LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Bernard M. Bass
Prefacio
En este libro se da al lector una porcin de la investigacin y desarrollo del
liderazgo transformacional (LT). En menos de 20 aos este tema a captado la
atencin de acad!micos" estudiantes y l#deres. $un%ue este libro se basa muco en
investigaciones en el campo militar" no se ignoran los allazgos en organizaciones
de negocios" instituciones educativas" agencias de gobierno y ospitales" ya %ue los
principios del LT son generales. &e discuten ciertas diferencias situacionales pero se
presenta un modelo general de LT y transaccional y las consecuencias de cada uno
de ellos. En general se espera mostrar %ue el LT es m's efectivo y satisfactorio %ue
el liderazgo transaccional constructivo" y !ste a su vez es m's efectivo %ue el
liderazgo transaccional correctivo. El liderazgo pasivo es el menos efectivo y
satisfactorio de todos.
Cap!"o #no
Inrod!cci$n
(e vez en cuando suele aparecer una noticia en los diarios referente a liderazgo
efectivo. Las istorias usualmente conciernen a pol#ticos de clase mundial" ombres
de estado" )E*s de empresas e industria" directores de gobierno y agencias de
salud o generales y almirantes. &in embargo" a veces las istorias tratan de
ciudadanos comunes %ue muestran un persistente liderazgo en la organizacin de lo
necesario para acer lo %ue debe ser eco.
$ medianoce del +, de septiembre de +--. un submarino nor coreano se
encontraba en aguas ba/as de la costa este de )orea del &ur" cerca de 0annung.
Llevaba al menos 20 infiltrados nor coreanos armados y la tripulacin. En las
inmediaciones e1ist#an varios puestos de vigilancia sur coreanos preparados para
lidiar con ese tipo de incursiones. Las tropas sur coreanas apostadas cerca de la
costa" aparec#an constantemente en televisin patrullando los senderos y
estableciendo barricadas. &in embargo" el descubrimiento de la intrusin se debi al
liderazgo de un ta1ista" %ue al ver a un grupo e1trao de ombres mientras
transportaba a un pasa/ero dio parte a las autoridades" y al no ser atendido por
!stas" fue personalmente asta las barracas de los soldados" los levant y los llev
asta el lugar en el %ue se encontraban los intrusos.
$s# %ue el liderazgo no es terreno e1clusivo de la gente top. En efecto" vemos %ue
es importante para esos l#deres" desarrollar el liderazgo entre a%uellos %ue se
encuentran ba/o su direccin. $un%ue este libro se concentra en el 'mbito militar"
empresarial y educativo" los principios presentados pueden aplicarse en todos los
segmentos de nuestras vidas" desde la familia asta el traba/o" desde el deporte al
saln de clase.
E" ca%&io en "as f!er'as ar%adas de #S
En la &egunda 2uerra 3undial" el compromiso" lealtad e involucramiento de los
soldaos con sus generales fue reforzado por la creencia de %ue estaban
comprometidos en una causa /usta con el claro prop4sito de alcanzar la victoria
total. $l comenzar el problema con )orea la causa cambi de repeler la agresin" a
contener la e1pansin sino5sovi!tica para mantener el e%uilibrio. 6ietnam fue m's
turbio7 para la mayor#a" sobrevivir durante un ao antes de ser rotados fuera de all#
era lo primordial. En los -0s el e/!rcito se encontr involucrado en acciones
separadas en 8anam'" 2renada" 9ra:" &omalia" ;ait# y <osnia. (eb#a estar listo
para proyectar y representar el poder de la =nica superpotencia mundial
sobreviviente.
>n segundo cambio es %ue el e/!rcito est' aora compuesto por voluntarios
profesionales. &us est'ndares m#nimos de educacin e inteligencia se an elevado y
la b=s%ueda y aplicacin de tecnolog#a de me/ora continua es imbatible.
$dicionalmente" la fuerza es m's diversa en raza y g!nero. ?inalmente" la sociedad
norteamericana de la cual la armada recluta a su personal a visto el incremento
del relativismo moral y del cuestionamiento a los valores de onor" deber y pa#s.
Elvis 8resley y *.@. &impson son m's celebrados %ue 2eorge Aasington y
$braam Lincoln.
