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Contencin de Costos
en Codelco Chile







Octubre 2006






Jorge Candia Diaz
Ingeniero Civil Hidrulico, MBA,
Director Codelco Chile
Sigifredo Laengle S.
Ph.D. Profesor Facultad de Economa
y Negocios de la Universidad de Chile



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TABLA DE CONTENIDOS




1. RESUMEN EJ ECUTIVO.................................................................................... 3
2. DIAGNSTICO DE LOS COSTOS UNITARIOS................................................. 5
2.1. INTRODUCCIN............................................................................................ 5
2.2. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PERIODO 2000 2006.............. 5
3. FACTORES CRITICOS DE XITO DE LA CONTENCIN DE COSTOS....... 11
3.1. INTRODUCCIN.......................................................................................... 11
3.2. LA VELOCIDAD COMO DESAFO FUNDAMENTAL ............................ 11
3.3. FOCALIZACIN EN COSTOS Y PROCESOS POTENCIALMENTE
MEJ ORABLES.......................................................................................................... 12
3.4. CONTROL DE LOS RESULTADOS TOP-DOWN Y ROL DE LA
DIRECCIN.............................................................................................................. 13
3.5. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ORIENTADA A LA
CONTENCIN DE COSTOS................................................................................... 14
3.6. ACCIN PARA EL CAMBIO CULTURAL Y NO AL REVS................. 14
3.7. CONTENCIN DE COSTOS BASADOS EN COSTEO POR
ACTIVIDADES (ABC) ............................................................................................. 14
3.8. RESUMEN DE LOS FACTORES CRTICOS............................................. 16
4. PROPUESTA ......................................................................................................... 17
4.1. INTRODUCCIN.......................................................................................... 17
4.2. PROYECTOS FUNCIONALES INTUIDOS................................................ 18
4.3. MTODO: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)...................... 21
4.4. INSERCIN DE BPM EN LA OPERACIN DE CODELCO.................... 29
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1. RESUMEN EJ ECUTIVO

Los costos totales unitarios de la Corporacin han aumentado en el ltimo
tiempo. Ello se debe, en parte, al deterioro de las variables que son inherentes
a la vida de los yacimientos mineros y al incremento de precios de los insumos
relevantes. La influencia de estas variables mineras y de mercado en el
aumento de los costos es difcil de revertir en el corto y mediano plazo, porque
tales variables dependen de factores externos a la Corporacin.
Sin embargo, Codelco tambin puede actuar eficazmente para contener los
costos crecientes influyendo sobre variables relativas a la productividad y uso
eficiente de los activos y recursos. Ms an, un esfuerzo sistemtico y una
accin efectiva sobre estas variables causarn una reduccin de costos rpida
y controlada, no siendo necesario esperar dos a tres aos para obtener
resultados de contencin o reduccin de costos concretos.
La Corporacin ha hecho esfuerzos permanentes de mejoramiento. Los
proyectos de mejoramiento que se han desarrollado, como los relativos a los
Servicios Compartidos, Excelencia Operacional y Gestin del Mantenimiento
Corporativo han representado probablemente los esfuerzos sistemticos ms
importantes. A pesar de ello, parece ser que tales iniciativas han estado
enfocadas a mejoras de la calidad o aumento del valor econmico del negocio
con poco impacto en la reduccin de los costos unitarios totales.
La presente propuesta pretende responder a la pregunta de cmo puede la
Corporacin contener o reducir sus costos unitarios de manera veloz y segura.
El presente informe esta conformado por tres partes: la primera parte contiene
un diagnstico general obtenido a partir de la informacin contable disponible
actualmente en la Corporacin. Los factores relevantes identificados en este
diagnstico son: (1) los servicios de terceros son una causa mayor del aumento
de los costos unitarios totales y (2) se requiere mejorar la consistencia de la
informacin para tomar acciones precisas y efectivas.
Por otro lado, en esta primera parte se concluye la necesidad de abordar el
problema de la contencin de costos con un proyecto de mejora integral, veloz
y altamente efectivo. A esta iniciativa le hemos llamado proyecto transversal,
porque tal proyecto se hace cargo de los proyectos e iniciativas locales o
funcionales y asume una perspectiva de Proceso de Negocio transversal a las
unidades operativas.

La segunda parte de la propuesta contiene una descripcin detallada de los
factores crticos que aseguran el xito del proyecto transversal. Tal proyecto
transversal coordina y dirige un conjunto de proyectos de mejoramiento que
satisface las siguientes condiciones crticas:
proyectos veloces, desde la implementacin hasta el control de
resultados,
proyectos focalizados en procesos de negocios relevantes y con alta
potencialidad de mejora,
proyectos controlados y dirigidos desde la Presidencia Ejecutiva,
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proyectos con capacidad de introducir tecnologa de informacin con
velocidad y eficacia,
proyectos que consideran la accin como mecanismo bsico para el
cambio cultural y no al revs, y
proyectos basados en costeo por actividades.
Esta segunda parte contiene tambin un conjunto de proyectos intuidos que
con alta probabilidad reducirn o contendrn costos en la Corporacin si son
administrados eficazmente en el contexto del proyecto transversal. A este
grupo de proyectos le hemos llamado proyectos funcionales intuidos. Los
proyectos funcionales que a priori parecen ms relevantes son los siguientes:
Optimizacin de servicios de terceros,
Mejora de la gestin de los contratos,
Uso eficiente de la energa y del recurso hdrico, y
Planificacin efectiva de dotaciones.

La tercera parte de la propuesta contiene un detalle del proyecto transversal
de contencin de costos. En esta seccin se detalla cmo el proyecto asume
los factores crticos de xito. Al final de esta seccin, se describe la forma de
cmo hacer operable el proyecto transversal en la Corporacin, tambin se
especifica el equipo de proyecto y sus competencias y se estiman plazos y
cronogramas.
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2. DIAGNSTICO DE LOS COSTOS UNITARIOS
2.1. INTRODUCCIN
Esta seccin pretende identificar las causas del aumento de los costos totales
unitarios de la Corporacin a partir de la informacin actualmente disponible.
Las causas que se identifican son de dos tipos: (1) las referidas a variables
mineras y de mercado y (2) las referidas a la productividad y eficiencia de las
operaciones.
Ambos tipos de variables se pueden abordar en un contexto de largo plazo con
proyectos e iniciativas apropiadas. Por ejemplo, las variables mineras como la
disminucin de las leyes del mineral de los yacimientos se abordan con
proyectos de expansin o con la apertura de nuevos yacimientos. Estas
iniciativas tienen un carcter de largo plazo. Sin embargo, las variables
relativas a la productividad y eficiencia de las operaciones se pueden abordar
con proyectos de corto y mediano plazo si se proporcionan las condiciones y se
hace el esfuerzo en la direccin adecuada.
Se esta cierto que reducir costos a base de postergar gastos, sub-invertir en
iniciativas de control ambiental, capacitacin del personal, seguridad,
innovacin, estudios pre-invesionales, etc., mejora los excedentes en el corto
plazo, pero pone en riesgo la generacin de valor de la Corporacin en el
mediano y largo plazo. Por esta razn, la identificacin de las causas del
aumento de costos debe ser ms precisa y abordada en una iniciativa global de
gestin de costos. La identificacin de causas analizadas en este informe
seala el camino correcto, pero es insuficiente para la generacin de acciones
inmediatas y efectivas de corto plazo. Esto requiere un estudio detallado de
costeo que es considerado el primer paso de esta propuesta.
La informacin recopilada y presentada en este diagnostico general al parecer
no es del todo consistente, por lo que hay que mejorar la consistencia de la
informacin. Esta aparente inconsistencia genera la necesidad de hacer un
diagnstico ms acabado del origen del aumento de costos, que es uno de los
temas ms relevantes que abordaremos en la presente propuesta.
En definitiva con la informacin disponible slo se puede inferir que: (1) los
servicios de terceros son una causa relevante del aumento de los costos
unitarios totales y (2) se requiere mejorar la consistencia de la informacin para
tomar acciones precisas y efectivas.

