PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Un programa de reforzamiento es una regla sobre la administracin del reforzador.

Existen programas de reforzamiento de dos tipos: de razn (en funcin de la respuesta) y de intervalo (en funcin del tiempo), y cada uno admite una variacin fija o variable.

En un programa de razn fija se administra un reforzador cada cierto nmero de respuestas. Un programa RF1, por ejemplo, da un reforzador por cada respuesta. El RF2 da un reforzador por cada dos respuestas. El programa de razn variable administra reforzadores cada cierto nmero de respuestas. Pero en este caso, este nmero no es fijo, sino que vara alrededor de un promedio. RV3 da una respuesta cada 2, 3 4 respuestas, aproximadamente (y aleatoriamente). Un programa de intervalo fijo implica un perodo siempre igual durante el cual no hay disponibilidad del reforzador, perodo que se inicia justo despus de la presentacin de la respuesta criterio (es decir, aquella de inters). El hecho de que el sujeto emita o no respuesta alguna durante el transcurso del intervalo no modifica el ritmo de administracin de los reforzadores. El programa de intervalo variable hace que el perodo durante el cual no est disponible el reforzador cambie alrededor de un promedio. Por lo general, los programas de tasa (razn) producen una adquisicin ms rpida, pero fcilmente extinguible una vez suspendida la administracin de reforzadores; y los de intervalo producen una adquisicin ms estable y resistente a la extincin.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Los tiempos en que un operario se dedicaba todo el da a una funcin tan montona y repetitiva como apretar un perno en una lnea de montaje, van quedando definitivamente atrs. Hoy se ha visto que una tarea tan repetitiva crea insatisfaccin laboral, desmotivacin, frustracin y, paradojalmente, tambin estrs, porque el empleado siente que no tiene ningn control sobre su tarea. Pero el desafo hoy da es mayor, y consiste en enriquecer el puesto de trabajo. El enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca redisear los puestos de trabajo para incrementar la motivacin y la satisfaccin en el empleo. En general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo tanto un trabajo ms variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivacin, ms calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfaccin. Significa adems un desafo, que puede mostrar a quien lo asume algunas potencialidades propias de las cuales antes no haba logrado darse cuenta. El enriquecimiento del puesto de trabajo entonces, tiene una plena concordancia con la polifuncionalidad. Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una de las ms conocidas y practicadas ha sido desde hace tiempo- la rotacin de puestos, de modo que el empleado domine ms completamente todas las tareas o funciones de una empresa; el caso ms conocido es la rotacin de puestos que hacen los bancos.

Otra forma es darle una responsabilidad ms completa sobre lo que est haciendo y los implementos que utiliza; si se trata de un chofer, que tenga al menos cierta participacin en la mantencin y en pequeas reparaciones del vehculo, por ejemplo. Otra forma novedosa de enriquecer el trabajo es vincular al empleado con los clientes. En un taller mecnico por ejemplo, sera interesante que los mecnicos conversaran con los clientes, y les explicaran directamente algunas fallas y dudas. Un control ms completo para organizarse, y mayor responsabilidad por el resultado de lo que hace, puede ser tambin gratificante. Esto proporciona mayor autonoma y menos control externo. Incluso hay empresas que dan al empleado cierta libertad en la eleccin de los horarios. Tratar de tener una perspectiva ms holstica y menos especializada, puede ser otra manera. A veces las tareas estn tan especializada, que se pierde de vista el conjunto, como el caso del operario del perno. Se podra intentar que un mecnico adems de reparar fallas, salga l mismo a probar el auto, o participe en la compra de repuestos. En fin, hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo, y esto depender de la creatividad del gerente de recursos humanos, como tambin del supervisor directo y los empleados mismos. Todo esto permite a la persona aprender nuevas funciones, servir mejor a la empresa, y estar ms preparado eventualmente si termina su vinculacin con ella. Por lo tanto, todos ganan. Sin embargo existen personas que en su trabajo no quiere ningn tipo de complicaciones, y pueden preferir no tomar el desafo. Pero son los menos, pues en general cuando a las personas se les da confianza, se les proporcionan nuevos desafos, y se les da cierta libertad sobre su propio trabajo, normalmente responden bien.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Las organizaciones actuales deben tomar en cuenta un concepto relevante para la satisfaccin laboral de sus colaboradores, el enriquecimiento del trabajo. Esto supone enriquecer los puestos de trabajo de las personas mediante la creacin de mayores posibilidades de realizacin personal, ms reconocimiento, un trabajo ms desafiante y responsable y ms oportunidades de progreso. El crecimiento individual constituye un factor clave para la salud de una organizacin. Es el enfoque que, por lo general, da como resultado empleados ms satisfechos y mayores niveles de productividad. Una de las principales causas de la insatisfaccin laboral es que muchos trabajos han sido desprovistos de sentido en nombre de la eficiencia. Las grandes oportunidades de motivacin se deben encontrar en el inters y significado del propio trabajo, en la capacidad de progresar y en el reconocimiento de las tareas. Segn Frederick Herzberg, existen ocho elementos que son fundamentales para un buen trabajo:

