Autoridad en la Empresa

a) Qu es la Autoridad?
La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo.
Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y
finalmente significa una o ms personas revestidas de algn poder o mando.La
autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo
que poseen dentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir
que la autoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de
la empresa y no con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una
posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega
la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y
con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de
las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona
sobre otra que le est subordinada
b) Origen de la Autoridad
La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer
reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil.
Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus subordinados
cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en
esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad.
Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba
aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede
todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia
arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona
la posea y la utilice para bien de todo el grupo.
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de
produccin es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el
momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene
asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los
subordinados la acepten como tal.
c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad
El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo
se le pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin. Debe
percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales.

Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mando
superior
d) Tipos de Autoridad
Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que
se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se
denomina cadena de mando.Por ejemplo, en una panadera que cuenta con
varias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de
administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea
por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es
necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar,
ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la
panadera delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de
materias primas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la
autoridad que se le ha delegado.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la
panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa
la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su
uso rompe la denominada cadena de mando.
La Delegacin en la Empresa
a) Qu es la Delegacin?
La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo
actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra
que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente til.
Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la mayor
parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de
pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organizacin crece,
tambin percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a
desarrollar algunas actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva
implcita la Delegacin de Autoridad.
Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin necesarias
para llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, an se

encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados,

porque piensan que de esta manera estaran reduciendo la propia.
Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el
tiempo y facilita la administracin del personal. Si se toma en cuenta el
principio que dice que administrar es obtener resultados a travs de otros, tanto
una falta de delegacin como una delegacin demasiado exagerada son
sntomas de una administracin deficiente.
b) Proceso de Delegacin
Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda
impartir rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un
cmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida.
A continuacin se presenta un proceso tpico de delegacin as como algunos de
los conceptos relacionados con esta facultacin que se manejan comnmente en
la empresa:

ASIGNACIN DE DEBERES

DELEGACIN DE AUTORIDAD

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD

CREACIN DE CONFIANZA

b.1) Asignacin de deberes

El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los
deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su
vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el
primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe
incluirse los tipos de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu
frecuencia ser evaluado su cumplimiento.
b.2) Delegacin de autoridad
El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica
que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas
adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande

como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente imposible

que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn
cumplir los fines concretos de la organizacin.
b.3) Asignacin de responsabilidad
Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la
recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas
concretas. No se concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de
responsabilidad.La autoridad sin responsabilidad es el principiodel fin de toda
organizacin y una de las causas ms frecuentes de abusos en las empresasLa
responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de
autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una
responsabilidad final o nica. La responsabilidad final siempre ser del
mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto significa que la
cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede.
Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos
responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores,
de los resultados de esa entrega.
b.4) Creacin de confianza
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar
el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que
se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confe
en los dems.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el
subordinado, el cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las
metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir
en todo el proceso de realizacin.
c) Factores que influyen en la Delegacin centralisacion
Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben
detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de
autoridad a ser delegada. Adems, dentro de esta informacin, hay
interrogantes tales como las siguientes:
Cunta autoridad se debe delegar?

Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de

deberes?
c.1) Tamao de la Empresa
Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la
empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor ser la cantidad de delegacin a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden
obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los
responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin.
c.2) Nivel de importancia de las decisiones
Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas
establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para
decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo
general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos
constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un
cierto nmero de operaciones.
c.3) Complejidad de la tarea
En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa
involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven
ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a
cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan
especializacin en la labor que realizan.
c.4) Cultura Organizacional
Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles
inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en
la propia cultura de los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o
subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de
estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo
y por lo tanto poco efectivo.
c.5) Cualidades de los empleados o subordinados

La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e

informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos
a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos
requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho
menos exigirles responsabilidad. d) Por qu hay jefes que no delegan? En todas
las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que
opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como
para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello indican para
realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo.Bajo este tipo de pensamiento
se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con
frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar
decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como
razones para no delegar o limitar la delegacin de funciones en sus empresas
son los siguientes:
Causa # 1: Los subordinados no estn preparados En bastantes casos, los jefes
no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de
preparacin, no debera encargarse a un empleado una tarea determinada.
Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las
medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada
vez ms complejas e importantes. De lo contrario, no se les estar preparando
para que se superen.
Adems, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su
personal, permanecer en situacin de desventaja frente a competidores ms
peligrosos que probablemente lo estn haciendo.
Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra falacia
ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los empleados
no desean cargos ms importantes en una empresa, hay que preguntarse las
razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regaados en pblico
lo que les preocupa.
Otra, como se mencion antes, es que no se sienten preparados y piensan que
no recibirn la capacitacin suficiente antes de comenzar con las nuevas
responsabilidades. Otra causa podra ser el temor a fracasar y que, como
consecuencia los despidan. Quizs otra ms importante es el temor a que su

