UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SATISFACCIN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LAS

MYPES EN LA REGIN CALLAO

AUTORES:
Torre Quispe Bill Yosser
Loayza Antnez Victoria Edith
Casca Bolvar Alex Anderson
Cuya Zambrano Samir
Garca Mrquez Gabriela
Yarasca Macedo Renn

DICIEMBRE, 2013

El siguiente informa de
investigacin va dedicado en
primer lugar al profesor por
habernos brindado sus
conocimientos y haber sido
nuestro gua en la elaboracin del
presente trabajo y a los
trabajadores de las
microempresas de la regin
Callao por habernos brindado
informacin valiossima acerca del
tema.

NDICE
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
CAPTULO I: CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.

PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO

RESEA HISTRICA
GOBIERNO
VISIN
MISIN

10
10
11
12
12

CAPTULO II: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN E HIPTESIS

2.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

13

2.2.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

15

2.3.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

15

2.4.

HIPTESIS DE INVESTIGACIN

16

2.5.

JUSTIFICACINES DE LA INVESTIGACIN

16

CAPTULO III: MARCO TERICO

3.1.

DEFINICIN DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA

3.2.

CARACTERSTICAS DE LAS MYPES

19
20

3.2.1. MYPES SEGN LAS VENTAS

20

3.2.2. MYPES SEGN EL NMERO DE TRABAJADORES

20

3.2.3. MYPES SEGN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

20

3.2.4. DISTRIBUCIN NACIONAL DE LAS MYPES

21

3.2.5. MYPE, PROACTIVIDAD ECONMICA

21

3.3.

21

MARCO LEGAL DE LAS MYPES

3.3.1. NORMAS LEGALES

23

3.4.

DESARROLLO DE LAS MYPES

24

3.4.1. BENEFICIOS

24

3.5.

24

DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.5.1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
3.5.1.1. NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS

24
26

3.5.2. LAS POLTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

27

3.5.2.1. POLTICA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS

27

3.5.2.2. POLTICAS DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS

28

3.5.2.3. POLTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

28

3.5.2.4. POLTICA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

29

3.5.2.5. POLTICA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

29

3.5.3. EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIN DE

3.6.

RECURSOS HUMANOS

29

TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

31

3.6.1. ANLISIS DE PUESTOS

32

3.6.1.1. DESCRIPCIN DEL PUESTO

33

3.6.1.2. ESPECIFICACIN DEL PUESTO

33

3.6.1.3. NIVELES DE DESEMPEO DEL PUESTO

34

3.6.2. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

34

3.6.2.1. RECLUTAMIENTO

34

3.6.2.2. CONTRATACIN

35

3.6.2.3. CAPACITACIN

36

3.7.

DE LA SATISFACCIN LABORAL DEL EMPLEADO

38

3.7.1. ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE UNA BUENA

SATISFACCIN
3.7.2. DEFINICIN DE SATISFACCIN LABORAL

38
39

3.7.3. FACTORES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN

LABORAL

40

CAPTULO IV: MARCO METODOLGICO

4.1. DISEO METODOLGICO

42

4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

44

4.3. CONSTRATACIN Y VALIDACIN DE LAS HIPTESIS

50

CONCLUSIONES

51

BIBLIOGRAFA

53

ANEXO

54

RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es conocer y determinar si el clima
organizacional de las microempresas de la regin Callao influye rotundamente
en la satisfaccin laboral de sus trabajadores. La relacin entre el clima
organizacional y la satisfaccin laboral abren otros objetivos que son, tambin,
de fundamental importancia en nuestro estudio, as ser objetivo averiguar la
relacin que existe entre el rendimiento del trabajador y la formalizacin de una
MYPE; conocer y determinar el grado de influencia que existe en el campo
laboral de las MYPES acerca de la seguridad e higiene y por ultimo averiguar si
la rentabilidad de las MYPES asegura el bienestar laboral.

