Está en la página 1de 31

PROJECT CHARTER

Proyecto Acadmico
ste es el Project Charter correspondiente al Proyecto Acadmico llevado a cabo por ProMind, durante el Mster Project Management Industrial (edicin 20082009) Pedro Ascoz Agustn Germn E. Lpez Snchez Francesc Penalba Garca Marc Prsper i Serra 26/02/2009

TABLA DE CONTENIDOS
1 2
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16

DOCUMENTO IDENTIFICACIN .............................................................................1 PROJECT CHARTER ...................................................................................................2


Objetivos del proyecto a alto nivel ....................................................................................... 2 Justificacin del proyecto ..................................................................................................... 2 Necesidades de negocio ........................................................................................................ 3 Plan estratgico .................................................................................................................... 3 Requerimientos a satisfacer.................................................................................................. 3 Partes implicadas en el proyecto .......................................................................................... 7 Estudio de mercado .............................................................................................................. 7 Factores del entorno ............................................................................................................. 9 Recursos humanos .............................................................................................................. 9 Comunicacin interna ....................................................................................................... 10 Roles asignados ................................................................................................................. 10 Metodologa de procedimientos ....................................................................................... 11 Resumen del calendario de hitos ........................................................................................ 15 Presupuesto inicial.............................................................................................................. 15 Retorno de la inversin....................................................................................................... 16 Criterios de aceptacin del producto .................................................................................. 16 Entregables del proyecto .................................................................................................... 17 Limitaciones del proyecto ................................................................................................... 18 Supuestos del proyecto ...................................................................................................... 18 Plan de gestin del riesgo. .................................................................................................. 18

2.17 2.18 2.19

Identificacin de riesgos ..................................................................................................... 24 Calendario pormenorizado ................................................................................................. 25 Estructura de desglose de actividades (Work breakdown structure) .................................. 26

Project Charter
Feb-09

1 Documento Identificacin
Nombre del proyecto: Cdigo de documento: Versin: Fecha: 22/02/2009 Proyecto Acadmico DC01_Entregable_Project_Charter

Nombre Autor principal: Autor 1: Autor 2: Revisado por: Francesc Penalba Pedro Ascoz German Lpez Marc Prsper

Firma

Fecha 14/02/2009 16/02/2009 18/02/2009 22/02/2009

Contacto del cliente:

Jaume Mussons

Tabla 1 Documento de identificacin

LISTADO DE VERSIONES Historial de versiones del documento


Revisin DC01_Entregable_Project_Charter - 1.0 DC01_Entregable_Project_Charter - 1.1 DC01_Entregable_Project_Charter - 1.2 DC01_Entregable_Project_Charter - 1.3 DC01_Entregable_Project_Charter - 1.3 DC01_Entregable_Project_Charter - 1.4 Fecha 14/02/2009 16/02/2009 18/02/2009 18/02/2009 22/02/2009 22/02/2009 Status ED ED ED ED RV CI Motivo Creacin - fp Aadido - fp Aadido - pa Aadido - gl Revisin - mp Revisin calidad - mp

Tabla 2 Listado de versiones

Objetivos del proyecto a alto nivel 2009

2 Project Charter
2.1 Objetivos del proyecto a alto nivel
El principal objetivo del Proyecto Acadmico es llevar a cabo el proyecto tcnico propuesto, cumpliendo con las especificaciones de nuestro cliente (profesor), maximizando la calidad de los entregables (nota final), cumpliendo con los plazos establecidos (reuniones de seguimiento externo, presentaciones y entrega final) y con los costes previstos en la etapa de planificacin. Tambin forma parte del conjunto de objetivos de este proyecto el aprendizaje de una metodologa concreta de gestin de proyectos. Para el desarrollo de este proyecto como del proyecto tcnico, se ha escogido la metodologa PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), aunque en este punto tan preliminar del proyecto no se descarta utilizar otras metodologas (e.g. PRINCE 2). Adems, este grupo se impone la meta de aportar un plus de calidad no esperada en los entregables del proyecto. Este valor aadido, se medir de distintas maneras conforme progrese el proyecto. Son ejemplos de valor aadido: el uso de indicadores de calidad en cuanto al desarrollo y gestin del proyecto, la utilizacin de las nuevas tcnicas de la parte de habilidades directivas y otras metodologas y enfoques nuevos que se vayan presentado a lo largo del curso.

