ESQUEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN CIENTFICA CDIGO DEL PROYECTO: IQ UNPRG PALABRAS CLAVE: Encargo Social

I. GENERALIDADES Ttulo: El Encargo Social, la Direccin Estratgica y su relacin con el desarrollo de la Facultad de Ingeniera Qumica e Industrias Alimentaras. Personal Investigador Autor - Nombre : Rubn Daro Sachn Garca - Grado Acadmico: Maestro en Administracin c/m en Gerencia Empresarial - Categora : Principal - Modalidad: Dedicacin Exclusiva - Centro de Investigacin: de la Facultad de Ingeniera Qumica e Industrias Alimentarias

3.0. Resolucin de Aprobacin 4.0. Tipo de Investigacin 4.1. De acuerdo al fin que se persigue Bsica Aplicada 4.2. De acuerdo al Diseo de Investigacin Descriptiva 5.0. rea de Investigacin . Ingeniera y Tecnologa 6.0. Lnea de Investigacin 7.0. Localidad e institucin de ejecucin . Provincia de Lambayeque y la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Facultad de Ingeniera Qumica e Industrias Alimentarias 8.0. Duracin del Proyecto 18 meses 9.0. Fecha de inicio 1 de Junio del 2010 10.0.Fecha de trmino 1 de Diciembre del 2011

II. ASPECTOS DE LA INFORMACIN

1.0 .REALIDAD PROBLEMTICA

La necesidad de dar respuestas a la dinmica y turbulencia acelerada del entorno, exige cada vez ms que se trabaje un diseo de polticas participativas que coadyuven al vnculo Universidad Empresa Sociedad. Es el reto planteado a travs de este trabajo de investigacin, toda vez que la Facultad de Ingeniera Qumica e industrias Alimentarias en lo que concierne a su gestin, revela serias dificultades asociadas a su definicin conceptual la determinacin de su objeto y la imprecisin metodolgica; lo que la coloca en situacin desventajosa en las Facultades de Ingeniera Qumica del Sistema Universitario. Teniendo en consideracin con los aciertos, limitaciones, deficiencias, carencias,restricciones, incumplimientos a las aproximaciones realizadas por otros autores a la problemtica de la gestin y direccin estratgica, podemos definirla como un proceso de trabajo institucional, en el cual a travs de la accin consciente de unos hombres sobre otros, se opera y desarrolla el proceso de gestin, bajo determinados criterios de racionalidad, cuyo resultado es relevante para la institucin y la sociedad en condiciones econmicas sociales dadas.

1.1 Planteamiento del Problema

Uno de los grandes retos de la gestin y administracin educativa es lograr modelos de gestin cada vez ms eficientes y eficaces, que se corresponden no solo con la necesidad de ella en si mismo, sino con otras reas de la administracin; una de las tendencias actuales es la necesidad de contextualizar, investigar y buscar, aprovechando los resultados de la misma. En esa direccin buscamos en introducir enfoques, tcnicas, herramientas de direccin en el sistema que tengan en cuenta las caractersticas muy propias del pas de la regin y del sistema social, con un modelo de gestin y administracin estratgica integral e impacto en la FIQIA en un enfoque

integrador, flexible, dinmico y proactivo, como un modelo con sus categoras, principios y metodologa que resulte novedosos e importante para la institucin.

