Cada da, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de xito: Zara, Apple, Toyota y aunque se suele

decir que se se aprende ms de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o casos de fracaso. Posiblemente a nadie nos gusta pensar siquiera en la idea de que podamos fracasar, pero vaya si lo hacemos. No deberan preparar a los lderes tambin para el fracaso?. Hoy les expongo un breve declogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa lder a la debacle. Y es que Nokia hace 10 aos era lder de mercado con aproximadamente un 30% de cuota -ms del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- y facturaba 30.000 millones de euros anuales. A da de hoy ha perdido un 80% de su capitalizacin desde el ao 2.000 -los analistas todava le auguran una cada en su valor burstil del 35%- y muy probablemente acabar malvendida a Microsoft.
Imagen: Justo hace 10 aos me compr mi primer telfono, un Nokia 3310.

Algunos analistas asocian la prograsiva cada de la empresa finlandesa desde el ao 2.000 al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefona, pero tambin es justo decir que alguien se equivoc en la estrategia de Nokia. Debo aclarar que ste artculo no pretende daar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crtica destructiva, slo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describi recientemente la situacin de la empresa: Nokia est en una plataforma petrolfera en llamas.

10 consejos para hundir una empresa lder en 10 aos

1. Persistir en el error: aceptmoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinin siempre fue muy inestable y poco intuitivo. ste ao finalmente han decidido migrar susoftware a Microsof Windows Mobile -que tal vez tampoco sea la opcin perfecta- pero nunca es tarde para rectificar. 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia -que tal vez no se ha dado cuenta de su nueva posicin- sigue actuando como si fuera un lder de mercado: dirigindose a todo el mercado simultneamente. Los resultados?, Samsung le ha ganado la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry le ha ganado la batalla en el nicho de telfonos de empresa con funcionalidades de mensajera, Apple ha ganado la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 aos no muestra sntomas de debilidad, y HTC sigue haciendo un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la lnea estratgica de la compaa finlandesa se debera preguntarse seriamente es Quo vadis Nokia? A dnde te diriges Nokia?. 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie dira que se trata de una empresa en problemas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia ha basado su estrategia durante los ltimos aos en una combinacin de economas de escala mantener su cuota de mercado- combinada con economas de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hecho a costa de sus beneficios, y sin ser lder o verdaderamente rentable en sector alguno.

4. Ser incapaz de parar a la competencia. Un lder de mercado tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de xito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareci y reinvent el mercado de las bebidas energetizantes, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado Burn, que si no consigui contrarrestar el efecto, al menos cre un muro de fuego para proteger su mercado. Qu hubiera pasado si Coca Cola no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeo competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido araando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficcin, claro. Casi todos los terminales de HTC son tctiles, Samsung tiene el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente Google ha lanzado su iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery tiene algn terminal tctil interesante. Qu modelo tctil tiene Nokia digno de resear?. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios de mercado. Probablemente el punto de inflexin en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos saban que era el futuro. Un lder que quiera serlo por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. Por qu ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen ms lentamente, pero en los sectores tecnolgicos si no te mueves te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. Recuerdo que mi primer Nokia 3310 era un telfono simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estndares de entonces-. Hoy tengo otro terminal de Nokia que se cuelga varias veces seguidas hasta que inicia, el teclado tctil, los mecanismos mviles del telfono, la calidad de las carcasas simplemente no dan la imagen de un lder. La marca es un bien intangible y difcil de medir, pero una vez se pierde es muy difcil de recuperar. Incluso el gur Steve Jobs hizo el mayor de los ridculos con el lanzamiento del iPhone 4 Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano. Hay que ser muy torero para decir que tu telfono de 700 dlares se oye mal porque lo agarras incorrectamente. Pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es ms. Siempre me he preguntado qu sentido tiene sacar a la venta 20 telfonos distintos cada ao: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias lneas de investigacin, mayor complejidad de montaje y logstica, y al final slo se hacen la competencia mas a s mismos, porque el mercado de telfonos no es tan diferenciado como para sacar 20 modelos cada ao. Tal vez podran comercializar 7 telfonos con diversas variaciones para optimizar sus lneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos aos, obtiene unos mrgenes de rentabilidad astronmicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirti millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia sigui invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego en 2009 convirtieron a Symbian en una fundacin de software abierto y gratuito, pero en 2010 volvieron a hacer el software de pago. Y finalmente, en 2011 Nokia anunci una alianza estratgica con Microsoft, un competidor que lleva tiempo anunciando su inters por entrar en el mercado de la telefona mvil. Resulta sorprendente que