2.2. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PERIODO 2000
2006
A continuacin se revisar la evolucin de los costos de Codelco en el periodo
2000 - 2006, poniendo especial atencin en la explicacin de las causas de su
aumento en los ltimos aos.
Los valores monetarios incorporados en este anlisis estn deflactados por
IPC, IPM USA y asumen un tipo de cambio constante. Estos parmetros
corresponden a los del Presupuesto 2006.
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El anlisis que se hace aqu est se hace sobre el concepto Total Costos y
Gastos, que agrupa todos los costos necesarios para producir una libra de
cobre en Codelco, esto es, involucra los gastos operacionales, gastos
financieros, gastos centro corporativo, provisiones y castigos y gastos de
ventas.
Cabe destacar que el concepto ms utilizado para las comparaciones de
competitividad y la relacin de los costos con el precio de mercado es el Costo
Neto a Ctodo, que deduce del total de Costos y Gastos los ingresos por la
venta de subproductos.
En el siguiente cuadro y grafico se pueden ver el comportamiento de los costos
de la Corporacin entre los aos 2000 real y 2006 proyectado (p).

ITEMES DE COSTOS
2000 2006 (p) c/lb %
REMUNERACIONES 19,0 21,5 2,5 13,2
MATERIALES 13,7 18,4 4,7 34,3
COMBUSTIBLES 3,0 5,0 2,0 66,7
ENERGIA ELECTRICA 6,5 8,1 1,6 24,6
SERVICIO DE TERCEROS 17,2 32,6 15,4 89,5
COSTOS TRANSFERIDOS -9,0 -20,6 -11,6 128,9
DEPRECIACIONES 14,7 20,7 6,0 40,8
COSTOS OPERACIN UNITARIO 65,1 85,7 20,6 31,6

PROVISIONES Y CASTIGOS 3,7 6,5 2,8 75,7
GASTOS DE REFINACION 3,7 3,9 0,2 5,4
GASTOS FINANCIEROS Y VENTAS 3,7 6,6 2,9 78,4
TOTAL COSTOS Y GASTOS UNITARIO 76,2 102,7 26,5 34,8

COSTO AGREGADO A CATODOS 1,2 1,5 0,3 25,0
CREDITO SUBPRODUCTOS -29,9 -36,8 -6,9 23,1
COSTO NETO A CATODO UNITARIO 47,5 68,2 20,7 43,6

DEPRECIACIONES -14,6 -20,2 -5,6 38,4
GASTOS CORPORATIVOS -5,4 -11,6 -6,2 114,8
CASH COST UNITARIO 27,5 36,4 8,9 32,4

PRODUCCION DE COBRE FINO (ktmf) 1.516 1.713 197 13,0
TOTAL GASTOS Y COSTOS (US$ mill.) 2.546 3.878 1.332 52,3
AOS VARIACION
SERIE DE COSTOS 2000 - 2006 (moneda real c/lb)

Figura 1: Serie de costos 2000 y 2006.
1


1
Fuente: Vicepresidencia de Estrategia y Negocios, Agosto 2006.

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Figura 2: Total de costos y gastos Serie 2000 a 2006.
2


Si revisamos este comportamiento, es posible inferir enfticamente que los
costos de la Corporacin han subido en este periodo en forma sostenida e
importante, llegando a aumentar un 52.3 % los costos totales y gastos y la
produccin solo se ha incrementado un 13.0%. En definitiva los costos totales
unitarios que no consideran el crdito por subproductos se ha incrementado un
34.8 % en este periodo.
El tem de costo que ms se ha incrementado es el servicio a terceros el cual
ha crecido casi un 90%. Por esta razn, esta es una de las variables ms
importantes a enfrentar para contener o reducir costos en el corto plazo. Por
otro lado, del total de aumento de costos unitarios, tenemos que el aumento de
servicios de terceros representa casi un 60%.





2
Fuente: Vicepresidencia de Estrategia y Negocios, Agosto 2006.

76,2
75,4
83,6
91,2
91,0
100,4
102,7
1.516
1.592
1.520
1.563
1.733
1.728
1.713
70,0
75,0
80,0
85,0
90,0
95,0
100,0
105,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (p)
T
o
t
a
l

c
o
s
t
o
s

y

g
a
s
t
o
s

c
/
l
b
1.100
1.200
1.300
1.400
1.500
1.600
1.700
1.800
P
r
o
d
u
c
c
i

n

K
T
M
F
Total Costos y Gastos Produccin
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Por otro lado, revisemos los costos unitarios por macro-procesos que se
presentan a continuacin:









Figura 3: Costos unitarios por macro-procesos
3


A partir de este cuadro, se puede inferir que los principales aumentos de costos
estn asociados a la actividad de extraccin (minas) y al aumento de los costos
indirectos. El aumento de costos debido a variables mineras se debe en gran
parte a la disminucin de la ley de mineral y aumento de distancias de
transporte. Sin embargo cerca del 55% del aumento de costos totales unitarios
se debe a variables operacionales asociadas a la productividad y eficiencia de
los recursos tal como lo muestra la tabla siguiente.















Figura 4: Total de costos y gastos por tipo de actividad 2000 y 2006
4


3
Fuente: Vicepresidencia de Estrategia y Negocios, Agosto 2006.
2000 2006 Var Var (%)
Minas Rajo 21,2 30,7 9,5 45%
Minas Subterrnea 20,6 28,1 7,6 37%
Concentradoras 20,8 25,9 5,2 25%
Fundiciones 14,7 14,6 -0,1 -1%
Refineras 4,8 4,3 -0,5 -11%
Plantas Hidro 31,4 40,0 8,6 27%
Costo de Operacin Directo 54,1 68,2 14,1 26%
Gastos Indirectos (*) 22,0 34,5 12,5 57%
Total Costos y Gastos 76,2 102,7 26,5 35%
US$ mill c/lb
Total Costos y Gastos Ao 2000 2.546 76,2
Variables Mineras 11,6
Precios de Insumos 62 1,6
Medio Ambiente 112 3,0
SUBTOTAL 174 16,2
Efecto Escala (Produccin) 236 -14,2
Depreciacin e Intereses 418 11,1
SUBTOTAL 654 -3,1
Efectos de Gestin Operacional
Costo Laboral (Remun.+benef.) 180 4,8
Servicios de Terceros (Oper.) 150 4,0
Adm. y Staff ( Incl. Consultorias) 193 5,1
Productividad Insumos 26 0,7
SUBTOTAL 549 14,5
Otros Efectos -44 -1,2
Total Costos y Gastos Ao 2006 3.878 102,7
Diferencia 1.333 26,5
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Esta informacin seala que de los 15,4 cUS$ (Figura 1) que aument el
servicio de terceros, solo una cuarta parte se debe a aumento de servicio de
terceros en el mbito operacional y tres cuartas partes estaran asociadas al
rea administrativa, es decir proyectos, estudios, consultoras, etc, los cuales
se centran fundamentalmente en la Casa Matriz y la Vicepresidencia de
Servicios Compartidos.
La informacin presentada en la figura 4 no coincide del todo con la figura 1
donde se especifican los 15,4 cUS$ de aumento del servicio de terceros, por lo
que hay que mejorar la consistencia de la informacin. Esta aparente
inconsistencia genera la necesidad de hacer un diagnstico ms acabado del
origen del aumento de costos, que es lo que abordaremos en la presente
propuesta.
En definitiva el aumento de costos es un tema transversal en toda la industria
minera, sin embargo nuestra empresa no ha enfrentado el tema de manera
ms eficiente que el resto de las empresas del rubro o no a la velocidad
apropiada, perdiendo finalmente su ubicacin dentro del primer cuartil de
costos, lo que es peligroso para su sustentabilidad y competitividad. Esto se
puede apreciar en la siguiente figura:

















