Liderazgo de Nivel Superior

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Ttulo del Libro: Leading at a Higher Level Autor: Ken Blanchard Fecha de Publicacin: 26 de Octubre 2006 Introduccin.
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Editorial: Pearson Education N Pginas: 384 ISBN: 0132347725

Primera parte: la meta y la visin correctas.

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EL AUTOR: Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultora y formacin en gestin empresarial de gran prestigio. Adems de su trabajo en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de The One Minute Manager, Raving Fans y Gung Ho!: el primero de ellos lleva vendidos 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros ms vendidos durante ms de veinte aos.

Segunda parte: tratar con con sideracin a los clientes.

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Introduccin
Segn la definicin del autor, el liderazgo es la capacidad de influir en personas y organizaciones para que liberen todo su potencial y ste redunde en un mayor bien para todos. En ese sentido, el liderazgo debe tener un propsito ms elevado que el de ser tan slo un cometido que se realiza en beneficio personal o para dar cumplimiento a unos objetivos. Los lderes pueden contar con xito a corto plazo si se centran exclusivamente en alcanzar unos objetivos marcados de antemano, pese a descuidar, sin embargo, factores de estabilidad y prosperidad organizacional tales como la moral o la

Tercera parte: tratar con deferencia al personal.

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Cuarta parte: un estilo apropiado de liderazgo.

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buena predisposicin de los empleados. En cambio, un liderazgo de nivel superior es aquel que se preocupa tanto del desarrollo del personal como del rendimiento de la organizacin, y consigue que la satisfaccin de la plantilla sea mayor y los resultados ms duraderos. Liderar es entendido aqu como un proceso de obtencin de resultados en el que se acta con respeto, atencin e imparcialidad hacia todos los implicados en el mismo. Este tipo de liderazgo empieza por tener sentido de la visin. La visin nos hace saber quines somos (el propsito), hacia dnde vamos (nuestro futuro ideal) y lo que motiva nuestro viaje (los valores). As, las organizaciones que destacan por un liderazgo de nivel superior se

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Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Leading at a Higher Level por Ken Blanchard, Pearson Education 2006.

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caracterizan por:

