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dossierdossie
Cómo crear una empresa
de rápido crecimiento
En España hay 30.000 empresas que
han crecido por encima del 20% en
los últimos años. Son conocidas
como gacelas y se han
convertido en un modelo a
imitar. ¿Te animas a
coger su “testigo”?
Elaborado por Pilar Alcázar.

Empresas gacela www.emprendedores.es 000

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Empresas campeonas
as empresas gacela responden al perfil típico de

L representan como nin-

guna el sueño hecho
realidad de cualquier
emprendedor. ¿Quién no
sueña con montar una empre-
este modelo de éxito.

sa capaz de crecer en cinco
años por encima del 20%?
¿Y con aprovechar ese
impulso para abordar nue-
vos mercados, salir fuera y
aumentar la plantilla y la fac-
turación al mismo ritmo que
los beneficios?
Un pequeño número de
empresas de tamaño medio
han sido capaces de alcanzar
ese sueño. Bautizadas en el
mundo empresarial como
empresas gacela, estas “cam-
peonas” en crecimiento tienen
unos rasgos comunes muy cla-
ros y se han convertido en el
mejor modelo a imitar. Se cal-
cula que en España hay unas
30.000 empresas que crecen
por encima de la media, y que
Crecimiento sostenido y
por encima de la media
“Son empresas que presentan
una tasa de crecimiento en su
cifra de negocios por encima
del 20% y durante al menos
tres años consecutivos. Un cre-
cimiento muy alto en poco
tiempo, de ahí la definición de
gacela”, dice Luis Segurado,
investigador asociado del IESE.
La exigencia de que se trate
de negocios con un crecimien-
to sostenido en el tiempo es un
factor determinante para con-
vertirlas en paradigma de éxito,
ya que muchas empresas se
quedan en el camino al no
poder adaptarse a un fuerte
ritmo de crecimiento del nego-
cio. Los estudios demuestran
que las empresas gacela no
sólo crecen en facturación, sino
que también tienen más gas-

LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN

L
a clasificación que realiza
desde hace años
Empresarios para el
desarrollo, sobre las europeas
que más crecen, se basa en el
índice Birch, que combina la
creación de empleo relativa y
absoluta. Además de este
índice, que determina la
posición que ocupan las
empresas en el ranking, se
valoran aspectos como la
independencia, el empleo, la
facturación y el crecimiento
orgánico durante los últimos
tres años. El primer puesto de
la última edición lo ocupa la
empresa de ingeniería
francesa AssystemBrime. Para
encontrar una española hay
que bajar al puesto 32, en el
que se encuentra Europastry,
la más rápida de las 17
compañías españolas que
figuran en el ranking. Entre
ellas, han creado 3.930
puestos de trabajo estables
entre enero de 2001 y
diciembre de 2004, con un
ritmo de crecimiento medio
de la plantilla del 13% anual.
Son la flor y nata de las
empresas españolas de
tamaño medio.
EUROPASTRY nada con la necesidad de desa-
rrollar productos nuevos en el
Situación en el ranking. 32. mercado, sin renunciar a la cali-
Actividad. dad propia de los productos
Productos industriales. artesanales.
Aumento de plantilla. 112%.
Clave de su éxito. El motor de
crecimiento de Europastry ha
sido su apuesta por la innova-
ción en el sector de la elabora-
ción del pan, tradicionalmente
relacionado con la fabricación
artesanal. Esta apuesta por la
innovación está desde los ini-
cios de la empresa, al ser pione-
ra en la fabricación de pan pre-
cocido mediante un sistema
idéntico al de la elaboración tra-
dicional. Y se ha convertido en Pere Gallés, presidente y
el pilar de la compañía, obsesio- fundador de Europastry.

