DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El Grupo Inditex es un grupo empresarial que reúne a más de un centenar de sociedades

vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y
la distribución textil, siendo uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho
formatos comerciales –Zara (dirigida a familias jóvenes de clase media), Pull and Bear (para
jóvenes de ambos sexos que busca precios reducidos y rotar su vestuario frecuentemente),
Massimo Dutti (destinado a satisfacer tramos de mayor standing), Bershka (prendas informales
para chicas jóvenes), Stradivarius (para chicas jóvenes que buscan ir a la moda), Oysho
(lencería y ropa interior femenina), Zara Home (artículos del hogar), Kiddy´s Class (para niños)
y Uterqüe - que cuentan con 4.279 establecimientos en 71 países.
Su forma de entender la moda -creatividad y diseño de calidad y una respuesta ágil a las
demandas del mercado- han permitido su rápida expansión internacional, que permite concluir
que no existen fronteras que impidan compartir una misma cultura del vestir. La singularidad de
su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad le ha permitido una rápida
expansión internacional y una excelente acogida social de su propuesta comercial.

BREVE REFERENCIA HISTÓRICA

Entre 1963 y 1974 Amancio Ortega Gaona, presidente y fundador de Inditex, inicia su actividad
empresarial como fabricante de prendas de vestir. El negocio crece progresivamente en esta
década hasta contar con varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos
países europeos.
En 1975 abre la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña. Durante los siguientes
años el concepto de moda de Zara experimenta una buena acogida social que permite
extender su red de tiendas a las principales ciudades españolas.
En 1985 se produce la creación de Inditex como cabecera del grupo de empresas Su
expansión internacional comenzó en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto, Nueva
York y Paris.
En 1991 el grupo se expande con la creación de la cadena Pull and bear, Massimo Dutti y
Kiddy's Class dirigido a niños.
En 1998 crea las firmas Bershka y Stradivarius dirigidas a un público joven.
En 2001 se produce la apertura de la primera tienda Oysho y la salida a bolsa del Grupo
INDITEX y dos meses después el grupo ya formaba parte del selectivo IBEX 35.
En el 2003, aparece Often como una nueva marca, ligada a Pull & Bear, aunque en 2006
desaparece.
En 2006, Inditex amplía su fuerza en España con la apertura en León de un importante Centro
Logístico para todo el Noroeste.
En el segundo semestre del año 2008, Uterqüe fue la última cadena de tiendas abierta por el
grupo. Se encarga de comercializar complementos, muebles, cosmética... A finales de ese año
Inditex extendía su presencia a 71 países.

TAMAÑO
Nos podemos hacer una idea de las grandes dimensiones de las redes comerciales del Grupo
Inditex tomando como indicador el número de tiendas que las diferentes cadenas poseen en el
mundo.

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 Todo el mundo Europa España
Marca Cantidad Cantidad Cantidad
Zara 1.198 520 1.530
Pull and Bear 495 287 582
Massimo Dutti 397 250 470
Bershka 502 262 589
Stradivarius 413 266 457
Oysho 323 175 375
Zara Home 209 115 242
Uterqüe 29 25 29
TOTAL 3.566 1.900 4.274

ENTORNO
El entorno se puede definir como los factores y elementos que, sin pertenecer a la
organización, influyen en su comportamiento y en sus resultados. Teniendo en cuenta esta
definición se pueden diferenciar dos tipos de elementos constitutivos del entorno: entorno
general y específico.

El entorno general engloba instituciones y magnitudes con influencia en los grandes conjuntos
de organizaciones que operan en un mismo ámbito geográfico. Se incluyen en este ámbito los
factores político-laborales, los socio-culturales, los económicos y los tecnológicos.
Inditex presenta una facilidad en cuanto a las normas a las que se somete, y es que, aunque
tiene tiendas en muchos países de todo el mundo, la mayoría de empresas de fabricación y
producción se encuentran en España, eliminando así el problema de adaptación a las normas
extranjeras. Esto es así por la cercanía de estas empresas, que favorecen un rápido suministro
y una supervisión directa.
En cuanto a las tiendas, éstas sí deben adaptarse a las normas del país donde se ubican. Las
dificultades se salvan optando por crear acuerdos de colaboración con grupos locales y
franquicias en vez de instalar filiales, por la ventaja que proporciona que esos grupos locales y
franquicias ya conocen el mercado y las normas del país en cuestión.
Las culturas también afectan al sector en el que opera Inditex, de forma que en países
islámicos, por ejemplo, esta adaptación a las culturas y normas religiosas extranjeras se deja
ver en los maniquís, sin cabeza, o en los carteles de modelos, con rostros difuminados, para
respetar las reglas coránicas.
No debe olvidarse el estado actual de la economía internacional, bajo la globalización, que
afecta ventajosamente a Inditex, que sabe aprovechar el aumento de la información derivado
de la globalización, consiguiendo llegar a todo el mundo.

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El entorno específico engloba las circunstancias externas que influyen en organizaciones con
características similares: riesgo de entrada de nuevos competidores; amenaza de productos
sustitutivos; poder de negociación de los proveedores; poder de negociación de los clientes; y
rivalidad e intensidad de la competencia.

El sector en el que opera Inditex tiene un elevado número de competidores; sin embargo, este
Grupo ha sabido desde el principio (y de ahí su éxito), encontrar una posición en el mercado,
mediante el diseño de prendas de calidad y buen diseño, asimilables a las de las grandes
boutiques, pero con un precio mucho menor. Así se aleja de los competidores que por su
marca tienen un precio mucho más alto, y a la vez de aquellos que, con precios más bajos, no
pueden ofrecer prendas en las mismas condiciones de calidad y buen diseño. De todas formas,
muchas empresas están “aprendiendo” de la evolución de Inditex, empezando a existir cada
vez más productos sustitutivos.

El grupo Inditex, por su elevado volumen de negocio, puede negociar condiciones más
favorables con los proveedores en cuanto a precio, cantidad, plazos de entrega, condiciones
contractuales, etc. sobretodo si se trata de pequeñas empresas de confección.
Ese elevado volumen de negocio y esos beneficios de la negociación de condiciones con
proveedores, permiten a Inditex mantener una cierta permisividad en cuanto a las devoluciones
se refiere. También se dan ciertos servicios a los clientes, con el fin de que se encuentren
cómodos con esta empresa: arreglo de prendas, etiquetas con características del producto
detalladas, la tarjeta de crédito a disposición de los clientes,…

En cuanto a la rivalidad de la competencia, Inditex está viendo como muchos de sus logros
están siendo adoptados por otras empresas, debido a los beneficios que aportan: la técnica just
in time, cada vez más usada; la producción de productos semejantes a los de marcas altas
pero a precio más asequible (como Greencoast para El Corte Inglés, o H&M).

Se pueden diferenciar tres dimensiones dentro del entorno: variabilidad, complejidad y

hostilidad.

La variabilidad es el grado en el que los factores del entorno varían en el tiempo, diferenciando
entornos estables y dinámicos, según la incertidumbre, la frecuencia de los cambios y su
importancia. Los problemas surgirán de la impredecibilidad de los cambios en los entornos
dinámicos. En cuanto a nuestro sector, no es especialmente cambiante, como lo podría ser la
telefonía móvil. Las ventas de una empresa de ropa pueden crecer o decrecer, pero con una
evolución suave, sin fuertes subidas o bajadas, ya que la ropa es algo necesario y que no
depende especialmente de factores políticos, como ocurre, por ejemplo, con el petróleo.
La incertidumbre no se debe tanto a los niveles de ventas, sino al producto adecuado a cada
momento y a cada clientela, aunque los gustos medios sociales suelen evolucionar
conjuntamente con las ofertas de las principales casas de moda. Por esto, y como Inditex hace
con sus cadenas, que son marcas de ropa caracterizada por ofrecer las últimas tendencias y a
bajo precio, nos atreveríamos a decir que el entorno en el que se mueve es estable en cuanto
a que sus bajos precios le darán más seguridad que a una marca de alta costura. El entorno
sería más estable que dinámico.
No obstante hay que tener en cuenta que ese análisis es a grandes rasgos, lo importante en la
evolución de nuestra cadena es que siempre permanece en la vanguardia, y ese mercado textil
es de los más volátiles que existen, por lo que podríamos decir también que el entorno
específico de Inditex es dinámico al ir conforme a las tendencias de la moda.