1.2 Formulacin del Problema El problema cientfico de la presente investigacin parte de las insuficiencias que presentan la gestiones de la FIQIA que se manifiestan entre otros, la baja relevancia entendida como pertinencia, adecuacin e impacto con el encargo social, en sus procesos, as como en la poca incidencia en el desarrollo cientfico y tecnolgico, hechos que no le permitan su desarrollo estratgico y competencia institucional por lo que nos formulamos el siguiente problema: La gestin de la Facultad de Ingeniera Qumica e Industrias Alimentarias cumple con el desarrollo?. 1.3 Justificacin e importancia del estudio La gestin moderna de las instituciones educativas est encaminada al logro de la excelencia y la pertinencia; lo que implica planificar, organizar, dirigir y controlar los diferentes procesos para alcanzar la calidad. En tal sentido sealamos que es necesario establecer un modelo terico y proponer una metodologa propia, que oriente cientficamente a los procesos de gestin institucional que permita dirigir los diferentes procesos al interno de la Facultad y de su impacto en la sociedad. 1.4 Objetivos 1.4.1.- Objetivo General Plantear una propuestas de gestin y direccin estratgica integral en la Encargo Social y guarda relacin con sus planes de

FIQIA de la UNPRG, que permita el cumplimiento del encargo que la sociedad ha encomendado. 1.4.2. Objetivos Especfico Determinar el estado actual de la gestin universitaria en la FIQIA.

Elaborar una propuesta terica que sustente la gestin y administracin estratgica e integral en la FIQIA.

2.0 .MARCO TERICO 2.1 Antecedentes del Problema ARAUJO, Marianela, de la Universidad Nacional Experimental de Guayana 2002, en su trabajo: INDICADORES DE CALIDAD PARA EVALUAR LOS PROCESOS DE LA GERENCIA EDUCATIVA EN LA EDUCACIN BSICA DE VENEZUELA; concluye que: Los indicadores facilitarn la evaluacin basada sobre datos

especficos y permitirn superar los criterios subjetivos que han venido prevaleciendo durante el sistema tradicional; de tal manera que incidan en la toma de decisiones en la previsin de la calidad educativa y en la gestin de los procesos gerenciales educativos. El estudio de este trabajo de investigacin se realiz en tres fases: Identificacin de las polticas educativas que reflejan los procesos gerenciales; derivacin de los procesos gerenciales que subyacen en las polticas educativas, y la construccin de los indicadores de calidad. Lo procesos seleccionados de trabajo de investigacin fueron: PLANIFICACIN, DIRECCIN, SUPERVISIN Y EVALUACIN. Se

establecieron indicadores de calidad que intentan, optimizar, mejorar y maximizar uno de estos procesos. En el proceso de planificacin se previnieron indicadores que buscan optimizar el proceso por la va de eliminar la improvisacin y trabajar con previsin y el conocimiento de las necesidades del contexto; en el proceso de direccin se estipularon indicadores relacionados con: el personal, grado acadmico, tiempo de servicio, cargo que ocupan y tiempo invertido en la formacin del personal; en el proceso de supervisin se estimaron indicadores para el manejo del personal relacionado con: reposo, asistencia y el acompaamiento a las aulas y escuelas; para el proceso de evaluacin se consideraron indicadores como: el tiempo de trabajo escolar, los proyectos evaluados, la investigacin en las escuelas, la atencin en relacin con la demanda, descriptores indicadores, calidad educativa, procesos gerenciales.

2.2 Base Terica 2.2.1. INDICADORES. Entenderemos por indicadores los hechos, actos, gestos,

representaciones, eventos, etc. que definen el desempeo esperado a lograr por parte de un proyecto al intervenir en los problemas que afectan a sus beneficiarios directos o indirectos. Como su propio nombre lo seala, indican qu medir y observar para comprobar los logros o dar por cumplido el resultado definido, ya sea a nivel de las actividades, objetivo especfico y objetivo general de la propuesta, pertenecen a lo observable y deben estar formulados de un modo operacional. TIPOS DE INDICADORES. Segn Cuenin (1987) existen tres tipos de indicadores: Simples: Describen de manera neutral y a travs de un nmero absoluto un estado, situacin o proceso. Por ejemplo poblacin participante en el proyecto; jvenes capacitados tramo de ingreso de la familia, distribucin de materiales educativos entre los nios, etc. De desempeo: Establece una relacin o implica un punto de regencia con el cual se est comparando el dato obtenido; se trata as de indicadores relativos y no absolutos. Por ejemplo, poblacin participante del proyecto en relacin con la poblacin de la comunidad, cantidad de alumnos por profesor, gasto educativo por alumno, etc. Generales: aluden a datos externos al proyecto, difciles de observar, que dan cuenta de apreciaciones sobre resultados de encuestas o estadsticas generales. En sentido estricto no se trata de indicadores pero se consideran como tales al ser tomados en cuenta como informacin en la toma de decisiones. Segn Cohen, E 1992; es posible distinguir dos grandes grupos de indicadores: INDICADORES DIRECTOS: Traducen el logro de un objetivo o resultado en una relacin de implicacin lgica; por ejemplo si el proyecto tiene por objetivo disminuir la tasa de repitencia escolar de los jvenes, la sola definicin ya ha determinado el indicador.

