Gestión de la variedad

Tamara Erickson, una de las mayores especialistas en cultura del trabajo, sugiere cómo aprovechar
las fortalezas de cada generación.

Integra el reducido grupo de pensadores de management incluidos en la prestigiosa nómina

Thinkers 50 y es autora de libros esenciales para entender el fenómeno generacional en el ambiente
de trabajo. Su investigación más reciente se orienta a descubrir cómo innovan, a través de la
colaboración, las organizaciones exitosas. En la entrevista que sigue, Tamara Erickson ayuda a
entender el papel que les cabe a cada una de las generaciones que conforman el ambiente de trabajo
actual.
Usted ha escrito mucho sobre las generaciones en el lugar de trabajo. ¿Qué está viendo en la
actualidad?
Hoy puede haber hasta cuatro generaciones en una empresa, y cada una ve las cosas a través de sus
propias lentes. Una misma situación puede parecerle muy positiva a la gente de una generación y
muy negativa a la de otra. Nuestras lentes se forman entre los 11 y los 14 años, que es cuando
desarrollamos las primeras ideas conceptuales; empezamos a pensar cómo es el mundo, qué es lo
importante y en quién debemos confiar. De modo que llegamos al lugar de trabajo con conclusiones
muy diferentes sobre si se puede confiar en la gente y en las autoridades, si el dinero es una
motivación válida, y si estamos dispuestos a postergar una gratificación o lo queremos todo ya.
¿Cómo se expresan esas diferencias? ¿Qué motiva a cada uno?
Como dije, algunas de las mayores diferencias de perspectiva se forman por eventos que suceden en
nuestra pubertad. Pensemos en Latinoamérica; en Brasil, por ejemplo. Una persona que tiene ahora
65 años creció cuando su país estaba bajo una dictadura. Apenas comenzaba a abrirse a la inversión
extranjera, y había movimientos de nacionalización en marcha y empresas extranjeras arribando.
Era un momento de baja autoestima y la gente no tenía aspiraciones de convertirse en líderes de
negocios o en emprendedores. Brasil comenzó a tener un liderazgo democrático en la época de la
generación X, y emergió como una potencia dominante con la generación Y. Hoy coexisten, por lo
tanto, diferentes aspiraciones. La generación Y, la más joven, tiene muchos deseos de beneficiarse
de lo que el mundo puede ofrecerle y está muy orgullosa del papel de Brasil en el escenario global.
Podríamos decir que las motivaciones cambian de acuerdo con esos períodos generacionales.
¿Cuáles son los conflictos más frecuentes que surgen entre las generaciones en el trabajo?
Los más comunes tienen que ver con la percepción del tiempo y, en parte, son impulsados por la
tecnología. Para las personas mayores es importante estar físicamente juntas en un lugar y a la
misma hora, mientras que las más jóvenes consideran perfectamente normal trabajar en forma
asincrónica. En estos casos no hay que sacar conclusiones apresuradas. Ninguna está equivocada ni
en lo cierto; simplemente, tienen percepciones diferentes. Otro conflicto que observo con frecuencia
tiene que ver con lo que la gente siente cuando le proponen un traslado a otra ciudad. Si alguien
creció con la idea de que un traslado representa un reconocimiento a su tarea, lo percibirá de una
manera. Pero si otro individuo, como muchos de la generación X, no confía en las organizaciones ni
se siente cuidado y seguro en ellas, lo verá como algo preocupante.
¿Podría describir otras características de cada generación?
Los muy mayores, los tradicionalistas, tienden a ser respetuosos de las jerarquías. Entre los
boomers, la generación que les sigue, ha habido muchos cambios, mucho conflicto y mucha
protesta. Son idealistas, pero también muy competitivos, porque hubo un momento en que la
población creció rápidamente, y literalmente no había suficientes lugares de trabajo para todos. Los
X no suelen confiar en las instituciones, y menos aún en esta época de gran confusión económica.
Por lo tanto, buscan autoabastecerse y cuidar de sí mismos. En cuanto a la generación Y, la última
que se incorporó a la fuerza laboral, una de las influencias más importantes a escala global ha sido