imagen quede daada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los
substituyan por otro empleado del mismo rango.
Causa # 3: Delegar es perder poderAunque esta es una razn para no delegar
que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se
rehsan a compartir tareas y obligaciones.
Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios
conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades
delegadas, quizs obtendrn un poder que pondra en peligro la silla del
mando.
Bajo el esquema moderno de administracin de personal, no existe nada ms
lejos de la realidad. La delegacin no significa perder poder, abdicar o ceder la
propia responsabilidad. Quien delega administrar mejor que quien no delega y
quiere abarcarlo todo. Causa # 4: Delegar significa ms trabajoUna delegacin
bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe ayudar
a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al
comienzo.
Poco a poco, ellos comenzarn a solucionar los problemas menores y el jefe
tendr un apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus
propias labores con mayor intensidad y concentracin.
La responsabilidad de los jefes abarca tambin el diseo e implantacin de los
controles necesarios para proveerles de una retroalimentacin constante sobre
el desempeo de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con
esos controles, entonces la delegacin s les reportar una mayor carga de
trabajo.

Poder
El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las
personas y los sucesos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia
en los dems.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel
superior.

El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades,
actividades y situaciones en las que operan.
Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:

Tipos de poder
Segn (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las
organizaciones con sus fuentes:
Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual
en cada lder.
Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad.
Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya
personas que deseen seguirle.
El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Ejemplo:
Jesucristo.
Poder legitimo: poder de posicin, poder oficial.
Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los
recursos, compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi
todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta
sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen
la autoridad legitimada por un superior.
Poder experto: autoridad del conocimiento.
Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo
inculcan, los conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin
compleja. Tambin, influyen la educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy
importante en esta poca de tecnologas nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un medico
dentro de un hospital.
Poder poltico: apoyo de un grupo.
Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras
personas y dentro de sistems sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos.
Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se da
frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recprocos. Ejemplo: el poltico que pide
votos a cambio de mejoras laborales.
Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legtimo han demostrado unos
efectos diferentes sobre el rendimiento y la satisfaccin.
En relacin al redimiendo los resultados ms relevantes son los siguientes:

El poder del experto es la base ms fuere y consistentemente relacionada con

un desempeo eficaz.

El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de grupo.

El poder legitimo no parece estar relacionado con la diferencias en el desempeo y

no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el
desempeo.

Los poderes de referente, legitimo y de experto, produce un estancamiento externo

e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las
recompensas o en los castigos solo producen acatamiento externo.

En relacin con la satisfaccin:

El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de

satisfaccin de los subordinados.

El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la satisfaccin

individual.

DESCENTRALIZACIN
Concepto y aspectos esenciales
La descentralizacin guarda estrecha relacin con la delegacin, esta
ltima como vimos consiste en otorgar autoridad a los niveles ms
bajos, veamos el enfoque que sobre descentralizacin y centralizacin
nos brinda Stonner, J. F. (1994) e Administracin (Pg. 391) y cito:
Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el
grado en que la autoridad ha sido trasmitida a niveles inferiores
(descentralizacin) o ha sido conservada en el nivel ms alto de la
organizacin(centralizacin).
Sobre este aspecto lo que expresa Peter Drucker (1945) en Concept of
a Corporation y cito: Descentralizacin, como normalmente se
entiende el trmino, significa divisin del trabajo y no es nada nuevo
[.....] Pero de acuerdo con el uso de General Motors, descentralizacin
es mucho ms que eso. [......] la empresa corporativa, ha desarrollado
el concepto de descentralizacin en una filosofa de la administracin
industrial [......]. no es una mera tcnica de la administracin sino un
bosquejo de un orden social.

Factores muy importantes en la descentralizacin

Analicemos algunos elementos que son muy importantes para
desarrollar una correcta descentralizacin y no solamente esto, sino
poder aprovechar tambin las ventajas que nos brinda su aplicacin.
Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores
internos y otros con factores externos, citemos algunos de ellos:
Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el
mercado en general, proveedores y adquisicin de materias primas y
materiales.
Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y
desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de utilizacin de
personal adecuado y capacitado, confianza en el personal de la
organizacin.
Cambios o posibles cambios en la organizacin como, crecimiento
de la organizacin, incremento de la produccin, fusiones con otras
organizaciones o posible divisin de la organizacin.
Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las
caractersticas de la organizacin nos permitirn no slo la utilizacin
de la descentralizacin sino su nivel de profundizacin en la misma.
Con relacin a la descentralizacin se puede afirmar sin temor a
equivocarnos que la lnea general tiende hacia su utilizacin con
preferencia sobre la centralizacin, por las ventajas que nos
proporciona, las que veremos a continuacin.
Ventajas de la descentralizacin
Teniendo en cuenta lo planteado entre la relacin del concepto de
delegacin y el de descentralizacin existe gran similitud en algunos
aspectos entre ellos las ventajas y desventajas como por ejemplo las
ventajas son:
Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados
trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.
Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as
como el aporte de iniciativas por los ejecutores.
Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles
inferiores.