INDICADORES INDIRECTOS: Deben ser construidos, por ejemplo si se desea aumentar la participacin comunitaria se deben construir indicadores que den cuenta de dicha participacin; en estos casos las relaciones que se establece entre objetivos y los resultados de los proyectos, son de tipo probabilstica y ni implicacin lgica .Por esta razn es necesario contar con varios indicadores para un objetivo o resultado ya que con ello aumentan las posibilidades de una verificacin o medicin adecuada de los logros obtenidos. De otro modo tambin existen indicadores: INDICADORES CUANTITATIVOS: Son mesurables y se expresan a travs de porcentajes, tasas e ndices. INDICADORES CUALITATIVOS: Expresan dimensiones subjetivas e

intangibles difciles de medir, este tipo de datos nos dan cuenta de signos y smbolos, verbales y no verbales, que descifran la realidad o los resultados obtenidos tal como la ve la poblacin. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES: Se consideran cuatro elementos: 1. El grupo de inters o beneficiario. 2. La cualidad que se observa o mide. 3. La cuantificacin de las cualidades observadas. 4. El tiempo o momento de observacin.

REQUISITOS Y CRITERIOS DE RIGUROSIDAD DE LOS INDICADORES. Los indicadores deben cumplir algunos requisitos metodolgicos, entre destacamos a los siguientes:

1. Representatividad: Es decir deben estar ligados al tipo de resultado que pretenden reflejar.

2. Objetividad: medidles y aceptables en un consenso interpretativo.

3. Verificables pblicamente y por cualquier persona.

4. Accesibles: Es decir disponibles para cuanto se lo necesite y basados en la informacin existente o fcil de conseguir.

5. Sensibles: Es decir con alta capacidad de reflejar en breve plazo los cambios esperados.

2.2.2. - GERENCIA EDUCATIVA.

Funcin administrativa de naturaleza inherente a un cargo directivo significa dirigir. La gerencia educativa antes que una funcin cumple una serie de actitudes para lograr resultados y generar un valor agregado. La gerencia es bsicamente una funcin administrativa de naturaleza profesional , inherente a un cargo directivo; por lo tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva; en este sentido el gerente educativo para conducir las entidades educativas se vale de las funciones tpicas de PLANIFICACIN ,ORGANIZACIN Y DIRECCIN Y CONTROL de sus tareas, que son las funciones gerenciales tpicas para conducir cualquier entidad. GESTIN. Se entiende como gestin a la accin de conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. LA CALIDAD. El trmino calidad tiene distintas acepciones segn la poca histrica, las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por destacados estadsticos y consultores de la calidad: Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay: 2000).

