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Proyecto Acadmico
ste es el Project Charter correspondiente al Proyecto Acadmico llevado a cabo por ProMind, durante el Mster Project Management Industrial (edicin 20082009) Pedro Ascoz Agustn Germn E. Lpez Snchez Francesc Penalba Garca Marc Prsper i Serra 26/02/2009
TABLA DE CONTENIDOS
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2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16
Identificacin de riesgos ..................................................................................................... 24 Calendario pormenorizado ................................................................................................. 25 Estructura de desglose de actividades (Work breakdown structure) .................................. 26
Project Charter
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1 Documento Identificacin
Nombre del proyecto: Cdigo de documento: Versin: Fecha: 22/02/2009 Proyecto Acadmico DC01_Entregable_Project_Charter
Nombre Autor principal: Autor 1: Autor 2: Revisado por: Francesc Penalba Pedro Ascoz German Lpez Marc Prsper
Firma
Jaume Mussons
2 Project Charter
2.1 Objetivos del proyecto a alto nivel
El principal objetivo del Proyecto Acadmico es llevar a cabo el proyecto tcnico propuesto, cumpliendo con las especificaciones de nuestro cliente (profesor), maximizando la calidad de los entregables (nota final), cumpliendo con los plazos establecidos (reuniones de seguimiento externo, presentaciones y entrega final) y con los costes previstos en la etapa de planificacin. Tambin forma parte del conjunto de objetivos de este proyecto el aprendizaje de una metodologa concreta de gestin de proyectos. Para el desarrollo de este proyecto como del proyecto tcnico, se ha escogido la metodologa PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), aunque en este punto tan preliminar del proyecto no se descarta utilizar otras metodologas (e.g. PRINCE 2). Adems, este grupo se impone la meta de aportar un plus de calidad no esperada en los entregables del proyecto. Este valor aadido, se medir de distintas maneras conforme progrese el proyecto. Son ejemplos de valor aadido: el uso de indicadores de calidad en cuanto al desarrollo y gestin del proyecto, la utilizacin de las nuevas tcnicas de la parte de habilidades directivas y otras metodologas y enfoques nuevos que se vayan presentado a lo largo del curso.
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En posteriores revisiones del Project Statement of Work (documento Gua para el desarrollo de proyectos aportado
por el cliente) se establece que los equipos sern de 4 o 5 personas, permitindose, puntualmente, equipos de 2 y de 6 personas.
Requerimientos a satisfacer 2009 El proyecto est dirigido por el director de proyecto (Project Leader) y apoyado por los profesores del Mster. Se exige una dedicacin mnima de, aproximadamente, 100 horas por cada integrante del equipo. Se exige una dedicacin equitativa de todos los integrantes del equipo. El proyecto deber ser presentado pblicamente y ante un tribunal de valoracin al final del Postgrado2. El proyecto se gestionar utilizando una de las metodologas de gestin de proyectos expuesta en clase (PMBOK, PRINCE 2 o mixta). Documentos entregables. Los documentos entregables al final del proyecto son: MEMORIA DEL PROYECTO. Contiene todo el detalle del proyecto, especificando las fases y etapas del mismo e incluyendo toda la gestin llevada a cabo. Su contenido mnimo debe constar de: Presentacin y objetivos del proyecto. Justificacin del proyecto. o o Deteccin de oportunidades. Evaluacin y decisin preliminar.
Metodologa aplicada. Estimacin de riesgos. Cuerpo del proyecto. o Calendario del proyecto. o o Diagrama PERT. Diagrama GANT.
Descripcin de la solucin tcnica. Fases del proyecto. Anlisis y definicin. Diseo. Construccin. Puesta en marcha. Soporte. Estimacin de costes. Rentabilidad econmica.
Valoracin econmica.
o o o
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En posteriores revisiones del Project SOW (documento Gua para el desarrollo de proyectos aportado por el cliente)
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o o o
RESUMEN EJECUTIVO. Se trata de una sntesis de la memoria en muy pocas pginas, resaltando la informacin ms relevante de cada aspecto del proyecto (tiempo, coste y calidad).
Formato de los documentos de presentacin. Se establece que las presentaciones se harn sobre soporte audiovisual. Los documentos relativos a las presentaciones estarn en formato web o ppt. La organizacin del Mster aportar los medios y la infraestructura necesarios para el correcto desarrollo de las distintas presentaciones. Evaluacin del proyecto. Los criterios seguidos para llevar a cabo la evaluacin del proyecto cubren los siguientes aspectos:
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Presentacin3.
Requerimientos a satisfacer 2009 o o o Documento de memoria y proyeccin. Alcance. Claridad y estructura de la presentacin. Innovacin. Viabilidad. Documentacin de las hiptesis y argumentos.