Figura 5: Comportamiento de costos de la industria
5



4
Fuente: Vicepresidencia de Estrategia y Negocios, Agosto 2006.
5
Fuente: Vicepresidencia de Estrategia y Negocios, Agosto 2006.
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Por otro lado en el caso de Codelco se debe destacar que los beneficios
asociados a la entrada de nuevos proyectos productivos se han visto afectados
por las dificultades de algunos proyectos claves en alcanzar sus capacidades
de diseo y por mayor inversin, como por ejemplo el Plan de Desarrollo de la
Divisin Teniente (PDT), Traslado del Campamento Chuquicamata a Calama,
Apertura del Yacimiento Ministro Alejandro Hales (ex MM) y Modernizacin de
la Refinera de Codelco Norte. De igual manera estos problemas han generado
la necesidad de utilizacin de terceros para compensar prdidas de produccin
asociadas a estos atrasos. Tambin en este mbito hay que sealar la baja
productividad de parte de la dotacin propia y sus activos. En este sentido
podemos ver el cuadro siguiente que da cuenta claramente de esta baja en la
productividad.








Figura 6: Dotacin total de la Corporacin
6


Hasta el ao 2000 se produce una clara tendencia en la disminucin de
dotacin y aumento de la productividad, lo que se ha revertido fuertemente en
los ltimos 5 aos. Lo anterior ratifica que la causa ms visible del aumento de
costos en la Corporacin esta asociado al aumento explosivo de los servicios
de terceros.


6
Fuente: Vicepresidencia de Estrategia y Negocios, Agosto 2006.
41,9 40.900 24.000 16.900 2005
53,9 28.100 10.800 17.300 2000
33,6 33.900 11.000 22.900 1993
Productividad
(tmf/Dotacin)
Total
Dotacin
Operacional
Contratistas
en Operacin
Dotacin
Propia
41,9 40.900 24.000 16.900 2005
53,9 28.100 10.800 17.300 2000
33,6 33.900 11.000 22.900 1993
Productividad
(tmf/Dotacin)
Total
Dotacin
Operacional
Contratistas
en Operacin
Dotacin
Propia
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3. FACTORES CRITICOS DE XITO DE LA
CONTENCIN DE COSTOS
3.1. INTRODUCCIN
La Corporacin ha hecho esfuerzos permanentes para implementar proyectos
de mejoramiento, tales como los relativos a los Servicios Compartidos,
Excelencia Operacional y Gestin del Mantenimiento Corporativos, estos han
representado probablemente los esfuerzos ms relevantes. Sin embargo,
aparentemente tales esfuerzos se han enfocado a mejoras de la calidad o
aumento del valor econmico del negocio y han tenido poco impacto en la
reduccin de los costos operacionales.
Por qu tales esfuerzos han tenido poco impacto? Cmo asegurar que tales
proyectos reduzcan o contengan de manera veloz los costos operacionales de
la Corporacin? En esta seccin se plican los factores crticos para asegurar el
xito de tales proyectos. Tales factores son una condicin necesaria, en el
sentido que si no se asumen, los objetivos de contencin de costos corren
riesgo relevante de no ser alcanzados.
Los factores crticos de xito que se detallan en esta seccin son los
siguientes:
proyectos veloces, desde la implementacin hasta el control de
resultados,
proyectos focalizados en procesos de negocios relevantes y con alta
potencialidad de mejora,
proyectos controlados y dirigidos desde la Presidencia Ejecutiva,
proyectos con capacidad de introducir tecnologa de informacin con
velocidad y eficacia,
proyectos que consideran la accin como mecanismo bsico para el
cambio cultural y no al revs, y
proyectos basados en costeo por actividades.
3.2. LA VELOCIDAD COMO DESAFO FUNDAMENTAL
Ha habido esfuerzos importantes por contener costos. Tales esfuerzos se han
basado en aumentos de la produccin y en iniciativas de mejora de la
productividad. La mayor parte de tales proyectos de mejora estn ya operando
desde el ao 2.000. Entre los proyectos de mejoras estn los relativos a
servicios compartidos como abastecimiento, mantenimiento, tecnologas de la
informacin, recursos humanos y excelencia operacional.
La pregunta no es si estos proyectos han aportado a la contencin de costos, o
si han satisfecho las exigencias de gestin, porque probablemente estos
proyectos han sido ms o menos relevantes para contener los costos. La
pregunta de fondo es si estos proyectos de mejora se han realizado a la
velocidad adecuada.
Cul es la velocidad adecuada de un proyecto de contencin de costos?
Cul es el orden de magnitud de duracin de un proyecto de mejora?
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Semanas o aos? Hoy existen mtodos y tecnologa para realizar mejoras de
gestin en corto en tiempo. Para ello, la Corporacin dispone de herramientas
de diseo y optimizacin de procesos, de implementacin rpida y de
monitoreo en lnea que debe utilizar eficientemente.
En la medida que la Corporacin conozca sus procesos de negocios puede
realizar mejoras en semanas o meses, pero no en aos. La velocidad consiste
en acelerar la capacidad de rediseo, implementacin y control de los
resultados. Se trata de un proyecto que se puede realizar usando metodologas
y tcnicas adecuadas y existentes.
Las fases de proyectos de mejora a alta velocidad se muestran en la siguiente
figura:



Figura 8: Fases de la Gestin de Costos

3.3. FOCALIZACIN EN COSTOS Y PROCESOS
POTENCIALMENTE MEJORABLES
Los recursos destinados a los proyectos de mejora son siempre escasos y la
administracin de un proyecto global de contencin de costos es compleja. Por
esta razn, la focalizacin tiene dos caras: foco en el objetivo y foco en
procesos relevantes.
Focalizar los esfuerzos en objetivos de contencin de costos significa:
especificar estndares de medicin basados en costos de los procesos
de negocios,
alinear los objetivos operacionales como estndares de produccin,
productividad y eficiencia a los objetivos de costo y
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medir el desempeo en tiempo real para tomar medidas veloces en
situaciones fuera de estndares.
El foco debe realizarse sobre los costos de los procesos de negocios que
involucren una serie amplia de actividades ordenadas en secuencia que van a
dar lugar en un producto con exigencias claras de satisfaccin. La tcnica
estndar para abordar la gestin de costos es Costeo Basado en Actividades.
La Corporacin tiene las tecnologas y el conocimiento disponible para
enfrentar este tipo de costeo y debe aplicarse donde sea posible o disear los
sistemas para su aplicacin en el mediano plazo.
Focalizar los esfuerzos en los procesos relevantes significa que la intensidad
del esfuerzo debe variar dependiendo de las potencialidades de mejoras de
cada proceso. Ms esfuerzo en aquellos procesos de negocios potencialmente
mejorables y menos en los que no lo son. Una tarea importante de un proyecto
global de mejora es identificar y priorizar todos los procesos potencialmente
mejorables y destinar los esfuerzos que correspondan. A continuacin,
mostramos los procesos agregados de una Divisin de la Corporacin tpica. El
foco en los procesos debe partir por identificar los costos de procesos ms
relevantes y determinar la potencialidad de mejora. Un resultado esquemtico
de este anlisis es el que se muestra en la siguiente figura.













