r06 Parte I I onc;nNlzAcroNF..s, ADMrNrs'rRAClóN y t.A EMI,RF.sA coNECrhDA El..

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HenRAMIENTAS PARA EL APRENDIZAJE INTERAcTIVo

I coNExróN a TNTERNET ! PRoytcro DE coMERcto eLec.rnóxrco
La concxión a Inrerncr ([nrerner Oorrncction) dc c.stc capírulo lc lle_ En cl siri, Web ilc Lerr.lo, ¡rara cl caPítLrlo i errc.lrrr:rr:i r¡¡) p¡,ovccro i,l
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I cuía DE EsruDto tNrERAcrlvo ¡rroblcrn¿ d
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Puede utilizar esra guía (Study Guide) p:rra probar su conocimienro d
aclquirir un ciie¡itc.
de este capírulo y obtencr retroalinrenración instan¡ánea donde nece_ ]
site practicar más. e.
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El caso continuo (Running Case) le da una oportuniclad de utilizar la d
Web para desarrollar un análisis competitivo para Dirr Bikes USA. En b

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caso DE EsruDto-¿eué le sucedió a Kmart?

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El 22 de junio de2002l3narr soliciró la protección del el de¡allisra rnás grande del r¡ur-rclo. En dicienrbre del 2001, ("
Capítulo I 1 conrra quiebra. Era el derallista m:ís T.rrrger, otro de los comperidores principales de Kmarr, superó a
grande que jamás lo hiciera v afecró a mucha genre . Kmart como la segunda cadena de descuenr<¡ más grande. -l-arget t,

Kma¡t empezó como detallista cuando su fundador, la
cadena Kresge de "riendas de cinco v diez cenravos",
inventó el concepto de tienda de descuento. La primera
rienda l(mart en Detroir en 1962, el mismo año en que \Va1,
se esrableció
\'larr abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas. A finales de 1963
Kmart conraba con 63 riendas que anres lueron de la cadena Kresge.
embargo, en los años siguientes \Wal,lvlart se expandió
_Sin
rápidamente siguiendo una estrategia de bajar precios diariamente.
\X'al-Mart utilizó la tecnología de la información (Ti) para dar
seguimiento a las venras en todas las tiendas y reabastecer los pro-
ducros que se vendían más pronto. \X/al-N,fart demostró su disposi-
ción a gastar los fondos necesarios en recnología de la información
instalando registradoras con lectores de códifos de bar¡as en cada
tienda a fines de la década de 1970 yprincipios de [a de 1980, las
cuales envían los datos de las venras a las computadoras de la tienda
ciedicadas a recabar esta inForrnación. El resuliado fue que los daros
de las ventas siempre eran acruales y los gerenres d.j las riendas
sabían qué se estaba vendiendc¡ y qué no. Aia hora debicla, muchos
pedidos se en¡utaban direcramenre de las riendas de \Mal-Mart al
provredor correspondiente y los envíos iban directamente de ese pro-
veedo¡ a la tienda. Recienremenre, \X/al-Mart desar¡olló una ex-
tranet para traba.iar estrechamente con los proveedores clave en pro-
blemas como de qué manera incrementai las ventas de productos
específicos. Muchos analistas creen que Wal-Mart tiene los siste-
mas de cadena de abastecimienro mis sofisricados dc la industria.
Pa¡a 1983, con sus sistemas de informació¡r de vanguardia,
'lflal-Marr gastaba
sólo dos cenravos por dólar en llev¡r lo, pro-
ductos a si¡s tiendas en tanto que Kmart gastaba cinco centavos. A
partir cie esa sola diferencia, W'al-Marr podia uende. el mismo pro-
d_ucto a un precio de 3olo más bajo que Knarr, un rmporranre
ahorro para muchos compraclores. En 1990 \Íil-Mart iuperó z,
Kmart corno la rnayor tienda de descuento con \/enras anuales de
32,600 millones de dólares contra los 32,300 millones de Kmart.
lü7al-Mart iba. por buen
camino en su propósito de converrirse en
había prosperado poniendo énfasis en su con-re.ciali'zación, clisrin-
guiéndose como una fuenre de caiidad v estilo:r bajo costo.
l(r'nart, en contrasre, utilizó un nrodelo de negocio.s enfbcado (
en la prornoción, apovando el neqocio con la pubiicidad dc cspe- (
ciales "azul claro" nlediante la inserción de circulares en los periódi-
cos locales. En un inten¡o por coiocarse adelante de \Val-M¿rr, (
Kmart empezó invirtiendo 1,000 millones de dólare s en 1 987 para
l
modernizar sus sisremas de información. Según Dar.icl Carlson,
entonces director de información (CIO) cle Kmarr, la con-rpahía l
desarrolló capacidades para recabar los darris necesarios, pe.o no los
utilizó para pronosricar la denranda, y opró por dejar c.t.r p,irre .r jui-
cio de los gerenres. Carlson apunra que los proveedor.es de Knrarr
promovían tantos procluctos como poclían vender en vez de al,uda¡
a linart a enfocarse en los a¡tículos de mejor venra, como lo hacía
Val-Ma¡t. A principios de 1984 Kmart empezó a divcr"iflcar sus
negocios adquiriendo tü/aidenbooks, Payleis Drugsrores, Sports
Authority y OfficeMax. También abrió su primer Super Knrart
Ccnte¡ una rienda mucho más grande clue ahora incluía abarrotes.
Kmart conrinuaba cediendo rerreno a los competidores
mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsoleta y des-
cuidada. Tenía reputación de se¡ un lugar para comprar de bajo
nivel, con una selección inferior de productos. Muchos de sus
anaqueles estaban vacíos mientras sus precios eran dernasiado
altos. Incltrso se consideraba que ofrecía un servicio pobre al
cliente y que no se preocupaba de la competencia. En 1994 Kmarr
estaba al borde de la quiebra. Vendió su.s negocios más recienres
Pa¡a concentrarse en slls tiendas cle descuenro y en 1997 in:ruguró
las muy populares líneas de producros domésricos M.u rb:r
Stewart. En 1999 Kmart empezó a desarrollar Biuel-igfit.corrr. un
sitio Veb diseñado para vender pocos arrículos a Íln.l..r¡r.rer
clientes a las tiendas físicas y pulir su imagen. E,n rnayo tlcl 2t)00,
viendo que su hemorragia continuaba, la compañía cclntrar¿) a
Charles Conawa¡ anterior presidente ejccutivo de la cac.lena cle
farmacias CVS, como presidente y director general de Knrart.
 106 Parte I I onc,qNrzACIoNE.s, Ar)MrNr.srRACiroN y t.A E.MpRF-sA coNECrnDA Er.r RtiD

HenRAMTENTAs pARA EL ApRENDtzAJE ¡NTERAcrrvo

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dc dccisión adnrinisrrariva cn cl cluc puecle analizar los costos cle
Puede utilizar esta suí:r (Srudy Guide) para probar su conocimienro d
adquirir un clicnre.
de este capítulo y obrener re¡roalir¡rentación insrantánea donde nece, 7

