La gestin estratgica del clima laboral para competir en un mercado global.

AUTOR: Edgar Eslava

Resumen El presente artculo pretende comentar acerca el significado del clima laboral en la productividad y el desempeo organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial como manejar y gestionar el clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de ste, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional. Es un tema de gran importancia hoy en da para todas las organizaciones del mundo, de moso especial para los pases llamados del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento continuo del ambiente de su organizaci n, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista este lado humano de la empresa! pretendemos adem"s dar a conocer la importancia de gestionar apropiadamente el clima para el bienestar y #ito de las organizaciones. Palabras claves: $erencia moderna, filosofa empresarial, cultura organizacional, sinergia, nueva fuerza laboral, clima organizacional, mobbing, empoderamiento, condiciones de trabajo, sistemas de reconocimiento y recompensa. %os escenarios econ micos mundiales actuales, se caracterizan por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las organizaciones desempean un rol significativo, que demanda a la gerencia estar atenta con respecto a c mo debe darse el comportamiento organizacional de la empresa para sobrevivir y seguir en curso. En este escenario resulta un requisito sine qua non mantener siempre un buen clima organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificaci n y desarrollo pleno de las personas en la organizaci n. El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez m"s r"pidas dados los niveles competitivos de otras organizaciones. &ara competir y estar entre los mejores, se deben alimentarse de varios nutrientes que hacen de las empresas "rboles robustos y fuertes. 'no de estos nutrientes es el Capital (umano. 'na met"fora que traemos a colaci n es el clima geogr"fico en el sentido meteorol gico que entendera el clima como) el conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo dentro de una regi n geogr"fica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. *o se trata del +tiempo que hace,, sino de las peculiaridades del +tiempo que predomina, en una zona o lugar, que incide en el color de piel, en la cultura, valores sociales y costumbres de la gente, para actuar y comportarse de un modo caracterstico. 1

TEMA: Clima organizacional

El clima laboral, seg-n $oncalves ./0012 +Es un fen meno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizaci n, tales como la productividad, satisfacci n, rotaci n, comportamiento de las personas. El 3clima laboral3 es el medio ambiente humano, afectivo, c"lido y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacci n y por lo tanto en la productividad. Est" relacionado necesariamente con el 3saber hacer3 del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interacci n con los trabajadores, con las m"quinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. En trminos concretos podemos definir como clima laboral a las caractersticas del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeo, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia. %a gesti n y administraci n del clima laboral es uno de las estrategias de vitales para las organizaciones, cuando no siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales. $ran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy en da a priorizar la b-squeda de la e#celencia organizacional a travs de su Capital Humano el que se convierte en los momentos actuales como el producto del progreso y principal ventaja competitiva. %a gesti n de la gerencia moderna, conlleva entonces al desarrollo de un conjunto de estrategias para alcanzar lo objetivos de la organizaci n! 4 crates .516 7.c.2, desde su poca haca referencia a la administraci n como +una habilidad personal,, separada del conocimiento tcnico y de la e#periencia. *o faltaron aportes similares de otros fil sofos de la poca como &lat n y 7rist teles .8edina 7., 9vila 7., :66:2. Eslava .:66;2 en su artculo Coaching en la gestin del capital Humano, publicado en la <evista =isi n (umana de &anam", hace referencia al libro de $arfield ./0052, el que enfatiza que +%os empleados son primero,, refiriendo que las organizaciones modernas que alcanzan el #ito, son autnticas muestras de la e#pansi n del calor humano, el trabajo en equipo, la formaci n y creatividad de su gente. %as empresas e#itosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortale a! su gente, siendo importante tambin contar con una plana gerencial con formaci n en coaching, inspirada en una nueva filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y pr"ctica habitual! los trabajadores no son m"s simples apellidos) &rez, <amrez, <odrguez, o recursos que s lo etiquetas que se ,usan y 2