Figura 9: Seleccin del portafolio de procesos
3.4. CONTROL DE LOS RESULTADOS TOP-DOWN Y ROL
DE LA DIRECCIN
Controlar los proyectos de mejora es una tarea imprescindible, pero ms
importante an es el control de los resultados de la implementacin. Un
proyecto de mejora de tres o cuatro meses de duracin debe verificar de
inmediato la contencin de costos. El rediseo, la implementacin y la
evaluacin son parte de un mismo proyecto. La iniciativa de contencin de
costos es buena slo si es veloz y si cumple lo que promete. Si esto no es
posible, es decir si no se puede obtener resultados rpidos y tangibles, no vale
Proceso
Recursos
Humanos
Proceso
Extraccin Rajo
Proceso
Fundicin
Refinera
Proceso
Concentracin
Proceso
Mantenimiento Mina
Proceso
Mantenimiento
Planta
Proceso
Mantenimiento
Planta
Proceso
Abastecimiento
Proceso
Extraccin
Subterrnea
(-) Costo Unitario de los Procesos (+)
(
-
)







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a
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d
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j
o
r
a
















(
+
)Foco de Mej ora
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la pena invertir en ella. Hoy existen tcnicas y mtodos para asegurar velocidad
y eficiencia en proyectos de mejora.
La relevancia de un proyecto de este tipo amerita asegurar y comprometer el
liderazgo de la alta gerencia. Tal proyecto exige ser dirigido directamente por la
Presidencia Ejecutiva centralizadamente. Las divisiones a travs de su Gerente
General deben comprometerse, colaborando en las ejecuciones de los
proyectos y en la gestin del cambio, sin embargo el control detallado de los
resultados en tiempo real debe alojarse en la Presidencia Ejecutiva.
3.5. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ORIENTADA A LA
CONTENCIN DE COSTOS
La estandarizacin de la informacin y de los procedimientos, as como la
determinacin ms precisa de los recursos tcnicos y humanos necesarios son
elementos de mejora relevantes. Sin embargo, el uso intensivo de Tecnologas
de la Informacin ofrece alternativas de mejora insuperables. La industria de
servicios ofrece ejemplos impresionantes de mejoras en la reduccin del
tiempo y costos de procesamiento. Gran cantidad de actividades de la
Corporacin son en realidad servicios. Entonces, por qu no imitar tales
mejoras con apoyo de Tecnologas de la Informacin?
El uso intensivo de Tecnologas de la Informacin que permitan des-intermediar
tareas, usar extensamente el SAP (ERP) e integrar la informacin con otras
plataformas, es una tarea fundamental. Si bien existen actualmente iniciativas
de tecnologas de la informacin, cabe preguntarse, en cunto aportan tales
iniciativas a la contencin de costos.
La gestin de los proyectos tecnolgicos debe enfocarse en la reduccin de
costos, basndose en proyectos pequeos de mejora bien controlados. De esta
manera reducimos el riesgo de la inversin en tecnologa y aseguramos que tal
inversin sea efectiva.
3.6. ACCIN PARA EL CAMBIO CULTURAL Y NO AL REVS
Parece ser que la Corporacin ha adoptado una rigidez fundamental que se ve
reflejada en la afirmacin primero debe cambiarse la cultura para cambiar el
comportamiento, es decir se condiciona la accin al cambio cultural. La cultura
es un efecto y no una causa. La causa del cambio cultural la constituyen el
complejo accin-liderazgo.
Liderazgo y proyectos de mejora adecuadamente controlados provoca en el
mediano plazo el cambio cultural y no al revs.
3.7. CONTENCIN DE COSTOS BASADOS EN COSTEO
POR ACTIVIDADES (ABC)
Se propone un monitoreo detallado de los costos que nos permita definir un
sistema basado en el costeo por actividades (ABC Costing System). Para ello
necesitamos usar las herramientas computacionales disponibles en la
Corporacin para tener un control de los costos por actividad en tiempo real.
Esto permitir analizar en forma detallada las causas y generar una gestin de
costos que permita su control y contencin.
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La manera ptima de gestionar basado en costos es el ABC Costing, pero este
sistema debe contrastarse con el esfuerzo de obtencin y disponibilidad de la
informacin.
El sistema de costeo ABC puede realizarse a distintos niveles de detalle, sin
embargo se requiere un mnimo de partida como el que se muestra en la
siguiente figura:
1. Procesos Primarios
1.1. Proceso de Slfuro
Nivel 1 Fundicin Refinera
Nivel 2 Planificacin Mina Perforacin Tronadura Carguo Transporte Chancado Flotacin
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
1.2. Proceso de xido
Nivel 1 Plantas Hidro
Nivel 2 Planificacin Mina Perforacin Tronadura Carguo Transporte
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
1.3. Exploracin
Nivel 1 Exploracin
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
1.4. Comercializacin
Nivel 1 Comercializacin
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
2. Procesos Secundari os
2.1. Mantencin Mina Programada
2.1.1. Mantencin Camiones Programada
Nivel 1 Mantencin Camiones Programada
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
2.1.2. Mantencin Palas Programada
Nivel 1 Mantencin Palas Programada
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
2.1.3. Mantencin Equipos de Movimiento de Tierras Programada
Nivel 1 Mantencin Equipos de Movimiento de Tierras Programada
Itemde Costo
Mano de Obra Directa (remuneraciones)
Costo Laboral
Servicio de Terceros
Materiales
Costo de Capital
Extraccin Concentracin
Extraccin

Figura 10: Detalle de costeo por actividades
Pgina 16
3.8. RESUMEN DE LOS FACTORES CRTICOS
La siguiente lmina busca resumir los conceptos tcnicos y capacidades
para enfrentar el proyecto de contencin de costos.
v.1 8.2006 SL/RD/J C 13
Control del
Ciclo Completo
Costeo por Procesos
Gestin Top Down
Control de Causas
(no sntomas)
Ejecucin Divisional
Factores Factores
crticos de crticos de
exito exito
Planificacin de la Planificacin de la
capacidad capacidad
Id Vorgnger Typ Name Organisationseinheit
1 0 Ereignis
Entwicklungs-
daten
sind erfat
2 1 Funktion Arbeitsplan
erstellen Kalkulator
3 2 XOR
4 3 Ereignis
Neues Werk-
zeug ist zu
kalkulieren
5 4 Funktion
ziemlich Neues
Werkzeug
kalkulieren
Werkzeugbau
10 9 Ereignis
Neue Ver-
packung ist
zu kalkulieren
11 10 Funktion
Neue
Verpackung
kalkulieren
Verpackungstechnik
12 11 Ereignis
Verpackung
ist
kalkuliert
13 9 Ereignis
Keine neue
Verpackung ist
zu kalkulieren
14 13;12 XOR
15 14 Funktion
Herstellkosten
berechnen,
Liefertermin
festlegen
Kalkulator
16 15 Ereignis Berechnung
abgeschlossen
Gestin de variabilidad Gestin de variabilidad
Modelamiento grfico Modelamiento grfico
Factores crticos de xito
Lenguaje Tcnico
Comn
Monitoreo Corporativo
de la Reduccin de Costos

Figura 11: Resumen de los factores crticos de xito
Pgina 17
4. PROPUESTA
4.1. INTRODUCCIN
La propuesta que se detalla a continuacin tiene tres puntos. El primer tem
contiene un conjunto de proyectos funcionales o iniciativas de gestin intuidos
o visualizados a partir del diagnstico que, con alta probabilidad, reducirn o
contendrn costos en la Corporacin si son administrados eficazmente. Los
proyectos funcionales o iniciativas de gestin que a priori parecen ms
relevantes son:
Optimizacin de servicios de terceros,
Mejora de la gestin de los contratos,
Uso eficiente de la energa y del recurso hdrico, y
Planificacin efectiva de dotaciones.

El segundo tem de la propuesta consiste en cmo abordar estos proyectos de
contencin de costos en un proyecto global, consistente y con alta probabilidad
de xito. Tal proyecto tiene algunas condiciones que deben satisfacerse y que
atienden a los factores crticos de xito que detallamos en la seccin 3, a
saber:
proyectos veloces, desde la implementacin hasta el control de
resultados,
proyectos focalizados en procesos de negocios relevantes y con alta
potencialidad de mejora,
proyectos controlados y dirigidos desde la Presidencia Ejecutiva,
proyectos con capacidad de introducir tecnologa de informacin con
velocidad y eficacia,
proyectos que consideran la accin como mecanismo bsico para el
cambio cultural y no al revs, y
proyectos basados en costeo por actividades.

