Aplicar la

Administracin y
Mejora de Procesos

Cadena de valor

Cadena de valor
Conjunto de eslabones
que representan los
diversos procesos que
se llevan a cabo en una
organizacin para
proporcionar al
consumidor un producto y un servicio de
calidad.

Una virtud esencial de toda persona u organizacin de calidad es

reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el
cliente quiere, necesita y espera de ellas.

El valor al cliente est no

slo en el conjunto de
funciones bsicas con que
cuenta un producto, sino
tambin en las que espera y
desea el cliente, incluso
aquellas inesperadas que
influirn, de forma favorable,
en su satisfaccin
- Albretch (1994)

Caractersticas funcionales de un producto o servicio:

El precio
El tiempo de entrega
Un trato de calidad durante el servicio de comercializacin
El respaldo de una garanta de servicio posventa.

El costo de adquisicin
El tiempo de espera
El sacrificio de no obtener en el producto algunas

funciones que requiere

No contar con el producto en caso de fallas
Soportar en algunos casos un trato inapropiado de
quien le presta el servicio

En la era de la direccin
estratgica de la calidad, se parte
del valor deseado y esperado por el
cliente para definir los procesos que
crearn y luego entregarn ese valor.

En los tiempos actuales una

organizacin o una persona sern
competitivas si estn entre quienes,
de acuerdo con los criterios del
mercado, proporcionan mayor
satisfaccin al cliente.

El cliente expresa (muchas

veces de forma indirecta y
no verbal) deseos,
necesidades y
expectativas que se
pueden satisfacer con
ciertos productos o
servicios; diversas
personas y organizaciones
tratan de captar lo que el
cliente quiere para
ofrecrselo

El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor,

quien impulsa el resto de los procesos para
satisfacer sus necesidades; as, el valor creado por
la cadena es mayor que la suma de los valores
creados individualmente (Rouland, 1995).

Kordupleski, de AT&T, plantea el valor al

cliente como una ecuacin matemtica
el valor percibido de los productos que la
empresa ofrece a sus clientes

entre el valor que los consumidores perciben

que tiene la competencia

En general, los procesos mayores de que consta la cadena de

valor son los siguientes:
*El mercado de consumo
* Los canales de distribucin y comercializacin
* La elaboracin o fabricacin
*El abastecimiento de insumos
(Davis y Dillard, 1983)

De acuerdo con el tipo

de industria, se deben
definir estos
eslabones con mayor
detalle o agregar
otros.
Por ejemplo, para la
industria de
alimentos, la cadena
de valor podra
representarse como se
muestra en la figura
5.17

Para Michael Porter (1986),

la cadena de valor
es el conjunto de
actividades que se
utilizan para
disear, producir,
comercializar,
entregar y darle
servicio al
producto, que debe
indicar cmo la
empresa crea valor
para sus clientes.

Mejora continua
El mejoramiento puede ser de dos tipos:

Gradual o Radical

El primero es mejor conocido como mejoramiento continuo

Mejoramiento
continuo
Enfoque adoptado en el TQM
desde su inicio y para el cual
se han desarrollado mltiples
herramientas y procedimientos.

El mejoramiento continuo ha sido un pilar

fundamental en el desarrollo y evolucin de lo
que se conoce como calidad total, cuyo origen
se podra ubicar en el enfoque de Shewhart

El
mejoramiento
continuo se
orientaba hacia
la reduccin
constante de la
variabilidad de

Se consideraba a este factor el principal

causante de los problemas relacionados
con la falta de calidad cuando la
estandarizacin comenzaba a ser la
plataforma para el despegue de la
industria.
Esta idea fue reforzada despus por Deming, Taguchi y todos
aquellos que han aplicado un enfoque estadstico para el control
de la calidad.

Por otro lado, los japoneses dieron un gran

impulso al concepto del mejoramiento
continuo por medio del kaizen (Imai, 1989)
El kaizen es un
conjunto de conceptos,
procedimientos y
tcnicas mediante los
cuales la empresa busca
el mejoramiento
continuo en todos sus
procesos productivos y
de soporte a la
operacin.

