Lagestinjaponesadelaexcelencia

PabloMuozRomn2007

ELESTILOTOYOTA

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Siemprehayunamejormaneradehacerlascosas. EsaesnuestrafilosofaKaizen, laconstantebsquedadelaperfeccin atravsdelmejoramientocontinuoyelrespetoporlagente. Yslolograndoelperfectoequilibrioentreelarte, latcnicayladedicacinsealcanzalaexcelencia.

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Toyota:Lagestinjaponesadelaexcelencia Cuandounautomvilsaledeunadesusplantas,Toyotatienelacertezadequehafabricado unproductodealtsimacalidad,conmenosdefectosquelosautomvilesdecualquierotra marca,enmenostiempoyconmenostrabajadores,yconlamitaddelespacioquenecesita la competencia. Dicha certeza deriva de las virtudes propias del Estilo Toyota. Se trata de msqueunconjuntodetcnicaseinstrumentosdefabricacin:estodaunafilosofadevida que determina todos los procesos llevados a cabo no slo en las plantas de Toyota, sino tambinenlasoficinasgerenciales. Esta filosofa es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas ms rentablesyconmsxitodelahistoria.Esunasumatoriadeprincipioseideas,quehadado formaaunaculturayaunestilodetrabajoquelahallevadoatransformarseenelprincipal productordevehculosanivelmundial,ylasextaempresamsgrandedelmundo. En la historia de la corporacin moderna, la marcho de Toyota hacia la cumbre desde sus comienzoscomounfabricantedemaquinariatextilenlaciudadindustrialdeKoromohasta loqueeshoy,unadelasempresasmsvaloradasyrespetadasanivelmundial;esunode losejemplosmsnotablesqueexistedecmo,enbaseavaloresprofundosyunafilosofa devida,sedebegestionarunaorganizacinenellargoplazo. LaCulturaOrganizacionalToyota Edgar Shein (1989) define una cultura organizacional como el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevosmiembrosdelgrupocomolamaneracorrectadepercibir,pensarysentirenrelacin aestosproblemas. Los japoneses presentan caractersticas individuales, propias de su tradicin, que condicionan el desarrollo organizacional de cualquier empresa: la necesidad de crear confianza a nivel personal, la seriedad y honradez en los tratos, la exigencia respecto a la

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calidad,laimportanciadeltrabajoenequipoydeseodesuperacinpersonal,laconviccin dequelasdecisionesdebentomarseenconsenso,nuncaanivelindividual,laausteridad,el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, y el profundo respeto por el orden,ladisciplinaylajerarqua.Unaculturaconestosvaloresasociadosypautasqueguan elcomportamientodefinenlaidentidaddelainstitucinydeterminansumododeser,su forma de pensar y su manera de actuar que influye definitivamente en la operacin y los resultadosdelaempresa. Estaculturacontieneunconjuntodeelementosmaterialeseinmaterialesquecaracterizana lainstitucinyladistinguendeotrosgruposhumanos.Entreestoselementosseencuentran lamisinylosvalores,lafilosofaylosconceptos,lasactitudesyloscomportamientosque hansidosocialmenteasimilados,compartidosytransmitidosporlosmiembrosqueintegran laorganizacin. ElEstiloToyotadeadministracinsehatransformadoenunafilosofadevidaparatodoslos que all trabajan; no son solo pautas de comportamiento, sino que tambin fundamentos para el desarrollo del ser ntegro. Son dos conceptos que rigen el Estilo Toyota, los cuales han estado presentes no solo en la empresa automotriz ms grande del mundo, sino tambineneldesarrolloempresarialjapones:ElKanbanyElKaizen. ElKanbanjaponsesunaetiquetadeinstruccin.Suprincipalfuncinesserunaordende trabajo,esdecir,uundispositivodedireccinautomticoquenosdainformacinacercade qusevahaproducir,enqucantidad,mediantequmediosycmotransportarlo. Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos.Porcontroldelaproduccinseentiendelaintegracindelosdiferentesprocesos yeldesarrollodeunsistemaJIT.Lafuncindemejoracontinuadelosprocesosseentiende por la facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de setup, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, entre otros. El Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Kaizen significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin. La filosofa Kaizentieneuntransfondohumanista,suponequelaformadevidaseavidaeneltrabajo, vidasocialovidafamiliarmerecesermejoradademaneraconstante.