descartan,, ellos tienen un valor diferente, un +nombre propio,, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores, clientes internos, ahora deben ser) Carlos, >elipe, %uis, en suma, es todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofa corporativa. >inalmente la primera estrategia ser" entonces conquistar antes a nuestro mercado interno .nuestra gente2 y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia. %os gerentes y los directores de empresas deben preocupar conocer como anda el clima laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejor #itos en sus negocios! podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa preocupaci n pueda ser prioritaria, predominando s lo los resultados, algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen trabajo con entusiasmo, compromiso, identificaci n, satisfacci n en el trabajo, la inversi n en capacitaci n de su personal es talvez la m"s baja o la que m"s de reduce cuando se tiene que aplicar el presupuesto, esto es pues mentalidad de subdesarrollo. 'n estudio publicado por la revista norteamericana >ortune, refiere que las mejores empresas donde trabajar, son tambi"n las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble m#s rentables que el resto de las compaas, la conclusi n del estudio seala que +%a alegra se contagia y es una buena inversi n,. ? la prueba de esto, es que estas empresas son las m"s rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera m"s inteligente, recordemos que en la era de la economa de los servicios, el "nimo favorable de los empleados .7lgunas de esta empresas los llaman colaboradores o socios2 tambin es bueno para los accionistas, como ejemplo a esta conclusi n se grafican en las rentabilidades de la empresa de ratail %@AE y (arley B Cavidson, que registraron ganancias que superaron el 56D anual, pese a las variaciones burs"tiles tras el negro // de septiembre. Lo ue la gerencia debe !acer

8ientras muchos gerentes tradicionales o +Cinosaurios,, siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad en su organizaci n, es fundamentalmente a travs de un mayor control y supervisi n estrecho al personal, siempre decirles que deben de hacer como lo har"n y talvez no les dicen para que lo har"n, que viene hacer un trabajo sin sentido, al parecer reviven la vieja teora E de Couglas 8C $regor ./0F:2, la confian a, la participacin y la credibilidad en sus compaas son verdaderas potencialidades de la gent. %a perspectiva actual del gerente moderno, es quin construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitaci n y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y 3

creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce que se equivoca y como dice %evionnois ./0002 se acerca a ellos para sentir sus +(umores, y +Convive con ellos,, este sentido humano marca la diferencia y afianza los valores corporativos, es f"cil ver a un gerente japons confundirse en la planta de una empresa japonesa, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con ellos la revisi n de la maquinaria, la producci n, los productos defectuosos que permita evaluar y mejorar.G*o es acaso romper un tab-H En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer e#itosa a su organizaci n deba convertirse necesario en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras herramientas de gesti n pueda usar por decir menos la llamada filosofa del empo$erment, que resulta ser un ingrediente vital no s lo para creador un clima laboral positivo sino tambin para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir e#itosamente una organizaci n. Ialvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos aos en 3organizaciones jer"rquicas3, donde la antigJedad y no necesariamente el crecimiento profesional estaba ligado a la promoci n. 8uchos, a-n hoy, siguen comport"ndose como si eso fuera a continuar por siempre. %a idea era ser ascendido a una posici n cuyo paradigma es la de supervisar Kc modamenteK a otros que hacan el trabajo duro. %uego, el ascenso consista en ser supervisor de supervisores. &ero eso hoy es engaoso y s lo tiene sentido si uno cree que el trabajo m"s importante, c modo y mejor remunerado es supervisar. En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie. El avance ya no es jer"rquico vertical! el avance es mayormente vertical. El crecimiento profesional est" cada vez m"s ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal .que se e#pande hacia todas direcciones2 que al nivel o posici n alcanzada dentro de la organizaci n. Eslava .:6612, refiere que el empoLerment, significa empoderamiento, facultaci n y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y autoritario que est" orientado a dirigir y controlar a la gente. Es adem"s una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. %a premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organizaci n de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma psicol gica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Cebemos entender entonces que la principal 4

estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoraci n, respeto y aprender a +convivir, con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus e#pectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, en resultado es que la organizaci n ser" entonces m"s poderosa para competir en un mercado global.,<enovarse como gerentes o morir, La rentabilidad " !umanismo de un buen clima laboral <obert %evering el creador de $reat &lace Io AorM en Estados 'nidos refiere, que convertir una empresa en un lugar donde laborar aplicando estos cambios positivos lleva entre dos a tres aos, un ejemplo de ello es Continental 7irline empresa que realmente dese cambiar, el proceso le llev tres aos. %evering despus de investigar al interior de m"s de cien empresas e#itosas, descubri que las m"s e#itosas tienen un e#celente clima laboral en el cual se desenvuelven sus trabajadores, en ellas refiere reportaron un incremento de sus ganancias de hasta de un :ND Un buen clima laboral es una garant#a plena 'n buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de desarrollo y #ito para la organizaci n y toda su gente, no habr" barreras donde nuestra gente no llegue, porque su fuerza interior es m"s grande que todos los obst"culos y alcanzar cualquier meta. 'n clima laboral sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema inmunol gico, evita enfermedades fsicas y psicosom"ticas, hace crecer a la gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano. El personal de una organizaci n con buen clima laboral, siente orgullo de trabajar en sta, ama su organizaci n, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa, en suma es una garanta plena para lograr los objetivos m"s osados. Es f"cil advertir a las personas por el estado de "nimo y la autoestima reflejada en la personalidad en qu tipo de empresa trabaja, posiblemente si procede de una organizaci n cuyo clima laboral es saludable, gozar" de buena salud anmica y mental, ser" m"s positivo, optimista de la vida y de las personas, ser" m"s tolerante a las adversidades, estar" presto a colaborar y ayudar a la gente, se sentir" m"s seguro de si mismo, sentir" que su organizaci n lo engrandece, lo desarroll . 4i procede de una organizaci n cuyo clima laboral es disfuncional, posiblemente puede ser m"s irascible, amargado, con poca tolerancia, se sentir" frustrado, intolerante, predispuesto a enfermedades psicosom"ticas. %os japoneses utilizan un vocablo que lo llaman +'chi,, que significa lo m"s sagrado y que representa) >amilia, hogar, trabajo, amigos verdaderos, pareja y todo lo sublime, hay una consistencia muy fuerte en la dualidad familiaKtrabajo! este clima es muy favorable para trabajar y ser m"s productivos. 5

Ceming ./01:2 as lo demostr mejorando no s lo la calidad de vida sino ser uno de los gestores del progreso del Oap n. &ara todos es conocido el desarrollo tecnol gico y econ mico que es este pas, sin poseer grandes riquezas fsicas y naturales es grande gracias a su ,gente,, Cuando a Ceming ./01:2, le preguntaban a que se deba el desarrollo industrial del Oap n, el siempre responda es su gente, mi aporte es pobre pero su gente hace que todo se convierta en el +milagro japons, del siglo EE. El premio a la calidad en Oap n precisamente es EdLard Ceming, no fue pues profeta en su tierra. Ce otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del rendimiento organizacional depender" de la manera como se ha sido gerenciado el capital humano de la organizaci n, como est"n integrados los miembros que la forman, cu"l es su identificaci n con la empresa, como se manifiesta su crecimiento personal y profesional, c mo se da la motivaci n, la creatividad, la productividad, compromiso, la membresa y pertenencia. =ince %ombardi ./00623Creo firmemente que la hora m"s honrosa de cualquier persona Ksu m"#ima satisfacci n y plenitudK es ese momento cuando, victoriosa, queda e#hausta en el campo de batalla, sabiendo que trabaj con todo su coraz n en una causa noble3. %as empresas deben comenzar a interesarse m"s por el estudio del medio ambiente laboral, el cual va m"s all" de las pretensiones que alguna vez sealara >ayol, por cuanto no se ha de buscar e#clusivamente un incremento en la productividad. Ese inters por lograr el equilibro entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de convertirse en una meta a corto plazo y podra ser conocido como la >ilosofa IE7 .Iotal Environment into 7dministration2, que traducido al espaol se entiende como .8edio2 7mbiente Iotal dentro de la 7dministraci n, o >ilosofa 7I7. Las estrategias para optimi$ar del clima laboral est% en la gerencia Es conocido que la alta direcci n acua la cultura de una organizaci n, es decir los valores fundamentales que regir"n la vida futura, %a empresa tiene los trabajadores que quiere tener &l "'ito organi acional que desea tener. &ebemos de entender ue la gerencia crea las condiciones 'avorables o des'avorables para construir su cultura " por ende su clima laboral. Elementos ue in'lu"en en el clima laboral

