DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) PARA UNA DISTRIBUIDORA DE ENERGA ELCTRICA Ral Regalini*, Carlos Bonet,

Csar Maragano, Jos Stella Universidad Tecnolgica Nacional, Facultad Regional Santa Fe, Departamento Electrotecnia Tel.: + 54 342 4697858/Fax: + 54 342 4690348 C.P.: S3004EWB, Santa Fe, Argentina. * jregalin@frsf.utn.edu.ar, cbonet_arg@yahoo.com, jstella@frsf.utn.edu.ar

PALABRAS CLAVE Balanced scorecad, objetivos, indicadores. RESUMEN

mapa

estratgico,

Con el fin de tener una herramienta de gestin que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energa elctrica, como tambin aplicar estrategias contingentes cuando las variables exgenas (entorno global) o endgenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energa de Santa Fe (EPESF). El diseo se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visin y misin de la empresa; posteriormente se realiz un profundo anlisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratgico. Otra fase consisti en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema bsico del CMI. Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestin, a cada indicador se le asoci un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estndar que se pretende lograr. La implementacin del CMI se realiz sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF. 1. INTRODUCCIN El entorno global de los negocios, caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, exige conocer la plataforma sobre la que se sostiene la organizacin as como la direccin en que desea moverse; en trminos de planificacin de negocios, esto significa contar con un sistema VMS (Visin, Misin, Estrategias) dimensionado en cuanto a su alcance, objetivos,

mercados, clientes, y elementos de competitividad y diferenciacin. Ms all de las polticas pendulares, el modelo elctrico argentino de liberalizacin continuar avanzando, bajando las barreras legales a los mercados monoplicos, aparecern nuevos actores en escena que competirn por nichos de mercados cada vez ms estrechos en el negocio elctrico ms competitivo que es la comercializacin, dejando en manos de otros operadores el negocio de los cables o de distribucin que es donde se requieren mayores inversiones de capital. Cuando los ingleses deciden cambiarse de casa, les basta con llamar a un telfono. Suele ser el de algunos de los colosos energticos que existen en el pas y que, de un plumazo, resuelvan al mismo tiempo las facturas de luz, gas, agua, telfono, Internet, seguro del hogar, crdito hipotecario, es el efecto de la liberalizacin . [1]. El capital privado no slo evala el negocio de la distribucin y comercializacin de la energa elctrica, sino que lo analiza como un negocio multiservicio donde brindara como nico proveedor la satisfaccin de numerosas necesidades a los clientes (electricidad, gas, comunicaciones, etc.), logrando con ello economas de escala. El elemento fundamental que permite conocer la evolucin de los factores generadores de dicho cambio es la informacin, de esta manera observamos que las compaas deben tener una visin estratgica apoyada en adecuados sistemas de informacin y control con el fin de facilitar la toma de decisiones en un entorno global complejo, competitivo y dinmico. Entonces, qu caractersticas debe tener un Cuadro de Mando Integral (CMI) para una empresa distribuidora de energa elctrica?. Para responder a este planteo el objetivo del presente trabajo, desarrollado por el Departamento Electrotecnia de la Facultad Regional Santa Fe de la Universidad Tecnolgica Nacional, es brindar un marco conceptual y la experiencia adquirida en la Empresa Provincial de la Energa de Santa Fe (EPESF) para el diseo e implementacin de un CMI .

2. LA EMPRESA PROVINCIAL DE LA ENERGA DE SANTA FE (EPESF) 2.1. Introduccin La Empresa Provincial de la Energa de Santa Fe es una empresa del estado provincial y es la responsable de la prestacin del servicio de energa elctrica en todo el territorio santafesino, enclavado en la regin centro de la Repblica Argentina.