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s en crecimiento
tos, ya que tienen que reinver-
tir continuamente sus ingre-
sos en aumentar el negocio
para seguir creciendo.
Tamaño medio
Las gacelas son fundamental-
mente pymes, empresas de
tamaño medio, con una plan-
tilla de entre cincuenta y mil
trabajadores y, algo funda-
mental, con una estructura
ligera y flexible, para adaptarse
a las exigencias del mercado
en cada momento.
Rentabilidad
El mayor logro de estas empre-
sas es que son capaces de con-
seguir un equilibrio entre
crecimiento sostenido en
negocio, en tamaño y en bene-
En España hay 30.000 empresas
gacela: pymes capaces
de crecer por encima del 20%
durante tres años consecutivos
REDUR
Situación en el ranking. 88.
Actividad. Transp. y logística.
Aumento de plantilla. 49%.
Clave de su éxito. Su
filosofía, marcada
por la orientación
al cliente, se ha
convertido en el
principal factor de
éxito de esta
empresa, un autén-
tico fenómeno de
crecimiento en su sector.
Es la única presente en todas
las ediciones del Europe´s 500
(la primera se hizo en 1996). Y
eso significa que lleva diez años
creciendo por encima de la
ficios. Sin llegar a los niveles
de las empresas conocidas
como de alto rendimiento (las
campeonas en rentabilidad,
que suelen tener una rentabili-
dad económica media supe-
rior al 25%), la mayoría de las
gacela consiguen una rentabi-
lidad superior al 15%.
Empresas jóvenes
La idea “clásica” de gacela se
refiere a empresas jóvenes, con
una edad comprendida entre 5
y 10 años, que empiezan a des-
pegar una vez superada la fase
de creación de la empresa.
Pero también hay muchas
veteranas entre las empresas
más rápidas. En estos casos,
un cambio a tiempo en la
orientación del negocio y en
media de las demás españolas.
Jesús Menéndez, responsable
de marketing de Redur, explica
que “la orientación al cliente les
impulsa a una continua innova-
ción, tanto en servicios
adaptados a las nece-
sidades reales del
cliente, como a la
gestión de la infor-
mación que les
ofrecemos sobre su
mercancía”.
Otra clave de creci-
miento sostenido es la
diversificación del negocio hacia
una gama de soluciones de
logística integral, el crecimiento
de los servicios europeos y la
apuesta por la calidad”.
el equipo de gestión explican el
impulso conseguido para cre-
cer rápidamente.
Creadoras de empleo
Su capacidad para generar
empleo a corto plazo se ha
convertido para muchos exper-
tos en el factor más distintivo
de las gacela. En algunas zonas
generan hasta el 70% de los
nuevos puestos de trabajo.
De hecho, el ranking de las
500 empresas europeas que
más crecen, el Europe´s 500,
que elabora desde hace unos
años la asociación Entrepre-
neur for Growth (Empresarios
para el desarrollo) se basa en
este punto para hacer una cla-
sificación a las empresas euro-
peas que más crecen.
En todos los sectores
La excelencia en la gestión de
estas empresas se demuestra
en el hecho de que están pre-
sente en todos los sectores,
aunque hay unos con más faci-
lidades para posibilitar el cre-
cimiento que otros. En el
CORPORACIÓN ALIMENTARIA GUISSONA
Situación en el ranking. 95.
Actividad. Agricultura, minería
y utilities.
Aumento de plantilla. 28%.
Clave de su éxito.
Fundamentalmente, su capaci-
dad para transformarse desde
sus inicios como cooperativa
dedicada a la producción de
pienso, a un grupo que ha con-
seguido la integración vertical
del producto cárnico. Guissona
ha terminado de cerrar todo el
ciclo de cría, producción, distri-
bución y venta de sus productos
con la creación de sus tiendas
“bonArea”, para las que ha utili-
zado el sistema de franquicia.
ranking Europe’s 500 el sector
más representado es el de las
Tecnologías de la Información,
al que pertenece el 29% de las
compañías; le sigue el inmo-
biliario y construcción, con un
18% (y eso, a pesar de que este
sector apenas representa el 3%
de las empresas europeas).
Pero también hay gacelas en
sectores menos intensivos en
empleo, como la agricultura.
Para Ignacio de la Vega,
director del Centro Internacio-
nal de Creación de Empresas
del Instituto de Empresa, la
mayor presencia de empresas
de tecnología entre las gacelas
europeas hay que explicarla
por la “existencia de más bolsas
de financiación y recursos en
ese sector. En un estudio que
estamos preparando en cola-
boración con DGPYME y Fun-
dación Banesto, en el que
hemos analizado las gacelas
españolas, vemos que están
muy repartidas en todos los
sectores. Sería un error asociar
alto rendimiento únicamente
al sector tecnológico”.
Jaume Alsina, presidente de
Corp. Alimentaria Guissona.
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¿Tienes madera de
emprendedor rápido?
a historia de éxito de las motivación tipo pull, como se ducto estrella, el KH-7, capaz van más allá del clásico inge-

L empresas gacela empie-

za siempre por su fun-
dador o, cuando menos,
con un cambio de dirección en
una empresa estancada o en
declive. “Son personas con una
clara ambición por crecer, con
experiencia emprendedora o
de gestión, que conocen el sec-
tor, tienen una red social
importante para desarrollar
alianzas y centran sus esfuer-
zos en crear un equipo com-
pleto y muy competente”, dice
Luis Segurado. ¿Cuántas de sus
habilidades compartes?
El don de la oportunidad
Los fundadores de gacelas
crean sus empresas al detec-
tar una oportunidad, nunca se
mueven impulsados por la falta
de perspectivas profesionales.
Son emprendedores con una
llama en el argot empresarial a
las personas orientadas a
detectar nuevas oportunida-
des de negocio y a la búsqueda
de la innovación de productos
y procesos en sus empresas.
Este mismo “don de la opor-
tunidad” se refleja en los ges-
tores que convierten negocios
“ruinosos” en corredores de
primera. Un buen ejemplo es
Josep María Lloreda, que trans-
formó una empresa familiar de
recubrimientos metálicos en
la actual KH Lloreda, centrada
en el mercado de detergentes
de gran consumo. El éxito de
esta empresa, que crece a un
ritmo del 20% en empleo y fac-
turación, no hubiera sido posi-
ble si su actual presidente no
hubiera centrado el negocio
en detergentes, tras lanzar al
mercado el que hoy es su pro-
de competir con los gigantes
del mercado. ¡Un producto que
llevaban años utilizando en la
empresa para uso interno y
que hoy tiene el 60% de cuota
de mercado de quitagrasas!
Pasión por su equipo
Estos súper emprendedores
tampoco responden al perfil
del promotor típico que inten-
ta controlar todas las áreas del
negocio ejerciendo de empre-
sario “orquesta”. “Son promo-
tores que piensan a lo grande
desde el principio, creando
una empresa con un cierto
número de empleados. Sin
equipo, es imposible crecer”,
señala Juan Carlos Cubeiro,
presidente de Eurotalent.
Al elegir a su equipo buscan,
además, personas que les sir-
van de complemento. “Pero
niero que se une a un buen
comercial y un financiero. Bus-
can la complementariedad en
todos los sentidos, también en
los objetivos personales del
proyecto. Para el crecimiento
del negocio es clave que el pro-
motor sea capaz de crear un
equipo en el que todos remen
en la misma dirección”, explica
Ignacio de la Vega.
Ambición por crecer
La ambición de los “empren-
dedores gacela” facilita el éxito
del negocio, ya que “existe una
asociación clara entre creci-
miento y salud. Al tener más
capacidad, más volumen, más
presencia en el mercado, más
marca... van generando una
serie de defensas que les da
más estabilidad que a las micro
empresas”, añade De la Vega.