el terrorismo, caracterizado por eventos aleatorios que resultan inexplicables. Como resultado, esta
generación tiene una sensación de urgencia, asegurándose de que sea significativo y desafiante.
¿Qué cosas tienen en común los distintos grupos?
En algunos valores centrales de las organizaciones de negocios, como la pasión por el servicio al
cliente, no se observan diferencias generacionales. Si una empresa cree que su prioridad es
encontrar gente apasionada por el servicio al cliente o interesada en seguir prácticas seguras, podrá
buscarla en todas las generaciones. Es posible tener una población muy diversa y, al mismo tiempo,
un conjunto homogéneo de valores clave. En algunos valores centrales de las organizaciones de
negocios, como la pasión por el servicio al cliente, no se observan diferencias generacionales.
¿Qué diferencias existen en términos de aspiraciones?
Los tradicionalistas aspiran a pertenecer a una compañía confiable. Eso les da la sensación de que
alguien cuidará de ellos en su vejez. Los más jóvenes, en cambio, se ríen cuando se les pregunta si
quieren integrarse a una gran corporación; para ellos no es una aspiración. La mayoría dirá que
quiere hacer algo significativo, desafiante y que tenga un impacto. Los boomers, aunque no les
guste admitirlo, quieren asegurarse un lugar. Y también sentir que compiten, que ganan y son los
mejores.
¿Cómo se puede liderar e inspirar a un equipo con experiencias y aspiraciones tan diversas?
Un gerente que lidera un equipo multigeneracional tiene que aprender a contar hasta diez. En otras
palabras, no sacar conclusiones precipitadas cuando alguien reacciona de una manera determinada.
Si la reacción de esa persona al recibir feedback, tener que ajustarse a un horario o enterarse de la
posibilidad de un ascenso es diferente de la que tendría el gerente en su lugar, no debe juzgarla
negativamente. Lo segundo es desarrollar una mayor empatía en el equipo; ayudarlos a entender
que está bien que distintas personas tengan miradas diferentes sobre una misma situación, y evitar
que unos juzguen a otros o saquen conclusiones negativas basadas en sus propias percepciones.
¿Qué estrategias de comunicación deberían adoptar los líderes que trabajan con equipos
globales?
La primera sugerencia es que despierten confianza y destinen un tiempo a la comunicación cara a
cara para tratar de entender de dónde provienen esas personas, cómo se formaron, cómo ven el
mundo, cuáles son sus aspiraciones. Y luego, cuando las conozca mejor, podrá apoyarse en la
comunicación digital para el día a día.
¿Cuál es el papel de los mentores en el desarrollo del talento?
El mentoring cumple un papel muy importante, especialmente con los empleados más jóvenes. De
hecho, buscan la ayuda de sus colegas más grandes. Por supuesto, también funciona a la inversa: los
mayores podemos aprender de los jóvenes a usar mejor la tecnología o a poner en práctica nuevas
formas de trabajar.
¿Qué habilidades y conductas le convendría desarrollar a quien está por ingresar a su primer
empleo?
Para empezar, lo que llamo «conectarse». Mi libro sobre la generación Y se titula, precisamente,
Plugged In (Conectados), con lo cual quise decirles a esos jóvenes que su primer trabajo no será
perfecto ni se ajustará a sus ideales. Pero necesitamos que se conecten y nos ayuden a cambiar el
ambiente laboral. En segundo lugar, estoy convencida de que les resultará imposible conectarse si
no escriben bien y no entienden el lenguaje de negocios. Porque nadie considerará seriamente sus
argumentos si no los expresan en términos apropiados y con claridad.

LAS GENERACIONES Y EL FEEDBACK

Feedback es una palabra que, como explica la experta Tamara Erickson, tiene significados distintos
según la edad del interlocutor: «Si le anunciamos a un boomer que queremos darle feedback,
posiblemente despertaremos en él un sentimiento negativo, pues equivale a decirle que alguien
investido de autoridad emitirá un juicio crítico sobre él o su trabajo. En cambio, los jóvenes piden
frecuentemente feedback, porque aspiran a que un colega los ayude a hacer mejor su tarea. Para
ellos, la palabra feedback tiene una connotación positiva».