En ves de prepararse y marcar por el camino del dolor acia la total derrota del
enemigo en el menor tiempo posible con la menor cantida de ba/as" el servicio en
las fuerzas armadas se convierte en una carrera en s# mismo" o en una base para
una carrera civil. >na de las formas de alcanzar el necesario alineamiento entre los
intereses de los soldados individuales" los inreses de las unidades a las %ue
pertenecen y los intereses de las fuerzas armadas como un todo" es a trav!s del
liderazgo en todos los niveles. $ pesar de %ue el compromiso e involucramiento de
este personal me/or educado" m's inteligente" me/or entrenado" diverso"
tecnolgicamente entonado y m's esc!ptico respecto a los ideales y causas /ustas
puede mantenerse en cierto grado con el m!todo de refuerzo contingente
Bzanaoria o paloC del liderazgo transaccional" se afirma %ue pueden lograrse
me/ores resultados si se aade LT.
Los n!e(os %ode"os de "idera')o
>n nuevo paradigma de liderazgo a comenzado a capturar la atencin. El liderazgo
es concebido como transaccional o transformacional (<ass +-,D7 <urns +-E,). La
evidencia acumulada muestra %ue el LT puede llevar a los seguidores a
desempeos por encima de lo esperado. &e ve como una fuente particularmente
poderosa de liderazgo en el e/!rcito" marina y fuerza a!rea" un eco %ue a sido
reconocido impl#citamente por mucos en el 'mbito militar muco antes de %ue el
paradigma fuera codificado como ?ull Fange of Leadersip (?FL). Lo %ue la
codificacin permiti fue la e1ploracin sistem'tica del fenmeno del LT y los
efectos de su aplicacin ba/o condiciones espec#ficas. 3's a=n" condu/o a un nuevo
modo de entrenamiento de liderazgo ($volio y <ass +--+)" >na vez m's" deber#a
resultar en nuevas formas de identificar l#deres m's e1itosos y efectivos.
In(esi)aci$n e%prica
(esde inicios de los ,0s" estudios civiles en firmas de negocios" agencias de
gobierno y otras organizaciones civiles as# como investigaciones militares an
apoyado la mayor efectividad del LT en contraste con el liderazgo transaccional en
la generacin de esfuerzo adicional" compromiso" satisfaccin y contribucin por
parte de los subordinados. )omprender lo %ue involucra permanece nebuloso por
varias razones. 3ientras %ue mucas investigaciones terminadas an utilizado
instrumentos estandarizados" estos estudios particulares casi siempre an
recortado o eliminado escalas por razones pragm'ticas. &e an intentado pocos
e1perimentos controlados. 3ucas conclusiones an tenido %ue basarse en
resultados de encuestas. $fortunadamente" la mayor#a de las investigaciones se
an eco en el campo. Gumerosos estudios prueban repetidamente las mismas
iptesis (poca teor#a). Esta revisin incluye ++ temas acerca de LT con especial
atencin en sus implicaciones para las organizaciones productivas y de servicio y la
motivacin de su personal.
Este libro usar' como modelo una estructura de liderazgo transaccional y
transformacional emp#ricamente confirmada y lgicamente respaldada. El modelo
retrata al liderazgo transaccional como refuerzo contingente. Fefuerzo es la forma
en la %ue un l#der promete y recompensa o amenaza y castiga7 el comportamiento
de refuerzo es contingente por%ue depende del desempeo del seguidor. El l#der
transformacional lleva al seguidor m's all' de sus propios intereses" es carism'tico"
inspirador" intelectualmente estimulante yHo individualmente considerado.
