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La Planificacin Estratgica en Empresas de Servicios Nacional y Extranjera. Informe de Actividad Terminal para optar al Titulo de Ingeniera de Ejecucin en Administracin

Alumnos

: Lster Astudillo Alarcn Dayan Basualto Quezada Joselyn Ulloa Carrillo

Patrocinante: Marcelo Carrasco Carmona Entrega :

CONCEPCION

Sumario La Planificacin Estratgica se ha transformado en una importante herramienta que contribuye en la Direccin y medicin de la Gestin de las Organizaciones tanto Nacionales como Extranjeras. Es as que el presente Seminario de Ttulo ha sentado sus bases en un objetivo vital para los futuros profesionales del rea de la Ingeniera en Administracin de Empresas, el cual es tomar conciencia del significado e importancia que tiene este tema dentro de las Instituciones que la implementan, as como de los posibles resultados o beneficios que se obtienen a partir de aquella. Para lograr este objetivo, se ha estructurado una metodologa de trabajo que va de lo general a lo particular, mostrando dos experiencias concretas en Empresas de Servicios: una Nacional y otra Internacional. Es as que, se entrega primeramente un marco terico que explica conceptos claves y definiciones relevantes para implementar el modelo de Planificacin Estratgica dentro de una empresa. Posteriormente se exponen las realidades de las dos empresas abordadas: ESSBIO y Johnson & Johnson, partiendo en ambos casos de sus reseas histricas, continuando con las caractersticas particulares de cada una de ellas, para colegir finalmente en sus similitudes y diferencias. Se exponen as, la resea histrica de Essbio empresa nacional de servicios acompaada de su modelo de planificacin estratgica que como se observar difiere del modelo tradicional de Hill and Jones visto durante el proceso formativo de enseanza-aprendizaje en el aula, dado que aquella utiliza una adaptacin de los modelos de Hax y el de Kaplan and Norton, transformndose ellos por tanto en una herramienta netamente referencial aplicada a la realidad de dicha empresa. Luego se da paso a la resea historia de J&J, acompaado del proceso continuo de planeacin que utilizan en sus oficinas centrales y subsidiarias, sus estructuras de toma de decisiones y de manera anexa para complementar el informe el tipo de control utilizado por la empresa.

ndice Portada . Pgina 01 Sumario. Pgina 02 ndice. Pgina 03 Introduccin...... Pgina 04 Objetivos... Pgina 05 I II III IV V VI VII VIII Modelo del Proceso de Planificacin Estratgica. Pgina 06 Conceptos y definiciones relevantes.. Pgina 08 Herramientas de anlisis micro y macro entorno. Pgina 13 Formulacin de estrategias.. Pgina 21 Relacin entre planificacin y objetivos.. Pgina 25 Planificacin estratgica empresa Essbio.. Pgina 28 Planificacin estratgica empresa Johnson & Johnson.. Pgina 45 Similitudes y diferencias entre Essbio y Johnson & Johnson. Pgina 64

Comentario y conclusiones... Pgina 67 Bibliografa... Pgina 68 Anexos.. Pgina 69

Introduccin En el transcurso del siguiente Informe de Actividad Terminal para optar al Ttulo de Ingeniera de Ejecucin en Administracin, los lectores se podrn informar de un tema fundamental para la empresa, que es determinante a la hora de tomar decisiones futuras que ayudarn al xito, a la buena marcha de esta o al cumplimiento de resultados esperados en una organizacin. Una materia que ayuda a los directivos a prever el futuro de la empresa, as como el desarrollo de las actividades para el buen funcionamiento de la misma, el planteamiento de objetivos y metas tanto a nivel personal como corporativo. Es as que se presentar el tema de la Planificacin Estratgica tanto desde un punto de vista conceptual como prctico, intentando mostrar aquel en dos realidades un tanto divergentes pero muy interesantes a la hora de buscar aplicar los conocimientos adquiridos en el aula a dos Empresas de Servicios: una Nacional llamada Essbio S.A y otra Internacional llamada Johnson & Johnson. Primeramente se presenta el marco terico, a travs del cual se establecern los conceptos y definiciones claves para la implementacin de una planificacin estratgica en cualquier tipo de empresa, independiente del rubro, tamao o zona geogrfica en que se encuentre localizada. Luego se presentar la aplicacin del tema en las empresas sealadas precedentemente, con sus respectivas realidades y modelos en que se sustentan cada una de ellas, en sus diversas lneas de trabajo, terminando, finalmente, en una comparacin entre las mismas lo que quizs para muchos lectores resultara en una realidad incomparable, ya sea por el tipo de servicio que prestan ambas empresas, como por su magnitud y localizacin. Esperamos que el presente sea del mayor agrado para el lector, pues fue realizado con un lenguaje lo ms fluido y claro posible, para que de este modo el mensaje no se distorsione y pueda ser recibido e interpretado por cualquier tipo de receptor.

Objetivos Entregar el verdadero significado e importancia de la planificacin estratgica.

Tomar conciencia de la importancia que tienen todos los recursos humanos que interactan en la empresa. Tener conocimiento de los entornos que rodean a las empresas. Tener conocimiento tanto de fortalezas y debilidad, como de oportunidades y amenazas de las empresas tratadas. Tener una clara visin y un sentido de trabajo en equipo. Mostrar las similitudes y diferencias entre empresas de servicios que se desenvuelven en ambientes distintos.

MODELO DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de la Planificacin Estratgica se sustenta en el Modelo de Hill and Jones que se representa por medio de la grfica siguiente:

En l se identifican una serie de elementos que sern definidos in-extenso en el cuerpo del presente estudio. Por el momento subdividiremos la anterior grfica en las siguientes fases o etapas de anlisis: 1.- Seleccin de la misin, visin y las principales metas corporativas. 2.- Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin e identificacin de las oportunidades y amenazas. 3.- Anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fortalezas y debilidades. 4.- La seleccin o formulacin de las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades con la finalidad de tomar ventajas de oportunidades externas y contrarrestar amenazas. 5.- La implementacin de la estrategia. Esto es el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accin la estrategia escogida.

CONCEPTOS Y DEFINICIONES RELEVANTES. Misin Diversos autores definen la palabra o trmino misin, dentro de lo que encontramos ms apropiado se proponen los siguientes: Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado est la empresa, quines son sus clientes y con quin est compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica" Por su parte, para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la misin de una organizacin "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin". Complementando sta definicin, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. Visin Al mismo tiempo, diversos autores han intentado definir este concepto, dentro de los que destacamos:

Capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de los dems, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin, en trminos del resultado final que se pretende alcanzar (William Cuevas Amaya). El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad (Jack Fleitman) Declaracin de lo que la empresa trata de lograr en el tiempo, a travs de la descripcin minuciosa del contexto global, nacional o regional que proporciona orientacin a la exposicin de la misin corporativa y ayuda a guiar la formulacin de la estrategia Estrategia Por su parte, el concepto de estrategia se ha definido como: La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala. (Diccionario The American Heritage). La determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. (Alfred Chandler de Harvard). La estrategia es una regla bsica para tomar decisiones, que gua los pasos con que la organizacin se adapta a su entorno cada vez ms cambiante. (Herbert Simon). El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente (James Dartmouth College). B. Quinn del

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Un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa (William F. Glueck.) Objetivos Representan los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado, guardando coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno. En esta etapa el anlisis de la matriz FODA juega un papel fundamental, pues si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos. Cabe destacar que para fijar objetivos hay que tener presente que existen diferencias entre el estado actual y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de estos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras. Es as que, los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin? Formulacin Estrategia. Es un proceso conducente a la fijacin de la misin de la organizacin, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos y externos fijando objetivos y estrategias para la empresa. (Fred David). Es as que a partir de este anlisis se suscitan una serie de acciones y posibles caminos a seguir para el logro de los objetivos deseados por la organizacin, los cuales conllevan a la definicin de una mejor forma de alcanzarlos, tal que le permita a la empresa encontrarse en una condicin ms ventajosa que la competencia.

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Implantacin Estrategia La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionados: la formulacin, la implantacin y el control y lograr que el cambio estratgico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en funcin de la efectividad de la ejecucin. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la direccin estratgica, debido a que en sta se resumir todo el trabajo realizado en las etapas anteriores y de ello depende el xito de las estrategias formuladas. Ventaja Competitiva, Ventaja Comparativa Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relacin a los competidores. Para el desarrollo de la tesis es de vital importancia diferenciar el concepto de ventaja comparativa con el de ventaja competitiva. Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos naturales, mano de obra o energa. Esta ventaja se manifiesta de una forma particular pues, generalmente el estado o nacin no ha hecho ninguna accin para obtener esta ventaja, claro ejemplo es el caf suave de Colombia, producto nativo del pas entregado por la madre naturaleza, la existencia de cobre en Chile, entre otros. En cambio las ventajas competitivas se basan en la tecnologa de produccin, en los conocimientos y capacidades humanas, es decir se crean mediante la inversin en recursos humanos y tecnologa, y en la eleccin de tecnologas, mercados y productos. Un ejemplo que aclara la situacin es sealar el concepto de calidad total instaurado por los Japoneses. Otro ejemplo lo sera los tcnicos e ingenieros especializados en minera que laboran en Codelco Norte, en Calama, quienes

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recurrentemente son contratados para asesorar, formar y capacitar a empresarios mineros de Per, Bolivia, Ecuador y Uruguay.

HERRAMIENTAS ANALISIS MICRO Y MACRO ENTORNO

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Modelo de Las Cinco Fuerzas Michael Porter Modelo que forma parte del Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin, el cual permite entregar elementos relevantes para la elaboracin de la denominada Matriz F.O.D.A.:

Competidores Potenciales: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes, evaluando si el mercado determinado es o no atractivo. Entre estas barreras destacan: economas de escala, diferenciacin del producto, acceso a los canales de distribucin, lealtad a la marca, entre otros. Rivalidad entre compaas establecidas: Consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. Esta se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando se reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado, sacando provecho a la ventaja competitiva.

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Poder de negociacin de compradores: Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Poder de negociacin de proveedores: El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. Amenaza de productos sustitutos: Este factor tiene efecto cuando existen productos similares que satisfacen una misma necesidad. En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un lmite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.

Anlisis FODA

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Sigla que representa a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas a las que se enfrenta una organizacin en el largo plazo. En la actualidad este concepto es reemplazado por la sigla FORD (Fortaleza, Oportunidades, Riesgos y Debilidades). Fortalezas: Elementos internos y positivos que diferencian a la empresa, que lo deja en una posicin ms consistente que la competencia. Oportunidades: Situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas como una ventaja competitiva. Debilidades: Factores internos propios de la empresa que constituyen obstculos y a la vez la dejan en una posicin desfavorable para el logro de los objetivos. Amenazas: Situaciones que se presentan en el medio ambiente de la empresa y que podran afectar negativamente a la empresa para su posicin competitiva. Matriz FODA Comprende dos dimensiones, un anlisis interno y otro externo: El Anlisis interno es una etapa en la que se desarrolla el anlisis de la propia empresa, estudiando la informacin interna de fcil acceso y al mismo modo revelando factores claves que han condicionado el desempeo del pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin.

Modelo de la cadena de Valor

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Instrumento propuesto por Michael Porter que identifica habilidades crticas para conseguir ventajas competitivas que perduren en el tiempo, as como tambin servir de gua para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en la unidad de negocio. El principal aporte es que ayuda a considerar todas las actividades de forma conjunta, desagregando todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor. Este instrumento diferencia nueve categoras de actividades, las que se agrupan en primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas en las que tiene lugar el proceso productivo, mientras que las actividades de apoyo determinan el medio infraestructural en el que se desarrollan las primeras.

Actividades Primarias Logstica Interna: Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, tales como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, devoluciones a los proveedores, entre otros.

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Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, como por ejemplo: transformacin, embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general. Logstica Externa: Actividades relacionadas con la reunin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a clientes, como por ejemplo almacenaje de productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios, entre otros. Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con la motivacin a los clientes para la adquisicin del producto, como por ejemplo: publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin, relaciones con el canal de distribucin, precios, entre otros. Servicio. Actividades relacionadas con el servicio post-venta del producto para realzar o mantener el valor de aquel, como por ejemplo: la instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios, reajustes del producto, entre otros. Actividades de Apoyo Infraestructura de la empresa: Actividades relacionadas con: direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, poltico legal, gestin de calidad, entre otros. Direccin de recursos humanos: Actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal. Desarrollo de la Tecnologa: Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos de servicios, entre otros.

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Realizacin: Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

En tanto los factores externos hacen referencia a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos, como negativos. Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. Es preciso entender que estas externalidades no son estticas ni definitivas. Anlisis SEPT Instrumento de anlisis del entorno externo, que analiza los puntos bsicos para la obtencin de cuantiosa informacin. Ayuda a tener en cuenta qu influencias del entorno han sido especialmente importantes en el pasado y a saber hasta qu punto ocurren cambios que las pueden hacer ms o menos significativas en el futuro.