La visin y misin declarados de la EPESF son los siguientes: Visin La EPESF aspira a ser una empresa de excelencia en los servicios elctricos, que la hagan incuestionable por: o La calidad de sus prestaciones. o La competitividad del precio de sus servicios. o Sus talentos humanos de alta capacidad y eficacia. o La correcta utilizacin de sus recurso. Misin Proveer energa elctrica que satisfaga al cliente, en calidad y precio, contribuyendo a la mejora de su calidad de vida, promoviendo su uso generalizado y racional, anticipndose convenientemente a los requerimientos del mercado y generando un adecuado retorno sobre la inversin que permita su sostenimiento y expansin.

2.3. La estructura orgnica Figura 1 Ubicacin geogrfica de Santa Fe En 115.000 km2, atiende la demanda de 900.000 clientes, opera y mantiene ms de 45.000 km de redes elctricas de alta, media y baja tensin, teniendo una demanda mxima de 1.400 MW, en comparacin a los 16.577 MW del MEM. Ms informacin de la tercer distribuidora elctrica del pas se detalla a continuacin: Superficie territorio santafesino rea atendida por la EPESF Poblacin provincia Santa Fe Clientes EPESF Cantidad ET de 132 [kV] Potencia instalada ET 132 [kV] Longitud lneas de AT Longitud lneas de MT Longitud lneas de BT Centros de Transformacin MT Participacin en el MEM Energa Abastecida Incremento demanda ao 2005 2.2. Visin y misin de la EPESF 133.000 [km2] 115.000 [km2] 3.000.000 [hab.] 910.000 40 1.750 [MVA] 2.150 [km] 24.000 [km] 16.500 [km] 19.180 10% 8.074 [GWh] 7,5 % Figura 2 Sucursales de la Empresa Provincial de la Energa de Santa Fe La estructura orgnica de la empresa para responder a la misin est conformada por el directorio y seis gerencia, a saber: Operaciones, Desarrollo, Comercial, Recursos Humanos, Administracin y Asuntos Jurdicos; geogrficamente se encuentra divida en doce sucursales para atender los requerimientos de los clientes.

3. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 3.1. Qu es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecad o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestin que permite traducir la visin y la misin de la EPESF en un conjunto completo de medidas de desempeo para facilitar la gestin de la Direccin hacia el logro de los objetivos definidos, apoyados en una slida y flexible estructura organizacional para adaptarse a los cambios del entorno global. La metodologa del CMI, desarrollada por Kaplan y Norton [2],[3],[4], vincula la visin y las metas estratgicas en acciones concretas o planes de accin. Es un sistema de gestin que incorpora mecanismos de medicin y que permite comprobar que se avanza en la direccin correcta, facilitando la obtencin de los objetivos planteados.

Figura 4 Para que sirve el CMI? 3.3. Las perspectivas del CMI El CMI traduce la estrategia y misin de la EPESF en un amplio conjunto de medidas de actuacin. Con ste modelo podemos planear, coordinar y medir la actuacin desde cuatro perspectivas equilibradas: Finanzas. Clientes. Procesos internos. Aprendizaje y crecimiento.

Figura 3 Encadenamiento de la visin con los planes de accin 3.2. Para qu sirve el CMI? El CMI sirve para: o Aclarar la misin y el propsito de la EPESF obteniendo visin compartida. o Guiar la toma de decisiones en la EPESF. o Comunicar los objetivos establecidos para su vinculacin con las acciones cotidianas. o Alinear las acciones diarias tendientes a la obtencin del resultado propuesto (objetivos). o Asignar los recursos adecuados para la obtencin de los metas. o Evaluar el rendimiento y la productividad del capital intelectual. Figura 5 Relaciones causa-efecto del CMI 3.4. Aspectos para el diseo del CMI Para disear el CMI se deben tener en claro los siguientes aspectos: Identificar los factores crticos de xito (FCE). Identificar los impulsores clave del negocio por medio de un mapa estratgico. Seleccionar indicadores. Establecer metas. Disear e implementar planes de accin.

4. IMPLANTACIN DEL CMI EN LA EPESF Para implantar el CMI se debe tener una metodologa muy bien definida; la utilizada en la EPESF fue la metodologa de las cuatro fases, cuyo esquema lo podemos observa en la figura 6.