ABSTRACT
The aim of the present work is to determine if the organizational climate of
microenterprises in the Callao region influences squarely on job satisfaction of
employees. The relationship between organizational climate and job satisfaction
open other objectives are also of fundamental importance in our study, and will
aim to find out the relationship between employee performance and
formalization of SMEs; hear and determine the degree of influence that exists in
the workplace of SMEs about health and safety and finally find out if the
profitability of SMEs ensures labor welfare.

INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin se refiere al tema de la satisfaccin laboral
de los trabajadores, que se puede definir como un factor que determina el
grado de bienestar que algunos individuos experimentan en su trabajo.
Considerndose as como un fin en s misma, que compete tanto al trabajador
como a la empresa; que adems de producir beneficios a los empleados al
ayudarles a mantener una buena salud mental, puede contribuir a mejorar la
productividad de una empresa y con ello su rentabilidad; ya que un trabajador
motivado y satisfecho est en mejores condiciones de desempear un trabajo
adecuado, que otro que no lo est. La caracterstica principal de este tema es
que las condiciones de trabajo de una persona depende mucho del tamao de
una empresa ( micro, pequea, mediana, grande), esto influye mucho en el
desempeo laboral de un trabajador, afectando as su estado anmico para con
la empresa y para consigo mismo. Para analizar esta problemtica es
necesario mencionar sus causas. Una de ellas es la formalizacin de una
microempresa. El ser formal o informal en una microempresa es una causa
importante en la satisfaccin o insatisfaccin de un trabajador ya que un
trabajador formal puede tener algunos beneficios adicionales que un trabajador
informal. Otra causa seria la seguridad e higiene que un trabajador puede
encontrar en su centro de trabajo. Esto es muy importante tambin para el
mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal,
garantizando as condiciones personales y materiales de trabajo capaces de
mantener el nivel de salud de los empleados. Existe tambin otra causa las
cuales veremos en el transcurso del proyecto.
Finalmente, la investigacin de esta problemtica se realiz con el inters de
conocer el grado de bienestar de los trabajadores de los pequeos negocios en
la regin Callao. Su importancia radica en conocer el empeo de los
microempresarios de la regin Callao por mejorar las condiciones de sus
trabajadores creando as un buen clima organizacional dentro de la empresa
que eleve su nivel de crecimiento pudiendo as competir con otras empresas de
otros distritos al mismo nivel que adems de alguna manera tiene relacin con
los ciudadanos de esa misma regin.

CAPTULO I

CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN
1.1. PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO
1.1.1. RESEA HISTRICA
Muy poco es lo que se conoce de la historia del Puerto del Callao en lo
que se refiere a su origen incaico y a su nacimiento y desarrollo urbano
como pueblo espaol. No existen noticias documentales. Slo se
consignan escasos datos y algunas cifras de los primeros tiempos de
existencia.1
Los restos arqueolgicos ms tempranos de la provincia datan del IX
milenio a. C., anteriores a la revolucin neoltica. Otro yacimiento
importante es El Paraso, que data del periodo arcaico tardo, conjunto
arquitectnico hecho de piedras y barro, con plataformas superpuestas.
Las huacas Maranga y Bellavista testimonian el adelanto y la
organizacin que tuvieron sus primeros pobladores, antes de ser
incorporados al Tahuantinsuyo.
[Propiamente la historia del Callao, se inici dos aos despus de la
fundacin de Lima (1535), cuando frente al mar, sin acta de fundacin
alguna, se erigi el primer edificio. Pronto se convirti en el principal
puerto para el comercio espaol en el Pacfico. El 20 de agosto de 1836,
durante la Confederacin Per-Boliviana, el presidente Andrs de Santa
Cruz dispuso la creacin de la Provincia Litoral del Callao (Provincia
Litoral del Callao del), que tiene autonoma poltica en sus asuntos
internos. Durante el gobierno del presidente Ramn Castilla, Callao se le
dio el nombre de Provincia Constitucional (Provincia Constitucional), el
22 de abril 1857, antes de eso, Callao tena el nombre de la provincia del
Litoral. Todas las otras provincias peruanas haban dado sus nombres
por la ley, mientras que el Callao fue dado por mandato constitucional. ]2