La complejidad es la cantidad y heterogeneidad de elementos a tener en cuenta para analizar

el entorno, diferenciándose entornos simples y complejos. En los complejos se necesitará
personal especializado para hacer frente a problemas complejos. Este Grupo se mueve en un
sector en el que es necesario una doble captación de información para ofrecer lo demandado:
por un lado, se requiere de especialistas en diseño, que elaboren un buen patrón y unas líneas
generales para toda una temporada, de acuerdo con las tendencias del momento en todo el
mundo; por otro lado, se requiere adaptar esas líneas generales a la demanda en cada

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población en concreto, trabajo que depende directamente de cada tienda. Para ello, se requiere
de un canal continuo de información entre las tiendas y la central, para que, a través de las
ventas y de las sugerencias, hagan saber qué materiales necesitan más o menos dependiendo
de los perfiles de sus clientes. Además, debido a la técnica just in time se requiere también un
sistema rápido de información sobre necesidades de producto, para que el aparato logístico
cubra lo antes posible las necesidades y así conseguir que las tiendas no se queden sin
productos. Así, el entorno es complejo por la necesidad de información rápida en varios
sentidos.

La hostilidad: según las amenazas percibidas por la organización en cuanto al logro de sus
objetivos. Puede provenir de la competencia, de las relaciones con las instituciones públicas,
de sindicatos, proveedores, etc. Con los proveedores, Inditex no tiene especiales problemas,
pues o bien son empresas propiedad del mismo, o bien son pequeñas empresas que tienen
que aceptar muchas de las condiciones de Inditex, por su superioridad. Con las instituciones
públicas tampoco existen demasiados problemas, pues los principales problemas podrían venir
de la ubicación de las tiendas, ya que hay que respetar las fachadas antiguas, la estructura de
muchos edificios,… El mayor obstáculo vendría de la competencia, aunque como ya hemos
expuesto anteriormente, las cadenas de Inditex, y sobre todo Zara, tienen su propio sitio y su
cuota de mercado, debido a su diseño y precio. Por tanto no sería un entorno demasiado hostil.
Por todo ello, el entorno es relativamente estable, con la salvedad realizada previamente, con
cierta complejidad y con baja hostilidad, se puede calificar como un entorno plácido, no
demasiado turbulento.

ESTRATEGIA

La estrategia del Grupo está basada en la innovación y la flexibilidad, con una fuerte
orientación al cliente en todas sus áreas de actividad, la creatividad y diseño de calidad,
adaptando las prendas a lo que demanda el cliente, la rápida respuesta a las demandas del
mercado, permitiendo rapidez en diseño, producción y disponibilidad de la mercancía en las
tiendas con cambios en las colecciones cada 15 días; ofrecer moda a la última a precios
asequibles; el alto grado de integración vertical donde se llevan a cabo todas las fases del
proyecto de moda: diseño, fabricación, logística y venta y que proporciona plazos cortos de
oferta y flexibilidad, el stock mínimo en tienda, realizando una rotación de las existencias en
función de la demanda proporciona un incremento del crecimiento y una disminución de los
posibles riesgos; la adaptación del diseño de las tiendas al tipo de demanda, donde la tienda se
concibe tanto hacia fuera (referencia de la marca y única publicidad junto al boca a boca de los
clientes) como hacia dentro (canal de recepción de información); la localización de las mismas,
ya que Inditex da más importancia a este punto que a la publicidad o el marketing, situándose
normalmente en áreas céntricas de ciudades o en centros comerciales con alta demanda; y
una promoción basada en la no publicidad directa por parte del Grupo pero sí indirectamente
generada en sus establecimientos, personal o páginas web, y por terceros a través del boca a
boca o vistiendo a personajes relevantes.

Varias son las claves en el negocio de Inditex:

Por un lado, la ORIENTACIÓN AL CONSUMIDOR, por la que el grupo Inditex trata de analizar
las necesidades que tiene el consumidor, sus productos tienen un valor añadido (Buena
calidad-precio asequible. Buscando la fidelidad) y a parte de satisfacer las necesidades de los
clientes también trata de detectar los cambios que se puedan dar.

Por otro, la ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA; pues para la fijación de sus precios Inditex
se fija en los precios de su competencia, se anticipa a ella (puede enviar nuevos diseños a las
tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus

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competidores) y, además, en un sector como el textil en sentido amplio y concretamente y en lo
que se refiere a una moda joven y moderna como la que intenta satisfacer Inditex, el
conocimiento de la estrategia de la competencia, con sus productos, servicio y en general todo
lo que haga, está a la orden del día.

Por último, la COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL por la que todos los departamentos están
comunicados entre sí y a su vez están ligados al consumidor. Todos aportan algo al producto.
Esto posibilita una respuesta rápida a las fluctuaciones de la demanda

MODELO DE NEGOCIO

Pero para tener una percepción real de la estrategia seguida por el Grupo Inditex hay que
detenerse y analizar su modelo de negocio, que, además de ser el elemento central y más
representativo de su cultura corporativa, recoge perfectamente los elementos claves de esta
estrategia

1. DISEÑO (Fast fashion)

El modelo implantado por Inditex supuso un importante avance y una novedad en el sector
industrial textil. Más allá de su modelo de gestión, basado en la creatividad y en la innovación
permanente, gran parte de su éxito se ha debido a su forma de entender la moda: se pretende
crear diseños de calidad competitivos no sólo con las grandes boutiques de moda sino también
por precio y rapidez a la hora de anticiparse en la asimilación de las nuevas tendencias
respecto a otro tipo de establecimientos, caracterizados por ofrecer al mercado productos más
asequibles pero que no son capaces de asimilar tan rápidamente las tendencias de cada
momento.

La rapidez de actuación y la capacidad de adecuación a los cambios de las tendencias son los
principales motivos del éxito de la organización. Para ello se requiere una estrecha
colaboración entre los equipos comerciales y las tiendas. La integración vertical permite acortar
los plazos y disponer de una gran flexibilidad, y también es fundamental para poder reducir al
máximo los riesgos y los inventarios. Cada campaña se diseñan en torno a 30.000 modelos
distintos, diseñados en las cadenas por equipos de creación especializados. Un grupo de
“caza-tendencias” realiza informes sobre las tendencias actuales para que los diseñadores
creen modelos basados en la moda de cada momento concreto. No obstante, también se
recoge información de las tiendas sobre los gustos de los consumidores, para comprobar si se
adecuan a las nuevas tendencias.

Es por tanto que se requiere la contratación de especialistas en diseño cuya función será la de
elaborar un patrón y las líneas generales a seguir a lo largo de la temporada, según las
tendencias del momento en todo el mundo. Sin embargo, dicha información ha de ser
contrastada con las aportaciones y sugerencias de los clientes en las tiendas, para adaptar las
líneas generales con la demanda de cada población concreta.

Los profesionales se basarán tanto en las tendencias actuales como en las necesidades y
demandas sociales, y será la tienda la que informe posteriormente sobre la aceptación o
rechazo del producto. Por todo ello se requiere de una estrecha colaboración entre
diseñadores, proveedores de materias primas, departamento de producto y comerciales entre
otros (horizontalidad).

2. FABRICACIÓN

Dentro de este apartado la variable tiempo vuelve a aparecer como fundamental. Se busca
minimizar el periodo que transcurre entre la realización del diseño, la fabricación y su posterior

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distribución, utilizando la técnica del “Just In Time”. Este modelo se basa en pequeñas cadenas
independientes, y permite adaptar y modificar sobre la marcha la producción a los cambios
observados en la demanda. Para poder reducir al máximo los tiempos de producción y
aproximarse al máximo a los gustos de los consumidores se requiere no sólo de una
colaboración y sincronización perfectas sino también de la necesidad vital de compartir
información entre las distintas partes del sistema. El equipo de creación se pondrá a trabajar
una vez que hayan recibido la información de los diseñadores y de los gustos y necesidades de
los consumidores desde la tienda.

Se hace uso de un sistema informático de comunicaciones “in house”, que pone en

funcionamiento la conexión entre fábricas, centros logísticos y tiendas. Por lo tanto, la
integración vertical del proceso y la flexibilidad de la estructura son indispensables para
conseguir minimizar los tiempos de fabricación y su posterior distribución.

