PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA
PRODUCCIÓN

Producción y Operaciones
 Estrategia de operaciones
Definición
● “ La estrategia de operaciones es una visión de la
función de operaciones que depende de la dirección o
impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un
plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía”
 Antecedentes
● Definir estrategias de fabricación requiere
encontrar una relación entre la estrategia
corporativa y el diseño de un sistema de
fabricación.
● Esto obliga a dos tipos de elecciones:
– Organización
– Infraestructura
 Antecedentes
● Infraestructura ● Organización
– Sistema de gestión de – Ubicación de la fábrica
calidad
– Capacidad de
– Gestión de recursos
humanos en la planta producción
– Organización de la función – Tecnología de proceso
de fabricación – Grado de integración
– Sistemas de control vertical
– Flujo de productos e – Etc..
información
– Etc..
 Antecedentes
● Los principios clave de la estrategia corporativa
deben ser transformados siempre en ideas y puntos
de referencia que entiendan la personas que
trabajan en fabricación
● Skinner (1969): propone la misión de
fabricación
• “Definir estrategias de fabricación consiste en la
elección de un conjunto de misiones que mejor
encajen con los objetivos corporativos”
 Antecedentes
● Si la compañía tiene una estrategia de
liderazgo en costos

La misión de la fabricación será la eficiencia en costos

- Ubicación de la fábrica sea en una área de

bajo coste de mano de obra
- Proceso productivo altamente estandarizado
- Grandes volúmenes de producción
- Alto grado de control o propiedad de los
proveedores
 Modelo actual de
planificación estratégica
Estrategia Corporativa

Estrategia Estrategia Estrategia

de la unidad A de la unidad B de la unidad C

Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de control

marketing/venta producción I +D y contabilidad
 Desarrollo de la Estrategia
Corporativa
Objetivos
Corporativos

Estrategias
Empresarial

Estrategias de
Mercadotecnia

Estrategias
de Finanzas

Estrategias
de I+D

Estrategias de
operaciones
Estrategias genéricas de
fabricación
Figura 1. Evolución de la empresa

Empresa Innovadora y Ecológica

1990 Precio, Calidad,
Variedad personalizada y
Ecólogicos

Empresa Flexible 1980 Precio, Calidad y Variedad

Empresa de Calidad

1970 Precio y Calidad

Empresa Eficiente
1960 Precio

Tiempo →
 Modelo de estrategia de
operaciones
Estrategias
corporativas y empresariales

Análisis Estrategia de Análisis

externo operaciones interno

Decisiones tácticas

Resultados
 Estrategia corporativa y de
negocios
● La estrategia corporativa define el negocio en que estamos.
Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el
negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad.
● La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y
define la manera en que competirá un negocio en lo particular.
Modelo de estrategia de
operaciones
Estrategia de operaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivos

Políticas
 Misión
● Se relaciona con la estrategia de negocios,
por ejemplo si la estrategia es liderazgo en
el producto:
– Introducir nuevos productos
– Flexibilidad de estos a las necesidades de los
consumidores
– Etc.
 Competencia distintiva
● Es la habilidad de las operaciones
● ¿En qué somos buenos?
● Estas habilidades pueden estar basadas en :
– Recursos únicos que pueden difíciles de imitar
(ejemplo, recursos humanos).
– Tecnologías propias o patentadas, que no se
puedan copiar.
– Innovación
 Objetivos operacionales
● Los objetivos operaciones se derivan de la misión
y constituyen una nueva definición de la misión en
términos cuantitativos.
● Los objetivos mas comunes en operaciones son:
– Costo
– Calidad
– Entrega
– Flexibilidad
Objetivos típicos de operaciones

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a nivel
mundial
Costo
Costo de
manufactura en 55% 48% 50%
porcentaje de las
ventas
Rotación de
inventario 4,1 5,2 5,0
Objetivos típicos de operaciones

Año actual O bjetivo a Com petidor

cinco años actual a nivel
m undial
Entrega
Porcentaje de
pedidos surtidos a 90% 95% 95%
partir de inventarios
Tiempo necesario
para cubrir el 3 semanas 1 semana 3 sem anas
inventario
Objetivos típicos de operaciones