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Aspecto Social: Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa, as como: la tendencia o estilo de vida, demografa, opinin y actitud del consumidor, punto de vista de los medios, cambios de leyes que afectan factores sociales, imagen de la marca tecnologa empresa, patrones de compra del consumidor, moda y modelos a seguir, grandes eventos e influencias, acceso y tendencias de compra, factores tnicos y religiosos, entre otros. Para poner en contexto este aspecto sera muy certero sealar el siguiente ejemplo: Una empresa extrajera del rubro carnicero quiere instalar una nueva fbrica en la India, donde su principal producto a comercializar ser la carne de vacuno. Los especialistas de esta tesis proactivamente le indican que su proyecto ser un fracaso o simplemente no se podr llevar a cabo, ustedes se preguntarn el porqu si no hay estudios previos. Cabe sealar que en este pas la vaca es un animal sagrado concebido como la madre de la humanidad por los nutrientes que suministra y productos derivados de ella (leche, queso). Por tanto la idea de proyecto no se podr implementar debido a la creencia y cultura de esta nacin. Aspecto Econmico: Sistema econmico donde se desenvuelve la empresa, como por ejemplo: situacin econmica legal, tendencias en la economa local, economa y tendencias en otros pases, impuestos especficos, estacionalidad y asuntos climticos, ciclos de mercados, entre otros. Para poner en contexto este aspecto sera muy certero sealar el siguiente ejemplo: Una empresa regional del rubro de las joyeras quiere instalar una sucursal en la comuna de Lota, donde los indicadores financieros indican que este territorio posee los mayores ndices de desempleos de la provincia, entonces surge la pregunta Ser tan acertado implementar esta idea de negocio? La respuesta sera un rotundo NO, pues estamos hablando de productos suntuarios en un lugar donde la mayora de hogares viven con un ingreso muy bajo y priorizan cubrir sus necesidades bsicas. Por lo tanto para implementar ideas de negocios es necesario un estudio previo.

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Aspecto Poltico: Factores administrativos, legales y reguladores en los que opera la empresa, como por ejemplo: asuntos ecolgicos, legislacin actual en el mercado local, legislacin futura e internacional, procesos, entidades regulatorias y polticas. Para poner en contexto este aspecto sera muy certero sealar el siguiente ejemplo: Una empresa del rubro restobar quiere instalar un local en una comuna X. Para ello primeramente debe informarse de los permisos legales que debe cumplir cualquier negocio, seguido de los permisos especficos legales para el rubro, como por ejemplo los permisos sanitarios, patentes para comercializar bebidas alcohlicas, entre muchas otras. Aspecto Tecnolgico: Factor que evita la obsolescencia y promueve la innovacin, como por ejemplo: desarrollo tecnolgico de competidores, madurez de la tecnologa, capacidad y madurez de la manufactura, asuntos de propiedad intelectual, acceso a la tecnologa licenciamiento patentes, potencial de innovacin entre otros. Para poner en contexto este aspecto sera muy certero sealar el siguiente ejemplo: Una empresa innovadora quiere lanzar al mercado un producto que para ellos ser una novedad, para esto ser necesario investigar si ese bien esta patentado o la marca est registrada, para no violar derechos de autor. En caso de que ninguna empresa haya inscrito este, debern ser muy cautelosos a la hora de patentar.

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FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Luego de realizar el anlisis FODA, se deben determinar y evaluar alternativas estratgicas y luego optar por aquellas que aprovechan las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente.

Factores Internos Factores Externos Estrategia Maxi-Maxi Oportunidades Externas Amenazas Externas Maximizar Fortalezas y Oportunidades Estrategia Maxi-Mini Maximizar Fortalezas y Minimizar Amenazas Estrategia Mini-Maxi Minimizar Debilidades y Maximizar Oportunidades Estrategia Mini-Mini Minimizar Fortalezas y Oportunidades Fortalezas Internas Debilidades Internas

Estrategia Maxi-Maxi: Una empresa de comida rpida lder en el rubro que tiene un prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, puede aprovechar la oportunidad de la gran demanda y fidelidad de sus clientes hacia sus productos. Cabe sealar que este es el escenario ideal para una empresa, donde puede maximizar tanto fortalezas como oportunidades. Estrategia Mini-Maxi: Una empresa de comida rpida de mediano tamao, se le presenta la oportunidad de una gran demanda por sus productos, pero la capacidad de sus instalaciones podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad ampliando sus instalaciones, de lo contrario tendra que dar paso a dejar pasar la oportunidad, la que ser aprovechada por la competencia.

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Estrategia Maxi-Mini: Una empresa de comida rpida lder en el rubro, que tiene un prestigio y mano de obra ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, puede minimizar las amenaza gubernamental del comer sano innovando en sus productos o cambiando de especialidad en el mismo rubro alimenticio, manteniendo y fidelizando a su personal y a la misma vez conservando su prestigio su mercado meta. Estrategia Mini-Mini: Una empresa de comida rpida de menor tamao, posee un local con instalaciones pequeas (debilidad) que tiene la particularidad de atraer un mercado meta fumador. Esta empresa se ve sobrepasada por la ley de tabaco que plantea que debe poseer una espacio tanto para fumadores como para no fumadores (amenaza). Por su diminuto tamao y endeudamiento no es posible acceder a prstamo bancario, pero en caso de poder optar a una subvencin o financiamiento externo podra minimizar tanto su debilidad como la amenaza. Puesta en Marcha de las Estrategias Para Michael Porter, existen tres estrategias genricas para las empresas, que representan tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.

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Estrategia liderazgo en costos: Consiste en mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Al adoptar esta posicin se espera que la institucin obtenga utilidades por encima del promedio de la industria. De esta manera, las empresas menos eficientes sern las primeras en abandonar la competencia. Cabe destacar que implementar una estrategia de este tipo puede implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Un claro ejemplo es el de las fbricas chinas, ya que producen en grandes cantidades de manera eficiente, y poseen una fuerte inversin en tecnologa, lo que les permite reducir costos en materia prima y mano de obra. En muchos casos estas fbricas no poseen gastos en publicidad debido a que no se enfocan principalmente en marcas. No se invierte en desarrollo de redes de distribucin y tratan de identificar adecuadamente su mercado. El principal objetivo que poseen estas fbricas no es ser lderes en los mercados sino generar ganancias que les permitan seguir creciendo a travs de la utilizacin reducida en costos, sacando provecho a su ventaja comparativa de tener excesiva mano de obra en su pas lo que hace reducir costos en salarios. Estrategia de diferenciacin: Consiste en crear al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que, como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Esto significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como por ejemplo: investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad, imagen de marca, avance tecnolgico, apariencia exterior, entre otros. Esta estrategia a veces impide obtener una alta participacin de mercado ya que requiere de una constante percepcin de exclusividad lo que no es compatible con la participacin del mercado. Para lograr entender con mayor profundidad esta estrategia utilizamos un caso de una determinada compaa de telefona que para diferenciarse de otras utiliza el modo de brindar un servicio extra que permite que los clientes prefieran demandar sus productos y no los de la competencia. Un claro ejemplo es el de adquirir un

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equipo o plan telefnico a un cierto precio y el cliente tiene la posibilidad de llevarse un equipo totalmente gratis por el mismo valor que est pagando por adquirir ese producto. Cabe destacar que tambin los demandantes tienen la posibilidad de optar por un servicio de mantenimiento de su producto adquirido sin costo hasta un determinado plazo. El principal objetivo de esta compaa es diferenciarse a travs del o los servicios extras que entrega a sus clientes y que la hace ser distinguida de los dems productos de su competencia. Estrategia de Enfoque: Consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Una empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado meta especfico y a la vez puede conseguir una alta participacin en el mercado elegido y rendimientos mayores al promedio de su sector industrial en ocasiones. Para analizar esta estrategia abarcamos con claridad un ejemplo basado en una cadena pequea de tiendas de ropa, en donde es muy difcil para ellos competir con las grandes tiendas, puesto que estn enfocados a un cierto segmento de mercado en donde el poder adquisitivo de los clientes es menor al de los demandantes de vestuario de grandes tiendas de ropa. Esta estrategia se basa principalmente en segmentos de mercado especficos y se adecua a medianas y pequeas empresas.

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RELACIN ENTRE PLANIFICACIN Y OBJETIVOS

Control de Objetivos Consiste en la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Existen tres tipos de control: Control Preventivo: Mecanismo destinado a disminuir errores y a su vez reducir la necesidad de implementar acciones correctivas. Existes variados controles preventivos entre los que destacan: las reglas, los reglamentos, las normas, los programas de capacitacin, entre otros. Control Detectivo: Mecanismo destinado a detectar errores u omisiones, voluntarias o involuntarias. Control Correctivo: Mecanismo que tienen por objeto reducir o eliminar acciones o resultados indeseables y a su vez conseguir que los trabajadores se apeguen a los reglamentos y las normas de la organizacin.

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El proceso de control consiste en un proceso compuesto de cuatro etapas fundamentales:

Establecer Estndares: Los planes son los puntos de referencias de una empresa y respecto a aquellos los administradores establecen controles. De la mano de estos los gerentes se fijan criterios de desempeos llamados estndares, sobre los cuales se llevaran a cabo mediciones de desempeo y de este modo hacer anlisis de la situacin. Los estndares ms utilizados por las empresas son las metas u objetivos, ya sean generales o especficos. Medir el Desempeo: Existen diversas herramientas de gestin (econmica, financiera y administrativa) que permiten evaluar el desempeo. Tal es el caso de la medicin del desempeo del personal (proceso de evaluacin de desempeo); la medicin del desempeo operacional de la planta (a travs del establecimiento de estndares de produccin y costos, que permiten calcular las variaciones de eficiencia y precio de materias primas, mano de obra y cif); la medicin del desempeo financiero a travs del uso de ratios o indicadores financieros; etc.

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Comparar el Desempeo con los Estndares: Consiste en comparar, con el objeto de equiparar el desempeo real con el desempeo ideal establecido por medio de estndares. Es as que se observa la existencia de escenarios esperados o deseados que permitirn contribuir al incremento de la eficiencia de la organizacin. Evaluar y Decidir Acciones: De la comparacin anterior, surgen anlisis sobre las posibles causas de las desviaciones, de modo tal que si aquellas son negativas o no programadas, se adoptan acciones correctivas oportunas, para evitar mayores prdidas o daos a la organizacin.

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APLICACIN DEL MODELO DE PLANIFICACION ESTRATGICA A UNA EMPRESA DE SERVICIOS NACIONAL: LA REALIDAD DE ESSBIO S.A. Breve Descripcin Histrica. Histricamente, todas las culturas, comunidades humanas y animales se han asentado alrededor de fuentes naturales de agua, organizndose y proyectndose a partir de la importancia vital que ella tiene para los seres vivientes. En 1990 Essbio S.A. se constituye como sociedad annima abierta en su calidad de continuadora legal del ex Servicio Nacional de Obras Sanitarias (SENDOS) en la Regin del Bo Bo. En su formacin concurren la Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO) y el Fisco de Chile. Un paso importante se dio en 2000, con la privatizacin de las compaas. Thames Water toma el control de las operaciones de ESSEL (marzo) y ESSBIO S.A. (diciembre). En el ao 2001 se inaugura en Rancagua la mayor planta de tratamiento de aguas servidas de la Regin de OHiggins, lo que aumenta la cobertura de saneamiento en dicha regin a un 80%. En 2002 se formaliza la fusin entre ESSBIO S.A. y la Empresa de Servicios Sanitarios del Libertador S.A. (ESSEL), mediante la cual Essbio S.A. adquiere en un solo acto todos sus activos y pasivos. Essbio S.A. comienza a operar la planta de tratamiento de aguas servidas Bo Bo, en el ao 2003, convirtindose en la tercera instalacin ms grande del pas, incrementando la cobertura de saneamiento de 42% a 72% en la Regin del Bo Bo. En el ao 2004 la empresa NUEVOSUR y Essbio S.A. firman un contrato de suministro de servicios, mediante el cual las funciones gerenciales de la primera son provistas por Essbio S.A. Un ao ms tarde, Essbio S.A. pone en funcionamiento las instalaciones de saneamiento de San Carlos, Arauco, Mulchn, Bulnes, Nacimiento, Coihueco y Yumbel en la Regin del Bo Bo.

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En 2006 El Fondo de Inversiones Southern Cross se convierte en el nuevo controlador de Essbio S.A. al comprar el paquete accionario total de su antiguo administrador. Se logra la certificacin internacional ISO 14.001 en gestin ambiental para las principales plantas de tratamiento de aguas servidas y produccin de agua potable de Essbio S.A. En el mes de octubre se da inicio al proyecto Fnix, que tiene como objetivo desarrollar una nueva cultura de servicio al cliente. Por otra parte, en agosto de 2007, el fondo de pensiones canadiense Ontario Teachers Pension Plan alcanz el porcentaje mayoritario en la propiedad de la empresa. Gracias a la puesta en marcha de la planta de descontaminacin de Santa Brbara, se logra la completa descontaminacin de las aguas del Bo Bo, el ro ms importante de Chile. En la actualidad Essbio S.A. es la empresa sanitaria ms importante de regiones en Chile. Con presencia en 89 localidades, la empresa atiende a ms de 630 mil clientes de las regiones de OHiggins y Bo Bo, entregando servicios de produccin y distribucin de agua potable; evacuacin y descontaminacin de aguas servidas, as como tratamiento de residuos lquidos industriales y asistencia tcnica a sistemas de agua potable rural. Con casi 1100 empleados, la compaa ha realizado inversiones por 326 mil millones de pesos en los ltimos 8 aos, la mayora de las cuales se han destinado a proyectos de descontaminacin, aportando a terminar con el histrico deterioro ambiental de ros, esteros y el litoral. Hoy, Essbio S.A. opera 100 sistemas de produccin de agua potable; 67 sistemas de descontaminacin de aguas servidas de distintas tecnologas; 532 plantas elevadoras de aguas y 10.650 kilmetros de redes de distribucin de agua potable y recoleccin de aguas servidas. Al mismo tiempo, la empresa trata, maneja y elimina ms de 100 mil toneladas de residuos slidos anuales. Esta gran diversidad de sistemas de produccin y descontaminacin, sumados a un acabado conocimiento de la topografa y geografa de las regiones en que est presente, hacen de los profesionales de Essbio S.A. expertos en materia sanitaria.