Un principio clave es el de unidad: cualquier producto vendido por la empresa es diseñado por
ella misma. Las empresas fabricantes son en su mayoría propiedad de Inditex, prácticamente la
totalidad de la producción se realiza en fábricas del grupo, y las que no lo son fabrican en
función del diseño de Inditex. Esta propiedad les otorga una ventaja competitiva frente a los
competidores, pues suelen subcontratar la fabricación. Se encargan de todo el proceso, con la
excepción de la fase de confección, que suele ser subcontratada. Otra característica
representativa es la producción en proximidad, es decir, acercar la fábrica al punto de venta,
con el objetivo de conseguir una mayor flexibilidad.

El departamento de materias primas está en contacto continuo con los proveedores y con las
exigencias de la oferta a través de ferias internacionales sobre tejidos o calidades. Además,
para evitar posibles problemas futuros comprueban frecuentemente su fiabilidad en cuestiones
de volumen y tiempo.

El ciclo de producción industrial empieza con el patrón que se obtiene en la fase de diseño; a
continuación se procede al cortado en fábrica para su posterior confección. En determinadas
circunstancias se hace uso de la subcontratación de pequeñas empresas debido a la cercanía
a la hora de transportar, además de la ventaja de la supervisión directa. El siguiente paso será
la revisión de piezas (una a una); después el planchado y, por último, el reparto por los
diferentes centros logísticos.

3. LOGÍSTICA

Si la tienda está al servicio del cliente, la logística está al servicio de la tienda. El sistema
logístico, permite que desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la
entrega de la mercancía en la tienda transcurra un tiempo medio de 24 horas para los
establecimientos europeos, y hasta un máximo de 48 para las tiendas en América o Asia.

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Inditex opera en tres continentes y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave:
Francia, Alemania y Reino Unido e Italia. La complejidad del sistema de distribución llegó a
tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logístico totalmente informatizado, y
un sistema de telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con
los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.

La velocidad necesaria para dar respuesta a las demandas de los clientes y la capacidad para
absorber el crecimiento internacional de Inditex implican una mejora constante del sistema
logístico. La inversión en logística y tecnologías de la información es una de las más
significativas del Grupo, ya que se considera un aspecto clave para asegurar el crecimiento del
negocio. La organización logística actual está diseñada para absorber el crecimiento del Grupo
en los próximos años. La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada
los puntos de venta en el mundo, conforma un elemento que flexibiliza la producción en la
medida en que posibilita reponer el producto consumido —tallas, colores, patrones—, se
introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico.

En abril de 2007, Inditex puso en marcha la plataforma logística de Meco (Madrid). Este nuevo
centro logístico, ha permitido incrementar la capacidad de distribución del Grupo, adecuándola
al crecimiento previsto para los próximos años. Su emplazamiento permite una rápida conexión
con la red viaria europea de alta capacidad, así como con los principales aeropuertos desde los
que Inditex realiza operaciones de carga aérea. Asimismo, se encuentra perfectamente
comunicada con el resto de plataformas logísticas y centros de actividad de Inditex en España.

Zara suele trabajar con empresas de distribución como DHL o SEUR para realizar los traslados
que no pueda afrontar por sí misma. Esto es así porque la vasta dimensión geográfica que
soporta la empresa la hace requerir de empresas especialistas en el mercado de la logística.

4. DISTRIBUCIÓN

Para dar respuesta a la demanda internacional el Grupo ha optado preferentemente por la

apertura de tiendas de gestión propia, es decir, operadas por Inditex o por una sociedad en la
que Inditex tenga la mayoría del capital. En mercados específicos se ha entrado a través de
acuerdos de franquicias con compañías locales de distribución textil líderes en el sector, que
operan las cadenas de Inditex con las mismas pautas que se siguen en el resto de tiendas del
Grupo.

La estrategia de gestión propia de tiendas favorece la flexibilidad en la oferta y el

mantenimiento de un concepto unitario y global de las marcas de Inditex en todo el mundo. El
cliente, en cualquier país, reconoce la propuesta de Inditex: una oferta de moda siempre atenta
a las últimas tendencias y a los deseos de sus clientes, en un entorno de cuidado diseño. El
grupo trabaja con el sistema JUST IN TIME. Esto es su voluntad de ofrecer al mercado
productos de plena actualidad, lográndolo gracias a que la comunicación entre el centro
logístico y los establecimientos es continua.

Una de las particularidades del grupo es la flexibilidad que tiene, y esta se observa en la
distribución de las colecciones: cada tres días llega a la tienda la nueva colección, y aunque
una de las prendas tenga éxito, esa colección no se fabricará más de cinco semanas. Inditex es
más rápido que nadie en llegar al mercado, lo que le supone una gran ventaja respecto de sus
competidores, lo cual es más importante en el cambiante mundo de la moda. La integración
vertical de diseñar producción y distribución le permite una mayor flexibilidad para adaptarse a
la demanda.

En caso de que alguna colección falle, Inditex es capaz de reaccionar en cuatro semanas con
una nueva propuesta. El excedente es liquidado en otra tienda, o en tiendas outlet con un
descuento. Las mercancías que son distribuidas a las tiendas de todo el mundo parten desde
un centro de distribución principal situado en Arteixo. Estas mercancías son enviadas dos
veces por semana.

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5. VENTAJAS COMPETITIVAS Y VALOR AÑADIDO

A pesar de que Inditex tiene que competir contra un número cada vez mayor de compañías
industriales textiles, el grupo se ha sabido diferenciar frente a sus competidores en aspectos
tales como la rapidez, la eficacia y la eficiencia a la hora de producir sus diseños y su posterior
distribución internacional. Pero además de estos factores existen otros que convienen aclarar y
que forman las ventajas competitivas.

• Flexibilidad y coordinación: Como se ha comentado anteriormente, se ha establecido

una perfecta sincronización en los procesos de producción y distribución, con lo que
puede anticiparse en mejores condiciones a su competencia. Esto es consecuencia de
la elevada integración vertical existente entre los procesos de diseño, producción,
logística y venta, que permite una gran capacidad de respuesta ante los cambios de
los gustos de los clientes y una adecuación más rápida entre oferta y demanda. Dicha
integración se hace más visible en las fases productivas más intensivas, como por
ejemplo el aprovisionamiento de materias primas. La flexibilidad se consigue con el
desarrollo del “Just In Time”. Además, Inditex es la única empresa de confección textil
en el ámbito internacional que dispone de un proceso propio de fabricación, detallado
en el anterior apartado.

Otro elemento que contribuye a desarrollar la flexibilidad productiva es la descentralización y

autonomía que poseen de cada una de las marcas comerciales en la gestión de sus negocios
respectivos. Sus equipos de dirección son independientes en la toma de decisiones
comerciales y en la forma en que administran sus recursos, y cada marca dispone de un centro
logístico propio repartido por el territorio nacional (La Coruña, Zaragoza, Barcelona y Elche).

El uso de las nuevas tecnologías y el desarrollo de un complejo sistema informático han

ofrecido una mayor flexibilidad al grupo, pues favorecen la comunicación entre tiendas y
centros logísticos. Todas las tiendas están comunicadas permanentemente y a tiempo real con
un centro logístico vía internet para que los costes sean bajos. Todo ello permite una rápida
reposición y la disminución radical de los costes financieros vinculados al almacenaje, al
mantenimiento y a la obsolescencia. Otra diferencia clara respecto a sus competidores es que
en su estrategia prima el concepto “tiempo”, mientras que la de la mayoría de sus competidores
lo hace alrededor de los costes. Se da prioridad a la rapidez del proceso antes que a la
minimización de los costes.

• Diversificación de la oferta: Inditex fue una de las compañías pioneras en su sector

en cuanto a segmentación de mercado en función de las características y gustos de
sus clientes. Se trata de una estrategia que ha favorecido en las últimas décadas la
expansión.

• Conocimiento de las preferencias de los consumidores: se refiere a la habilidad

para rotar sus existencias en función de lo que pide el cliente en cada momento. Este
proceso es el secreto de su negocio y la clave para su crecimiento posterior. Se
contratan a “cazadores de tendencias” para que vayan a pasarelas internacionales de
los grandes modistos, y hagan informes para los diseñadores sobre las tendencias de
la moda en cada momento; existe también otro grupo de informadores que recorre los
ambientes frecuentados por sus consumidores potenciales —discotecas, cafeterías,
universidades—, para obtener nuevas ideas que complementen a la de los anteriores.