En 7'<E* hemos elaborado la *orma $<( :166/ EE) :66F (eglas para la )mplantacin de un *istema de +estin de (ecursos Humanos que representa una propuesta de sistematizaci n de la gesti n de los <ecursos (umanos en la empresa mediante el desarrollo, implantaci n y mantenimiento de un 4istema de $esti n de <ecursos (umanos. 6

Iodo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las organizaciones es un factor clave para su desarrollo. Ce ah la importancia de la adecuada &oltica en la $esti n de los <ecursos (umanos, es decir, de su planificaci n, organizaci n, direcci n, control y evaluaci n. 7dem"s, la $esti n de los <ecursos (umanos afecta a todas las actividades de la cadena de valor de la empresa en las que e#istan personas desempeando su trabajo e implica en consecuencia, a todas sus "reas. <esulta esencial y por tanto, condiciona la estrategia de la empresa. &uede comprobarse en general que el impacto que sobre la motivaci n produce el clima es importante por varios motivos) la posibilidad de que los empleados participen en las encuestas y que se implementen acciones de mejora a partir de sus opiniones, sentirse escuchados y que la organizaci n se interesa por el bienestar de la gente que trabaja en ella. a( La )iloso'#a empresarial " cultura organi$acional %a organizaci n su propia cultura organizacional, fijando los valores fundamentales + Ouego de reglas vitales, a seguir como organizaci n humana, esta filosofa establecer" los linderos y las responsabilidades individuales, representando la personalidad de la empresa ante los clientes, proveedores, opini n p-blica etc. Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente, quienes comparten y asumen los valores que se traducen en comportamientos, en el entendimiento que reflejar"n la manera de pensar, sentir y actuar, las personas asumen el rol y compromiso que debe corresponderle a cada uno. b( Pol#ticas de la empresa %as poltica son fundamentales emanan de la filosofa empresarial, son reglas, guas, normas que rigen el actuar de las personas en una organizaci n. %as polticas son deben ser uniformes en la organizaci n, las reglan deben ser cumplidas por todos sin e#cepci n, la &oltica de personal debe ser imparcial y fundamentalmente humana a la hora de corregir, sancionar y premiar al personal. c( Rol del gerente Oohn *aisbitt ./0;;2, deca, necesitamos gerentes lderes democr#ticos pero con autoridad, esa autoridad que refera *aisbitt, era la autoridad moral, el respeto, la credibilidad que un gerente proyecta y logra de su gente, lamentablemente no hay Escuela de $erentes, que realmente es una necesidad para formar autnticos gerentes lderes que las organizaciones necesitan.

