UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
NOMBRE: Jessica Chimborazo
TEMA: TEORA DE CAMPO DE FUERZA
FECHA: 03/06/2016

DESARROLLO
Teora del Cambio Kurt Lewin
Lewin (1939) en Poole y Van de Ven (1995) crea un modelo que trata de interpretar el
comportamiento de las organizaciones a travs de los conceptos que salen de la fsica:
Los paradigmas fundamentales de su planteamiento terico son el sistema de fuerzas,
el espacio vital, la locomocin, el conflicto y la meta.
El Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas
(dinamizadoras) y negativas (frenadoras) del cambio. Es utilizado cuando se quieren
encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solucin de un asunto o
problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o
reducido.
De este estudio define tres tipos de conflicto:
a) Aproximacin: Producido por dos fuerzas de igual magnitud que ejercen su fuerza en
sentido opuesto. Dentro de una organizacin, surge cuando existen dos posturas
totalmente contrapuestas que impide llegar a un acuerdo.
b) Aproximacin _ evitacin: situacin provocada cuando se relacionan una fuerza de
repulsin, hacia una misma localizacin. En organizaciones se da este conflicto por
medio de la resistencia, donde una vez cifrado un objeto, no se est dispuesto a producir
el esfuerzo que se requiere para cumplirlo.
c) Evitacin: Cuando una organizacin o individuo est expuesto a dos fuerzas opuestas
de rechazo.
Se produce el cambio individual eficientemente cuando exista un cambio en los patrones
de comportamiento actitudinales del grupo al cual pertenece, cualquier esfuerzo por
cambiar al individuo, sin pretender alterar al grupo, producir una mayor resistencia que
si se modifica el comportamiento grupal en la perspectiva de la Teora de campo.
El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectu el cambio
(F. Impulsadoras) y las que impiden que el cambie se produzca (F restrictivas) que
desean mantener el mismo estado de la organizacin.

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen

y se logran segn Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar
ambas tcticas. Propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
Propone una estrategia de cambio grupal en la que contempla tres etapas diferenciales:
a) Descongelamiento del nivel actual, la cual consiste en tratar de reducir la tensin
del grupo con base en la reduccin de fuerzas que entran en accin.
Pasos para el descongelamiento
1. Describir el problema
2. Definir el objetivo
3. Identificar las fuerzas
4. Priorizar las fuerzas
5. Crear estrategias de cambio
b) Desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolucin de conflictos). Una vez reducidas las
fuerzas intervinientes se produce un movimiento, una locomocin en trminos
lewinianos hacia otro nivel.
c) Congelamiento de la nueva situacin, provocando un deterioro o disminucin en las
fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el nuevo cambio.
Lewin sostiene que estas fases se pueden logar si se:

Determina el problema

Identifica su situacin actual

Identifica la meta por alcanzar

Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el

Desarrolla una estrategia

Las fuerzas restrictivas de no saberse manejar y de hecho no saberlas identificar,

terminan haciendo que nuestros proyectos se queden slo en figuraciones mentales que
no pasan de ser simples deseos de cambiar.
En toda organizacin, el personal es el activo ms importante, de hecho la gente en la
empresa es Condicin para resultados exitosos, pero para lograrlo tanto en la
organizacin, en la sociedad, como a nivel personal se debe llegar al carcter de las
personas, a su interior y desde all lograr desarrollos vlidos de adentro hacia afuera. Es
decir Cuando las personas participan de forma significativa en los procesos, estas se
comprometern y aportarn lo mejor de s mismas. Y lo que es ms, cuando las personas

identifican sus metas personales con los de la empresa, ellas liberarn

excepcionalmente su potencial.
Entre las principales fuerzas opositoras al cambio se pueden citar:
1. La cultura organizacional: de las tres, sta puede ser la ms importante para dar forma
a la identidad de la organizacin y para conservarla. Muchos empleados se identifican
con su organizacin y pueden sentirse amenazados ante el cambio y resistirse a
modificar la forma en que usualmente hacan las cosas.
2. Intereses Personales: Los miembros se resisten a cualquier cambio que amenace su
seguridad laboral, las condiciones de trabajo satisfactorias o el grado de poder o
prestigio alcanzados.
3. La percepcin de las metas y estrategias de la organizacin: estas son muy
importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organizacin, de hecho,
la definicin de la misin puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de
polticas y procedimientos formales. Cuando los empleados no entienden la necesidad
de una nueva meta o estrategia, pueden crear resistencia al cambio.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
No querer, No poder y No conocer, En primer lugar, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
1. La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier
tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su
impacto en trminos personales;
2. La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas
juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
(a) el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
(b) la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
(c) las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
(d) la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

