Cmo prosperar liderando un negocio familiar?

Autores: Josh Baron, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de
empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y
menospreciados, y lo nico que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo
estn los ejecutivos de compaas familiares que prosperan con la recompensa de que son ms
ricos y logran satisfacciones ms profundas que las de un lder de una compaa con acciones al
pblico. Las empresas de estos lderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un
propsito colectivo que los mantiene unidos.
En qu reside entonces la razn del triunfo de algunos sobre los otros?
Las empresas familiares son intrnsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar estn
ntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares
quedan fcilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy
pequea zona de accin en el medio. Los lderes que prosperan con xito en este ambiente
acogen y usan esta confusin en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas:
introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecucin, grandes vendedores, hombres, mujeres
Sin embargo, lo que tienen en comn como lderes de empresas familiares prsperas es que
desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presin, porque el da laboral no termina a las
5 p.m. Las discusiones de negocios continan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba.
Algunas veces no se puede lograr una separacin clara y definida entre familia y trabajo, entre
hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunin con su vicepresidenta financiera, su
hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta
maraa de relaciones es tan intrincada que los nicos que pueden salir avante son aquellos lderes
que han aprendido a compartimentar de manera explcita su vida en cuatro salas bien separadas:
una para los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y
la ltima, bien alejada, para los miembros de la familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a
las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se
puede presentar cierta superposicin, pues nada est hermticamente sellado. Hay puertas y
ventanas que se abren, pero tambin existen reglas explcitas y tcitas que determinan qu se
puede discutir y en dnde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo,
necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los
miembros de la familia y de los empleados. Los lderes familiares que prosperan saben cmo
mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusin no silos y les ensean a los
dems a trabajar dentro de los lmites de los espacios que han creado.
El cerebro de cocodrilo
Los lderes de empresas familiares prsperas saben cmo manejar aquello que los neurocientficos
denominan el cerebro de cocodrilo, bautizado as porque es controlado por emociones viscerales;

es decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un control sobre los impulsos. El
cerebro de cocodrilo es la razn por la cual las personas no actan de forma racional, y explica por
qu las decisiones nunca deberan tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus
sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.
Despus de ubicar a la gente en la sala correcta, los lderes triunfadores se las arreglan
explcitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo
siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender un
negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre
adquirir o no una compaa, estos lderes piensan en el impacto que la adquisicin ejercer en la
identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los dems.
Los lderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al
comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones cuidadosas. Les escuchamos decir comentarios como Dios mo; esto me
golpe. Esta adquisicin podra cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto.
Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio.
Un lugar adonde llegar
Los lderes prsperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dnde aterrizar cuando
termine su funcin. Construyen para otros y para s mismos una serie de caminos a seguir tan
pronto como las luces cotidianas de su actuacin se apagan en la sala ejecutiva. Por lo comn
usted estar enla suite ejecutiva si no se ir a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las
mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero
permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores,
o trabajando en un proyecto especial. Los lderes exitosos asumen el hecho de que todava pueden
agregar valor real a la empresa, despus de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su
nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesin. Los ejecutivos prsperos no se limitan a preguntar: Quin
ser nuestro prximo presidente ejecutivo?, sino que adems se cuestionan: Qu ms puedo
hacer yo? Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prsperos
abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecan, usan su sabidura y experiencia para hacer
valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una transicin hacia la junta
directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. Tambin
pueden tomar la decisin de asumir un papel filantrpico en la fundacin de la familia. Los lderes
destacados saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas
familiares.
Pasin y sabidura para forjar la siguiente generacin
La mayor alegra y satisfaccin de estos lderes pujantes es ver a sus hijos tener xito tanto en sus
negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunin de propietarios pertenecientes a
varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26 aos, miembro de la
futura generacin, sorprendi a los ocho propietarios con una interesante proyeccin del futuro de
su empresa. Uno poda sentir cmo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generacin. La
generacin actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta aos de
edad, sacaron pecho con orgullo.

No es fcil forjar la prxima generacin. Estos lderes prsperos son dueos de una profunda
sabidura con respecto a cmo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes
retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos ser bien diferente al de ellos.
Proveen trabajos reales con desafos reales, y les permiten a los jvenes fracasar para luego
ayudarlos a levantarse.
En ltimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes
corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y ms profundas. Estos lderes exitosos
encuentran sentido, dinero y mentora de formas no disponibles por fuera del terreno de las
empresas familiares.
*Josh Baron es socio y cofundador de Banyan Family Business Advisors y autor del libro La paz de gran poder y la primaca
estadounidense: Los orgenes y el futuro de un nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y
cofundador de Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: est usted
jugando para jugar o jugando para ganar?

Luego de leer este artculo de Josh Baron y Ron Lachenauer de Harvard Business Review indique:
LOS PARMETROS DE PARTICIPACIN SON:
1. Cada estudiante debe realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema
de fondo y otra comentando la participacin de alguno de sus compaeros cuyo nombre
deber mencionar.
2. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas y mximo
dos prrafos por intervencin.
3. La participacin debe ser a travs de este FORO.
4. Mencione sus fuentes de investigacin, no copie citas textuales y no adjunte archivos.
5. Deben ser muy cuidadosos con la ortografa y la redaccin.
6. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propsito
de evitar inconvenientes.

QUE SE DEBE HACER EN EL FORO?

Identifiquen los 14 principios de Fayol, y, a modo de reflexin y planteamiento de
propuestas, indiquen qu deberan hacer, o qu deberan dejar de hacer la mayora de
las empresas familiares de Colombia para aplicar las teoras que plantea el artculo.
Realizar una tabla as:

PRINCIPIOS DE
FAYOL
1.
2.
3
4
5
6
7
8
9
10
11

QUE DEBERAN
HACER

QUE DEBERA
DEJAR DE HACER

12
13
14