Universidad Nacional Mayor de San Marcos EAP Negocios Internacionales Creatividad e Innovacin

Creatividad e Innovacin

El trmino creatividad fue introducido por Jacob Lvi Moreno en los aos 50 sobre el modelo de productividad. El sentido de este neologismo es evidente. Significa aptitud por crear, accin de crear, de producir algo nuevo. Pero la innovacin presenta formas diversas, como son la creacin, el descubrimiento y la invencin. Podemos pensar en una creacin a partir de la nada (Mozart, Cervantes), un descubrimiento de algo que ya exista pero era ignorado (Darwin, Coln), una invencin, algo que antes no exista (Watt, Edison). La innovacin posee varios rostros. La creatividad es otra cosa. Est ligada a la productividad industrial. Es una creatividad acelerada, que Moreno observ con sus estudios sociomtricos cuando meda la cantidad de las relaciones entre la gente en los grupos de trabajo, y la fuerza de los lderes y los efectos de liderazgo. En general, lo que entendemos por creatividad resulta ser, simplemente, una creatividad variacional. Llamamos creatividad variacional a aquellas producciones donde lo esencial permanece y lo que vara son las formas de lo que ya era perfecto (el reloj Swatch o los pictogramas de los Juegos Olmpicos de Barcelona 1992, en versin gestual sobre el modelo creado por Otl Aicher que es una invencin perfecta). La creatividad, pues, no es una creacin libre, ldica, gratuita. Est supeditada a un brief o pliego de condiciones tcnicas. ste a su vez lo est a unos objetivos. Y stos han sido predeterminados por alguien que es ajeno a lo que ser creado y a su creador. Justo lo contrario de lo que hacan los innovadores como Xenakis, Van Gogh, los dadastas, Markoff o Einstein, por ejemplo. Tecnologa de la creatividad La actividad creativa tiene una base terica o metodolgica, operacional, que es intrnseco a su carcter productivo, ligado a la economa. En la actualidad se designa con este trmino un conjunto de tcnicas y mtodos practicados por pequeos grupos, y tienen como finalidad estimular la imaginacin creadora y ayudarles a producir el mayor nmero posible de ideas sobre un tema dado. Sin embargo, el problema de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales, sino saber cul es la mejor.

Estas tcnicas y mtodos son numerosos, bien conocidos y constituyen recetas diversas que designamos con palabras como brainstorming, heurstica, invntica, pensamiento lateral (Paul Souriau fue su creador mucho antes que De Bono), las matrices combinatorias, la trituradora, el heuridrama, la sinctica y una serie de mtodos que se reagrupan en categoras como analgicos, antitticos, aleatorios, listings, dimensionales, lingsticos y crticos, entre los grandes mtodos. Hemos citado la creatividad de grupo. Pero existe tambin una creatividad individual y una creatividad global annima. Cmo apreciar la creatividad individual, aqulla del ya casi desparecido inventor solitario? Podemos tomar como referencia el nmero de patentes de invencin o de publicaciones originales, pero entonces habra que situar a Lord Kelvin (William Thomson, 18241907) con sus 400 patentes, por encima de James Watt (1736-1819) con sus 3 patentes! (Ambos fallecidos a la misma edad). La creatividad de grupo es hoy predominante en los laboratorios, centros de investigacin cientfica y tecnolgica, y en departamentos especficos en las organizaciones. Ellos han reemplazado al inventor individual que antiguamente costeaba incluso la realizacin de su propio invento: el investigador autnomo sustituido ahora por el grupo creativo a sueldo y con un reconocido status social. La creatividad de grupo es un fenmeno del siglo XX, una generalizacin de la lgica industrial de la fragmentacin del trabajo y la alta especializacin, que predomina en todos los rdenes de la vida. La creatividad global annima es una creatividad social, es decir, no profesional. Las colectividades humanas gozan de una capacidad por modificar el entorno, transformarlo, elaborar y transmitir modelos nuevos. Cmo piensa la mente cuando crea? Muchos han sido los interesados en poder saber de qu modo surgen en la mente las grandes ideas. Pero los obstculos que lo impiden son tozudos. En parte son causa de las limitaciones propias del lenguaje. Y en gran medida, en la falta de voluntad, o de capacidad, para revelar tales experiencias personales. Los pensamientos -las trayectorias de la ideacin- terminan por permanecer estrechamente condicionados, modelados por el lenguaje, que a su vez es almacn de conceptos imaginarios y de modos, aunque slo sean gramaticales, de ensamblado. El pensamiento no puede ser ms preciso que la lengua de la que se sirve y Wittgenstein aada: El lmite de mi pensamiento son los lmites de mi lenguaje. An con estas dificultades, Leibniz afirmaba: Hay una cosa ms importante que los ms bellos descubrimientos, es el conocimiento del mtodo por el que stos se hicieron. Paul Valry piensa en la misma lnea; en su Introduccin al Mtodo