TYPSA los 150 profesionales de su

Situación en el ranking. 119.
Actividad. Consultora
de ingeniería.
Aumento de plantilla. 45%.
Clave de su éxito. Esta empre-
sa especializada en la consulto-
ría técnica de ingeniería civil y
edificación dice que ha basado
el crecimiento de su negocio en
“nuestros sistemas, procedi-
mientos, la calidad de nuestro
personal y el sentimiento corpo-
rativo”, explica Pablo Bueno,
presidente de la compañía.
El sentimiento corporativo
en Typsa se consigue implican-
do a sus empleados en los
resultados (sus accionistas son
plantilla, que está organizada en
“tres ejes fundamentales: el
geográfico, el técnico y el de
gestión, claves para el creci-
miento con excelencia”.
Bueno destaca también claves
como “la calidad, el enfoque
multidisciplinar, la independen-
cia (al no estar vinculados a nin-
gún grupo constructor o finan-
ciero), la inversión en innova-
ción y formación, el servicio al
cliente, la experiencia y la ges-
tión del conocimiento”.
Pablo Bueno preside la
consultora de
ingeniería Typsa.

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Crea tu propio equipo

de alto rendimiento
L
a mayoría de los cuando se han controller y el propio
emprendedores, propuesto que su Josep María Lloreda.
cuando montan una empresa empiece a El objetivo de esta
empresa, se fijan en tomar velocidad. En gestión “colegiada”
el negocio que van a el caso de Josep es sincronizar la
generar y los María Lloreda, ésta evolución y la
clientes que van a fue una decisión respuesta de los
tener. Esto es clave pocos años distintos
importante, pero no después de tomar departamentos
es suficiente. Hay las riendas de KH empresariales. Esta
que pensar en un Lloreda. En 2001, nueva cultura
equipo formado por tras comprobar la empresarial impulsó
personas capaces de aceptación de su también la creación
ser eficientes e producto KH-7 en el de un departamento,
innovadores a la vez. mercado, decidió que han denominado
Que den más con transformar la Sistema Integrado
menos”, explica organización interna de Gestión, que
Juan Carlos Cubeiro. de la empresa, intenta facilitar el
¿Cómo se consigue eliminando la figura trabajo a todas las
este “milagro”? del director general áreas y coordinar los
Cada gacela tiene su y creando un comité elementos que
propia respuesta de dirección que puedan tener en
para asumir este desde entonces común, como la
La ambición por crecer de reto, pero todas, sin toma las decisiones seguridad o la

los promotores gacela les excepción, han

tomado la decisión
conjuntamente,
habitualmente por
gestión de la
calidad. Es un
hace salir fuera antes que de crear un equipo consenso. El comité sistema más lento,
directivo formado está formado por pero garantiza que
la mayoría de las empresas por profesionales seis directivos de todos se mueven en
con experiencia distintas áreas, el la misma dirección.

METROVACESA mentos del sector: promoción y OBREMO UNIARTE

Situación en el ranking. 140.
Actividad. Inmobiliario
y construcción.
Aumento de plantilla. 66%.
Clave de su éxito. Metrovacesa
ha basado su crecimiento en su
política de diversificación. Abar-
ca todas las actividades y seg-
venta de viviendas, gestión
urbanística del suelo y presta-
ción de servicios inmobiliarios.
Además, ha demostrado siem-
pre una gran capacidad para
generar plusvalías a través de la
rotación de activos maduros y
con menor rentabilidad por
otros de mayor rentabilidad.
Situación en el ranking. 150.
Actividad. Servicios de distribu-
ción de agua, gas y electricidad.
Aumento de plantilla. 66%.
Clave de su éxito. Su orienta-
ción al cliente y a la calidad
intentando ofrecer el mejor pre-
cio posible. Como parte de su
orientación al cliente la empresa
ha diseñado una ambiciosa polí-
tica de Recursos Humanos
orientada a involucrar a toda la
organización en la misión de la
empresa. Con esta filosofía,
Obremo ha conseguido la con-
fianza de grandes clientes, co-
mo Aena, Canal de Isabel II, Ena-
gas, Endesa, Iberdrola, Respol...
Situación en el ranking. 204.
Actividad. Fabricación de puer-
tas.
Aumento de plantilla. 29%.
Clave de su éxito. En el desa-
rrollo de esta empresa especiali-
zada en la fabricación de puer-
tas ha jugado un papel funda-
mental su apuesta por la cali-
dad, el diseño y la innovación,
necesaria para poder estar a la
vanguardia del sector y desarro-
llar nuevos productos ajustados
a las tendencias en decoración.
Uniarte se ha centrado también
en crear una estructura organi-
zativa sólida como clave para el
desarrollo internacional.

