"Curso de Gestin de Calidad para Servicios de Sangre":

El concepto de calidad
Mdulo

INDICE
1.- ELCONCEPTO DE CALIDAD
- Objetivos de aprendizaje 1.1.- EL DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 1.2.- LA CALIDAD HOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1.3.- MODELOS Y DEFINICIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 1.4.- EL PROCESO DE CAMBIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 - Las caractersticas del cambio - Barreras y obstculos - La motivacin - Cambio a pesar del xito - Cambio en el servicio de sangre 1.5.- CARACTERISTICAS DEL JEFE O LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 - El lder nace o se hace? 1.6.- NFASIS AL CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 - El Cliente interno - El Cliente externo 1.7.- NORMAS DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.8.- EL PLAN DE ACCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 - Como empezar - Lista de verificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

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MDULO 1 EL CONCEPTO DE CALIDAD

a eliminacin de las fronteras, las facilidades de transporte y el gran desarrollo de las comunicaciones han trado como consecuencia lgica una mayor competencia en la provisin de bienes y servicios; esta nueva realidad, conocida como globalizacin, ha generado una imperiosa necesidad de entender y adaptarse a los requisitos del mercado. Resulta entonces que la organizacin se ve obligada a producir ms y mejor y, para ello, debe entender que el cliente tiene que estar en el centro de sus objetivos. El cliente exige todo: precios competitivos y bienes y servicios de calidad. En este contexto el concepto de calidad aparece como la herramienta que, al tiempo que nos permite entrar en la competencia, nos habilita para ser competitivos. La nocin de competitividad es aplicable tanto a una empresa comercial como a un servicio de sangre. No obstante, durante muchos aos los servicios de sangre han sido identificados como meras instituciones que realizaban una actividad relacionada con la salud. Es necesario reconocer que hoy en da tal percepcin ha cambiado, y actividades como la obtencin y procesamiento de la sangre han pasado a vincularse con buenas prcticas de manufactura que histricamente han estado asociadas a la industria farmacutica. El servicio de sangre se ocupa de generar productos biolgicos y distribuirlos a los servicios de transfusin. Se trata luego de una organizacin que presta sus servicios tanto al donante de sangre como a los servicios de transfusiones hospitalarios. En esta situacin, las exigencias de la salud y la seguridad, as como los requisitos legales y las leyes del mercado, obligan a los servicios de sangre a incorporar el concepto de calidad total en sus rutinas diarias.

Objetivos de aprendizaje
Explicar cmo y por qu se ha desarrollado el concepto de calidad total. Analizar los elementos de un sistema de calidad total. Describir la universalidad de esos conceptos adecuando su definicin a los trminos propios de un servicio de sangre. Describir la transformacin necesaria en una organizacin para efectuar los cambios hacia un sistema de calidad total. Establecer la conexin que existe entre el liderazgo y el proceso de cambio. Determinar las caractersticas que necesita tener un buen lder. Comprender que la perspectiva del cliente es la definicin misma de excelencia, en trminos de calidad. Conocer diferentes normas de calidad y determinar su viabilidad en la institucin en que trabaja.

1.1 EL DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, "calidad" es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie1 . Segn otra acepcin significa superioridad o excelencia y por esa razn durante mucho tiempo el trmino "calidad" se utiliz para describir atributos tales como el precio alto y el lujo. Pausa para la reflexin Qu significa calidad para usted? Qu caracteriza a un producto o un servicio de calidad?. En su trabajo, cmo sabe que est haciendo sus tareas con la calidad necesaria?.
1 Diccionario Oficial de la Lengua Espaola - Real Academia de la Lengua Espaola - Madrid

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Para poder entender (y as dominar) la dimensin real de esta nocin, primero es necesario definirla de forma precisa. A partir de la segunda Guerra Mundial, debido a la creciente demanda de artculos que deban cumplir con ciertos estndares de diseo y fabricacin, en el campo de la industria comenz a desarrollarse un significado concreto para el trmino calidad, vinculndosela con los productos y servicios que satisfacan las exigentes expectativas de los clientes. Actualmente, la Sociedad Americana para el Control de Calidad (American Society for Quality Control) define la calidad como la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto fabricado o de un servicio prestado de acuerdo con los requerimientos, que satisfagan las necesidades y deseos de los clientes en el momento de la compra y durante su uso. Se advierte que existe una "calidad del producto" y una "calidad del servicio", lo que ha generado dos campos dentro de la literatura: el de la ingeniera industrial que se ocupa de la calidad del producto y el de la mercadotecnia que se encarga de la calidad del servicio. Un producto es, como la palabra lo indica, el resultado de un proceso de produccin; un servicio en cambio, adems de las actividades internas del proveedor, involucra al menos una actividad en la interrelacin proveedor-cliente, con el fin de conocer y satisfacer las necesidades de este ltimo. Existen varias diferencias entre productos y servicios. Veamos slo dos de las ms importantes: El servicio es algo intangible; en cambio el producto, debido a su caracterstica material, no lo es. El cliente se ve ms involucrado en el caso del servicio, porque se define en funcin de sus propias necesidades como usuario. Tratndose de un producto, esta condicin no siempre se cumple. Hoy en da muchas empresas ofrecen tanto productos como servicios, a tal punto que gran parte de las veces resulta imposible separar a unos de otros. Analicemos algunos ejemplos: Los restaurantes, por ejemplo, son un caso tpico de producto y servicio inseparables. Una tienda de ropa es un caso de venta de producto sin servicio, salvo cuando se trata de un artculo hecho a medida, lo que implica un servicio especial de atencin al cliente. Finalmente la venta telefnica de productos tiene un servicio asociado que se presta para comodidad del cliente (entrega a domicilio, reserva de ubicacin, etc.).