Juran (Juran, Gryna: 1995) define calidad como "adecuado para el uso", tambin la Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery:1996). expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno". Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby (Soin: 1997). Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado

continuamente segn las necesidades y las caractersticas de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado est relacionado con el grado de perfeccin de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfaccin del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen las etapas o periodos histricos de la calidad. ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD. Previo a la conformacin de los primeros ncleos humanos organizados de importancia, las personas tenan pocas opciones para elegir lo que habran de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependa de sus habilidades en la cacera y en el manejo de herramientas, as como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas. Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a travs del contacto entre los compradores y lo vendedores,

las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercanca, sin embargo, no existan garantas ni especificaciones, el cliente escoga dentro de las existencias disponibles. Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricacin de gran variedad de utensilios y mercancas, cada taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondan a las necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante. Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar

preponderante como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la poca. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. De acuerdo a Bounds (Cant: 1997), en la etapa industrial pueden distinguirse cuatro fases principales: Inspeccin de productos para cumplir con la calidad tpica de la Administracin Cientfica de Taylor.

Evaluacin y mejora de procesos mediante el Control Estadstico, donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge. 2.2.3.- EL CONTROL ESTADSTICO Y LA MEJORA DE PROCESOS. Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30s a raz de los trabajos de investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su

grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cant:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad, comenzando con la aportacin de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de produccin existe variacin (Gutirrez:1992), puntualiz que no podan producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir las variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de produccin. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de Amrica se preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una oportunidad nica para aplicar las tcnicas del SQC, cuyo xito se reflej en el impulso a programas de capacitacin en conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vnculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos tpicos. Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se buscaba el control en todos los proceso de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a los procesos de manufactura.

CATORCE PUNTOS para que laadministracin conduzca a la organizacin a una posicin productiva y competitiva. El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa (retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados despus que el producto es vendido (gastos de garanta, quejas, devoluciones y otros). En los costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluacin (inspeccin de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevencin (auditoras, evaluacin de proveedores, capacitacin). Asimismo, explic que si los costos evitables se suprimieran se lograran ahorros verdaderamente atractivos para la organizacin. Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribucin relevante consisti en visualizar a la calidad no slo enfocada al proceso productivo sino tambin a la administracin de la organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la aportacin de Deming, cabe sealar que lo que plante fue ms bien una filosofa, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organizacin a administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum: 1983). Ms adelante, en los aos 60s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denomin CERO DEFECTOS, a travs de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby: 1979).

De esta forma planteaba la importancia de las relaciones eltrabajo.

humanas en

Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los ms notables avances hacia la calidad; de centrarse slo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a todos los departamentos de la organizacin, de enfocarse slo en mtodos estadsticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administracin participativa, importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA. En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya que a travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos con una clara orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organizacin. pueden mencionarse dentro de stas la reingeniera de procesos, los proceso de comparacin competitivos, el despliegue de la funcin de calidad y la calidad en el servicio. La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar esta informacin en su misin y visin, a partir de las cuales se establecen las metas y comportamiento de la organizacin y que definirn el marco dentro del cual se establecer la planeacin a largo plazo. En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptacin a las condiciones particulares de cada pas o cultura.

2.2.4.-LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL. Gestin: Conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. La gestin de la calidad total es bsicamente una "filosofa" empresarial que se fundamenta en la satisfaccin del cliente y consta de dos objetivos : La concepcin esmerada del producto o servicio. La calidad en la realizacin del producto o servicio.

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL. Conducir a un grupo humano, toma de decisiones y manejo de

informacin hacia el logro de los objetivos institucionales ( Mejora Continua, Calidad de Servicio, Satisfaccin del Cliente) QU ES CALIDAD TOTAL. La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del ASPECTO ORGANIZACIONAL, GERENCIAL; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacinlaboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto

nivel.

Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. ORIGEN DE LA TCNICA DE LA CALIDAD TOTAL: Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y

mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos.

Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.

Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general.

El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

PROGRESO DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL La transformacin de las empresas y la globalizacin de las

economas, han ocasionado un sin nmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas,

para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin complicada. Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en

las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL. La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores (Profesores). Los Proveedores (Padres). Los Clientes (Alumnos).