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El 22 de junio de 2002 Kmar¡ soliciró la protección del
Capf¡L¡lo I 1 conrra quiebra. Era el detallisra miis
grande que jamás lo hiciera v afecró a mucha gente.
Kmart empezó como detallista cuando su fundador, la
cadena Kresge de "tiendas de cinco v diez centavos",
invenró el concepro de tienda de descuento. I_a primera
rienda l(narr se esrableció en Derroit en 1962, el mismo año en que \üZal-
-\'farr ab¡ió su primera tienda en Rogers, Arkansas. A finales de 1963
Kmarr contaba con 63 tiendas que anres fueron de la cadena Kresge.
embargo, en los años siguientes Wal-lv{art se expandió
_Sin
rápidamente siguiendo rrna estrategia de bajar precios diariamente.
\\¡al-N'fa¡r utilizó la recnología de la información (TI) para dar
seguimiento a las venras en todas las tiendas y reabastecer los pro-
ductos que se vendían más pronto. .Wal-N4arr demostró su disposi-
ción a gastar los fondos necesarios en recnología de la información
instalando registradoras con lectores de códifos de barras en cada
tienda a fines de la década de 1920 y principios de Ia de 1980, las
cuales envían los daros de las ventas a las computadoras de la tienda
dedicadas a recabar-esta inforrnación. E[ resuliado fue cue los datos
de las ventas siempre eran acruales y los gerentes de las riendas
sabían qué se estaba vendiendo y qué no. A la hora debida, muchos
pedidos se enruraban direcramenre de las tiendas de'Wal-Mart al
proveedor correspondiente y los envíos iban directamente de ese pro-
veedor a la rienda. Recientemente. \X/al-Mart desarrolló u.r"
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¡ranet para traba.iar est¡echamente con los proveedores clave en pro-
blemas como de qué manera incrernentai las ventas de productos
específicos. Muchos analisras creen que .Wal-Mart tiene los siste-
mas de cadena de abastecimiento más sofisrieados de la indusrria.
Para 1983, con sus sisremas de información de vanguardia,
'lfal-Marr gastaba sólo dos
cenravos por dólar cn llevar io, pro-
ductos a sus tiendas en tanro que Krnart gastaba cinco centavos. A
partir de esa sola diferencia, Val-Marr podia uender el misrno pro-
d,ucto a un precio de 3olo más bajo que Kmart, Lrn imporranre
ahorro para muchos compradores. En 1990 Val-Marr iupe.ó a
IG¡art corno la rnayor tienda de descuento con \¡enras de
32,600 millones de dólares conrra los 32,300 millones "nuiles
de Kmart.
\7al-Mart iba por buen camino en su propósito de converrir-.e en
el detallisra más grande del ¡nundo. E¡-r diciembre del 200 l, (-
-larget,
orro de los comperidores principales de Kmart, superti a
Kmart como la segunda cadena de descuenro rnás grande. Tlrget T
había prosperado poniendo énfásis en su comerciali-zación, clistin- t
guiéndose como una f¡,renre de calidad v estilo a baio cosro.
Knart, en conrra.ste, utilizó un modelo de neqocios enfocado
en la pron-roción, apovando el neqocio con L pubiicidad dc espe- (
ciales "azul claro" nlediante la inserción de circulares en los periódi-
cos locales. En un intento por colocarse adelanre de Vil-N4arr,
Kmart empezó invirriendo 1,000 millones de dólares en 1987 ¡rara
n-rodernizar sus sisremas de información. Según Dai,id (l-rrlion,
en¡onces director de información (CIO) de Kmarr, la compairía
desarrolló capacidades para recabar los datos necesarios, pero no los
utilizó para pronosticar la demanda, y optó por clejar esta p.rrre jui-
e
cio de los gerenres. Carlson apunra que los proveedores dc K¡narr
promovían tantos productos como podían vender en vez de el,udlr
a K¡rart a enfocarse en los artículos de rnejor venta, conlo lo hacía
Wal-Jv{art. A principios de 1984 Kmart empez.ó a diveriiflcar sus
negocios adquiriendo \Taldenbooks, Payless Drugsrore-s, Sports
Authority y OFficeMax. También abrió su prinier Super Knrart
Center, una tienda mucho más grande que ahora incluía al¡:rrrores.
Kmart continuaba cediendo rerreno a los competidores
mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsolera y des-
cuidada. Tenía reputación de se¡ un lugar para comprar de bajo
nivel, con una selección inferior de productos. Muchos de sus
anaqueles estaban vacíos mientras sus precios eran delnasiado
altos. Incluso se consideraba que ofrecía un se¡vicio pobre al ii
cliente y que'no se preocr:paba de la competencia. En 1 994 Kmart
estaba al borde de la quiebra. Vendió sus negocios más recienres
pa¡a concenrrarse en sus tiendas de descuento y en 1997 inauguró
las muy popuiares líneas de productos dornésticos l\ l¡rrh.r
Stewart. En 1999 Kn'rart empezó a desarroll¿rr Biuelighr.com, un
sitio \íeb diseñado para vender pocos arrículos a Cr tlu rrrrrrer
clientes a las riendas físicas y pulir su imasen. E,n rr',ayo dcl 2000,
viendo que su hemorragia continuaba, la compañra conrr:rro a
Charles Conawa¡ anterior presidentc ejecutiv,, de la caclena cle
farni¿rcias CVS, como presidente y director gencr:rl de Krnarr.
 capítulo 3 I sls-rnvns DE INF()Ri\44(tr()N, ()rt(;,\\lzA(.r()NE.s,
\r)\,rrNrs'r-r{Aal()N y rrs.r,rtA.r-t1.rA t07
LonawaysecolllPrOlllctió¿d¿rtrIrgirclalacotrrplríríacItclclsM¿rt.l-¿sscñ¿lcstle¡lrob|cnlasclclacaclerla
años y dijo que .su rlrcra er:r haccr de K,iart ., O:::1,1. ji
¡.,, t,,d", ¡.,.rr".. I_., ,".,,o|,,eí" obsolcte de krs cc.rros dc clis,
1.,"j.,
f:il]::
lasmadrest¡ttcbuscanIoPe,ellsereSclonlésticosyalirrclltrl.s
enrPacados
Kmart a ftr dc itrcrc¡¡c.tar la ¡rroducrivicJac{ cle las tie'das, i'vc.-
t.',r" ."nr.rl de segur'ic,ro l.s.rcgistr:rrra. Los
tariosysi'srcr':r'sde infornr'rció.dcKnr¿rt. Cerró72ticnclas, rnosr'ebanproa,,.,olirnf;i;;.r:.,,""esr:rrv:rcíosypxrirr..ordc.¿r_
a.arlueles quc
recortandoa5,000persol}:ls.I¡lciusoanttlrcióquega.starí;rcasiloscles<]e]o,..,-,..o,iái,.,ls'.,¿.rregiorlalc.s
1,400nlillonestledólaresentccno|ogía<lelainFornraciótrclttrlrIre
nlil
dos aílos etr cotrlp:rraciórl co. los solat.etlte 263
de
dólares de los dos añr 'illoncs cle cle cornpra. L" ¡"s" de roración tle inve.rerios d" K;rr,,;;",",rr,,y
2001 Kmarr unu,,. ,bl',;",",';:,:.":: i:;;lH::,.i:Til:::,i: rn T*iüt*'';il:'i.i lh;:;:l:
el segundo trimestre v co'iawav la atribuía l" pr..ió,.,
" ,1" i..i4iry.'i:
l" frJa.,r,.^a. I
rrri- é"r..t',irgLroup, esrinrír c¡ue Krrrarr
¡rocría
mi,rones;;;;i;:.,
if:i::'"1'.'ffi'q::Il?J',;tri*:J*Y:::¡**l*[
ie publicida.l.
Los hábiros del cons'midor
i;:: ',e00
en u,'idacres,i',0,n ig,,","." ,,,
de sus comperidores.
crifícires .son de cam_ ct^:o:tió"
biar y ras ventas de Kmart su'riero" ,,, a".. g.ip.
I¡s venras de \üíial-\'f¿rt v Thrget ttttit.oitn tl,t991 rt.h.;:r:;i":l'jfiil]:?lx::tJ;'l::ruu:,,:ii: l:i:::l.Jl.J:
mienrras ;;;:.," para reconsrruir sus sisremas
que las de Krnart seguían descenáiendo' Co'away de la ca¿ena ¿e abasrecr-
decía que no mienro. f 2 habra sido un
había encontrado u¡ra Formula para distinguir su proveedor exitoso de sof,nvare para c:rcle,
compañía de los nas de abastecinien¡o,
conlpetidores' Desde que conawav había tJrnado aunque principal.rente p:rra enrprcs:rs
el mando, Kmart n-,rnufr.,u..r"s, mientras
había incrementado el porcentaje cle artículos que er nuevo sofrs.are de Kmart se ruvo
en almacen a 86Y0, en qu. Jir.n.,
comparación co¡r el 739i' de dos cle los tres aíros qarl su n.go.io de ventas al detalre. El proyecto era
arteriores..En una
conlerencia con los anaii'stes dc \\ill streer, ccinaway -.¡..". r, ^¡;r;;;;..:;r'i.'i-"ur,,cos cre ventas, subco.tra,
clijo que r".ó,, d. in'enrarios. logística y reporres de Kmart. 12 planeó
Kmart estaba haciendo "u' trabajo fin.nen:rl de uti-
reinventar" su lizar el proyecto de Kma¡r par:l
cadena de aba'stecimienro' lo qrrc todos vcrían crear plantilla-s
en el plazo de un año. industri:r derailiste
e n !c'nera.r y Ir-rego perso'aliz:rrlas
'e'derlas:r la
A pesar de que las de Knrart seguía. ..,t::1. ';rr,r específica,
rl 'entas
didas crecían' Conarval'orclenó nuer':rtt,.ni. )'l"r ;;;- ,;; p"*. K.narr. Er proyecto también enrazaría .rr,.,.- n,,..,,r,
.o.,., <le precios, esra remas con la tecnología adecu:rcl¿ ,ir_
]a de las riencias, conro lecrores cle

n-
ffix
envíos..a Knart porquc::,1
:"',:*:::li:Jrr: .,^ ,.ii;,,,.,,an.", r,rn,bién inciuiría ,a