_________________________________________________
1.
2.

Tomado de la pgina oficial del Callao, http://www.municallao.gob.pe/muniCallao/historia.jsp

Tomado de http://www.regioncallao.gob.pe/historia-del-callao/

10

La fiel y generosa ciudad

del Callao, asilo de las leyes y
cuna de la libertad. (Orbegoso, 1834)3
El primer alcalde de la Provincia Constitucional del Callao fue el coronel
Manuel Cipriano Dulanto, desempeando su cargo desde el 7 de abril de
1857 hasta el 1 de enero de 1858. Del Callao tambin sale, el 8 de

octubre de 1879, el Almirante Miguel Grau, al mando del monitor

Huscar, para enfrentar a la armada chilena en la Guerra del Pacfico.
En la dcada de 1940, el Callao vuelve a tomar importancia con el
crecimiento de la pesca y como punto de partida de varias exploraciones
marinas. Destaca entre ellas la realizada por el navegante noruego Thor
Heyerdall, con su nave Kon Tiki rumbo a Polinesia. En el ao 2002,
dentro del proceso de regionalizacin impulsado por el gobierno de
Alejandro Toledo Manrique, la Provincia Constitucional del Callao cuenta
con un Gobierno Regional.
Su actual Presidente Regional es, elegido para el periodo 2011-2014, es
el Doctor Flix Moreno Caballero, del Movimiento Independiente Chim
Pum Callao. Quiero que los chalacos se sientan orgullosos de vivir en el
Callao". (Moreno, 2011)
1.1.2. Gobierno
[Los asuntos de Gobierno local se dividen en dos niveles. Los asuntos
de orden regional los gobierna el Gobierno Regional del Callao cuya
sede se encuentra en el distrito del Callao (Av. Elmer Faucett) y de
Bellavista (Av. Juan Pablo II). Los asuntos ediles (limpieza, promocin
del deporte, servicios bsicos de la comuna) los administra la
Municipalidad Provincial del Callao cuya sede se encuentra en el distrito
del Callao. Paralelamente, cada distrito tiene su propia Municipalidad
Distrital que se ocupa de los asuntos municipales en sus respectivas
jurisdicciones.]4

______________________________________________________
3.
4.

Tomado de http://callaociudadturistica.com/Frases%20celebres.html
Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_Constitucional_del_Callao

11

Distritos
-

Callao (Cercado)
Bellavista
Carmen de La Legua-Reynoso
La Perla
La Punta
Ventanilla

El resto de su territorio corresponde a las islas de San Lorenzo y el

Frontn y los islotes de Hormigas de Afuera, Palomino y Roca
Horadada con 17,630 km en total.5
I.1.3. Visin
Ser el Gobierno Regional que se haya constituido en un centro
comercial de servicios portuarios, aeroportuarios y tursticos de gran
importancia nacional e internacional, logrando un posicionamiento
estratgico en la Cuenca del pacfico Sur.6
I.1.4. Misin
Organizar y conducir la gestin pblica regional de acuerdo a sus
competencias exclusivas, compartidas y delegadas en el marco de
las polticas nacionales y sectoriales para contribuir al desarrollo
integral y sostenible de la regin.7

5.
6.
7.