Entre stos se pueden mencionar:

El control total de calidad

Los crculos de calidad
Los sistemas de sugerencias
La automatizacin
El orden en el lugar del trabajo
El mantenimiento total productivo
Los sistemas kanban
Justo a tiempo y cero defectos
Las actividades en grupos pequeos
La relacin cooperativa entre los trabajadores y la
administracin
El mejoramiento de la productividad
El desarrollo de nuevos productos, etc.

El mejoramiento continuo se logra al realizar

todas las acciones diarias (por pequeas que
sean) que permiten a los procesos y la
empresa ser ms competitivos en la
satisfaccin del cliente.
Cuando se habla de mejoramiento continuo
es necesario definir qu se quiere mejorar.
Todas las empresas se crean con algn
propsito o un conjunto de propsitos y, para
medir si lo logran, pueden ser directos, es
decir, miden directamente el logro de alguno
de los propsitos de la empresa; o
indirectos, si se mide alguna variable que

Los indicadores de desempeo de una organizacin

pueden ser de cuatro tipos:

* Econmico-financieros
* De productividad en relacin con
cada proceso de que consta la
operacin de la empresa
* De satisfaccin de los clientes
* De satisfaccin de los otros grupos
de inters e influencia de la empresa

Metodologa de solucin de problemas para

el mejoramiento continuo mediante el uso
del ciclo PHVA
Segn Ishikawa, con las siete herramientas bsicas se
puede resolver 95% de los problemas que presenta una
organizacin, sobre todo en el rea productiva. Las siete
herramientas bsicas para el control de la calidad son:
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagrama causa-efecto (tambin conocido como
diagrama de Ishikawa).
Hojas de comprobacin o de chequeo.
Grficas de control.
Diagramas de dispersin.
Estratificacin.

En la literatura existen diversos procedimientos

para la solucin de problemas; no obstante,
cabe decir que la mayora de ellos consisten

en una serie de pasos estructurados

segn el concepto del ciclo de mejoramiento
de Shewhart (tambin conocido como crculo
Deming), que consta de cuatro pasos:

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Planear

Hacer

Verificar
Las mismas tcnicas utilizadas durante la fase
de planeacin para evaluar y detectar reas de
oportunidad para el mejoramiento se pueden
emplear durante esta fase.
Los histogramas, las grficas de control o
las grficas de tendencia en el tiempo
deben mostrar de manera cuantitativa el
grado de mejoramiento alcanzado con la
implantacin de las acciones aprobadas en la
fase de hacer.

Actuar
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de
planeacin los ajustes necesarios que se hayan
evidenciado en la fase de verificacin. La mejora
continua consiste en resolver un problema tras
otro sin interrupcin.

En esta fase es importante garantizar que la

experiencia adquirida no slo en el problema
analizado, sino tambin en la capacidad y
habilidad para trabajar en equipo, sirva de base
para lograr mayor efectividad en la solucin de
problemas futuros.

El mejoramiento radical:
reingeniera de procesos

Reingeniera
Reinventar los
procesos a partir de
cero.

Desde la dcada de 1990 se

populariz el trmino
reingeniera de negocios (o
reingeniera de procesos de
negocios), debido sobre todo a
que algunas empresas han
visto en este concepto la
manera de mejorar con
rapidez los procesos que
deterioraban su
competitividad, pues el

Un anlisis como el
realizado por la
metodologa de
reingeniera de
procesos da como
resultado un conjunto
de acciones por
ejecutar durante un
largo periodo, algunas
de las cuales
incluyen cambios
dramticos y de
efectos traumticos
para la
organizacin, sobre

De acuerdo con Champy (1994), existen cuatro aspectos

que se debern considerar en un estudio de reingeniera si se
desea tener xito:

El modelo de reingeniera de Lowenthal

consta de cuatro fases, en las que se incluyen
13 pasos

IV. Evaluacin del cambio. Es la fase en la que se

determina cierto tiempo, en general un ao, para evaluar
el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los
aos siguientes.

Fase I. Preparacin para el cambio

Fase II. Planeacin del cambio

Fase III. Diseo del cambio

Paso 11. Poner en

prctica general el proceso

Fase IV. Evaluacin del

cambio

Tcnicas comunes para el

mejoramiento continuo

A continuacin se analizar
de forma resumida cada una
de las siete herramientas
bsicas propuestas por
Ishikawa

Histogramas

Histograma
Representaci
n grfica de
la
distribucin
de un
conjunto de
datos.