El tercer punto de la propuesta contiene la forma concreta de hacer operable
las dos primeras partes de la propuesta en la Corporacin. Contiene adems
los plazos, cronogramas, as como los recursos humanos y tcnicos para
llevarla a cabo.









Pgina 18
4.2. PROYECTOS FUNCIONALES INTUIDOS

A continuacin se mencionan proyectos funcionales e iniciativas de gestin que
han sido intuidos o visualizados y que van en la direccin de la reduccin o
contencin de los costos, estos son:

Optimizacin de servicios de terceros. Se debe concordar un
programa de externalizacin de funciones, procesos y servicios que no
comprometen las competencias centrales del negocio de Codelco,
disminuyendo fuertemente dotaciones de terceros. Un ejemplo de lo
anterior, son los llamados contratos carne para apoyo a la gestin.
Tales contratos son muy difundidos en la empresa generando adems
un sobre-costo adicional por las empresas que hacen de contacto con
los profesionales finalmente contratados. En definitiva, se deben
minimizar los contratos con terceros para hacer las actividades y
servicios que los profesionales internos deben y pueden desarrollar.
Mejorar la gestin de contratos. El manejo de contratos afecta a la
totalidad de requerimientos asociados al suministro de bienes y
servicios. La mejora de la gestin de contratos consiste en: (1) Construir
alianzas de mediano y largo plazo con proveedores especficos. (2) Que
tales contratos contemplen especificaciones precisas de alcance, monto
y plazos para evitar reformulaciones, atrasos e incumplimientos. (3)
Incorporar un sistema de incentivos adecuado para asegurar flexibilidad
ante incertidumbres o cambios en el entorno. Esta propuesta se aplica
tambin a los contratos colectivos que deben ser cerrados
adecuadamente para no permitir las perniciosas negociaciones entre
contratos colectivos como actividad permanente, negativa y poco
saludable que solo daa el clima laboral y aumenta los costos laborales.
Uso eficiente de la energa y del recurso hdrico. Respecto a la
eficiencia y/o al uso eficiente de los recursos energticos e hdricos se
deben realizar diagnsticos detallados de estos temas en las Divisiones
y en cada uno de sus diferentes procesos que permita definir una cartera
de proyectos de gestin e inversiones, que permita con bases tcnicas
concretas impulsar un programa de Uso Eficiente de energa y agua.
Tal proyecto debe ser coordinado con Comunicaciones para
implementar un programa de capacitacin en estos temas. En este
sentido se valora la aprobacin de la Norma de Eficiencia Energtica
para Proyectos de Inversin, lo que significar un cambio relevante en el
proceso tradicional de desarrollo de iniciativas mineras. A partir de ahora
la Corporacin considerar el uso eficiente de la energa como otra
variable relevante de diseo en todo el ciclo de vida de un proyecto, que
supone preinversin; inversin y operacin. Tambin se incluye esta
dimensin en todos los procesos, instalaciones y equipos. Esta
normativa debiese replicarse para el recurso hdrico cuando
corresponda.


Pgina 19
Planificacin efectiva de dotaciones. Se debe asegurar el vector
dotacional consignado en los Planes de Negocio de las Divisiones.
Actualmente no se est planificando bien ya que hay una desviacin
importante en los resultados porque no se cumplen los compromisos. Un
ejemplo es la dotacin de Gestin, Administracin y Control que ha
aumentado en forma significativa ltimamente. Resulta evidente que la
dotacin en general ha aumentado, cada vez que se reorganiza un rea
o se crea una nueva subgerencia se debe obligar a utilizar la dotacin
existente para hacer el trabajo respectivo. Por otro lado se percibe que
se debe terminar con la contaminacin de los procesos de seleccin a
fin de recuperar este proceso como medida de transparencia y
rigurosidad.
Seguridad Patrimonial. Como parte de la gestin integral de riesgo
operacional. Algunas Divisiones de la Corporacin tienen un sistema de
seguridad patrimonial basado en vigilantes privados y guardias externos
y con pocos elementos tecnolgicos. La estructura de operacin tiene
una baja automatizacin y la tradicional formacin del personal no
corresponde al perfil requerido para esta funcin. La condicin de trabajo
tiende a ser reactiva a situaciones siempre cambiantes. El acoplamiento
de la funcin de seguridad al resto de las funciones es escaso. No hay
una poltica clara, los manuales y procedimientos no siguen ningn
estndar o norma de uso internacional. Esto se traduce en una gestin
poco medible, en una reaccin inoportuna y en un escaso impacto en el
resultado del negocio. Los cambios que se propone implementar para
realizar un control de prdidas patrimoniales efectivo (se estiman en U$
4.000.000 anuales), estn dirigidos a incorporar a la gestin una
estructura de hardware, software y procedimientos que coloquen a
Proteccin Industrial al mismo nivel de comunicacin y control que sus
pares de pases desarrollados. Consiste bsicamente en una migracin
cultural y tecnolgica a un sistema de mayor capacidad de gestin y
rendimiento, con personal mas capacitado, con mejores procedimientos,
con unidades de Control y Procesamiento, para resguardar el
patrimonio de la Corporacin. Este proyecto disminuye
significativamente los tiempos de reaccin, mejora el control de los
accesos, la documentacin de eventos y su comunicacin, con lo cual se
logran niveles de servicio esperados, se disminuyen las prdidas no
operacionales y se refuerza la confianza en el sistema de seguridad.
Disminucin costos de salud. Estos han aumentado significativamente
y para su contencin se propone acordar con la dirigencia sindical la
incorporacin de un incentivo eficiente a las prestaciones que permita
atenuar el crecimiento inorgnico de las consultas mdicas.
Adicionalmente se debe estudiar la factibilidad de recuperar el IVA que
actualmente se est perdiendo.
Rediseo de la Alianza Estratgica (AE). La AE definida como un
instrumento que asegura la gobernabilidad, sustentabilidad y paz social
entre los trabajadores, supervisores y la Administracin ha generado una
dinmica continua de transaccin para la solucin de conflictos, lo que
ha motivado un manejo no maduro de la misma que se ha traducido en
un incremento del costo laboral ms all de lo planificado debido a las
Pgina 20
permanentes negociaciones entre negociaciones colectivas. Se tiene
entonces un tremendo desafo, que es re-inventar y dar vida a una
nueva fase de la Alianza Estratgica, corrigiendo aquellos defectos o
desviaciones de su propsito central a fin de asegurar el mandato que el
pas espera ver cumplido en la forma de gestionar los recursos de la
Corporacin, por ello se necesita un enfoque global y sistmico, no
soluciones parciales; se necesita un sustrato valrico, no soluciones de
intereses sectoriales; se necesita compromisos maduros, que
convoquen a los distintos actores del escenario organizacional, una
accin que enfatice la visin de un Codelco competitivo, estatal y
eficiente.
Diseo de Centros de Trabajo para los proyectos anclas del Plan de
Negocio, a fin de incorporar mayores niveles de autonoma y eficiencia
en la gestin empresarial. Para ello se deben eliminar las malas
prcticas actuales y no transmitir ineficiencias a los nuevos yacimientos
y proyectos. Se percibe que los procesos de reconversin no han dado
los resultados esperados, lo cual debiese ser demostrado a travs de un
estudio en el corto plazo.
Potenciamiento del ente Supervisor. Los profesionales han perdido
atribuciones y credibilidad. Esta falta de confianza conlleva a que no se
crea en las soluciones tcnicas dadas por los profesionales propios y por
ende no es el ente conductor del proceso de cambio como se
necesitara que fuese. Esto significa adems que se contrata una
cantidad exagerada de consultores y asesores, para cualquier actividad
se contrata un tercero, siendo finalmente los profesionales muchas
veces meros administradores de mano de obra, con su real potencial
muy subutilizado.
Uso de energa nuclear. Incorporar la generacin elctrica en las
divisiones del norte con centrales nucleares, a fin de abaratar costos y
asegurar el abastecimiento energtico. La tecnologa que se propone
esta basada en el uso del Torio como principal combustible, que hace
que bajo el diseo de un generador se pueda generar corriente continua
a un costo efectivo atractivo, lo cual permite va el proceso de
electrolisis, entregar Hidrogeno, Oxigeno y Vapor Industrial en grandes
cantidades, con cero impacto al medio ambiente y a la seguridad de la
poblacin. El propsito es poder entregar principalmente Hidrogeno y
Vapor Industrial como alternativa al uso del gas natural en plantas de
electricidad de ciclo combinado, como las existentes en el norte y en el
resto del pas. Basado en los precios actuales del Gas Natural
proveniente de Argentina (GNA), la propuesta ofrecida a Codelco es
entregar la energa para este primer generador, un 10% mas bajo que el
Milln de BTU que el GNA, para el segundo generador con un 15% de
reduccin y para el tercero en adelante entre un 15 y un 30 %.
Contratos de corresponsabilidad: Los jefes de proyectos y las
empresas que realizan los estudios de ingeniera deben hacerse
responsables de los indicadores econmicos del proyecto, presupuestos
y plazos comprometidos. Para lo cual se propone disear sistemas de
asociacin con empresas de ingeniera en que si se logran los objetivos
Pgina 21
del proyecto haya una suerte de beneficio para ellos y de lo contrario,
grandes multas y penalidades si estos no cumplen las condiciones de
diseo y operacin. No se deben admitir errores, ineficiencias y
falsedades que nos lleven a invertir y no obtener los resultados
ofrecidos.