de Leonardo da Vinci, declara: Muchos de los errores que vician las apreciaciones hechas sobre las obras humanas, son debidos a un singular olvido de su gestin (...) Y aunque demasiado pocos autores han tenido el coraje de decir cmo han conseguido construir su obra, lo que creo es que ni siquiera hay muchos que se hayan arriesgado a saberlo. Picasso apenas da pistas, contrariamente a lo que hace la mayora, l precisaba: Primero encuentro, despus busco. Paul Souriau daba su versin: Para pensar bien hay que pensar al margen. Albert Einstein, privilegiaba la imaginacin: La imaginacin es ms importante que la inteligencia. Mozart era ms expresivo: Se inicia entonces en mi mente la elaboracin en superficie y en profundidad. Y como quiera que ahora tengo conciencia de lo que deseo, la idea que fermenta en el fondo ya no me abandonar nunca. La idea asciende, empuja; oigo y veo la imagen en todo su desarrollo, se yergue en mi cerebro como un chorro de metal fundido y ya no me queda ms que plasmarla por escrito, en cuanto disponga de tiempo. Me preguntis de dnde saco mis ideas. No puedo decirlo con toda certeza, pues surgen sin haberlas evocado, por etapas, o de manera inmediata. Podra atraparlas con mis manos en plena naturaleza. Arthur Koestler miraba ms lejos: Las etapas sucesivas del proceso del descubrimiento, segn el esquema de Helmholtz y Wallas son: preparacin consciente incubacin inconsciente iluminacin verificacin y consolidacin. Pero mientras que a la escala del individuo este proceso acaba en la ltima etapa, a la escala de la historia el ltimo estadio de un ciclo se confunde con el primero del ciclo siguiente. Whitehead est contra el sentido comn: En el pensamiento creador, el sentido comn es un mal maestro: su nico criterio de juicio es que las ideas nuevas deben parecerse a las antiguas; l acta as para destruir la originalidad.

Qu es CREATIVIDAD? Proceso mediante el cual se soluciona en forma original un problema preexistente generalmente no original. Aptitud o capacidad de: Centrar la atencin en los aspectos precedentes ignorados de un problema. Percibir nuevas facetas en una apariencia habitual. Describir nuevas relaciones entre el objeto y el medio.

La creatividad est relacionada ntimamente con la generacin de ideas, cuyo acto se da espontneamente. Podemos afirmar que el proceso creativo est tambin relacionado con la innovacin, en cierto modo, ya que, cuando uno crea algo, se puede innovar, debido a que se ha creado algo novedoso y diferente. El proceso para producir ideas depende de que la persona ejercite su mente para que le sea fcil crear. El Foster, en Cmo generar ideas, nos relata una serie de pasos, distribuidos en varios captulos, para que la persona poco a poco vaya produciendo ideas. Hay diversas formas en que los autores nos proponen de una manera simptica, la generacin de las famosas ideas; uno de ellos es Torpe, que en Cmo pensar como Einstein, nos sugiere romper reglas, romper esquemas. Nos hace un pequeo anlisis muy ingenioso de qu relacin tuvo el conocimiento de Albert Einstein con la capacidad que l tuvo para solucionar problemas. Nos sugiere que en algunos casos es necesario romper nuestros paradigmas para aceptar otro ms fructfero. La creatividad, la perspicacia y el ingenio son procesos mentales que estn muy relacionados con el pensamiento lateral. Este tiene mucho en comn con la creatividad, puesto que la funcin del mencionado pensamiento lateral es extirpar el halo mstico de la creatividad, para considerarla como un modo de emplear la mente y manejar informacin. Otra de las funciones de este tipo de pensamiento, es liberar el efecto restrictivo de las ideas anticuadas. Esto nos conducir a cambios de enfoques, podremos tener otro punto de vista, con situaciones que nos pueden parecer hasta ridculas, pero luego de un anlisis y seleccin adecuados, obtendremos la solucin ptima para nuestro problema. Su creador, Edward de Bono, nos hace la distincin entre pensamiento vertical (mediante el cual todos estamos acostumbrados a pensar) y el pensamiento lateral, expuesto en el prrafo anterior. Nos dice que ste ltimo no pretende sustituir al pensamiento lgico o vertical, sino nos deja bien en claro que ambos se complementan mutuamente; siendo el pensamiento lateral, creativo y el pensamiento vertical, lgico.