Actividad 1
Cules son los productos o servicios suministrados por un servicio de sangre? Una respuesta posible es que suministra productos la sangre y sus componentes que cumplen con todos los requisitos necesarios, destinados a prestar un servicio, que es satisfacer la demanda de sus clientes ms inmediatos (servicios de transfusiones hospitalarios y planta de fraccionamiento de plasma). Tambin brinda un servicio al donante de sangre, quien, por ser la fuente de materia prima para estos establecimientos, debe sentirse cmodo, seguro y bien informado, en un ambiente que lo incentive a regresar en el futuro.

1.2 LA CALIDAD HOY

Frente a la pregunta "Qu se entiende hoy en da por calidad?" pueden venir a la mente muchas ideas relacionadas con la calidad de productos y servicios. Sin embargo, en el mbito empresarial el trmino "calidad" se refiere a la gestin total, que abarca no slo la satisfaccin de los clientes sino tambin la satisfaccin de los empleados y el inters de los inversionistas. En otras palabras, la calidad ha trascendido el proceso de manufactura o la prestacin del servicio y se ha extendido a todas las reas de la organizacin.

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Una buena definicin de calidad podra consistir en decir que es entender los requerimientos del cliente y proveer los procesos que satisfagan esos requerimientos de manera coherente y sostenida. Por "requerimientos" nos referimos a qu tipo de productos o servicios proveemos y qu caractersticas deben tener para que sean bien acogidos por nuestros clientes. Cuando hablamos de "procesos" nos referimos a la forma de proveerlos para que alcancen los estndares que los clientes reclaman. En ese sentido, una compaa que proporciona productos de calidad asegura a sus clientes que dichos productos siempre cumplirn con las especificaciones prometidas. Antiguamente, el planteamiento de los problemas en torno a la calidad empezaba y terminaba en la fase de produccin: exista una gerencia de control de calidad que se encargaba de verificar los productos antes de que salieran de la planta. Hoy en da ya no se trata de controlar slo lo que sale, sino que se empieza por colocar una "gran oreja" que escuche a los clientes, registre sus necesidades y deseos, los interprete desde la ptica de la produccin y luego transmita toda esa informacin hacia el interior de la organizacin. Por tanto aqu hay algo que no debe olvidarse: la calidad no es un problema de los profesionales de planta sino de todos los integrantes de la organizacin. Desde hace algunos aos, los responsables de la calidad en una organizacin son todos sus integrantes, es decir los directores, gerentes y el resto del personal, comenzando por los recepcionistas. Efectivamente, lo que hace no mucho tiempo pocos hubieran credo, hoy es una realidad: el recepcionista ha cobrado un papel muy importante, por ser la primera persona de la organizacin que tiene contacto con el cliente o cualquier otra persona que desea hacer una consulta o presentar un reclamo.

1.3 MODELOS Y DEFINICIONES

El inters creciente y constante por la calidad ha generado mucha literatura y an ms investigacin. Existen varios modelos de calidad total, pero todos coinciden en jerarquizar el concepto y alcance de calidad dentro de una organizacin (ver el Diagrama).

Definiciones
GESTIN TOTAL DE CALIDAD
SISTEMA DE CALIDAD Organigramas, procesos, procedimientos y recursos
GARANTA DE CALIDAD Asegura que se cumplan los requirimientos de calidad Buenas prcticas de fabricacin Control de calidad

Determina e implementa la Poltica de Calidad

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En otras palabras, hay diferentes niveles dentro de un modelo de calidad y cada uno de ellos tiene un papel nico. A propsito, en el cuadro siguiente se explica el significado de algunos trminos relacionados con los procesos de calidad 2:

Gerencia de calidad total (TQM)

Filosofa administrativa segn la cual el xito empresarial se define a travs de la satisfaccin de los clientes, con la participacin de todos los empleados.

Gerencia de calidad (QM)

Es el recurso organizacional cuya responsabilidad primaria consiste en velar por la prctica y cumplimiento del sistema de calidad. Se refiere a la integracin de responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de calidad. Es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que resultan necesarias para generar la confianza de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad establecidos. Se refiere a las tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relacionados con la calidad.