Sin embargo, lo que de verdad proporciona innovación al grupo, es la estrategia de los

informes de los vendedores en todos los puntos de venta del mundo, lo que permite conocer en

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tiempo real toda la información de los clientes, la cual es procesada diariamente y enviada al
departamento de diseño. Conocidas las preferencias de los consumidores y satisfechas
eficazmente en términos de producto, la siguiente fase consistiría en buscar la fidelización de
los clientes. Sus competidores suelen realizar acciones de propaganda directa, pero Inditex
considera que esta estrategia es muy poco eficiente piensa que existen otros métodos
alternativos más efectivos y que impliquen un menor coste.

Así pues, para Inditex el servicio de atención al cliente es uno de esos mecanismos más
eficaces. El cliente es considerado como parte fundamental del sistema, por ello deben
realizarse políticas adecuadas para que éste pueda ofrecer sugerencias o mostrar su
disconformidad. Inditex suele organizar cursos y programas específicos de atención al cliente
dirigidos al personal de tienda, centrándose en aspectos tales como el conocimiento exhaustivo
del producto y de su oferta, de los detalles distinguidos de cada colección o del perfil de los
clientes, con el fin de garantizarles un servicio adecuado a sus necesidades. En 2007 se creó la
“Affinity Card”, una tarjeta de fidelización cuyo objetivo es ofrecer al usuario una serie de
ventajas financieras en cualquiera de los formatos comerciales del grupo.

El desarrollo de nuevas tecnologías de la información también ha ayudado enormemente en

este apartado. Un ejemplo es la implantación de los Terminales de Gestión de Tiendas (más
conocidos como TGT), un sistema informático que pretende mejorar el proceso de
comunicación entre el cliente y el personal de tienda (información instantánea acerca de la
situación del producto y de los almacenes). De igual forma se ofrece un servicio adicional de
información para clientes que deseen conocer cualquier detalle específico sobre las distintas
cadenas del grupo.

Una de las intenciones de Inditex con respecto a los medios de comunicación es la de

ofrecerles detallada información, puesto que considera la transparencia como valor
fundamental en lo referido a las relaciones con clientes, empleados, proveedores o accionistas
primordialmente. Eventualmente se organizan jornadas de puertas abiertas para que tanto
estudiantes como empresarios o medios de comunicación accedan gratuitamente a sus
instalaciones, pudiendo comprobar in situ todo el procedimiento de producción y
comercialización.

• Estrategia sostenida de crecimiento: Inditex basa su estrategia de crecimiento en la

profundización de la actividad en la que está presente, la apertura de nuevos mercados
y la internacionalización progresiva de los distintos formatos.

Mientras que la mayoría de las firmas del sector se expanden selectivamente por medio de
franquicias, joint-ventures o filiales, independientemente de los países a donde acuden, Inditex
ha sabido adaptarse a las peculiaridades de cada mercado de destino. En áreas muy
competitivas, de bajo riesgo o con grandes posibilidades de crecimiento (Europa occidental y la
América anglosajona y latina) adopta una posición de crecimiento a través de filiales; en
mercados poco conocidos pero muy competitivos, lo hace a través de joint ventures que
suavizan el efecto aprendizaje (Japón y Alemania); y en situaciones de alto riesgo o ventas
bajas, en donde el coste de crear tiendas propias es muy elevado, actúa a través de franquicias
(Oriente próximo y países escandinavos).

El resultado es que INDITEX puede ofrecer unos precios exteriores competitivos, que le
permiten una política agresiva pero flexible y muy segura de expansión en un momento de
caída internacional de la demanda que ha hecho retroceder a gran parte de sus competidores

6. LA TIENDA
Como hemos comentado anteriormente el punto de venta es por una parte el final del proceso
productivo del grupo como también el origen de captación de tendencias. Este proceso es que

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vuelve a iniciar la fase de diseño de aquellas prendas que serán objeto de deseo por parte del
público.
El grupo Inditex pone especial atención en el diseño de sus tiendas, que es por otra parte el
principal canal de marketing de la compañía. Sus escaparates son objeto de consulta de miles
de clientes y potenciales consumidores. El interior también tiene un tratamiento muy cuidado,
allí es donde las prendas adquieren su protagonismo y donde se produce el contacto entre el
producto y el cliente.
Las tiendas están ubicadas en las principales zonas comerciales, ocupando en muchos casos
los mejores locales de las mencionadas zonas, es por lo tanto la ubicación de las tiendas uno
de los procesas mas estudiados y estratégicos dentro de la cadena de valor de Inditex.
ESTRUCTURA

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 PRESIDENTE

SECRETARIO GENERAL Y DEL

CONSEJO

ASESORÍA JURÍDICA
VICEPRESIDENTE Y
CONSEJERO DELEGADO
FISCAL
RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA
FINANCIERO

MERCADOS DE CAPITALES

DIRECTOR GENERAL
ADMINISTRACIÓN Y COMUNICACIÓN
CORPORATIVA
SISTEMAS

RECURSOS INTERNET
HUMANOS
DIRECTOR
GENERAL
ZARA ADJUNTO

PULL & BEAR

MASSIMO DUTI

EXPANSIÓN
BERSHKA

INMOBILIARIO
STRADIVARIUS

INTERNACIONAL
OYSHO

LOGÍSTICA
ZARA HOME

MATERIA PRIMA
KIDDY´S CLASS

FÁBRICAS
UTERQÜE

Departamento Corporativo

Unidades de Negocio o cadenas

Áreas de Apoyo al negocio

ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA

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Su estructura organizativa se compone de 3 partes: de varios departamentos corporativos de
servicios centrales, las ocho unidades de negocio y una serie de áreas de apoyo o funciones
compartidas por todas las unidades de negocio.

Los departamentos corporativos asumen funciones de carácter estratégico debido a la

conveniencia de aprovechar determinadas economías de escala. Entre ellos se incluye la
dirección estratégica, la asesoría fiscal y jurídica, la política financiera, los recursos humanos o
la comunicación empresarial.

Las cadenas del grupo o unidades de negocio tienen equipos directivos y sedes independientes
de los de INDITEX, actividades diferentes (especialización) y cierta discreción o autonomía en
la gestión del negocio.

Por último, entre las áreas de apoyo o funciones compartidas por todas las unidades de
negocio, hay que destacar el departamento de inmuebles, que se encarga de la localización y
negociación de los locales más adecuados para la ubicación de los puntos de venta o, el
departamento de logística, que se ocupa de la recepción, almacenaje y distribución a las
tiendas de las prendas producidas.

Con esta estructura organizativa se ha conseguido desarrollar una cadena de diseño y

fabricación eficaz y flexible. Gracias a ella es capaz de introducir nuevos productos en el
mercado cada semana y el tiempo del proceso desde que se produce el diseño de un nuevo
producto hasta que se produce su venta es de entre veinte y treinta días. Además, las áreas de
apoyo u órganos de staff (departamento de inmuebles, logística, etcétera) eliminan, o al menos
reduce, uno de los inconvenientes típicos de las estructuras divisionales que es evitar la
duplicación de esfuerzos y el despilfarro de recursos.

Cabe concluir diciendo que el Grupo INDITEX ha sabido entender el comportamiento de la

demanda en su sector y aplicarlo a la toma de decisiones empresariales apoyándose en una
estructura organizativa adecuada para llevarlo a cabo.
Podemos decir entonces que se acoge a una estructura divisional radical, denominada holding,
porque entre cada unidad de negocio no existen interrelaciones. La configuración así
establecida esta formada por unidades organizativas autónomas –descentralizadas- y una alta
dirección que realiza, casi exclusivamente, funciones de control financiero de las diferentes
divisiones.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Elegir un tipo de departamentalización u otro depende de los objetivos que se quieran alcanzar
y por tanto de la estrategia que se busque para conseguirlos. En INDITEX su objetivo principal
es adaptarse continuamente a las necesidades del cliente, para ello fabrica productos
diferentes siguiendo así una estrategia de diferenciación. Para este tipo de estrategia la
departamentalización más adecuada que se debe imponer es la de por propósito ya que esta
centra más su atención en las metas u objetivos que se persiguen que en la actividad en si.