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Gracias al esfuerzo de este equipo humano y a las importantes inversiones realizadas por Essbio S.A., las regiones donde la compaa opera han logrado coberturas de 99% en agua potable, 87% en alcantarillado y 87% en descontaminacin de aguas servidas, convirtiendo a la compaa en protagonista de un cambio radical en las condiciones sanitarias y medioambientales de una importante zona del pas. La presencia regional de Essbio S.A. se fortalece adems gracias al contrato de suministro de los servicios gerenciales y de administracin general a la sanitaria Nuevosur, con operaciones en la Regin del Maule, de manera que en conjunto con esta empresa atiende a casi 3 millones 900 mil personas en las regiones colindantes de OHiggins (900 mil personas), Maule (1 milln de personas) y Bo Bo (2 millones de personas), convirtindose as en la mayor sanitaria de Chile en regiones.

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ESSBIO S.A.: Un Monopolio Regulado La empresa, por el hecho de ser sociedad annima abierta, y por expresa disposicin de la ley que permiti su creacin, est sujeta a la accin reguladora y fiscalizadora de la Superintendencia de Valores y Seguros. No obstante, la institucin tcnicamente responsable de la fiscalizacin del sector sanitario en Chile es la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS), la cual es dependiente del Ministerio de Obras Pblicas. La fiscalizacin de las empresas del sector sanitario tiene como fin, garantizar la calidad del servicio, salvaguardando los intereses de los consumidores del servicio, en relacin al marco sanitario aprobado. Uno de los temas ms relevantes, al respecto, es la fijacin tarifaria. Todas las empresas sanitarias reguladas por la SISS estn regidas por el sistema tarifario, que tiene como objetivo generar eficiencia econmica, garantizar autofinanciamiento y niveles de precios adecuados, en una industria con caractersticas de monopolio natural, en que el mercado por s solo no es capaz de asignar los recursos en forma eficiente. La tarifa se compone, en primer lugar, de un cargo fijo, el cual es independiente del consumo por cliente. Por otro lado, tanto el servicio de distribucin de agua potable, como de recoleccin de aguas servidas, incluyen una tarifa variable, directamente relacionada con los niveles de consumo de los clientes. Las tarifas de los servicios regulados de agua potable, alcantarillado y aguas servidas, se fijan para perodos de 5 aos, para cada una de las empresas sanitarias, tras un proceso que incluye estudios tarifarios de parte de la superintendencia y de la empresa, tras lo cual se realiza un proceso de negociacin de tarifas, que concluye en la fijacin de stas para el quinquenio siguiente.

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Inicios de la Planificacin Estratgica El modelo desarrollado por Essbio S.A. se expone in-extenso en los apartados siguientes. El se sustenta en la expresin grfica que se presenta a continuacin:

FUNDAMENTOS ESTRATGICOS ESSBIO S.A. Etapa inicial en el proceso de planificacin estratgica, donde la empresa se responde as misma Qu es la organizacin? (Misin), Qu pretende? (Visin) y Cul es su filosofa Institucional? (Valores). Misin Proveer soluciones y servicios de alta calidad en el ciclo integral del agua (agua potable, alcantarillado y descontaminacin de aguas servidas) y en la gestin integral de residuos. Entregar un servicio de excelencia, basado en un profundo conocimiento de nuestros clientes, altos niveles de eficiencia e innovacin, y un verdadero compromiso de responsabilidad social con la comunidad y el medioambiente.

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En el contexto de la permanente generacin de valor para nuestros accionistas. Todo esto gracias al trabajo de un equipo de personas satisfechas y orgullosas con su vida. Visin Ser un operador de clase mundial en servicios sanitarios al que sus clientes elegiran por su eficiencia y alta calidad de servicio. Valor Cuatro son los valores que norman las operaciones de la compaa: Transparencia, que implica establecer vnculos duraderos con los dems, amparados en una comunicacin veraz. Confianza, esto es, confiar en los dems y desplegar la propia capacidad de proyectar confianza. Respeto, hacia todos los actores del negocio. Excelencia, entendida como una prctica comn de cada miembro de la compaa, que har creble la transparencia, sustentable la confianza y permanente el respeto. ANLISIS COMPETITIVO Luego de analizar y conocer Qu es la organizacin? (Misin), Qu pretende? (Visin) y Cul es su filosofa Institucional? (Valores). Se realiza el anlisis competitivo, sustentado en el anlisis de escenarios, la herramienta FODA, PEST y el estudio del modelo de Michael Porter.

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Anlisis de escenarios El propsito principal del anlisis de escenarios es ayudar visualizar los mismo y a tomar decisiones estratgicas sobre el futuro institucional en aquellos temas sobre los cuales existe incertidumbre. El anlisis de escenarios permite contrastar los objetivos y las estrategias propuestas con las principales incertidumbres que enfrenta la organizacin. Esto permitir ganar flexibilidad y disear planes de contingencia frente a determinadas circunstancias. Para la empresa este anlisis demostraba proactividad, es por eso que se plantearon un sinnmero de interrogantes, entre las que destacan: Qu sucede si hay sequa? Qu sucede si por algn motivo existe carencia de agua? Qu sucede si las regulaciones comienzan a ser ms finas? Qu sucede si hay un cambio radical respecto al partido poltico que gobierna el pas? Cmo controlar el tema medioambiental? FODA Fortalezas:

La principal zona de operacin de Essbio S.A. corresponde a una regin importante del pas, que concentra una amplia gama de actividades industriales, comerciales, residenciales y de servicios.

La industria de servicios sanitarios es un monopolio natural -posee costos medios decrecientes- y tiene la particularidad de mostrar niveles de consumo sumamente estables y predecibles en el tiempo, ya que representan necesidades bsicas estrechamente vinculadas al crecimiento de la poblacin.

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La empresa ha mostrado un persistente nivel de crecimiento, tanto en nmero de clientes como en niveles de cobertura, lo que le ha permitido incrementar en forma consistente sus niveles de ingresos y utilidades.

Essbio S.A. cuenta con una administracin altamente calificada, lo cual facilita la aplicacin de polticas consistentes con el desarrollo de la empresa, hecho que se ha visto reflejado en los resultados financieros de la compaa.

Essbio S.A. ha mantenido un elevado nivel de cumplimiento de su Programa de Desarrollo durante los ltimos aos.

Oportunidades: Ofrecer servicios de tratamientos de los residuos que desechan las empresas industriales. Beneficiarse de nuevas construcciones que se realicen dentro de las tres regiones donde prestan el servicio. Debilidades:

Essbio S.A. aun sigue con la creencia que son una empresa netamente estatal, conservando un presupuesto totalmente esttico.

Amenazas:

Como monopolio natural, la industria y por ende Essbio S.A., se encuentra fuertemente regulada por diferentes entidades, por lo cual la compaa y el sector en general, eventualmente podra enfrentar cambios en las regulaciones imperantes.

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La existencia de una potencial escasez en aos secos, podra afectar la calidad, disponibilidad y costos de los recursos hdricos.

La existencia de programas medioambientales que faculten el ahorro de agua. Destrucciones de las instalaciones a causa de la madre naturaleza.

Las redes sociales hoy en da presentan una gran amenaza para la empresa, puesto que es un medio masificado que puede llegar a destruir el prestigio de esta.

La empresa utiliz focus group, para identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, as tambin la experiencia del personal que posee una cantidad de aos considerable dentro de la institucin. Paralelamente realizaron talleres, anlisis de tendencia, asesorndose por terceros y la participacin de un departamento interno de la empresa. Anlisis Poltico, Econmico, Social Y Tecnolgico (PEST) Poltico Legal: Essbio S.A. debe estar al tanto de las normas regulatorias establecidas por la Superintendencia de Servicios Sanitarios, a la misma vez tener legalizado el tema de los derechos de agua regulados por el Ministerio de Obras Pblicas. Econmico: La Sanitaria Essbio S.A. es una empresa inscrita en el registro de la Superintendencia de Valores y Seguros como una sociedad annima abierta que posee una propiedad compuesta por 26.445.799.279 acciones y tiene como principales inversionistas a: Inversiones OTPPB Chile I Limitada con un 51,1% y Ontario Teachers Pension Plan con un 38,4%. Esta empresa posee tarifas reguladas por la Superintendencia de Servicios Sanitarios, la cual es dependiente del MOP.

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Essbio S.A. ha realizado inversiones por ms de MM $440.528 desde el ao 2000 a la fecha y adems entrega empleo a 1.072 trabajadores. Socio-cultural: La empresa debe seguir muy de cerca las tendencias de sus consumidores, enfocndose en el crecimiento demogrfico que va de la mano con el consumo per cpita, as tambin el estilo de vida que estos poseen. Es un dato fundamental las tendencias de consumo y las creencias que los clientes tienen de este bien imprescindible. Tecnologa: Essbio S.A. ve como una obligacin estar al da con las innovaciones, debido a la gran demanda diaria en la que estn involucrados con la poblacin. Es por esto que se debe utilizar tecnologa de punta en cada uno de los procesos que involucra entregar un servicio de mxima calidad. Modelo de Michael Porter aplicado a ESSBIO S.A. Barrera de ingreso de los competidores potenciales: Essbio S.A. ya ha logrado posicionarse con privilegio obteniendo as la preferencia de todos sus clientes independiente de ser un monopolio regulado, por tanto logra fidelidad con ellos. Al ser una compaa establecida y con gran participacin a nivel nacional (15,5%) inconscientemente establece barreras de ingreso en caso de que alguna nueva empresa quisiese ingresar al rubro. Rivalidad entre compaas: Debido a que esta empresa est inserta en el mercado como un monopolio regulado, no posee competidores y esto se debe a la gran cantidad de inversin que se necesita para iniciarse en el rubro. Poder de negociacin de compradores: Los clientes al no poseer una alternativa distinta para satisfacer su necesidad, no poseen poder negociador. Pero no se descarta que en algn momento estos puedan cambiar de opinin acerca del servicio

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que estn consumiendo y a travs de las redes sociales masificar su descontento, daar la imagen de la compaa y lograr un vuelco en la situacin.

Poder negociador de los proveedores: Los proveedores mencionados en el siguiente recuadro, no poseen absoluto poder negociador ante Essbio S.A., salvo el caso de Fra-Fra, sociedad comandada por Francisco Javier Errazuriz, que posee los derechos de agua de la comuna de Pichilemu.

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Productos sustitutos: Las empresas y productos que se mencionan a continuacin no cumplen en un 100% el servicio entregado por Essbio S.A., pero si satisfacen en cierta parte alguna necesidad en particular, entre ellas se encuentran: Coca Cola, CCU, Embotelladora Llacoln, Embotelladora Latinoamericana, Costa (nctar), Lavados de auto en seco, Alcohol gel, punteras, entre otras. ESTRATEGIA En Essbio S.A. la estrategia se define en el nivel superior y es ejecutado en el inferior, pero comunicado y alineado en todos los niveles. A travs de convenciones, focus gruop y otras reuniones, se hace sentir a los niveles inferiores que son partcipes de la formulacin de la estrategia, aunque en decisiones fundamentales solo participan la lnea ejecutiva de gerentes y subgerentes. El proceso al interior de la empresa dura alrededor de cinco meses, el cual es demasiado extenso. Y plantea un modelo como el siguiente:

Este modelo considera el aumento creciente de la poblacin y por ende el aumento del consumo de agua per cpita (reflejado en lnea diagonal). Pero Essbio S.A. no se

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conforma con lo anterior, sino que aspira a plantearse un nuevo desafo (del punto A al punto B). La estrategia se hace cargo de la nueva meta (lnea diagonal superior roja), plantendose objetivos que los llevar por cualquiera de los dos caminos, pero al fin y al cabo el cumplimiento de la meta. La estrategia responde al Cmo lo lograr?, Cmo llegar del punto A al punto B?, para esto se debe buscar una forma diferente de hacer las cosas. Al implementar una estrategia la resistencia al cambio se hace notoria entre los empleados, por lo tanto la empresa debe invertir en capacitacin y entrenamiento, como se presenta en el siguiente cuadro.

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OBJETIVOS Redefinir el vnculo con el cliente y asegurar una mentalidad centrada en l, basada en una moderna estrategia de segmentacin. Incrementar el tamao de nuestro negocio, manteniendo las estructuras de costos y asegurando slidas economas de escala. Mejorar la eficiencia y productividad en todas las reas del negocio, alcanzando estndares de excelencia de clase mundial. Recuperar los mrgenes operacionales para asegurar un modelo que cree valor econmico. Los objetivos estratgicos se proyectan a travs de tableros de gestin para los diferentes departamentos, los cuales si no son cumplidos tienden a formar planes de accin y una posterior inversin para que estos mejoren. Estos se sustentan en los principales indicadores que posee la empresa, entre los que destacan: indicadores de resultados (EBITDA), el cual es complementado con el indicador EVA que responde a la sostenibilidad y crecimiento. Otro indicador fundamental es la rentabilidad sobre activos.