LOS FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL SON LOS SIGUIENTES:

El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

El trabajo permanente

en equipo es fundamental para la mejora

Comunicacin,informacin, reconocimiento.

participacin

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

LOS OBSTCULOS QUE IMPIDEN EL AVANCE DE LA CALIDAD PUEDEN SER:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del Calidad Total. trabajo en equipo hacia una Gestin de

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 2.2.5.-PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESPLIEGUE DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

CALIDAD

Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.

Fomenta la cooperacin entre departamentos. Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado. Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

LA MISIN, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.

La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin.

LAS ESTRATEGIAS Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.

PLANIFICACIN DE TODAS LAS ESTRATEGIAS Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso

de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta

distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).

Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones

interpersonales.

Las

distintas

personalidades,

actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas. Trabajo en equipo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA. La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se

logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable. LA SATISFACCIN DEL CLIENTE. Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las

caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.

Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes. Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente,

objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes. 2.2.6.- LA CALIDAD TOTAL EN EDUCACIN. Se considera lo siguiente: Si uno o ms intervinientes en este proceso no renen condiciones de calidad, an as los dems sean excelentes, de seguro que el producto final ser deficiente. Si cada uno de ellos (sujetos, elemento y procesos) son de calidad se hace innecesaria la supervisin y control y los productos finales son cada vez ms ptimos. Loa avances veloces de la industria y la tecnologa moderna, la idea de calidad en la industria ha influido mucho en le concepto de la calidad

de la educacin, a veces metiendo en un solo saco alumno, cliente, ideas de consumo. En la concepcin de la escuela tradicional la idea de calidad de educativa implica: supervisin, vigilancia, ser estricto, etc, as mismo la establece slo el profesor y afecta slo al alumno siendo consecuencia de la educacin bancaria. La calidad debe concretarse en producto final, es decir el alumno pero como responsabilidad de los agentes educativos, beneficia la institucin y a la comunidad en su conjunto. La concentracin de recursos en el desarrollo educativo genera inversin, ningn material es comparable en productividad ala mente del educando. -Finalmente el elemento ms valioso de la humanidad ya no es el dinero, ni los recursos naturales, sino la educacin. 2.3. Variables Las variables identificaban como consecuencia de la hiptesis son: VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestin, Direccin Estratgica Integral. VARIABLE DEPENDIENTE: Cumplimiento con el encargo social de la FIQIA VARIABLE INTERVINIENTE: Enfoque sistmico estructural

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

2.3.1. Variables

VARIABLES V.I. Modelo de gestin y direccin

DIMENSIONES INDICADORES Administrativa Planificacin

Organizacin

SUB INDICES Alto Mediano Bajo Alto

TCNICAS E INSTRUMENTOS Encuesta Cuestionario Encuesta

estratgica e Integral. Ejecucin

Control

V.D. Impacto de la FIQIA en su vnculo con la sociedad

Tecnolgica

Conocimiento de la realidad Comunicacin

Mediano Bajo Alto Medio Bajo Alto mediano Bajo Adecuada Media Adecuada No adecuada Adecuada Media Adecuada No adecuada Adecuada Medio Adecuada No adecuada

Cuestionario Encuesta Cuestionario Encuesta Cuestionario Encuesta Cuestionario Encuesta Cuestionario

La Educacin

Encuesta cuestionario

2.4. Hiptesis Con una nueva propuesta de gestin y direccin estratgica integral en la Facultad de Ingeniera Qumica e Industrias Alimentarias, fundamentada en un enfoque sistmico; la FIQIA estar cumpliendo con el rol que le corresponde frente a la sociedad en forma eficiente y eficaz.