Además las ventajas de este tipo de departamentalización coinciden con las características del
grupo INDITEX, como:

- Los departamentos son autónomos, es decir, que cada unidad de negocio es

independiente y toma sus propias decisiones. Incluso se puede llegar a decir que son
las tiendas las que deciden que, como y cuanto vender, en función de las preferencias
y compras de los clientes. Esto hace que puedan adaptarse rápidamente a las
necesidades de estos, nombrando así una segunda ventaja de este tipo de
departamentalización que es la adaptación y flexibilidad.

12
 - Otras ventajas que podemos decir que proporciona este tipo de departamentalización
es que estimula los niveles intermedios y facilita la coordinación dentro de cada unidad
por no depender de otras unidades.

Las desventajas que podemos nombrar acerca de la departamentalización por propósito son
que la autonomía exagerada provoca independencia y que debido a la flexibilidad se sacrifican
las ventajas de la especialización ya que para ser más flexibles hay que renunciar a ser
eficientes.

Para describir la estructura organizativa podemos hablar de tres dimensiones:

• La complejidad se refiere al grado de diferenciación que existe dentro de la

organización. Cuanto más subdividida esté la organización en partes diferentes el
número de problemas de tipo directivo y organizativo y su resolución es más difícil. Los
tres elementos utilizados para el análisis de la complejidad:

1. Diferenciación horizontal: Es elevada, porque existe un grado de

especialización social (las unidades están especializadas por tanto se realizan
tareas reducidas y complejas) alto dentro de las unidades de negocio, debido a
que cada una desarrolla su actividad de forma autónoma y específica, es decir
que se van a agrupar dentro de cada unidad organizativa aquellas personas y
actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares,
independientemente del tipo de actividad que realicen.

2. Diferenciación vertical: Existen numerosos puestos entre el ejecutivo principal y

el núcleo de operaciones lo que lleva a una fuerte diferenciación vertical .Esto
hace que sea más difícil controlar las actividades desde la alta dirección por lo
que INDITEX lo que ha hecho ha sido delegar autoridad a cada una de sus
cadenas o unidades de negocio.

3. Diferenciación espacial: El número de ubicaciones distintas, donde se

encuentra el grupo INDITEX, es enorme, es decir que su expansión en
múltiples zonas hace que haya una diferenciación espacial elevada.

Que los tres elementos analizados sean elevados implica que la complejidad del Grupo
INDITEX también lo sea.

• La formalización se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una organización

están estandarizados, es decir, conceden a quien los ocupa más o menos
discrecionalidad acerca de lo que hay que hacer, cuándo y cómo hacerlo,
imponiéndole reglas, pautas y normas a seguir.
En el caso del grupo INDITEX no existe una fuerte formalización ya que éste no impone
reglas de actuación a sus distintas cadenas o unidades de negocio, por lo que cada
una de ellas actúa con discreción, tomando las decisiones y actuando como consideren
oportuno.

• La centralización se refiere al grado según el cual la toma de decisiones está

concentrada en un único punto de la organización. La elevada complejidad dentro del
grupo INDITEX hace que sea difícil controlar, dirigir y tomar decisiones sobre todos los
aspectos por parte de la alta dirección, esto hace que delegue autoridad a sus
unidades de negocio descentralizando así la organización, dándole autonomía a las
distintas cadenas para la gestión del negocio.

Respecto al grado de congruencia podemos hablar de:

13
• Complejidad-formalización: Dentro de los elementos con los que analizamos la
complejidad, el que esta relacionado con la formalización es la diferenciación
horizontal. En el caso de INDITEX como las unidades de negocio están especializadas
ya que realizan actividades diferentes no repetitivas, hablamos de una alta
especialización horizontal social lo que va asociado a un bajo grado de formalización
como ya hemos dicho antes.

• Formalización-centralización: Un bajo grado de formalización esta asociada con la

descentralización de la organización ya que cada cadena tiene autonomía para
gestionar su negocio sin tener que seguir normas o reglas establecidas por el alto
directivo.

• Centralización-complejidad: La elevada complejidad, analizada ya anteriormente,

hace más complicado que un único punto tome todas las decisiones, cosa que lleva a
delegar autoridad a las unidades de negocio, descentralizando así la organización. Por
tanto, en una estructura descentralizada existe una mayor influencia de la autonomía,
es decir, que la coordinación y el control no es exclusivamente jerárquicos.

14
 CULTURA CURPORATIVA
Si definimos cultura corporativa como el conjunto de pensamientos, filosofías y costumbres,
creencias, principios y valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas
propios de la organización, que en gran medida son influenciados por sus dirigentes; en Inditex
resaltarían dos grandes bloques: Recursos Humanos, y el Modelo de Negocio.

No podemos entender ampliamente la cultura corporativa de Inditex sin considerar lo que

muchos expertos y autores consideran el elemento principal y más representativo de la cultura
del Grupo: su MODELO CORPORATIVO O DE NEGOCIO, que representa el conjunto
de costumbres, procedimientos y sistemas propios de la organización que quedan englobados
en la definición de cultura corporativa y que constituye en su conjunto la estrategia del Grupo
Inditex y que, por lo tanto, ya ha sido visto en la primera parte de este proyecto.

Por otra parte, podríamos decir que el otro aspecto más importante de la cultura corporativa de
Inditex se basa en todo lo relacionado con los RECURSOS HUMANOS. El trabajo en
equipo, la comunicación abierta y un alto nivel de exigencia son la base del compromiso con
una tarea enfocada a la satisfacción del cliente.
El liderazgo sólo se entiende a partir de la concepción del equipo humano como el principal
activo de la empresa. La cultura de la compañía valora e incentiva el desarrollo personal y
profesional de cada una de las personas que forman parte de ella, con independencia de su
posición o del grado de responsabilidad que asumen. Este desarrollo profesional está basado
en la capacidad para trabajar en equipo, potenciando al mismo tiempo la aportación individual
de nuevas soluciones o mejoras que aporten innovación y eficiencias.
A partir de estos principios, la organización recompensa el esfuerzo favoreciendo la promoción
interna como política troncal de gestión de los recursos humanos. Estos ascensos no se
producen necesariamente en vertical. Inditex promueve la movilidad horizontal, que enriquece
la formación de todos y cada uno de los empleados, siendo así cada vez más completos
Así Inditex ofrece a sus empleados un entorno dinámico e internacional donde se valoran las
ideas y se apuesta por la promoción interna, fomentando la estabilidad en el empleo y la
formación continua.

Para hacer esto posible la comunicación juega un papel fundamental como herramienta
esencial para transmitir tanto interna como externamente los valores de la compañía,
escuchando a todos los equipos de forma flexible, alejado de cualquier formalismo o rigidez
que impida una permanente adaptación a las exigencias del entorno. Este método, concebido
como un sistema de transmisión de mensajes muy ágil e inmediato, se traslada a todos los
niveles de la organización como una interacción muy abierta entre personas, departamentos,
unidades de negocio, etc. No en vano, su objetivo fundamental es que la información clave
para la toma de decisiones a cualquier nivel circule de forma rápida y eficiente.
La horizontalidad y la estructura en malla favorecen estos mecanismos en un grupo humano
muy numeroso. Además el Grupo cuenta con otros canales de comunicación como la intranet,
el correo electrónico individualizado o la revista interna, a través de los cuales se refuerzan los
mensajes desarrollados en el devenir diario.

Pero antes de entrar a analizar el aspecto cultural de los recursos humanos, es necesario
conocer los elementos formales que rigen su desarrollo: el Código de Conducta Interno y la
Directriz Interna de Prácticas Responsables.

CÓDIGO DE CONDUCTA INTERNO

Aprobado en 2001, el Código de Conducta Interno se define como un compromiso ético que
incluye principios y estándares básicos para el desarrollo adecuado de las relaciones entre el
Grupo Inditex y sus principales grupos de interés.