:"
78 millones de dólares' la compañía se dio cuenr,r
de ,.r...i"'#;'r'i'rljiil'];,.tll,ij:1]::.'l::j:'.::'f:i,:::il:Jl";
.,'n'plió,.on ,u p"go semanar
que no podría clemanda d" r, .án.,,.,nia"a io..r.
I^
",?.'"::n1::Í':'J"io:;l::i:'il;:11',un::j*:
cumpiir más con todas sus obfigaciones financieras.
Kr,r"rt tuuo daría seguimiento a la capaciclad
I2 afirmaba que s, sof:r\\,are
que declararse en banca¡rora <ic los pro'eeclores clave rlc
J; ¡-"ágt"t al capítulo 1 l,', proveer sus productos. InclL,so anaiiz¿rría las nccc.sidetles
Kmart había presentado tla"lnte,,t.,r,u.lro., dc Krlarr
problemas. por i. q..u,",i.'tos pedidos ,;;.;;r;;r,
it, ejemplo' Dave carlson' el anterior clirector pr.gran.raría Ios c.rbarclrrcs y
de inforrnación de i.gir,*.r. ra e'trega de
-ia Kmarr' dijo que había ¡rarado de unificar l"' producros. r2 a.se'er:rba quc su soriu,are
n.
do,.o-puracloras recluciría inuenrarü, en ras rie.tras ccrrros tlc dis,
de su sistema de dis¡ribución' pero
reriuciendo "r..,1"n,", ' factrrr¿.do
canceló el proyecto por consi<le- tribución,
ía rar]o demasiadr: caro' Cuando se en consecuenci¿r ro.s cost.s
a)s encontrar.uevosformas
contr"tó éo,-,'"*r¡ éste deseaba Kmarr a bajar
" sus precios. Así, las ' r.ras utiri-a
venr:rs se ere'arían
peraa¡raerclieritesalastienáasyportanto ;;;; r. incrementarían.
i1- eliminó el método conarvay afirmaba que ra
cacle.a cle
de ias circulares dominicales pero no
íi oileció una estraregia"ntttio'
alternati'a clara' En el 2000 los planifi^cadores "s"r,..lm;.n,o
de Kma¡r se convcrri¡ía e' la nrejor cn er ,'egocio
centrales seguían asignando el 600/o
d. u".r,", ai deralle, aunque Lora cecere, an:¡.rista
de los producto, d. Kr.,".,, ,io.,Jlr.apacidad de Ga¡r'er, cues-
ía ttendas específicas. Conarv.rl, ,:i:: clei proyecto de arcarz:rr er éxiro con ia
d: ,.rolu.. este problema, pero .o-pqla"a que implicaba. er.rmc
l5 para diciembre del 2001 e.l 'Kat.ina
¡S siendo asignado median¡e planificación
40^Vo de sus proclucios co.rri.r¡-i"b" Ro.h., direcro¡a <1e markctinq cle i2, afirnraba que
rt
...,i."1 .n ,r., de por 'iz ,ou..r"t.
tien- .r.'.n,., p.;;r; l¡.,r.,o'
das locales' Inclr'rso' Kma¡t
conrinuó expandiendo la variedad de no srempre es perfecta,..
s. productos en vez de enfbcarse- ert
s.s
El sofnvare de adminisr.a.ión d"'ü c"d"r,a
cle ab¿rsrecimiento p,,.a
los productos de venra r:ipida, manufacrura
aún toralizaba eI 9[o/ode los negocios cle i2 y
sólo
t-
iiTi.!ü:xY,",.*1rH1,'f;:Tffi!;;::,xii:I";T¡# ;*"t]:,:,r','::i:;;. v"ri-i,"a" en e,secror cie,a'is,a
'o
ts
se vio forzada a elegir entre embarcar
Navidad' El aima"cenamien.ro tamL'lé"
p"ro.d. ái..,,., o
"rbolito,
d"
,,lirr,' rt;;:t^""1ilil:1ffiffi*T f,j;"Jiilti:il:::::..:T::l:
o desde que 15'000 trac¡ocamiones
era otro p.oL,l.-" obuio t".,imie.rto de existencia¡ (sKUs, por sus siglas en inglés),
esru'ieron esracionados derrás de ;;;.Ñ", que son
-t sus tiendas guardando inventarios por el sofn'are de aárninisrración cre ra cadena de
excesivos porque no tenían más abastccimienro.
:t Desaforrunad"-".,,., Kmart renía más de 70,000
t5

ó tasa de
Tlq':-ru¡:..',.mx;il;:r:::',:lu* :iffitr1.,.,:ll*,.#:,1,¿T:rá::l:.x:;l,lñ."i'i.,. "r
t'":""contracción" (proclucto robado). Muchos y obser- y analistas
a vado¡es' incluyendo a
conarval" creian que la aclministración de la "r,.'ni,,,.ro se incrcmenra ", ,"ffÍt.lrtti:!.l,r:iiJT:il:::lr::
..n,.o,
n cadena de abastecimientc' de distribución y perioclos implicatlos. Sirnplemc'rc,
tti-.:l,p'oblt,'." más grave de Knrart, ,olt*"..1. i2 no esraba criseñado pera nraneJar esos co.jurros el
r sobrc todo al co.pararlo
con tx/al-Mart' El mociel"o de negocios de daros ran en^o¡rnes. A pesar d. r.r,in, ei softry¿lrc
¿e
l tlmart enfoca<1o en pronlociones crc prancación
c¡eaba picos y caícl-as en la
7 qenranda
de productos 1'ha sido rn'cho "u"nr"J"-., fünclamenral para la aclmrnisrración cje la cacle.:r cle
-ás clilíciíde apoyar con
los slstem¿.s de administ¡ación
de la cadena de abastecimie'to que "u"r,-;L*.,o y Krnarr sólo podía resorvcr el probier':r cor-n-
p.rndo -;, h..á*.."; rr" r.ll.;l'
con los nrodelos de co.sros:r para u.a conrp:rñía
fiiación diaria de precios bajos .o-o ¿. út-
"l ;;.;;;.," los problemas fin¿rncieros cic Knrrrr.
3F$s''.-
108 Parte I I OncnNiz-,qcroNEs, AD¡'fINISTMCION Y l,A
El proyecto de i2 estaba orgenizado con uri equipo de 500
Dersonas trabaiando en una ubicación aislada. Incluía más de 100
il"rn.t-rro,t de Deloittc Consulting que tenían la responsabilidad
de adaptar el soFtl,rre de i2 existente para que le diera seguimierrto
al desplazamiento de ¡.rrodr:ctos destinados a las más de 2,100
¡iendas de Krnart. Couarvay arrunció que las primeras aplicaciones
nacerían a princi¡rios del 2001, seguidas de un "rápido y meródico
lanzamiento" de varias docenas de liberaciones de negocios con un
roral de 93 mejoras disti¡rtas, todo p:rra agosro del 2002.
En fe brero det 2001, r':rr ios proveedores, incluyendo
Pharmavite Corp. de Northridee, Calilornia y Bell Sports Corp.
de irving, Texas, manifesraron que se esraban viendo mejoras en la
adminisrración de inventarios en los úrltimos rres meses. Incluso,
Kmarr anunció r.rn programa de 200 rnillones de dólares para
comprar e instalar ntrevas ca.jas registradoras con terminales de
punto de venta de IBM para mejorar el sen'icio a clientes con rec-
nologías de cajas más rápidas.
En junio de 2001 Kmart empezó a insralar el nuevo sofrware
de adminisrraciór-r de almacenes llamado PkMS, de Manhattan
Associates. Su meta era desplazar los productos hacia las tiendas
más rápid.rmenre a ¡ravés de los ce ntros de disnibución, reduciendo
así los costos y colocanclo el producto en los anaqueles anres de que
se agot¿lran. EI sofnvare se insraló en las oficinas centrales y en todos
los centros de distribución. Con é1, los trabaiadores que seleccio-
nan, empacan y envían los producros a las ¡iendas uriliz¿n lecrores
de códigos de barras para localizar cada artículo y seguir el flujo de
las mercancías. un portavoz dijo que Kmart ahorra¡ía 15 millones
de dólares al año incrementando la productividad y bajando los
cos¡os de mano de obra. La administración rambién esoeraba oue
eso incrementara l:rs venras. El ¡esultado fue cue K-"ri oudo á".
seguimiento a j0 SKUs a principios del rercer r.irnesrre (2001).
119,000 a fines de noviembre )'i00,000 t¡es meses más tarde. No
obstante, Buzek creía que la información sería inútil porque pre-
cisamente la adn-rinistración no creía en el sisterna. En septien-rbre,
ia compañía anunció la amortización toral de 148 millones de
dólares de su anterior sisrer-na de administración de almacenes
porque se había modificado tan extensi\¡amente que ya no podría
trabajar bien y costaría mucho r¡an¡enerlo. Observadores y analis-
tas argumentan que la amorrización incluyó abandonar parte del
softrvare de i2. linart rambién amorriz-ó 65 millones de dólares por
dos centros de distribución obsoletos, reemplaz:índolos con otros dos
más nuevos comprados a Toys 'R' Us.
En diciembre del 2001 se comenró qLre el proyecto cie i2
había quedado muv lejos. John \ü/est, director de tecnología de i2
hasta finales del 2001, decía que el sofnvare funcionaba, pe¡o que
el proyecto se había atascado debido a "problemas operativos" de
Kmart. Un miembro del grupo de usuarios de i2 dijo: "Si los datos
no son cor¡ectos, no es que el sofnvare no funcione; es sólo que
usted no obtendrá la respuesta deseada". Curiosamente, cuando i2
tuvo problemas con Nike, no asumió la culpa y se la echó a su
cliente. Según Karen Pererscn, analista de Gartner, Kmart no
entendió las complejidades del proyecro. Otro observador, Jim
Dion, presidenre de f)ior-rco Inc-, empresa de consultoría de
detallistas de Chicago, afirmó que con la dificultad del proyecto
Para conectar sus sistenras de punro de venra y de inventarios a sus
sistemas de distribLrción. Knie.r sesuir enviando muchos de sus
pedidos en docunrenros e¡ Lr¿pel. i¡nrbién en diciembre Kmarr
indicó que ahora esr¡l¡a r¡.rt¿ndo .je mo.lcrnizar 800 de sus tien-
das a un costo de alrededor de mil millones de dólares, y ese
dinero estaba cornpitiendo con los fbndos necesarios para moder,
nizar su cadena de abrsrecinienro. En el periodo de ventas de
Navidad del 2001 Kmarr desplazó menos producros de sus
anaqueles que en el 2000.
%&u&.*.,r,*,...
E.N'IPRESA coNECIADA EN RED
Cu:rnclo Kmart sc vio fbrz-acl¿r a cleclar:rr l:r bancurrota reveló
algunos plancs clc supervivencia. Conarvay anunció que l:r cor¡-
paÍría se acogeríl a la protección de btrnc¿rrrora dcl Cepíttrlo 1l
par,r suspende r cl arrcnd¿rmiento de 248 ticndes cn 40 estacios y
L:ego ccrr:rrlas. IJn jtrnio clel 2002 Kn-rarr carnbió cl nom[rre de 5q
sitio Veb de Blue l-ight.com a Kmart.con't para :ttr:rer un:r :rudien-
cia m:is joven y aytrcl:rr a enfocarsc en l:rs tiendas y promociónes ds
ventls de Krnart. (Bluelight nur-rca llcgó a ser un negocio rentable
en la \Wcb.) Kmlrt.com tarnbién verá una amplia r.ariedad de pro-
ductos de marca como cámaras Penrax y ro¡ra Disney. La ¡c{minis-
rración cree que Kmart.com tanrbién engrena rrejor que
Bluel-ight.com con Ia camp;rña actu:rl "Las cosas para la vida" cle la
compañía, que está tratanclo de posicionar a la cadena como una
tienda que se preocupa por el presupuesto de las far¡rilias.
Enfocándose en marcas exclusivas como Martha Srervart Everiday
y Joe Boxer, Knrart podría diFcre¡rciarse de .su.s rivales. Conarvay
te nía confianza en que Krnart sería cl¡raz de eme rgcr de I Capítulo
1 1 en el 2003.
La pregur-rta es, ¿Kmart se podrá recuperar realmente?
¿Cuánto le torn¿rá r¿lir adel¿nte? Le cornplnía aún no tiene un¿
esrructura de costos lo suficientenrente ba.ja como psrr cornpetir
con los precios bajos de Vhl-Mart, ni la imagen de n'roda de trget.
¿Qué puede hacer Kmart para con\¡ertirse en el destino de com-
pras a elegir?
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Investors to Hurry a Rebound", \Yhll Street Jaurnal, 1 2 rle septiembre de 2002;
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Sn¿rt Busilcv, I o. tle febrero de 200 1 .
 ¡.4liii-r'i{r:j:

capíruro 3 | Slsr.v,qs DE TNF.RMACTóN, oRcANrzACroNEs,

..;i',1i$,r
ADMTNT'TRAC;
eló DEL CASO DE ESTUDIO: ";.#m,,.. r09
PREGUNT'AS
decisión de Conawal, O.
t, Evalúe el uso de Kr¡art de los nrodelos de cadena cle
vhlor y ":1,-r",r.,,r.;*. O. ;;"* mejorar
la administración de la cadena
ll de fuerzas competitivas. ¿Cuál ere cl modelo de negocros de abasrecimien,o
d. K-"r..
,sI y la 5. culpar alsoftware del colapso
esrrategia de negocios de Kmart? de Kmart? Exprique
'su ::ü'J::,T:
2, ¿Cuál era la relación de los sistemas de inlornración con los pro_ 6. Se ha dicho que "\X/al,Mar
de cesos de negocios y la estraregia de negocios de
Krnart? ¿Qué t esrrategicamente y la
i.tegra toralnenre en su
ble tan bien apo/:rron a su estrategia sus sistemas? -l,ljlli-:: ¿Esta sentencia se
aprica .r Krrarr? Exprique rr"r:::""ff:*t'vo"'
ro- 3. ¿Qué lactores administ¡ativos, organizacionales y tecnológicos 7. Enliste los problemas qu. .nf...ntó
ris- contribuyeron a los problemas de Kmarr? Conaway cuando se hizo
cargo de Km:rrt y luego dcscriba
Iue las.políricas y-ü.g.
4. ¿Q"¿ tan importanre Fue la adminisr¡ación de la cade'a de abas- pf"_
:la zos que usred habría seguido si
hubiera esrado"...,.
en ;; i;"..
recimiento para contribuir a los problemas de Kmart?
lna L.valúe la
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174 Parre I I ORc,cNrzACroNES, ADMINTsTRACTóN y TA EMPRESA CONECTADA EN RED

I ppogl-gr'ra oe oec¡slóx ADMtNtsrRATlv.q

En el sitio Web de l-eudon p:rr:r cl ca¡rítulo I enconrrará un problerna cmpleados esrán gasrando demasiado riempo personal en la hr)'t
de dccisión adrninisrrariva en el que usted pucdc analizar si los %bv
determinar las implicaciones éticas de vigilar su uso dc la Web sidc
lcrr'
nlel
Caso DE ESTU Dto--EI FBI y In aigilancia digital: ¿Hasta dónde debe llegar? RcP

¡lo
E,n la década de 1960 la Oficina Federal de In- Con iiecuc¡rcia los encabezados conrienen n.rás informació¡ dcte
vestigación dc Esrados Unidos, conocida como d. t¡nl
ia permirida cn una orden de la corte, dando acceso il.galnr.ntell
FBI, enrpczó a compilar archivos sobre ciudada- FBi ¿ daros que no riene derecho de ver. Además, puesro 3tlt(
nos consicler:rdos una amenaza para la seguridad 9ue Ca¡. obr(
nivore debe acceder a todos los encabezados de rodos lo correos .i
els¡-
estadounidense. Sus archivos secreros incluían a trónicos para Iocalizar los autorizados por la orden d" l" co.te, Pon
los,,i
miles de opositores a la guerra de Vietnam, acri- agentes podrían utilizarlos ilegalmenre para seleccion",,1";, POI
visras de los derechos civiles y figuras reconocidas como Albert ;;.'il cia.'
cualquiera de los encabezados que desearan y sólo el FBI lo sab¡í¿.i
Finstein, Rock Hudson y Her-rry Ford. posteriormente, la Ley sobre de,
Donald Kerr, director de la división de laboratorios del FBI, recono- j
la Privacidad de 1974 se convirtió en ral a fln de prohibirle recolec- guc
ció que Carnivore laculra a los agentes del FBI il.g^lrr.nt,.,;
el sisten.ra para verif-icar al ex esposo de alguien o a".r".
ción de dicha infornración ¿ menos que el Depa.tanrento de nue
Justicia un enemigo poli- ,;
pudiera mosrrar una razón para sospechar que una persona hubiera do,
tico. No obstanre, argumenró, no es mu)¡ posible que eso suced¡ :.
comerido un deliro. porque los agenres que acruaran ilegalmente enfrenrarí¡n fue¡¡es
,
Los temores sobre la ¡ecolección en secrero de datos de ciudada- multas v más de cinco años de prisión
nos comunes por parre del FBI resurgió en 1999, cuando el FBI ad- inst
Carnivore no produce refe¡encias de auciiroría. Muchos han
mitió que había desarrollado y estaba urilizando un producto de gter
visto el sistema como "el equivalente electrónico d. .scucha, las ii
sob
cón.rputó llamado Carnivore (tanrbién conocido como DCS1000) llamadas ¡elefónicas de todos para ver si ésa es la llamada que usred
qu(
para recab:rr en secrero info¡mación del correo electrónico. Sin debe vigilai', según Mark Rasch, antiguo fiscal federal.
,

embargo, el crecicnte remor al FBI quizá se haya revertido cuando euienes se ..