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Aprende a crecer
por encima de la media
as empresas gacela si-
L guen una serie de prác-
ticas comunes que
explican su crecimien-
to. La primera y fundamental
es que “han convertido el cre-
cimiento en un factor estraté-
gico. Mientras otras empresas
diseñan sus estrategias pen-
sando únicamente en mante-
nerse en el mercado y se
“conforman” con un volumen
de negocio medio, las gacelas
ponen como factor estratégico
el crecimiento. Está dentro de
su misión, incluso muchas
veces por escrito”, explica Luis
Segurado, del IESE.
Otras prácticas habituales
de las empresas más rápidas
pueden estar presentes tam-
bién en compañías que cre-
cen menos, pero en el caso de
las gacelas se cumplen todas o
casi todas y tienen un peso
mayor que en las demás.
PANDA SOFTWARE ca el 30% de su presupuesto a
I+D+i para estar siempre a la
Situación en el ranking. 206. vanguardia tecnológica y ha cre-
Actividad. Tecnologías de la ado una red de franquiciados
Información. para su expansión internacional.
Aumento de plantilla. 36%.
Clave de su éxito. La especiali-
zación en un segmento que no
ha dejado de crecer en los últi-
mos años (el de la seguridad
informática) y la innovación en
todos los sentidos (produc-
tos, servicios y en el modelo
de expansión internacional)
ha convertido a esta
empresa vasca en líder en
España en el mercado de
antivirus (con una cuota del
65%) y en la cuarta del mer-
cado global. La empresa dedi-
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Invertir en I+D
La apuesta por la innovación
es su motor de crecimiento.
Dedican una partida de su pre-
supuesto (entre un 2% y un
25%, dependiendo del negocio)
a I+D, incluso cuando se trata
de empresas que operan en
mercados más tradicionales.
“Pero no hay que entender la
innovación sólo como inver-
sión en tecnología”, advierte
Segurado. “Hay que tener un
elemento de innovación que te
proporcione un valor único, que
puede consistir en introducir
mejoras en los productos o en el
servicio al cliente”, explica.
Profesionalizar la gestión
de Recursos Humanos
“Las gacelas son muy sensibles
al desarrollo de las personas
que trabajan en la empresa.
Esta actitud en muchos casos
se ve desde el principio. Tie-
nen procesos de selección y
reclutamiento que normal-
mente las pequeñas y media-
nas empresas no incorporan.
Y dentro de su política de
Recursos Humanos también
hay una inversión en forma-
ción, en desarrollo y segui-
miento de la carrera dentro de
la empresa”, dice Segurado.
Confiar en el marketing
“Son empresas muy enfocadas
al cliente, lo que les permite
diseñar estrategias de marke-
ting y distribución muy preci-
sas, de acuerdo a las
condiciones de la empresa y
del mercado objetivo. Pero
dentro de la estrategia de mar-
keting, el elemento al que pres-
tan más atención es el servicio
al cliente. Siempre son supe-
riores aquí. Y eso les da una
ventaja fundamental, porque
un servicio al cliente superior a
CADTECH
Situación en el ranking. 218.
Actividad. Tecnologías de la
Información.
Aumento de plantilla. 64%.
Clave de su éxito. La cultura
emprendedora y la preparación
del equipo son las claves del
éxito de esta empresa especiali-
zada en la integración de solu-
ciones PLM para ingeniería
mecánica y la ingeniería de
desarrollo de productos para
aeronáutica, automoción, tre-
nes, naval y defensa.
Jesús Prieto, presidente de la
empresa, destaca también “la
capacidad del equipo para
detectar nuevas oportunidades
la competencia se convierte en
una barrera de entrada para
futuros competidores, incluso
si son grandes empresas”,
añade Segurado.
Destinan una parte impor-
tante de su presupuesto a su
estrategia de marketing, que
depende, más que del tamaño
del negocio, del mercado en el
que se mueven. Para una
empresa como KH Lloreda,
que compite con gigantes
como Procter&Gamble en el
mercado de gran consumo, la
única forma de “pelear” por su
liderazgo en casa es destinar
grandes sumas de dinero a
marketing: nada menos que un
22% de las ventas.
Dominar el mercado
“Son empresas muy competi-
tivas porque prestan mayor
atención a los mercados. Dedi-
can tiempo a analizar el mer-
de negocio y crecimiento, una
buena gestión que proporciona
la capacidad para generar recur-
sos propios e invertir de inme-
diato en nuevos proyectos y
oportunidades y la confianza de
nuestros clientes”.
Cadtech puede presumir de ser
proveedor de Airbus y de figurar
en el ranking de las que más
crecen desde 2001. Un creci-
miento sostenido que mantiene
gracias a su capacidad “para
detectar oportunidades en
aquellos costes variables de alto
valor añadido para los gigantes
y ayudarles a que ellos sean
más competitivos mediante la
externalización de los mismos”,
continúa Jesús Prieto.
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cado en el que se mueven y

conocen bien el modelo de
negocio de sus competidores.
Ese conocimiento les permite
detectar con mayor rapidez los
cambios en los hábitos de con-
sumo, la demanda... Y además
son capaces de transformar
con mayor agilidad que una
empresa de mayor tamaño
esos cambios en productos y
servicios para salir al mercado
con productos innovadores”,
explica Ignacio de la Vega.

Asumir riesgos
“Las gacelas tienen una postu-
ra más agresiva ante la incerti-
dumbre que las empresas más
convencionales”, afirma Igna-
cio de la Vega. Pero también
su inclinación al riesgo está en
cierta forma “planificada”,
integrada en la estrategia.
Siguiendo con el ejemplo de
KH Llorente, su presidente,
Josep María Lloreda, recono-
ce con orgullo que su empresa
dedica hasta el 20% de su pre-
supuesto de I+D a “innovacio-
nes radicales, a locuras”. Este
empresario tiene claro que
“para ganar no hay que tener
miedo, hay que apostar por el
Para crecer deprisa tienes que buscar un punto
futuro, hay que arriesgar...,
aunque el riesgo con buena
de innovación en procesos, productos o
información es menor”. servicios, que te haga único en el mercado