valoren y premien su contribucin, que les hagan sentirse autnomos y Tener la meta y la visin correccomprometidos, donde puedan destas. arrollar sus habilidades y tengan Tratar adecuadamente a sus oportunidades de promocin interclientes. na. Preocuparse de su personal. Hoy se considera incluso que la preSeguir el estilo de liderazgo acerocupacin por los empleados debe tado. situarse en primer lugar, por delante de la atencin al cliente, porque Cada parte del libro gira en torno a Proveedor favorito. Ser el provee- sin unos empleados autnomos y uno de estos cuatro rasgos. As, en dor favorito es cada da un desafo comprometidos con la empresa, la primera parte se describen las mayor. La competencia progresa y sta no es capaz de prestar un buen metas que una organizacin debe los nuevos competidores surgen de servicio. Los empleados que no reciproponerse para mejorar su rendi- manera inesperada y por doquier. ben un buen trato tampoco lo dismiento y tener una visin convin- Por su parte, los clientes son cada pensan al cliente. cente. La segunda sugiere un curso vez ms exigentes y disponen de Otra de las razones por las que una de accin hasta llegar a ofrecer un muchas ms posibilidades de elec- empresa debe esmerarse en cuidar servicio sobresaliente y contar con cin. Esperan obtener lo que quie- la relacin con sus empleados estriunos clientes fieles y entusiasma- ren cuando lo quieren y, adems, ba en que los clientes evaluarn a dos, puesto que si no nos ocupamos personalizado y adaptado a sus aquella por la rapidez con la que se de ellos, otros lo harn. La tercera necesidades. Sin la lealtad y el responde a sus demandas. Unos parte resalta la importancia de la compromiso del cliente, las empre- empleados que constantemente relacin fluida con los empleados, sas no van a ninguna parte. Hoy en deben consultar con su superior pues que se sientan incmodos o da, si una empresa quiere retener a carecen de la autonoma imprescindesatendidos repercute negativa- sus clientes no basta con compla- dible para prestar un servicio de mente en la satisfaccin del cliente cerles, sino que es preciso conver- calidad. y sta, a su vez, en los beneficios. tirlos en partidarios incondicionales La satisfaccin del personal es la del producto o servicio. Estos incon- Destino de inversin favorito. El prueba de la eficacia del liderazgo dicionales son aquellos clientes crecimiento y la expansin de cualen accin. En la cuarta y ltima cuya experiencia con la empresa ha quier organizacin requieren inverparte, se expone cmo el liderazgo sido tan reseable , que se convier- siones independientemente de si su efectivo se forma desde dentro y ten en su fuerza de marketing. carcter es privado, pblico o bendebe adquirir carcter de servicio. Un simple y grfico ejemplo de este fico. Para estar dispuestos a colocar Es un liderazgo basado en la humil- fenmeno lo proporcionan los hote- en ella su dinero, los inversores tiedad y dedicado al bien comn, sin les Marriott, que en su servicio de nen que estar convencidos de la viaestar contaminado por un falso despertador han decidido utilizar la bilidad y rentabilidad de la organiorgullo o por el miedo. Slo as es voz de un verdadero recepcionista zacin. Su confianza en el liderazposible que liderar a un nivel supe- en lugar de una grabacin: el go, en la cualificacin de los emplerior se convierta en una realidad. empleado no slo despierta a los ados y la calidad del producto/serhuspedes, sino que mantiene con vicio, en las prcticas de gestin y ellos una breve conversacin para la flexibilidad debe ser inquebraninformarles sobre la temperatura en table. Primera parte: la meta y la la ciudad, la situacin del trfico u Si la viabilidad econmica de una visin correctas otros detalles. En los hoteles de hoy organizacin es el resultado de resesto es tan poco comn que los tar los gastos a los ingresos, entonclientes lo recuerdan como algo ces es posible potenciarla bien Aquellas personas que quieren lide- inslito y, en sus siguientes viajes, reduciendo costes, bien aumentanrar desde un nivel superior han de piensan en hoteles Marriott. do los ingresos. En la prctica, la reflexionar, primero, sobre lo que mayora de las veces esto significa significa tener una empresa de alto Empleador favorito. No menos des- una reduccin del personal. Sin rendimiento y, segundo, lo que se afos presenta el convertirse en un embargo, se trata de un mtodo precisa para crear una de ellas. En empleador favorito. Con una fuerza excesivamente costoso en trminos otras palabras, su organizacin laboral tan mvil, competente y de energa y no es el nico para tiene que proponerse unas metas demandada como en la actualidad, garantizar la viabilidad. Un modo correctas. En las organizaciones de las empresas han de aprender cmo ms eficaz de conseguirla es comalto rendimiento, los esfuerzos no atraer y retener a los mejores partir la informacin financiera con se centran slo en obtener un buen empleados. Intentarlo nicamente los empleados, con la esperanza de resultado financiero, sino que su mediante un salario ms alto ya no que su comprensin de la misma les aspiracin final incluye llegar a ser da resultado, pues los trabajadores motive para cooperar ms con la proveedores, empleadores y destino de hoy buscan organizaciones que organizacin. En ese sentido, son ya
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de inversin favorito para clientes, empleados e inversores. La preocupacin por estos tres objetivos debe ser la verdadera meta de cualquier empresa, ya que slo su consecucin la har sobresalir por encima de la mediocridad y alcanzar la excelencia respecto a las dems.