Nokia rechace la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero qu sentido tiene ste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusin?. 9. No siempre ms grande es mejor. Recuerdo que cuando sali al mercado el iPhone 1, Nokia lanz al mercado el Nokia N95. Tena todas las funcionalidades del iPhone y adems tena una cmara mucho mejor, GPS integrado y era bastante ms barato. Al Nokia N95 slo le faltaba la pantalla tctil y la clase. Porque el mercado no demanda siempre el mejor producto, sino que a veces buscan el ms exclusivo. El iPhone tena un diseo muy elegante, era un producto bien acabado y tena el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopa del lder. Consiste en actuar con la estrategia del lder cuando hace tiempo has dejado de serlo. Supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad ste error es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en tus errores, mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situacin -no la del mercado sino la tuya-. Concluyendo, Nokia an no ha sido capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A m se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso llevara a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde all, y a largo plazo, podra atacar otros mercados y recuperar su posicin de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fcil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla: qu hacemos con todas las fbricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevara a enfocarse en costes. Consiste en especializarse bsicamente lo que mejor sabe hace ltimamente y dejar de un lado lo dems: hacer telfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque consistira en especializarse en obtener una ptima relacin calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Bsicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automviles, por ejemplo. Es lder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la produccin, y gana mucho dinero sin hacer vehculos de lujo. Y desde esa posicin puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por ltimo, queda el ms probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft por 19.000 millones de dlares, lo que le permitira aprovechar sinergias -yo pongo los telfonos y t el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compaa de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro lder destronado que tampoco pasa por su mejor momento.

El Nestle: fracaso de

caso Otro

Relaciones Publicas redes en

sociales
De Elena Rodriguez en 22 marzo 2010
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Nestle es el ltimo caso de crisis corporativa por una mala comunicacin en redes sociales. En este post explicaremos desde su origen como se gest este desastre 2.0 y como podria haberse evitado.

Sorprende que compaas multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias Marketing aun no sean conscientes del cambio que las redes sociales han significado para la comunicacion corporativa y de los riesgos derivados de intervenir en estos medios sin conocer y respetar las reglas de etiqueta comnmente aceptadas por sus usuarios.

El

origen

Todo empez el pasado 17 de marzo cuando Green Peace public un informe en el que se dice que Nestl utiliza aceite de palma procedente de Indonesia para elaborar sus productos y su proveedor, Sinar Mas, incumple las leyes indonesias deforestando la selva y destruyendo el habitat de una especie protegida como los orangutanes. Nestle respondi negando la acusacin y diciendo que su proveedor es Cargil, pero los ecologistas, que afirman que Sinar Mas es, a su vez, el proveedor de Cargil, lanzaron una campaa en Youtube, Twitter y Facebook invitando a los internautas a utilizar un logo modificado de Kit-Kat con la palabra killer.

La

crisis

El 18 de Marzo la multinacional suiza consigui que Youtube retirara el video alegando uso indebido de su marca registrada y public en su pagina de Facebook una entrada en la que decia a sus fans de que si publicaban alguna modificacin de su logo borraran la publicacin. A la mayora de los fans no les gusto la censura impuesta por Nestle, que en lugar de atender las quejas y preguntas de sus seguidores respondi que tanto el logo como la pagina de Facebook son propiedad de la empresa, por lo que nicamente Nestle fija las reglas de participacin y si alguien no esta conforme es libre de dejar de ser fan.