 La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se

incrementa.
Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo.
Ampla la posibilidad de mejorar el control.
CENTRALIZACIN
Concepto y aspectos esenciales
La expresin centralizacin significa la accin de centralizar que
expresa la reunin, agrupamiento de varias cosas en un centro o
ncleo comn o hacerlas depender de un poder central, esto es en
sentido general, en nuestro caso para las organizaciones se harn
algunas precisiones al respecto.
Por ejemplo, en una organizacin podemos centralizar varias cosas
tales como: actividades, recursos (sus distintos tipos), autoridad. En
este trabajo se tratar sobre la centralizacin de autoridad.
En el concepto expuesto anteriormente de centralizacin en las
organizaciones se plante como la restriccin de la delegacin de la
autoridad, mantenindose esta ltima en la parte ms alta de la
estructura organizacional.
En sentido general hoy da los criterios se inclinan cada vez ms a su
limitacin en el uso y slo para determinados casos que esta se
requiera, realmente esta es la tendencia actual.
Factores que condicionan la centralizacin
Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la
utilizacin de la centralizacin entre los que podemos citar: necesidad
de utilizar un tratamiento uniforme por alguna razn ya sea de
equidad o bajo situaciones en las cuales se requiera la actuacin de
personal especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras
reas y una decisin no centralizada puede ocasionar algn perjuicio,
otro aspecto es la falta de personal o que este no este capacitado
adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo
correcto del trabajo.
Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralizacin y
podemos citar algunos como: actividades independientes, lejana o
dispersin territorial que dificulte una comunicacin eficaz,

imposibilidad de garantizar una informacin adecuada, se pueden

situar otras o profundizar en estas.
Ventajas y desventajas de la centralizacin
No obstante lo planteado, hay jefes que poseen un estilo de trabajo
que mantiene la centralizacin sobre sus subordinados, veremos los
aspectos en pro y en contra que la misma nos ofrece.
Ventajas
Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo
situados en los niveles ms altos de direccin.
Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la
aplicacin de polticas y mtodos de trabajo.
Desventajas
No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin.
Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los
niveles inferiores.
El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un
nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento
directo del que realiza el trabajo.
Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las
decisiones por los niveles inferiores.
Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando
las posibilidades de xito.
Resumen
Estudiamos que con el avance cientfico tcnico se increment la
produccin, aumentaron las funciones, se hicieron ms complejos los
procesos, y que una persona no poda abarcar todo lo que era
necesario realizar, por lo que se impona la delegacin y la
descentralizacin para el desarrollo de las organizaciones.
Se plantearon algunas definiciones de mucha ayuda que es necesario
dominar.

La delegacin de autoridad es uno de los aspectos principales del

trabajo de un jefe, ya que si ste no sabe delegar, sus resultados no
sern los esperados, se defini la delegacin como la transferencia u
otorgamiento de poder legitimo a una persona o grupo. Debe tenerse
en cuenta la profundidad con que sta se otorga.
Tuvimos en consideracin, que al que se le otorga la autoridad tiene
la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y
profundidad de lo otorgado, lo que s es fundamental que esto ltimo
no exime al jefe que efectu la delegacin de su responsabilidad ante
la tarea. Importante es la voluntad del que delega la autoridad de
brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus
criterio e ideas, as como la voluntad en la aceptacin por parte del
que recibe la delegacin.
Con relacin a la departamentalizacin se precisaron sus causas, as
como algunas formas y modelos utilizados.
El proceso de delegacin de autoridad debe basarse en funcin del
grupo de preguntas que se expusieron.
Para la aplicacin prctica de la delegacin de autoridad deben
aprovecharse al mximo las ventajas que sta nos brinda, teniendo
en cuenta tambin los aspectos que limitan una delegacin eficaz que
por su importancia reiteramos:
Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn
realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe
realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
Falta de confianza en los subordinados.
Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
Tener en cuenta adems la voluntad del jefe de efectuar la delegacin
y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera
disposicin para realizar las actividades delegadas.
La descentralizacin guarda estrecha relacin con la delegacin.

Estudiar con detenimiento los elementos relacionados con factores

internos y con factores externos, que nos permiten una
descentralizacin eficaz.
Sobre este aspecto enumeramos adems algunas de las ventajas de
su utilizacin.
El concepto de centralizacin en las organizaciones se plante como
la restriccin de la delegacin de la autoridad, mantenindose esta
ltima en la parte ms alta de la estructura organizacional.
En sentido general hoy da los criterios se inclinan cada vez ms a su
limitacin en el uso y slo para determinados casos que esta se
requiera, realmente esta el la tendencia actual.