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muchas las empresas que tienen como regla no subir los salarios de sus empleados hasta que estos llegan a hacerse cargo de cmo su esfuerzo individual afecta a los resultados financieros. La visin. Cuando aquellos lderes decididos a elevar su liderazgo por encima del nivel medio han definido con precisin la meta correcta para su organizacin, necesitarn a la vez dotarse de una visin lo suficientemente convincente que encauce la energa de sus empleados. Un lder con visin infunde a su organizacin un sentido concreto de la misin, la confianza, la colaboracin, el sentido de la interdependencia, la motivacin y la corresponsabilidad para el xito. La visin es la que permite adoptar decisiones inteligentes porque toma en consideracin el resultado final, de forma que genera un movimiento en la direccin del resultado deseado y no en la direccin contraria. Muchas organizaciones pueden presumir de una visin recogida en su declaracin de misin. Sin embargo, a veces este tipo de declaraciones tienen escasa repercusin prctica y en muchos casos slo existen con fines decorativos. Para que una visin sea una herramienta til como gua en la toma de decisiones diarias e inspire y atraiga a los empleados, necesita sustentarse sobre tres pilares: Un propsito significativo, o el negocio en que estamos. El propsito de una organizacin es su razn de ser: responde al porqu de su actividad y aclara al consumidor de qu negocio se trata realmente. Por ejemplo, una empresa como la CNN encuentra su propsito significativo en proporcionar a sus espectadores noticias de ltimo momento durante las veinticuatro horas del da. Es el perfil general de sus seguidores, el de una familia de clase media sin tiempo para escuchar las noticias de las siete de la tarde, el que dicta este propsito; tenindolo en cuenta, los empleados de la CNN conocen cules son sus prioridades y dnde deben emplear

su energa. Cuando el trabajo ofrece sentido y est ligado a los autnticos deseos de los empleados, libera una fuerza productiva y creativa enorme. Una visin del futuro, o cmo imaginamos el futuro de nuestro negocio tras el xito. La visin del propio futuro de una organizacin no debe ser abstracta, sino una imagen que los empleados puedan visualizar. Walt Disney ha sabido ofrecer una de las mejores visiones del futuro a sus trabajadores, condensndola en esta frase: Asegrense de que los clientes que entren en nuestro parque de ocio salgan con la misma sonrisa en sus caras con la que entraron. Para Disney, lo importante no era el tiempo que un visitante permaneca en el parque. Su visin de futuro se centraba en el resultado final y no en el proceso para alcanzarlo. Unos valores claros, que guen nuestro comportamiento y dirijan nuestras decisiones del da a da. Las organizaciones con un rendimiento excepcional tambin poseen unos valores claros. Estos valores definen el estilo de liderazgo que en ellas se practica y la actuacin cotidiana de sus empleados. Los valores deben ser las directrices de nuestra actuacin mientras nos esforzamos en cumplir el propsito y la visin de futuro. Por ello necesitan estar bien definidos, para que podamos saber cul es el tipo de comportamiento que demuestra que son puestos en prctica. Adems, los valores de una organizacin han de estar en concordancia con los valores personales de cada uno de sus miembros para que estos puedan identificarse con ellos. Los valores deben respaldar el propsito de una empresa. En el caso ya mencionado de la CNN, el propsito de ofrecer las ltimas noticias a cualquier hora del da se sustenta en los valores de la exactitud de la informacin y la responsabilidad sobre los conte-

nidos ofrecidos. Estos valores ayudan a los reporteros y productores a tomar decisiones rpidas sobre qu cobertura informativa realizar en cada momento.

La visin siempre se reduce al liderazgo. De los lderes se espera que sean quienes la proporcionen y dirijan a sus empleados. Aunque es saludable que estos participen en su formulacin, la responsabilidad ltima para desarrollarla y mantenerla viva corresponde a los lderes y no se puede delegar. Crear la visin para una organizacin debe ser una de las actividades primordiales de un lder con xito. Su existencia o ausencia marcan la diferencia entre un rendimiento excepcional y otro simplemente mediano, sea en una organizacin, un departamento o un equipo.