En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prcticas de gestin que la matan, aplastando la motivacin intrnseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses y pasiones. Los directores no matan la creatividad a propsito. Pero en su bsqueda de la productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrn que cambiar radicalmente su manera de pensar. Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de qu es la creatividad empresarial?. Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresin de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea tambin debe ser apropiada, til y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva va para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratgicamente. Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artstica frecuentemente dan lugar a confusin sobre el lugar apropiado para la creatividad en las organizaciones empresariales. As pues muchos creen que la creatividad es algo vinculado slo con el marketing, la publicidad, o el diseo de productos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Pinsese para ello en el ABC (sistema de costos basado en actividades), el cul fue un invento en rea contable cuyo impacto en las organizaciones ha sido positivo y profundo. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin. As pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y la motivacin. La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psiclogo Herbert Simon denomina la red de posibles desplazamientos, el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor. El pensamiento creativo se refiere a cmo las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en s depende en gran medida de la personalidad as como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se ver incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivacin. Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir en la motivacin. Es pues necesario responder a la pregunta qu prcticas de direccin afectan a la creatividad? Fruto de ms de dos dcadas de investigaciones centradas en cules son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categoras que son: reto, libertad, recursos, caractersticas de trabajo en grupo, estmulo del supervisor y apoyo decidido de la organizacin.

Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la creatividad, una de las ms eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido idneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivacin intrnseca. Las compaginaciones perfectas amplan las capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa ampliacin es crucial: no tan pequea que se sientan aburridos pero tampoco tan grandes que se sientan abrumados y amenazados por una prdida de control.

Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la gente autonoma respecto a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente ser bastante ms creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaa concreta, lo cual no implica dejarles elegir qu montaa van a escalar. As, unas metas estratgicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la organizacin y que esas metas permanezcan estables durante un perodo de tiempo significativo. Resulta difcil trabajar creativamente hacia la consecucin de un objetivo si ste se mueve constantemente. La autonoma respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivacin intrnseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen. La libertad en cuanto al proceso tambin permite que las personas enfoquen los problemas de maneras que sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.

Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio fsico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que compaginar a la persona idnea con la tarea adecuada, decidir cunto tiempo, cuanto y qu espacio fsico conceder y, cunto dinero van a asignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones nicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican perodos de incubacin estn obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

Caractersticas de trabajo en grupo: Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atencin a la conformacin de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. Por qu? Porque cuando los equipos se componen de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo es decir diferentes conocimientos prcticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy tiles y estimulantes. Pero sta diversidad es slo un punto de partida, los directores tambin deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras tres caractersticas. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposicin a ayudar a sus compaeros durante los perodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores no slo mejoran la motivacin intrnseca sino tambin la pericia y la capacidad de pensamiento creativo.

El estmulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero slo durante un perodo de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasin, la mayora de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

Apoyo de la organizacin: El nimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pera sta se incrementa en gran forma cuando la organizacin como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los lderes de una organizacin, que deben poner en prctica los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

Innovacin La innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algn producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms rigurosa dice que la innovacin es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado. Una innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y capacitacin de personal. El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una ventaja competitiva. Una innovacin debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. Quien no utiliza nuevos remedios debe esperar nuevos males; pues el tiempo es el mayor innovador . La investigacin y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos. La innovacin es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe consignar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayora son resultado de una bsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la innovacin es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha concentracin. Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiracin genial. Sin embargo, la mayora de las innovaciones y, en especial, las que tienen xito, resultan de una bsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan slo se hallan en unas cuantas situaciones. En la innovacin, como en cualquier otro empeo, hay presente talento, ingenio y conocimiento. Pero cuando todo est decidido, lo que requiere la innovacin es trabajo denodado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega, talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada. La innovacin intencionada y sistemtica empieza por el anlisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Las fuentes tendrn una importancia variable en el tiempo,