2.2 Justificacin del proyecto


La justificacin del proyecto se encuadra en el mbito del Mster Project Management Industrial de la FUNDACI UPC que los cuatro integrantes del equipo emprendieron en Octubre de 2008. En dicho curso, se establece como condicin sine qua non la elaboracin, por parte de los alumnos, de un proyecto como etapa final y para demostrar el aprendizaje de los conocimientos de Mster. Como consecuencia, el presente proyecto nace como respuesta al requisito indispensable para obtener la titulacin de ste. A su vez, la justificacin que motiva la obtencin del ttulo del Mster es el deseo, por parte de los participantes del curso, de mejorar su competitividad y cualidades profesionales para crecer en el mbito laboral. Este hecho no puede ser obviado y es por ello que debe figurar como parte de la justificacin de este proyecto y de la inversin que ste conlleva.

Project Charter
Feb-09

2.3 Necesidades de negocio


La principal necesidad que promueve la elaboracin de este proyecto es la de poner en prctica los conocimientos adquiridos durante el Mster de forma que se llegue a una total comprensin de las tcnicas utilizadas y un razonable dominio de los mecanismos de gestin de proyectos. Sern de utilidad para este proyecto los conocimientos adquiridos sobre control de calidad, tiempo y coste, habilidades directivas, tcnicas de trabajo en equipo (brainstorming, preparacin de reuniones, entrevistas, tcnicas de exposicin en pblico, aspectos de negociacin,), anlisis de riesgos (anlisis AMFE, Tabla de riesgos, Cuadrcula de valoracin del riesgo, Escalas de impacto, ), simulacin de proyectos, tcnicas estadsticas, indicadores de calidad y desempeo, etc.

2.4 Plan estratgico


A grandes rasgos, se establece que la estrategia inicial para cumplir con los objetivos del proyecto es la formacin de un equipo de personas competentes que se organicen internamente de la manera ms conveniente en cada momento. Esta estrategia se adeca, adems, a los requisitos del cliente (ver Error! No se encuentra el origen de la referencia. en pgina Error! Marcador no definido.). Adems cabe destacar, dentro del cuerpo estratgico del proyecto, la eleccin que tomar el equipo de una metodologa de gestin de proyectos para el desarrollo del Proyecto Tcnico. Es sta una consideracin no menor ya que el conjunto de implicaciones que se derivan de ella es vital para el correcto desarrollo del proyecto.

2.5 Requerimientos a satisfacer


Por parte del cliente los requerimientos a satisfacer son: Caractersticas generales del proyecto del Mster: Desarrollo de un proyecto tcnico. Dicho proyecto constar de las etapas de iniciacin, planificacin, seguimiento/control y cierre. El equipo queda eximido de la etapa de ejecucin de dicho proyecto. En los entregables del proyecto deber constar toda la informacin referente a la gestin del mismo. El proyecto se desarrolla a lo largo del curso y en equipos de 3 personas1.

En posteriores revisiones del Project Statement of Work (documento Gua para el desarrollo de proyectos aportado

por el cliente) se establece que los equipos sern de 4 o 5 personas, permitindose, puntualmente, equipos de 2 y de 6 personas.

Requerimientos a satisfacer 2009 El proyecto est dirigido por el director de proyecto (Project Leader) y apoyado por los profesores del Mster. Se exige una dedicacin mnima de, aproximadamente, 100 horas por cada integrante del equipo. Se exige una dedicacin equitativa de todos los integrantes del equipo. El proyecto deber ser presentado pblicamente y ante un tribunal de valoracin al final del Postgrado2. El proyecto se gestionar utilizando una de las metodologas de gestin de proyectos expuesta en clase (PMBOK, PRINCE 2 o mixta). Documentos entregables. Los documentos entregables al final del proyecto son: MEMORIA DEL PROYECTO. Contiene todo el detalle del proyecto, especificando las fases y etapas del mismo e incluyendo toda la gestin llevada a cabo. Su contenido mnimo debe constar de: Presentacin y objetivos del proyecto. Justificacin del proyecto. o o Deteccin de oportunidades. Evaluacin y decisin preliminar.

Metodologa aplicada. Estimacin de riesgos. Cuerpo del proyecto. o Calendario del proyecto. o o Diagrama PERT. Diagrama GANT.

Descripcin de la solucin tcnica. Fases del proyecto. Anlisis y definicin. Diseo. Construccin. Puesta en marcha. Soporte. Estimacin de costes. Rentabilidad econmica.