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Efectos del terremoto y maremoto Producto del terremoto y maremoto que afectaron principalmente la zona centro sur de Chile el pasado 27 de febrero de 2010, una parte importante de las instalaciones de Essbio S.A. sufrieron diferentes niveles de daos. Aparte del costo de reparacin de dichas instalaciones, la Compaa vio disminuido sus niveles de facturacin y por otro lado, tuvo que incurrir en gastos para reponer el nivel de servicio. Producto de las evaluaciones y estimaciones en los citados daos a la fecha, Essbio S.A. ha estimado provisoriamente un deterioro en el valor libro de sus activos fijos de M$41.457.275 con el correspondiente cargo a resultados y rebajado del activo fijo en el rubro Propiedades, Planta y Equipos. El valor anterior, junto con los valores estimados de perjuicios por paralizacin por M$ 6.789.128 y gastos adicionales M$ 9.570.033 estn reflejados como una cuenta por cobrar por M$27.474.554, neta de los anticipos recibidos, en base a las coberturas de las plizas de seguros comprometidos y las confirmaciones preliminares recibidas de parte de la Compaa de Seguros tras las inspecciones y evaluaciones que han realizado tanto ellos como los Liquidadores del siniestro a las instalaciones. En el mes de julio de 2010 se procedi por parte de los aseguradores, al pago de un primer anticipo de 645.000 U.F. y durante los meses de noviembre y diciembre se recibi otro anticipo por 727.350 U.F. Al 31 de Diciembre de 2010 las principales clases de activos afectadas por prdidas de deterioro de valor corresponden a Edificios y Construcciones, Maquinarias y Equipos y Otros activos fijos. Por otra parte, como consecuencia de los daos causados en parte de las instalaciones, se efectuaron una serie de descuentos a los clientes por la no prestacin de algunos servicios, los que fueron debidamente informados y consensuados con la Superintendencia de Servicios Sanitarios: No operacin de plantas de tratamiento de aguas servidas.

Tratamiento de aguas servidas y recoleccin de alcantarillado.

No uso de cloro en plantas de tratamiento de aguas servidas.

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Discontinuidad del servicio de agua potable.

No uso de flor en el proceso de produccin de agua potable.

Cabe sealar que antes de la catstrofe, la empresa posea planes de accin de accin, planeacin estratgica y objetivos, los cuales por fuerza mayor fueron interrumpidos por tal desastre, anulando toda posibilidad de ser ejecutado. En Diciembre del mismo ao, la empresa recin pudo poner de nuevo su plan en marcha adicionando el modelo de traduccin que se presenta a continuacin. Modelo de Planificacin Estratgica utilizado por Essbio S.A. El Modelo utilizado en la actualidad por Essbio S.A., difiere del Modelo Hill and Jones sustentado por los autores del presente Seminario. Es ms bien un adaptacin de los Modelos de Hax con el de Kaplan and Norton, los que se transforman en una herramienta netamente referencial, debiendo adaptarse a las realidades y requerimientos particulares de la compaa que los implementa, as como de los ejecutivos que la lideran. Es as que el Modelo impulsado por Essbio S.A. (The Execution Premium) se muestra en la presente grfica:

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Etapa 1: Desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de herramientas estratgicas, como las declaraciones de misin, valores y visin (MVV), los anlisis externos econmicos, ambientales y de la competencia; metodologas como las cinco fuerzas de Michael Porter y el marco de posicionamiento competitivo, la visin de la estrategia basada en los recursos y las estrategias ocano azul, as como tambin la planificacin de escenarios, simulaciones dinmicas y juegos de guerra. Etapa 2: Planificacin de la estrategia mediante herramientas como los mapas estratgicos y los Balance Score Card, junto con las metas e iniciativas estratgicas. Etapa 3: Alineacin de la organizacin con la estrategia desdoblando los mapas estratgicos y los Balance Score Card relacionados a todas las unidades organizacionales, alineando a los empleados mediante un proceso de comunicacin formal y relacionando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratgicos. Etapa 4: Planificacin de las operaciones mediante herramientas como la gestin de calidad y de procesos, la reingeniera, los tableros de control de procesos, el sistema de costos basado en las actividades, la planificacin de la capacidad de recursos y el clculo dinmico del presupuesto. Etapa 5: Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafos. Este proceso integra la informacin sobre las operaciones y la estrategia a una estructura de reuniones de revisin de la gestin diseada con sumo cuidado. Etapa 6: Prueba y adaptacin de la estrategia mediante datos operacionales internos y nuevos datos externos del entorno y la competencia, generando de este modo un nuevo ciclo integrado de planificacin de la estrategia y ejecucin operacional.

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APLICACIN DEL MODELO DE PLANIFICACION ESTRATGICA A UNA EMPRESA DE SERVICIOS INTERNACIONAL: LA REALIDAD DE JOHNSON & JOHNSON Desde que Johnson & Johnson (J&J) inici sus operaciones en Estados unidos en 1886, se han convertido en la empresa para el cuidado de la salud con mayor expansin en el mundo. Su actividad internacional comenz en 1919 con J&J en Canad; J&J vende ahora en ms de 175 pases, genera ingresos globales anuales mayores a 36.000 millones de dlares y emplea a 108.300 personas, de las cuales ms de 65.000 se encuentran fuera de Estados Unidos. Su xito constante es reconocido. Durante 2002, la empresa aument sus ventas anuales durante 70 aos consecutivos, ganando dinero cada ao desde que entr a la bolsa en 1944. Generalmente aparece en las listas de las empresas ms admiradas y solicitadas para trabajar. La estrategia de negocios de J&J tiene como objetivo el liderazgo de sus tres reas principales: productos farmacuticos, equipo mdico y productos de consumo. Aunque sta es una misin sencilla, J&J la lleva a cabo usando una estructura compleja que combina la responsabilidad entre 37 grupos de productos y 14 reas para el cuidado de la salud, conocidos como plataformas. Por ejemplo, sus grupos de productos incluyen a Centocor, Neutrogena y Ethicon Edo-Surgery, los cuales desarrollan, manufacturan y comercializan productos para sus consumidores y profesionales del cuidado de la salud de todo el mundo. Sus plataformas para el cuidado de la salud, denominadas plataformas para el crecimiento, incluyen biotecnologa, productos gastrointestinales y productos para el tratamiento de heridas. stas son plataformas para el cuidado de la salud distintivas que contienen un grupo relacionado de productos, tecnologas, modalidades y/o clientes. Actan como escenarios desde donde J&J impulsa su conocimiento, habilidades de desarrollo, experiencia de marketing y alcance global.

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J&J se organiza en unidades operativas; cada unidad tiene una autonoma extraordinaria y es claramente responsable de su rendimiento individual. J&J trata de combinar las oportunidades empresariales de una firma pequea con las ventajas exclusivas de una empresa grande. Ralph Larsen, director general de la empresa de 1989 al 2002, explic que dicha autonoma (descentralizacin), da a la gente un sentido de propiedad y control, as como la libertad para actuar ms rpidamente. Su sucesor, Paul Weldon, coincidi: La magia que rodea J&J es la descentralizacin. En esencia, esta poltica permite a J&J comportarse como lo haran ms de 200 empresas pequeas emprendedoras e innovadoras. No obstante, las unidades operativas de J&J disfrutaron de mayor autonoma antes de que la empresa enfrentara una serie de dificultades financieras a finales de la dcada de 1990. Tradicionalmente, J&J no ingresaba a nuevos mercados internacionales con grandes ejrcitos de gerentes locales dirigidos por generales desde las oficinas centrales; ms bien, agregaba otras empresas pequeas a su lista. J&J aconsejaba al presidente de la nueva empresa a llamar a casa si requera ayuda y despus esperaban resultados superiores. Esencialmente, las oficinas generales consideraban que la gente que entenda el negocio y estaba cerca del mercado (filosfica, cultural y fsicamente) deba dirigir las empresas. As, por ejemplo, los gerentes del aceite para beb en Italia dirigan su propia fbrica y decidan el tamao de la botella donde pondran el producto, aunque la botella fuera distinta de la que se venda en Alemania, Japn o Mxico. Histricamente, coment un observador, los directores de las subsidiarias extranjeras de J&J disfrutaban de tanta autonoma que eran llamados reyes de sus propios pases. Aun as, haba ciertos lmites en los procedimientos. Las oficinas generales negociaban los objetivos financieros con los directores de las unidades de negocios independientes y despus les permitan determinar la mejor manera de lograrlos. En general, los ejecutivos de J&J reconocan que haban fricciones frecuentes entre las unidades operativas y las oficinas generales, pero consideraban que ste era un precio razonable que deban pagar por estas operaciones emprendedoras.

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J&J tambin mantiene el control a travs de lo que el seor Larsen denomina el pegamento que une a esta empresa. Especficamente, durante ms de 50 aos, J&J ha usado un breve cdigo de conducta tica, Nuestro Credo, para guiar la manera de cumplir con sus responsabilidades de negocios. El Credo dice a los gerentes de todo el mundo a quin y qu atendern y en qu orden especfico. El Credo comienza, Creemos que nuestra principal responsabilidad es hacia los mdicos, enfermeras, pacientes, madres y padres que usan nuestros productos y servicios. Despus destaca tanto las comunidades donde J&J opera, como los roles y las obligaciones de los empleados de los empleados de la empresa. Los accionistas ocupan el ltimo lugar, mucho despus de los proveedores y distribuidores. El Credo declara que los accionistas obtendrn un rendimiento justo si estos otros grupos de inters tienen prioridad. J&J ha traducido su Credo a 36 idiomas. La descentralizacin ha generado algunos costos, como el desarrollo inconstante del mercado. Por ejemplo, en 1960, J&J lanz el analgsico Tylenol como un producto de venta sin receta mdica en Estados Unidos. Aunque estuvo disponible para las unidades operativas locales poco tiempo despus, la unidad japonesa no inici su venta sino hasta 2000. En esencia, la descentralizacin permiti a J&J responder rpidamente a las necesidades locales, pero retras la difusin global de los productos y programas. A finales de la dcada de 1990, J&J reestructur sus operaciones globales cerrando 36 fbricas y recortando 4.100 empleos. Tambin se propuso mejorar la perspectiva global de su toma de decisiones local. Especficamente, nombr a gerentes de las oficinas generales para que se hicieran cargo del trabajo de coordinar la produccin y el marketing de productos alrededor del mundo. Por supuesto, obtienen mucha informacin de los gerentes locales y se renen con ellos para disear una estrategia de marketing unificada; por ejemplo, pueden debatir si la limpieza o la belleza es el mejor tema para la promocin. Finalmente, sin embargo, cuando J&J desarrolla un producto, los gerentes de los pases ya no tienen la opcin de rechazarlo.

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De modo similar, J&J ha desplazado el control de diversas actividades de las unidades operativas a las oficinas generales, incluyendo las actividades de recursos humanos, finanzas, ciencia y tecnologa, asuntos gubernamentales, publicidad corporativa, comunicaciones corporativas y control de calidad. Los grupos de las oficinas generales abordan ahora muchos asuntos que son comunes para muchas o todas las unidades operativas. La gerencia argumenta que este enfoque les permite usar su perspectiva global para desarrollar normas congruentes y eficientes en costos. Ms an, la centralizacin de estas funciones permite a las unidades operativas concentrarse en situaciones que afectan ms su rendimiento diario en los negocios. La centralizacin, incluso de las actividades no estratgicas, no siempre ha sido fcilmente aceptada. Ciertamente, ha habido xitos; por ejemplo, la implantacin de Windows 2000 en una forma ms centralizada que antes ahorr a J&J alrededor de 80 millones de dlares. An as, aos despus de empezar a integrar tecnologas de informacin en J&J, las oficinas generales todava encuentran dificultades para lograr que todas sus unidades de negocios estn de acuerdo incluso con los cambios ms benignos en las polticas. Me enfrento a 190 minas terrestres en un solo da, coment la directora de informacin (CIO, chief information officer), JoAnn Heisen. Por ejemplo, algunas unidades de negocios han argumentado que no pueden adoptar ciertas normas de tecnologa corporativa o asumir su parte del costo para las mejoras de la infraestructura. Cuando la seora Heisen comenz a integrar la tecnologa de la informacin, ni siquiera pudo lograr que las unidades de negocios respondieran las encuestas sobre el tipo de sistemas con los que operaban. La gerencia de alto nivel de J&J est tratando de crear un ambiente organizacional en el que el personal pueda analizar ideas importantes abiertamente. Para lograr ese fin, ha desarrollado programas que estimulan a sus unidades lejanas a compartir su experiencia con sus homlogas alrededor del mundo. Los consejos autodirigidos, de directores de investigacin, ingeniera y operaciones, entre otros, se renen regularmente para intercambiar ideas. Los empleados exitosos son asignados a

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diversas unidades operativas y subsidiarias, lo que hace que las trayectorias de sus carreras sean eclcticas. Los gerentes comparan el rendimiento de las empresas operativas con el de sus competidores y entre ellas mismas. J&J tambin desarroll un proceso denominado FrameworkS, que alterna a los empleados a travs de un dilogo continuo con la gerencia de alto nivel sobre temas estratgicos que trascienden las unidades de negocios de la empresa. De modo similar, J&J elabor su planeacin formal a nivel de las unidades de negocios, agregando iniciativas sobre temas importantes como la biotecnologa, la reestructuracin de la industria del cuidado de la salud y la globalizacin, para cuestionar las suposiciones y para que los gerentes se abran a nuevas formas de pensamiento. No importa qu estructuras se cambien ni qu programas se adopten, la gerencia de alto nivel cree que la frmula del xito es sencilla: la descentralizacin ha sido, es y ser el fundamento del xito continuo de J&J. El director general lo explic de manera ms directa: Estoy aqu para proteger apasionadamente los valores de J&J. Nuestro credo se basa en valores y alcanza a la gente, a los valores y al ambiente. INTRODUCCION El caso de J&J muestra las inquietudes que comparten todas las empresas internacionales: dnde reside el poder de la toma de decisiones, cmo deben informar las operaciones extranjeras a las oficinas generales y cmo asegurarse de que la empresa cumpla con sus objetivos globales. Detrs de cada una de estas inquietudes est un incluso ms fundamental: la de de la planeacin. PLANEACIN La planeacin es un elemento esencial del control gerencial. Una empresa debe adaptar sus recursos y objetivos a mercados internacionales diferentes y cambiantes, y esto requiere planeacin.