Pre)!nas *!e ser+n respondidas
&e presentar' una serie de proposiciones fundamentales para responder a una
variedad de preguntas cuyas respuestas detallar'n la investigacin y aplicacin del
liderazgo. Estas preguntas incluyenI )u'les son los mecanismos %ue llevan a mayor
compromiso" involucramiento" lealtad y desempeo como consecuencia del LTJ 8or
%u! el estr!s es mayor entre los seguidores %ue se encuentran ba/o liderazgo
transaccionalJ )u'nto afectan las contingencias situacionales al uso de liderazgo
transaccional y LTJ )u'nta diferencia acen las emergencias" los conflictos y las
crisisJ Las culturas organizacionales pueden ser descritas en t!rminos de cuan
transaccionales o transformacionales sonJ E1iste diferencias de g!nero en el
liderazgo transaccional y el LTJ )u'les son las implicaciones del LT para la pol#tica
organizacionalJ )u'nto y %u! sobre LT puede ser enseado y aprendidoJ &e puede
predecir certeramente la tendencia a ser m's transformacionalJ &i es as#" cmoJ
)mo el rango y estatus afectan la tendencia y la necesidad de ser m's
transformacionalesJ )mo se diferencia el empoKerment del liderazgo laissez5faireJ
;ay substitutos de consecuencia para el LTJ
Anecedenes
;istoriadores" cient#ficos pol#ticos y socilogos ace tiempo reconocieron el
liderazgo %ue est' detr's del refuerzo contingente. El e1amen de Aeber
(+-2LH+-LE) sobre el carisma personifica tal estudio. &in embargo" tanto la
sicolog#a como la econom#a apoyan al refuerzo contingente como el concepto
subyacente para el estudio del liderazgo. El liderazgo fue una relacin de
intercambio para ellos (;omans +-D0). La investigacin e/emplificada por 8odsa:off
y &criesceim (+-,D) as# como muca de la investigacin con el modelo ?FL (<ass
y $volio) %ue ser' descrita ac'" indica %ue la recompensa contingente es
razonablemente efectiva ba/o casi cual%uier circunstancia7 la direccin activa por
excepcin (liderazgo correctivo por falla de cumplimiento del seguidor) tiene efectos
m's variados7 la direccin pasiva por excepcin (si no est' roto" no lo arregles)
est' contraindicada como modo efectivo de liderazgo. )omo sugiere Levisnson
(+-,0) si limitas el liderazgo a recompensas con zanaorias si se logran las metas o
castigos con un palo si se falla" el seguidor continuar' sinti!ndose como un asno. El
liderazgo debe tambi!n apuntar al sentido de bueMienestar del seguidor a fin de
comprometerlo verdaderamente en el esfuerzo %ue debe acerse. esto es lo %ue el
LT aade al intercambio transaccional. &amir (+--+) desarroll una teor#a %ue
e1plica este efecto.
Los l#deres transformacionales motivan a otros a acer m's de lo esperado incluso
m's all' de lo %ue se cre#a posible. Establecen e1pectativas m's retadoras y
alcanzan desempeos superiores.
El LT es una e1pansin del liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional
enfatiza la transaccin o intercambio %ue tiene lugar entre l#deres" colegas y
seguidores. Este intercambio est' basado en el acuerdo del l#der con los dem's
sobre lo %ue se re%uiere acer" especificando las condiciones y recompensas %ue
recibir'n si completan los re%uerimientos.
Co%ponenes de LT
Los l#deres transformacionales acen m's con colegas y seguidores %ue
simplemente establecer intercambios o acuerdos. Ellos se comportan de modo %ue
alcanzan resultados superiores empleando uno o m's de los cuatro componentes de
LT.
Estudios de <ass (+--D)" $volio y ;oKell (+--N)" <ycio" ;ac:ett y $llen (+--D)"
$volio" <ass y @ung (+--E) identifican los componentes de LT. Elliderazgo es
carism'tico" de tal manera %ue el seguidor se identifica con los l#deres y los emula.
El liderazgo inspira a los seguidores co0n retos y persuasin proporcionando
significado y comprensin. El liderazgo es intelectualmente estimulante
e1pandiendo el uso de las abilidades del seguidor. ?inalmente" el liderazgo es
individualmente considerado proporcionando apoyo" mentor#a y coacing al
seguidor. )ada uno de estos componentes puede medirse con el )uestionario
3ultifactorial de Liderazgo (3LO).
$ continuacin la descripcin de los componentes. (ordinariamente la fiabilidad de
los componentes es superior a .,0. Los coeficientes alfa" mostrados entre
par!ntesis" fuero obtenidos de una muestra de +"D0N evaluadores" todos
pertenecientes a la misma firma" %uienes describieron a sus l#deres usando el
?ormulario D del 3LO de E0 items).
Liderazgo carismtico (o Influencia idealizada, CL o II)
Los l#deres transformacionales se comportan de modo %ue se convierten en
modelos para sus seguidores. &on admirados" respetados y se conf#a en ellos. Los
seguidores se identifican con los l#deres y desean emularlos7 los seguidores
consideran %ue los l#deres est'n dotados de capacitades e1traordinarias"
persistencia y determinacin. &e espera %ue los l#deres tomen riesgos y sean
consistentes en lugar de arbitrarios. &e puede contar con %ue ar'n lo correcto"
demostrando altos est'ndares de conducta !tica y moral (.,-).