Segunda parte: tratar con consideracin a los clientes

El segundo pilar del liderazgo de nivel superior es dispensar un buen servicio al cliente. Aunque esto suene obvio, no son tantas las organizaciones que pueden presumir de una clientela fiel y entusiasmada por el servicio que se le ha prestado. Sin embargo, en aquellas que s la poseen, todo empieza y termina en el cliente. En ellas, este no es un mero eslabn final en la cadena de servicio, sino que sus necesidades y sus tendencias determinan la innovacin, la aparicin y la calidad de los productos y servicios. Convertir al consumidor en un cliente entusiasta requiere planificacin. Debemos considerar el tipo de experiencia que deseamos ofrecerle en su interaccin con cualquier elemento de nuestra organizacin. Aunque en este sentido es til recibir informacin de lo que los propios clientes esperan obtener, es ms provechoso decidir desde el principio cmo queremos que sea esa experiencia, pues sus deseos se limitan a menudo a lo que les gusta y a lo que les disgusta. Un buen ejemplo que ilustra lo
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anterior fue la idea empresarial de Domo Gas, una cadena de gasolineras que ofreca un servicio completo en la parte occidental de Canad a mediados de los aos 70. En esa poca, las gasolineras de autoservicio vivan su momento lgido. Los fundadores de Domo Gas intuyeron que si los clientes pudieran elegir, preferiran un servicio completo lo ms diligente posible a la vez que repostaban. Su visin del servicio supuso identificar a todos sus empleados con un uniforme rojo y encargarles que atendieran a todo coche que llegara revisndolo, limpindolo y repostando en el menor tiempo posible. Algunas gasolineras incluso llegaron a ofrecer a los clientes caf y prensa para que a los empleados les diera tiempo a limpiar el interior del automvil. Al terminar el servicio, entregaban a cada conductor un folleto que deca Postdata: tambin vendemos gasolina. Convertir a los consumidores en clientes fervorosos empieza, pues, por imaginar el tipo de experiencia que se quiere ofrecer. Un buen comienzo consiste en analizar la actividad de cada departamento para comprobar si se ajusta a esa experiencia ideal. El anlisis servir de gua cada vez que se evale el servicio que se presta y tenga que adaptarse a nuevas condiciones. Una vez tengamos imaginada la experiencia para el cliente, conviene conocer sus sugerencias al respecto para intentar mejorarla. Esta informacin se obtiene preguntando al cliente de forma directa para estimular sus respuestas. Si en un restaurante el jefe de la sala se dirige a un comensal con Qu tal todo esta noche? , la respuesta que obtendr en la mayora de las ocasiones, y de la que no sacar ninguna conclusin, es Bien. Una pregunta ms til es Hay algo que hubiramos podido hacer de manera diferente para mejorar su experiencia con nosotros?. Si la respuesta es No , no estara dems insistir con un Est seguro?. Las organizaciones capaces de hacer de un consumidor un cliente apasionado son expertas en descubrir qu es lo que aquel piensa. Utilizan la informacin conseguida
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en tiempo real sobre su producto o servicio para adaptarse rpidamente al entorno y a la demanda cambiantes. Cuando queda clara cul sera la experiencia ideal de los clientes, a partir de lo imaginado y de la informacin proporcionada por ellos, hay que tratar de entusiasmarlos proporcionndoles dicha experiencia e incluso algo ms. Es la hora de empezar con la implementacin. Sin embargo, precisamente en esta fase surgen numerosos problemas dada la estructura piramidal de las organizaciones. En la pirmide tradicional, el cliente est abandonado en la base de la pirmide y la energa de los empleados no se dirige a satisfacer sus necesidades, sino a contentar a los superiores jerrquicos. En estos contextos reina la burocracia y las polticas y procedimientos de la empresa tienen un protagonismo absoluto. La implementacin correcta requiere que los empleados acten sintindose responsables y tengan suficiente autonoma para llevar a la prctica la visin del servicio al cliente que tiene la empresa. El mismo Ken Blanchard ha vivido tanto la agradable sensacin de la autonoma de los empleados al atender al cliente, como la de su ausencia: le sucedi en un viaje de negocios que le oblig a volar atravesando cuatro ciudades. Estando ya en el aeropuerto, Blanchard se dio cuenta de que no llevaba su permiso de conducir ni tampoco el pasaporte, ambos necesarios para realizar la facturacin. Dado que ya no poda regresar para buscarlos, supo que tena que ser creativo para salir del apuro. Adquiri en el quiosco uno de sus libros, Everyones a Coach , escrito en colaboracin con Don Shula y el nico que llevaba su fotografa en la cubierta. Al llegar al mostrador de Southwest Airlines, explic que no tena consigo su permiso de conducir pero s un libro con su foto en la tapa. Al verlo, el encargado del mostrador exclam: Este hombre conoce a Shula, pnganle en primera clase!, mientras que otro empleado se ofreci a acompaarle hasta la terminal para ayudarle ante el personal de seguridad. Esta actitud no fue una sorpresa para