E#isten gerentes muchos gerentes muchas veces basados solamente con formaci n cognitiva y teora gerencial, e#periencia en los negocios, e#perticia en la profesi n, pero no han logrado liderazgo en la habilitada para dirigir y conquistar a su gente, dejan mucho que hacer en el trato con la gente, asumen poses arrogantes y creen que el estatus les da un poder sobre la gente y las cosas este +&oder, obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en una c"ncer que fustiga y asfi#ia a toda la organizaci n, creando un clima laboral negativo. El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y a-n si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. %a -nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperaci n y requiere conocer la opini n de los dem"s. &stas pruebas son innecesarias, en virtud de que la +erencia conoce ya lo que los trabajadores piensan, sienten ah, y tiene memoria .%evionois /0002. 7lgunos gerentes han digerido mal alg-n logro y, desde luego, se han dedicado a prestar atenci n a +acariciar, su ego! pero en algunos casos, este consumo de atenci n parece realmente e#cesivo y su rendimiento profesional se resiente. &ara quienes, tras algunos #itos iniciales, llegan al e#tremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene despus suelen ser sucesivos traspis. En el entorno del narcisista hay personas a quienes consigue engaar, pero tambin hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de vergJenza ajena. 7 veces se acompaa de alg-n grado de corrupci n, pero el narcisismo ha de ser visto como un trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso e#ceso de autoestima. 'tilizar el mobbing es signo de ineptitud debilidad de algunos gerentes que recurren a esta patologa referido por el profesor PaMi &iuel para actuar de un modo deliberado y continuado para dar un maltrato modal y verbal al trabajador, hasta entonces v"lido, adecuado o incluso e#celente o tal vez superior al jefe en su desempeo, buscando con ello desestabilizarlo y minarlo emocionalmente con vistas a deteriorar y a hacer disminuir su capacidad laboral o empleabilidad y as poder eliminarlo m"s f"cilmente del lugar y del trabajo que ocupa. d( *ondiciones de traba+o Este 7specto 4e refiere a contar con condiciones de trabajo saludables, ambientes adecuados, prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el bienestar del trabajador, servicios como comedor, guardera .cada vez con m"s demandada2, becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a utilidades de la compaa, fle#ibilidad de horario, planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, 8

promoci n de actividades deportivas, prstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado e instalaci n de zonas de descanso, entre otros. e( ,istemas de reconocimiento El <econocimiento es fuente vital para el desarrollo individual! es fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo, reconocer el valor en el desempeo laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer de coach cuando hay orientar a algunos que est"n en el nivel est"ndar, despertar sus potencialidades etc. 8uchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan despus de una evaluaci n del desempeo, cuyo objetivo debe ser corregir las debilidades, reconocer los logros, capacitar, promocionar a los trabajadores, etc. Es recomendable sugerir el empleo del sistema 4EC o 4istema de evaluaci n del desempeo de FN6 grados democratizando la evaluaci n, en el cual el mismo trabajador en su evaluaci n .06Q2, el Oefe .06Q2, compaeros .06Q2 y los clientes ya sean internos o e#ternos seg-n sea el caso .06Q2 y favorecer el feed bacM. &ara muchos estudiosos el reconocimiento resulta en muchas personas m"s importante que el dinero. '( ,istemas de compensacin El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar debe considerarse la consistencia salarial interna, es decir el justiK precio del trabajo en funci n a la complejidad y la responsabilidad individual, se entiende que hoy en da +la antigJedad ya no es clase, lo que vale es la capacidad que cada uno muestre en su labor. Cebe e#istir en toda organizaci n un poltica salarial, inspirada en un trabajo de an"lisis y evaluaci n de puestos que determine el valor individual de cada cargo, debe considerarse referencialmente los sueldos promedios del mercado en cargos y empresas similares. g( Empoderamiento del personal 4e suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores, sino que son d ciles o no piensan por si solos, he ah el paradigma del gerente que desee tener s-bditos o gente que piensa. Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable s lo a algunos, diferencia es que la gente que no es empoderada a diferencia los que si son es que stos normalmente se sienta apocados, limitados, temerosos y hasta inseguros de si mismos, este es un trauma que posiblemente les durar" para siempre +Rurns out,, rinden menos, no se identifican con la organizaci n y su compromiso 9