Valoracin econmica.

o o o
2

Valoracin medioambiental. Lneas de futuro del proyecto. Conclusiones.

En posteriores revisiones del Project SOW (documento Gua para el desarrollo de proyectos aportado por el cliente)

se establece que la valoracin tendr lugar al final del Mster.

Project Charter
Feb-09

o o o

Aportacin del proyecto a cada participante. Fuentes y bibliografa. Anexos.

RESUMEN EJECUTIVO. Se trata de una sntesis de la memoria en muy pocas pginas, resaltando la informacin ms relevante de cada aspecto del proyecto (tiempo, coste y calidad).

Presentaciones del proyecto. Durante el curso acadmico se realizan tres presentaciones:

Presentacin inicial: Identificacin del proyecto. Debe dar una idea


inicial de hacia dnde se dirigir el proyecto y qu pretende conseguir. La fecha ser notificada a los alumnos del Mster con la suficiente antelacin. Tiempo de presentacin: 15 minutos.

Tutoras mensuales: Aportarn una explicacin genrica acerca del


progreso del proyecto y del estado en que se encuentra. Adems, se utilizarn dichas sesiones para recibir el asesoramiento del profesor. El profesor deber facilitar un calendario de das hbiles de modo que los alumnos puedan determinar los das ms adecuados para las tutoras. La fecha de cada tutora ser consensuada entre el equipo y el profesor. Tiempo de tutora: 30 minutos.

Presentacin Preliminar: Se trata de una exposicin en la que se detalla


todos los aspectos del desarrollo del proyecto hasta el momento. La fecha ser determinada por el profesor y deber notificarse al equipo con suficiente tiempo de antelacin. Tiempo de presentacin: 30 minutos.

Presentacin final: Corresponde a la exposicin de la memoria definitiva


y se efectuar ante un tribunal en audiencia pblica. Los integrantes del equipo recibirn una valoracin acorde al trabajo presentado y al desempeo personal. La fecha de sta exposicin queda establecida en el 18 de Julio.

Formato de los documentos de presentacin. Se establece que las presentaciones se harn sobre soporte audiovisual. Los documentos relativos a las presentaciones estarn en formato web o ppt. La organizacin del Mster aportar los medios y la infraestructura necesarios para el correcto desarrollo de las distintas presentaciones. Evaluacin del proyecto. Los criterios seguidos para llevar a cabo la evaluacin del proyecto cubren los siguientes aspectos:
3

Presentacin3.

Se refiere al lay-out de los documentos.

Requerimientos a satisfacer 2009 o o o Documento de memoria y proyeccin. Alcance. Claridad y estructura de la presentacin. Innovacin. Viabilidad. Documentacin de las hiptesis y argumentos.

Orientacin del proyecto. o o o

Aplicacin de los conocimientos adquiridos. Aplicacin del mdulo de desarrollo profesional4. o o Desempeo de las exposiciones. Trabajo en quipo y asignacin efectiva de tareas.

Confidencialidad de los proyectos. El equipo de proyecto podr ejercer el derecho a la confidencialidad de los datos u otras informaciones contenidas en la memoria del proyecto si stos fueran propiedad de alguna empresa o entidad vinculada a algn participante del grupo. En este sentido, los evaluadores del proyecto debern valorar el trabajo previa firma de una carta de confidencialidad.

La exposicin pblica del proyecto se realizar en base a aquella informacin que no sea confidencial.

En posteriores revisiones del Project SOW se establece que se refiera a la parte de habilidades directivas.

Project Charter
Feb-09

2.6 Partes implicadas en el proyecto


Los agentes que tienen relacin con el proyecto acadmico, lo que comnmente se denominan stakeholders, son los siguientes:

Cliente
Profesores

Proyecto Acadmico

Equipo
Nosotros

Competencia
Resto de grupos

Ilustracin 1: Stakeholders del Proyecto Acadmico

2.7 Estudio de mercado


Para el anlisis de la competencia, se ha considerado la percepcin que los miembros del equipo tienen de los dems grupos del Mster. As, se han considerado tres variables a tener en cuenta: Dificultad tcnica. Dificultad aparente del proyecto tcnico. Experiencia. Experiencia profesional de los miembros del equipo. Calidad de la 1 presentacin. El desempeo en la primera presentacin representa tanto un punto de partida como una lnea de tendencia, y muestra las lneas de actuacin seguidas en los primeros pasos por los equipos.