Blanchard, ya que el fundador de las Southwest Airlines, Herb Kelleher, haba concebido su empresa de tal modo que todos los empleados tenan la suficiente autonoma para tomar decisiones y utilizar su inteligencia al servicio del cliente. En otra ciudad, sin embargo, Blanchard no tuvo tanta suerte: tena que volar con una aerolnea en plena crisis econmica. Cuando intent repetir el experimento con el libro ante el personal de facturacin, le preguntaron si bromeaba y le enviaron al mostrador principal de la compaa como nico lugar donde podra intentar aclarar su situacin. All, y tras escuchar su problema, la empleada le recomend hablar con su supervisor. Blanchard supo que lo que aqu le esperaba era atravesar el calvario jerrquico en toda su longitud. En esta otra aerolnea, la energa de los empleados se utilizaba en servir a la jerarqua en vez de al cliente. Conceder la autonoma suficiente a los empleados para hacer todo lo mejor por el cliente es lo que permite llegar a exceder las expectativas de este y reducir las acciones destinadas a paliar la insatisfaccin. Muchas empresas adoptan polticas, procedimientos y prcticas que sirven para protegerlas de clientes deshonestos, y con ello estropean el servicio a una mayora que s es honesta. Aunque una poltica de autonoma conlleva unos riesgos, los beneficios son mucho mayores, especialmente porque convierten al cliente en vendedor de la empresa y ello es la prueba definitiva de que se le ha tratado acertadamente.

Tercera parte: tratar con deferencia al personal

Las mejores empresas en el mundo luchan a diario contra su competencia manteniendo una buena relacin con sus clientes. Es algo que pueden realizar gracias a que poseen una fuerza laboral contenta con la visin de la organizacin y motivada para ofrecer un servicio superior.

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La clave para contar con una fuerza laboral dispuesta reside en favorecer su autonoma. La autonoma significa dar licencia a los empleados para pensar por su cuenta y que utilicen sus conocimientos, experiencia y motivacin para dar realidad a la meta de la organizacin. Las empresas alcanzan un funcionamiento ptimo cuando las contribuciones de los individuos que las integran van ms all de la deteccin de problemas y se atreven a buscar la solucin. No obstante, la mayora de la gente slo ha tenido oportunidad de trabajar en organizaciones jerrquicas que no fomentan este tipo de aportaciones; de ah que sea necesario iniciar a los empleados de todos los niveles en la cultura de la autonoma. Crear una cultura de la autonoma en una organizacin requiere tan slo de unos cuantos pasos, pero la dificultad de darlos reside en que son avances que desafan las ideas preconcebidas de la mayora de la gente. Por lo tanto, implantar una cultura as exige, en primer lugar, que el liderazgo de la organizacin est dispuesto a hacerlo. En segundo lugar, una cultura corporativa modelada segn el principio de la autonoma supone aprender un nuevo lenguaje para diferenciarla de la jerrquica. En un contexto jerrquico son frecuentes palabras y frases como estas: Planificacin, rdenes y control, Receptividad, Estructura piramidal, Directivos, Empleados, Hacer lo que se ha ordenado, Acatamiento, etc. En un modelo basado en la autonoma, por el contrario, las expresiones ms comunes son: Tener visin, Colaboracin para lograr un rendimiento, Responsabilidad de equipo, Estructuras transversales, Mentores o lderes de equipo, Miembros del equipo, Ser responsable del propio trabajo, Buen juicio, etc. Si ambos tipos de trminos se comparan, la diferencia de actitud, expectativas y comportamientos asociados a ellos se hace evidente. As, por ejemplo, mientras que la planificacin sugiere un proceso paulatino y controlado, tener visin obliga a adoptar un enfoque ms holstico e inclusivo. Por su parte, hacer lo que se ordena