Sistema de calidad (QS)

Aseguramiento de la calidad (QA)

Control de calidad (QC)

OBJETIVOS

NIVELES DE CALIDAD

MTODOS

Valorizar al cliente

TQM

- Satisfaccin al cliente - Satisfaccin del empleado - Expectativas a largo plazo

EXCELENCIA OPERATIVA EFICIENCIA

Reducir los costos de cumplir con requirimientos

QM QS QA QC

- Mejora de costos - Mejora en relacin de quejas - Reduccin de descartes - Rpida respuesta

EFICACIA
Cumplir con los requirimientos

CUMPLIR REGULACIONES
- Productos seguros - Prevenir fallas - Prevenir recalls

2 El Anexo 2 contiene una lista de trminos relacionados con el tema de la calidad y utilizados en el presente curso.

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Un modelo de un sistema de calidad para un servicio de sangre abarca todos sus elementos y departamentos, como puede verse en el diagrama siguiente:

SISTEMA OPERATIVO DEL SERVICIO DE SANGRE

Ensayos de compatibilidad Recoleccin de sangre Seleccin de donante Preparacin de componentes Elementos esenciales de calidad
Organizacin Personal Equipos Proveedores Control de procesos Reglamentos y rwegistros Eventos adversos Auditorias Mejoras de procesos Servicios y satisfaccin al cliente

Almacenamiento y transporte

Rotulado

Los elementos esenciales de calidad se aplican a todas las operaciones del servicio de sangre

1.4 EL PROCESO DE CAMBIO

Cualquier iniciativa para modernizar una organizacin debe ponerse en prctica mediante un proceso de reingeniera, que se define como un cambio de pensamiento y un rediseo radical de los procedimientos de una organizacin para mejorar sustancialmente en materia de eficiencia, calidad del servicio y costos.

Es importante comprender que, a pesar de que el cambio realizado en una parte del sistema tiene un impacto cierto sobre las dems, rara vez se logra una transformacin de estas dimensiones cuando se acta solamente sobre partes o puntos individuales. Es necesario que la accin abarque a todo el sistema; en otras palabras, lo que debe cambiar es la cultura de la organizacin y no slo una de sus piezas. Las caractersticas del cambio Los procesos de cambio de una organizacin son difciles y muchas veces toman ms tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas al cambio. En tal sentido, para ser sostenibles estos procesos deben tener determinadas caractersticas. Una de las ms importantes es que el proceso sea liderado por el gerente general de la organizacin. Muchos altos directivos delegan esa responsabilidad en un gerente de calidad o de recursos humanos, sin involucrarse directamente en el proyecto. Como resultado, dado que el propio lder no ha cambiado culturalmente hasta el punto de vivir el proyecto, la organizacin tampoco lo hace. En razn de que estos procesos no constituyen solamente cambios en las modalidades de gestin, sino fundamentalmente en la filosofa de la administracin, necesariamente tienen que ver ms con cuestiones culturales que de cualquier otro tipo. La manera ms efectiva de encarar estos procesos consiste en retar a la organizacin a la excelencia, partiendo de la necesidad que tenemos los seres humanos de alcanzar grandes metas. Finalmente, es necesario que exista una comunicacin fluida entre todos los integrantes de la organizacin, para poder explicar qu se est haciendo y por qu, destacando los resultados a corto plazo que son muy importantes para mantener alta la motivacin.

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Anlisis

Registro

Pausa para la reflexin Muchas veces vistos como una amenaza en vez de una oportunidad, los cambios son parte de la vida y todas las personas deben experimentarlos en algn momento, a veces por eleccin y otras por imposicin. Piense por ejemplo en algn cambio impuesto que haya debido afrontar en el pasado y recuerde cmo se sinti. Sensaciones como temor, ansiedad, confusin o frustracin suelen acompaar esos momentos, pero son reacciones naturales que se deben considerar y respetar, sobre todo al comenzar un proceso de cambio. Barreras y obstculos Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas tpicas, de las cuales la primera y ms difcil es la "etapa del desconocimiento". Las personas desconocen los nuevos conceptos (y sus implicancias) y tienen miedo de ensayar cosas distintas; ya saben cmo comportarse y se aferran a esa conducta por diversas razones, entre ellas el temor al ridculo. Luego, una vez que han comprendido de qu se trata, pasan por la segunda etapa, del escepticismo y rechazo". En esta fase es comn escuchar frases como Por qu he de cambiar si siempre lo he hecho as?, Llevo doce aos hacindolo de esta manera, he sido exitoso, y ahora quieren que cambie? o Ya estoy muy viejo para aprender esas cosas. Eso es para los jvenes. El umbral de comodidad est en lo que conocemos y dominamos, y debe existir una muy buena razn para cambiar lo que ya funciona. El cambio es algo emocional y hace que la gente se enfrente a la incertidumbre y lo desconocido y dude de s misma, lo que suscita temor. El cambio es incmodo. La gente crea zonas confortables para su trabajo y el cambio lleva hacia lo desconocido. Es comn a los seres humanos el rechazo a ser observados y evaluados en sus tareas, cuando se trata de modificar una conducta de trabajo acuada a travs de los aos. Por ello es necesario transmitir a los empleados y supervisores la idea de que no se est evaluando a un individuo en particular sino que, midiendo los resultados de las etapas del proceso, se busca ayudar a los sectores involucrados para que mejoren el desempeo de sus funciones. Hay personas que ofrecen una gran resistencia a los cambios impuestos por sus superiores: siempre lo he hecho as y nunca se han presentado problemas, ser la excusa ms comn. En este caso, un acercamiento condescendiente y respetuoso con el empleado es la mejor alternativa. Es necesario tener presente que las personas que estn a cargo de ciertas reas son las que mejor conocen sus secretos; por ello, para combatir el escepticismo es imprescindible entender las motivaciones del personal, ganar su confianza y sumar la experiencia de cada uno de sus integrantes. Cuando un lder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el cambio, se alcanza el "entendimiento y compromiso", que es la ltima etapa; aqu la gente compra el proyecto y se compromete con l. Es muy importante sealar que detrs de todas esas etapas siempre debe existir un liderazgo firme que no permita que los nimos decaigan o se desven de los objetivos propuestos.