Estudio de mercado 2009

Project Charter
Feb-09

2.8 Factores del entorno


2.8.1 Recursos humanos El equipo de personas que conforman el presente proyecto se declara como grupo de trabajo cuyo nombre distintivo e identificador es PROMIND. Este equipo ha sido escogido con la intencin de llevar el proyecto a buen puerto cumpliendo con las condiciones y requerimientos que exija el cliente. Los miembros del equipo se organizarn de modo que las tareas se desarrollen de la forma ms eficaz y eficiente posible. A continuacin se detalla el conjunto de personas que formaran parte del equipo

PROMIND y sus currculos:


Pedro Ascoz Agustn (27 aos) Ingeniero Tcnico Industrial (E.U.E.T.I.B. de la UPC). Tcnico Superior en PRL. Actualmente cursando el Mster Project Management Industrial. Director tcnico del departamento de Servicios e Ingeniera de Seguridad de la empresa Pilz Industrieelektronik S.L., desarrollando proyectos de automatizacin segura en cualquier sector industrial. Germn Eduardo Lpez Snchez (25 aos) Ingeniero Superior en Electrnica (Universidad de los Andes de Bogot, Colombia). Actualmente cursando el Mster Project Management Industrial. Experiencia profesional en la organizacin y gestin de Pymes. Francesc Penalba Garca (25 aos) Ingeniero Industrial (E.T.S.E.I.B de la UPC). Diploma de Automtica y robtica Industrial por la E.T.S.E.I.B. Actualmente cursando el Mster Project Management Industrial. Ha desarrollado tareas de I+D en Automtica para la universidad. Ha sido Supply Chain Assistant en la empresa Henkel Ibrica S.A., encargado de trading goods y colaborador en proyectos de mejora de base de datos SAP. Marc Prsper i Serra (32 aos) Ingeniero Industrial (E.T.S.E.I.T de la UPC). Responsable tcnico de la divisin de mantenimiento terciario en SPIE Ibrica de Mantenimiento y Montaje S.A. Actualmente cursando el Mster Project Management Industrial.

Factores del entorno 2009 2.8.2 Comunicacin interna

En el momento de constitucin de PROMIND, los miembros del equipo aportan los siguientes datos personales (ver Tabla 1: Datos de contacto personal):

Nombre completo
Pedro Ascoz Agustn Germn Eduardo Lpez Snchez Francesc Penalba Garca Marc Prsper i Serra

Telfono mvil
647.577.XXX 695.236.XXX 672.092.XXX 667.636.XXX

Direccin e-mail pedroascoz@yahoo.com lopez_sanchez@yahoo.com xescota@hotmail.com prosper_marc@hotmail.com

Tabla 1: Datos de contacto personal 2.8.3 Roles asignados Los roles asignados a los componentes de PROMIND siguen el organigrama de la figura Ilustracin 2:

Francesc Penalba
(Project Leader)

Marc Prsper
(Resp. Calidad documental)

Germn Lpez
(Resp. Reuniones)

Pedro Ascoz
(Resp. Publicacin)

Ilustracin 2: Organigrama inicial de PROMIND La decisin de este organigrama se ha tomado en el seno del propio proyecto, durante la elaboracin del Project Charter. La eleccin se tom por consenso. Sin embargo, aunque esquemticamente el organigrama aparece como una jerarqua descendente, en el caso de

PROMIND, todos los miembros del quipo tendrn el mismo nivel de autoridad, y el leader
ejercer como parte visible ante el cliente y portavoz del equipo. Las funciones de cada departamento se describen a continuacin:

10

Project Charter
Feb-09

Project leader La principal misin de Francesc Penalba es la de gestionar la organizacin del equipo, a fin de que se cumpla con los requerimientos y objetivos del proyecto. Tambin ser la persona encargada de comunicarse directamente con el cliente en caso de requerir la opinin o el asesoramiento de ste. Esta funcin no excluye a los dems miembros del proyecto como parte interlocutora con el propio cliente. Responsable de Calidad Documental. Marc Prsper tendr la responsabilidad de verificar que la documentacin relacionada con el proyecto y, sobretodo, los entregables cumplan los formatos y estndares establecidos por

PROMIND.
Responsable de Reuniones. Germn Lpez ser el encargado de gestionar la infraestructura y recursos extraordinarios que sean necesarios para el desarrollo de cada reunin de seguimiento (externo e interno). Responsable de Publicacin. Pedro Ascoz ser el encargado de la edicin y publicacin de los contenidos del proyecto en el portal web que formar el ncleo y memoria del proyecto.