15
 • Empleados: El Grupo Inditex no emplea a nadie que esté por debajo de la edad legal.
Ninguna persona empleada es discriminada por raza, discapacidad física, religión,
edad, nacionalidad o sexo. Los empleados tienen reconocido el derecho de
sindicación, asociación y negociación colectiva. No se permite ninguna forma de acoso
o abuso físico, sexual, psicológico o verbal. El salario que reciben los empleados es
acorde con la función desempeñada, siempre respetando los convenios de cada
sector. Todos los empleados desarrollan su trabajo en lugares seguros y saludables.
• Clientes: El Grupo se compromete a ofrecer a todos sus clientes un alto estándar de
excelencia, calidad y seguridad en todos sus productos.
• Accionistas: Inditex desarrollará su actividad de conformidad con el interés social,
entendido como la viabilidad y la maximización del valor de la empresa a largo plazo en
interés común de todos los accionistas.
• Socios de negocio: Todos y cada uno de sus socios de negocio están obligados a
cumplir lo expuesto en los apartados de clientes y empleados de este Código.
• Proveedores: Los fabricantes y talleres externos del Grupo y cualesquiera otros
proveedores de bienes y servicios, están obligados a cumplir con lo expuesto en los
apartados de empleados y clientes de este Código. Asimismo, permiten que se realice
cualquier revisión por parte del propio Grupo o de terceros autorizados para verificar su
cumplimiento.
• Sociedad: Inditex se compromete a colaborar con las comunidades locales, nacionales
o internacionales en las que desarrolla su negocio.

Asimismo se aplica un código similar definido para los fabricantes y talleres externos al Grupo
que estén relacionados o asociados con el mismo.

DIRECTRIZ INTERNA DE PRÁCTICAS RESPONSABLES

Con la presente Directriz Interna de Prácticas Responsables del Personal el Grupo Inditex da
un paso más en el camino iniciado con la aprobación del Código de Conducta, hacia el objetivo
de procurar un comportamiento profesional, ético y responsable de sus empleados en el
desarrollo de las actividades de la empresa en cualquier parte del mundo, todo ello como
elemento básico de su cultura corporativa, en la que se asienta la formación y el desarrollo
personal y profesional de sus empleados.

Funciona a modo de guía de los estándares de conducta que la empresa espera de sus
empleados, y por ello crea un mecanismo de denuncia que permite a los propios empleados
comunicar, de manera confidencial, cualquier irregularidad importante al encargado de sección,
enlace o directivo de área correspondiente y que éste tome las medidas necesarias o haga fluir
la información hacia niveles superiores de acuerdo con lo que disponga la formalización
establecida.

Esta directriz será de aplicación a todas las sociedades que integran el Grupo Inditex, vinculará
a todo su personal (Consejeros y Directivos deberán asumir por escrito el compromiso de su
cumplimiento) y su aplicación podrá hacerse extensiva a cualquier persona física y/o jurídica
relacionada con el Grupo. La exoneración del cumplimiento de esta Directriz sólo podrá ser
autorizada por el Comité de Ética.
Regula las relaciones con proveedores, que se seleccionarán por criterios de objetividad y
transparencia conciliando el interés de ambas partes, las relaciones con las autoridades, con
las que no se permiten relaciones por fuera de la organización que afecten al funcionamiento
de la misma, los conflictos de interés personal, que se resolverán a través del Comité de Ética,
el ejercicio de la actividad política, manteniendo una posición neutral dentro de la organización,
el uso de los bienes y servicios de la sociedad, no permitiéndose beneficio propio por parte de
los empleados de los mismos, el ejercicio de otras actividades por parte de los empleados, que

16
solo podrán realizar cuando no supongan merma en la eficacia esperada en el desempeño de
las funciones propias de su actividad, la confidencialidad de los datos de la empresa y el
registro de todas las operaciones que se sucedan, así como la definición del Comité de Ética,
compuesto por el Secretario General y Director de Cumplimiento Normativo, el Director de
Responsabilidad Social Corporativa y por el Director General de Recursos Humanos, para el
cumplimiento de todo lo anterior.

ASPECTOS CENTRALES DE LA CULTURA DE RR.HH. EN INDITEX

La expansión y crecimiento experimentados por Inditex con la inauguración de nuevas tiendas

y centros logísticos han supuesto un gran reto en la selección, formación y promoción interna
de empleados para ocupar nuevas responsabilidades de gestión. Por esta razón a finales del
2007 la organización ha redefinido su cultura corporativa en materia de Recursos Humanos.
Sólo en 2007 la plantilla de Inditex se incrementó en 10.277 personas, alcanzando la cifra de
79.517 empleados en todo el mundo, lo que supone un 14,84% más que en el ejercicio
anterior. En 2008 la cifra ascendió hasta superar los 86.700 profesionales.
Las tiendas son el principal motor de empleo del Grupo, tanto por su peso sobre la plantilla total
como por los puestos de trabajo creados cada año como consecuencia de su fuerte
crecimiento. La mayoría de los empleados, un 87%, trabaja en Europa. Un 10% lo hace en el
continente americano, mientras que el resto del mundo representa el 3% de la plantilla. Esta
estructura responde a la distribución comercial, que tiene en Europa su mayor presencia,
considerando un total de 4.279 tiendas y 71 países en los que el Grupo está presente. Las
aperturas de nuevas tiendas se han situado en su mayoría -80%- fuera de España. Como
resultado, Inditex tiene, por primera vez, la mayoría de sus empleados -55%- en otros países.

Si hablamos de selección y promoción interna, la capacidad de atraer y retener el talento en

una organización internacional es tan importante como la adecuada transmisión de la cultura
empresarial como garantía de que se ofrece el mismo servicio a los clientes en todo el mundo.
Esto no sería posible fuera de un marco de entendimiento social en el que la responsabilidad,
el compromiso y, sobre todo, el respeto hacia la diversidad no estuvieran presentes. Para ello
Inditex ha desarrollado varios proyectos como el Programa de Desarrollo Directivo, que
incorpora futuros directivos con experiencia procedentes de las principales escuelas de negocio
del mundo, formándolos entre 6 y 8 meses principalmente en tiendas, centros logísticos,
servicios centrales y filiales para comenzar después una carrera profesional orientada a la
dirección de alguna de las filiales, departamentos centrales, proyectos multifuncionales o
nuevos desarrollos del negocio; el Proyecto Jóvenes Diseñadores permitió a su vez incorporar
a los departamentos comerciales de moda a licenciados que constituyen la base sobre la que
los formatos comerciales desarrollan sus nuevos diseños; la apertura de dos centros de
selección y formación inicial en Madrid y Barcelona para que se puedan incorporar a las tiendas
nuevos empleados con vocación comercial y formación suficiente para atender a los clientes; la
creación o ampliación de las oficinas de gestión de compras, dada la necesidad de compaginar
la producción de proximidad con la de Asia, o convenios con instituciones públicas
La gestión del talento es uno de los valores estratégicos de la política de recursos humanos de
la compañía y se practica en todos los niveles corporativos. Uno de los retos de Inditex siempre
ha sido crear ambientes propicios para que sus empleados pongan en práctica sus
capacidades y crezcan profesionalmente dentro de la compañía.

En materia de adoctrinamiento y formación, en 2007 Inditex invirtió 40 millones de euros en

planes de formación para sus empleados. Más del 70% de esta inversión se destinó a la
formación de acogida en tienda. Además de esta formación, impartida al personal de tienda
durante los primeros meses de actividad del nuevo establecimiento, Inditex destina más de 11
millones de euros a formación en aula. Durante el ejercicio, se dedicaron alrededor de un millón

17
de horas a la formación en aula, con el objetivo de mejorar las habilidades comerciales de los
empleados y su capacidad para actuar en un entorno global.
Un hito importante en el pasado ejercicio fue la celebración de un encuentro académico con
profesores de seis de las principales escuelas de negocio del mundo (Columbia, IE, IESE,
INSEAD, IMD, ESADE) durante el cual empleados y profesores tuvieron la oportunidad de
intercambiar experiencias entre el mundo de la empresa y el académico. Los empleados de los
servicios centrales pudieron asistir presencialmente al encuentro que también fue seguido
gracias a un dispositivo online por los empleados de las filiales, quienes tuvieron oportunidad
de intervenir a distancia.