Figura 7 Cadena de valor en la EPESF 4.2. Fase 2. Objetivos, vectores y medidas estratgicas. En esta fase ya se cuenta con la declaracin de la misin y de la cadena de valor, por lo tanto se conoce de manera exhaustiva la matriz DAFO, obteniendo de ella los objetivos estratgicos, con los cuales se determin el mapa estratgico para las cuatro perspectivas definidas. El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se apoya el CMI. La configuracin, requiri un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. Como se puede apreciar en la figura 8, para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y procesos internos a los objetivos se los ha denominado objetivos de desarrollo porque son aquellos objetivos crticos que se deber lograr para mejorar los objetivos de la perspectiva financiera.

Figura 6 Metodologa de implementacin del CMI 4.1. Fase 1. Concepto estratgico. Aqu se parti de tener allanado el camino en gran medida ya que se encontraba definida la visin y la misin, anteriormente descripta. Se adapt el modelo de cuatro perspectivas y se defini la arquitectura general del CMI Fundamentalmente se repas la cadena de valor, figura 7, con el fin de determinar las actividades que agregan valor y las de soporte. Como producto final de la cadena de valor se obtuvo que las actividades principales estn dadas por la compra de energa elctrica, la operacin de la red de AT, la distribucin y la comercializacin de la energa; las actividades de soporte se desarrollan en las gerencias de RR HH, Administracin, Asuntos Jurdicos y Desarrollo. Se planteo como esquema bsico del CMI la medicin, a travs de indicadores, de cada eslabn de la cadena de valor, tanto en las actividades principales como en las de soporte. Cada una de las actividades principales de la cadena de valor se dividieron en actividades menores, a ttulo de ejemplo se muestra que la actividad comercial se puede subdividir en toma de lectura (TL), facturacin (F), cobranzas (C); que, a su vez tambin se dividi en otras actividades an mas pequeas, como ser; a la actividad facturacin se la dividi en facturacin propiamente dicha, control de la facturacin y distribucin del facturado.

Figura 8 Mapa estratgico de la EPESF Los vectores estratgicos surgen de vincular aquellos objetivos interrelacionados de las distintas perspectivas, es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas

caractersticas son entre objetivos, no entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. En definitiva, en esta fase se obtiene como productos finales los objetivos estratgicos y las relaciones causa-efecto entre los mismo a travs del mapa estratgico. 4.3. Fase 3. Vectores. Metas e iniciativas. Con el fin de definir los objetivos estratgico de manera ms detallada y empezar a vincularlos con indicadores se definieron los factores crticos de xito (FCE) para cada perspectiva, siendo los FCE aquellas puntos claves a controlar para el xito de la organizacin. En el caso de la EPESF, los FCE de la perspectiva financiera esta determinado por la creacin o destruccin de valor medido a travs del EVA, el crecimiento del negocio medido a travs del parmetro g, la evaluacin del capital, el grado de cumplimiento del presupuesto, etc.

cantidad de clientes atendidos / cantidad de personal. Parmetro eficacia/eficiencia: vinculacin de un parmetro foto con un valor objetivo a cumplir, parmetro foto/valor objetivo. Implantacin,

4.4. Fase 4. Comunicacin. Automatizacin.

Para comunicar e implantar el CMI organizaron los siguientes equipos de trabajo:

Figura 10 Equipos de trabajo para la implementacin del CMI Equipo ejecutivo: corresponde a las EPESF, coordina la UTN-FRSF. o Dise la estrategia de la EPESF. o Desarroll los objetivos y los resultados deseados. o Asign recursos. o Impuls la comunicacin. o Elimin las barreras que se interponen para la implementacin Equipo de implementacin, coordina la UTN-FRSF junto con los gerentes y los jefes de rea de la EPESF. o Integra el CMI a su sistema cotidiano de gestin. o Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratgicos planteados. o Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre mtodos de medicin. o Rene datos, analiza y comunica informacin Lder del proyecto, es el Director de la EPESF. o Es el lder, responsable del xito de la implementacin.