Fuente: Plan urbano director del Callao 1995-2010

Tomada de http://www.regioncallao.gob.pe/gobierno/mision-vision-y-objetivos/
Tomada de http://www.regioncallao.gob.pe/gobierno/mision-vision-y-objetivos/

12

CAPTULO II
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN E HIPTESIS

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

El Callao tiene una larga tradicin industrial. La industria surgi asociada, en
un primer momento, a las actividades portuarias propias de la ciudad,
teniendo como principal actividad econmica el comercio gracias a que la
ciudad alberga el puerto ms importante del pas y an conserva su

reputacin como puerto importante de Sudamrica. En los aos 80, Per

atraves una fuerte crisis con un caos social irreparable, fuga de capitales y
el quiebre de muchas empresas privadas, generando as el desempleo. Es
en este contexto que algunas personas optaron por nuevos mecanismos de
inversin informal; este tipo de negocios se conocan y se siguen
conociendo como microempresa. Pero ahora el efecto que causan estas
microempresas en la produccin y el empleo son tan importantes que
analistas econmicos han llegado a decir que son la base de la economa
peruana, pero si hablamos de las condiciones de trabajo que ofrecen estas
empresas enfocndonos solo en las microempresas de la regin Callao
veremos que an hay por hacer como la formalidad de una MYPE, muy
importante para conseguir algunos beneficios extras por parte del trabajador
y justamente por eso ha sido motivo de investigacin el averiguar cuan bien
esta la satisfaccin laboral en esas empresas ya que son los trabajadores la
base de toda empresa y si la relacin entre emprendedores y trabajadores
falla, consecuentemente fallaran las microempresas del Per y as nuestra
economa.
Ahora para la elaboracin de este interesante trabajo existen algunas
condiciones por mencionar como por ejemplo el lugar de estudio. En este
aspecto tenemos que mencionar que por ser la regin del Callao muy
extensa nos limitaremos a investigar todas las microempresas existentes en

13

esta regin y concentrarnos en puntos importantes donde se encuentra la

mayor concentracin de MYPES como en avenidas importantes (Av. La
Marina, Av. Colonial, Av. Guardia Chalaca, Av. Nstor Gambeta) y centros
comerciales (Mall Aventura Plaza, Minka). Otro aspecto importante es la
revisin de literatura acerca del tema el cual cabe sealar que no existe
mucha informacin acerca de la satisfaccin laboral de los trabajadores de
las MYPES en la regin Callao, por el cual nos vimos obligados a
acercarnos a distintos lugares de investigacin como La Biblioteca Nacional
de Lima (antigua y moderna), La Biblioteca Municipal del Callao, tesis
pasados acerca de las MYPES, Conducta Humana en las empresas,
Recursos Humanos en empresas, y todo lo que tenga que ver con el

trabajador y su relacin con las microempresas, etc. La probabilidad de que

nuestro trabajo sea de gran ayuda para el futuro es alta ya que al no haber
informacin contundente acerca del tema, futuros estudiantes podrn
utilizarlo como parte de su marco terico o como cultura general
aprendiendo un poco acerca del tema.
Finalmente veremos que para llevar a cabo el presente trabajo hemos
relacionado algunos temas importantes en toda empresa junto con la
satisfaccin laboral tal como el clima organizacional, el mbito poltico de
toda MYPE, el grado de estabilidad que puede tener una MYPE y la
seguridad e higiene en toda empresa. As veremos los efectos que
repercute el clima organizacional que se define como al ambiente generado
por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est
relacionado con la motivacin de los empleados. Los efectos que causan el
ser un trabajador formal o informal en su vida personal y familiar, la
estabilidad que puede conseguir en una microempresa del Callao y la
seguridad e higiene que la empresa le brinda. Consideramos nosotros a
estos factores importantes en el bienestar mental y fsico de un trabajador
chalaco.

14

2.2- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General:
-

Conocer y determinar si el clima organizacional de las MYPES influye en

la satisfaccin laboral de los trabajadores de la regin Callao

Objetivos Especficos:
1. Conocer el rendimiento de los trabajadores en relacin con la
formalizacin de las MYPES en la regin Callao.
2. Averiguar si le rentabilidad de las MYPES asegura la satisfaccin laboral
de los trabajadores en la regin Callao.

3. Conocer y determinar la influencia de la seguridad e higiene en el campo

laboral de las MYPES en la regin Callao.