- Feedback directo: conocer los resultados de nuestra conducta es elemental para lograr un aprendizaje y resultados eficientes. Ofrece a la persona la informacin necesaria para mejorar o supone un reconocimiento de su rendimiento. - Una relacin de cliente interno: la comunicacin con quienes se benefician de nuestro trabajo otorga un mayor significado a las tareas. No tiene por qu tratarse de un cliente, puede ser un compaero de trabajo u otro beneficiario de la tarea. - Aprendizaje constante: la importancia del aprendizaje intencionado para permitir el crecimiento psicolgico. - Autoplanificacin: la oportunidad de cada colaborador de planificar su propio trabajo. La persona que realiza una tarea es la ms indicada para estimar el tiempo que se necesita para completarla; habilitar un margen de responsabilidad personal en la programacin de las tareas da como resultado un mayor sentido de autonoma. - Experiencia nica: la homogeneizacin de tareas con el tiempo disminuye la motivacin. Es necesario incorporar un elemento de singularidad en la funcin en el trabajo para dar lugar a momentos de creatividad o permitir la realizacin de otras tareas de ms inters para esa persona. - Control sobre los recursos: una mayor autonoma en las compras conduce a una mayor responsabilidad con respecto a los gastos. - Comunicacin directa con la direccin: la eliminacin de barreras y la posibilidad de una comunicacin verbal directa produce una mayor eficiencia y sentido de responsabilidad. - Asuncin de responsabilidades: la proliferacin de controles divide la responsabilidad sobre una tarea hasta que se termina perdiendo y nadie se hace responsable de ella. La rendicin personal de cuentas hace que el individuo se sienta ms orgulloso de su trabajo y supone a la vez un sentido de propiedad sobre los errores. La importancia de la creatividad individual y de un pensamiento innovador es clave para la competitividad de una empresa. Al enriquecer el trabajo de los colaboradores, ste se convierte en el principal vehculo de todo el desarrollo y constituye un mtodo importante para aumentar la motivacin intrnseca en el trabajo actual.

TIPOS DE REFORZAMIENTO
1-.Reforzamiento Continuo Reforzamos cada respuesta. Una operante que alcanza su tasa mxima, es mantenida en toda su fuerza slo si se la contina reforzando. Las operantes obtenidas por este tipo de reforzamiento se extinguen rpidamente cuando se descontina el reforzamiento. 2-.Reforzamiento Intermitente La operante es reforzada ocasionalmente. Las operantes obtenidas mediante este tipo de Reforzamiento tardan mucho ms en extinguirse. 2.1-. Reforzamiento de Razn: Slo reforzamos despus de un nmero de respuestas. Se utiliza un contador.

-.Programa de Razn Fija: El nmero de respuestas requeridas para el reforzamiento deben ser constante. Ej: que paguen por la venta de cada 5 celulares. Cuando se grafica su curva muestra frecuentes pausas. -.Programa de Razn Variable: El nmero de respuestas requeridas para el reforzamiento deben ser Variable. Nos proporciona una alta tasa de respuestas sin pausas apreciables, su curva es ms regular Ej: juegos de azar (por eso sontan adictivos) 2.2-. Reforzamiento de intervalo: La respuesta es reforzada despus de cierto tiempo .Se utiliza un tomador de tiempo (cronometro). Generalmente producen menor tasa que los de razn. -. Programa de intervalo Fijo: Se refuerza despus que haya pasado un intervalo fijo de tiempo a partir del ltimo reforzamiento. Ocasiona que no haya respuestas inmediatamente despus del reforzamiento, pero la tasa aumenta gradualmente y alcanza su mximo inmediatamente antes del prximo reforzamiento. Cuando se grafica no es constante.

-.Programa de intervalo Variable: Una respuesta es reforzada despus de un intervalo de tiempo que puede variar, por ejemplo desde segundos, hasta horas, a partir del ltimo reforzamiento. La tasa es relativamente constante.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Adems de buscar la integracin del empleado, es importante enriquecer el puesto de trabajo, y cuidar las tareas y los roles que va a desempear el trabajador. Las posibilidades de intervencin en la motivacin y satisfaccin de los trabajadores no terminan en el momento en que el candidato ms adecuado se incorpora al puesto de trabajo, sino que debemos intervenir en cmo diseamos un puesto de trabajo. Para ello, el enriquecimiento del puesto es una de las tcnicas ms efectivas y eficaces. Para enriquecer el puesto de un trabajador, podemos usar las siguientes acciones especficas: Crear unidades de trabajo naturales Combinar las tareas Establecer responsabilidad hacia el cliente Ampliar los puestos verticalmente Abrir canales de retroalimentacin CREAR UNIDADES DE TRABAJO NATURALES