Figura 9 FCE en la EPESF Llegado a este punto se comenz a trabajar con cada una de las distintas gerencias que componen la EPESF para definir los indicadores, las metas de cada uno de ellos y los planes de accin para alcanzarlos. Entendemos por indicador a una relacin de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestin de la empresa. Es una expresin, generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos. En el CMI definimos a los indicadores con tres tipos de parmetros diferentes: o Parmetro foto: por ejemplo cantidad de clientes atendidos, cantidad de personal. o Parmetro tendencia: es la relacin entre dos parmetros fotos, por ejemplo

o o o o

Asign tareas, controla su cumplimiento, mide y realimenta. Mantiene a todo el grupo comprometido y motivado. Comunica los progresos a todos los interesados. Es tambin miembro de los equipos.

Facilitador, integrante de la UTN-FRSF. o Es el integrador del proyecto. o Asegura el uso adecuado de las herramientas. o Dirige el proceso de implementacin. o Hace de coach al lder de proyecto. o Comunica los progresos a todos los interesados Para la automatizacin del CMI en la EPESF se utiliz el software CorVu, una de las pantallas se muestra a continuacin y corresponde a los indicadores de cobranzas.

La cultura que primaba era de dueos de la informacin por gerencias. Fue imprescindible contar desde el inicio del diseo con el lder de la alta direccin que impulso la definicin e implementacin del CMI teniendo como aliados estratgicos en el desarrollo al Departamento Electrotecnia de la Facultad Regional Santa Fe de la Universidad Tecnolgica Nacional y cont con la participacin de todas gerencias y reas de manera proactiva e innovadora, logrando visin compartida en la definicin de la estrategia para el logro de los objetivos controlando los factores crticos de xito. Actualmente la EPESF cuenta con un sistema que le permite monitorear de manera permanente y metodolgica el grado de cumplimiento de sus objetivos y, adicionalmente ajustar aquellos procesos que, hoy al medirlos, no agregan valor; todo esto sobre el CorVu, uno de los software de mejor performance para desarrollar Cuadro de Mandos Integrales. 6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] Electricidad. Las compaas, en busca del todo en uno, Pg. 110, Revista Capital, Espaa, Enero 2006. [2] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Cuadro de mando integral (The balanced scorecard), ISBN: 8480885041, Gestin 2000, Barcelona. [3] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, ISBN: 8480885610, Gestin 2000, Barcelona. [4] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Mapas estratgicos, ISBN: 8480889772, Gestin 2000, Barcelona. [5] ROY, J; OLVE, N.-G.; WETTER, M, Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, ISBN: 8480887524 [6] BIASCA, Rodolfo, 2000, "10 pasos para construir el tablero de comando", Lderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarn. Mercado, Fascculo N 8, Pgina 22. [9] DEUTSCH, Vctor, 2000, "Tecnologa informtica para la competitividad empresaria", Lderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarn. Mercado, Fascculo N 11, Pgina 23. [2] STELLA, Jos, Diseo e implementacin de un CMI y de un Sistema de Informacin Gerencial para una Empresa Distribuidora de Energa Elctrica, Tesis Magster en Administracin de Empresas, ICDA UCC, Ao 2000.

Figura 11 Ejemplo de pantalla del software CorVu 5. CONCLUSIONES La implementacin del CMI en la EPESF comenz un ao atrs en la gerencia comercial y en la gerencia de administracin contina actualmente en el resto de la organizacin, no podemos dejar de mencionar que en sus inicio se tuvieron los siguientes inconvenientes: Dispersin de fuentes de informacin (sistemas, planillas informatizadas, papeles, etc.). Informaciones contradictorias segn el sector que las elabora. Informaciones parciales o incompletas. Posiblemente la falta de estandarizacin en las informaciones bsicas y en las herramientas utilizadas para el proceso dificultan la obtencin de resultados globales