2.3- PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

Pregunta General
-

En qu medida el clima organizacional de las MYPES influye en la

satisfaccin laboral de los trabajadores en la regin Callao?

Preguntas Especficas
1. Cul es el rendimiento de los trabajadores en relacin con la
formalizacin de las MYPES en el regin Callao?
2. La rentabilidad de las MYPES asegura la satisfaccin laboral de los
trabajadores en la regin del Callao?
3. En qu medidas influye la seguridad e higiene en relacin con la
satisfaccin laboral de los trabajadores de las MYPES en la regin
Callao?

15

2.4- HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

Hiptesis General
-

Un buen nivel organizacional en las MYPES generara una mayor

satisfaccin laboral en los trabajadores.

Hiptesis Especficos
1. El rendimiento de los trabajadores en las MYPES formales es mayor que
el de los trabajadores en las MYPES informales.
2. A mayor rentabilidad en las MYPES de la regin Callao, mayor
satisfaccin laboral de los trabajadores.

3. La falta de seguridad e higiene generan una gran insatisfaccin en los

trabajadores de las MYPES en la regin Callao.

2.5- JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

De acuerdo con Herzberg (1959), el enriquecimiento de tareas trae efectos
altamente deseables, como el aumento de la motivacin y de la
productividad, la reduccin del ausentismo (fallas o atrasos en el servicio) y
la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados). Con esta
cita se puede resumir los beneficios que la satisfaccin de un trabajador
trae para la empresa y en consecuencia para el empresario, pero siempre y
cuando el empresario, la cabeza de toda empresa ya sea micro, pequea,
mediana o grande, sepa enriquecer las tareas de los trabajadores; es decir,
la sustitucin de tareas ms simples y elementales del cargo por tareas
ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin
profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su
crecimiento individual. Por el otro lado, este sistema anota una serie de
efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante
enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no
son exitosas las primeras experiencias; aumentando el conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas

16

enriquecidas, pero esto se puede solucionar si la empresa dedica tambin

a el aumento de factores extrnsecos como el aumento de la remuneracin
salarial. Adems es importante tambin saber reconocer y retribuir el
esfuerzo que hace cada trabajador. Un estudio de Adecco (2011) confirmo
que como segundo importante factor extrnseco de la felicidad que un
trabajador pueda encontrar en su centro de trabajo es el reconocimiento y
el desarrollo personal en las empresas, los trabajadores buscan ser
reconocidos por su esfuerzo y desempeo en la empresa, esto ayudara a
aumentar el factor intrnseco ms importante de todo trabajador, la
motivacin que es fundamental para llevar una vida saludable en la
empresa y proyectando esta motivacin en su vida personal y familiar.

El mecnico inteligente, comprometido con su

trabajo, interesado en hacerlo bien y que encuentra
satisfaccin en su labor manual, tratando con afecto
genuino

sus

materiales

herramientas,

est

comprometido artsticamente. (John Dewey, 1929)

Segn Dewey (1929), un trabajador que encuentre satisfaccin en su labor
estar comprometido con su trabajo, sentir un afecto hacia l y ya sea
conscientemente o inconscientemente tambin estar comprometido con la
empresa.
Los ms beneficiados con los resultados de la investigacin sern los
pequeos empresarios o emprendedores de la regin Callao ya que esto
repercute en el crecimiento de cada microempresa, hacindolo ms slido,
estable, competitivo con respecto a otras microempresas de otras regiones
de Lima, quizs posicionndose en el mercado limeo y transformndose
en pequeas empresas y luego en medianas hasta llegar a ser grandes
empresas dignas de admirar. Ahora esto tambin tiene sus efectos en la
sociedad, al aumentar el nivel empresarial y consecuentemente el
industrial, adquiriendo una mayor produccin de bienes en la regin se
registrara un crecimiento econmico en la regin Callao, el cual
aumentara el empleo y consecuentemente el ingreso de las familias
chalaquinas. Esto incrementara la demanda por lo cual las empresa