Aplicacin de los conocimientos adquiridos. Aplicacin del mdulo de desarrollo profesional4. o o Desempeo de las exposiciones. Trabajo en quipo y asignacin efectiva de tareas.
Confidencialidad de los proyectos. El equipo de proyecto podr ejercer el derecho a la confidencialidad de los datos u otras informaciones contenidas en la memoria del proyecto si stos fueran propiedad de alguna empresa o entidad vinculada a algn participante del grupo. En este sentido, los evaluadores del proyecto debern valorar el trabajo previa firma de una carta de confidencialidad.
La exposicin pblica del proyecto se realizar en base a aquella informacin que no sea confidencial.
En posteriores revisiones del Project SOW se establece que se refiera a la parte de habilidades directivas.
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Cliente
Profesores
Proyecto Acadmico
Equipo
Nosotros
Competencia
Resto de grupos
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En el momento de constitucin de PROMIND, los miembros del equipo aportan los siguientes datos personales (ver Tabla 1: Datos de contacto personal):
Nombre completo
Pedro Ascoz Agustn Germn Eduardo Lpez Snchez Francesc Penalba Garca Marc Prsper i Serra
Telfono mvil
647.577.XXX 695.236.XXX 672.092.XXX 667.636.XXX
Tabla 1: Datos de contacto personal 2.8.3 Roles asignados Los roles asignados a los componentes de PROMIND siguen el organigrama de la figura Ilustracin 2:
Francesc Penalba
(Project Leader)
Marc Prsper
(Resp. Calidad documental)
Germn Lpez
(Resp. Reuniones)
Pedro Ascoz
(Resp. Publicacin)
Ilustracin 2: Organigrama inicial de PROMIND La decisin de este organigrama se ha tomado en el seno del propio proyecto, durante la elaboracin del Project Charter. La eleccin se tom por consenso. Sin embargo, aunque esquemticamente el organigrama aparece como una jerarqua descendente, en el caso de
PROMIND, todos los miembros del quipo tendrn el mismo nivel de autoridad, y el leader
ejercer como parte visible ante el cliente y portavoz del equipo. Las funciones de cada departamento se describen a continuacin:
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Project leader La principal misin de Francesc Penalba es la de gestionar la organizacin del equipo, a fin de que se cumpla con los requerimientos y objetivos del proyecto. Tambin ser la persona encargada de comunicarse directamente con el cliente en caso de requerir la opinin o el asesoramiento de ste. Esta funcin no excluye a los dems miembros del proyecto como parte interlocutora con el propio cliente. Responsable de Calidad Documental. Marc Prsper tendr la responsabilidad de verificar que la documentacin relacionada con el proyecto y, sobretodo, los entregables cumplan los formatos y estndares establecidos por
PROMIND.
Responsable de Reuniones. Germn Lpez ser el encargado de gestionar la infraestructura y recursos extraordinarios que sean necesarios para el desarrollo de cada reunin de seguimiento (externo e interno). Responsable de Publicacin. Pedro Ascoz ser el encargado de la edicin y publicacin de los contenidos del proyecto en el portal web que formar el ncleo y memoria del proyecto.
2.8.4 2.8.4.1
Pedro Ascoz
Fundamentalmente, los miembros del equipo funcionarn de forma autnoma e independiente. Sin embargo, se ha acordado fijar un conjunto de reuniones de seguimiento interno las cules cumplen el propsito principal de puesta en comn del trabajo, abordaje de nuevos temas y reparto de futuras tareas. Tambin se utilizarn las citadas reuniones para llevar a cabo tareas que requieran de la presencia y participacin del conjunto del equipo. Tareas tales como brainstorming, decisiones multi-voto, desglose y categorizacin de elementos y resolucin de conflictos y dudas puntuales. Coordinacin de las reuniones Se establece que las reuniones sern preparadas y coordinadas por los miembros del equipo de forma rotativa. As, cuando un miembro remite el acta de la reunin n-1, el siguiente en la cadena prepara el orden del da de la reunin n y, posteriormente, redacta y emite el acta de esta reunin (ver figura Ilustracin 3). Ilustracin 3: Turnos de rotacin para la coordinacin de reuniones
Francesc Penalba
Germn Lpez
Marc Prsper
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Factores del entorno 2009 Reparto de tareas Las tareas que surjan durante una reunin de seguimiento sern asignadas a los distintos integrantes de PROMIND de forma consensuada. Trabajo en subgrupos Aquellas tareas y trabajos que, previsiblemente, sean de mayor envergadura y/o dificultad podrn asignarse a ms de un miembro del equipo, formando stos, un subgrupo de vida temporal hasta la consecucin de dicha tarea. Valoracin y desempeo de las reuniones Atendiendo a las exigencias de calidad de PROMIND, cada reunin ser valorada por los asistentes con la finalidad de evaluar el trabajo en equipo y la organizacin interna. 2.8.4.2 Gestin Documental
Todos aquellos documentos (entregables o auxiliares) que se desarrollen en el marco del proyecto, estarn sujetos a las siguientes normas de conformacin y funcionamiento. Codificacin de los documentos Los documentos creados en el seno del proyecto tendrn la siguiente codificacin (ver Ilustracin 4):
Ilustracin 4: Codificacin de los documentos del proyecto. Sistema documental colaborativo Para la gestin de los ficheros y archivos digitales de forma colaborativa, PROMIND seleccionar un software que se considere adecuado y de fcil uso, el cul permita el trabajo y la interaccin de todos los miembros del equipo. El software seleccionado hasta el momento es Microsoft Office Groove 2007.