segn el contexto. Dado que la innovacin es al mismo tiempo concepto y percepcin, los aspirantes a innovadores debern salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores exitosos hacen uso de sus dos hemisferios cerebrales; estudian las cifras, pero no se olvidan de estudiar tambin a la gente. Desarrollan analticamente cmo ha de ser la innovacin para aprovechar la oportunidad. Luego salen y estudian a los usuarios potenciales para conocer sus expectativas, valores y necesidades. Pensamiento al revs El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no slo una versin mejorada de l, entonces deberemos ver todas las situaciones de manera distinta, o sea bajo una nueva perspectiva. A la larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser que la gente realmente influyente en los ltimos 100 aos no han sido Hitler, Churchill, Stalin o Gorbachev, sino Freud, Keynes y Einstein, hombres que no modificaron nada excepto nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento creativo al revs de tales personas es la premisa fundamental de ste trabajo. Nuevas formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas energas y hacer posible todo gnero de cosas. El pensamiento al revs no cambia nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia gigantesca . El pensador Donald Schon, dedicado al campo de las organizaciones y del aprendizaje, argumentaba que la creatividad, particularmente la creatividad cientfica, proviene del desplazamiento de conceptos o sea de tomar conceptos de un campo de la vida y aplicarlos a otro para producir nuevas intuiciones. El pensamiento al revs es una invitacin a considerar lo improbable, incluso lo absurdo. Debemos acostumbrarnos a preguntar Por qu? acerca de lo que ya es, y Por qu no? acerca de cualquier posible reordenamiento . La resistencia al cambio En el arte y la ciencia, el innovador slo tiene que persuadir a una persona: a s mismo. Cambiar de opinin tiene su parte de tensiones. En cuestiones de creencias, como deca William James, todos somos sumamente conservadores y slo bajo presin abandonamos viejas opiniones. Pero la innovacin en una empresa se enfrenta con una ardua tarea: el innovador debe persuadir a otros de que cambien sus opiniones y/o sus maneras de ver las cosas. El cambio es amenazador. La innovacin, sea de ideas, productos, servicios, procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del Universo. Como deca Maquiavelo: El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar); y slo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios....y en parte de la incredulidad del gnero humano, que no cree en nada nuevo hasta que hayan experimentado.

El beneficiarse del viejo orden adopta formas mucho ms serias que hacer dinero con l. Los intereses creados son variables. Pueden ser personales: dedicar una mente y una carrera en un sistema particular de creencias. Pueden ser institucionales: las ideas encarnadas en instituciones se vuelven especialmente difciles de abandonar. Pueden ser sociales: la entrega a un sistema de creencias que protege el poder de un grupo o clase. Cualesquiera que sean sus formas, los intereses creados rechazan las lneas de pensamiento que son inquietantes para la persona, la disciplina, la institucin o los arreglos de poder existentes. El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter nos dice que toda medida contra la rutina despierta dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasivos para justificar el desafo a las reglas. Mientras antes el precedente haba proporcionado la gua autorizada, ahora el xito de todo depende de la intuicin, la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial descartando el que no lo es, aunque uno no pueda dar ninguna explicacin de los principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos estn dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos admitidos. Schumpeter tambin subraya la venganza que se toma el entorno social contra aquellos que quieren hacer algo nuevo. Todo grupo se resiente ante la hereja por parte de sus miembros. En cuestiones econmicas y empresariales, esta resistencia se manifiesta ante todo en los grupos amenazados por la innovacin, luego en la dificultad para ganar consumidores. Considerando el poder de la gravedad, la costumbre y el temor, el peso muerto de la inercia, de la ortodoxia y de la autosuficiencia, la tarea de persuadir a las mayoras a que acepten las innovaciones sigue siendo enorme. Justamente en esa fuerte resistencia al cambio est el gran secreto. Aquellas organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la conviccin de la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la posibilidad de acumular innovaciones, sern las empresas que logren ventajas competitivas de enorme alcance. En la gestin del cambio lo que ms pesa no son las limitaciones materiales, sino mentales. Como bien se ha dicho no hay nada ms difcil de abrir que una mente cerrada.