GTM
Situación en el ranking. 224.
Actividad. Inmobiliaria y construc-
ción.
Aumento de plantilla. 69%.
Clave de su éxito. La empresa
está entre las primeras en el seg-
mento de construcción de edificios
de alto componente tecnológico
gracias a una combinación de
“varios factores. Aunque si tengo
que elegir uno solo, diría sin ningu-
na duda que el más importante es
el equipo. Desde el principio hemos
dado mucha importancia a la inte-
gración y formación de nuestros
empleados. Y al buen ambiente de
trabajo”, explica Eduardo Otero,
presidente de GTM.
El equipo de GTM ha crecido en
paralelo a la expansión geográfica
de la compañía y a la diversificación
de sus áreas de negocio. La empre-
sa que fundaron tres socios en
1987 tiene ahora 380 empleados,
de los que 31 se han convertido en
socios, como parte de una política
de apertura de los resultados obte-
nidos a las personas que participan
en la consecución de estos resulta-
dos. “Se trata de que todos sepan
que pueden acceder al grado que
les da derecho a ser socio”, dice
Eduardo Otero. “Cada 5 años hace-
mos una ampliación de capital, para
que las personas que quieran parti-
cipar y que tengan un puesto de
grado medio en la compañía, pue-
dan entrar”, añade.
GRUPO ROVI
Situación en el ranking. 247.
Actividad. Biotecnología.
Aumento de plantilla. 38%.
Clave de su éxito. Esta empresa
de investigación farmacéutica, que
nació hace 20 años con el objetivo
de crear un equipo de investigación
científica al máximo nivel, ha basa-
do su crecimiento en una elevada
inversión en I+D para lanzar nuevos
productos continuamente. “En 2005
invertimos 8,2 millones de euros en
nuestro departamento de I+D y
hemos invertido otros 18,8 millones
en un nuevo centro de la compañía
en el parque biotecnológico de Gra-
nada. Teniendo en cuenta que la
previsión de ventas para este año
está en 85 millones de euros, eso
sitúa nuestra inversión en investiga-
ción por encima del 20%, un ratio
muy superior a lo que invierten
otras empresas en investigación”,
explica Marino Gómez Escobar,
director de RR HH. Para Escobar,
“Rovi es una empresa muy peculiar.
No copiamos a ninguna multinacio-
nal. Crecemos gracias a que los
accionistas renuncian a una buena
parte de sus beneficios para seguir
invirtiendo en investigación”.
La empresa, además, ha sabido
complementar muy bien esta capa-
cidad investigadora con la de fabri-
cación y exportación. Tiene 9 pro-
ductos de alta tecnología, que
suministran a más de 600 hospita-
les y exportan a más de 30 países.

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Cómo mantener el
uando hablamos de ¿Cómo consiguen este reto tor de transporte y logística han a condicionar el ritmo de cre-

C gacelas siempre lo
asociamos a historias
de éxito, pero en este
perfil de empresas hay tam-
bién una mortandad impor-
las empresas gacela más des-
tacadas? Con una mezcla de
diferentes elementos

tante. Aunque, por supuesto,
es inferior a las empresas que
no tienen esa capacidad de
crecimiento, porque su dimen-
sión actúa como una protec-
ción frente al mercado”,
explica Ignacio de la Vega.
Entre las principales causas
de fracaso, De la Vega señala
“las desavenencias del equipo
promotor. Buscan ritmos de
crecimiento distintos, no están
dispuestos a asumir los mis-
mos riesgos o ven caminos
diferentes para el crecimiento.
Es un reto enorme”.
La diversificación en productos o la entrada en
mercados adyacentes son claves para no
reducir el ritmo de crecimiento de la gacela
Planificar el crecimiento
Cuando el crecimiento obede-
ce a factores coyunturales,
como un incremento rápido
del mercado o la entrada de
clientes de una compañía de
gran tamaño, la empresa debe
“incorporar enseguida proce-
sos formales de planificación,
gestión y control. Las que no lo
hacen, son las que colapsan”,
asegura Luis Segurado.
El mejor ejemplo de cómo
aprovechar la buena marcha
del mercado es el de Redur, la
veterana en el ranking. “Los
niveles de crecimiento del sec-
sido muy elevados en estos
últimos años. Pero nuestro cre-
cimiento obedece, sobre todo,
a la capacidad de innovación y
a la flexibilidad conseguida a
la hora de ofrecer servicios
adaptados a cada cliente”,
explica Jesús Menéndez.
En estos casos, además, el
tamaño “modesto” de la
empresa lejos de ser un handi-
cap se convierte en una ventaja.
“El ser una empresa de tamaño
mediano nos capacita para ser
más ágiles a la hora de detectar
oportunidades y diseñar ‘tra-
jes a medida’ para el cliente”.
Músculo financiero
El lugar al que vayamos a bus-
car la financiación también va
cimiento de la empresa: “Hay
una diferencia muy importan-
te entre los proyectos sustenta-
dos por inversores financieros
–que generalmente persiguen
un crecimiento sostenido, bus-
can generar masa crítica para
tomar una salida en el proyec-
to vía compra por parte del
accionariado o por vía secun-
daria en unos años equis, alre-
dedor de cinco– y el ritmo de
crecimiento que pueda tener
una empresa participada por
inversores industriales o por
los propios miembros del
equipo, que son proyectos con
un largo plazo más dilatado”,
dice de la Vega.
Sobre todo en los primeros
años del negocio, cuando es
más difícil atraer la inversión
externa, las gacelas reservan
una buena parte de sus benefi-
cios para reinvertir en el nego-
cio. Pablo Bueno, presidente
de Typsa, por ejemplo, asegura

GMV
Situación en el ranking. 291.
Actividad. Servicios
industriales.
Aumento de plantilla. 19%.
Clave de su éxito. Para Miguel
Ángel Martínez Olagüe, director
de desarrollo corporativo de
Grupo GMV, las personas que
forman parte del grupo son el
factor que explica el éxito de
esta empresa especializada en
servicios de consultoría e inge-
niería, desarrollo de software e
integración de servicios llave en
mano en los mercados aeroes-
pacial y defensa.
“La estrategia, los mercados, los
productos, etc. son cuestiones
secundarias. Lo realmente fun- con un ambiente donde cuestio- enfocar la empresa a nichos
damental es tener un equipo nar e innovar es siempre bien concretos de mercado, mante-
con el mejor personal, a partir recibido, es difícil quedarse ner cierta dosis de autocrítica
de ahí todo es posible”, asegura. atrás”, continúa. Martínez reco- para evitar la miopía ante los
En segundo lugar sitúa su noce también la importancia de errores y tomar las decisiones
apuesta por mercados interna- tomar decisiones estratégicas necesarias para corregirlos, por
cionales desde su nacimiento adecuadas como “concentrar y duras que sean”.
“que nos ha aportado una visión
global que ya forma parte de
nuestra cultura (el grupo expor-
ta más del 65% de sus ventas) y
la innovación, la investigación y
el desarrollo para estar siempre
a la última, que se ha convertido
en el principal componente de
motivación de nuestro personal.
Cuando mezclas personal alta-
mente cualificado y motivado
por la innovación en el campo
tecnológico de su especialidad