Los mayores esfuerzos de formación fueron destinados a hacer frente al crecimiento y la

internacionalización, con especial incidencia en la apertura o ampliación de centros logísticos.
En las nuevas aperturas el Departamento de Recursos Humanos gestionó la formación
específica en la operativa de trabajo y la formación tanto teórica como práctica en prevención
de riesgos laborales, organización del trabajo y talleres de formación.
El lanzamiento por parte de Zara Home de la primera tienda en internet del Grupo ha requerido
una adecuación de los procesos en ámbitos como la logística o la atención al cliente, entre
otros. Esta adaptación de tareas ha contado con unos planes de formación específicos para los
profesionales encargados del nuevo canal de venta.

El ejercicio 2007 se ha caracterizado desde el punto de vista formativo por la extensión del uso
del Terminal de Gestión de Tiendas (TGT), el nuevo programa informático que actúa como
canal de comunicación entre las tiendas y las áreas corporativas del Grupo. El TGT, que se
está implantando paulatinamente en todos los establecimientos del mundo, permite ofrecer al
personal de tiendas programas online de formación como los de prevención de riesgos
laborales. Añadir aquí que los Sistemas de Control de Riesgos es otro de los principios y
creencias características de la cultura corporativa de Inditex, a través del cual define la política
de riesgos de la sociedad y su grupo, los riesgos cubiertos por el sistema y la justificación de la
adecuación de los sistemas al perfil de cada tipo de riesgo. Hablaremos de ellos seguidamente.

Los planes de formación interna son de naturaleza muy diversa:

1. Formación de acogida y nuevas incorporaciones

2. Dirección y gestión de equipos
3. Idiomas
4. Sistemas de información
5. Nuevas tecnologías
6. Planes individuales de formación
7. Sistemas de gestión de tienda (TGT, Cajas, PDA)
8. Formación en producto, materias primas y presentación de colecciones
9. Sastrería a medida

Dada la naturaleza multinacional de la compañía, los programas de idiomas son unos de los
más extendidos entre los empleados. Además, la compañía ofrece también cursos generales
en responsabilidad social corporativa y medioambiente mediante soportes online y
presenciales.
Al margen de los cursos generales de formación, Inditex establece planes de formación
personalizados para cada uno de los profesionales que se incorporan a la compañía en las
áreas corporativas diseñados conjuntamente por el Departamento de Recursos Humanos y el
responsable del nuevo empleado.
Para Inditex, la tienda es un elemento clave del modelo de negocio y un punto crucial para que
cualquier profesional, independientemente de su área de trabajo, entienda la cultura y los
valores de la compañía

18
En línea con el plan de expansión del Grupo, Inditex ha continuado vertebrando la gestión del
talento a través del Programa de Identificación y Desarrollo de Potencial. Este programa se
construye sobre una óptima identificación, formación y desarrollo del talento en el puesto de
trabajo. De esta manera respondemos a un doble objetivo: cubrir puestos de responsabilidad y
tener las garantías de que estas personas tendrán éxito en su desempeño dentro de la
compañía.

El esfuerzo de Inditex por detectar y promover el talento en todos los niveles ha hecho que la
compañía esté considerada como una de las principales empresas del mundo en gestión de
liderazgo. En 2007, la revista estadounidense ‘Fortune’ y la consultora de recursos humanos
‘Hewitt Associates’ realizó un estudio sobre las compañías con mejores prácticas en el
desarrollo del talento dentro de la organización denominado ‘Top Companies for Leaders’ en el
que Inditex ocupó el tercer puesto en Europa y el undécimo en el mundo. Es la única compañía
de su sector en esta clasificación mundial

Retomando los Sitemas de Prevención de Riesgos, la prevención de riesgos laborales

durante el ejercicio 2007 se caracterizó por el proyecto de integración de la prevención en la
estructura organizativa de la empresa mediante el cual, personas de todas las áreas de
negocio y en especial de recursos humanos, recibieron la formación necesaria para hacer de
su puesto de trabajo un lugar más seguro y saludable.
Mención especial merece el desarrollo de un soporte online a nivel mundial que permite que
todos los empleados reciban una formación inicial y periódica sobre los posibles riesgos
inherentes a su puesto de trabajo, el modo de evitarlos y las eventuales medidas correctoras
del que también hicimos mención interiormente.
Esta preocupación del Grupo por el trabajo saludable ha sido reconocida con el premio
PREVER 2007 del Consejo General de Relaciones Industriales y Ciencias del Trabajo y la
Junta de Galicia.

Sobre política laboral, una de las principales características del modelo de negocio de Inditex
es la flexibilidad en todos sus procesos, valor que también queda reflejado en las políticas de
recursos humanos. El Grupo hace posible la empleabilidad de diferentes colectivos sociales.
Así se conjugan las necesidades de empleo a tiempo completo con las de trabajo a tiempo
parcial, dirigido especialmente a estudiantes y personas que deben compatibilizar su vida
familiar y laboral. Actualmente, un 53% de la plantilla del grupo se acoge a fórmulas de tiempo
parcial, frente al 47% que representa la jornada completa. Durante estos ejercicios se ha
venido profundizando en aspectos de conciliación laboral y familiar como la protección del
embarazo y la lactancia materna, la prevención de riesgos laborales durante el embarazo, la
compatibilidad de trabajo a tiempo parcial y el cuidado de hijos menores o mayores
dependientes o las excedencias con esa misma finalidad.
Es inherente a la filosofía del Grupo, en todas sus áreas, desarrollar una política vinculada a la
realidad del negocio. Así, todos los empleados de tienda tienen una parte de su retribución
variable asociada a las ventas. A su vez, los empleados de logística y producción también
disponen de elementos retributivos vinculados a la productividad y un gran número de puestos
en las filiales y en las cadenas disponen también de retribución variable

Siguiendo esta línea podemos hablar de igualdad y diversidad. En Inditex, hombres y mujeres
concurren en igualdad de oportunidades a los procesos de selección y optan a la promoción
interna bajo los mismos criterios de evaluación, desarrollo, talento y dedicación al trabajo.
Este compromiso con la igualdad tanto vertical como horizontal ha encontrado su ratificación en
el reciente proyecto ‘Equal Diversidad Activa’ que busca impulsar la implantación en las
empresas de medidas que tiendan a reducir los desequilibrios entre hombres y mujeres. Este
proyecto sugiere un modelo de medición de los factores que inciden en la diversidad vertical,
entendida como la presencia de mujeres en las áreas de responsabilidad con el objetivo de
analizar la relación entre la responsabilidad social empresarial y dicha diversidad vertical. En el
marco de este proyecto se realizó un análisis de la situación de cuatro grandes empresas

19
españolas entre las que se encontraba Inditex. El análisis concluyó que Inditex tiene un
compromiso explícito con la igualdad y la no discriminación (sus empleados son mujeres la
inmensa mayoría y sus empleados son de más de 140 nacionalidades)
Además, La presencia de mujeres en los niveles directivos se corresponde exactamente con el
porcentaje de mujeres en plantilla, lo que es un dato muy positivo en términos de diversidad
vertical.
Hay que destacar la aprobación por la dirección del Grupo de un protocolo de actuación frente
a eventuales discriminaciones por razón de sexo y frente al acoso sexual, en el que ante la
denuncia de cualquier empleado, se pone en marcha un expediente de investigación interna
con la finalidad de averiguar los hechos y depurar eventuales responsabilidades.

El diálogo social y el respeto a la libertad sindical ocupan un lugar preferente en la política

social del Grupo. Mejorar las relaciones entre los trabajadores de las fábricas de sus
proveedores y de éstos con las comunidades en donde residen puede llegar a convertirse en
una estrategia eficaz para impulsar modelos novedosos de intervención social que, adecuados
social, cultural, económica e individualmente al contexto, reduzcan los conflictos y, en definitiva,
desarrollen relaciones industriales maduras. Además, facilita una participación efectiva que
permita, a medio y largo plazo, implantar de forma armónica los principios de asociación y
negociación colectiva. Para ello, es necesario participar en grupos de trabajo integrados por
representantes internacionales del tercer sector, organizaciones empresariales y sindicatos
locales e internacionales para determinar, en primer lugar, la estrategia de prioridades para
cada país y, en segundo lugar, los programas y las acciones específicas.
Los grupos de trabajo, nacidos a partir de estas iniciativas, han sido creados para aprovechar la
fuerza de la acción colectiva para fomentar la responsabilidad y la participación de las
empresas y sus partes implicadas de modo que, de manera conjunta, puedan contribuir a la
solución de los retos que plantea la globalización.
Estas plataformas son, en definitiva, responsables de facilitar una cooperación entre sus
participantes para promover entornos de colaboración abiertos.