(e) la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
La resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de
igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, asegurar
una gestin de calidad, con alto grado de productividad, que conduzca en un mediano a
largo plazo, al desarrollo organizacional.

ANLISIS
El Campo de Fuerzas es un instrumento que permite identificar las fuerzas positivas y
negativas del cambio. Es utilizado cuando se quieren localizar los factores que apoyan o
van en contra de la solucin de un asunto o problema para que lo positivo pueda
reforzarse o lo negativo pueda ser eliminado o reducido.
Tiene tres tipos de conflicto: Aproximacin: Es producido por dos fuerzas de igual
magnitud que ejercen su fuerza en sentido opuesto. Evitacin: situacin provocada
cuando se relacionan una fuerza de repulsin, hacia una misma localizacin. Evitacin:
Cuando una organizacin o individuo est expuesto a dos fuerzas opuestas de rechazo.
Cualquier esfuerzo por cambiar al individuo, producir una mayor resistencia que si se
modifica el comportamiento grupal en la representacin de la Teora de campo. Cuando
ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se
logran un equilibrio aproximadamente permanente. Lewin propuso un plan de tres fases
para llevar a cabo el cambio planeado que es:
Descongelamiento del nivel actual, la cual consiste en tratar de reducir la tensin del
grupo con base en la reduccin de fuerzas que entran en accin. Desplazamiento hacia
el nuevo nivel. Una vez reducidas las fuerzas intervinientes se produce un movimiento,
una locomocin hacia otro nivel. Congelamiento de la nueva situacin, provocando un
deterioro o disminucin en las fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el nuevo
cambio.
Estas fases se pueden logar si se: Determina el problema, Identifica su situacin actual,
Identifica la meta por alcanzar, Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre el Desarrolla una estrategia.
En toda organizacin, el personal es el activo ms importante, de hecho la gente en la
empresa, como a nivel personal se debe llegar al carcter de las personas, a su interior
y desde all lograr desarrollos vlidos de adentro hacia afuera. Y lo que es ms, cuando
las personas identifican sus metas personales con los de la empresa, ellas liberarn
excepcionalmente su potencial.
La cultura organizacional: puede ser la ms importante para dar forma a la identidad de
la organizacin y para conservarla. Intereses Personales: Los miembros se resisten a
cualquier cambio que amenace su seguridad laboral.

La percepcin de las metas y estrategias son muy importantes para organizar y coordinar
las actividades de toda organizacin, cuando los empleados no entienden la necesidad
de una nueva meta o estrategia, pueden crear resistencia al cambio. El no querer, No
poder y no conocer, encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. La visin demasiado parcializada
del cambio. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar, La
resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de
igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, asegurar
una gestin de calidad al desarrollo organizacional.

GLOSARIO
Evitacin: Accin de evitar.
Restrictivas: Que tiene capacidad para reducir o restringir a lmites menores.
Tcticas: Una tctica es un mtodo empleado con el fin de tener un objetivo.
Percepcin: Primer conocimiento de una cosa por medio de las impresiones que
comunican los sentidos.

BIBLIOGRAFA
Kurt Lewin, Teora del campo de las ciencias sociales, Editorial Dorwin Cartwrigth, 1951
Winfred F.Hill, Teoras Contemporneas del Aprendizaje, Editorial Paids, Buenos Aires,
Argentina, 1974

http://www.eumed.net/librosgratis/2010e/840/Teoria%20del%20Cambio%20Kurt%20Lewin.htm
http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/margaritapena_ingenieriaorganizacional/modelo_de
_kurt_lewin.html