17

tendran que producir ms para satisfacer estas demandas. As mismo

habra un aumento en la demanda de mercancas industriales lo cual nos
llevara a la industrializacin y urbanizacin de la ciudad, los mejoramientos
de estos sectores alzara los estndares de vida de la poblacin
convirtindose as en una cuidad altamente desarrollada. Hay un nuevo
entendimiento universal de que las fuerzas de mercado son esenciales
para el desarrollo sostenible. (Kofi Annan, 1989)

18

CAPTULO III
MARCO TERICO

3.1. DEFINICIN DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA

No hay una unidad exacta con respecto a la definicin del micro y
pequea empresa, pues las definiciones que se adoptan varan segn
sea el tipo de enfoque.
La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por
una persona natural o Jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene
como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin,
produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Que
se encuentra regulado en el TUO de la Ley de la Competitividad,
formalizacin y desarrollo del micro y pequea empresa y del acceso el
empleo docente (Dec. Leg. N1086)1. Una microempresa puede constar
de 1 hasta 10 empleados, pudiendo facturar hasta 150Unidades 1700
UIT. .
La MYPE (sin incluir autoempleo) se constituye como el sector
empresarial ms importante en la generacin de empleos en el pas,
aportando el 60% del empleo total y 7.2 millones de puestos de trabajo.
El 53% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) ocupada a nivel
nacional trabaja en microempresas; mientras que el 7% trabaja en
pequeas empresas, tanto formales como informales. Asimismo, la
MYPE aporta cerca del 79% del Producto Bruto Interno o PBI (Fuente:
MTPE, elaboracin de estadstica de la micro y pequea empresa) 2.
Cuando esta definicin se hace mencin a la sigla MYPE, se est
refiriendo a las Micro y Pequeas Empresas, las cuales no obstante
tener tamaos y caractersticas propias, tienen igual tratamiento en la
1.
2.

Tomado de www.sunat.gob.pe
Tomado de http://www.mintra.gob.pe/ (pgina del ministerio del Trabajo y Promocin del
Empleo)

19

presente Ley, con excepcin al rgimen laboral que es de aplicacin

para las Microempresas.

3.2. CARACTERSTICAS DE LAS MYPES

3.2.1.

MYPES SEGN LAS VENTAS

Se define a las microempresas como aquellas unidades econmicas

con venta anuales hasta 150 UIT, en tanto que las pequea empresa
tiene ventas anuales mayores a 150 UIT, hasta 1700UIT.
3.2.2.

MYPES SEGN EL NMERO DE TRABAJADORES

Otra variable que caracteriza a las MYPEs es el nmero de

trabajadores que emplean para el desarrollo de la actividad
empresarial. Segn esta variable es microempresa aquella unidad
econmica que emplea de uno (1) hasta diez (10) trabajadores y es
pequea empresa aquella que emplea de diez (10) hasta cien (100)
trabajadores.
De acuerdo a esta caracterstica, el 98,1% de las MYPE son
microempresas, donde el segmento con menos de 5 trabajadores
representa el 96,2% de las MYPE, el segmento que contrata de 6 a
10 trabajadores representa el 1,8% de las microempresas.
3.2.3.

MYPE SEGN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Reiterando lo expuesto en la edicin anterior, en relacin a las

caractersticas, ventajas, desventajas para el desarrollo de su actividad
empresarial adoptan una forma de organizacin, sea como persona
natural o persona jurdica, ello depende de la actividad econmica a la
que se dedica, al capital, al nmero de personas que invierten en la
empresa, al mercado o pblico objetivo del nuevo negocio, etc. La
autoridad tributaria (SUNAT) recoge esta informacin y la clasifica
por tipo de contribuyente. Persona Natural, es la denominacin legal
que el Cdigo Civil otorga a los individuos capaces de adquirir
derechos, deberes y obligaciones. Al constituir una empresa como

20

Persona Natural (con negocio), la persona asume a ttulo personal

todos los derechos Y obligaciones de la empresa, lo que implica que
la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el
patrimonio que posea (los bienes que se encuentre a su nombre),
las deudas u obligaciones que contrae la empresa.
3.2.4.