es menor. !( -nsourcing: dar valor al recurso interno %a b-squeda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y e#igente como el que hoy domina los escenarios laborales. Esa constante b-squeda pretende captar a quienes ofrecer"n a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la e#periencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los aos. Ruscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores poseen el e#perticia necesario G&orqu buscar afuera alguien capaz que tenemos dentroH.Ceben darse oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones nuevas, o en todo caso efectuar un concurso mi#to, es una forma de competir con otros profesionales e#ternos. i( &ireccin " sentido del !umor. El humor nos ayuda a crear ambientes m"s relajados y favorecedores para la soluci n de conflictos y el establecimiento de un clima laboral libre de tensiones y por ende establecer una comunicaci n m"s fluida. El sentido del humor ayuda a soportar la e#cesiva carga de trabajo y protege, en cierta medida contra el estrs. 4on muchas las empresas que empiezan a valorar en sus procesos de selecci n de directivos el sentido de humor. +( Evitar los rumores " las bolas. %os rumores hacen circular informaci n que puede ser cierta o no, cosa que se ver" con el tiempo. %a e#periencia indica que si no hay un manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero independientemente de su origen. El feedbacM con los empleados posibilita el intercambio de e#pectativas, intereses y capacidades. 4i se incentivan y activan canales de comunicaci n se potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la empresa. Establezca una comunicaci n clara y abierta con todos en momentos de dificultades es mejor decir la verdad y no tenga temor de establecer en su agenda reuniones peri dicas con su personal ya sea a nivel individual o grupal. .( -ncluir en sus planes a la 'amilia del traba+ador (oy en da podemos hablar que e#iste una nueva triada empresarial) Irabajadores, cliente y familia, la familia debe ser la base de un mundo laboral favorable, el trabajador asiste a su centro laboral con sus planes y preocupaciones de la familia y sta indudable constituye un importante apoyo emocional y psicol gico para l. 10

%a e#periencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los planes de la empresa a la familia es fundamental, se logra no s lo el bienestar de la organizaci n al optimizar un clima favorable sino tambin contribuye en el bienestar de la familia, no olvidemos que sta tambin debe vestir la camiseta de la empresa. l( /orarios 'le0ibles 7lgunas organizaciones utilizan los horarios fle#ibles para los trabajadores cuya labor puede realizarse en horario diferente sin que afecte a otras "reas. %a tendencia moderna es el trabajo en casa .16D2 y trabajo en la compaa .F6D2, por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en su domicilio, esto representa ahorro a la empresa y satisfacci n para el empleado, se trabajar" con una evaluaci n por resultados ySo proyectos. ll( Estudios 'recuentes del clima laboral @tra tarea esencial para mantener un buen clima laboral, es medir con cierta periodicidad como anda ste y que condiciones o aspectos est"n contribuyendo a afectar positiva o negativamente. %o usual es recurrir a las encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas las encuestas pueden servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas ad hoc para cada una que mida aquellos factores que afectan el clima laboral. *o olvidemos que este tipo de estudios generan muchas e#pectativas, que si no se resuelven problemas concretos e#trados del estudio, se genera falta de credibilidad y desconfianza en la organizaci n. 7lgunas premisas importantes) %as encuestas deben ser bien estructuradas por un especialista en la materia que conozca a la organizaci n. Tue no constituya un ritual m"s en la organizaci n, sino un plan serio que beneficia a todos los miembros de la organizaci n, por su puesto a nuestros clientes, proveedores y la imagen p-blica. Pnvolucrar a los ejecutivos, fejes y supervisores en el proceso para disear los aspectos de encuestas, compromiso de apoyo a las mejoras sugeridas. %a encuesta debe ser an nimas para obtener mayor libertad de e#presi n. %as encuestas *o deben ser muy e#tensas, recomendamos no m"s de :6 6 F6 preguntas y validadas por la organizaci n. %a respuestas pueden ser cerradas .si2 o .no2 para f"cil tabulaci n. *o incluir condiciones o aspectos que no se puedan cumplir con 11

atender.

Cebe buscarse la oportunidad apropiada para su administraci n. Evaluar la posibilidad econ mica y material de atender los requerimientos. Cebe efectuarse focus $roup entre los trabajadores para e#poner los planes que se realizar"n para las mejoras y los roles de stos para apoyar las condiciones del clima, recordemos que el clima laboral es responsabilidad de todos. Corresponde efectuar programas y acciones de mejora tales como capacitaci n a los ejecutivos para un adecuado manejo gerencial y gobierno de personas, a los trabajadores entro otros. >inalmente no caer en el error de hacer muchos estudios de clima sin haber actuado proactivamente en incluir mejoras.

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