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EsfundamentalcomprenderalKaizencomouncaminoynounobjetivoensmismo,esuna maneradehacerlas cosas,unaforma de gestionar la organizacin; se basa en detectar y eliminartodasaquellasactividadesquenoagreganvaloralacompaa. Untrabajadornoespecializadoquetrabajaenunamquina,puedededicartodosutiempoa seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacersutrabajo,atravsdesugerencias. Lafilosofafundamentalqueledavidaysobrelacualsebasaelkaizeneslabsquedadel caminoquepermitaunarmoniosopasoyutilizacindelaenerga.Esporelloqueelkaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso msrpido,seguro,eficazyeficientedelosrecursosenlaempresa. Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de superacin, responsabilidadporlapropiavidayladelosotros,compromisodehacerlascosasbienala primera,ydeseodeoptarporunamejorcalidaddevida. Loaprendidoenlosltimosaos Toyotahadesarrolladoideasymtodosdenegociosclaros,cuyosorgenesradicanencinco principiosestabecidosen1935porefundadordelaempresa,SakichiToyoda.Sinembargo, laempresanodocumentelEstiloToyotaformalmentehastael2001,unvezquesepercat de que el nmero creciente de empleados de Toyota fuera de Japn requeran una capacitacinrigurosaencuantoasuuso. Los dos pilares que sustentaron la expansin mundial de la filosofa de trabajo son el mejoramientocontinuoyelrespetoporlaspersonas.Dichospilares,claveseneldesarrollo de Toyota en Japn, se basan en los mismos principios ideolgicos que han han logrado desarrollaratodalaindustriajaponesaenlosltimos50aos.LadiferenciaentreToyotay sus pares niponas se encuentra en el traspaso de dichos pilares a la estrategia de la empresa,vacompromisodesustrabajadoresalolargodetodassusplantasdefabricacin

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y oficinas en el mundo. El xito radica en lo aprendido, en el cmo logran traspasar e impregnardevaloresorientalesaunacompaaconpresenciamundial. Laimplementacindeestosdospilaressemanifiestadelasiguienteforma: Elmejoramientocontinuoestcompuestoportreselementos: Desafo:Toyotahaformuladounavisinenellargoplazo,enfrentandolosdesafos conelvalorylacreatividadnecesariapararealizarsussueos. Kaizen: Mejoramiento continuo. Toyota mejora continuamente sus operaciones denegocios,siemprebuscandoinnovacinyevolucin. GenchiGenbutsu:VayayveloustedmismoLostrabajadoresdeToyotavanala fuente de los problemas para encontrar los hechos que los han provocado, el objetivoespodertomarlasdecisionescorrectasproductodelconsensoyaspoder cumplirlasmetaspropuestas. Elrespetoporlaspersonasestcompuestopordoselementos: Respeto: En Toyota se respeta a las personas, se realizan todos los esfuerzos para que todos se comprendan, asumiendo la responsabilidad por todas las acciones acomentidas,yhacenlomejorposibleparaconstruirconfianzamutua. Trabajo en equipo: Se estimula el crecimiento personal y profesional de los trabajadores; se comparten las oportunidades para el desarrollo y se busca maximizar el rendimiento individual y de los equipos que en su interior se conforman. LosprincipiosdelEstiloToyota Lospilaresanteriormentedescritossetraducenaunaguade14principiosquedanformaa laintencindemejorayrespeto.Estos14principiosdelEstiloToyotasonmsquemtodos y herramientas de trabajo, son expresiones de una filosofa de vida que han logrado traspasaratodoslocomponentesdelaempresa. Principio1Basarlasdecisionesdeadministracinenunafilosofadelargoplazo,an acostodelasmetasfinancierasdecortoplazo.