Motivacin Inspiradora (IM)
Los l#deres transformacionales se comportan de modo %ue motivan e inspiran a
%uienes est'n a su alrededor proporcionando significado y reto al traba/o de los
seguidores. El esp#ritu de e%uipo crece. &e muestra entusiasmo y optimismo. Los
l#deres consiguen %ue los seguidores se involucren en la visin de estados futuros
atractivos7 ellos crean e1pectativas claramente comunicadas" %ue los seguidores
desean lograr" as# como demostrar compromiso con las metas y la visin
compartida. (.E.). Liderazgo carism'tico y liderazgo motivador inspirador
usualmente forman un solo factor llamado liderazgo carismtico-inspirador.
Estimulacin Intelectual (IS)
Los l#deres transformacionales estimulan %ue los esfuerzos de sus seguidores sean
innovadores y creativos" cuestionando supuestos" reformulando problemas y
atacando situaciones vie/as de formas nuevas. &e estimula la creatividad. Go ay
cr#tica p=blica sobre los errores de los miembros individuales. &e solicita nuevas
ideas y soluciones creativas a los seguidores" %uienes son incluidos en el proceso de
determinacin y resolucin de problemas. Los seguidores son estimulados a
intentar nuevos enfo%ues" y sus ideas no son criticadas por%ue difieran de las ideas
del l#der (.,.).
Consideracin Individual (IC)
Los l#deres transformacionales ponen especial atencin en las necesidades de logro
y crecimiento de cada uno de sus seguidores" actuando como coac o mentor. Los
seguidores y colegas son desarrollados sucesivamente acia niveles m's altos de
potencial. La consideracin individual se practica cuando se crean nuevas
oportunidades de aprendiza/e en un clima de apoyo. &e reconocen las diferencias
individuales en t!rminos de necesidades y deseos. El comportamiento de los l#deres
demuestra aceptacin de las diferencias individuales (e/. algunos empleados
reciben m's 'nimo" algunos m's autonom#a" otros est'ndares firmes y otros tareas
estructuradas). &e anima la comunicacin bi direccional y se practica la
administracin BKal:ing aroundC (pasaba por a%u#) en los lugares de traba/o. Las
interacciones con los seguidores son personalizadas (e/. el l#der recuerda
conversaciones previas" est' al tanto de las preocupaciones del seguidor" y ve al
individuo como una persona m's %ue solo como un empleado). El l#der
individualmente considerado escuca efectivamente. El l#der delega tareas como
medio de desarrollo de sus seguidores. las tareas delegadas son monitoreadas para
ver si los seguidores necesitan direccin adicional o apoyo para asegurar su
progreso7 idealmente" los seguidores no sienten %ue son controlados (.,-).
@unto con estos cuatro componentes de LT" nuestro modelo incluye los
componentes del liderazgo transaccional y del liderazgo laissez5faire o no5liderazgo.
Co%ponenes de Lidera')o Transacciona"
El liderazgo transaccional ocurre cuando el l#der recompensa o disciplina al seguidor
dependiendo de su desempeo. El liderazgo transaccional depende del refuerzo
contingente" ya sea la positiva recompensa contingente ()F) o las formas negativas
activa o pasiva de la direccin por excepcin (3<E5$ o 3<E58).
Recompensa Contingente (CR)
Esta transaccin constructiva es razonablemente efectiva" aun%ue no tanto como
cual%uiera de los componentes transformacionales" para la motivacin de los
seguidores a alcanzar mayores niveles de desarrollo y desempeo. )on este
m!todo" el l#der asigna o acuerda lo %ue se necesita acer y promete recompensas
o recompensa efectivamente cuando los seguidores alcanzan satisfactoriamente lo
asignado (.,-).
ireccin por E!cepcin (M"E)
Esta transaccin correctiva tiende a ser menos efectiva %ue la recompensa
contingente o los componentes de LT. La transaccin correctiva puede ser activa
(3<E5$) o pasiva (3<E58). En la forma activa" el l#der monitorea activamente las
desviaciones de los est'ndares y los errores en las asignaciones de los seguidores y
toma acciones correctivas de ser necesario (.EN). La forma pasiva implica esperar
pasivamente %ue ocurran errores y desviaciones y luego tomar acciones correctivas
(.EN). La forma activa puede re%uerirse y ser efectiva cuando la seguridad es tema
de suma importancia. Los l#deres a veces deben practicar la forma pasiva cuando se
re%uiere supervisar un gran n=mero de seguidores %ue le reportan directamente.