Actividad 2
Hay otras barreras u obstculos para el cambio que tienen que ver con su regin, pas o cultura, o con la autoridad sanitaria y los requisitos legales para poder funcionar?. Desarrolle la respuesta y enumere cada obstculo.

La motivacin
Reviste especial importancia que los empleados se involucren en el proceso: La gente, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin; el hecho de que se todo el personal participe permite emplear sus

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capacidades en beneficio de la organizacin y de ellos mismos3. Si llevamos a la prctica esos principios podremos contar con empleados que comprendan su rol en la organizacin y la importancia de su contribucin; acepten la existencia de problemas y su responsabilidad para resolverlos; evalen su desempeo en virtud de sus objetivos; y busquen continuamente oportunidades para mejorar sus competencias y conocimientos. En otras palabras, dispondremos de empleados que se sientan orgullosos de su trabajo y fortalezcan su sentido de pertenencia. Este ltimo aspecto (el sentido de pertenencia) es un punto clave, porque en la medida que las personas se sienten parte de una organizacin, su motivacin aumenta y sus esfuerzos se orientan a conseguir las metas propuestas. En los procesos de calidad total es el conjunto del personal quien realiza los cambios y no los gerentes: por esa causa deben contar con la motivacin y el respaldo suficientes para lograrlos. Por otro lado, cuando se comete un error, no se trata de buscar "al intil que lo cometi", sino de entender qu fall en el sistema que permiti ese traspi. Esto representa un cambio de filosofa administrativa muy importante: pasar de una doctrina que busca encontrar y crucificar al culpable a otra dirigida hacia un "proceso de aprendizaje".

Cambio a pesar del xito

Es ms fcil liderar una transformacin de este tipo en un ambiente donde se experimenta un sentido de urgencia de cambio. Hay organizaciones que, por diferentes causas, atraviesan por momentos crticos y eso facilita los mecanismos del cambio: puede deberse, por ejemplo, a la mera falta de xito, a la expectativa de una competencia muy fuerte o a situaciones externas como la apertura comercial o la racionalizacin de recursos estatales. Sin embargo, el proceso de cambio puede tambin llevarse a cabo en organizaciones exitosas, pero en estos casos ser necesario un liderazgo ms decidido para transmitir la conviccin de que, aun cuando las cosas andan bien, es necesario cambiar.

El cambio en el servicio de sangre

En cuanto genera productos biolgicos, el servicio de sangre posee caractersticas idnticas a las de un fabricante: tiene un responsable (que es el director) y debe cumplir con las buenas prcticas de manufactura. Es necesario reconocer y asumir este nuevo rol de "fabricante", ya que representa un gran desafo para la actividad del servicio. Bajo la luz de este concepto, los donantes voluntarios se transforman en una fuente de materia prima (para la fabricacin), aunque se trata de una materia prima particular, pues su provisin involucra a seres humanos. Esto tambin significa que todos los procesos por los que atraviesa la sangre (recoleccin, tipificacin, tamizaje, rotulado, procesamiento y almacenamiento) estn obligados a regirse por las buenas prcticas de manufactura y que es imprescindible contar con un sistema de calidad que disponga de procedimientos operativos y sus especificaciones para minimizar los errores.