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Principio 2. Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la superficie. Principio3.UsarsistemasPullparaevitarlasobreproduccin. Principio4.Nivelarlacargadetrabajo.Levelouttheworkload Principio5.Construirunaculturaorientadaalasolucindeproblemas,paraobtener calidadalaprimeravez. Principio 6. La estandarizacin de tareas y procesos es la basse del mejoramiento continuoyelempoderamientodelosempleados. Principio7.Elcontrolvisualimpidequeseocultenlosproblemas Principio 8. Utilizar tecnologa confiable y testeada que sea de utilidad para las personasylosprocesos. Principio9.DesarrollarlderesqueentiendansutrabajoenToyota,vivansufilosofa yselaenseenalresto. Principio10.Desarrollarpersonasyequiposexcepcionalesquesiganlafilosofadela compaa. Principio 11. Se debe respetar la red de aliados y proveedores, desafindolos y ayudndolosamejorar. Principio12.Paracomprenderunasituacinsedebeverificarenprimerapersona. Principio 13. Tomar decisiones lentas por consenso, considerar profundamente todaslasopcioneseimplementarlasdecisionesrpidamente. Principio 14. Por medio de la refexin implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen)laempresadebeasumirunroldeaprendizajesistemtico.

RespectoacmoinfluyenestasideasfundamentalesenlosprincipiosoperativosdeToyota, KatsuakiWatanabeafirmaqueElEstiloToyotahasidoyseguirsiendoelestndarpara todo aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del mundo. Nuestros principios orientadores definen la misin y los valores de Toyota, pero el Estilo define cmo trabajamos. Estos pilares de mejoramiento y respeto son para m parte del aire que respiramos. Cuando hablamos de que el cliente es primero, no solo hablamos del cliente final;paralostrabajadoreslapersonaprximaenlalneademontajetambinessucliente: esogeneratrabajoenequipo.Siseadoptanestosprincipiostodosestaremosconcientesy buscandolasfuentesdelosproblemasytodoaquelloqueesnecesarioparamejorar,para lograrelKaizen.

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La raz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, es una reflexin sistemticarespectoacmose puede mejorar en cooperacin, valorando y respetando el trabajodelotro. Cuandounaempresalograquelasmecnicasdegestinylasprcticasproductivastengan una base ms profunda que imposiciones respecto al cmo se debe trabajar; cuando el sustentoesunafilosofadevidaaprendidaquenosolomejoraeldesempeoalinteriorde laempresasinotodoslosaspectosdelavidadelostrabajadores;ysitodoestoesrealizado conlaconviccinqueelrespetoyelmejoramientosonfundamentalesparalaevolucinde unaorganizacin,sepuedenalcanzardesafosincrebles. DesdelafundacindeToyota,hemosadheridoaunprincipiocentral:contribuirala sociedadatravsdelarealizacindeproductosyserviciosdealtacalidad.Este principio,fundadoenvalores,creenciasysistemasdegestin,hasidoelejede nuestrasactividadesyprcticasdenegocioatravsdelosaosyfuentedenuestra ventajacompetitiva.Sonvaloresysistemasdeadministracinconocidosportodos comoelEstiloToyota. FujioCho,PresidentedeToyota

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BIBLIOGRAFA Gmez, Rosalinda (2007) Comunicacin y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas.Eumed.Mxico Kennedy,Michael(2007)EldesarrollodeproductosenToyota.Deusto.Espaa Lefcovich,Mauricio(2005)Kaizen.Lagestinjaponesadelaexcelencia.Degerencia. Lefcovich,Mauricio(2005)ElKaizenexplicado.Degerencia. Lefcovich, Mauricio (2005) Kaizen. filosofa cultura y tica de la mejora continua. Gestiopolis. Liker,Jeffrey(2003)TheToyotaWay:14ManagementPrinciplesFromTheWorld'sGreatest Manufacturer.McGrawHill.EstadosUnidos Watanabe,Katsuaki(2007)LeccionesdellargorecorridodeToyota.HarvardBusiness Review.ImpactMedia.Vol85n7.Chile