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l crecimiento
que “hasta ahora hemos desti-
nado a reservas el 60% de los
resultados anuales, aunque no
descartamos la financiación
externa para nuestro creci-
miento internacional en el
futuro próximo”.
La escasez de recursos fi-
nancieros se convierte, en
muchos casos, en una barrera
que frena el ritmo de creci-
miento de estas empresas,
pero no las paraliza.
En el caso de GTM, que
nació con vocación interna-
cional, “la falta de capacidad
financiera nos impide abordar
a la vez los tres mercados que
nos hemos puesto como obje-
tivo (Europa del Este, Hispa-
noamérica y Asia), pero lo
haremos de uno en uno, rein-
virtiendo los beneficios que
obtengamos. Si tuviéramos
acceso a otras fuentes de
financiación habríamos sali-
do antes, o con mayor capaci-
dad, pero lo que no podamos
SADIEL
Situación en el ranking. 346.
Actividad. Tecnologías de la
Información.
Aumento de plantilla. 11%.
Clave de su éxito. Los respon-
sables de esta empresa gacela
atípica (fue creada en 1984
como empresa instrumental de
la Junta de Andalucía y se ha ido
privatizando con los años) expli-
can el crecimiento del negocio a
partir de una combinación de
varias decisiones estratégicas:
“La adaptación permanente a la
evolución del mercado, la diver-
sificación y la búsqueda cons-
tante de nuevos negocios, el
establecimiento de alianzas y
hacer ahora, lo haremos 2003 han desarrollado 25 pro- compañías asumen este mayor
mañana. Hay que mirar el yectos de I+D+i y siempre en volumen de negocio con creci-
largo plazo”, explica Eduardo torno a una idea que define mientos orgánicos, adaptando
Otero, su presidente. sus innovaciones para alimen- las estructuras del negocio a la
tos funcionales: el concepto coyuntura económica o al mer-
Generar una gama de de lo natural. cado. Otras recurren a una
productos diversificada combinación de crecimiento
Una gacela puede crecer de Adaptar la estructura orgánico y adquisiciones”,
forma exponencial gracias a un del negocio explica Segurado.
único producto, como le ha A medida que la empresa em- No hay una fórmula única
ocurrido a la empresa KH Llo- piece a coger ritmo, hay que ir que sirva para dar este salto
reda con su quitamanchas adaptando las estructuras a las mortal. Y aquí las empresas
KH-7, pero nunca renuncia a nuevas necesidades. “Algunas gacelas “echan mano” a su
diversificar su oferta. Es una
política lógica cuando una
empresa tiene como misión
principal el crecimiento.
Para que un solo producto
“tire” del crecimiento de la
empresa tiene que estar orien-
tado a un público muy amplio.
Pero es más frecuente entre las
gacelas enfocarse a productos
de nicho para crecer.
Esta estrategia de diversifi-
cación hiperespecializada es
la que impulsa el desarrollo de
Natraceutical. Entre 2000 y
acuerdos empresaria-
les y la innovación en el
negocio son los pilares
que nos han hecho cre-
cer y en los que nos segui-
mos apoyando”, aseguran.
En el éxito de esta estrategia ha
jugado un papel fundamental el
haber podido abordar los prime-
ros años del negocio yendo de la
mano de la Junta de Andalucía,
a través del IFA (Agencia de
Innovación), para buscar, cuan-
do ha necesitado invertir en
nuevos mercados, el apoyo de
inversores hasta conseguir “un
accionariado equilibrado y diver-
sificado”. Entre ellos se encuen-
tra Grupo Endesa, la Caja de
Ahorros El Monte e Indra.
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ossierdossier

El ‘outsourcing’ y las capacidad de innovación

para asumir el reto de la forma
expansión internacional,
como hicieron los responsa-
alianzas estratégicas se más segura posible. bles de Panda Software.

convierten en salidas Eliminar procesos

innecesarios
Buscar alianzas
Las alianzas estratégicas son
airosas para crecer Algunas deciden eliminar pro- también una opción bastante

cuando no se cuenta con cesos innecesarios para ser

más flexibles en el mercado.
el efectivo necesario Esta es la estrategia que
siguió la empresa Cosmic, una
compañía especializada en la
fabricación de accesorios de
baño, que renunció a su cade-
na productiva (ahora subcon-
trata esta parte del negocio en
China) y se transformó en un
negocio de diseño de entor-
nos de baño, apoyada en una
red de 3.500 puntos de venta
en todo el mundo.
Crear una red de
franquicias
Otra fórmula
eficaz para
crecer sin
invertir gran-
des sumas de dinero es crear
una red de franquicias para
dar el salto de empresa local a
un mercado nacional, como
hizo Merkamuebles para
hacer frente a la entrada de
competidores extranjeros,
como Ikea, o para abordar una
“socorrida” para crecer sin
tener que invertir grandes
sumas de dinero. Es la salida
que encontraron los respon-
sable de GTM para abordar el
mercado internacional.
Como parte de su política de
alianzas, han creado una
Unión Temporal de Empresas
con la alemana SKE al 50% y
una alianza con la compañía
anglo-sueca Skansen.
Con este acuerdo, ellos se
encargan de desarrollar los
proyectos de estas compañías
en el mercado español, a cam-
bio de que éstas se conviertan
en su brazo ejecutor en sus
respectivos mercados.
“Es una forma de abarcar
más negocio sin tener que
desarrollar infraestructura
internacional”, explica Emilio
Otero. Y, también, una forma
de concentrar esfuerzos en los
mercados con más futuro.
Estas alianzas se han hecho
en los mercados más madu-
ros, pero en “Portugal, Ando-