4.3. MTODO: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
BPM y la Contencin de Costos en la Corporacin
Cmo asegurar que las acciones de contencin de costos den el resultado
deseado en el corto plazo? Qu hacer para cumplir los requisitos o factores
crticos de velocidad, gestin top-down, costeo por procesos y actividades,
yotros que se muestran en la figura siguiente y que se detall en la seccin 3?

v.1 8.2006 SL/RD/J C 13
Control del
Ciclo Completo
Costeo por Procesos
Gestin Top Down
Control de Causas
(no sntomas)
Ejecucin Divisional
Factores Factores
crticos de crticos de
exito exito
Planificacin de la Planificacin de la
capacidad capacidad
Id Vorgnger Typ Name Organisationseinheit
1 0 Ereignis
Entwicklungs-
daten
sinderfat
2 1 Funktion Arbeitsplan
erstellen Kalkulator
3 2 XOR
4 3 Ereignis
Neues Werk-
zeug ist zu
kalkulieren
5 4 Funktion
ziemlich Neues
Werkzeug
kalkulieren
Werkzeugbau
10 9 Ereignis
Neue Ver-
packung ist
zu kalkulieren
11 10 Funktion
Neue
Verpackung
kalkulieren
Verpackungstechnik
12 11 Ereignis
Verpackung
ist
kalkuliert
13 9 Ereignis
Keine neue
Verpackungist
zu kalkulieren
14 13;12 XOR
15 14 Funktion
Herstellkosten
berechnen,
Liefertermin
festlegen
Kalkulator
16 15 Ereignis Berechnung
abgeschlossen
Gestin de variabilidad Gestin de variabilidad
Modelamiento grfico Modelamiento grfico
Factores crticos de xito
Lenguaje Tcnico
Comn
Monitoreo Corporativo
de la Reduccin de Costos

Figura 12: Resumen de los factores crticos de xito

La respuesta se encuentra en la iniciativa Gestin de los Procesos de Negocios
(BPM). Este proyecto satisface los requerimientos de velocidad, accin por
procesos y da un rol relevante a la tecnologa de la informacin y al control de
resultados. Todos aspectos que fueron destacados como crticos para abordar
un proyecto de gestin de costos global de manera exitosa.


Pgina 22
Qu es Business Process Management?
Business Process Management es un enfoque de gestin que se ha discutido
de comienzos de 1990. Las primeras discusiones trataron del tema Business
Process Reengineering (BPR) y se focaliz en aspectos organizacionales de
corto plazo. El objetivo fue alcanzar rpidos cambios organizacionales a
procesos de negocios seleccionados. Ninguno de estos proyectos y su
metodologa fue integrado al mejoramiento continuo. Es importante comprender
que BPM en s mismo representa un proceso que consiste de las fases
Business Process Strategy, Business Design, Process Implementation y
Process Monitoring. El desafo de Codelco es implementar este proceso en la
compaa para asegurar cambios veloces y efectivos de sus procesos de
negocios.
En trminos prcticos, BPM tambin se enfrenta con mltiples aspectos de
gestin de Codelco que requieren alta integracin y coordinacin. Otros
aspectos como Gestin de la Calidad, introduccin de normas ISO y sistemas
de Gestin de Riesgos son parte de este mismo proyecto. Por otro lado, hoy
tambin estn disponibles los Enterprises Services, tecnologas para
implementar sistemas de informacin integrados de manera rpida sobre, en
principio, cualquier plataforma computacional. Todos estos aspectos mltiples
de gestin se fundamentan en BPM.
Sin BPM, tampoco es posible tomar decisiones prcticas acerca de in-sourcing
u out-sourcing. Hoy las posibilidades de externalizar procesos completos son
muchas y la evaluacin de estas alternativas es imposible sin un adecuado
conocimiento y gestin de los procesos candidatos a externalizar.
Los sistemas de indicadores de desempeo para el control estratgico o de
apoyo al mejoramiento continuo de los procesos, deben ser enfrentados
tambin desde la perspectiva BPM.

La Gestin del Ciclo de Vida de los Procesos de Negocios
En este documento visualizaremos el enfoque BPM como un ciclo de vida que
usa la imagen de una rueda. Cuntas ruedas se requiere y, ms importante
todava, el tamao y velocidad de cada rueda es un aspecto muy relevante de
decisin estratgica. La empresa se puede sentir conforme con un par de
ruedas como una bicicleta, sin embargo, un camin por ejemplo necesita unas
10 ruedas para funcionar.
Pgina 23

Figura 13: Ciclo de Vida de BPM

La primera rueda es Strategic Process Management. Sin esta rueda, el sistema
no puede funcionar o funcionar con una enorme friccin. Si esta rueda est
bien lubricada, todo funcionar mejor y ms rpido, pero ms an, tendr
direccin y foco. Por esta razn recomendamos que comience el proyecto con
esta fase. Esta fase cumple el requisito de foco que hemos detallado en la
seccin 3.
La segunda rueda es la rodea al centro llamada Change Management. Change
Management es anlogo al lubricante que tiene el efecto de acelerar el cambio
sin daar el sistema. Hoy han salido al mercado ruedas construidas a base de
cermica que no requieren lubricantes, sin embargo, a diferencia de esto, las
compaas son sistemas sociales y es probable, que a diferencia de los
vehculos de carrera, el lubricante siempre ser necesario. Esta fase o rueda
cumple el requisito de accin para el cambio cultural y no al revs que
detallamos en la seccin 3.
Las otras ruedas son Business Process Design, Implementation y Monitoring.
Las ruedas externas de la compaa son las que le dan sentido a las ruedas
internas. Nada puede mejorarse si no se redisea, no se implementa ni se
monitorea a la velocidad deseada. Estas otras fases cumple el resto de los
requisitos de xito detallados en la seccin 3.