determina un compromiso externo: se espera que el empleado haga lo que se le dice, sin usar su propio juicio ni preocuparse por los resultados, que son nicamente responsabilidad del directivo. Por otro lado, ser dueo del propio trabajo significa un compromiso personal con lo que se realiza, una preocupacin por lo conseguido y la utilizacin del juicio propio para llevarlo a trmino. La transicin hacia una cultura corporativa de autonoma obliga a los lderes decididos a llevarla a cabo a emprender tres acciones: Compartir informacin. Una de las mejores maneras para forjar la confianza y la responsabilidad entre los empleados es compartir la informacin con ellos. Proporcionrsela les permite tomar unas decisiones adecuadas en sus respectivas actividades. En la prctica, esto significa compartir algunas veces incluso datos considerados privilegiados, tales como las actividades de la competencia, los futuros planes de negocio y estrategias, informacin financiera, las mejores prcticas de la competencia, los mbitos problemticos de la industria, etc. La informacin ayuda a los empleados a pensar ms ampliamente sobre la organizacin y las relaciones existentes entre los grupos, los recursos y los objetivos. Con un acceso abierto a la informacin, pueden ver mejor cmo su contribucin se engloba e influye en todos los dems aspectos de la organizacin. Todo ello conduce a un uso responsable y orientado hacia los objetivos del conocimiento y la experiencia. El imperativo de compartir la informacin se asienta sobre el convencimiento de que los individuos sin una informacin correcta no tienen la posibilidad de actuar con responsabilidad. Slo cuando disponen de ella se sienten obligados a hacerlo. Cuando, despus del 11 de septiembre de 2001, la Ken Blanchard Companies entr en crisis y sufri unas prdidas de un

milln y medio de dlares tan slo en ese mismo mes, la nica manera de sobrevivir que qued consista en reducir costes a un ritmo de 350.000 dlares por mes. Un posible modo de alcanzar ese objetivo era reducir la plantilla en un 10%. Conscientes de lo poco tico de tal decisin, los miembros del equipo directivo decidieron pedir ayuda a todos los miembros de la empresa. Se organiz una reunin en la que se comparti toda la informacin sobre el estado de las cuentas y las posibles medidas para mejorarlo. Esta poltica de transparencia liber un torrente de ideas y de compromiso: se organizaron pequeos grupos de trabajo para buscar maneras de aumentar los beneficios y reducir costes. Esta participacin hizo que todos los departamentos se esforzasen lo suficiente para conseguir que, al cabo de dos aos, la situacin econmica de la empresa volviera a ser la del principio e incluso alcanzara el mayor nivel de ventas en su historia. Cuando se comparte la informacin trascendente con los empleados, stos actan como propietarios y buscan soluciones creativas. Establecer lmites. En una cultura jerrquica, los lmites sirven para controlar a los individuos mantenindolos en determinados mbitos e impidindoles el acceso a otros. En contraste, la cultura corporativa de autonoma establece unos lmites lo suficientemente flexibles como para que el individuo asuma mayores responsabilidades conforme vaya desarrollando sus capacidades. Los lmites en una cultura de autonoma se trazan principalmente para indicar a los empleados dnde pueden ejercer su autonoma, ms que para decirles lo que no deben hacer. Estos lmites cumplen la misma funcin que las lneas de demarcacin en una pista de tenis: ayudar a los jugadores a sumar puntos y mejorar su juego. Un buen ejemplo al respecto es el caso de un supervisor encargado de hacer el pedido de peque5