2.8.4 2.8.4.1

Metodologa de procedimientos Reuniones de seguimiento interno

Pedro Ascoz

Fundamentalmente, los miembros del equipo funcionarn de forma autnoma e independiente. Sin embargo, se ha acordado fijar un conjunto de reuniones de seguimiento interno las cules cumplen el propsito principal de puesta en comn del trabajo, abordaje de nuevos temas y reparto de futuras tareas. Tambin se utilizarn las citadas reuniones para llevar a cabo tareas que requieran de la presencia y participacin del conjunto del equipo. Tareas tales como brainstorming, decisiones multi-voto, desglose y categorizacin de elementos y resolucin de conflictos y dudas puntuales. Coordinacin de las reuniones Se establece que las reuniones sern preparadas y coordinadas por los miembros del equipo de forma rotativa. As, cuando un miembro remite el acta de la reunin n-1, el siguiente en la cadena prepara el orden del da de la reunin n y, posteriormente, redacta y emite el acta de esta reunin (ver figura Ilustracin 3). Ilustracin 3: Turnos de rotacin para la coordinacin de reuniones

Francesc Penalba

Germn Lpez

Marc Prsper

11

Factores del entorno 2009 Reparto de tareas Las tareas que surjan durante una reunin de seguimiento sern asignadas a los distintos integrantes de PROMIND de forma consensuada. Trabajo en subgrupos Aquellas tareas y trabajos que, previsiblemente, sean de mayor envergadura y/o dificultad podrn asignarse a ms de un miembro del equipo, formando stos, un subgrupo de vida temporal hasta la consecucin de dicha tarea. Valoracin y desempeo de las reuniones Atendiendo a las exigencias de calidad de PROMIND, cada reunin ser valorada por los asistentes con la finalidad de evaluar el trabajo en equipo y la organizacin interna. 2.8.4.2 Gestin Documental

Todos aquellos documentos (entregables o auxiliares) que se desarrollen en el marco del proyecto, estarn sujetos a las siguientes normas de conformacin y funcionamiento. Codificacin de los documentos Los documentos creados en el seno del proyecto tendrn la siguiente codificacin (ver Ilustracin 4):

Ilustracin 4: Codificacin de los documentos del proyecto. Sistema documental colaborativo Para la gestin de los ficheros y archivos digitales de forma colaborativa, PROMIND seleccionar un software que se considere adecuado y de fcil uso, el cul permita el trabajo y la interaccin de todos los miembros del equipo. El software seleccionado hasta el momento es Microsoft Office Groove 2007.

12

Project Charter
Feb-09

Sistema de validacin de entregables En general, el sistema de autorizacin del trabajo sigue un esquema de proceso tal como el que sigue:

Ilustracin 5: Proceso de autorizacin del trabajo En el momento de la asignacin de tareas, cada documento a elaborar ser asignado a la persona encargada de su edicin. Esta persona est al cargo de iniciar el documento cumpliendo con los formatos estndar. En cuanto un documento se considere editado, pasar al estado de revisin. Para saber quin es el encargado de la revisin del documento hay que seguir la tabla siguiente:

DOC 1

DOC 2

DOC 3

DOC 4

DOC 5

DOC 6

DOC 7

DOC 8

EDITOR

Pedro Germn Francesc Marc

M P G F

F M P G

G F M P

M P G F

F M P G

G F M P

M P G F

F M P G

G F M P

DOC 9

La novedad

radica en el hecho de que los ciclos de revisin de documentos no se establecen

Poltica de REVISIN
Tabla 2: Turnos de rotacin de las revisiones.

por fechas sino por orden de

documento. As, cuando Marc cree su primer documento, ste tendr como revisor a Francesc. Cuando Marc cree su segundo documento, su revisor ser Germn. Y as sucesivamente. Utilizacin de plantillas Aquellos documentos que, por su funcin, requieran una respetabilidad en el tiempo, sern tratados como plantillas. As, cuando se detecte la necesidad de una determinada

13

Factores del entorno 2009 plantilla, se nombrar a un miembro del equipo como diseador y ste presentar una o varias propuestas al grupo. ste consensuar los cambios y mejoras que considere oportuno y el documento ya quedar preparado para su uso. Son ejemplos de plantillas creadas hasta el momento: Plantilla: Documento base Plantilla: Actas de reunin. Plantilla: Orden del da.