los rer¡oristas aracaron el World tade Cen¡er v el pentágono el 11 de
sepriembre del 2001 . El pare cer común lue revaluar cuánta privacidad
estaban dispuesros a enrregar a fin de obrener más seguridad.
Carnivore, que se uriliza para espiar el flujo de las comunicaciones
por Internet, es u¡ra versión de inrercepción relelonica de la era de
la computación. I-os inrerceptores obtienen información análoga
(voces) de reléfonos, mientras que Carnivore obriene información
digital del ¡ráfico de la red digiral que fluve hacia o de un usuario
específico o de una dirección de Inrerner. El FBI lo llamó Carnivore
(carnívoro) porque, dicen, Carnivore encuenrra la "carne" en comuni-
caciones "sospechosas" o "interesantes". Sin embargo, existen dos
diferencias imporrantes enrre ambos mérodos. E, pii-e. lugar, los
interceptores relefónicos requieren órdenes de la suprema corre
porque dan al FB] el derecho a escuchar todas las conversaciones re-
lefónicas en la línea inten.enida de la persona que se invesriga. Las
órdenes de la corte para Carnivore son rnás táciles de obtener porque
sólo otorgan permiso para obtener cierros datos de los encabezados
del correo elecrrónico, y no dei contenido del mensaje en sí mismo.
En segundo lugaq arnbos difieren en sus métodos de ¡ecolección.
Los interceptores se colocan sobre la línea (o líneas) telefónica del
individuo bajo invesrigación. El FBI inrerviene la comunicación de
]nternet instalando Carnivore en una compuradora esoecial en el sitio
del proveedor de servicios de inte¡ner (tSpl ¿e l, p.r.o.,. suiera de
investigación. Ahí se deben revisar los encabezados de todos los
mensajes que pasan a través del sistema de cómpuro del ISp (muchos
millones de mensajes diarios en los ISps más grandes) a fin de iden-
tificar aquellos que caen en el rango de una orden de la corte. Al
identificarlos, Carnivore seleccionará esos mensaies y su contenido.
¿Por qué buscaría el FBI sol¿mente i¿ inform¿ción de los en,
cabez.adosi Primero, po¡que la norn.ra legal para las órdenes de la corte
sobrc la recolección e información de encabezacios es mucho menor
que la del rnensaje en sí. Para cumplir con la no¡ma más alta requeri,
da para leer correo electrónico y otros mensajes, el FBI tendría que
demostrar una "causa probable" (fuerte evidencia de posible activi-
dad delictiva). Segundo, de acuerdo con el FBI, la inlormación de los
encabezados ha comprobado ser valiosa para sus propósitos.
Po'
oponen rambién remen que las oficinas locales de aplicacion de la
[ar
lev empiecen a utilizar a Carnivore, haciendo norar que la Cuara
. cin
Enmienda, aplicada a prorege¡ Ia privacidad, sólo se aplica al gobier- ,,
no lederal v no a los gobiernos estarales o locales. Según paul B-..rson,
FI]
un porrar.oz del FBI, la posición del FBI era que se estaban buscando qu,
medios de modificar a Carnivore de manera que sólo recolecta¡a Ea
información acerca de las personas objetivo. Dijo: "Nunca ncgamos
inf
que tur-iera la capacidad de recolectar más [daros que los que requiere
-\ti
una investigaciónl. Lo que sostuvimos era que renía los dispositivos .
Lo
de filrro para caprar solamente los datos que atañen ur," orden de tat
la co¡¡e". El punto de visra de David Sobel, consejero "
general del Pr,
Cent¡o de Información sobre la Privacidad Elecrrónica (EplC, por sus ,i^ qu
siglas en inglés), un grupo sobre la privacidad electrónica uh."do
li pc
en Washingron, D.C., era: "Si es ran licil que el FBI recolecre acci-
dentalmenre rantos datos, imagínese qué sencillo scría para los agen- fr(
tes hacerlo con toda la intención".
FI
En realidad, lo que hace algunos años pudo haber impedido al
FBI varias investigaciones de antiterrorismo fueron problenras téc-
nicos con Carnivore. Un mensaje por correo elecrrónico interno del
FBI, fechado el 5 de abril del 2000, describía cómo falló el rnes an- qr
terior ei soffware de Carnivore al trabajar en la investigación sobre to
Osama Bin Laden de la Sección de Operacione, d.l Te.ro.irmo
Internacional del FBI. El software Ca¡nivore capturó no solamenre las qr
comunicaciones electrónicas de un objetivo autorizado por la coite, la
sino también el correo electrónico de individuos que no estaban bajo dr
investigación. Sobel observaba que "Carnivore es una herramienra d,
poderosa pero rorpe que pone en peligro la privacidad de ciudade. ")
nos estadounidenses inocentes... su imprecisión también puede l¡
poner en peligro investigaciones importantes,,.
An¡es de los ataques rerrorisras del I I de sepriembre, los rcmores
P
de los congresistas eran fuertes, como expresara la Cámara de Re:
presenranres en julio del 2000 en audiencia sobre Carnivore: ,Aquf p
hay un nuevo terreno legal en el que tcdos ustedes están trarando
t
de entrar, cuando dicen que ¡ienen la autoridad para reLab¿r gr¿ndes
cantidades de información y luego filtrar lo que quieran,', expltcaba
I
Bob Barr, un represenrante republicano de Georei". .,É.o, ,on do, I
muy, muy grandes pasos que esramos dando aquí. y no creo que se s
 Capítulo 5 | Asp¡cros ÉT'tcos y socrALES EN LA EMpREsA Dr(;t-r^r
175
\reb
hayan pensado -bi:.'. lir embargo, el 26 de octubre del 2001, el pre_ comerciales que los recolecran legalmenre para rrso propio o
para
¡D. r sidente George
\7. Bush firmó un nuevo documenro para combatir el venderlos a sus clientes, de los cuales el gobicrno es uno dc cllos.
S;n
ferrorísmo, un docunrenro qrle había sido aprobajo ¿brunr¿dor¿- ernbargo, mucha gente se ha opuesto a estc rnéroclo.
menre por el Senaclo de los Flst¿dos Unidos v por la Cámara de
. Una conrpairía de propicdad pública qr,rc vcndc csrc tipo ilc datos
i.epresentantes. El documenro, que había ,;do ,p-b"do cn reacción al FBI es ChoicePoinr Inc., de Alpharetra, Georgia. I)ro¡rorciona
¿ los ataques terroristas, amplía la capacidad de! gobierno no sólo a información a sus clienres conrercialcs priniordiallncnrc par:r quc
detener a inmigrantes y pcnerrar en los bancos que lavan dinero sino puedan verificar clienres y socros prospcctos y ,,ra,rifi.sr,r ,1r.," ru,
¿ción de rambién a eFecruar una mayor vigilancia elecrrónica. por eiemplo, se tratos con las organizaciones gubernanrentalcs so. "tr¡r:r cxtc.srarr ¡l¿,
tnente ¿l ,'roriza al gobierno a aprobar la inrervención telefonica incluso si la tural" de su negocio. Derek Smitli, direcror generel dc Clhoiccl)oinr,
lue Car-,i obrención de inteligencia es sólo uno de los propósitos menos im_ sostiene que eso ayuda al gobierno a descubrir Fraudes y dcciarar
eos elec- portanres. (Anteriormente, los oficiales necesitaban aurorizaciones culpables a los delincuenres. El FBI afirma que ha',localizado a casi
orte, los por separado. para cad_a reléfono que usara una persona bajo vigilan- 1,300 sujeros de casos delictuosos urilizando es¡os ripos de i¡rvcsri_
iatos de cia.) l¡s oficiales pueden cirar las direcciones y fechas de los mensajes gaciones". John Collingwood, otro porravoz del FBI, agrcga que esre
o sabría. .; de correo elecrrónico enviados por terroristas sospechosos, al igúal método "ahorra incontables horas de revisiones manuales de registros.
recono- que lo pueden hacer con los mensajes telefónicos. Sin embareo, Ia un proceso del que el FBI ha dcpendido duranrc decades". l.r
;almente nueva ley incluye una provisión de rerminación. El poder Administración Federal del Financiamienro clel Cuiclado de ia Sar'cl
igo polí- do de rener rnás compuradoras
"u-.rl,"-
y relélonos bajo vigiiancia rermina¡á también depende de la información de Choicepoint. Cornpara sLrs
) suceda en el año 2005. datos con los dos millones "de direcciones cle negocios de alto riesgo
, fuertes La posición del FBI es simple: los ISps deben permitir al FBI y fiaudulentos" de ChoicePoint para ayudarse a descubri¡ fr:rucles.
insralar y controlar Ca¡nivore. Incluso en las audiencias del Con_ Actualmenre hay muchas maneras de que los delincuenres v
-ros han
gr€so en el año 2000, el FBI se rehusó a dar cr-ralquier información terrorisras engañen el uso de Carnivore de rnanera que el FBI no
char las sobre la tecnología o usos de Carnivore. Simplernente, se argumenró pueda recolectar la información de encabezados. tn pnnrer lLigar,
re usted que Carnivore era necesario para detener a distribuido¡es de droeas,
.:i Carnivore no puede incluso ni leer muchos correos ejecrrónicos
Lienes se pornógrafos y rerroristas. La mayoría de los ISps ,. opurieÁn. basados en la Web, por e.jemplo los que sc envían por Ho¡nrail <r
in de la ii Earthlink, el segundo ISP más grande de Estados Unidos con casi Yahoo! En segundo lugar, es niuy sencillo conseguir sofr\\,irrc eiecrivo
Cuarta cinco millones de suscriptores, fue obligado por una corre a instalar p.rra cifrrr nrensa jcs. 5ervicio, colno Anorrym ir.r.c,,,,, perrn irrrr qrrc
gobier- Carnivore en diciembre de 1999. Estaba dispuesto a proporcionar al los usuarios envíen correo eiectrónico o na\¡cguen por la Vcb con
Bresson, FBI la información deseada, pero sus técnicos se dieron cuenra de una idenrificación disfrazada. Los rasrre:rtlores*rambi.,n esr:in al r:rn-
uscando que el sofnvare era incomparib]e con el nuevo sisrema de
Earthlink. to <le las palabras clave qrre lcs ¡rueden ll¿n-rar la :rrencior.r ). rrrr¿rl
c I ectara EarrhLink también temía que Carnivore recolecrara ilegalmente de strsrituir las palabras codificadas o rnal dcretreadas (er crererreo d.-
legamos información más allá del alcance de una orden de la corte. Les America por'Amreeka", por ejcmplo).
requiere Seagraves, director de privacidad de EarthLink, propuso un rraro. Un aspecto que ha surgido sólo después de los ataqucs rerr()n.\¡f,5
,ositivos Los ingenieros de Earrhlink desarrollarían un sofrrvare para recolec_ es el gran poder de Ia esteganografia, la inc¡us¡ación de nlcnsirles
rden de tar exacramenre lo que solicitaba la orden de la corte y neda más. secretos dentro de otros me nsa.jcs públicos. L:r tecnología de cónrputo
eral del protegiendo así sus sistemas y a sus suscriptores al mismo tiempo permite ahora que los usuarios oculten mcnsajes de¡l¡ro de docunrcn_
por sus que le daba al FBI la información requerida. Al FBI le pareció bien, tos digitalizados escritos, gráficas e incluso de mhsica, y son prilcr_
rbicado pe¡o unas semanas más tarde cambió de opinión e insistió en camenre indetecrables, haciendo incluso nrás difícil encortra¡ ei
que
:te acci- Earthlink permitiera instalar Carnivore. Después .1. lo, ar.que, te- mensaje que descrifrarlo. En 1998, refiriéndose no sólo :rl cifrado
)s agen- troristas, Dan Greenlleld, portavoz de EarrhLink, informó que
el sino rambién a la esreganografía, el enronces director dcl FBI l.ouis
FBI accedió a no ins¡alar Carnivore pero en cambio permiriría Freeh dijo al Comité de Justicia del Senado esraclou¡ridcnse: .,No
que
dicio al Earthl ink obruviera por sí misma la información. E"r,irlink sólo Bin Laden, sino otras personas más que trabajan conrra nosorros
tas réc- "..pü.
Incluso antes de los ataques rerrorisras del 1 1 de sepriembre, en el área del terrorisrno, se están modernizando lo su.ficientc para
al-
rno del gunas organizaciones estaban de acuerdo en urilizar equiparse con dispositivos de cifrado".
Carnivore por_
nes an- que creían que no tendrían alternativas aun cuando no
les agradara A fin de cuenras, el objetivo de las nuevas leves y tecnologías
n sobre rodavía. A partir del I i de septiembre, al parecer mucha antiterrorismo es permitir que el FBI y la CIA recolecren más in-
ge,rte"reForzó
orismo ese punro de vista. Sin embargo, aún hay
oposición. patrick Leah¡ formación secrera. Pero una gran cantidad de estudios oficiales ha
ente las que dirigía el Comité
Judicial del Senado, dijo: "No debemos de_ seilalado que las agencias de inteligencia esradounidenscs han ¡eco_
r cof¡e, ,a¡ que ganen los terrorisras". Lo explicó así: "Si abandonamos nuesrra lectado durante años más información de la que pueden analizar. La
an bajo tlemocracia para batirlos, ellos ganan". D¿vid Boaz, vicepresidente comunicación de correo electrónico en idiomas extranieros fiícilmen_
mienta Qel conservador Cato Institute, decía aún después te podría rerminar apilada como información sin traducción, no leída
de los araques:
udada- ,uNecesitamos protecciones sólidas contra el acceso del gobierno a la ni asimilada.
mtormación sobre los individuos".
Obviamenre, el FBI obtiene mucha más información adicional.
Fuentes: Michael Moss y Ford Fessenden, "Ncrv Tools for Donrestic Spying
emores Por ejemplo, utiliza la inmensa base de datos de LexisNexis que and Qualms", Neu Yorh Times, l{) de clicienrbre dc 2002; Debbie Grqc, ,,FRI
de Rel .llfl.n. infonncs lcgeles, arrículo, de pcriodicos y orro\ regisrros
'Aquí Btrreaucracy Hobbles ltch Adoprion", Rt¡elít¡e, scptiembre clc 2002;
Publicos. Incluso obrienc datos como activos de contribuyentes, car-
rtando Jamcs Risen y David Johnston. "FBI Rcporr Founcl Ageno.Nor lic:icll
8os a tarjeta de crédito (enrre ellos ubicacicnes de acrividades), ¡o Counter trror", Nr¿ Yorh 7'intes, 1o. de junio cic 20i)21 Atilnr Liprak.
;randes núrreros teieiónicos e incluso porrnenores "Changing the Standa¡d", New lbrk Tinte:,31cle
de tránsito. Puesto quc mayo cie 2002 y ,,Sclf.
rlicabe para_las organizaciones
gubernamentales (incluyendo al FBI) les es Criticism and Risk", New Yarh Tines,30 de nrayo de 2002; Eric Chabrorv,
rn dos llegal recolectar
gran parre de este tipo de información por sí mismas, "NewPrioriries", In"formationVeck,3d,ejuniodc2002;Johnll.Wilkc,..Hou,
que se subcontratan la recolección,
comprando tales datos a organizaciones Outdate c{ Files Hampcr FBI Effort ro Fight Te rrorisr ¡¡,, , Wll Strert forrrrta/, 9
 -:
1/ rJ Parte I I oRcnNrzACroNES, ADMTNISTRACIóN y LA EMpRESA coNECTAT)A
EN RE.D