Paso 1. Obtener el conjunto de datos

que se desea representar mediante un
histograma.
En un proceso se pueden obtener
bsicamente cuatro tipos de datos:
Para anlisis
Para control del proceso
Para regular alguna variable del
proceso
Con el propsito de aceptar o
rechazar un lote.

Para ejemplificar la elaboracin

de un histograma, suponga que
los datos siguientes se tomaron
de un proceso de llenado de
bolsas de un kilogramo de arroz y
que representan el peso de la
bolsa llena y cerrada.

Paso 2. Identificar el dato ms grande y el ms

pequeo, y calcular siete rangos entre estos dos valores.

En el ejemplo, el valor mayor es Vmx = 1 000, y el

valor mnimo Vmn = 980 gramos, por lo que el
rango total ser de 20 gramos, y cada subrango
sera de 20/7 = 3 gramos aproximadamente.
Entonces, los siete subrangos son:

Paso 3. Contar cuntos datos se ubican en cada

rango y representar estas frecuencias mediante
una barra cuya altura sea proporcional al nmero
de datos existente en el rango correspondiente,
que a su vez se grafican en una escala horizontal.

Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto

sta es otra de las

herramientas utilizadas en
programas de
mejoramiento de la calidad
para identificar y separar
de forma crtica los pocos
proyectos que generan la
mayora de los problemas
de calidad.

Ejemplo
El departamento de servicio de un fabricante de
refrigeradores tiene registrada una lista de las quejas que ha
recibido del mercado durante el ltimo mes.

El lado izquierdo
representa la
magnitud del
efecto propiciado
por las causas

El lado
derecho
refleja el
porcentaje
acumulado
de efecto de
las causas, a
partir de la
de mayor
magnitud

Se construye al listar las causas de un problema en el eje

horizontal a partir de la izquierda para colocar aquellas que
tienen mayor efecto sobre el problema

En el diagrama se observa que los defectos que

contribuyen a 75% de las quejas de los clientes son tres;
por ello, si se pretende reducir de manera eficaz el nivel
de insatisfaccin del cliente, ser necesario centrar el
inters en proyectos relacionados con la eliminacin de
esos tres defectos ms importantes.

Hoja de
verificacin

Hojas de verificacin
Formato que facilita
levantar datos de
manera ordenada y de
acuerdo con el estndar
requerido en el anlisis
que se realice. Tambin
se conocen como hojas
de comprobacin o de
chequeo.

Algunos de los usos de las hojas de chequeo

en procesos productivos son los siguientes:

Verificar la distribucin del proceso de

produccin
Registrar la ocurrencia de defectos
Verificar las causas de los defectos
Representar la localizacin de los defectos
sobre determinada pieza
Asegurar que se han realizado las
actividades programadas de cierta
operacin

El esquema general de las hojas de

verificacin es el siguiente:
En la parte superior se anotan los datos generales del
proceso y variables que se miden, y en la parte inferior
se transcriben los resultados de dichas mediciones.

Diagramas
causaefecto

Diagramas causaefecto
Representacin grfica
del conjunto de causas
que podran provocar el
problema estudiado o
influir en determinada
caracterstica de calidad.

Ishikawa recomienda que las causas

potenciales se clasifiquen en seis
categoras, de ordinario conocidas como las
seis M:
Materiales
o
Maquinaria
Mtodos de trabajo
o
Medicin
Mano de obra
medio ambiente
o

o
o

Un ejemplo sencillo para ilustrar dicha

tcnica es el siguiente:
El problema consiste en que en una oficina el caf es
tan malo que ya nadie quiere tomarlo

Diagramas de
dispersin
Diagramas de
dispersin
Tcnica estadstica
utilizada para estudiar la
relacin entre dos
variables.

La relacin entre dos variables se representa

mediante una grfica de dos dimensiones en
la que cada relacin est dada por un par de
puntos (uno para cada variable).