Documentos especiales y documentos de control Como se vio en el apartado Utilizacin de plantillas, algunos documentos tienen un carcter especial. Son documentos que cumplen una funcionalidad muy concreta y requieren ser tratados de forma independiente. Los documentos especiales y de control se listan a continuacin: I. II. III. IV. Orden del da. Actas de reuniones. Registro y estado de documentos. Dudas y asesoramiento del cliente.

El documento Registro y estado de documentos, es un listado actualizado de todos los documentos generados hasta el momento y del estado en que se encuentran. Lgicamente, este documento permanecer vivo hasta el cierre del proyecto y ser objeto de consulta y modificacin constant

Ilustracin 7: Captura de plantilla Orden del da

Ilustracin 6: Captura de plantilla Acta de Reunin

14

Project Charter
Feb-09

Dado que el uso de documentos de control tales como plantillas y registros son de extrema importancia y han sido diseados ad hoc para este proyecto, se ha credo conveniente hacer constar algunas capturas de stos, slo con nimo ilustrativo: 2.8.4.3 Publicacin web La memoria del proyecto ser plasmado en un portal web, la navegacin por el cual permitir un acceso rpido y estructurado a todos los contenidos del proyecto. De ello se encargar el responsable de publicacin, aunque ser tarea de todos los miembros el procurar que, tanto la forma como el fondo, sean de la mayor calidad posible.

2.9 Resumen del calendario de hitos


A continuacin se muestra una propuesta inicial de planificacin general del proyecto.

Si lo que se desea es ver la disponibilidad de los agentes implicados en el proyecto ser necesario disponer de un calendario, tal como el que se adjunta a continuacin.

2.10 Presupuesto inicial


El resumen del presupuesto contempla la dedicacin de los 4 integrantes del Grupo de Proyecto, la cual se estima en 400 horas, los gastos por dietas (880 euros) y desplazamientos (440 euros) derivados de las reuniones de seguimiento del proyecto, as como los gastos derivados del uso de material de oficina y la amortizacin de parte de los equipos informticos utilizados durante este periodo, estimados en 300 euros y 500 euros, respectivamente. As: C. UNITARIO () 55,00 10,00 5,00 COSTE TOTAL () 22.000,00 880,00 440,00 300,00 500,00 TOTAL PRESUPUESTO 24.120,00

CONCEPTO HORAS INGENIERO DIETAS DESPLAZAMIENTOS GTOS. MTAL OFICINA AMORTIZ. EQUIPOS INFORMTICOS

UDS. 400 88 88

15

Retorno de la inversin 2009

2.11 Retorno de la inversin


Para el clculo del cash-flow y del periodo de retorno de la inversin, se han hecho los siguientes supuestos: El proyecto implica un gasto inicial imputable correspondiente a la parte proporcional de la factura del Mster que corresponde a la dedicacin al proyecto. Partiendo del presupuesto realizado en el apartado anterior, se ha supuesto flujos de caja proporcionales durante la ejecucin del proyecto. Cabe destacar que, aunque parece claro que los gastos no se sucedern de forma lineal, a efectos de calcular el payback, esto no afecta. Se ha supuesto un incremento salarial del 30% a partir de la obtencin del ttulo del Mster. En estas condiciones, el payback resultante desde el instante en que se empieza a recuperar la inversin es de 17 meses.

Cash-Flow del Proyecto Acadmico


5000 0 -5000 Flujo de caja [] -10000 -15000 -20000 -25000 -30000 -35000 -40000 Tiempo [meses] Cash Flow mensual Cash Flow Acumulado

PAY-BACK: 17 meses

2.12 Criterios de aceptacin del producto


Para determinar si los contenidos del Proyecto cumplen con los requerimientos del cliente, utilizaremos los criterios de aceptacin aprobado y no aprobado, en forma de Check-list, los cuales sern evaluados por el cliente y que determinar la aceptacin global del trabajo realizado. La relacin de los mencionados requerimientos viene detallada en el Project Charter.