Liderazgo Laissez#$aire (L$)
Este es la ausencia de liderazgo y por definicin es la m's inactiva y la menos
efectiva de acuerdo a todas las investigaciones. En oposicin al liderazgo
transaccional" el laissez5faire representa la no transaccin. Go se toman las
decisiones necesarias. Las acciones se posponen. &e ignoran las responsabilidades
del l#der. Go se e/erce la autoridad (.E-).
E" Mode"o de" F!"" Ran)e of Leaders,ip
Lo fundamental del modelo ?FL es %ue cada l#der nuestra una cierta cantidad de
cada estilo. La ?ig. +.+ nos muestra un perfil ptimo. La tercera dimensin del
modelo (profundidad) representa %ue tan frecuentemente un l#der muestra un estilo
de liderazgo particular. La dimensin orizontal activa es evidente7 la dimensin
vertical efectividad est' basada en allazgos emp#ricos.
En la ?ig. +.+" la persona con un perfil ptimo casi no muestra liderazgo laissez5
faire (L?). Este individuo muestra sucesivamente frecuencias m's altas de los
estilos de liderazgo transaccional (3<E58" 3<E5$" )F) y los componentes
transformacionales. En contraste" como se muestra en la ?ig. +.2" una persona con
pobre rendimiento tiende acia la inactividad e inefectividad" e1ibiendo con mayor
frecuencia L? y con menos frecuencia los componentes transformacionales.
Sopore E%prico
;ay mucos estudios %ue demuestran %ue los l#deres transformacionales" medidos
con el 3LO son m's efectivos y satisfactorios %ue los l#deres transaccionales"
aun%ue los me/ores l#deres usan un poco de los componentes transaccionales.
Corre"aci$n con Crierios Independienes
El LT medido por la calificacin de los subordinados muestra mayor correlacin con
criterios independientes %ue el liderazgo transaccional. $s#" 2D campeones de
proyectos" resultado de entrevistas a 2, organizaciones diferentes" muestran m's
componentes transformacionales %ue los 2D %ue no fueron calificados como
campeones (;oKell y ;iggins +--0) Los punta/es transformacionales tambi!n
fueron altos en directores de escuelas" comandantes de marina o los miembros de
los m's e1itosos escuadrones de elicpteros (&alter +-,-)" ministros de iglesia
con altas audiencias (*nnen +-,E)" /efes de e%uipos de 3<$ %ue completaron
comple/as simulaciones con grandes !1itos financieros ($volio" Aaldman y Einstein
+-,,)" administradores con me/ores evaluaciones de desempeo (;ater y <ass
+-,,) y oficiales /unior de la naval con recomendaciones para ascensos prematuros
y con me/ores reportes de estado f#sico (Pammarino y <ass +--0).
Mea an+"isis
La /erar%u#a de correlaciones en estudios individuales %ue se encuentra en la
correlacin de los componentes del 3LO con la efectividad usualmente esI carisma-
inspiracin, estimulacin intelectual y consideracin individual > recompensa
contingente > MBE-A > MBE-P > liderazgo laissez-faire. ;ay tres meta an'lisis
completados %ue apoyan el modeloI LoKe" 0roec: y &ivasubramaniam (+--.)
completaron el meta an'lisis de datos de 2",EN a L"2L2 encuestados en agencias
p=blicas y sector privado y demostraron %ue la correlacin entre cada componente
del 3LO generalmente era consistente con el modelo. (e este modo" como muestra
la Tabla +.+" la media corregida correlaciona con la efectividad para los sectores
p=blico y privado de este modoI carisma" .EL" ..-7 estimulacin intelectual" ..D" .
D.7 consideracin individual" ..N" ..27 recompensa contingente" .L+" .L+7 y MBE" .
+0" 5.02.
