposicin del espacio, y para ello se utilizan
los principios de: la integracin total, que se refiere a la distribucin que integra y
coordina personas, equipos, documentos, formas, materiales, entre otros para que
funcionen como una unidad total.
La mnima distancia recorrida, que es el tipo de distribucin que permite que los
objetos, documentos, materiales, formas y piezas, circulen lo menos posible
reduciendo, de este modo, la distancio que tienen que transitar las personas para
realizar una actividad. La circulacin, que encierra la distribucin de las reas y
unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo. Y
flexibilidad, que se refiere a la distribucin que permite que los ajustes y
readaptaciones se realicen con un costo y molestia mnimos.

Podemos utilizar guas que favorecen el desarrollo de una distribucin eficaz y
ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guas pueden ser:
Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones
interiores, con una buena iluminacin, ventilacin, comunicacin y adaptabilidad
al cambio. Evitar superficies en que trabaje un nmero excesivo de personas.
Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario.
Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una lnea recta. Colocar las
unidades orgnicas que tengan funciones similares y estn relacionadas entre si
adyacentemente.
Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las
necesidades propias del trabajo. Ubicar los escritorios de manera que permitan
que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada persona. Los archiveros
u otros gabinetes que se encuentren en el rea de trabajo deben tener una altura
uniforme. Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas mximas de
trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones.
Aislar en reas a prueba de sonidos las unidades que utilizan mquinas y equipos
ruidosos. Aquellas unidades que estn en contacto frecuente con los clientes
deben estar ubicadas en reas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y
zonas de recepcin. Al personal cuyo trabajo requiere de mxima concentracin,
se le deber situar dentro de divisiones parciales o completas. Usar
preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones parciales
con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilacin. Instalar suficientes
contactos elctricos de piso para equipos y mquinas. Proporcionar al personal y a
los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para los periodos de descanso y
espera y suficientes tomas de agua. Disponer de un lugar destinado a bodega
o almacn de utensilios de limpieza, papelera y suministros. La imagen de la
organizacin debe transmitir orden y confianza.