de julio de 2002; Michael Duffr y Nancy Gibbs, "How Far Do Ve V/ant thc 25 de julio dc 2000Larry Kahaner, ,,Canrivore'.s Legal'l'eerll', Itrfor4a,
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Chew
Blamed for FBI Woes", Washington Post,29 de mayo de 2002; Susan Stellin,
Carnivore", Wired Neu,s,27 cle enero tle 200 I; I)eclan McCrrllagh, .¡
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marzo dc 2002: Laden: Sreganography lVlaster?", Wircd Nat,:, 7 clc fibrcro de
2001,
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3
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PREGUNruS DEL CASO DE ESTUDIO
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Vall Street Journa!. 13 áe sepriembre de 2001; Adam
Clymer, 'Antiterro¡ism Bill passes; U.S. Gets Expanded powers',, Neu yorh 2. Aplique un análisi.s érico al aspecto del uso del FBI de la
¡e.j
Times,26 de ocrub¡e de 2001; Adam Clymer, ,,Bush Signs Bipartisan Bill nología de la información y los derechos de la privacidad
d¿l
to Combar Terrorism", Neu Yorh Times, 26 de ocrubre de 2001; Larry
Ios ciudadanos esradounidenses. :.'
Kahaner, "Hungry for Your E-Mail", Ittformation \Wek,23 dc abril 3. ¿Cuáles son los aspectos éticos, sociales v políticos Su e¡
de 2001, a qu. ¡i:j
<.w.informationweek.com>, y "Taking a Bite Out of C¡rnivore.,, Infor_ d-ado lugar la inrervención que el FBi ha hecho.l..o.r.oi.i cos, i

tnation \Yeeh,23 de abril de 2001, <w.info¡mationrveek.com>; Gleen

R.
electrónicos de los individuos y de la recoleición de darnii Tenn
Simpson, "FBI's Reiiance on the private Secto¡ Has Raised Some privacy personales sobre ellos? dcB
Concerns", Wall Strett Journ¿t, 13 d,e abril de 2001;
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L
"Carnivore P¡obe Mollifies Some", Tbe al cli
Industl Standzrd',, 23 de noviembre ción del re rrorismo y dcliros?
de 2000; Bill Freza, "Carnivo¡e Takes a Bite Ou¡ of the Fourrh Amendment',, la co
5. Establezca sus puntos de vista en formas que resuclv:rn In, pro-,l
TicbWeb,7 de agosto de 2000; David .Citing clnd
Johnston, FBI bpse, Ashcroft blemas de recolecrar los datos clave que el FBI puede ob,.n., ..'
Delays lr4cVeigh Execurion", Netu y¿rh Times, 13 de mayo de 2001; ciaY
iv,f argaret a través de Carnivore sin in¡erferir con la privacid"d d. lu j
Johnston, "larvmakers Find Carnivore Unappetizing,,, The Int/ustry Stant/arr/, personas que no rienen relación con el delito involucrado. ll
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68