Para evitar la excesiva divisin del trabajo, las tareas que desempea un empleado deben formar una unidad natural propia. La idea es que, cada persona, sea responsable de un proceso de trabajo identificable y significativo. As, favoreceremos el sentido de propiedad del trabajo por parte del empleado e incrementamos la probabilidad de que vean su trabajo como significativo e importante en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido. COMBINAR TAREAS Supone tomar las tareas existentes, fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un mdulo ms grande de trabajo. Con ello, se incrementa la variedad de habilidades y facilitamos al trabajador su identidad por la tarea. As, por ejemplo, un trabajador desarrolla un proyecto de principio a fin, en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas. ESTABLECER RESPONSABILIDADES HACIA EL CLIENTE Si el cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado, siempre que sea posible debemos tratar de establecer una relacin directa entre los trabajadores y stos. De esta forma, el empleado es consciente de la relevancia de la tarea que desarrolla y, con ello, incrementamos la variedad de habilidades, la responsabilidad y autonoma. AMPLIAR LOS PUESTOS VERTICALMENTE Supone dar la posibilidad a los empleados de asumir la programacin, organizacin y control de sus propias tareas, que antes estaban asignadas a otras personas. Con ello, aumentaremos su responsabilidad, su capacidad para tomar decisiones y su autonoma. Adems, infundiremos en el trabajador la sensacin de confianza y sentido de pertenencia a la empresa. ABRIR CANALES DE RETROALIMENTACIN El feed-back debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que se le proporcione ocasionalmente. Con ello, los empleados no slo saben lo bien que estn desarrollando sus puestos sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante.

RECOMENDACIONES Asigna desafos y objetivos concretos. stos no deben ser ni tan difciles que parezcan inalcanzables, ni tan fciles que no impliquen esfuerzo alguno por parte del sujeto Deja que los trabajadores elijan cmo hacer su trabajo Respalda el pensamiento innovador y no rechaces propuestas. Se receptivo Anima a la resolucin personal y adecuada de los problemas Incita a las personas a asumir responsabilidades Demuestra tu aprecio cuando alguien acepta el encargo de sacar adelante una tarea complicada

SISTEMAS DE RETRIBUCION

El objetivo principal que persigue una empresa cuando implanta un sistema de retribucin es establecer el salario de cada uno de sus colaboradores, en funcin de su contribucin a los objetivos individuales y empresariales. Una premisa fundamental es que esta retribucin se base en la equidad externa e interna. La equidad externa se consigue a travs de los diferentes estudios de retribuciones existentes que permiten conocer cunto estn ganando otras personas que ocupan puestos similares en sectores relacionados. La equidad interna se logra integrando el sistema de retribucin dentro de la gestin de recursos humanos de la organizacin. Para ello, lo primero que se necesita es establecer la estructura profesional de la organizacin, que permite determinar una referencia para cada empleado y puesto en comparacin con toda la plantilla. A continuacin, debe realizarse un anlisis y descripcin de los puestos de trabajo (ADP) de toda la organizacin, donde se analicen y determinen las funciones y tareas que se desarrollan en cada puesto, as como el perfil competencial adecuado para el ptimo desempeo del mismo. Todas las selecciones de personal deben ser hechas comparando el perfil competencial del puesto con el perfil de la persona que se va a incorporar en la organizacin, para poder comprobar el grado de adecuacin al puesto y hasta qu punto el candidato necesita recibir formacinpara poder continuar su desarrollo profesional. La siguiente fase es la evaluacin del desempeo, que ha de llevarse a cabo considerando que es un proceso de medida objetiva del nivel de eficacia de un empleado en su trabajo y que ha de realizarse de forma peridica. Con esta evaluacin se consigue potenciar el desarrollo profesional y ligar el desempeo de cada colaborador con el sistema retributivo, recompensando a las personas en funcin de los objetivos conseguidos. Todo sistema de retribucin debe contemplar un componente fijo y otro variable. Existe la tendencia a pensar que solamente las personas del rea comercial y los directivos pueden tener un componente variable. La realidad es que cualquier persona en una organizacin puede tener este doble componente en su remuneracin. De hecho, segn diversos estudios, el porcentaje de empresas que proporcionan incentivos a sus empleados ha crecido en Espaa una media del 5,2% desde 2003 hasta 2007. Los ms beneficiados por las polticas de retribucin variable son los puestos directivos, cuya retribucin variable ronda el 40% de su salario. Los mandos intermedios y los tcnicos no vinculados al mbito comercial reciben una retribucin variable de entre el 10% y el 20% de su salario. La parte fija del salario estar ligada al perfil competencial de la persona: los aos de experiencia que posee, la formacin base y complementaria, sus competencias, etc. La parte variable estar ligada al nivel de desempeo y a la consecucin de los objetivos que debern estar previamente definidos. Estos objetivos sern diferentes de unas empresas a otras, y debern estar cuidadosamente definidos en cascada en funcin de los objetivos globales y los planes estratgicos de cada organizacin. Ligar la retribucin con la consecucin de estos objetivos es la mejor forma de conseguir que toda la empresa navegue en la misma direccin.