1.5 CARACTERSTICAS DEL JEFE O LDER

La poltica de calidad de una organizacin empieza por su cabeza mxima, pues si la direccin no est convencida nada resultar bien. Existen tres condiciones bsicas e ineludibles para implementar un programa de calidad total: liderazgo, metodologa y poder de decisin (empowerment), es decir, facultar a la organizacin para que pueda desarrollar el proceso. En ese sentido es primordial que el lder de la organizacin est convencido y promueva el programa, adopte una metodologa que permita su aplicacin y se comprometa con el cambio cultural de s mismo y del resto del personal, de modo que cada empleado se convierta en inspector y ferviente promotor de la calidad. Ya se ha sealado la importancia del lder en el proceso de cambio; ahora, el trmino lder tiene un significado ms profundo que el de jefe. Para explicar mejor esta idea, es necesario decir que existen tres tipos de jefes, a saber:

3 Juran J. (2001) Manual de calidad. 5 Ed. - McGraw Hill

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 El autocrtico El que se basa en un dejar hacer (laissez-faire) El democrtico, que es el verdadero "lder". El primero, el jefe autocrtico, se caracteriza por una alta productividad y una baja satisfaccin de los empleados y, a veces, tambin de los clientes; es generador de ambientes hostiles, casi "policiales", donde se busca un culpable para cada problema que sea "crucificado" al escarnio pblico. En ese mbito se desarrolla una cultura de dependencia al lder: se deben consultar con l todas las decisiones (se delega "hacia arriba") y se considera que la organizacin no puede desenvolverse sin su presencia. Por supuesto, el jefe autocrtico se siente agobiado por tanta responsabilidad y se crea una dependencia absoluta que no conviene a nadie. Si bien por lo comn se cree que este tipo de personas poseen un carcter muy fuerte, la verdad es que, por el contrario, es la carencia de confianza en s mismos lo que los lleva a tener que "asustar" a la gente para sentirse respetados y ejercer su rol de liderazgo. Normalmente se sienten amenazados cuando tienen un equipo competente y prefieren rodearse de personas dciles a las que puedan manejar con facilidad. El segundo tipo de jefe, el que se basa en un dejar hacer o jefe de consenso", trata de no quedar mal con nadie, diciendo a todo que s, pero slo es capaz de hacer cosas que no le produzcan demasiados conflictos con otras personas. Este tipo de jefe siempre hace lo que considera ms provechoso para conservar su puesto, normalmente se apoya en un "padrino" a quien rinde pleitesa y siempre tiende a culpar a otras personas. Es posible que sea uno de los agentes ms peligrosos de un proceso de cambio, ya que puede aparentar que est convencido de lo que se propone modificar, pero a la hora de la verdad no hacer nada concreto para que el proyecto avance. Es normal que el grupo que encabece un jefe de estas caractersticas quede rezagado respecto del resto. Por ltimo, se encuentra el jefe democrtico, que es el lder con todas las letras. Se caracteriza por lograr una productividad alta o moderada y una amplia aceptacin dentro de su grupo; promueve el trabajo en equipo y su correcta capacitacin, busca rodearse de buenos colaboradores sin temer que puedan ser mejores que l y se muestra feliz cuando puede ausentarse dos semanas y todo marcha perfectamente. Hay una frase que resume lo ms importante que debe tener un lder: A la gente se le convence desde la razn, pero se le conmueve desde la emocin. Un lder ha de convencer y conmover. El secreto del liderazgo reside en esa frase. Un lder debe saber de lo que habla, para poder convencer racionalmente a quienes conocen muchas veces ms que l de ese tema. Pero eso no es todo: adems debe conmoverlos para lograr que las cosas realmente se lleven a cabo. Para decirlo en trminos tomados de la informtica, debe lograr no slo un cambio de software, sino una reestructuracin del propio sistema operativo de la organizacin. Eso es lo que se conoce como "cambio cultural".

El lder nace o se hace?

La gran pregunta sobre el liderazgo es: los lderes nacen o se hacen? Este interrogante ha generado un sinfn de tratados y estudios; la conclusin de todos ellos es que los lderes poseen determinadas caractersticas que los hacen distintos y capaces de dirigir a un equipo. Hay personas que nacen con esas cualidades y ejercen un liderazgo de manera natural y hay otras que las adquieren mediante procesos de entrenamiento y capacitacin. En ese sentido, la respuesta correcta es que los lderes nacen y se hacen. Debido a la importancia que tiene el liderazgo para las organizaciones, se invierten una gran cantidad de recursos en formar a sus directivos como lderes.

Actividad 3
Tomando en cuenta la importancia del lder en un proceso de cambio, cules cree usted que son sus caractersticas ms notables y por qu? Haga una lista de ellas indicando su utilidad y formule un comentario sobre el rol del lder.

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Las caractersticas ms significativas de un lder son: Visin global y a largo plazo. Excelente interaccin con las personas. Alto grado de confianza en s mismo. Capacidad para tomar y sostener las decisiones. No temer al fracaso. Trabajar arduamente y predicar con el ejemplo. En general podemos decir que el lder es un director tcnico ms que un capataz: su tarea es educar, antes que dar rdenes, e impulsar el aprendizaje ms que tomar todas las decisiones. Estas caractersticas son importantes porque el lder debe crear un clima de confianza, y no de temor, y debe promover a su equipo en vez de sentirse amenazado por la capacidad de sus integrantes. Tambin hay que destacar que un lder fomenta la delegacin de responsabilidades en vez de controlarlo todo l mismo.