2.5.- Definicin de trminos: REPRESENTATIVIDAD Es decir deben estar ligados al tipo de resultado que pretenden reflejar. OBJETIVIDAD medidles y aceptables en un consenso interpretativo. VERIFICABLES pblicamente y por cualquier persona. ACCESIBLES: Es decir disponibles para cuanto se lo necesite y basados en la informacin existente o fcil de conseguir. SENSIBLES: Es decir con alta capacidad de reflejar en breve plazo los cambios esperados GESTIN: Se entiende como gestin a la accin de conducir a un grupo

humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. LA CALIDAD: El trmino calidad tiene distintas acepciones segn la poca histrica, las personas, sus ideas e intenciones. PRODUCTOS: Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u organizacin (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue. CLIENTE: Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

SERVICIO: Los servicios son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecnicos que producen un hecho, un desempeo o un esfuerzo que implican generalmente la participacin del cliente y que no es posible poseer fsicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transaccin ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes".

PROCEDIMIENTOS:Dentro de una aplicacin, se denomina procedimiento al conjunto de instrucciones, controles, etc. que hacen posible la resolucin de una cuestin especfica. La impresin es un procedimiento, como lo es la incorporacin de una imagen a un texto predeterminado, etc.

DIRECCIN.Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. 3.0.-MARCO METODOLGICO

3.1.-Diseo de Contrastacin de la hiptesis

En el presente trabajo de investigacin se realizarn las siguientes tareas: Caracterizacin de las variables. Anlisis de las causas de la inexistencia en una propuesta de gestin y direccin estratgica integral en la FIQIA UNPRG. Anlisis crtico del cumplimiento con el encargo social de la gestin y direccin en la FIQIA y la comunidad universitaria. Anlisis crtico de la existencia y programas de la FIQIA en la sociedad. Se aplicarn los mtodos de anlisis y sntesis, comparativo con mtodos tericos y metodolgicos, aplicacin, organizacin, tabulacin, anlisis de encuestas entrevistas y observaciones como mtodos empricos. Posteriormente se proceder al a construccin terico, donde se definirn los lineamientos de modelo metodolgico para lograr una gestin y direccin institucional eficiente y eficaz de la FIQIA. En la presente investigacin se har uso del diseo no experimental de tipo correlacionado porque se limitar a establecer relaciones entre las variables con la finalidad de establecer consolidar o analizar las relaciones de causalidad. cumplimiento de los proyectos y

MX1 r y1

M = Muestra

; y1 = Variable dependiente

X1 = Variable independiente; R = relacin entre variables. Emplearemos el mtodo cientfico par ala contrastacin de la hiptesis y enmarar los contenidos dentro de los lineamientos de la investigacin social, dado que la gestin y administracin universitaria es un hecho social.

G Donde:

02

01

P = Modelo de Gestin y Administracin de la FIQIA UNPRG. G = Personal Administrativo directivo y alumnos de la FIQIA O1 = Impacto de la FIQIA en su vnculo con la sociedad. 02 = Desempeo institucional eficiente y eficaz. n=
z 2 p.q d2

Z = 95% = 1.96 = n = q = 0.5

(1.96 ) 2 ( 0.5 )(0.5 ) ( 0.05) 2

0.9604 384.16 0.0025

p = 0.5 Ajuste: no =

n = 384

d = 0.05

n n 1 N

384 384 1 800

384 384 259.459 1 0.48 1.48

260

Muestra Estratificada:
no 260 0.325 N 800

Personal Alumnos Docentes Administrativos Totales

Poblacin(N) 800 40 20 860

Constante(e)

Muestra 384

2.3. Poblacin y Muestra 2.3.1. Poblacin: Constituida por los directivos, docentes, trabajadores alumnos de la FIQIA. 2.3.2. Muestra: Lo conforman los directivos, docentes, trabajadores, administrativos y alumnos de la FIQIA. 2.3.3. Mtodos y Procedimientos para la recoleccin de datos.

2.3

Materiales, Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos

a) Tcnicas: Encuesta: tcnica de investigacin mediante la cual los sujetos proporcionan informacin acerca de si mismo en forma oral o escrita. b) Instrumentos:

Cuestionario: Mediante este instrumento se realizar una lista de interrogantes, en la cual se obtendr informacin de un sujeto o grupo de sujetos, por medio de respuestas escritas u orales.