Año actual Objetivo a Competidor

cinco años actual a
nivel
mundial
Flexibilidad
Tiempo para la
introducción de 10 meses 6 meses 8 meses
nuevos productos
Tiempo para
incrementar la 3 meses 3 meses 3 meses
capacidad en 20%
 Políticas de operaciones
● Las políticas de operaciones debe indicar cómo alcanzar
los objetivos de operaciones.
● Se debe desarrollar para cada una de las principales
categorías de decisión ( proceso, calidad, capacidad e
inventarios).
● La elección de una política depende de ,los objetivos que
se persigan en las operaciones, disponibilidad de capital,
objetivos de comercialización, etc.
 Políticas de producción

Capacidad Instalaciones Tecnología Mano de obra

Cantidad Tamaño Maquinaria Nivel de
Tiempo Localización Automatización capacitación
Tipo Especialización Lazos de unión Política salarial
Formación

Calidad Planificación de Integración Organización

la producción vertical
Estructura
Métodos Materiales Sentido Sistemas de
Medida Proveedores Ámbito control
Seguimiento Centralización Equilibrio Recompensa
 Ejemplo de políticas en
operaciones
Tipo de política Área de la política Elección estratégica
Proceso Alcance del proceso Hacer o comprar
Automatización Hacer a mano o con máquina

Flujo de proceso Por proyecto, lotes, líneas, etc.

Capacidad Tamaño de las instalaciones Una instalación grande o
varias pequeñas
Ubicación Cerca de los mercados
Inversión Permanente o temporal
Fuerza de trabajo Especialización del trabajo Alto o bajo
Supervisión Centralizada o descentralizada
Sistema de sueldos y salarios Buenos salarios o bajos
Nivel de personal Muchos o pocos trabajadores
Calidad Enfoque Prevención o inspección
Capacitación cap. técnica o gerencial
Proveedores Selección según calidad o
costo
Schroeder, 2000
 Desventajas de los modelos
tradicionales
● Falta de detalle, para saber con certeza a que dedicar
los recursos a corto plazo.
– Las categorías son amplias y genéricas que pueden interpretarse de múltiples
maneras.
● No siempre transmite los proyectos de mejora de la
producción a los niveles jerárquicos inferiores de la
organización.
● Es un proceso estático.
– No ofrece ningún incentivo para la mejora una vez que la política de producción
se han fijado de forma coherente con las prioridades estratégicas.
Modelo de Planificación Estratégica de
la Producción según Garvin (1998)
Estrategia de negocio

Prioridades estratégicas (costes, calidad, entregas,

flexibilidad, servicio)

Prioridades estratégicas desagregadas

Descomposición
Las Iniciativas Estratégicas Traducción
de Producción (IEP) pueden
Evaluación
utilizarse para modificar
las políticas que no sean
coherentes con las IEP
Políticas de prioridades de
producción
Producción Programas

Proyectos
 Iniciativas Estratégicas de
Producción (IEP)
● Proporcionan un mecanismo para la
modificación de las políticas que no sean
coherentes con las prioridades estratégicas.
● Son el medio que conduce a la mejora
continua, permitiendo la participación de
todos los niveles jerárquicos de la
organización.
● Sirven de base para la planificación anual.
Guía para el desarrollo de las misiones
de operaciones de una empresa
● 1.- Determinar las prioridades competitivas a
corto y medio plazo en la función de producción
(enmarcado en calidad, rentabilidad, flexibilidad,
etc.) Ej.:
– Ofrecer bajas tasas de defectos
– Prometer entregas seguras
– Ofrecer entregas rápidas
– Introducir con rapidez nuevos productos
– Adaptar al cliente los productos y servicios
Guía para el desarrollo de las misiones
de operaciones de una empresa
● 2.- Estudio comparativo de la capacidad de
fabricación en relación al mejor competidor
Benchmark - (Establecer puntos débiles y
fuertes)
● 3.- Estructurar sobre una gráfica las
habilidades o destrezas acorto y medio
plazo con sus puntos fuertes y débiles
Guía para el desarrollo de las misiones
de operaciones de una empresa