La variable del eje

vertical (y) es la
variable efecto

La relacin entre dos variables

puede ser positiva o negativa

La variable del eje

horizontal (x) normalmente
es la variable causa

Si es positiva significar que un

aumento (disminucin) en la
variable causa (x) producir un
aumento (disminucin) en la
variable efecto (y)

Y si es negativa denotar que

un aumento (disminucin) en
la variable x generar una
disminucin (aumento) en la
variable y

El ndice que se utiliza para medir el grado de cercana

de los puntos respecto a la lnea recta es la correlacin.
En este orden de ideas, se dice que la correlacin ser
muy fuerte si la dispersin es baja y ser dbil e incluso
nula si la dispersin es alta.

Grfica de control
Mecanismo para detectar
con anticipacin la alta
probabilidad de que en el
proceso surja una fuente
de variacin ajena a l,
lo cual afectar su
capacidad para cumplir
con las especificaciones
del producto.

Grficas de
control

Shewhart sugiere que si se establecen lmites

de control a 3 veces la desviacin estndar
del proceso respecto a la media
Cuando el proceso opere fuera de stos o tienda a
hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas
de variacin inherentes al proceso es muy baja: 0.27%.

Por ello, lo ms probable

es que algo extrao
suceda, de manera que si
se detecta la causa y se
establecen las acciones
correctivas apropiadas, se
podr impedir la
elaboracin de un
producto defectuoso.

Programa Seis Sigma

En la dcada de 1970, Philip Crosby
difundi el concepto de cero
defectos
Anterior a esto, en la era del control
estadstico de calidad, haba surgido el
concepto de nivel de calidad
aceptable
Un nivel de calidad aceptable de 99%
significaba que el proceso poda
generar 1% de producto defectuoso

Para ciertos procesos nunca ha sido aceptable tener

un nivel de calidad diferente de 100%.
Por ejemplo, si hubiera un nivel aceptable de calidad de
99.9%, habra:
12 bebs por da que se
entregaran a padres que no
corresponden
268 500 neumticos
defectuosos

5 500 000 cajas de

refrescos sin gas

Seis Sigma

Enfoque disciplinado que se basa

en el uso de la estadstica para
mejorar el desempeo de los
negocios, al eliminar defectos en los
productos, procesos y
transacciones de una organizacin,
al disminuir el costo de operacin y
el de los productos vendidos, y al
incrementar la satisfaccin del
cliente final.

En la dcada de 1980
aunque no fue sino hasta la
de 1990 cuando tuvieron su
mayor difusin surgieron
los programas Seis Sigma
como una metodologa
apropiada para lograr
niveles calidad
prcticamente de cero
defectos.

Metodologa Seis Sigma

Esta metodologa est enfocada a mejorar los
procesos de la organizacin; se aplica en el diseo
como en la calidad del producto o servicio y en su
entrega.
La base de la metodologa Seis Sigma es un
procedimiento llamado DMAIC (por sus siglas en
ingls), que constituye un sistema para resolver
problemas.
El nombre proviene de las iniciales del proceso de
Definir Medir Analizar Mejorar - Controlar

Definir

El problema. En principio debe definirse el

problema, as como detectar y priorizar las
oportunidades de mejoramiento.
Siempre debe tenerse en cuenta que definir de forma correcta un problema casi
asegura en 50% su solucin.

El proceso. Se definen los elementos del proceso,

sus pasos, entradas y salidas, as como sus
caractersticas.
Conocer esta informacin permite al equipo saber con mayor precisin la causa que
origina el problema y definir soluciones ms adecuadas.

Medir
La tarea de medir persigue dos objetivos
fundamentales:
a) Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la
oportunidad.
b) Permite y facilita identificar las causas reales del problema.
En esta etapa, inicialmente se evalan la capacidad y la estabilidad de
los sistemas de medicin mediante estudios de repetitividad,
reproducibilidad, linealidad y exactitud .

Analizar
Tiene como propsito inicial evaluar la estabilidad y la
capacidad del proceso
Si el proceso no es eficaz, se deber optimizar para reducir
su variacin.
El anlisis permite descubrir la causa de origen; para ello, se
emplean las distintas herramientas de calidad.
El diagrama de Pareto se utiliza para dar prioridad a
los factores que mayor importancia tienen en la
generacin de fallas o errores

Mejorar
En esta fase de diseo es muy importante el
benchmarking para ubicar en otras unidades de
la misma empresa o de otras (competidoras o
no) maneras ms efectivas de llevar a cabo un
proceso.
El benchmarking es una forma de determinar qu
tan bien se desempea una empresa (o una unidad
de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Controlar
Definirse con claridad indicadores que permitan visualizar la evolucin del
efecto de la mejora en el desempeo del proceso.
Mostrarn los puntos problemticos del negocio y ayudarn a caracterizar,
comprender y confirmar los procesos.
Mediante el control de resultados se sabr si se satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, es primordial verificar mediante el control la estabilidad de los
procesos.