DIBAQ-DIPROTEG al máximo, pero siempre en el

Situación en el ranking. 369.
Actividad. Bienes de consumo.
Aumento de plantilla. 10%.
Clave de su éxito. En este caso
el éxito se basa fundamental-
mente en la hiperespecializa-
ción en el mercado de los ali-
mentos para animales.
La empresa empezó su activi-
dad en el segmento de alimen-
tos para acuicultura, que hoy
sigue siendo su principal fuente
de ingresos y en el que ocupa
una posición de liderazgo en
España y uno de los primeros
puestos en el mercado europeo.
A partir del conocimiento de
este mercado, ha diversificado
segmento de los alimentos para
animales. Su oferta abarca ali-
mentos para mascotas (perros,
gatos, pájaros, peces, tortugas,
roedores...), para acuicultura
(continental y marina) y para
ganadería, además de premez-
clas vitamínico-minerales.
Esta apuesta por la especializa-
ción y su vocación internacional
son los dos motores de su
espectacular crecimiento, que le
ha permitido pasar desde la
estructura original en 1988, a un
grupo de 25 empresas con pre-
sencia internacional, que
emplea a 540 trabajadores y
factura 135 millones de euros.

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rra, Rumanía... hemos creado
nuestras propias redes”, añade
Emilio Otero.
Eliminar intermediarios
También es muy frecuente
entre las gacelas la creación de
empresas satélites en torno al
corazón del negocio para eli-
minar intermediarios. Con este
sistema, se busca el crecimien-
to en volumen de negocio y
también en beneficios, ya que
permite generar sinergias. El
ejemplo de Primaflor se ajusta
perfectamente a la mayoría de
las empresas que más crecen.
Esta empresa que cultiva, enva-
sa y comercializa vegetales,
empezó su actividad como
empresa de cultivo y venta de
flores, después transformó el
negocio al cultivo de verduras,
más tarde introdujo la prepa-
ración de alimentos (lechuga
troceada, ajos laminados...) y
ha terminado cerrando el cír-
culo con su propia empresa de
servicios logísticos. El negocio
se ha transformado así en un
grupo de seis empresas del sec-
tor hortofrutícola.
Otra forma de eliminar
intermediarios es creando sus
propios puntos de venta, como
las tiendas Bath Time, de Cos-
mic, aunque también distri-
buye sus productos en gran-
des superficies. En definitiva, el
lema del “yo me lo guiso, yo
me lo como” se convierte en
estratégico para el crecimiento
de muchas gacelas.
Crecer en torno a
grandes clientes
No se trata de apoyar el creci-
miento del negocio en un solo
cliente, pero se puede aprove-
char sus pedidos para ampliar
el negocio. Es lo que han hecho
los responsables de Cadtech
en torno a Airbus, su cliente
más importante. “Airbus es
clave para nuestro negocio de
ingeniería. Su nivel de exigen-
cia nos permite tener un nivel
de calidad y sistematización en
ingeniería de desarrollo que es
a su vez trasladable a otros sec-
tores. Eso nos facilita entrar en
nuevas áreas de negocio como
Publicaciones Técnicas, Inge-
niería de planta... y participar
en grandes proyectos europeos
de I+D”, explica su director
general, Jesús Prieto.
Gestionar los periodos
de turbulencias
Si hay una característica que
demuestra la “grandeza” de las
gacelas es su capacidad para
seguir creciendo, incluso, en
momentos de crisis. No es que
no se vean afectadas por las
circunstancias negativas del
mercado, pero crean sistemas
de defensa para que no que-
darse estancadas.
Estos sistemas defensivos los
encuentra, a menudo, en su
orientación a las oportunida-
des. “Se diversifican en áreas
de negocio relacionados o en
mercados adyacentes y tienen
la capacidad de abandonar la
actividad cuando la ventana de
oportunidades se cierra”, dice
Luis Segurado.
La diversificación se con-
vierte en un colchón cuando
un segmento del mercado se
ve afectado por una crisis. Los
responsables de Corporación
Alimentaria Guissona, por
ejemplo, empezaron a diversi-
ficar para “engordar” el nego-
cio, pero también para afrontar
mejor los riesgos cíclicos que se
producen en las empresas de
alimentación. “La Corporación
A medida que crecen las gacelas
van creando firmas satélites
para eliminar intermediarios
produce y comercializa todo
tipo de aves y ganado, dismi-
nuyendo así la posibilidad de
verse afectada profundamente
por una crisis particular de un
sector concreto”, explican.
Otra precaución clave para
abordar periodos de turbulen-
cias ha sido la creación de un
Fondo de Reserva que “obli-
ga” a las sociedades del grupo a
destinar un 10% de los resulta-
dos a una reserva legal que se
emplea en momentos críticos.
Ir por delante del mercado
El conocimiento del mercado
permite a las gacelas evitar
futuros riesgos que puedan
reducir su crecimiento. Posi-
blemente el mejor ejemplo de
ello sea Metrovacesa que, ante
la anunciada desaceleración
del mercado inmobiliario resi-
dencial, ha concentrado el 85%
de su negocio en patrimonio
(es dueño de activos inmobi-
liarios que alquila) y ha reduci-
do al 15% su actividad en
promoción de viviendas.