APTITUDES DEL MANAGEMENT

Por último y para concluir con el tema de los recursos humanos, el Grupo Inditex ha seguido lo
que algunos autores llaman “management celta”, consistente en 13 puntos claves:

1. El triunfo de la libertad. Los celtas eran un pueblo de gentes libres, agrupados en

clanes. Amancio Ortega ha consagrado su empresa a la libertad: la libertad de los
clientes, que pueden tocar las prendas y revolverlas sin ser agobiados por las
dependientas; la libertad de sus empleados, que proponen ideas y asumen
responsabilidades siendo muy jóvenes. Y en el mundo celta, a diferencia del romano,
las mujeres tenían los mismos derechos y obligaciones que los hombres.
2. La necesidad de opinión. En Inditex se promueve activamente que todas las
instancias aporten sugerencias. La crítica positiva se valora, se reconoce y se exige.
Entre los celtas, todos participaban en las asambleas y luchaban por igual. De la
opinión de las más de mil tiendas de la cadena surge un pedido diferente dos veces por
semana.
3. El sentido de valentía. Los celtas eran guerreros poderosos porque creían en la
inmortalidad del alma. Para ellos, la guerra –hoy, la comercial– era libertad y valor. Ése
es el espíritu que ha guiado a una empresa que ha pasado de estar presente en nueve
países a treinta y tres en cinco años, abriendo una nueva tienda cada dos días.
4. La cercanía del cliente. Además de guerreros, los celtas tenían fama de hospitalarios.
Sus invitados recibían el más alto honor. Actualmente, se habla de la generación Zara,
de clientes que proponen buena parte de los 22.000 modelos diferentes (un total de

20
 noventa millones de prendas), que acuden una vez cada tres semanas a comprar. La
calle (no París, ni Milán, ni Nueva York) es quien manda.
5. El valor de la comunicación. Todo lenguaje es un sistema de relaciones
interdependiente y en forma de red, decía Saussure. Los celtas no disponían de
lenguaje escrito, porque creían que la escritura mataba el espíritu vivo del
conocimiento. Algo similar ocurre en Inditex: la comunicación es oral, de contacto
directo, no por e-mail.
6. El poder de la tríada: El éxito de muchas compañías, como Sony, SAP o Hewlett-
Packard, se entiende desde el liderazgo de tándem: líder-gestor. En Inditex se
combinan un visionario intuitivo, un estratega financiero y un eficiente gestor: una
tríada, un trébol de tres hojas, muy propio del mundo celta.
7. La confianza de la comunidad. Además de los 24.000 empleados del grupo, otras
10.000 personas (en cuatrocientos talleres) trabajan indirectamente para Inditex.
Siguen la filosofía de integración vertical, el noventa por ciento de la producción se
realiza en Europa, lo que es más costoso pero permite responder con mayor rapidez.
El resultado es una sede central con la superficie de cien estadios de fútbol.
8. El orgullo compartido y la humildad individual. La flexibilidad es una cualidad
común a los profesionales del Grupo, lo cual requiere mucha humildad. No se admite
criticar a los competidores. El único orgullo válido es el colectivo.
9. La virtud del emprendizaje. Todo celta compartía los valores de sabiduría, lealtad,
valentía y generosidad. En Inditex, los doscientos diseñadores tienen que vender sus
colecciones a los directores comerciales y estos a las responsables de las tiendas. No
hay imposición. Son las encargadas las que identifican lo que el cliente quiere.
10. La ventaja de cultivarse. La selección en Inditex no es un secreto (el currículum
cuenta muy poco), pero sí lo es el desarrollo. La inmersión cultural es muy fuerte, seis
meses en la central y en tiendas para el director de un país antes de tomar posesión).
Por otro lado, la belleza es consecuencia, además de la apariencia física, del nivel de
autoestima. Por ello, en Inditex se valora la capacidad que tiene cada ser humano de
dar su mejor imagen. Algo también característico de la cultura celta: a los banquetes
hombres y mujeres iban bien vestidos y aseados.
11. El nivel de exigencia. Se dice que Inditex paga un 50% mejor que otros, pero exige el
100%. El nivel de rotación es bajísimo. Todos los empleados tienen acciones de la
empresa.
12. El aprovechamiento de la velocidad. Los ejércitos celtas no eran ordenados, pero sí
rápidos. Frente a la tradicional planificación a un año, la mayoría de los modelos de
Zara pasan en tres semanas del boceto a la tienda.
13. La gestión por el sentido común. La intuición, tan valorada en las artes, es
despreciada en los negocios, excepto en Inditex. Es fruto de la experiencia y de la
reflexión. El periodo medio de formación de un druida eran 20 años. El sentido común
se destaca en muchas de sus decisiones: frente a la euforia por internet de sus
competidores, Inditex se mantuvo al margen.

Trece claves, como los trece meses del calendario celta. Inditex ha roto las reglas de su
mercado: libertad frente a orden, velocidad frente a planificación, integración frente a
subcontratación, intuición frente a racionalidad...

21
 CONCLUSIONES

Este estudio sobre el Grupo Inditex nos ha permitido poner en práctica los conocimientos sobre
Diseño Organizativo, profundizando en cuestiones relacionadas con la estrategia,
departamentalización, diferenciación, cultura corporativa, etc.

Inditex se presenta como una empresa idónea para analizar su estructura y comportamiento
organizativo dado la complejidad, amplitud y precisión con la que funciona una organización
que cuenta con un gran aparato logístico centralizado y un gran volumen de negocio a lo largo
de todo el mundo y que ha sido pionera en emplear de una manera tan arriesgada muchos de
los factores que hemos ido analizando a lo largo del proyecto.

Hay que destacar la importancia del modelo de negocio seguido por la organización, que
configura el núcleo central de su estrategia. Así diseño, logística, fabricación y distribución, se
adaptan perfectamente al entorno y permiten obtener un producto con gran valor añadido así
como la obtención de importantes ventajas competitivas. Flexibilidad, fast-fashion, plena
adaptación al mercado, importancia de la tienda como imagen de la empresa, política de
marketing basada en la no publicidad directa, etc. son conceptos y características íntimamente
ligadas a Inditex.

A la vez este modelo de negocio configura, junto con la importancia que los recursos humanos
tienen para el Grupo, el bloque central de su cultura corporativa, una cultura corporativa muy
estudiada y que es ejemplo a seguir para muchas empresas dado su gran desarrollo en materia
de adoctrinamiento constructivo y formación de los empleados, igualdad y diversidad, una
política laboral eficiente, un óptimo sistema de prevención de riesgos, etc. que encajan
perfectamente con el modelo de negocio que Inditex sigue. Esta congruencia es una
característica envidiable que no muchas compañías son capaces de alcanzar.

Este modelo de diseño organizativo ha permitido a la compañía situarse en una posición

privilegiada en el mundo empresarial de la moda, siendo una de las empresas más importantes
y reconocidas del mundo. Su forma de entender la moda -creatividad y diseño de calidad y una
respuesta ágil a las demandas del mercado- han permitido su rápida expansión internacional y
una excelente acogida social de su propuesta comercial.

Este éxito es el resultado de aunar los esfuerzos de la compañía alrededor de un modelo de

diseño organizativo sin el cual no sería posible.

22
 BIBLIOGRAFÍA

La estructura organizativa en la empresa actual: El caso Inditex, JOSÉ MANUEL

SALAZAR CASTILLO. Boletín económico de ICE nº 2.850

Vistiendo a 3 continentes: La ventaja competitiva del grupo Inditex-Zara. LUIS

ALONSO ÁLVAREZ, publicado en: Grandes empresas, grandes historias de Galicia,
Coordinador: FERNANDO OJEA. ED. Voz de Galicia 2000.

Organización y dirección de empresas, Coordinador: JESÚS GARCÍA TENORIO

RONDA. ED. Thompson 2006.

www.inditex.es (página del Grupo Inditex)

www.iafnet.com (página de la International Apparel Federation)

Manual de la asignatura seguido en clase

23