DISTRIBUCION NACIONAL DE LAS MYPES

Hay una relacin directa entre el dinamismo econmico de las

regiones y la concentracin

regional de las MYPE. Las Regiones

de Lima, Arequipa y La Libertad aportan el 64,0% del PBI

nacional, y estas mismas regiones concentran el 59,0% de la
MYPE nacional . Once (11) regiones concentran el 84,7% de las
MYPE y adems representan el 85,6% del PBI Siete (7) de ellas
se ubican en la regin de la Costa y 4 de ellas se ubican en
regiones de la Sierra.
3.2.5.

MYPE, PROACTIVIDAD ECONMICA

La actividad econmica es el proceso mediante el cual se obtienen

productos, bienes o servicios que atienden las necesidades de las
personas y de la sociedad, generando riqueza

en un espacio

geogrfico3.

3.3. MARCO LEGAL DE LAS MYPES

Segn la constitucin poltica del Per manifiesta que El estado
estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la
libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas
libertades no debe de ser lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la
seguridad pblica. El estado brinda oportunidades de superacin a los
sectores que sufren cualquier desigualdad; en tal sentido, promueve las
pequeas empresas en todas sus modalidades. Segn esta ley en su
artculo 36 manifiesta: "El estado fomenta la formalizacin de las Mype
_________________________________________________________
3. Tomado de www.mypeperu.gob.pe.com

21

a travs de la simplificacin de los diversos procedimientos de registros,

supervisin, inspeccin y verificacin posterior. La presidencia del
consejo de ministros, garantiza el cumplimiento de lo dispuesto en el
artculo 36 de la ley la presenta disposicin, ejerciendo las facultades
que dicha norma establece, en el marco de lo dispuesto por el artculo
48 de la ley N 27444, ley de Procedimientos Administrativo General y
de las directivas al que se refiere el numeral 6 de dicho artculo.
Tratndose de denuncias por barreras de burocrticas la competencia
le corresponde a la comisin de acceso al mercado INDECOPI
conforme a la normatividad vigente, quien dar preferencia a las
denuncias presentadas por el MYPE. Este mismo artculo tambin
menciona que: "El CODEMYPE (Concejo Nacional para el desarrollo de
la Micro y Pequea Empresa). En algunos libros se indican los
procedimientos que debern realizar las municipalidades para el
otorgamiento de las licencias y permisos municipales por el cual
nombraremos algunas de las tantas:
La licencia municipal provisional se otorga en un plazo mayor de 7 das
hbiles, y tiene validez durante 12 meses, con pago nico para su
otorgamiento.
La licencia definitiva es otorgada vencido el plazo, si no ha habido
irregularidades o han sido subsanadas, una vez otorgada la licencia la
municipalidad no podr cobrar tasas por concepto de renovacin
fiscalizacin o control y actualizacin de la misma, con excepcin de los
casos de uso o zonificacin de acuerdo al Decreto Legislativo N 776,
Ley de Tributacin Municipal, modificada por la Ley N 27180. el
organismo encargado de velar por el cumplimiento de estas normas es
INDECOPI el Procedimiento Administrativo General.
La Municipalidad deber convocar a una audiencia de conciliacin como
requisito para la revocacin de una Licencia de Funcionamiento
Definitiva. El incumplimiento acarrea la nulidad del proceso revocatorio.
(artculo 41 de la Ley y artculo 38 del Reglamento).