1.6 NFASIS EN EL CLIENTE

En el mundo competitivo en que vivimos, la lealtad y la satisfaccin del cliente son cada da ms importantes y difciles de lograr. Conseguir que el cliente regrese es vital para la empresa, ya que su satisfaccin depende directamente de nuestra habilidad para cumplir sus requerimientos y expectativas. En una organizacin que busca la calidad, debe entenderse que hay dos tipos de clientes: a) los internos, que pertenecen a la organizacin (los empleados) y b) los externos, que reciben o utilizan sus productos.

El cliente interno
Para identificar quin es el cliente interno y cul es su importancia, consideremos una carrera de postas o relevos. Cuando un corredor pasa la posta a su compaero, ambos interactan en una relacin semejante a la del cliente interno con su proveedor, es decir, el compaero que realiz la tarea previa. As como los dos corredores integran un mismo equipo, de la misma forma se relacionan por sus actividades dos empleados de la organizacin. El segundo corredor (empleado dos) slo podr desempear su tarea y pasar la posta (el producto en fabricacin) al siguiente miembro del equipo, si el primer corredor (empleado uno) se ha desempeado con eficacia al recibir y pasar dicha posta, satisfaciendo tambin a su propio cliente interno (es decir, el empleado que provee al uno). Las relaciones entre los corredores (los empleados) son determinantes no slo para la carrera en s (el producto), sino tambin para el xito de todo el equipo (la compaa). Entonces, si nuestro equipo desea ganar la carrera y posicionarse por delante de sus competidores, deber trabajar mucho para asegurarse de que las entregas de la posta sean realmente efectivas. Es decir que la calidad debe estar dirigida a dos tipos de clientes: el usuario final y la persona que tenemos en el escritorio del lado (usuario intermedio). Es muy importante comprender que para ganar la lealtad de los clientes que estn fuera de la organizacin, es necesario alcanzar previamente la satisfaccin de los clientes que estn dentro de ella. Lamentablemente, muchas organizaciones esperan a que los problemas con los clientes externos sean demasiado graves para interesarse en ellos, y la mayora de las veces es demasiado tarde. Es necesario, entonces, evaluar y trabajar en la satisfaccin del cliente mucho antes de que su lealtad comience a flaquear. Por su parte, los empleados renen tres condiciones distintas a la vez, puesto que tienen la particularidad de ser: Clientes, porque reciben el producto de un eslabn anterior de la cadena de produccin y continan el proceso. Productores, porque son responsables del proceso siguiente en la cadena de produccin. Proveedores, porque entregarn el producto de su trabajo al siguiente cliente interno en la cadena de produccin.

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Actividad 4
En su trabajo en el servicio, quines son sus clientes internos?. Elabore una lista de ellos. Una respuesta correcta es que los clientes internos son aqullos con quienes se tiene contacto da a da y que dependen de su trabajo para hacer la tarea que les compete. Por ejemplo, en un servicio de sangre, un examen de los diferentes procesos nos dara lo siguiente: 1. Seleccin del donante. 2. Donacin de la sangre. 3. Tipificacin de grupo sanguneo. 4. Pruebas de deteccin de infecciones. 5. Procesamiento. 6. Almacenamiento y liberacin. 7. Distribucin. 8. Transfusin. Hay que destacar que cada departamento tiene relaciones estrechas con los otros, y acta como receptor (cliente) de un producto o servicio del rea precedente. Asimismo, tiene sus propios clientes dentro de los dems departamentos o reas sucesivas.

El cliente externo
En el caso de un servicio de sangre debemos tener en cuenta que en realidad existen varios clientes externos: El primero es el donante de sangre, a quien slo se presta un servicio, que consiste en crear un ambiente adecuado para que el donante se sienta satisfecho con la atencin e informacin recibida. Como se ha dicho, la intencin es favorecer su retorno porque se trata de la fuente de materia prima. Otros clientes externos de los servicios pueden ser: El profesional o servicio de transfusin, receptor del hemocomponente (material procesado por el servicio). El paciente, receptor directo del hemocomponente, a quien se presta un servicio de transfusin. El mdico, enfermera y familiares del paciente. La planta de fraccionamiento del plasma. En su relacin con el cliente externo, un servicio de sangre puede funcionar como proveedor, organizacin o incluso tambin como cliente, segn las distintas situaciones que pueden presentarse. Las definiciones de estos trminos en la norma ISO-9000/2000, son las siguientes: Proveedor: Organizacin o persona que suministra un producto. Por ejemplo: productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, prestador de un servicio o informacin. Un proveedor puede ser interno o externo a la organizacin. En una situacin contractual el proveedor puede denominarse contratado. Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. Por ejemplo: compaa, firma, empresa, institucin (que puede ser de beneficencia), empresa unipersonal, asociacin, o una parte o combinacin de todas ellas. Una organizacin puede ser pblica o privada. Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto. Por ejemplo: consumidor, usuario final, minorista, beneficiario, comprador. El cliente puede ser interno o externo a la organizacin. Segn estas definiciones, los roles y responsabilidades de un servicio de sangre pueden presentar distintas situaciones, por ejemplo: -12-

Caso general

PROVEEDOR
Empresa Vende servicios o productos al servicio de sangre.