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,rl".i¿. fue de i'lVo o 70 milloncs de dólares' L¡na
 #
tr Capítulo 2 | SIs-t'gr't¡s I)L tNI:()R,\d¡\ci(')i.J ilN I_¡\ t:,\il,Rt.s.A 69
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s
USS idcntiflcó unl sL¡ic cie rctos acicnr:is dci sistcnra dc noti- agiliz-ar ia auroriz:rción dr créc1iro, lo crral lc al,udti :r rcduci¡ i.r_s dcLrd¿s
fictción. Sabía quc rrcccsitatr:r baiar sus costos dc producci'in, incotrrablcs 1' aptobar l¿ nr¿rvoría dc los ¡tcdidos.
inctuycndo su costo por toneleda dc accro v las horas por persona l)rrra dar scguirr.ricnro a los pe diclos, LISS desarroiió un sisrc¡n¡
H producir tltra tonclada, así co¡¡lo el cosroso ta¡naño de
&. rc{ueridas para co'trolado por e'enros que registralra car{a ¡raso clcl pr.ccsar'icnr. dc
sÉi su invcntario de acero.'l.anía quc volver a la rcnrabilidad ),para eso un pcdido, acf ivanclo arrtomáricanre nte e l ¡r¿5o sigurente una \-e:, f cr-
ffi
s6 ncccsitaba aunrerltar sr.r participación en cl nrercado de acero de minado el actual, inclur.endo los ¡ra.sos rceliz_¿dos ¡ror procr.saCorr,s
as¡recto itrrcrno, ncccsit:rb:r ce nrralizar la adrninis,
orimcra clase . E.n el extenros. Ill sisrenra nucvo accioneira inclLrso los ¡\1.-A v l: eltreqe dci
st ncgocios.v f:ibricas, al igrral que sus infracstruc-
H tn.ión d" su.s divcrsos pcdiclo. Un bcncflcio itre quc USS podíe rrr:rrrcjrr nrcns:rjr\ di1 nroce-
!i: ruras dc rccnoloqía dc l:r infornlación, quc cn 1996 sc co¡rrrolaban c{c s:rdor c. l2 ¡¡linurrs c¡r <lc 90.'lhnr,r LrSS co.r. l.s r:lici:¡,.,s seirí¡rr
t3 'ez
F.t
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nuncra lo¿rl' dónde es¡aba¡r los al¡¡srecimiclltos l-cir;il rr¡ cl es¡acir:, Jrl procr-
¡n l.6s nravorcs ¡;roblcnras dc USS sc reflcjaban tn cl proc.-so de lc- sar¡ricnro. L)SS conr¡rrol-<i qu,: cuanclo los pcdidos ¡lcl ciitr¡rc l los
F
r,;r¡tellicllto dc ltcdidos, lcls cLurlcs solían scr l¡ranrralcs, rrruv imprc- AEA cran corrccros, srr.s clicn¡cs esr:rb:lr nr:is dispucstos ¿ r.['e¡ir.rr..
h:
*i cisos 1'plctóricos dc crrorr's- N{ás ¡tin, ur)a vcz qtre sc levrntaba un pcdidos a Ia cornp.riría ¡c:e re r¡. "Ncccsitrrs rna nrane re dr, riiiircnciar
&"
i:¡ pc.1i<1o, USIi eLa irtcit¡r;tz de rilrlc seguirnicnro clrLr:rnte c1 ¡rroccsi- tu crlrrres.l , rJijo Tirrrr 7-i,:linsl.:r', rlilr-cror gencral de csrralcgi: dt rcc,
jit nlicnro. I',stc tiltilrro c¡nnezal¡a cuan<-io rula ric sL1:i cuatro pl:rntas nologí¡s clc ia infr¡nnacitjn clc su conrfr.ridof \\/ei¡ron S¡¡:ri, r.crco
i: t¡,rnsic,rnltba l:r ttt:1¡crilr prinra cn bobi¡ras dc ac,-'ro. Ja-s ctr:rlcs se cn- quc riso sl ¡;ircrlc loqr;il si los r:licntcs r¿rrirclr sLr-s ¡edirlos'. [.):ivici
*: r.irlulr a los proccsadorcs cic L]SS p¡ra su transfr.i¡n-ración cn ¡rrocluc- She rs.in, dirccror clc ejccución cic pi:ditlos dc LjSS, eqrcEo: 'lorjos
ili
,it ros rcnnir)ados. USS tiene nr:i.s clc i20 proccsadorcs (35 a 1+0 de los producían cl rnisr.r.ro accro; la ejecucirin cle ios pcdidos ¡rodíl nrarcar l:i
cuelcs trabajan en productos cle Ford). En cl procesamienro de una dilerencia".
r
PJ -lirdo
sola l)icza de acero prreden in¡crvenir hasre cinco ¡rrocesaciores difc- es¡r¡ requerí:r Lrn sof-ñ.arc nruv corn¡rJcjo, gran
irarir Jei ;Lrai
r
*ú rsn¡cs. li razón dc estas corlplcjidadcs es que estos pe.licios rcqulercrl dcbía surgir de la prupia conr¡raf1i3. Adcrr:ís dc la inlornr::ción sobrc
coml.inación v moldeo de nra¡eri:rles, inclrrvendo el manejo dc carac- prccio, caniidad y fc,cha dc enr,cq,r, rur pc.lido.iebc ci_,ilrencr i,rfor,
b.
ti:l rcrísric:¡s conro resiste'rcia al c¿lor v a la rcnsión. IJSS cra incapaz cic m:rciórr de ia conrposicitin, dinlc¡rsioncs l grosor clc c¡d¿ pioducto cle
&¡
B: *1¡uir cada pedido conforme se ¡rrocesaba 1'enrregaba. accro. USS uriliz¿ba un soirn,arc c1c'cjecLicitin dc pedidos r adminis-
t.ln probicnra era que cada proccsador tenía sr-rs propics sisrenras tración Ce dr¡os proporcionado por Or:.cle Corporarion. ui, sis¡cnl¿
É <it scguirniento v lo'anramiento dc pedidos v caclil uno asignaba sus cle configuración dc prodr.rcros cic C.lrccnrra, ade niás clr su ¡rr,¡rit-r
h
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ül;
¡lrpic. códigos de inven¡ario, hacie¡rdo irn¡rosible para USS cl se- softrvare pard captlrrrtf icglas r' ¡rrocedinticnt¡ts de negociirs ;¡lur.
{¡: qr¡inri('nto. Adcr¡ás. ca.la ¡rrocesador colrLulicallá sus daros de proce- comnlcjos destir,¿rios el nrancjo de cor,rpiicarlas conririna,:iones d¡ cs-
Sl
*.
s'anli¡.'nr. a USS ¡r,:di:'-r¡r: un :isrelna tele f-ó¡ico. Cuendo llegaban los pecificacioncs t'¡rrccio-s de prcdr',:t<ts n:rr¡ lc¡s clientes. L¡. reqlls de
ü* d.¡tossc tenia;r que ¡raducir nt:r¡tualntcnre a un Ícint:ito qtre el ¡tropic n¡gocios "rrqtririeron miles de hores de enrrevisras v revisiones ri. ló
sislcr-,la dc USS pLrdiera user arlres de que la infornración se pr-rdiera gica". r;or,rue "nrr:clro d,.l ccinocirnicn¡o re-sic]í:i tlr la nt.-nrc <ic nr-:es-
b'__ ) r.-'t_.'
$: cnviar al clicnre. Esra ¡racluccici¡r ro¡naba alreded,rr c{c 90 nrintrtos
¡ror tros ingenieros rnet.rlúrgicos", er:plícó 'Iiudell. Ciranclo se co'rclur.o el
trlril.rirjr. Er:i un si-tcrna ntü\'caro t'ineficien¡e c impedíe c¡ue los sister:ra, Ia necesida<l dc U:SS de rei'isar Ios peclid,-rs disilinur'ó en dc:;
clientcs de USS ruvieran suficienre inforrnación para corlcrcrar sus tercios a la vez eue rcdtrjo considc¡:rblenrcnre el rienrpo,.lel p.ei-sclal
propios planes de producción. USS envial¡e avi.sos dc embarqric anti, de ievantamienro dc pedidos.
cipados (AEA) a lc's clientes norificándoles de la fecha de lleeada, pcro IJSS reemplazó st¡ sisrcnra de ejecución de pedidos con ei sofnvare
a veces és¡os erribaban después del acero, dernasiado rarde p.rra benc- de elaboración de predicciones Facrorv Planncr de i2 Technolosies,
ficiar a los clienres. Los embarques tardíos provocaban que clientes que los programadores conec¡aron a su sisrema ,1e pedidos. T¡n:bién
como Ford fireran menos eficiertes. Algunas plantas de Ford están a incorporaron tres sisrernas propios de la conr¡rañía, inclr"l.endo iTrac,
¡ólo 20 nrinutos de los procesadores. Si un caruión de acero llegaba que rastrea pedidos conlorme van a los procesadores o clien¡es v un
sin un AEA, los empleados de Ford tenían otre regisrrai
manualmentc sistema de generación auro¡nárica de pedidos para clientes reperitivos
h info_rmación .1. l" enrregr, un proccso que requiere u¡ra labo¡ exce- llanrado MIGS (lvfcchanical Irem Ge neratio¡r Svsrem). ir{lGS redujo
¡l\:a a la vez que aumenra los errores. las insuficiencias
del sistema de inr.e ntarios al me.iorar la prediccióir de la dtnrarrda para productos te r-
scguimiento rambién creaban problemas de
elabc,ración de predic- n-rinados en la ubicación del clienre. (juando se usó lr,llGS por
c¡ones e invenrario, lo
cual obligaba a USS a manrener inventarios primera vez redujo los invenrarios de 33,i00 a 24,000 ¡oneladas. El
exccsivos al mislno tienrpo, clcval.a cada vez más sus
1', costos. sisrema se ha actuaiizado v ahora se llama i\.{OGS (Mechanical C)rder
Nccesitaba nrodernizar
sus sisremes de levanranriento de oeclidos. Ceneration System).
scguimienro e inventario.
Mientras que en el año 2000 se necesitaban 946 miliones de dó-
se movilizó rápidanrente
, .UjS ¡rara resolver esros probler-nas. Un lares en invenrarios para conseguir 6,100 millones de dólares de ingre-
obictivo era que los
clienres pudieran hacer nedidos electrónicamente sos, en el año 2001 sólo se requirieron 870 nrillones para obrener
con la finalidad
dc <1ue fuer,rrr (xecros. Ahorr, , rrar,és de l¿ V/eb, lor 6,400 millones de dólares de ingresos. Ahora a U.S. Steel sólo lc rorn¿
puedcn especificar el producto, canri.lad, 20 días de inventario disponible para sarisfaccr la demand¿, cuando
l:nt..:
ctÓn,,dimensiones,
[)recro. cornpos¡-
grosor e incluso fecha de enrrega de sus pedidos. en el 2000 necesitaba 33 días.
ttra lograr to,lo
el sistcma rerría que n.ranejar inlormación sobre En total, todo este sistemq, conocido corno f:lujo continuo de
üftriaciones dc "r,o,
producción conlo rlornlas mctalúrgicas 1. capacidadcs tnanulactura, puso a la conrprñía.r l.r.anguar.li¿ cie la indus¡ria.
<lcproducción.
Incluso renía que calcular cosro t fccha de enrrega. Según Michael Shanahan, cotrsultor para USS de Boston Consulting
rodp csto se
debía hacer rápidalnenre para que el cliente conociera el Group, el alcance de estos sistemas dc seguimiento de pedidos e
tbchas inmediaramenre después de dar entrada al peclido. inventarios para un negocio de manufacrura de flujo condrtuo como
ff: h
;;.U$
^n
t.,,';; :;';;;*a re Dec is i on E* 0.",, o.' r,.,1á;',:;;" ; el ace¡o es "asombroso". Estos sistemas oueden ir desde la tienda, a
 7a l)arte i I onc;'lNtzA(it()NF-s, ADM'Nr''-RACIóN y
I.A EMr,RIr.sA coN'a.rAL)A EN
REr)