16

Project Charter
Feb-09

2.13 Entregables del proyecto


Los entregables del Proyecto Acadmico son:

Project Charter

Plantillas diseadas

Actas de reunin

Memoria y resumen ejecutivo del proyecto tcnico

rdenes del da

Hojas de desempeo de las reuniones

17

Limitaciones del proyecto 2009

2.14 Limitaciones del proyecto


Las principales limitaciones del proyecto que se han detectado son: La disponibilidad de los integrantes del equipo (medida en horas). Dado que se compagina el desarrollo del proyecto con la actividad profesional de cada miembro, la asistencia al mster y otras actividades personales, es presumible ello representa una limitacin. El know-how del que se dispone, tanto sobre gestin de proyectos como del uso de herramientas informticas de gestin. Este representa un importante handycap que slo puede mitigarse dedicando horas extras a la investigacin y el aprendizaje. El hecho que el Proyecto se desarrolle en paralelo a la adquisicin y aprendizaje de los conocimientos del mster. Esto afectar a la planificacin y a los tiempos en s mismos. La inaccesibilidad de algunos recursos o la incomunicacin con algunos de los stakeholders durante un periodo de tiempo prolongado.

2.15 Supuestos del proyecto


Para el Proyecto Acadmico, se han dado por sentado los siguientes puntos: Los integrantes del Proyecto tienen los conocimientos necesarios para el correcto desarrollo del mismo. Existe la posibilidad de recibir asesoramiento durante el desarrollo del proyecto por parte del cliente. La organizacin del mster aportar los recursos necesarios para el correcto desarrollo de las presentaciones.

2.16 Plan de gestin del riesgo.


El riesgo es un evento incierto, que de ocurrir afectara positiva o negativamente al menos un objetivo del proyecto (coste, tiempo, alcance y calidad). La gestin de riesgos: Incluye los procesos necesarios para planificar la gestin de riesgos. Los riesgos en los proyectos se presentan por la incertidumbre de ciertos eventos. Involucra la anticipacin y el tratamiento de los riesgos del proyecto.

El gestionar riesgos involucra maximizar la probabilidad de ocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas). La Planificacin de la Gestin de Riesgos es el proceso de decidir cmo abordar y llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos de un proyecto.

18

Project Charter
Feb-09

El plan de riesgos contiene: Metodologa. Herramientas, etc. para hacer la gestin de riesgos. Roles y responsabilidades. Lder, apoyo y miembros del equipo para cada actividad de gestin de riesgos. Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima costes para las actividades de gestin de riesgos. Periodicidad. Cada cundo y con qu frecuencia se hacen la actividades. Categoras de riesgos. Contribuye a la efectividad y calidad de la identificacin de riesgos. (externo, interno(reas de conocimiento), tcnico y desafortunado Definiciones de probabilidad e impacto. Requerido para dar calidad y credibilidad al proceso de anlisis cualitativo de riesgos. Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se priorizan segn sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. El mtodo tpico para priorizar es utilizar una tabla de bsqueda o matriz PxI. Tolerancias revisadas de los interesados. Formatos de informe. Contenido y formato de los registros de riesgos. Seguimiento. Documenta cmo sern registradas todas las facetas de las actividades de riesgos. La Identificacin de Riesgos determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus caractersticas. Un registro de riesgos debe contener: Lista de posibles riesgos Sus causas, Posibles respuestas Actualizacin de las categoras de riesgos

Ejemplo de registro de riesgo:

19

Plan de gestin del riesgo. 2009

20

Project Charter
Feb-09

ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS El anlisis cualitativo es subjetivo y prioriza los riesgos para focalizar los esfuerzos La Matriz PxI (probabilidad x impacto): se utiliza en este proceso, pero se define durante la planificacin de gestin de riesgos. La matriz especifica combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificacin de los riesgos como de prioridad baja, media o alta.

21

Plan de gestin del riesgo. 2009 ESCALAS DE VALORACIN

Puntuacin 5 4 3 2 1

Gravedad Catastrfico Crtico Importante Significativo Insignificante

Gravedad de las consecuencias (en coste) Compromete la terminacin del proyecto Incrementa el coste del proyecto (entre 30-50%) Incrementa el coste del proyecto (entre 15-30%) Incrementa el coste del proyecto (entre 5-15%) Mnimo o sin impacto (menor 5%)

Puntuacin 5 4 3 2 1

Probabilidad Mxima Alta Media Baja Mnima

Probabilidad de ocurrencia Puede ocurrir una o ms veces en el proyecto Ocurrir frecuentemente, en 1 de cada 10 proyectos Ocurrir frecuentemente, sobre 1 vez de cada 100 proyectos Raramente puede ocurrir, 1 vez de cada 1000 proyectos Casi nunca ocurrir, 1 vez en 10000 o ms proyectos