ORGANIZACIN
Organizacin Servicio de sangre. Produce hemocomponentes.

CLIENTE
Mdico-paciente Usuario final del hemocomponente.

Situaciones variables

PROVEEDOR
Servicio de sangre Provee plasma a la organizacin.

ORGANIZACIN
Laboratorio Fracciona el plasma.

CLIENTE
Hospital Usuario de hemoderivados.

Empresa Produce reactivos de inmunohematologa.

Servicio de sangre Ensaya con sangre recolectada.

Hospital Usuario de hemocomponentes.

Empresa Fabrica tubos plsticos.

Organizacin Fabrica juegos de tubuladuras para afresis.

Servicio de sangre Usuario de juegos de afresis.

Relacin entre el servicio de sangre y el servicio de transfusin

PROVEEDOR
Empresa Fabrica equipos para recolectar sangre

ORGANIZACIN
Servicio de sangre Produce hemocomponentes

CLIENTE
Servicio de transfusin Utiliza los hemocomponentes

Servicio de sangre Produce hemocomponentes

Servicio de transfusin Transfunde hemocomponentes

Paciente Recibe hemocomponentes

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1.7 NORMAS DE CALIDAD

Se puede definir a una norma como una regla o estndar de desempeo, que es aceptado y considerado prescriptivo por una sociedad. Existen varios modelos de sistemas o normas de calidad que pueden aplicarse a los servicios de sangre: La norma internacional ISO-9000 constituye el origen de los modelos de calidad vigentes y es aplicable a cualquier producto, industria o servicio. La ISO-9000 define 20 elementos del sistema de calidad, los cuales aseguran que una organizacin cuenta con un sistema de calidad, que est documentado y es efectivo. Este proceso comienza con una certificacin y contina con auditoras peridicas que la confirman. Tiene la ventaja de que puede ser aplicada a cualquier tipo de organizacin, es ampliamente reconocida y establece un punto de referencia para la comparacin de distintas organizaciones. Todos los dems sistemas de calidad estn fundados en la norma ISO-9000, con sus diferencias de acuerdo a las activdades especificas de una industria determinada (servicios de sangre, entidades de salud pblica, laboratorios, etc.). La AABB Standards for Blood Banks and Transfusion Services. Esta es una norma de la Asociacin Americana de Bancos de Sangre y forma parte de los requerimientos de acreditacin en Estados Unidos. Tambin ha sido adoptada como gua o norma por otros pases. La Organizacin Panamericana de la Salud, con los Estndares de Trabajo para Bancos de Sangre (segunda edicin, publicacin nmero 7 de la serie Medicamentos Esenciales y Tecnologa). Estos estndares estn basados en el sistema ISO-9000 con la colaboracin de la AABB, validados por el Comit Consultivo Ad-Hoc de Bancos de Sangre de la OPS y revisados por un grupo mixto de trabajo, con representacin de los programas nacionales de sangre de Amrica Latina. La Food and Drug Administration (FDA), cuyas normas tienen carcter legal y regulatorio en Estados Unidos. Estas normas estn constituidas por varias leyes que rigen la gestin de servicios de sangre, la manufactura de componentes de sangre (GMPs) y los sistemas de calidad en el sector de la salud. El NCCLS-GP-26-A (National Committee for Clinical Laboratory Standards), que funciona como un modelo de calidad para el sector de la salud basado en la ISO-9000, que adapta sus especificaciones a los requerimientos y caractersticas de los laboratorios clnicos.

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Veamos una comparacin entre dos de esos modelos:

MODELO OPS
Captulos 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 3. Responsabilidad gerencial Poltica de calidad Organizacin Funciones Direccin Sistema de Calidad Convenios

ISO 9001:2000
Captulos 5. Responsabilidad de la direccin. 5.1 Compromiso de la direccin 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Poltica de la calidad 5.4 Planificacin 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.6 Revisin por la direccin 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin

19. Capacitacin

12. Control de equipos, de inspeccin, medicin y exmenes 13. Estado de inspeccin y exmenes 6. Donantes, y donacin voluntaria 7. Insumos y servicios 4. Control de diseo 8. Control y procesamiento de componentes sanguneos para transfusin autloga 9. Identificacin y trazabilidad de componentes sanguneos 10. Control de procesos 11. Inspeccin y exmenes 16. Almacenamiento, distribucin y transporte 21. Tcnicas estadsticas 5. Control de documentos e informes 17. Control de registros 14. Control de productos o servicios no satisfactorios 18. Evaluaciones de calidad 15. Planes de accin correctivos y preventivos

7.4

Compras.