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El proceso continuo de la planeacin La planeacin debe vincular los objetivos y las capacidades de una empresa con sus ambientes interno y externo. Adems, debe implicar una reevaluacin continua; de ah el concepto de regresar a las primeras etapas del proceso de planeacin. En la primera etapa (A) se desarrolla un intento estratgico de largo alcance, un objetivo o misin que mantendr unida a la organizacin durante un largo perodo, al mismo tiempo que crea una viabilidad competitiva global. Las empresas llaman a esto con diferentes nombres, como el Credo de J&J. Aunque pocas empresas empiezan con un intento estratgico de este tipo, la mayora desarrolla uno conforme avanzan hacia posiciones internacionales significativas. Algunas como Honda y Canon, desarrollaron intentos estratgicos para convertirse en los principales competidores globales cuando todava eran firmas de alcance domstico. El intento estratgico debe establecer si la empresa desea ser lder y dnde planea serlo; por ejemplo, dominar su mercado local, dominar un mercado regional o global, u obtener resultados redituables sin ser el lder del mercado. El intento estratgico ayuda tambin a la empresa a establecer prioridades. Casi todas las grandes empresas publican sus intentos estratgicos (por ejemplo, en sus sitios Web), no slo para guiar a sus empleados, sino tambin para informar a otros involucrados, como proveedores y accionistas.

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La siguiente etapa de la planeacin (B) consiste en analizar los recursos internos, junto con los factores ambientales del pas de origen de la empresa. Estos recursos y factores afectan y limitan a cada empresa de manera diferente y en ocasiones a cada

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producto de la misma empresa. Esencialmente, las empresas ms exitosas a nivel internacional son las que logran el acoplamiento adecuado entre lo que necesitan y sus capacidades. Por ejemplo, una empresa pequea sin experiencia en operaciones extranjeras puede carecer de recursos humanos y financieros, aunque tenga productos excepcionales. A diferencia de una compaa grande, tendr que colaborar con otra empresa, quiz dando licencia sobre la produccin en el extranjero en vez de contar con instalaciones propias en el exterior. No obstante, incluso as necesitar controlar sus operaciones producto, etc. Slo haciendo un anlisis interno (B) puede una empresa establecer los objetivos generales de sus actividades internacionales (C). Los gerentes deben examinar estas actividades junto con los medios para competir, como mantener precios bajos o diferenciarse por medio del reconocimiento de marca. Por ejemplo, una empresa que compite principalmente en precios y se enfrenta con costos domsticos crecientes, puede seguir varios medios para reducir los costos, como ubicar productos donde los costos sean bajos o incrementar las exportaciones para diseminar los costos fijos. Como cada pas en el que la empresa opera o planea operar es nico, los gerentes deben hacer un anlisis local (D) antes de examinar las alternativas finales (E). La seleccin de alternativas de la etapa E determina el grado en el que una empresa sigue una estrategia global, transnacional o multidomstica. Estas alternativas incluyen: La ubicacin de las funciones de valor agregado: La decisin de dnde ubicar cada una de las funciones que abarcan toda la cadena de valor agregado, desde la investigacin hasta la produccin y el servicio postventa. extranjeras por medio de un contrato con el licenciatario que estipule las metas de ventas, las caractersticas del

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La ubicacin de las metas de venta: La distribucin de las ventas entre pases y el nivel de actividad en cada uno, particularmente en trminos de la participacin en el mercado.

El nivel de participacin: La eleccin de operar por medio de instalaciones de propiedad total, instalaciones de propiedad parcial o acuerdos contractuales, y si la eleccin vara entre pases.

La estrategia de productos y servicios: El grado en el que un negocio mundial ofrece el mismo o diferentes productos en distintos pases. Marketing: El grado en el que una empresa utiliza nombres de marca, publicidad y otros elementos de marketing en diferentes pases. Acciones competitivas: El grado en el que una empresa realiza acciones competitivas en pases individuales como parte de una estrategia competitiva global.

Movilidad de recursos y estrategia de arranque: Si los recursos de productos se adquieren localmente o los aporta la empresa, y si la operacin comienza por medio de una adquisicin o la puesta en marcha de una instalacin.

Los gerentes deben clasificar las alternativas de tal manera que puedan hacer modificaciones fcilmente (F) conforme cambie la disponibilidad de los recursos. Por ejemplo, una empresa matriz planea repatriar dividendos de una de sus subsidiarias extranjeras hacia sus oficinas generales. Sin embargo, esto puede ser imposible si un gobierno pone en vigor controles de divisas. La gerencia debe entonces decidir entre alternativas, como endeudarse ms en su pas de origen, repatriar ms dividendos de otras subsidiarias o renunciar a la expansin domstica o a los dividendos. Sin prioridades, la empresa tendr que tomar decisiones apresuradas para cumplir sus objetivos, incluso de manera incompleta. Por ltimo, las oficinas generales y la gerencia de las subsidiarias deben establecer objetivos especficos para cada subsidiaria y disear formas de cmo medir tanto las desviaciones del plan como las condiciones que pueden ocasionarlas. A travs de

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una evaluacin oportuna, la empresa puede tomar medidas correctivas. El proceso debe recorrerse continuamente de la etapa F a la B. Debemos hacer una distincin entre los planes operativos y los planes estratgicos. Los planes estratgicos son de largo plazo y similares a la etapa A. Definen los principales compromisos, como determinar en qu negocios participar la empresa y dnde. Estn menos sujetos a la reevaluacin. Los planes operativos formulan objetivos de corto plazo y los medios para lograrlos. Aunque las ideas para construir un plan estratgico pueden provenir de cualquier parte de la organizacin, slo la gerencia de alto nivel puede planear cambios en las polticas internacionales porque tienen la visin de todas las actividades mundiales de la empresa. Incertidumbre y planeacin Cuanta ms incertidumbre haya, ms difcil ser planear. Se acepta en general que las condiciones de la esfera internacional son ms inciertas que las de la esfera domstica, porque las operaciones internacionales son complejas. Los gerentes internacionales tienen que supervisar muchas subsidiarias, con diferentes productos, en distintos mercados extranjeros. UBICACIN DE LA TOMA DE DECISIONES Cuanto ms alto sea el nivel gerencial en el que se toman las decisiones, ms centralizado ser este proceso; cuanto ms bajo sea el nivel, ms descentralizado ser. El hecho de que la toma de decisiones sea centralizada o descentralizada depende de si hablamos de la empresa como un todo o de parte de ella, como una subsidiaria en particular. Para efectos de este anlisis, las decisiones que se toman a nivel de subsidiarias extranjeras se consideran descentralizadas, y las que se toman por arriba del nivel de subsidiaria extranjera se consideran centralizadas.

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Con el paso del tiempo, la toma de decisiones puede variar de ubicacin al interior de la empresa, as como lo hace el producto, funcin y pas. Adems, la toma de decisiones real raras veces es unilateral como podra parecer. Un gerente que tiene autoridad en la toma de decisiones puede consultar a otros gerentes antes de ejercerla. Haciendo estas excepciones a un lado, esta seccin analiza por qu las empresas establecen el control de las decisiones a nivel corporativo o de la subsidiaria. Generalmente, relacionamos la toma de decisiones centralizada con una estrategia global, la toma de decisiones descentralizada con una estrategia multidomstica y una combinacin de ambas con una estrategia transnacional. La razn de elegir una en vez de la otra depende en parte de las actitudes de las empresas. Por ejemplo, una actitud etnocntrica alentar a una empresa a desarrollar capacidades, tales como el conocimiento y la tecnologa, en su pas de origen y a controlar la manera como se transfieren al extranjero. Una actitud policntrica har que la empresa delegue decisiones a las subsidiarias extranjeras, porque el personal de las oficinas generales considera que slo el personal que se encuentra en el sitio de las operaciones sabe mejor qu hacer. Una actitud geocntrica permitira mayor apertura a las capacidades tanto domsticas como de las subsidiarias en el extranjero, y sera propicia para una estrategia transnacional. Algunas condiciones favorecen la ubicacin de la toma de las decisiones en un lugar o en otro. Esencialmente, las empresas deben elegir la ubicacin del control considerando los siguientes balances: Equilibrar las presiones para la integracin global y para la respuesta local. Equilibrar las capacidades de las oficinas generales y del personal de la subsidiaria. Equilibrar la conveniencia y la calidad de las decisiones.

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Presiones para la integracin global y la respuesta local Cuanto mayor sea la presin para la integracin global, mayor ser la necesidad de centralizar la toma de decisiones. Cuanto mayor sea la presin para responder a las condiciones locales, mayor ser la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. Analizaremos ahora las razones de las presiones en una u otra direccin. Transferencia de recursos Una empresa puede desear desplazar sus recursos, capital, personal o tecnologa, de sus instalaciones ubicadas en un pas a sus instalaciones situadas en otro pas. Por ejemplo, podra decidir transferir capital a un pas donde el rendimiento proyectado ser mayor, perjudicando el de otro pas, pero mejorando su rendimiento global o general. Generalmente, las decisiones sobre estos movimientos ocurren a nivel central porque para tomarlas se requiere la informacin de todas las unidades operativas. Esta informacin est disponible con frecuencia slo en las oficinas centrales. De otro modo, cada unidad tendra que difundir sus informes a las dems unidades y no habra una forma clara para determinar si se usara un recurso de un lugar en otro lado y de qu manera se usara. Adems, una subsidiaria dar preferencia a sus propios proyectos y rendimiento; ste fue el factor principal que influy en Royal Dutch/Shell para centralizar el control financiero de sus operaciones estadounidenses que alguna vez fueron manejadas en forma autnoma por su subsidiaria, Shell Oil, en Estados Unidos. De modo similar, si la empresa necesita exportar la produccin de sus operaciones ubicadas en un pas a sus operaciones situadas en otro (como en el caso de la integracin vertical o cuando componentes interdependientes integran el producto final de la empresa), el control centralizado puede ayudar a garantizar este flujo. Sin embargo, si una subsidiaria no forma parte de la operacin integrada de una empresa (porque opera en un mercado muy protegido, o cualquier otro motivo) hay poca necesidad de un control centralizado. No obstante, tanto las estrategias como la importancia de la subsidiaria para las operaciones globales pueden cambiar.

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Otra decisin centralizada en la transferencia de recursos tiene que ver con la jurisdiccin sobre las exportaciones. Por ejemplo, si una empresa manufacturera el mismo producto en Estados Unidos y Alemania, Qu instalacin exportar a Sudfrica? Al responder esa pregunta centralmente, la empresa puede, por un lado, evitar la competencia de precios ente las subsidiarias y, por otro lado, considerar costos de produccin y transporte, tasas fiscales, controles de divisas y sitios donde hay excedentes de capacidad de produccin. Estandarizacin La uniformidad mundial de los productos, las compras, los mtodos y las polticas de una empresa multinacional pueden reducir sus costos globales considerablemente, aun cuando algunos costos aumenten para una subsidiaria en particular. Ducha estandarizacin es poco probable si cada subsidiaria toma sus propias decisiones. Por ejemplo, si una empresa multinacional estandariza maquinaria en su proceso de produccin, puede lograr ahorros por descuentos en el volumen de compras, la consolidacin de la capacitacin de los mecnicos, el mantenimiento de manuales y el almacenamiento de los inventarios de refacciones. La empresa puede obtener ahorros, no solo a travs de la escala de produccin, sino tambin en actividades como la publicidad, la investigacin y desarrollo y la compra de seguros grupales. La uniformidad de los productos proporciona a una empresa mayor flexibilidad para cumplir con los pedidos cuando surgen problemas de abasto debido a huelgas, desastres o aumentos repentinos de la demanda, la produccin simplemente aumenta en un pas para resolver los problemas de abasto en otros lados. Sin embargo, la desventaja de la estandarizacin es que la prdida de ingresos puede exceder a las ganancias obtenidas por el ahorro en costos; por ejemplo, cuando algunas subsidiarias terminan teniendo en sus manos productos que no se ajustan mucho a la demanda. Por supuestos, algunos productos son ms adecuados para la estandarizacin global que otros. Los motores de jet de GE no requieren una adaptacin local, en tanto que los productos alimenticios de Nestl s. La industria alimenticia generalmente no integra las operaciones entre pases porque los costos de transporte compensan los ahorros de las economas de escala. Al mismo tiempo, Nestl necesita adaptarse a las condiciones locales porque los

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gustos, los competidores y los distribuidores difieren a nivel local; por lo tanto, los productos de Nestl la obligan a descentralizar. Sin embargo, la distincin entre la necesidad de estandarizacin y de adaptacin local no esta tan definida. Por ejemplo, la industria farmacutica tiene una fuerte necesidad de integracin porque depende de la venta de productos poco diferenciados para los que la escala de produccin es importante para cubrir el alto costo del desarrollo de productos. Las empresas farmacuticas tambin enfrentan a los mismos competidores donde quiera que venden, por lo que tienen ventajas para hacerlo a nivel global. No obstante, estas mismas empresas necesitan una respuesta local fuerte, porque diferentes autoridades gubernamentales deben aprobar cada producto en cada pas donde esas empresas venden, y porque las ventas y distribucin difieren considerablemente de un lugar a otro, En esta situacin, la ubicacin de la toma de decisiones tiende a combinarse entre las funciones de las oficinas generales y las subsidiarias. Negociaciones sistemticas con los grupos de inters Las personas con la que una empresa debe tratar (funcionarios gubernamentales, empleados, proveedores, consumidores y pblico en general) estn al tanto de lo que la empresa hace en sus operaciones con otros pases; las concesiones que la empresa otorga a los grupos de inters de un pas pueden ser exigidos en otros. La empresa puede enfrentar un dilema si no puede costear las mismas concesiones en todas partes. Suponga que para efectos de relaciones pblicas, la gerencia de una empresa ubicada en Finlandia decidiera dar precios preferenciales al gobierno finlands y estableciera un plan de participacin utilidades para los empleados. Si los funcionarios gubernamentales y los empleados, de un pas X (donde las utilidades no son tan altas) pidieran un trato similar, la consecuencia sera una reduccin incluso mayor de las utilidades si la empresa accediera, o malas relaciones pblicas si no lo hiciera. Incluso las decisiones sobre productos y establecimiento de precios que se toman en un pas pueden afectar la demanda en otros. Debido a la movilidad creciente de los