NATRACEUTICAL
Situación en el ranking. 392.
Actividad. Biotecnología.
Aumento de plantilla. 55%.
Clave de su éxito. Esta empre-
sa de biotecnología se ha con-
vertido en una autoridad inter-
nacional en el mercado de la ali-
mentación funcional gracias a
su enorme capacidad de innova-
ción. “Hemos basado el creci-
miento en la orientación a la
innovación para desarrollar pro-
ductos que respondan a las
necesidades del mercado. Tene-
mos un departamento de mar-
keting muy fuerte, es una de
nuestras diferencias fundamen-
tales con otras empresas del
sector. Este departamento tra-
baja codo con codo con I+D,
porque estamos convencidos de
que la innovación no es sólo
responsabilidad del departa-
mento de I+D, también lo es del
área de marketing, del departa-
mento comercial... Todos deben
estar coordinados”, explica
Pedro Arenas, responsable de
marketing del grupo.
La inversión en I+D, lógicamen-
te, también es importante.
“Destinamos a I+D en torno al
5% de la facturación, en el que
trabajan más de 40 profesiona-
les, pero más del 25% de los
recursos de la compañía partici-
pan en las actividades de I+D
de manera más indirecta”.
KEROS CERÁMICA
Situación en el ranking. 402.
Actividad. Productos
industriales.
Aumento de plantilla. 23%.
Clave de su éxito. “Una combi-
nación de ilusión y trabajo,
unida a una estructura diseñada
para duplicar la producción rápi-
damente, como elemento clave
para garantizar la competitivi-
dad, la oferta y el servicio com-
pleto a nuestros clientes”, expli-
ca Joaquín Emilio Martí Segarra,
su director general.
La empresa se fundó en 1994,
en cuatro años había duplicado
su capacidad productiva y al
año siguiente ya estaba consi-
derada una empresa gacela.
Una evolución espectacular
que se ha mantenido gracias a
una “estrategia acertada de
posicionarnos en clientes de
tamaño razonable y orientados
hacia el producto de reposición.
Esta tipología de productos y
de clientes, pese a que necesi-
tan de una potente inversion
en promoción y marketing del
producto, presentan la ventaja
de posicionarse en un nivel
razonable de precios, de mante-
ner una cierta fidelidad con
los proveedores y de colaborar
directamente con la empresa
con el objetivo alcanzar niveles
de mejora continua bidireccio-
nales”, añade.

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ossierdossier

Tú también puedes
ser un correcaminos
a admiración que des- en breve un informe de 21 titulación de postgrado de la También IESE, en colabo-

L piertan las empresas

gacela y el deseo de
muchos emprendedo-
res por seguir sus pasos explica
que las principales escuelas de
negocios empiecen a ofertar
cursos especializados en las
enseñanzas de estas empresas.
Además de la cantidad de
encuentros, libros y estudios
que empiezan a surgir en los
que se analizan los mejores
casos de estas campeonas del
crecimiento (IESE presentará
casos de empresas gacela
españolas, como Primaflor, KH
Lloreda, Merkamueble o Cos-
mic, que nos han adelantado
para este dossier).
Cursos de gestión de
pymes de alto potencial
Entre las ofertas pioneras en
formación para quienes aspi-
ran a convertirse en empresa-
rios veloces está el Taller de
Gestión de Pymes de Alto Po-
tencial de Crecimiento, una
Universidad Complutense de
Madrid y la Universidad Poli-
técnica de Cataluña organiza-
da por Metaforum (email:
formacion@metaforum.es) y la
Escuela Banespyme (www.ba-
nespyme.org). Las clases –que
se imparten en las principa-
les ciudades españolas– están
diseñadas para conocer las
estrategias más eficaces para
acelerar el crecimiento de un
negocio y conocer los méto-
dos que ayuden a sostenerlo.
ración con la escuela francesa
INSEAD, ha creado el curso
Acelerador de Emprendedores
Europeos, para los alumnos
de sus programas MBA. En
este caso, el aprendizaje se
adquiere a través de la expe-
riencia directa, ya que el curso
ofrece la oportunidad de
conocer de primera mano
empresas innovadoras y de
alto crecimiento de toda Euro-
pa y de todos los sectores
(bel@iese.edu).

Libros, informes y webs

para saber más
• Gestión de PYMEs de Alto Potencial de Crecimiento. Editado
por DGPYME, 2006.
• Las claves de las organizaciones de alto rendimiento. Robert
Simons. Ed. Deusto, 2006.
• ¡Delega!: un modelo para crear equipos de alto rendimien-
to. Dona Genett. Editado por Empresa Activa, 2005.
• Directivos de alto rendimiento. Ediciones Deusto, 2004.
• Reinventando los Recursos Humanos: cambiando los roles
para crear una organización de alto rendimiento. M. Buteriss,
COREMAIN Ed. Gestión 2000, 2001.
Situación en el ranking. 441. • Informe High Expectation Entrepreneurship, 2006.
Actividad. Tecnologías de la
• Artículo Rapid Growth and High Performance: the Entrepre-
neur´s Impossible Dream? Autor: Charlene L. Nicholls-Nixon.
Información.
• www.europes500.com
Aumento de plantilla. 12%.
Clave de su éxito. “La clave de
nuestro crecimiento radica en la
apuesta por la calidad del servicio y
el mantenimiento de clientes fuertes
durante muchos años”, explican
desde la compañía. El 70% de su
cifra de negocio la obtienen de pro-
yectos de servicios: consultoría,
desarrollo de software... La página web
‘www.ardan.es’ es
También ha jugado un papel clave de las pocas que
“el elevado nivel de especialización, ofrece información
que nos ha permitido distinguirnos sobre las empresas
de manera especial en alguna de gacelas españolas.
nuestras líneas de negocio”.

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