Business Process Strategy
Esta fase permitir encontrar los procesos con los costos ms altos y de mayor
potencialidad de reduccin. Esta fase constituye una piedra fundamental de
todo el proyecto.
Pgina 24
En esta fase se determinan tambin los objetivos de los proyectos, el portafolio
de proyectos a mejorar, los factores de xito y se adoptan los pasos a seguir
con cada uno de ellos.
Esta fase se caracteriza por la realizacin de workshops, en la cual se
identifican las potencialidades relevantes de mejora. Con ellos se modela el
Business Segment Matrix. Un ejemplo de esta matriz se ha mostrado en la
seccin 3 y la repetimos aqu:

Figura 14: Matriz de segmento de negocios
Basado en esta matriz, se realiza el anlisis de los factores crticos de xito que
involucra el anlisis de posicin de los competidores o empresas similares
usando los benchmarking necesarios. Esta fase tambin requiere identificar los
procesos de negocios clasificados en tres categoras: procesos de gestin,
procesos primarios y procesos secundarios. La visin end-to-end de los
procesos capacita para asegurar una visin global del problema. Este es el
punto de partida del modelamiento.


Figura 15: Estratega de Proceso de Negocio
Proceso
Recursos
Humanos
Proceso
Extraccin Rajo
Proceso
Fundicin
Refinera
Proceso
Concentracin
Proceso
Mantenimiento Mina
Proceso
Mantenimiento
Planta
Proceso
Mantenimiento
Planta
Proceso
Abastecimiento
Proceso
Extraccin
Subterrnea
(-) Costo Unitario de los Procesos (+)
(
-
)







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(
+
)Foco de Mej ora
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Business Process Design
La fase Business Process Design sigue a la fase Business Process Strategy y
contiene el anlisis y optimizacin de los procesos relevantes identificados en
la fase previa.
El objetivo esencial de la fase de diseo es analizar los procesos de negocios
existentes para proponer puntos de optimizacin y redisearlos. Los puntos de
optimizacin se pueden encontrar por ejemplo en interfaces entre personas o
sistemas no estndares, actividades redundantes que no crean valor o
automatizables, actividades paralelizables o que tienen asignados una
dimensin incorrecta de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
(capacity planning).
Esta fase usa extensivamente herramientas de modelamiento no slo para el
anlisis y la optimizacin, sino adems para la implementacin del proceso
modelado. Esta fase debe incluir el clculo del RoI (Return-on-Investment) de
las mejoras propuestas.


Figura 16: Diseo de Proceso de Negocio

Business Process Implementation
El objetivo de esta fase es doble: por un lado buscar la adaptacin de la
organizacin a la nueva forma de trabajar y, por otro, implementar las
tecnologas de informacin previamente diseadas en el paso anterior.
Pgina 26
La introduccin del proceso de negocio rediseado no requiere necesariamente
el abandono de las estructuras organizacionales establecidas, pero s de una
considerable voluntad de cambio. El cambio organizacional, desde este punto
de vista ms profundo ser abordado ms adelante y le llamamos Change
Management.
El segundo aspecto que se aborda en esta fase con fuerza es la adaptacin
ptima de las Tecnologas de la Informacin al proceso de negocio. Para hacer
esto, es necesario adaptar los sistemas existentes e introducir nuevos
sistemas. La Tecnologas de la Informacin debera ser considerada como un
habilitador en esta fase y no como una fuerza de empuje. El concepto de
Process-to-Applications no slo se refiere a las tareas generales de
proporcionar un apoyo eficiente y efectivo para el desarrollo de las tecnologas
de la informacin. Las arquitecturas de software orientadas a objetos, UML y
los Web Services son los elementos tcnicos fundamentales del cambio. Sin
embargo, sin el conocimiento del proceso y sin una descripcin detallada de los
mismos, los sistemas de aplicacin modernos no traern los beneficios que se
esperan.


Figura 17: Implementacin de Proceso de Negocio

Business Process Controlling
El xito corporativo, el cual se refleja en ltima instancia en indicadores
financieros es el resultado de las acciones ejercidas en los procesos de
negocios de la compaa. El control del desempeo de los procesos relevantes
es por lo tanto indispensable. Para alcanzar los resultados financieros, es
necesario monitorear constantemente la eficiencia de los procesos, de modo
que se puedan abordar los problemas o comportamientos fuera de estndares
con acciones tempranas. El objetivo de Business Process Controlling es
monitorear de manera continua y evaluar los procesos de negocios de la
Pgina 27
compaa, con el objeto de proporcionar una base de cambio para acciones de
mejoramiento estratgico.
Este enfoque es el fundamento del control corporativo basado en indicadores
de desempeo y procesos. Business Process Controlling combina el nivel de
desempeo con el nivel de gestin y cierra el gap entre la estrategia
corporativa y el nivel de implementacin de sus objetivos. Una organizacin
orientada a procesos, control constante y gestin del desempeo de los
procesos de negocios son los elementos bsicos de la verdadera flexibilidad
corporativa.
En aos recientes, los administradores de Tecnologas de la Informacin se
han enfrentado a menudo a problemas de la cuantificacin de los beneficios de
las inversiones en tecnologas. En la prctica, factores tales como la reduccin
de costos, incrementos de productividad, satisfaccin del cliente o del
empleado terminan siendo ignoradas. Sin embargo, el Return-on-Investment se
puede obtener con el monitoreo detallado de los procesos. Por ejemplo,
despus de la introduccin de una adaptacin al ERP, es posible determinar si
de disminuyeron los costos o el tiempo de ciclo del proceso.
Otros aspectos que deben ser considerados como ventajoso al instalar un
sistema de monitoreo de procesos son por ejemplo Qu efectos puede tener
en el proceso la introduccin de tecnologa y que aspectos debe tener en
cuenta el experto tecnolgico para asegurar el xito de su proyecto? Se puede
usar Business Process Controlling para obtener una experiencia considerable
en esta rea.



Figura 18: Monitoreo de Proceso de Negocio

Pgina 28
Change Management
Los factores determinantes del proceso de cambio son las actitudes, el
carcter, la personalidad, las relaciones, los valores comunes para asumir el
proceso, y la bsqueda permanente de oportunidades de ser mejores, de
identificar opciones de mejoramiento del desempeo de los costos, en todos
los aspectos del comportamiento y de los procesos.
Los procesos de mejoramiento son proyectos de cambio planeado, organizado,
que busca la efectividad y optimizacin en cuanto a la ejecucin y operacin de
las actividades en directa relacin con un nivel de calidad previamente
establecido y a un mnimo costo. El proceso de cambio, por buscar
reiteradamente este nivel de suficiencia, es un cambio centrado en los clientes,
entendiendo con ello a los compradores, a los dueos, a la comunidad, a los
trabajadores, ya sean ellos internos y externos. Identifica con precisin y
claridad cules son sus necesidades nuevas y futuras y aquello que debe ser
reemplazado, mejorado y cambiado radicalmente. El enfoque de procesos
asegura esta visin de cliente.

Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores, inspire, eleve,
desarrolle, motive un cambio inspirado en valores, autoestima y orgullo de
pertenecer. No es el cambio por el cambio mismo, ni tampoco de la tecnologa,
es el cambio con rumbo y direccin, es el cambio humano, es el cambio
entendido como inspiracin, como crecimiento al interior de nosotros mismos.
Estas consideraciones iniciales conducen a la conclusin de que un proceso de
cambio con propsitos de mejora continua tiene dos componentes principales:
el cambio en los sistemas, mtodos, materiales, equipos, sistemas de
informacin y el cambio de las personas.
El desempeo mejorado en los indicadores operacionales necesariamente
debe imputarse y reflejarse en el sistema financiero contable. Esto implica un
expreso inters en analizar y determinar la "bancabilidad" del resultado exitoso
de las opciones de mejoramiento. Este concepto debe ser abordado
sistemticamente ya sea para proyectos de inversin como tambin para
proyectos de mejoramiento.