Esta actitud ha generado una ofensiva global contra la empresa suiza, tanto en grupos anti-Nestle como Boycott Nestle, Can this orang-utan get more fans than Nestle? o NESTL: Killer-Asesino como en su propia pagina de facebook, que difunden listados de productos publicados durante otra crisis de comunicacion ya superada relativa a los productos de alimentacin infantil. Tras dos das bajo el chaparrn y varios comunicados en su web, un representante de Nestle intent sin xito calmar los nimos insinuando que la reaccin del publico era desproporcionada, ya que no censuraban a todo para permitir solo comentarios positivos. Finalmente, intent dar marcha atrs y pidi disculpas por los errores cometidos y sus malas formas, anunciando que dejaran de eliminar los post de los fans, aunque no parece que la situacin se haya calmado.

Conclusiones
Independientemente de la veracidad o no de las crticas recibidas (que desconocemos), Nestle reaccion tarde y mal, al no saber adaptar su mensaje a las reglas de etiqueta seguidas en las redes sociales. Tampoco supo reconocer en la modificacin de su logo (practica comn en Internet) una consolidacin de su branding global. Pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el que los internautas modifiquen y difundan un logo esta al alcance de muy pocas marcas (Nike, Puma, Google, Coca Cola, etc). Si esta crisis se hubiera gestionado correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni prohibirles adaptar el logo corporativo, Nestle podra haber sentado las bases de futuros xitos. Nadie discute hoy da que tener presencia donde esta tu publico, como en Facebook, es la base de una estrategia de Social Media. Esto implica que es el pblico, si considera tu marca y tus contenidos interesantes o tiles, quien decide participar y enriquecer tu pgina hacindose fan. Partiendo de esta base resulta obvio que faltarles al respeto

diciendo que ese espacio no les pertenece y censurando su participacin no conseguirs generar confianza en tu audiencia ni un clima positivo hacia tu marca. Por otro lado, uno de los objetivos de cualquier estrategia de Social Media es construir relaciones estables y duraderas con nuestro pblico objetivo. Para conseguirlo la honestidad es otro de los elementos clave y utilizar el lenguaje corporativo en estos medios sociales no ayuda. Los usuarios rechazan los mensajes corporativos y exigen un trato personal y humanizado, por lo que reconocer los errores y pedir disculpas cuando sea necesario suele ser muy valorado por los usuarios y positivo para las empresas.

Una respuesta sincera y amplia hubiera contenido las crticas y en lugar de incentivarlas como sucedi con la censura. Nestle no dio explicaciones satisfactorias cuando sus fans lo requirieron y no se disculparon hasta que se vieron impotentes para contener la avalancha de crticas (casi una por minuto desde el inicio de la crisis). Cualquier empresa esta expuesta a las crisis de comunicacin y la nica forma de superarlas y salir fortalecido de ellas es asumir las crticas como normales, incluir su monitorizacin dentro de los procesos corporativos, darles una respuesta adecuada mejorando nuestros servicios y satisfacer las expectativas de nuestro pblico para generar confianza.

Caso Xerox Corp.

CASO XEROX CORP Xerox es una de las empresas ms famosas en el mundo por lo cual un siempre importante al hablar de administracin de empresas.

estudio de su trayectoria es

Xerox tuvo una serie de problemas en la decada de los 80s y 90s, periodo en cual haba terminado la patente sobre su producto. Para hacer frente a estos problemas la empresa tuvo que realizar varios cambios, algo tpico en la administracin de empresas. Los cambios efectuados por Xerox Corp mejoraron en gran medida los bloques que forman una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las medidas que se tomaron se muestran a continuacin y son un ejemplo claro de lo que se puede hacer en la administracin de empresas para solucionar problemas que puedan surgir. La primera medida fue la de reducir el numero de proveedores. Esta iniciativa mejor tanto la eficiencia como la calidad. La eficiencia se incremento ya que los proveedores podan producir a economas de escala abaratando los costos tanto para ellos como para Xerox. La calidad mejor con esta medida porque se trabajaba ms de cerca con los proveedores mejorando las piezas y con la creacin de equipos primarios dedicados netamente al control de calidad. Por otro lado la empresa junto con sus proveedores inicio programas de capacitacin masiva de liderazgo en