Entre los indicadores que se deben monitorear estn los siguientes:

a) Indicadores relacionados con los costos (operaciones,

materias primas, desperdicio y reciclaje, comercializacin y
desarrollo de productos, entre otros).
b) Indicadores vinculados con el tiempo de los ciclos productivos
y comerciales, as como de cumplimiento en la
implementacin de las mejoras.
c) Indicadores relacionados con aspectos econmicos y
financieros, como participacin de mercado, cotizacin de las
acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de
los clientes y consumidores, participacin de los empleados
(cantidades de sugerencias por periodos y niveles de ahorros
o beneficios subsecuentes), etc.

Equipo de mejora Seis Sigma

La conformacin de los equipos de mejora Seis Sigma pasa por seis fases, a saber:

1. Identificacin y seleccin de proyectos.

La direccin selecciona los proyectos ms prometedores en
funcin de posibilidades de implementacin y de los
resultados potenciales.
El proyecto debe arrojar un
beneficio tanto para el negocio como para los clientes. El diagrama de
Pareto es una herramienta til para realizar dicha seleccin.

2. Formacin de los equipos.

Los equipos se integran por el lder del grupo (black belt) y

por los colaboradores que tengan las cualidades necesarias

para aportar valor al proyecto en cuestin.

3. Desarrollo del documento marco del proyecto.

El documento marco es clave como elemento en torno del
cual se suman las aportaciones de los miembros del grupo y
sirve de gua para evitar desvos y contradicciones; adems,
debe ser claro, as como fijar con precisin los lmites en recursos y
plazos y, sobre todo, el objetivo supremo por lograr.

4. Capacitacin de los miembros del equipo.

Los miembros del equipo se deben capacitar si an no
cuentan con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma

5. Ejecucin del DMAIC e implementacin de soluciones.

Los equipos deben desarrollar los planes de los proyectos, la

capacitacin a otros miembros y los procedimientos para las
soluciones, adems de ser responsables tanto de ponerlos en
prctica como de asegurarse de que funcionan (para lo cual
medirn y controlarn los resultados) durante un tiempo

6. Posterior a la solucin.

Luego de cumplir los objetivos para los cuales se

crearon los equipos, se disuelven stos y sus
miembros vuelven a sus trabajos regulares o integran
equipos correspondientes a otros proyectos.

Sistema de cintas y lderes Seis Sigma

La cinta negra (black belt) es para las
personas que dedican tiempo completo a
detectar oportunidades de cambios y a conseguir
que se logren resultados.
La cinta verde (green belt) se asigna a alguien
entrenado en la metodologa Seis Sigma y que
participa como miembro de equipo.
El cinta negra maestro (master black belt)
es entrenador, mentor y consultor para los cinta
negra que trabajan en diversos proyectos.

Por qu implantar un programa Seis Sigma?

Muchas razones justifican la implantacin o despliegue de un
programa Seis Sigma. A continuacin se muestran algunas de ellas:
Para mejorar la forma como opera el negocio.
Solucin de problemas.
Administracin y toma de decisiones con datos.
Reducir costo de fallas, defectos, etc.
Incrementar la productividad de la fuerza de trabajo sin
necesidad de contar con nuevos recursos.
Aumentar el valor de las inversiones en capital.
Mejorar el retorno de capital.
Para superar las expectativas del cliente.
Cuando se dice que un proceso tiene un nivel de calidad 6,
significa que potencialmente tiene la capacidad de generar no ms
de tres a cuatro defectos por cada milln de intentos.
La metodologa Seis Sigma se basa en un procedimiento llamado
DMAIC (por sus siglas en ingls: definir-medir-analizar-mejorarcontrolar) como sistema para la resolucin de problemas.