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Jack Nelson, nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, identificó varios problemas en la oficina central y las 22 sucursales del banco durante sus visitas, incluyendo alta rotación de personal, falta de comunicación entre sucursales, y supervisores que contratan empleados de forma independiente. Nelson no estaba seguro de cuál era el problema subyacente ni qué medidas se debían tomar para abordarlo, por lo que consideraba informar al presidente del banco.
Jack Nelson, nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, identificó varios problemas en la oficina central y las 22 sucursales del banco durante sus visitas, incluyendo alta rotación de personal, falta de comunicación entre sucursales, y supervisores que contratan empleados de forma independiente. Nelson no estaba seguro de cuál era el problema subyacente ni qué medidas se debían tomar para abordarlo, por lo que consideraba informar al presidente del banco.
Jack Nelson, nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, identificó varios problemas en la oficina central y las 22 sucursales del banco durante sus visitas, incluyendo alta rotación de personal, falta de comunicación entre sucursales, y supervisores que contratan empleados de forma independiente. Nelson no estaba seguro de cuál era el problema subyacente ni qué medidas se debían tomar para abordarlo, por lo que consideraba informar al presidente del banco.
Como nuevo miembro del consejo de administracin de un banco local, Jack Nelson fue pre-sentado con todos los empleados de la ocina central. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sinti curiosidad por su trabajo y le pregunt qu haca la mquina que utilizaba. Ella le explic que en realidad no conoca el nombre de la mquina ni lo que haca, as como que trabajaba all desde haca dos meses. Sin embargo, saba operarla con precisin. Segn su supervisor, Ruth era una excelente empleada. En una de las sucursales, el supervisor a cargo habl con Nelson de manera condencial y le dijo que algo andaba mal, pero no saba qu. Por un lado, le explic que la rotacin de personal era demasiado alta y que tan pronto como un empleado era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los clientes y manejar los prstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme iban y venan. Todos los supervisores de sucursal contrataban a sus propios empleados sin comunicar- se con la ocina central u otras sucursales. Cuando surga una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reemplazar al que se haba ido. Despus de visitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se pregunt qu deba hacer la ocina central o qu medidas deban tomarse. En general, la empresa bancaria era considerada una institucin bien dirigida y su nmero de empleados haba aumentado de 27 a 191 durante los ltimos ocho aos. Mientras ms pensaba Nelson en el asunto, ms confundido se senta. An no haba identicado el problema plenamente y no saba si deba informar sus hallazgos al presidente. Preguntas 1. Qu cree que est causando algunos de los problemas en la ocina central y en las sucursales del banco? 2. Cree que sera til establecer una unidad de RH en la ocina central? 3. Qu funciones especcas debe realizar una unidad de RH? Qu funciones de RH realizaran los supervisores y otros gerentes de lnea? Qu papel debe jugar Internet en la nueva organizacin de RH?