calidad que redujo significativamente el nmero de

piezas defectuosas lo que tambin disminuyo costos y aumento la eficiencia ya que estos programas capacitaron a los empleados a proveer soluciones cuanto existiera una calidad deficiente. Xerox luego empez a desarrollar nuevos productos que estaban sustentados con un anlisis previo del mercado. La empresa se puso metas tanto para reducir el tiempo como para disear productos acordes al mercado. Para esto Xerox constituyo equipos de desarrollo de nuevos productos. Estas medidas redujeron el tiempo de lanzamiento e incrementaron la rotacin de productos con lo que la empresa alcanz una mayor innovacin. Finalmente Xerox logr incrementar la satisfaccin del cliente a travs de un programa diseado para reducir los inventarios que permita vincular los pedidos mundiales con la produccin atendiendo la necesidad del cliente de forma ms directa a travs de una produccin basada en los pedidos individuales de los clientes. Para lograr las iniciativas propuestas por la compaa necesariamente tuvieron que intervenir todas las funciones de la organizacin cada una con estrategias diferentes para alcanzar el mismo fin. Toda el rea de compras de la empresa tuvo que trabajar de cerca con los proveedores e ir buscando los ms adecuados para la empresa tratando de simplificar todo el proceso. Para esto este departamento hizo una reduccin masiva de proveedores y mantuvo amplias relaciones con los que continuaron. La gerencia de recursos humanos necesariamente tuvo que intervenir en las capacitaciones a los empleados que realiz la empresa para lograr sus diversos fines. El departamento de investigacin y desarrollo fue fundamental para el desarrollo de nuevos productos y la disminucin de tiempos de lanzamiento a travs de estandarizacin de piezas y la institucionalizacin de equipos. Por otro lado el rea de marketing y ventas fue el encargado de comercializar estos productos y este es el que realiza las investigaciones de mercado, las relaciones con clientes y sta fue la responsable del programa diseado para reducir inventarios y personalizar los pedidos. Finalmente el departamento de finanzas no puede dejarse de lado ya que todas las medidas de reduccin de inventarios, minimizacin de costos, aumento en las ventas, etc. desembocan en la parte financiera de la empresa y afectan a sus flujos por lo que esta rea es la que proporciona la retroalimentacin necesaria para verificar si las iniciativas estn funcionando.

En el caso Xerox Corp se puede observar la coordinacin que existe entra las diversas reas de la empresa y como todas las funciones operan juntas. Cada departamento sigue sus estrategias y puede fijar sus propias sin embargo todas estas estrategias y metas al final estn destinadas al mismo fin de la empresa. Este es un claro ejemplo de un caso tpico de administacin de empresas. La administracin de empresas abarca muchos aspectos por lo cual es fundamental tener una visin tanto macro como micro de la situacin.

1-cuando los empleados que trabajan en la empresa y no consumen los productos que esta procesa siempre el consumidor tiene la respuesta precisa El caso mas sonado cuando colgate en centroamericana le urga incrementar las ventas de su producto COLGATE , resulta que ni los mismos ejecutivos de la empresa llamese mercadologos se haban fijado en el frasco en el cual el orificio hera muy pequea lo que salia entonces tambin hera algo delgado de producto, y se dice que la aseadora ,la que barra , les dio su punto de vista que hicieran mas ancho el boquete de salida y esa hera la solucin las ventas se incrementaron. 20-Las jugueteras Americanas invadieron el mercado Japones con una famosa mueca barbie, bueno las rubias pegan en cualquier lado sin embargo en japn no pego tuvieron que sacar la mueca del mercado y levantar un estudio sobre la opinin japonesa y se inventaron la primera barbie japonesa fue un boom en ventas, pero antes aprendieron una leccin.

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=45587