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consumidores, y en especial de los consumidores industriales, una experiencia buena o mala con un producto en un pas puede llegar a afectar las ventas en otros lados. Esto es especialmente cierto si los consumidores industriales desean uniformidad en sus productos finales. Si los precios difieren mucho entre pases, los consumidores pueden descubrir que es ms barato importar que comprar localmente. La toma de decisiones centralizada es necesaria para garantizar que las operaciones ubicadas en diferentes pases funcionen con una orientacin hacia el logro de objetivos globales. La competencia global tambin puede ocasionar que una empresa tome decisiones en un pas para mejorar el rendimiento en otros. Por ejemplo, si un proveedor otorga concesiones de precios a un fabricante de automviles en Brasil, ese proveedor puede captar los negocios de otros pases donde opera el fabricante de automviles, porque ste puede preferir negociar con el mismo proveedor a nivel mundial. Generalmente, los tratos con posibles clientes o competidores globales necesitan una toma de decisiones centralizada porque el personal de las oficinas generales es el nico que posee la informacin sobre todos los pases donde opera la empresa, como la informacin de lo que hace un competidor global en un pas que puede ejercer un impacto en otros. Sin embargo, en algunos casos, la subsidiaria puede ser el mejor lugar para tomar decisiones sobre cmo negociar con el cliente o competidor una vez que las oficinas generales han establecido objetivos y directrices. Estrategias transnacionales Una empresa transnacional es una empresa cuya estrategia es aprovechar las diversas capacidades y fortalezas que surgen de cualquier parte del mundo, integrndolas a sus operaciones mundiales. Recientemente, el trmino metanacional ha sido usado para describir a una empresa que crece en el proceso de buscar exclusividad que podra explotar en cualquier lado o complementar sus propias operaciones existentes. Por ejemplo, las empresas de tecnologa de vanguardia consideran ventajoso ubicarse en Silicon Valley, pero tienen aun mayores ventajas al conseguir tecnologa adicional de otras partes del mundo. Para conseguir esos beneficios, una empresa necesita flujos de informacin

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de doble va entre las oficinas generales y las subsidiarias, as como la evaluacin mutua de esa informacin. Las empresas multinacionales estn tratando de eliminar las brechas en la toma de decisiones para que haya ms y mejores flujos de informacin a travs de la organizacin (horizontal y verticalmente). Al hacer esto, las oficinas generales pueden usar mejor el conocimiento exclusivo de las subsidiarias y estos pueden entender mejor las necesidades globales de las oficinas generales as como las condiciones prevalecientes en otras subsidiarias. De hecho, si las oficinas generales ignoran los puntos de vista de las subsidiarias, la empresa sufre. Las empresas han establecido varias prcticas para mejorar en este flujo de informacin, como realizar juntas para reunir a los gerentes de las oficinas generales de las subsidiarias, proporcionar incentivos para que las subsidiarias trabajen en conjunto y vincular a los grupos por medio de videoconferencias y redes de cmputo. Sin embargo, quizs la experiencia de Oracle es tpica, en la que las oficinas generales pueden solicitar y recibir informacin de diferentes pases de manera ms oportuna que los gerentes de dichos pases. Conforme las subsidiarias se vuelven ms interdependientes, por ejemplo, debido a la produccin racionalizada o integrada verticalmente, o porque tratan con competidores y clientes comunes, los gerentes han tendido a iniciar un contacto informal con sus colegas de otras subsidiarias. Empresas como Digital han establecido equipos interculturales para abordar asuntos comunes para diferentes operaciones nacionales. Generalmente, los empleados de estos equipos son seleccionados por sus destrezas y experiencia, no por sus puestos, y tienen el mismo nivel de jerarqua. La capacidad para lograr un consenso depende del entusiasmo de los integrantes del equipo, as como de las presiones de los colegas dentro de los grupos, ms que de procedimientos formales. La ventaja es la generacin de ms y quizs mejores ideas. Las desventajas son el tiempo que se requiere para tomar decisiones sobre los asuntos de diversas unidades y el aumento potencial del conflicto. De hecho, empresas como Citibank han encontrado conflictos

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culturales que impiden que los equipos interculturales trabajen bien juntos. Por ejemplo, los gerentes estadounidenses se quejaron que los gerentes britnicos eran demasiado burocrticos y, a su vez, los gerentes britnicos se quejaron que los gerentes estadounidenses tomaban decisiones sin llevar a cabo un anlisis minucioso. De hecho, existe evidencia de que combinar las culturas en los equipos no necesariamente mejora el desempeo. Capacidades de las oficinas generales y del personal de las subsidiarias La percepcin de la gerencia de alto nivel de la capacidad de los gerentes corporativos y locales influye en la ubicacin de la toma de decisiones. Existen diferencias en las capacidades de la gerencia de las oficinas generales y la gerencia local. La descentralizacin se prefiere cuando el equipo de gerentes locales es grande; cuando los gerentes locales han trabajado durante mucho tiempo con la empresa, y cuando han desarrollado trayectorias exitosas. Sin embargo, la capacidad de la subsidiaria puede aumentar o disminuir con el paso del tiempo y las iniciativas de los gerentes de la subsidiaria pueden ocasionar este cambio. Aunque es mejor que algunas decisiones estn a cargo de la gerencia corporativa, esto podr ocasionar problemas morales entre los gerentes locales, ya que se podran percibir que se les ha quitado responsabilidad. Cuando a los gerentes locales se les impide actuar en beneficio de sus propias operaciones, generalmente piensan: Lo pude haber hecho mejor, pero la gerencia corporativa no me lo permiti. Si los gerentes locales no pueden participar en el proceso de desarrollo de las estrategias globales, pueden carecer de la actitud positiva necesaria para trabajar con empeo con el fin de implantar las decisiones estratgicas. Estos gerentes tampoco podrn ganar la experiencia necesaria para progresar en la empresa. El director Dow Europa ha declarado que una mayor centralizacin reduce las oportunidades de que los gerentes nacionales de las subsidiarias extranjeras obtengan puestos de alto nivel en las oficinas generales.

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Oportunidad y calidad de las decisiones Una decisin pobre puede ser mejor que una decisin buena pero tarda. Sin embargo, una decisin pobre que ocasione consecuencias serias se debe evitar si es posible. El anlisis siguiente destaca estos puntos Costo y oportunidad Aunque la gerencia corporativa debe tener ms experiencia al aconsejar o tomar decisiones, contar con un mejor consejo no siempre justifica el tiempo y el costo de la centralizacin. Por ejemplo, los gerentes corporativos pueden requerir hacer visitas a una subsidiaria extranjera para ver las condiciones por si mismos antes de expresar su opinin. Pero muchas decisiones no pueden esperar. Las visitas del personal corporativo no se justificaran a menos que la decisin tuviera repercusiones importantes para la empresa. Aunque las juntas por medio de vnculos de comunicacin digital (teleconferencias, conferencias por la red, videoconferencias) ofrecen la esperanza de eliminar la necesidad de viajar tanto, todava hay barreras tcnicas y de actitud para su uso. Importancia de la decisin Cualquier anlisis sobre en donde se toman decisiones debe considerar la importancia de cada decisin en particular. En ocasiones una empresa pregunta: Cunto podemos perder si tomamos mal una decisin? Generalmente, cuanto mayor sea la prdida potencia y ms importante el asunto, mayor ser el nivel de control en la organizacin. Por ejemplo, en el caso de las decisiones de marketing, la autonoma local no es tan frecuenta para el diseo de productos como lo es para la publicidad, el establecimiento de precios y la distribucin. Comnmente, el diseo de producto requiere un desembolso de capital mucho mayor que otras funciones: por consiguiente, la prdida potencial por una decisin equivocada es mayor. Ms an, las decisiones con relacin a la publicidad, el establecimiento de precios y la distribucin pueden revertirse ms fcilmente si ocurre un error de juicio. Ms que indicar a los gerentes locales qu decisiones pueden tomar, la empresa puede establecer lmites en los montos de gastos,

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permitiendo as la autonoma local en los pequeos desembolsos y requiriendo la aprobacin corporativa en los grandes.

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SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE AMBAS EMPRESAS En el ao 1990 Essbo se constituye como una sociedad annima abierta, por lo tanto es regulada y fiscalizada Seguros. por la Superintendencia de Valores y No obstante, la institucin tcnicamente responsable de la

fiscalizacin del sector sanitario en Chile es la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS), la cual es dependiente del Ministerio de Obras Pblicas. Hoy en da Essbio es un monopolio regulado en el mercado por tanto no posee competencia autoproclamndose lder en la regin del libertador Bernardo OHiggins, regin del Maule y Regin del Bo-Bo, generando 1.100 empleos.

En el ao 1886 Johnson & Johnson inicia sus operaciones en Estados Unidos convirtindose en la empresa para el cuidado de la salud con mayor expansin en el mundo y hoy en da expandiendo ventas a ms de 175 pases, generando 108.300 empleos. Sin embargo, se encuentra obligada a cumplir con las normas y regulaciones propias de cada pas al cual llegan sus productos, as como adems con normas internacionales de calidad.

Essbio realiza el proceso de toma de decisiones de manera centralizada, considerando fundamental la informacin y el parecer de la gerencia.

Johnson & Johnson es una organizacin autnoma, haciendo que sus tomas de decisiones sean de una manera descentralizada, tomando en cuenta la responsabilidad del rendimiento individual de cada empleado y los aportes relevantes que puedan realizar. Se obtiene informacin de los gerentes locales, de este modo se trata de equilibrar las necesidades globales de la

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empresa, con la necesidad de adaptarse a las diferencias de los diversos pases.

Para dar cumplimiento a los objetivos estratgicos, ESSBIO se rige a travs de tableros de gestin para los diferentes departamentos, los cuales son controlados por los siguientes indicadores: EBITDA, EVA y rentabilidad sobre activos.

Para dar cumplimiento a los objetivos estratgicos, Johnson & Johnson se rige a travs del rendimiento de las responsabilidades, los cuales son controlados por un indicador basado en valores y ambiente organizacional al cual denominan Nuestro Credo.

Essbio utiliza una estrategia que les permita proyectarse y ser un referente en el desarrollo del sector sanitario chileno, en cambio Johnson & Johnson posee una estrategia de negocios que tiene como objetivo el liderazgo en sus tres reas principales: productos farmacuticos, equipo mdico y productos de consumo.

La estrategia que utiliza Essbio es de diferenciacin por costos, en cambio Johnson & Johnson utiliza una estrategia de enfoque.

En cuanto al ambiente organizacional, Johnson & Johnson se diferencia de ESSBIO porque todo el personal puede analizar ideas importantes abiertamente e intercambiarlas con el resto de las subsidiarias de J&J alrededor del mundo, para esto, se desarrollan distintos programas que motiven a las unidades a compartir sus ideas. Mientras que ESSBIO no

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cuenta con dicho ambiente puesto que las ideas o sugerencias son dadas solo por la alta gerencia.

La similitud entre ambas est dada por las caractersticas particulares de su personal, pues ambas cuentan con un equipo multidisciplinario con una gran cantidad de aos de experiencia que los hacen especialistas en sus respectivos rubros. La Ventaja Competitiva de ESSBIO reside en la calidad, tamao, capacidad, infraestructura y tecnologa del saber hacer de los procesos. En cambio la Ventaja Competitiva de Johnson & Johnson reside en el desarrollo, la produccin y el marketing de productos para el cuidado personal y de la salud.

En cuanto a los modelos de Planificacin, ESSBIO presenta un modelo que es ejecutado continuamente en donde una etapa depende de otra y se describe a continuacin: Desarrollar la Estrategia, Planificar la Estrategia, Alinear la Organizacin, Planificar las operaciones, Controlar y Aprender y finalmente probar y adaptar. Este es un modelo que difiere de Hill & Jones. En cambio Johnson & Johnson utiliza un modelo de planificacin en donde se ejecuta sin necesidad de un orden sincronizado, es decir, puede ser alternado en sus etapas. Etapa A: se desarrolla un intento estratgico que mantendr unida a la organizacin como la misin y objetivos. Etapa B: analiza los recursos internos y factores ambientales del pas de origen. Etapa C: Los gerentes deben tomar decisiones acerca de cules sern los objetivos corporativos para as poder competir. Etapa D: Los gerentes deben analizar las condiciones locales como la actitud ante los negocios extranjeros, estabilidad poltica y econmica, costos, entre otros. Etapa E: selecciona alternativas y prioridades tales como la ubicacin de las funciones de valor agregado, el nivel de participacin, marketing, entre otros. Etapa F: Implantacin de Estrategia.

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Comentarios y Conclusiones Las empresas sealadas reiteradamente durante el transcurso de dicho informe en un inicio comenzaron con la inquietud de cmo sera su suerte en el mercado en que estaban insertndose y sin duda nada sera fcil pues la incertidumbre juega un papel determinante a la hora de tomar decisiones. Pero al pasar de los primeros aos se dej entrever que ambas empresas tendran un futuro exitoso, cada cual en su mercado y en las localidades en que operaban. Pero la pregunta ms fcil de hacer y ms difcil de responder es Cmo lo hicieron?, he ah la pregunta clave y la receta que muchas instituciones pagaran millones de pesos por conocerla. Ambas motivaron su personal, lo entrenaron y lo integraron invirtiendo recursos en capacitacin y cursos, hacindoles entender como su trabajo se ajustaba a las metas y objetivos de la empresa. Ambas estudiaron los factores micro y macroambientales e hicieron anlisis de escenario, inspiradas en distintos autores pero al fin y al cabo con un mismo norte. Ambas aplicaron una estrategia de negocio que se ajustara a la poca y a la realidad en que vivan. Ambas incluyeron dentro de sus actividades el proceso de planificacin estratgica, sacando el mximo provecho a su ventaja competitiva y al potencial de sus recursos.