Ficha de observacin. Libreta de apuntes:

2.3.- METODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCION DE DATOS. a) Mtodos: Inductivo: Es una forma que todos seguimos para elaborar ciertos conceptos. El nio, as como el hombre primitivo, por su falta de experiencia, hacen inducciones que podramos llamar apresuradas. Observar uno o dos casos, y les basta para establecer una norma, una ley, una generalizacin. La induccin consiste en que partiendo de la observacin dirigida de muchos casos particulares y concretos (conocidos)

se llega a una ley, regla, principio o una generalizacin, es decir, que se cumple en todos los hechos o casos similares. La induccin es la observacin de los hechos reales y particulares. De la observacin y comparacin de varios casos, se descubre lo que hay de comn a los dems. De esta manera se generaliza. Este mtodo es pues, el que conduce el pensamiento del investigador. Deductivo: Consiste en sacar verdades desconocidas, de otras conocidas; o descender de las definiciones, clasificaciones, reglas leyes o principios generales, a sus comprobaciones, aplicaciones, consecuencias, casos o ejemplos particulares; o tambin, en particular de un principio general conocido para llegar a otro supuesto o ignorado, igual o equivalente. Anlisis: El anlisis como mtodo pedaggico ha cobrado gran importancia para la Didctica Moderna con los aportes de la psicologa del Aprendizaje, a cerca de la percepcin sincrtica (global) del nio. Esta demostrado que el nio percibe las cosas en conjunto, como un todo en forma global. Recin, posteriormente, a medida que crece y en un esfuerzo analtico, el nio encuentra las aportes de que consta ese todo. Al respecto, han realizado importantes estudios los Psiclogos gestaltistas o estructuralista. Sntesis: al El mtodo sinttico va pues de las partes al todo, es la operacin inversa al anlisis, por lo cual dicho mtodo va del simple a lo complejo, de los elementos o partes todo. HIPOTTICO DEDUCTIVO: Puesto que se pretende formular una aseveracin en forma de hiptesis para intentar la explicacin de hechos ya y datos acopiados, conclusiones junto que con son

conocimientos

acumulados,

confrontadas con nuevos hechos y datos b) Procedimientos: Observacin: La observacin es el examen directo y reflexivo las cosas o hechos o fenmenos, que realizan los

investigadores y realiza a travs de los sentidos particularmente de la vista. Pero los sentidos por si solos, a veces resultan insuficientes para apreciar con exactitud aquello que podra interesarnos, nos valemos de medios auxiliares o instrumentos que acrecientan su poder, aumentan su precio o lo remplazan si es necesario. Por ejemplo: en biologa se emplea el microscopio para poder observar. Encuesta:La encuesta es un mtodo emprico de investigacin que permite obtener informacin sobre fenmeno y procesos mediante un contacto directo d4el investigador. Se utilizan fundamentalmente tres tcnicas para la obtencin de informacin en el mtodo de encuestas. a) La observacin cientfica. b) La entrevista. c) El cuestionario. Entrevista:En general la entrevista y el cuestionario pueden ser estudiados de conjunto pues ambas constituyen tcnicas del mtodo de encuestas que se basan en la comunicacin entre el investigador y los sujetos encuestados. Se diferencian eque, mientras la entrevista es una interaccin escrita. La seleccin de una u otra tcnica depende de mltiples factores entre los que merecen citarse la relacin cuantitativa entre los investigadores y la cantidad de personas a encuestar. Los medios disponibles, el nivel cultural de los encuestados, los objetivos propuestos, los requerimientos de la encuesta, la necesidad de anonimato. etc. Plan de Anlisis. Interpretacin. Elaboracin de conclusiones e informe de resultados.