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as herramientas y materiales para los miembros de su equipo cada vez que alguno de ellos lo solicitaba. Para evitarse esta frustrante tarea, el supervisor decidi ensearles cmo realizar los pedidos por su cuenta y marc un lmite inicial de 100 dlares por cada uno de ellos. Posteriormente, decidi elevar esa cifra. Tanto su comodidad como la de los miembros del equipo aumentaron considerablemente: con la autorizacin para solicitar el material necesario se evitaba el retraso que ocasionaba esperar la aprobacin del lder; adems, el coste se reduca en un 20% porque los componentes del equipo ponan ms cuidado en pedir slo el material estrictamente necesario. Reemplazar la antigua jerarqua con individuos y equipos autnomos. A medida que los empleados aprenden a reforzar su autonoma utilizando la informacin compartida y guindose por los lmites trazados, deben ir desprendindose de su dependencia jerrquica. La claridad y el apoyo de la jerarqua deben ser reemplazados paulatinamente por individuos capaces de desenvolverse por s solos y por equipos altamente profesionalizados con una gran capacidad de autogestin. Hoy en da, una continua reduccin de personal, que elimina muchos niveles de gestin y aumenta con ello el tiempo de control para el personal ejecutivo, obliga a un creciente nmero de empresas a delegar el poder en los individuos y equipos. El resultado es un vaco en la toma de decisiones que las organizaciones se vern obligadas a rellenar si quieren prosperar. La divisin percibida entre el superior y el subordinado es cada vez de menor utilidad para las empresas y, en muchos casos, incluso se convierte en un obstculo para el xito. Este depende cada vez ms del esfuerzo de los individuos y de los equipos. He aqu algunos ejemplos. Los lderes de Yum! Brands, la compaa de restauracin ms
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grande del mundo, con 850.000 empleados en ms de 100 pases, conocen bien el poder de la autonoma de sus empleados. En la actualidad, una parte significativa de la formacin impartida se dedica a la delegacin de responsabilidades en los empleados para solucionar los problemas de los clientes. Si un dependiente tiene alguna complicacin con uno de ellos, se le ensea a resolverla por su cuenta y a no esperar autorizacin ninguna de su superior. El servicio de atencin al cliente de Yum! Brands incluye un fondo discrecional de 10 dlares, del que cada empleado dispone para solventar cualquier incidente que le surja. A pesar del temor inicial de algunos directivos de que esta poltica llegara a constituir un derroche, el margen de beneficio en Yum! Brands est en la actualidad ms alto que nunca. El mismo 1% de clientes descarados que abusa de esta poltica lo sigue haciendo igual que antes, pero la plantilla se siente respetada y responsable y el resto de la clientela percibe una compaa mucho ms sensible hacia sus necesidades. El viaje hacia la autonoma requiere un cambio cultural tanto en los directivos como en sus subordinados, el cual les supone abandonar algunos de sus ms arraigados prejuicios sobre el funcionamiento de una empresa. Para ello no es suficiente un simple anuncio del destino final, sino que hace alta que los individuos de todos los niveles organizativos adquieran nuevos conocimientos y aprendan a tener confianza en s mismos y en sus equipos para saber tomar una decisin.

Cuarta parte: un estilo apropiado de liderazgo

Cuando los individuos ejercen un liderazgo de nivel superior mejoran el mundo que les rodea porque sus objetivos van encaminados a lograr el bien comn. Mejorar el mundo circundante requiere, pues, que el

estilo de liderazgo que impere sea el liderazgo de servicio. Ejercer el liderazgo supone dos lneas de actuacin: definir la visin e implementarla. El lder es la persona responsable de comunicar lo que la organizacin representa y determinar lo que sta pretende conseguir. Una vez que los miembros que la componen tienen esto claro, el lder debe centrarse en la implementacin de la meta o, ms en concreto, en el aspecto servicial de su papel: el de apoyar a los empleados a ver cumplidas sus aspiraciones. Un lder servicial es aquel que busca permanentemente aquello que su personal requiere para ser prspero. En vez de esperar y exigir que sus subordinados les complazcan, los lderes serviciales se preocupan de mejorar su experiencia laboral y de ayudarles a alcanzar la excelencia. El liderazgo de servicio puede darse en cualquier tipo de organizacin. Ken Blanchard pone el ejemplo del DMV (Department of Motor Vehicles), notorio por su nivel de burocratizacin y la deficiente atencin a los ciudadanos. Cuando tuvo que renovar su permiso de conducir, Blanchard se dirigi a la oficina local del DMV con pocas esperanzas de recibir un buen servicio. Sin embargo, al entrar en la oficina not que algo haba cambiado: en la misma entrada le esperaba una funcionaria que le dio la bienvenida y le pregunt si prefera que le atendieran en ingls o en espaol. En el mostrador donde se atenda en ingls, al funcionario de turno le llev 9 minutos renovar su permiso, con la fotografa ya incluida. Sorprendido por la calidad de la atencin dispensada, Blanchard pregunt a qu se deba semejante cambio. En respuesta, una funcionaria le indic el puesto del nuevo director, en un espacio abierto y sin privacidad alguna detrs de los mostradores. Intrigado, Blanchard decidi presentarse y preguntar al director de la oficina cmo vea l su propia funcin. La respuesta del director fue, en palabras de Blanchard, la mejor definicin de gestin que jams haba odo: Mi trabajo es reorganizar permanentemente el departamento dependien-