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Ambas empresas controlaron sus procesos obteniendo retroalimentacin y en alguna circunstancia realizando una reingeniera. Y finalmente ambas empresas tomaron conciencia que la planificacin estratgica es un pilar fundamental y a la misma vez supieron implementar esta, que es ms importante que todo lo escrito anteriormente para llegar al xito.

Bibliografa Autor: Capriotti Paul Ttulo: Planificacin Estratgica de la Imagen Corporativa Ao edicin: 1999 Editorial: Ariel Comunicacin Autor: Tregoe Bejamn Ttulo: Estrategia de alta gerencia: su naturaleza y aplicacin Ao edicin: 1984 Editorial: Interamericana Autor: John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan. Ttulo: Negocios Internacionales (Ambientes y Operaciones) Ao edicin: 2004 Editorial: Pearson Educacin

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Herramienta: Entrevista Nombre: Edgardo Muoz Paulsen Cargo: Subgerente de Gestin Empresa: Essbio S.A.

ANEXOS

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CONTROL EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN Diversos factores influyen en la cantidad de control que una empresa requiere en las diferentes etapas de la internalizacin. A continuacin, analizaremos estos factores Nivel de importancia Cuanto ms importante sean las operaciones extranjeras especficas para el rendimiento corporativo total, mas alto ser el nivel organizacional al que dichas unidades deben rendir sus informes. Por lo tanto, la estructura organizacional debe cambiar con el paso del tiempo para que concuerden con el aumento de la participacin de la empresa en actividades extranjeras. En un extremo est la empresa que simplemente exporta excedentes temporales a travs de un intermediario que adquiere derechos y maneja todos los detalles de la exportacin. Toda esta operacin es tan insignificante para el rendimiento corporativo total, que la gerencia de alto nivel tiene poco inters en ella. En este caso, las actividades extranjeras deben ser manejadas en un nivel bajo de la jerarqua corporativa. Cualquier empleado de la organizacin que conozca lo suficiente sobre inventarios y tenga tiempo para discernir si puede cumplir con los pedidos, es capaz de manejar la operacin.

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En el extremo opuesto est la empresa que ha pasado a travs de etapas intermedias y ahora posee y dirige instalaciones de manufactura y ventas en el extranjero. Indudablemente, cada grupo funcional y de asesora de la empresa participar en el establecimiento y la direccin de las instalaciones. Como las ventas, las inversiones y las utilidades de las operaciones en el extranjero son entonces una parte significativa del total corporativo, se involucra el personal de alto nivel de la jerarqua corporativa.

Cambios de las capacidades Las empresas pequeas, sobre todo las que son muy nuevas en las operaciones internacionales pueden tener poco personal en los pases extranjeros. Adems, como generalmente tienen lneas de productos reducidas y estructuras pequeas, pueden lograr que gerentes clave de las oficinas generales que se dedican a diferentes funciones trabajen en forma estrecha entre ellos mismos y con clientes o proveedores extranjeros. Esta participacin de las oficinas generales ayud a Cisco, cuando era una pequea empresa manufacturera estadounidense de equipo de conexiones en red, a obtener contratos con Nippon Telegraph & Telephone de Japn; tambin ayud a Pall, una pequea empresa fabricante de filtros ubicada en Estados Unidos, a desarrollar una extensa manufactura en el extranjero, se desarrolla un grupo de gerencia extranjero ms experimentado y, por lo tanto, con mayor capacidad para operar de manera ms independiente de las oficinas generales en los mercados extranjeros. Simultneamente, los gerentes corporativos pueden no tener ya la habilidad para dirigir con eficacia todas las operaciones de negocios porque la empresa ha ingresado en diversos mercados extranjeros; por ello, las operaciones extranjeras tienden a volverse ms descentralizadas. Esto crea un dilema, pues una subsidiaria en esta situacin posee sus propias capacidades, pero su importancia en el rendimiento global total debido a su tamao, puede requerir una mayor intervencin de las oficinas generales. No obstante, conforme las

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operaciones extranjeras siguen creciendo, el personal con experiencia en el extranjero ocupa puestos en las oficinas generales y stas pagan a un equipo de especialistas para que manejen las mltiples operaciones internacionales de la empresa. En ese momento, la centralizacin se vuelve posible. Cambios de las formas operativas El uso de mltiples formas operativas, como la exportacin, las licencias y las coinversiones y el cambio de una forma a otra, pueden crear la necesidad de cambiar reas de responsabilidad en la organizacin. O puede implicar que los departamentos de la organizacin no participan de igual manera en todas las modalidades. Por ejemplo, el departamento legal puede tener pocas responsabilidades diarias con relacin a las exportaciones, pero una gran responsabilidad en otorgar licencias a los pases donde se venden las exportaciones. Los mecanismos organizacionales, como los comits conjuntos y el intercambio planeado de informacin, son tiles para garantizar que las actividades se complementan entre s. Tambin es til para la empresa planear el cambio organizacional para minimizar los obstculos cuando las responsabilidades cambian de un grupo a otro. Otro aspecto a considerar es la importancia de la operacin sin participacin accionaria para las operaciones generales de la empresa. Por ejemplo, si una empresa contrata a un solo proveedor para que la abastezca de un componente esencial, es probable que controle ese contrato en forma ms estrecha y desde un nivel ms alto en la organizacin que un contrato de menor importancia estratgica. MECANISMOS DE CONTROL Hasta ahora, hemos analizado cmo las empresas agrupan sus operaciones con el propsito de facilitarlas comunicaciones y el control, y qu deben tomar en cuenta al

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decidir desde dnde deben ejercer el control. Ahora abordaremos los mecanismos que las empresas utilizan para tener la seguridad de que el control se lleve a cabo. Cultura corporativa Todas las empresas poseen ciertos valores comunes que sus empleados comparten. Estos valores constituyen su cultura corporativa y conforman un mecanismo implcito de control que ayuda a hacer cumplir los medios de control burocrticos explcitos de la empresa. Por ejemplo, si no se establecen reglas explcitas, los gerentes se adaptan a las tradiciones de la empresa en cuanto a la manera de vestir, hasta que horas trabajan, si socializan con otros gerentes y si recurren a otros gerentes de la empresa para solicitar asesora. Las empresas multinacionales tienen ms dificultades para efectuar el control a travs de una cultura corporativa global, porque los gerentes de diferentes de diferentes pases pueden tener normas distintas y poca exposicin a los valores que predominan en las oficinas generales corporativas. La incompatibilidad de las culturas organizacionales es un impedimento para aceptar el conocimiento que las empresas multinacionales necesitan transferir de las operaciones de un pas a las de otro para obtener una ventaja competitiva. Para superar este problema, muchas empresas promueven una cultura corporativa mundial fomentando un contacto ms estrecho entre los gerentes de los diferentes pases. El objetivo es transmitir un entendimiento compartido de los objetivos y las normas globales para lograr dichos objetivos, junto con la transferencia de las mejores prcticas de un pas a otro. Las transferencias frecuentes de gerentes entre las operaciones de diferentes pases ayudan a desarrollar un mayor conocimiento y compromiso con una serie de valores objetivos comunes; as, se requieren menos procedimientos, una comunicacin menos jerrquica y menor vigilancia. El grado de control impuesto por las oficinas generales corporativas en la seleccin de los gerentes de alto nivel para las subsidiarias extranjeras puede dictar en mayor grado cunto control formal se necesita del personal corporativo de operaciones de

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las subsidiarias. El uso de gerentes del pas de origen de la empresa para dirigir las subsidiarias permitir que estos gerentes piensen de la misma manera que el personal de las oficinas generales. Incluso el hecho de que las oficinas generales establezcan las normas para la seleccin y capacitacin de gerentes locales puede ser percibido por stos como un medio para garantizar la lealtad primaria a la cultura corporativa, ms que a la cultura de la subsidiaria. La cultura corporativa puede ser eficaz incluso si las operaciones son solo de propiedad parcial, o cuando la empresa matriz requiere ayuda de planificacin de largo alcance por parte de las subsidiarias.

Mtodos de coordinacin Como cada tipo de estructura organizacional posee ventajas y desventajas, las empresas han desarrollado mecanismos para vincular algunas de las diversas perspectivas funcionales, geogrficas (incluso internacionales) y de productos sin abandonar sus estructuras existentes. Algunos de estos mecanismos son: Desarrollar equipo con equipos con miembros de distintos pases para realizar la planeacin, creando escenarios sobre la manera en que se podra evolucionar el futuro. Fortalecer los equipos corporativos (agregando o creando grupos de personal de consultora) para que los gerentes de las oficinas generales y los de las subsidiarias con de gestin escuchen los distintos puntos de vista, ya sea que pongan en prctica o no el consejo. Recurrir a una mayor rotacin de gerentes para eliminar los puntos de vistas limitados. Mantener la proximidad del personal internacional y domstico, por ejemplo, estableciendo la divisin internacional en el mismo edificio o ciudad que las divisiones de productos.

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Establecer relaciones entre subsidiarias del mismo pas para que los diferentes grupos de productos lleven a cabo una accin combinada en un asunto especfico. Crear equipo integrados por individuos, de diferentes pases para que trabajen en proyectos especiales de importancia internacional, de tal manera que compartan puntos de vista. Colocar a personal que trabaja en el extranjero en la junta de directores y comits de alto nivel para integrar los puntos de vista del extranjero en las decisiones de alto nivel. Darles crdito a todas las divisiones y subsidiarias por los negocios que surjan de los esfuerzos de cooperacin, para que se sientan animadas a considerar las actividades en un sentido ms amplio. Basar los sistemas de recompensa parcialmente en los resultados globales para que los gerentes se comprometan con el rendimiento tanto global como local. Las empresas tambin emplean departamentos de personal especializado (como el legal o el de recursos humanos) para centralizar las actividades comunes para ms de una subsidiaria. Por ejemplo, todas las divisiones geogrficas de Heinz observan la misma poltica de asignacin al extranjero, transferencia y compensacin a expatriados para minimizar la duplicacin de esfuerzos. Informes Los informes son otro mecanismo de control. Las oficinas generales necesitan informes oportunos para distribuir recursos, corregir planes y recompensar al personal. Las decisiones sobre cmo usar el capital, el personal y la tecnologa siguen sin interrupcin, as que los informes deben ser frecuentes, exactos y actualizados para garantizar el logro de los objetivos de la empresa multinacional, Las oficinas generales usan los informes para evaluar el desempeo del personal de

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la subsidiaria con el fin de recompensarlo y motivarlo. Este personal se apega a los informes y tratan de desempearse bien en las tareas descritas en ellos para recibir ms recompensas. Tambin buscan retroalimentacin para saber qu tan bien se estn desempeando y puedan modificar su desempeo en consecuencia. Los informes escritos son ms importantes en el ambiente internacional que en el mbito domstico porque los gerentes de las subsidiarias tienen mucho menos contacto personal con los gerentes que ocupan puestos por encima de ellos. Los gerentes corporativos pierden gran parte de la comunicacin informal que les pudiera revelar datos sobre el rendimiento de las operaciones extranjeras. El anlisis siguiente destaca el contenido y la evaluacin de los informes que las oficinas generales utilizaran para controlar las operaciones internacionales. Tipos de informes La mayora de las empresas multinacionales utilizan informes para las operaciones extranjeras semejantes a los que se usan domsticamente. Existen varias razones para esto. 1.- Si los informes han sido eficaces domsticamente, la gerencia considera a menudo que tambin lo sern internacionalmente. 2.- Se obtienen ahorros al utilizar los mismos tipos de informes. Se elimina la necesidad de establecer nuevos tipos de mecanismos para informar y la gerencia corporativa ya est familiarizada con el sistema. 3.- Los informes con formatos similares al parecer permiten a los gerentes comparar mejor una operacin con otra. Las empresas multinacionales utilizan para identificar desviaciones de los planes que pudieran indicar reas problemticas. El enfoque de los informes podra ser supervisar el rendimiento a corto plazo o los indicadores de largo plazo que concuerden con la estrategia de la organizacin. Generalmente, el nfasis est en evaluar a la subsidiaria no al gerente de la misma, aunque la rentabilidad de la subsidiaria es un elemento importante de la evaluacin gerencial.

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Visitas a las subsidiarias No todo el intercambio de informacin ocurre a travs de informes escritos formales. En muchas empresas multinacionales, ciertos miembros del equipo corporativo pierden mucho tiempo visitando subsidiarias. Aunque esta atencin puede evitar muchos malos entendidos, hay algunas reglas para efectuar visitas adecuadamente. Por un lado, si el personal corporativo visita a las subsidiarias solo cuando hay tormentas en el pas de origen de la empresa, al personal del extranjero podra parecerle que los viajes son solo despilfarros. Por otro lado, si los gerentes de las subsidiarias ofrecen demasiadas actividades sociales y un anlisis insuficiente de las operaciones, el personal corporativo podra considerar al viaje una prdida de tiempo. Adems, si los visitantes llegan slo cuando el nivel corporativo est molesto con las operaciones extranjeras, los gerentes locales pueden estar a la defensiva. No obstante, las visitas logran el objetivo de controlar las operaciones extranjeras, porque permiten a los visitantes recopilar informacin y ofrecer consejo y orientacin. Evaluacin del rendimiento de la gerencia Las empresas multinacionales deben evaluar a los gerentes de las subsidiarias independientemente del rendimiento de las subsidiarias, para nos castigarlos o recompensarlos por condiciones que estn ms all de su control. Por ejemplo, una empresa puede decidir no expandirse ms en un pas debido a su crecimiento lento y al ambiente econmico y poltico riesgoso, pero incluso as debe recompensar a los gerentes del pas por realizar un trabajo en condiciones adversas. Sin embargo, lo que est dentro del control del gerente de una subsidiaria vara de una empresa a otra (debido a las diferencias de autoridad en la toma de decisiones) y de una subsidiaria a otra (debido a las condiciones locales). Por ejemplo, las ganancias o las prdidas monetarias. Saber quin es responsable depende de si las decisiones sobre el manejo del capital de trabajo se tomaron en las oficinas generales o a nivel de las subsidiarias, y si existen instrumentos como los mercados de futuros en un pas especfico que permitan evitar los cambios de valor monetario.