2.4.- ANALISIS ESTADISTICOS DE LOS DATOS. Medidas de tendencias Centrales:

Estas Tcnicas proporcionan valores centrales de un hecho o un fenmeno propuesto. Representacin Grafica de los Datos: Es la forma visual de representar los datos de los resultados. Los grficos permiten la interpretacin inmediata de los datos y ayudan a comprender mejor la distribucin de tendencia de los atributos o propiedades del fenmeno investigativo, tenemos: Grafico de barras. Estos grficos nos ayudan visualizar y clasificar la informacin recogida y con que grado de incidencia se produce obtener algunos datos necesarios para la elaboracin de los indicadores de calidad la entrevista , la encuesta, a travs de la cual se obtendr datos para elaborar los diferentes datos indicadores relacionados con la planificacin , direccin ,supervisin y evaluacin as como tambin fichas bibliogrficas , las cuales se las utilizar para obtener datos y aspectos del marco terico. Se debe indicar la calidad y cantidad de materiales y reactivos necesarios para la ejecucin de la investigacin. Los tcnicos deben ser seleccionados teniendo, en cuenta lo que se investiga, porqu, para qu y como se investiga. Los instrumentos son los medios auxiliares para recoger y determinado especficamente del problema

registrar los datos obtenidos a travs de las tcnicas.

III.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. 1.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tiempos

M A

M J

Etapas
1.-Elaboracin del proyecto 2.Presentacin del proyecto 3.Revisin bibliogrfica 4.Elaboracin de instrumentos 5.Aplicacin de instrumentos 6.Tabulacin de datos 7.Elaboracin del informe final 8.Presentacin del informefinal

x x x x x x x x x x x x x x x

2.- PRESUPUESTO. ITEMS CANTIDAD PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL

BIENES Papel bond Tinta Lapiceros Plumones Papelotes 01 millar 04 estuches 04 01 caja 01 ciento 25.00 35.00 1.80 2.50 0.50 25.00 140.00 7.20 25.00 5.00

SERVICIOS -Tipeado del proyecto -Tipeado de las encuestas y entrevistas e instrumentos diversos. -Tipeado del informe final del trabajo de investigacin -Servicio de internet -servicio de movilidad urbana TOTAL calculado en horas calculado en veces a utilizar 1343.20 1.00 0.50 100.00 50.00 04 120.00 480.00 300 1.00 300.00 07 30.00 210.00

3.- FINANCIAMIENTO. El financiamiento del presente trabajo de investigacin ser asumido por el propio investigador.

III. FERENCIAS BIBLIOGRFICAS 1.- AVIAL ACOSTA, R, B. Introduccin a la Metodologa de la Investigacin. La Tesis Profesional. Editorial Estudios y Ediciones R.A CONCYTEC.1999.Lima 2.- ATALAYA VSQUEZ, Roger. Nuevos Enfoques en Evaluacin. CENTRO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EDUCATIVO

CAJAMARCA.2000. CAJAMARCA 3.BAZN, Vctor .Investigacin Educacional. Editorial HVIEG

1998.Cajamarca 4.- INVESTIGACIN CIENTFICA. Dossier de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo- Escuela De Post Grado 5.- M.M ROSENTAL. DICCIONARIO FILOSFICO. Editorial PUEBLOS UNIDOS .1999.Lima 6.- UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO .SEMINARIO DE INVESTIGACIN EDUCATIVA .3era Edicin .Junio del 2003.Fondo Editorial Universitario. Lambayeque. 7.- UNIVERSUDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO. TALLER DE INVESTIGACIN I .3era Edicin .Junio del 2003. Fondo Editorial Universitario. Lambayeque. 8.UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO. GESTIN

EDUCATIVA. Fondo Editorial Universitario.Lambayeque. Septiembre del 2003. LINCOGRAFIA http://www.monografas.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#ORIGEN

ING.IND. RUBEN DARIO SACHUN GARCIA DOCENTE PRINCIPAL NOMBRADO A D. E. DE LA FIQIA UNPRG