i,;
lil iii
 Capítulo 2 I Slsr¡v¡s DE rNFoRMAcróN EN rA EMIRESA 7l
i-comparación coh POSCO de Corca del Sur puede a¡udar a resolve¡ su problema de falra de una instalación cerca de la costa por
el
i?..ryrejor los problemas de U.S. Steel. En el siglo xrX v a princi- alto costo que implic'a cambiar sus instalaciones. "Me gusraría tene¡
J ic<,1^. compañías ecereras estadounidenses se ubicaban cerca un puerro marírinlo pagado por el gobierno, como PóSCO., p.ro t
t
rcs de hier¡o y carbón. Sin embargo, hoy la mirad del cos- eso costaría mucho, afirmó Usher. J,

una tonelada d.e acero por 210 dólares corresponde a la i'

fiodrcir t;
:,&irípri emtarque de mate.rias prima s, 60/o a energía, 60lo a mano de
y Fuentes: Mel Dur.all, 'U.S. Steel: Scllíng Tcch-or Selling Oat?', Baselint, lg áe
.ábly.t 3B7o restante se disrribuye entre factores como manteni- junio de 2002; John lvícCorniick y Mcl Duvall, "U.S. Stcel Tries Tech li¡
rniáro, tecnología de la infornración y administración. Actualmenre,
ll
Alchemy", Basrlínc, l7 de .junio d,e 2O02; Mcl Duvall, "U.S. Steel: \üZhy the Red lr

l¡ cornpañías se ubican en las costas del Atlántico, del Pacífico y del lnk", Buelinc, i7 dc junio dc 2002, ; Mel Duvall, "POSCO: The Nexr Big i;
ii
lr{ditcrráneo para reducir su costo individual más grande. S¡eel", Baseline, 17 de junio dc2002: Kinr S. Nash, "Enterprise Serucrs Hp! !:
li
En 1966, cuando Corea dcl Sur inten¡aba moderniz-ar,se y emer- AJpha Dir.isiori', Baselittc, l7 de junio de 2002; John lr4cCormick, Hr U.S.
t;
gcr'dcl tercer mundo, su gobierno decidió establccer una indusrria Stecl, Nerv Compure rs licvive Old Plant", Í)n:eiinc, l5 de junio dc 2002; Scan
..Jo*.r run cuando casi no tenía hierro o carl¡ón. Invirrió 296 millo- Gallaghe¡ "Gotcha! tr.fanaging Continuous Flos, Manufic¡u ring-, Baselitrc, 15
;l
li
ncJ dc dólares estadounidcnses para crea¡ la enlpresa que con el dejunio dc 2002; UEC -ltchnolosies, "[JSS irnrineers & Consul¡anrs Is Nori, ?:.
í,
drmpo se convir¡ió cn POSCO I' ubicó la fábrica en Pohang en su UEC Tlchnoiogies", 1 o. dr julio de 2002; acccsado el 5 de sepricrnbrc dc 2002, lr
dcl Pacífico para malrtenci bajos sus cosros. El puerto de Pohang
cosre <r,rw.USS.conr>; "Siraightlinr E-F,nablcd Sreel Dis¡¡ibution Service Opti-
der,c la profundidad necesa¡¡'a para manejar los barcos conrenedores
ii
mized b1'Sol'tu,are lronr Srratcgic S1'srcnrs", 9 de abril dc 2002, 1,el sirio \rGb
:i!
nrás grandes. Posteriormente, Corea del Sur construyó cerca Llna corporativo de Straightline, lrvw.Straighrli ne.corn. ii:
ill
xgunda fál¡rica, con ins¡alaciones muy modernas y i8 años más tarde iit
l¡sacn¡alizó. En 1999, según Sang-Boo Yoo, presidente de POSCO, :!¡
PREGUNruS DEL CASO DE ESTUDIO iil
lr compañía se comprometió en un proyecro de 247 millones de dóla- i:l
',res. denominado Proceso de Innovación. Su propósito 1. Resuma la siruación competitiva actual de U.S. Steel. lii
e¡a dar a la l¡i
rom¡rañía la capacidad de urilizar Inrernet p"r.. ,o.io, los aspecros 2. lii
¿Cuáles so¡r los sistcmas de infornración relacionados con la
glacionados con las actividades de la compañía, ent¡e ellas el registlo manera de U.S. Steel cie dirigir sLrs negocios? ¿Qué papel juegan ::l
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¡ se pcn'isión Ce su flora de 44 navíos. En el 2000, POSCO se convi¡- los sistcmas de administración de la cadena de abastecin-rienro? {ií
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productor.lc acero más grande d:l mundo, aunque en el año
tid cn el ¿G5mo le Can valor a USS estos sistemas?
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2001 Arcelor la reb¿só cuando ésta se formó con la fusión de tres 3. 6t!
¿Qué facrores d-e adminisrración, organiz.ación 1' tecnologia fit
grandes con-rpañías europeas.
fueron rcsponsables de la incapacidad Ce USS para comperir tir
' ' POSCO son de casi 175 a 180 dólares por tonelada,
Los cosros de
con los demás productorcs de acero?
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c*mparados con los 240 de USS I'lcs crsi 210 de Arcclor. Sus,,,erta- f'l
jas .son su ubicacién en puerros
4. Describa cómo ha responciido USS a la competencia mundial y
1' su recienre inicio, que le permitió frl
a la que enfre¡rta en su propio país.
a$¡lczer con equipo y tecnología de la información más moder¡ros. lLr
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Fraak Voelke¡ director general de Alstom Pou,er Conversion, que ha 5. ¿Q"é tan prácticos fueron los sis¡emas de infornración para [6
rrebrj:rdo en los sisremas de POSCO y de USS, dice que los sistemas abordar los problemas de USS?
4¡'VSS.o" casi tan buenos como ios de POSCO y mejores que los de 6. Evalúe la decisión de USS de vender su sofm/are a orfas con-
la ma1'oría de sus competidores. Pero USS no pr',.d. h".., .,"d" p"." pañías. ¿Le podría aTudar o esrorl¡ar? Explique su respuesra.

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