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do de las necesidades del ciudadano (cliente) . El estilo de liderazgo de esta persona implicaba llevar a cabo varias acciones: asegurar la formacin transversal de sus empleados, la disposicin de todos a trabajar cara al pblico, a sacar fotografas y a todo lo necesario ante una repentina afluencia de ciudadanos. Adems, el director insista en que nadie poda tomarse el descanso para el almuerzo entre las 11:30 y las 14:00 porque era el horario de mayor afluencia. Su liderazgo de servicio consigui crear un ambiente motivador en la oficina y obtener un autntico compromiso de sus subordinados. En definitiva, un lder de servicio es una persona con visin, capaz de arrancar la implicacin de su gente y ayudarle a desarrollarse, capaz de reinventar continuamente, de valorar tanto los resultados como la calidad de las relaciones en la organizacin y encarnar los valores fundamentales sobre los que sta ltima se apoya. Este tipo de liderazgo debera ser obligatorio en toda organizacin, y no una opcin personal, por cuatro importantes razones: 1 Proporciona un mejor servicio . Las organizaciones con este estilo de liderazgo son ms propicias a atender mejor a sus clientes. Hoy en da, lo nico que la competencia es incapaz de robarnos es la calidad de nuestra relacin con ellos. Esta relacin gana en brillantez porque a los emplea-

dos que estn en contacto directo con el pblico se les delega la responsabilidad suficiente como para tomar decisiones, razonar y atender al cliente de la mejor manera posible sea cual sea la situacin. 2 Es un tipo de liderazgo ejemplar. Las organizaciones bajo un liderazgo de servicio tienen menos posibilidades de que ste degenere en un liderazgo poco tico o ineficiente. Cuando el lder de una organizacin tiene su visin y los valores claramente definidos, se dan menos probabilidades de que surjan dilemas ticos o morales. Ante la ineficiencia, el liderazgo de servicio ofrece autnticas soluciones gracias a la humildad que caracteriza a este tipo de lderes, que saca lo mejor de ellos mismos al saber admitir sus debilidades y aceptando ayuda cuando la necesitan. 3 Ayuda a crear una organizacin de alto rendimiento. Hay dos caractersticas de un lder de servicio que favorecen el que su organizacin alcance un rendimiento alto: delega el poder y consigue que sus subordinados se impliquen a fondo. Ello afecta considerablemente a los resultados financieros gracias a la productividad, la tasa de permanencia y la satisfaccin del personal. Los lderes de servicio saben que el proceso diario de toma de

decisiones debe tener lugar lo ms cerca posible de la actuacin y tener como protagonistas a los que directamente tratan con lo clientes. Participar en las decisiones que afectan directamente a su vida laboral reduce el estrs de los empleados y estimula su compromiso y eficacia. 4 Aporta ms xito y sentido a sus empleados. En las organizaciones donde se vive un liderazgo de servicio se dan ms posibilidades de crear un entorno en el que empleados de todos los niveles experimenten tanto el xito como el sentido de su trabajo. Mientras muchos lderes se preocupan slo por el xito de la empresa, los lderes de servicio intentan, adems de asegurar ese xito, que el trabajo d un sentido a sus empleados siendo generosos con su talento, tiempo y relaciones. Si se es un lder, la vida brinda constantes oportunidades para practicar el servicio a los dems. Segn Margie Blanchard, el liderazgo es amor, amar su misin, amar a los clientes, amar a los empleados y amarse a uno mismo lo suficiente para saber cundo hay que apartarse del camino para permitir que los dems alcancen la excelencia. Todo el significado del liderazgo superior est contenido en estas palabras.