2aspar (+--2) complet otro meta an'lisis de LT y liderazgo transaccional
demostrado. El coloc los componentes transformacionales en un solo compuesto y
los componentes transaccionales en otro distinto. 8ara 20 estudios" la correlacin
LT Q efectividad fue .E." .E+ y .,, con efectividad" satisfaccin y esfuerzo e1tra
percibido por los seguidores. Las correlaciones con liderazgo transaccional fueron .
2E" .22 y .N2.
8eterson" ?uller" 0ester y &tringer (+--D) corroboraron los allazgos de !stos
=ltimos dos an'lisis sobre los efectos de LT y L transaccional sobre los resultados
satisfactorios de los seguidores.
Oros S!p!esos - Proposiciones
<ass (+-,D) sugiere %ue el LT me/ora (augments) el transaccional con la capacidad
de predecir efectos sobre la satisfaccin y desempeo de los seguidores.
Raugmentation effectS
Aaldman" <ass y Pammarino (+--0) reportaron evidencia de este efecto entre
varias muestras militares y empresariales. Tambi!n &eltzer y <ass (+-,E)
obtuvieron el efecto en una muestra de N00 estudiantes de 3<$.
El liderazgo transaccional" particularmente la recompensa contingente" da una
amplia base para el liderazgo efectivo" pero una mayor cantidad de esfuerzo"
efectividad y satisfaccin es posible si el liderazgo transaccional es BaugmentedC por
el LT. ?inalmente" el LT tambi!n BaugmentC el liderazgo transaccional con la
capacidad de predecir niveles de innovacin" toma de riesgos y creatividad.
LT. Direci(o o paricipai(o/
Los cr#ticos perciben al LT como elitista y antidemocr'tico. En efecto"
particularmente en lo referente al carisma" Aeber y sus sucesores enfatizan %ue el
l#der carism'tico dirige a sus dependientes fuera de las crisis con soluciones
radicales a los problemas7 El l#der intelectualmente estimulante reta a sus
seguidores y el l#der individualmente considerado trata a cada subordinado de modo
distinto de acuerdo a sus necesidades de crecimiento. $l mismo tiempo" tales
l#deres transformacionales pueden compartir la creacin de visiones e ideas %ue
pueden ser iniciativas democr'ticas y colectivas. 8ueden alentar la participacin de
los seguidores en los procesos de cambio involucrados. $l mismo tiempo" LT puede
ser directivo o participativo. La Tabla +.2 ilustra lo %ue se a dico.
Idea"es - A!o0ac!a"i'aci$n
En la concepcin de <urns (+-E,) sobre el l#der transformador" !l claramente tiene
en mente un l#der %ue inspira a sus seguidores a traba/ar acia metas
trascendentes" a traba/ar por el bien mayo en lugar de sus propios intereses. $l
mismo tiempo" <urns ve al l#der transformador impulsando a sus seguidores acia
su auto5actualizacin. Esto podr#a verse como un conflicto entre los intereses
propios de los seguidores y su preocupacin por causas mayores. Este conflicto es
una probabilidad m's terica %ue realista. El grado en el %ue los l#deres se enfocan
en la consideracin individual se correlaciona positivamente con el grado en %ue
son inspiracio0nales (construyendo entusiasmo" reto y significado).
Consr!-endo "a (a"idaci$n de" %ode"o
Los componentes del LT y del liderazgo transaccional y su significado an sido
identificados de una variedad de formasI an'lisis factoriales" observaciones"
entrevistas y descripciones del l#der ideal %ue la gente tiene en mente.
Tabla +.2
(escripciones de Liderazgo 8articipativo versus Liderazgo (irectivo y los componentes del ?FL
8articipativo (irectivo
Laissez5faire BLo %ue sea %ue pienses es la
decisin correcta y est' bien
para m#C
B&i mis seguidores necesitan
respuestas a sus preguntas"
de/emos %ue ellos mismos
encuentren las respuestasC
(ireccin por E1cepcin (3<E) B;agamos /untos las reglas %ue
usaremos para identificar los
erroresC
BEstas son las reglas" y as# es
como ustedes las an violadoC
Fecompensa contingente B$cordemos lo %ue debe ser
eco y como vamos a
recompensar el cumplimiento de
los ob/etivosC
B&i alcanzan los ob/etivos %ue e
trazado" reconocer! su logro con
la siguiente recompensaTC
)onsideracin individual BOu! podemos acer como
grupo para darnos mutuamente
apoyo y desarrollar nuestras
capacidadesJC
BLes dar! el apoyo necesario en
sus esfuerzos por desarrollarse
en su traba/oC
Estimulacin intelectual B8odemos tratar de establecer
nuestros supuestos como grupo
sin ser cr#ticos con las ideas de
cada uno asta %ue !stos
supuestos est!n determinadosJC
(eben revisar el supuesto de la
m'%uina de fusin fr#a como una
imposibilidad f#sica. Fevisen el
problema y cuestionen sus
supuestosC
9nspiracin motivadora B6amos a traba/ar /untos para
fusionar nuestras aspiraciones y
metas con el bienestar del
grupoC
B(eben decirse a s# mismos %ue
cada d#a est'n me/orando.