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Sistema de validacin de entregables En general, el sistema de autorizacin del trabajo sigue un esquema de proceso tal como el que sigue:
Ilustracin 5: Proceso de autorizacin del trabajo En el momento de la asignacin de tareas, cada documento a elaborar ser asignado a la persona encargada de su edicin. Esta persona est al cargo de iniciar el documento cumpliendo con los formatos estndar. En cuanto un documento se considere editado, pasar al estado de revisin. Para saber quin es el encargado de la revisin del documento hay que seguir la tabla siguiente:
DOC 1
DOC 2
DOC 3
DOC 4
DOC 5
DOC 6
DOC 7
DOC 8
EDITOR
M P G F
F M P G
G F M P
M P G F
F M P G
G F M P
M P G F
F M P G
G F M P
DOC 9
La novedad
Poltica de REVISIN
Tabla 2: Turnos de rotacin de las revisiones.
documento. As, cuando Marc cree su primer documento, ste tendr como revisor a Francesc. Cuando Marc cree su segundo documento, su revisor ser Germn. Y as sucesivamente. Utilizacin de plantillas Aquellos documentos que, por su funcin, requieran una respetabilidad en el tiempo, sern tratados como plantillas. As, cuando se detecte la necesidad de una determinada
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Factores del entorno 2009 plantilla, se nombrar a un miembro del equipo como diseador y ste presentar una o varias propuestas al grupo. ste consensuar los cambios y mejoras que considere oportuno y el documento ya quedar preparado para su uso. Son ejemplos de plantillas creadas hasta el momento: Plantilla: Documento base Plantilla: Actas de reunin. Plantilla: Orden del da.
Documentos especiales y documentos de control Como se vio en el apartado Utilizacin de plantillas, algunos documentos tienen un carcter especial. Son documentos que cumplen una funcionalidad muy concreta y requieren ser tratados de forma independiente. Los documentos especiales y de control se listan a continuacin: I. II. III. IV. Orden del da. Actas de reuniones. Registro y estado de documentos. Dudas y asesoramiento del cliente.
El documento Registro y estado de documentos, es un listado actualizado de todos los documentos generados hasta el momento y del estado en que se encuentran. Lgicamente, este documento permanecer vivo hasta el cierre del proyecto y ser objeto de consulta y modificacin constant
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Dado que el uso de documentos de control tales como plantillas y registros son de extrema importancia y han sido diseados ad hoc para este proyecto, se ha credo conveniente hacer constar algunas capturas de stos, slo con nimo ilustrativo: 2.8.4.3 Publicacin web La memoria del proyecto ser plasmado en un portal web, la navegacin por el cual permitir un acceso rpido y estructurado a todos los contenidos del proyecto. De ello se encargar el responsable de publicacin, aunque ser tarea de todos los miembros el procurar que, tanto la forma como el fondo, sean de la mayor calidad posible.
Si lo que se desea es ver la disponibilidad de los agentes implicados en el proyecto ser necesario disponer de un calendario, tal como el que se adjunta a continuacin.