PLANIFICACIN DE LA RESPUESTA A RIESGOS Define las estrategias a emplear para los riesgos positivos y negativos identificados, puede generar acuerdos contractuales. Estrategias para respuestas a Riesgos: Para riesgos negativos o amenazas: o o o Evitar. Cambiar el plan, objetivos, etc. Transferir. Pasarlo a una aseguradora Mitigar. Reducir la probabilidad o impacto del riesgo Explotar. Aprovechar la oportunidad Compartir. Adjudicar la propiedad del riesgo a alguien ms capacitado para sacarle provecho o Aumentar. Identificar y potenciar las probabilidades o impacto del riesgo Aceptar. No hacer nada Contingencia. No hacer nada hasta que se produzca. Entonces se ejecutan los planes de contingencia. Para ambas: o o

Para riesgos positivos u oportunidades: o o

22

Project Charter
Feb-09

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS El registro de riesgos se actualiza en todos los procesos de Gestin de riesgos El Seguimiento y Control de Riesgos es el proceso de: 1. Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, 2. 3. 4. 5. Realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisin Volver a analizar los riesgos existentes, Realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, Realizar el seguimiento de los riesgos residuales efectividad. 7. Las reservas se gestin solo para los riesgos. no para los cambios 6. Revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos mientras se evala su

Plan de solucin alternativa (workaround): Respuestas no planificadas inicialmente pero que son necesarias para tratar los riesgos emergentes no identificados previamente aceptadas de forma pasiva

23

2009

2.17 Identificacin de riesgos


DEFINICIN INICIAL DE RIESGOS Los Riesgos ms significativos que se prevn en la ejecucin del presente Proyecto se detallan a continuacin: GESTIN / PLANIFICACIN Desviacin excesiva de las horas de dedicacin estimadas por parte de las integrantes del grupo. Errores significativos en la definicin de alguno de los puntos clave del proyecto (planificacin, alcance, etc.). RECURSOS HUMANOS Mala comunicacin entre los integrantes del grupo. Faltas de asistencia reiteradas de los integrantes del grupo. Incumplimiento de las tareas asignadas por parte de algn integrante del grupo. La ausencia prolongada o abandono de alguno de los miembros del grupo por causas ajenas al proyecto. CALIDAD Baja calidad de los documentos entregables Errores significativos en el desarrollo del proyecto tcnico.

AGENTES EXTERNOS (CLIENTE) Cambios significativos en los requerimientos del cliente. Incumplimiento en las obligaciones del cliente

TECNOLGICO Prdida de informacin vital del proyecto.

24

Project Charter
Feb-09

Algn miembro del equipo se queda incomunicado en un momento clave.

COMPETENCIA Riesgo de ser superado por la competencia en la evaluacin del Proyecto por parte del cliente.

2.18 Calendario pormenorizado


A continuacin se adjunta el calendario de hitos ya consensuados con el cliente. Este calendario est sujeto a revisiones futuras:

25

Estructura de desglose de actividades (Work breakdown structure) 2009

2.19 Estructura de desglose de actividades (Work breakdown structure)


A continuacin se detallan los paquetes de trabajo ms relevantes que resumen la Estructura de Desglose de Trabajo (ver pgina siguiente)

26

Project Charter
Feb-09

Proyecto Acadmico

INICIO

PLANIFICACIN

EJECUCIN

SEGUIMIENTO

CIERRE

Estudio del PMBOK

PROJECT CHARTER

ALCANCE PRELIMINAR

Comparativa PMBOK
vs. PRINCE 2

Listado Hitos externos

PROYECTO TCNICO

Seguimiento planificacin

Ensayo Exposicin Final

Descripcin Objetivos

Limitaciones y Fronteras

Lecciones PRINCE 2

Definicin actividades

Seguimiento costes

Preparacin documentacin

Desarrollo Justificacin

Requerimientos cliente

Estudio PRINCE 2

Asignacin recursos

Aseguramiento Calidad

Preparacin WEB

Gestacin organizacin

Definicin Gestin Riesgos

Valoracin metodologas

Valoracin riesgos

Control Riesgos

Anlisis coste del proyecto

Toma de decisin

Mecanismos control riesgos

Ensayos Reuniones

Clculo Retorno

Planificar ensayos

Reuniones cliente

27