(eben ver su progreso y
continuar consolid'ndolo en el
tiempoC
9nfluencia idealizada B8odemos ser un e%uipo
ganador por la fe %ue tenemos
en cada uno de nosotros.
Gecesito su apoyo para cumplir
nuestra misinC
B$lea iacta estC B)onf#en en m# y
en mi direccin para alcanzar
nuestro ob/etivoU
ota! "e #$e %ull &ange 'eaders$ip "evelopment! Basic and advanced manuals (pp )*) + )*,- . B*/*
Avolio y M* Bass* Bing$ampton, 0! Bass, Avolio, and Associates, 1221*
esarrollo del ML%
El concepto de <urns sobre el l#der transformador fue usado para contar l#deres %ue
calzaran con esa definicin. Esta data se convirti en +L+ comportamientos. *nce
/ueces acordaron %ue EN de eso comportamientos eran transaccionales o
transformacionales. El an'lisis factorial del componente principal fue completado
con la frecuencia en la cual +-. coroneles de la armada de Estados >nidos di/eron
%ue cada #tem describ#a a uno de sus superiores inmediatos. Los componentes %ue
aparecieron luego fueron apoyados por an'lisis subsecuentes (<ycio" ;ac:ett y
$llen +--D7 ;oKell y $volio +--N).
&e obtuvo tres factores cuyos #tems ab#an sido clasificados como
transformacionalesI carism'tico5inspiracional" intelectualmente estimulante" y
consideracin individual. (ebido a %ue la din'mica y literatura sobre el carisma y la
inspiracin eran muy diferentes" continuamos refiri!ndonos a ellos separadamente.
En carisma" sobresale la identificacin del seguidor con el l#der carism'tico y el
deseo de emularlo. En inspiracin" destaca el eco de dar significado y reto al
seguidor. Los l#deres %ue acen muco en uno" tienden a acer muco en el otro"
pero la din'mica" el enfo%ue" los antecedentes y las consecuencias pueden ser
diferentes.
Los #tems transaccionales formaron un factor de recompensa contingente" direccin
por e1cepcin y laissez5faire. $n'lisis subsecuentes apoyan la separacin de 3<E
en un factor activo y uno pasivo (;ater y <ass +-,,)" y un factor de empoKerment
a sido separado del factor de liderazgo laissez5faire.
iarios
Los cadetes de la $cademia 3ilitar de 6irgina (639) reportaron en diarios
estructurados el comportamiento de liderazgo observado durante un per#odo de
tiempo. Estos diarios pueden ser puntuados en t!rminos de todos los componentes
mencionados anteriormente. Estos" a su vez" pueden ser vinculados resultados de
cuestionarios obtenidos independientemente ($tKater" $volio y <ass +--+).
Entrevistas
Entrevistas con e/ecutivos sobre el liderazgo %ue ellos observaban produ/o otros
e/emplos de comportamientos transformacionales. $ los l#deres carism'ticos se les
atribu#a determinacin" talentos e1traordinarios" toma de riesgos" creacin de
sentido de empoKerment en subordinados" dedicacin a Bla causaC" creacin de
sentido de misin con/unta" tratamiento de crisis con soluciones radicales y
engendrando fe en los seguidores de su liderazgo.