Pgina 29
4.4. INSERCIN DE BPM EN LA OPERACIN DE CODELCO
El equipo de proyectos
El equipo del proyecto se constituye por el Director del Proyecto, el J efe de
Proyecto y los equipos de Business Process Improvement (BPI). Cada equipo
de BPI es responsable de planificar y coordinar las iniciativas relativas a su
proceso de negocio, desde la concepcin hasta el monitoreo y la obtencin de
los resultados. El organigrama siguiente muestra el equipo de proyectos de
contencin de costos global.

Equipo de
Proyecto Integral
de Reduccin de
Costos
Presidente
Ejecutivo
Equipo BPI
Procesos Mina
Equipo BPI
Procesos Plantas
Equipo BPI
Procesos
Mantencin
Equipo BPI
Procesos RR.HH.
Equipo BPI
Procesos
Abastecimiento
Jefe de
Proyect o

A su vez, cada Equipo de Proyecto BPI de cada proceso de negocio se
constituye segn el siguiente organigrama

Euipo de
Pr oyect o BPI
Apoyo Tcni co
Informtico
Modeladores
de Procesos
Analistas Usuarios
Modeladores
de Costos ABC
Modeladores
de Procesos
de Negocios
Analistas del
Proceso de
Negocio
Analista
Informtico
Champion
Sponsor
Process Owner

Figura 19: Organigrama Implementacin BPM


Pgina 30
El J efe de Proyecto BPI responde directamente al equipo de proyectos global y,
con ello, a la Presidencia Ejecutiva. El equipo de Proyecto BPI est dirigido por
un Process Owner responsable de asegurar el xito de los proyectos BPI
desde su concepcin hasta la obtencin de los resultados de reduccin de
costos, incluido el monitoreo. El rol de los modeladores es representar la
situacin actual o propuesta en modelos estndares desde la especificacin de
requerimientos hasta la descripcin de la implementacin tecnolgica. El rol de
los analistas es proporcionar soluciones de mejora de los procesos para la
reduccin de costos. El equipo tambin cuenta con dos tipos de usuarios: el
sponsor y el champion. El sponsor tiene la funcin de proporcionar auspicio de
alto nivel gerencial durante el desarrollo del proyecto, mientras que el champion
tiene la misma tarea, pero a niveles intermedios.
Los procesos de negocios de Codelco se muestran en la figura siguiente. En
principio, habr tantos Equipos de Proyectos BPI como procesos macros se
identifiquen.
Procesos de Management
Procesos Secundarios
Procesos Pri mari os
Procesos de xido
Procesos de Slfuros
Plantas Hidro
Planificacin Perforacin Tronadura
Planificacin Perforacin Tronadura
Chancado Flotacin Fundicin
Chancado
Refinera
Mantencin Pala
Progaramada
Mantencin Camin
Programada
Mantencin Pala
Imprevista
Mantencin Camin
Imprevista
Mantencin Equipos
Movimiento de Tierras
Programada
Mantencin Equipo
Movimiento de Tierras
Imprevista
Abastecimiento Equipos
Mayores
Abastecimiento Equipos
Gestin de Contratos
Gestin de Proyectos
Gestin Financiera Contable
Gestin de Incentivos Gestin de Comuncaciones
Gestin de Capacitacin
Personal
Gestin de Competencias del
Personal

Figura 20: Macro Procesos de Negocios Codelco
La agrupacin por procesos del equipo de proyecto integral de contencin de
costos permite abordar iniciativas de manera transversal a las unidades
organizacionales asegurando la satisfaccin de los respectivos servicios.
Adems aborda los proyectos de manera integral y con un foco basado en el
costeo por actividades. De esta manera, se enfrentan los proyectos atendiendo
al cumplimiento de los factores crticos de xito detallados anteriormente en la
seccin 3.
La agrupacin por procesos tambin permite abordar los proyectos o iniciativas
funcionales como muestra el ejemplo de la tabla siguiente:

Pgina 31
Opti mi zaci n Servi ci os
de Terceros
Raci onal i zaci n
Dot aci n Exi st ente
Di smi nuci n
Ausent i smo Ot ras Ini ci ati vas
Procesos de
Extracci n
Procesos de
Concent raci n
Procesos de
Fundi ci n
Procesos de
Ref i nera
Procesos de
Mant enci n
Procesos de
Absteci mi ent o
Gest i n de
Proyect os
Procesos de
Management
Otros Procesos
Proyect os Funci onal es
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Figura 21: Relacin entre Iniciativas Funcionales y Proyectos BPI

Los equipos de proyectos BPI, agrupados por procesos de negocios abordan
los proyectos de manera integral, focalizados en la reduccin de costos y
responden a un equipo corporativo. Los proyectos parten con un anlisis de
focalizacin, continan con un rediseo implementado y monitoreado. Tambin
aseguran la puesta en marcha de la mejoras de contencin de costos y apoyan
la gestin del cambio. Los plazos y cronograma de un proyecto BPI tipo se
explican en la seccin siguiente.

Plazos y cronograma
La primera fase del proyecto consiste en determinar los focos de mejora o de
reduccin de costos. Etapa que debe durar cuatro semanas. Luego continan
los proyectos Business Process Improvement (BPI) como se muestra en la
figura siguiente. Cada proyecto BPI dura aproximadamente uno a dos meses,
incluida la implementacin y el monitoreo. Dependiendo de la cantidad de
recursos que se destinen, el equipo de proyecto puede asumir una carga de 20
proyectos BPI permanentemente.






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Figura 22: Fases de Proyecto BPI

Rol de la tecnologa
La tecnologa de la informacin cumple un rol fundamental en el proyecto
integral de reduccin de costos. La arquitectura tecnolgica se compone
bsicamente de tres partes: el nivel de workflow, el nivel de integracin y el
nivel de procesos. El nivel de workflow considera la conexin con los sistemas
SAP (mySAP.com), PI Systems, Dispatch y otros sistemas ligados. El nivel de
integracin permite conectar y orquestar coordinadamente la capa de workflow.
Finalmente el nivel de procesos describe los requerimientos y las tecnologas
que se usan en las capas inferiores. La misma capa de proceso permite hacer
anlisis de Costeo Basado en Actividades.




Business Blueprint Li ve System Improvement Strategy
Strategy Design Implementation Monitoring
Business Case
Determinar
Outputs del
Proceso
Determinar
Voz del Cliente
Priorizar
Macro-Procesos
Determinar
Objetivos
Determinar
Cadena de Valor
Aadido
Determinar
Iniciativas
Priorizadas
Determinar
as-is (requirement
analysis)
Disear
Proceso to-be
(IT neutral)
Ejecutar
Componentes IT
Disear
Proceso to-be
(IT based)
Determinar
Conceptos
Datos Maestros
Determinar
Infraestructura
De Sistemas
Puesta en Marcha
Infraestructura
Ejecutar
Configuracin
Del proceso
Ejecutar
Integracin del
Proceso
Realizar
Pruebas y
Validaciones
Realizar
go-live
management
Monitorear
Desempeo del
Proceso
Monitorear
Desempeo
de la solucin
Monitorar
Desempeo
Organizacional
Monitorear
service-Level
Agreements
Verificar
Clculo
Costo-Beneficio
Gatillar
Acciones
Correctivas
Business Process Anlaysis and Implementation Tool (1 mes)
Business Process Integration Tool
Controlli ng and Change Management
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Figura 23: Tecnologa de Integracin e Implementacin Proyectos BPI
power ed by SAP Net Weaver
SAP XI
SAP Solution Manager
S
A
P

N
e
t
W
e
a
v
e
r
PI SAP
No-SAP
I nt egr at i on
Sc enar i o
Dispatch
Legac y Syst ems
Wor k f l ow
I nt egr at i on
Pr oc ess
Busi ness Pr oc ess
A
E
D
A
E
D
Company Vi ew
Component
Vi ew