CONCEPTO HORAS INGENIERO DIETAS DESPLAZAMIENTOS GTOS. MTAL OFICINA AMORTIZ. EQUIPOS INFORMTICOS
UDS. 400 88 88
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PAY-BACK: 17 meses
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Plantillas diseadas
Actas de reunin
rdenes del da
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El gestionar riesgos involucra maximizar la probabilidad de ocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas). La Planificacin de la Gestin de Riesgos es el proceso de decidir cmo abordar y llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
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El plan de riesgos contiene: Metodologa. Herramientas, etc. para hacer la gestin de riesgos. Roles y responsabilidades. Lder, apoyo y miembros del equipo para cada actividad de gestin de riesgos. Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima costes para las actividades de gestin de riesgos. Periodicidad. Cada cundo y con qu frecuencia se hacen la actividades. Categoras de riesgos. Contribuye a la efectividad y calidad de la identificacin de riesgos. (externo, interno(reas de conocimiento), tcnico y desafortunado Definiciones de probabilidad e impacto. Requerido para dar calidad y credibilidad al proceso de anlisis cualitativo de riesgos. Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se priorizan segn sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. El mtodo tpico para priorizar es utilizar una tabla de bsqueda o matriz PxI. Tolerancias revisadas de los interesados. Formatos de informe. Contenido y formato de los registros de riesgos. Seguimiento. Documenta cmo sern registradas todas las facetas de las actividades de riesgos. La Identificacin de Riesgos determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus caractersticas. Un registro de riesgos debe contener: Lista de posibles riesgos Sus causas, Posibles respuestas Actualizacin de las categoras de riesgos
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ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS El anlisis cualitativo es subjetivo y prioriza los riesgos para focalizar los esfuerzos La Matriz PxI (probabilidad x impacto): se utiliza en este proceso, pero se define durante la planificacin de gestin de riesgos. La matriz especifica combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificacin de los riesgos como de prioridad baja, media o alta.
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Puntuacin 5 4 3 2 1
Gravedad de las consecuencias (en coste) Compromete la terminacin del proyecto Incrementa el coste del proyecto (entre 30-50%) Incrementa el coste del proyecto (entre 15-30%) Incrementa el coste del proyecto (entre 5-15%) Mnimo o sin impacto (menor 5%)
Puntuacin 5 4 3 2 1
Probabilidad de ocurrencia Puede ocurrir una o ms veces en el proyecto Ocurrir frecuentemente, en 1 de cada 10 proyectos Ocurrir frecuentemente, sobre 1 vez de cada 100 proyectos Raramente puede ocurrir, 1 vez de cada 1000 proyectos Casi nunca ocurrir, 1 vez en 10000 o ms proyectos
PLANIFICACIN DE LA RESPUESTA A RIESGOS Define las estrategias a emplear para los riesgos positivos y negativos identificados, puede generar acuerdos contractuales. Estrategias para respuestas a Riesgos: Para riesgos negativos o amenazas: o o o Evitar. Cambiar el plan, objetivos, etc. Transferir. Pasarlo a una aseguradora Mitigar. Reducir la probabilidad o impacto del riesgo Explotar. Aprovechar la oportunidad Compartir. Adjudicar la propiedad del riesgo a alguien ms capacitado para sacarle provecho o Aumentar. Identificar y potenciar las probabilidades o impacto del riesgo Aceptar. No hacer nada Contingencia. No hacer nada hasta que se produzca. Entonces se ejecutan los planes de contingencia. Para ambas: o o
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SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS El registro de riesgos se actualiza en todos los procesos de Gestin de riesgos El Seguimiento y Control de Riesgos es el proceso de: 1. Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, 2. 3. 4. 5. Realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisin Volver a analizar los riesgos existentes, Realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, Realizar el seguimiento de los riesgos residuales efectividad. 7. Las reservas se gestin solo para los riesgos. no para los cambios 6. Revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se evala su
Plan de solucin alternativa (workaround): Respuestas no planificadas inicialmente pero que son necesarias para tratar los riesgos emergentes no identificados previamente aceptadas de forma pasiva
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AGENTES EXTERNOS (CLIENTE) Cambios significativos en los requerimientos del cliente. Incumplimiento en las obligaciones del cliente
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COMPETENCIA Riesgo de ser superado por la competencia en la evaluacin del Proyecto por parte del cliente.
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Proyecto Acadmico
INICIO
PLANIFICACIN
EJECUCIN
SEGUIMIENTO
CIERRE
PROJECT CHARTER
ALCANCE PRELIMINAR
Comparativa PMBOK
vs. PRINCE 2
PROYECTO TCNICO
Seguimiento planificacin
Descripcin Objetivos
Limitaciones y Fronteras
Lecciones PRINCE 2
Definicin actividades
Seguimiento costes
Preparacin documentacin
Desarrollo Justificacin
Requerimientos cliente
Estudio PRINCE 2
Asignacin recursos
Aseguramiento Calidad
Preparacin WEB
Gestacin organizacin
Valoracin metodologas
Valoracin riesgos
Control Riesgos
Toma de decisin
Ensayos Reuniones
Clculo Retorno
Planificar ensayos
Reuniones cliente
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