7.5.4 Propiedad del cliente. 7.3 Diseo y desarrollo 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio 7.5.3 Identificacin y trazabilidad 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medicin de los productos. 7.5. 5 Preservacin del producto 8. Medicin, anlisis y mejora

4.2.3. Control de los documentos. 4.2.4 Control de registros de calidad. 8.3 Control de producto no conforme.

8.2.2 Auditora interna 8.5.2 Accin correctiva 8.5.3 Accin preventiva

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Aquellas personas que estn familiarizadas con la ISO pueden apreciar la perfecta correspondencia entre los dos sistemas, aunque con un orden ligeramente diferente. Es claro que ambas normas pueden adecuarse tanto a un servicio de sangre como a un laboratorio clnico.

Actividad 5
Compare los diferentes modelos y establezca similitudes y diferencias. Evale los distintos planes para la implementacin de cada modelo y determine su viabilidad en su institucin. Su tarea ahora es trabajar con las normas expuestas para desarrollar su propio sistema de calidad, tomando en cuenta las caractersticas de su regin, pas o institucin. Encontrar que los mdulos del curso abarcan cada una de las reas listadas. Los materiales didcticos con que trabaja le permitirn acumular conocimientos y experiencia en la organizacin de un sistema de calidad y ponerlos en prctica por medio de un plan de accin.

1.8 EL PLAN DE ACCIN

El Mdulo 1 trata de todo lo que es informacin de fondo, es decir que incluye los conceptos y la terminologa imprescindibles, adems de dar un panorama general de lo que es y cmo funciona un sistema de calidad. Lo ms importante es que usted haya notado el modo en que un sistema de calidad abarca todos los elementos y departamentos de una organizacin, y cmo corresponde a cada miembro del personal involucrarse en la obtencin y mantenimiento de la calidad en su rutina diaria. Ya hemos dicho que para implementar un sistema de calidad se precisan tres condiciones bsicas: liderazgo, metodologa y poder de decisin. Un buen liderazgo es esencial durante un proceso de cambio tan radical y la metodologa debe ser sistemtica y abarcar todos los procedimientos. Para lograr esto, y para facultar a la organizacin y el personal a dirigir y cumplir un sistema de calidad total, es necesario planificar. Una buena planificacin permite adems asegurar que todos los aspectos del cambio han sido considerados, incluidos los plazos de ejecucin y los recursos requeridos. El plan de accin resulta entonces vital para que el cambio deseado tenga lugar de forma ordenada, productiva y eficaz. Su viabilidad depender asimismo de que tenga objetivos concretos, mensurables y realistas. De hecho, la preparacin del plan de accin es en s misma una tarea ardua y compleja que requiere de mucho trabajo y dedicacin.

Cmo empezar
Lo primero es elaborar un esquema con los principales pasos que se deben seguir. Ya cuenta con la informacin bsica que se necesita para disear el plan, la cual ha sido utilizada (y asimilada) en las distintas actividades propuestas. Los pasos prximos surgen de esas actividades y son los siguientes: Identificacin de productos y servicios (actividad 1). Identificacin de barreras u obstculos vinculados con su regin, pas o cultura (actividad 2). Especificacin de las caractersticas de un lder (actividad 3). Identificacin de los clientes internos (actividad 4). Comparacin de los modelos de calidad con objeto de seleccionar uno para su institucin (actividad 5). En la redaccin inicial del plan de accin, se recomienda utilizar la lista de verificacin que se presenta en la seccin siguiente. Tambin se ofrece informacin adicional pertinente en el Anexo 1 (A2.9).

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Lista de verificacin
Identificar los productos y servicios de su institucin que estn sujetos al sistema de calidad. Determinar los objetivos de un sistema de calidad y las ventajas de su aplicacin. Describir de qu forma la calidad va ms all del producto final o la prestacin del servicio. Comprender que la perspectiva del cliente es la definicin de excelencia en calidad. Distinguir entre control de calidad, garanta de calidad, sistema de calidad, gerencia de calidad y gestin de calidad total. Reconocer aquellos aspectos de cultura profesional que afectan a las conductas del personal, como la resistencia natural al cambio, la preservacin del statu quo, el temor a lo desconocido y la desaprobacin de ideas externas a la institucin. Identificar los factores emocionales vinculados con el cambio y su impacto en la motivacin del personal. Respetar los temores e inseguridades iniciales del personal en relacin con los nuevos requisitos de calidad. Identificar factores que pueden obstaculizar el nuevo proceso en los servicios de hemoterapia. Determinar si existen barreras legales, econmicas, institucionales o laborales que impiden la implemen tacin de un sistema de calidad en su regin, pas o institucin. Describir las caractersticas ms tiles de un lder, en un contexto de cambio a un sistema de calidad. Conseguir la participacin del personal en el programa, mediante una fluida comunicacin que informe a los empleados respecto de proyectos futuros, cambios que puedan afectarlos y beneficios que puedan obtenerse con el sistema de calidad. Entender y asimilar que cualquier persona es un cliente potencial. Conocer y definir las expectativas del cliente para poder satisfacerlas. Detallar los fundamentos de una norma de calidad y su vnculo con la prctica de la hemoterapia. Establecer la norma como base referencial del sistema de calidad.

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