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Otra rea que sale del control es cuando los gerentes de las oficinas generales toman decisiones que optimizarn el rendimiento de toda la empresa, quizs a expensas de una subsidiaria en particular. Adems, los registros normales del centro que genera utilidades pueden ocultar la importancia que tiene la subsidiaria en la entidad corporativa total. Una forma de solucionar los problemas de evaluacin del desempeo es observar un presupuesto acordado entre los gerentes de las oficinas generales y de las subsidiarias. Esto puede ayudar a la empresa multinacional a diferenciar entre el valor de una subsidiaria y el desempeo de su gerencia. El presupuesto debe cubrir los objetivos de cada subsidiaria que ayudarn a la empresa multinacional a lograr el objetivo general. Comparacin de costos y contabilidad Los diferentes costos entre las subsidiarias pueden impedir la comparacin significativa de su rendimiento operativo. Por ejemplo, la proporcin entre la mano de obra y las ventas de una subsidiaria de un pas puede ser mucho mayor que la de una subsidiaria de otro pas, aunque los costos de produccin por unidad no difieran considerablemente. Por lo tanto, la gerencia debe tener la seguridad de que est comparando costos importantes. La mayora de las empresas multinacionales mantienen una serie de libros que concuerdan con los principios de su pas de origen y otra serie de libros para cumplir con los requisitos locales de registro. Est claro que las oficinas generales deben tener mucha discrecin para interpretar los datos que usan para evaluar el rendimiento de las subsidiarias, sobre todo si los compara con el de los competidores de otros pases cuyos mtodos de contabilidad son distintos. Medida de evaluacin Las oficinas generales deben evaluar a las subsidiarias y a sus gerentes bajo una serie de indicadores, ms que basarse principalmente en uno. Los criterios financieros tienden a dominar la evaluacin de las operaciones extranjeras y a sus gerentes. Aunque hay muchos criterios importantes, el ms relevante para evaluar tanto a la operacin como a su gerencia son el presupuesto

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comparado con las utilidades y el presupuesto comparado con el valor de las ventas, porque stos afectan inmediatamente las cifras corporativas consolidadas. Muchos criterios no financieros tambin son importantes, como el aumento de la participacin en el mercado, el control de calidad y la relacin de los gerentes con los gobiernos anfitriones. Sistemas de informacin Este anlisis se ha centrado en la informacin que los gerentes de las oficinas generales necesitan para evaluar el rendimiento de las subsidiarias y sus gerentes. Aunque esta informacin es esencial, los gerentes corporativos requieren informacin adicional para planear, tomar medidas y compartir, con el fin de mejorar el rendimiento. Esto podra incluir: Informacin generada para una coordinacin centralizada, como saldos y necesidades de efectivo de las subsidiarias, para que las oficinas generales puedan asignar fondos eficazmente. Informacin sobre las condiciones externas, como anlisis de las condiciones polticas y econmicas locales, para que las oficinas generales puedan planear dnde expandirn y dnde reducirn sus operaciones. Informacin que pueda usarse como retroalimentacin de la empresa matriz a las subsidiarias, como adelantos en Investigacin y Desarrollo, para que las subsidiarias puedan competir con mayor eficacia. Informacin que las subsidiarias puedan compartir para que aprendan unas de otras y se sientan motivadas a funcionar tan bien como otras subsidiarias. Informacin para las necesidades de elaboracin de informes externos, por ejemplo, para los grupos de inters y autoridades fiscales. Las empresas enfrentan tres problemas a adquirir informacin: 1) el costo de la informacin en comparacin con su valor, 2) la informacin redundante y, 3) informacin irrelevante. Por ejemplo, gran parte de la informacin que es til para una subsidiaria, como a quin contactar para efectuar trmites aduanales, es

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irrelevante para las oficinas generales y no hay por qu transmitirla. Para solucionar estos problemas, las empresas deben reevaluar peridicamente las fuentes de informacin que utilizan. Con la expansin de las telecomunicaciones y los vnculos de cmputo globales, sobre todo la World Wide Web y el correo electrnico, los gerentes de todo el mundo comparten informacin con mayor rapidez y facilidad que nunca antes. Por un lado, esta tecnologa permite mayor centralizacin porque los gerentes corporativos examinan ms fcilmente las condiciones y el rendimiento globales. Por otro lado, los gerentes en ubicaciones extranjeras pueden lograr una autonoma mayor porque tienen ms informacin a su disposicin CONTROL EN SITUACIONES ESPECIALES Las adquisiciones, la propiedad compartida y los cambios de estrategias crean problemas de control. Analizaremos cada una de estas situaciones Adquisiciones Una poltica de expansin mediante adquisiciones puede crear algunos problemas de control especficos. Las adquisiciones pueden conducir a la superposicin de responsabilidades y mercados geogrficos, as como a nuevas lneas de negocios con las que la gerencia corporativa no tiene experiencia. Otro problema de control ocurre cuando la cultura de la empresa compradora es muy distinta a la de la empresa adquirida. Estas diferencias se deben no solo a las prcticas de la empresa, sino tambin a las prcticas nacionales; por ejemplo, los gerentes britnicos tienen dificultades para adaptarse a las perspectivas de menor plazo de las empresas estadounidense y a los procesos de toma de decisiones de las empresas japonesas. Otro problema es que la gerencia existente de una empresa adquirida est acostumbrada, probablemente, a tener mucha autonoma. Cuando los gerentes de la empresa adquirida se resisten al nuevo control, existe cierta tendencia a reemplazarlos con gerentes de las oficinas generales, los cuales pueden tener un

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desempeo deficiente porque no conocen bien la situacin competitiva de la empresa adquirida. Los intentos para centralizar la toma de decisiones o cambiar los mtodos operativos pueden producir desconfianza, temor y resistencia al cambio de parte de la empresa adquirida. Ms an, la resistencia puede provenir no solo del personal de la empresa, sino tambin de las autoridades gubernamentales que desean proteger sus economas domsticas. Estas autoridades pueden recurrir a diversos medios para garantizar que la toma de decisiones permanezca dentro del pas. Por supuesto, hay muchas historias de xito con las adquisiciones. Por ejemplo, Siemens ha tenido buenos resultados con la adquisicin de las operaciones de la plata de combustibles fsiles de Westinghouse. Siemens comienza a planear el proceso de integracin cuando considera una adquisicin y despus deja a cargo a un gerente de integracin. Propiedad compartida La propiedad compartida limita la flexibilidad de decisiones corporativas. Por ejemplo Nestl comparte la propiedad con Coca Cola en una coinversin para la produccin y venta de caf y t enlatados, y Nestl tiene menos autonoma en esta operacin que en sus operaciones de propiedad total porque Coca Cola tiene una participacin equitativa en la toma de decisiones. No obstante, hay mecanismos administrativos que permiten a una empresa obtener control incluso con una participacin accionaria minoritaria. Entre estos mecanismos estn la diseminacin de la propiedad restante entre muchos accionistas, pues las estipulaciones contractuales dicen que las decisiones de la junta administrativa requieren ms que una mayora (otorgando poder de veto a accionistas minoritarios), la divisin del capital contable en acciones con derecho a voto y sin derecho a voto, y acuerdo colaterales sobre quien llevara a cabo la toma de decisiones. Una empresa tambin puede mantener el control de algunos activos que la subsidiaria necesita, con una patente, un nombre de marca o una materia prima. De hecho, conservar el control es un motivo para tener acuerdos

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de licencias o de franquicias independientes o contratos gerenciales con una subsidiaria extranjera. Cuando se establece una coinversin con un competidor, los aspectos de control transcienden a la alianza misma. Los empleados de la organizacin del socio pueden decidir con el paso del tiempo, conspirar contra los empleados de la otra organizacin y es difcil hacer que cooperen para lograr el xito de esta sociedad. Cambios de estrategias Los cambios de estrategias ms recientes han consistido en cambios de operaciones multidomsticas a operaciones transnacionales o globales, o el cambio del control de manos de las subsidiarias a las oficinas generales o viceversa. Pero, sin importan el tipo de cambio habr la necesidad de nuevas relaciones para presentar informes, cambios en el tipo de informacin recolectada y la necesidad de nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento. Cuando Citibank cambi de una estrategia multidomstica a una estrategia regional en Europa, necesit crear interdependencia entre las operaciones y reunir resultados no solo por pas, sino por producto y cliente. Adems de los problemas prcticos por cambiar de sistemas, tambin hay problemas de recursos humanos. Es difcil eliminar el control que ya existe en las operaciones cuando los gerentes estn acostumbrados a demasiada autonoma. En Europa, por ejemplo, muchas empresas estadounidenses han tenido operaciones muy independientes durante dcadas en el Reino Unido. Francia y Alemania. Frecuentemente, estas empresas han enfrentado arduos obstculos al integrar las operaciones porque los gerentes de esos pases perciben que la integracin plantea desventajas personales y operativas. Aquellos gerentes que temen enfrentar perdidas por un cambio de estrategia siguen protegiendo su autonoma y especialidades funcionales y conservan sus lealtades existentes.

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EL PAPEL DE LAS ESTRUCTURAS LEGALES EN LAS ESTRATEGIAS DE CONTROL Al operar en el extranjero, las empresas pueden elegir entre formas legales que afectan su toma de decisiones, impuestos, confidencialidad y responsabilidad legal. La mayora elige una forma de subsidiaria para que existan alternativas legales adicionales que varan de un pas a otro.

Estructuras de sucursal y subsidiaria AL establecer una operacin en el extranjero una empresa debe decidir si esa operacin ser una sucursal o una subsidiaria. Una sucursal extranjera es una operacin ubicada en el extranjero que no es independiente legalmente de la empresa matriz. Las operaciones de las sucursales solo son posibles si la empresa matriz posee el 100% de la propiedad. Una subsidiaria, por otro lado, es una IED constituida legalmente como una empresa independiente, aunque la empresa matriz posea todas las acciones con derecho a voto. La empresa matriz controla a una subsidiaria a travs de sus acciones con derecho a voto y de los mecanismos de control que hemos analizado. Como una subsidiaria est separada legalmente de su empresa matriz, generalmente, las autoridades legales de cada pas limitan la responsabilidad de la subsidiaria sobre sus activos. Los acreedores de demandas legales contra la subsidiaria generalmente no tienen acceso a los otros recursos de la empresa matriz. Este concepto de responsabilidad limitada es un factor importante en la seleccin de la forma de subsidiaria. Con pocas excepciones las demandas en contra de una empresa por sus acciones se resuelven en cortes del lugar donde ocurren las acciones o donde la subsidiaria tiene su domicilio legal.

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Como las subsidiarias son empresas independientes, surge una pregunta con respecto a las decisiones que la empresa matriz podr tomar. Por lo general, esto no representa un problema porque ha habido pocas situaciones limitantes. Sin embargo, en los casos de muchos pases (por ejemplo, Francia y Estados Unidos) las cortes han resulto que las empresas estaban conspirando para impedir la competencia cuando la empresa matriz indicaba a que mercados poda servir su subsidiaria. Otro factor de control es la divulgacin de informacin al pblico. Generalmente, cuanto mayor sea el control que se tenga el propietario, mayor ser el secreto que pueda mantenerse. Con respecto a esto, las sucursales estn sujetas a una menor divulgacin de informacin al pblico porque estn protegidas por restricciones corporativas ms estrictas. De estos ejemplos podemos inferir que hay ventajas en el control tanto para el esquema de sucursal como para el de subsidiaria. Cada forma tambin posee diferentes ventajas e implicaciones fiscales y pueden tener distintos costos de apertura y operacin, as como habilidades para incrementar el capital. Una empresa debe tomar en cuenta sus objetivos de control, responsabilidad, secreto e impuestos al decidir si usar una sucursal o subsidiaria para operar en el extranjero. Tipos de subsidiarias y cmo afectan a las estrategias de control Una empresa establece una subsidiaria en un pas extranjero puede elegir entre diferentes formas legales alternativas. Existen demasiadas formas como para enumerarlas aqu; sin embargo vale la pena mencionar algunas distinciones que existen entre ellas para entender que es necesario considerar muchos aspectos. Adems de las diferencias en responsabilidad, las formas varan cuanto a: La capacidad de la empresa matriz para vender su propiedad. El nmero de accionistas requeridos para establecer la subsidiaria. El porcentaje de extranjeros que pueden integrar la junta directiva.

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La cantidad requerida de informacin financiera de divulgacin al pblico. Si la propiedad puede ser adquirida por contribuciones distintas al capital, tal como la imagen de la empresa adquiriente. Los tipos de negocios (productos) que sean elegibles. El capital mnimo requerido para establecer la subsidiaria. Antes de tomar una decisin sobre una forma operativa legal, una empresa multinacional debe analizar estas diferencias en cuanto a sus objetivos corporativos.