Esfuerzos Actual base

Puntos fuertes competitivos

perdidos competitiva

0
Agujeros negros
en la capacidad de Plano competitivo
fabricación futuro

0
Importancia de las prioridades competitivas
Guía para el desarrollo de las misiones
de operaciones de una empresa

● 4.- Determinar en que lugar de la gráfica la

empresa necesita ubicarse.
● 5.- Convertir estas ideas en un conjunto de
misiones de la función de producción.
– Se pueden convertir estas misiones en planes de
acción para la empresa.
 Etapas de la Efectividad
de Operaciones
● Etapa 1 (internamente neutral)
– La alta gerencia busca minimizar su involucramiento con las operaciones.
● Etapa 2 (externamente neutral)
– Las operaciones generalmente sigue las prácticas de la industria, (uso de
niveles de salario aplicadas en toda la industria así como tecnología conocidas
en ella y que estén disponibles).
● Etapa 3 (de apoyo interno)
– La alta gerencia tiene una participación activa en la dirección de las operaciones
a través de la estrategias empresarial y de operaciones.
● Etapa 4 (de apoyo externo)
– Operaciones se anticipa a las prácticas nuevas y desarrolla formas únicas para
administrar las operaciones así como las nuevas tecnologías de proceso que
llevan a una ventaja sobre la competencia.
 Producción y
Operaciones

El Caso: Shipper Manufacturing

Company
 Shipper
● La compañía Shipper comenzó en el
negocio aeroespacial
● Recientemente se diversifico en tres
divisiones:
– División de Productos Eléctricos (EPD)
– División de Materiales (MD)
– División de Productos Avanzados (APD)
 Shipper
● James Wallace, gerente general de la
división de productos avanzados en
Shipper, estaba considerando un cambio en
la estrategia de manufactura, como
consecuencia de una reformulación de la
estrategia corporativa.
 Shipper
● Al formular su estrategia de negocios, el Sr.
Wallace pensó en un cambio gradual hacia
productos que se vendieran a múltiples
clientes y se fabricaran en grandes
volúmenes.
● En el pasado APD, ha fabricado productos a
pedidos, pero en bajos volúmenes.
 Shipper
● La estrategia de negocios desarrollada por el
Sr. Wallace:
– APD continuará haciendo lo que históricamente
ha hecho mejor, responder a los requerimientos
de diseño del cliente individual.
– Concurrentemente y en forma creciente, APD se
enfocará más al mercado en su negocio y aplicará
recursos hacia los programas de desarrollo de
mercado de producto.
 Shipper
● De acuerdo al Sr. Wallace, el corrimiento en la
estrategia de negocios requerirá un cambio
correspondiente en la estrategia de manufactura. esta
última necesitará desarrollar, instalaciones, gente y
sistemas de control de producción para respaldar el
cambio gradual de la producción de una sola clase y
bajo volumen a líneas de productos estandarizados de
más alto volumen.
 Shipper
● El Sr. Wallace, se cuestionaba cuál debería
de ser la estrategia de manufactura para los
siguientes 5 años y cómo se debería poner
en marcha dicha estrategia. El sabía que la
manufactura tenía que respaldar la nueva
estrategia divisional de negocios pero no
estaba seguro acerca de qué dirección se
debía tomar en la manufactura.
Propósito del caso Shipper

● El propósito de este caso, es exponer el

concepto de fabricación estratégica y los
cambios en la fabricación, los cuales se
asocian a cambios estratégicos.
 Preguntas de Discusión
(hint)
● ¿Qué objetivos se deberán adoptar en la
manufactura con respecto a costo, entregas,
calidad y flexibilidad?
● ¿Cómo se deben alcanzar los objetivos en
manufactura a través del proceso, la
organización, el equipo, la fuerza de trabajo
y los sistemas de control de producción y de
inventario?