El liderazgo inspiracional incluye dar significado y desaf#o" pintar un futuro
optimista" moldear e1pectativas" crear profec#as autocumplidas" y pensar acia
delante. &e confirm la presencia de liderazgo intelectualmente estimulante cuando
los superiores cuestionaron supuestos" alentaron a los subordinados a emplear la
intuicin" aceptaron ideas %ue al principio pod#an parecer tontas" crearon visiones
imaginativas" pidieron a sus seguidores %ue trataran un problema %ue creyeran ya
resuelto" y lo vieran desde perspectivas inusuales. La consideracin individual
apareci cuando los /efes de los entrevistados respondieron con la m#nima demora"
mostraron %ue se preocupaban por el bienestar de sus subordinados" asignaron
tareas basados en las necesidades y capacidades de los subordinados" estuvieron
disponibles cuando se les necesit" alentaron el auto desarrollo" practicaron la
direccin Bpasaba por a%u#C" y aconse/aron y dieron coacing y mentor#a efectiva.
)uando se pregunt a los pares de los cadetes l#dres sobre lo %ue caracterizaba a
un buen l#der" ellos e1presaron todos los componentes de LT de la siguiente
maneraI confianza en s# mismo" persuasin" preocupacin por el bienestar de otros"
abilidad de articular las ideas y pensamientos" ser un modelo a seguir" tener
grandes e1pectativas para ellos y los dem's" mantener a los dem's bien
informados" mantener alta la motivacin en ellos y los dem's ($tKater" Lau" et al.
+--L).
El programa del ?FL ($volio y <ass +--+) comenz con la descripcin de los
participantes sobre sus teor#as impl#citas de liderazgo y de cmo deber#a ser un
l#der ideal. 9nvariablemente" para algo m's de 2000 participantes" las
caracter#sticas del lider ideal inclu#an los componentes de LT y recompensa
contingente.
Inerdependencia de "os co%ponenes
)ada componente es conceptualmente distinto" pero ay correlaciones consistentes
entre ellos. 8or e/emplo" carisma y liderazgo inspiracional est'n correlacionados"
pero los seguidores %uerr'n emular al l#der carism'tico y no al inspiracional. Go
obstante" la misma persona %ue es carism'tica" es inspiracional. En menor grado"
todos los componentes transformacionales est'n correlacionados con el
componente recompensa contingente. (el mismo modo" el 3<E58 est'
correlacionado con el laissez5faire" pero el l#der 3<E58 corrige a sus seguidores" el
l#der laissez5faire no. Los estudios apoyan la unin de carisma e inspiracin en un
solo factor y 3<E pasivo y activo en uno solo tambi!n. El resto de factores son
independientes en el modelo ?FL.
Lidera')o pse!do ransfor%aciona"
El liderazgo carism'tico puede ser personalizado o socializado. El liderazgo
carism'tico socializado est' basado en un comportamiento igualitario" %ue sirve a
los intereses comunes y desarrolla y empodera a otros. Los l#deres socializados
tienden a ser altruistas y a usar los canales de autoridad leg#timamente
establecidos (;oKell y ;ouse +--27 3c)lelland +-ED). El liderazgo carism'tico
personalizado est' basado en comportamientos dominantes y autoritarios" en el
auto bombo" en servir a los propios intereses" e1plotar a los dem's. Los l#deres
personalizados usan la manipulacin" amenaza y castigo y se muestran en
desacuerdo con los procedimientos institucionales establecidos y los derecos y
sentimientos de los dem's. &on impulsivamente agresivos" narcisistas e
impetuosos.
*riginalmente se pensaba %ue la din'mica del liderazgo transformacional pod#a ser
tanto beneficiosa como per/udicial" pero <urns cree %ue para ser transformador" los
l#deres deben ser moralmente edificantes. *pino como <urns. Los l#deres
transformacionales personalizados son l#deres pseudo transformacionales. Ellos
se pueden mostrar muy transformadores" pero a la larga" buscan sus propios
intereses. &on ego#stas" centrados en s# mismos y su grandeza" e1plotadores"
orientados al poder y sus principios morales distorsionados son utilitarios. En
contraste con los verdaderos l#deres transformacionales %ue trascienden sus
principios intereses ya sea por razones utilitarias o morales. &i es por razones
utilitarias" su ob/etivo es beneficiar al grupo o sus miembros individuales" a la
organizacin o a la sociedad" as# como a ellos mismos" y alcanzar las metas
propuestas. &i es por razones morales" el ob/etivo es acer lo correcto" acer lo %ue
est! de acuerdo con sus principios morales" con las costumbres" las reglas y
tradiciones de una sociedad. ;ay una creencia en la responsabilidad social del l#der
y de la organizacin.