22

Con Resolucin Ministerial N 356-2006-TR del 12 de Octubre del 2006,

se crea el Programa Mi Empresa, que es la articulacin del Programa
de Auto Empleo y Micro Empresa PRODAME, y del Fondo de
Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa FONDEMI y el Bono de
Capacitacin Laboral y Empresarial BONOPYME.
Una Empresa tiene como finalidad promover y facilitar la formalizacin e
impulsar el desarrollo y competitividad de las Micro y Pequeas
Empresas, a travs de un servicio de atencin integral.
Y entre sus diversas funciones mencionaremos:
Ofrecer un servicio de ventanilla nica para la formalizacin
empresarial, en coordinacin con las entidades e instituciones
competentes.
Brindar orientacin sobre los requisitos exigidos para los trmites de
formalizacin empresarial, regmenes legales vigentes, servicios
financieros, oferta y demanda productiva, asociatividad y cualquier otro
asunto vinculado con la constitucin, desarrollo y gestin de micro y
pequeas empresas.
Promover la facilitacin de trmites de licencia Municipales en
coordinacin con los gobiernos locales, entre otros 4.
3.3.1.

A CONTINUACIN NOMBRAREMOS ALGUNAS NORMAS

LEGALES:
-

.El decreto legislativo 705(noviembre de 1991)

.Ley de promocin de micro y pequea empresa
.Ley 27268(mayo del 2000)
.Ley general de la pequea y microempresa
.La ley del micro y pequea empresa 28015 (julio del 2003)
.Ley de promocin y formalizacin del micro y pequea empresa.
.El decreto legislativo 1086(junio del 2008)
.Ley de promocin de la competitividad, formalizacin y
desarrollo dela micro

__________________________________________________________
4. Rgimen y derechos econmicos como marco legal de fomento a las micro y pequeas
empresas, MYPES, para su desarrollo y su mejor insercin en la economa y comercio
internacionales, Julio Alvarado Aguilar.

23

3.4.

DESARROLLO DE LAS MYPES

Los trabajadores interesados tienen un plazo mximo de dos (2) aos

para acogerse de manera voluntaria a los Programas de Beneficios
financiados con aportes obligatorios por parte de los armadores
(Fondo de Incentivos para la Reconversin Laboral y Promocin de
MYPEs FONCOPES). Buscan que los beneficiarios se conviertan
en micro y pequeos empresarios a travs de capacitaciones en
carreras tcnicas vinculadas a la gestin de negocios, as como
asesora especializada hasta un mximo de tres (03) aos.
Los cursos sern dictados en instituciones educativas especializadas y
financiados por los titulares de permiso de pesca.
3.4.1. ESTE PROGRAMA INCLUYE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS.
-

Bonificaciones por renuncia voluntaria equivalente a 2.25

remuneraciones mensuales por cada ao trabajado con el
ltimo empleador, sujeto a un tope de 18 remuneraciones

mensuales.
Capacitacin en carreras tcnicas vinculadas a la gestin de
negocios que les permita iniciar o desarrollar una micro o
pequea empresa, la misma que por su naturaleza no genera

una relacin de ndole laboral.

Entrega de subvenciones econmicas mensuales durante el
perodo de capacitacin hasta por un mximo de 2 aos
equivalente al 20% de la remuneracin mensual del trabajador

antes de la renuncia.
Asesora especializada para la creacin y desarrollo de la
micro y pequeas empresas o el fortalecimiento de negocios
en marcha, hasta un mximo de 3 aos5.

3.5. DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
3.5.1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
_________________________________________________________
5. EL PERUANO. Ley de promocin y formalizacin e la micro y pequea empresa.

24

Como sabemos para cualquier gerente le es importante saber

administrar a su personal o como se le llama administracin de su

recurso humano. El gerente debe encargarse de ciertos puntos como

son:

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Adems que mejor dejar bien en claro la importancia como lo dijo un

presidente de una compaa:
Desde hace muchos aos se dice que el cuello de botella de una
industria en desarrollo es el capital. Creo que ya no es as pienso que
la fuerza de trabajo y la incapacidad de la compaa para reclutar y
mantener una buena mano de obra es lo que constituye el cuello de la
botella de produccin. No s de ningn proyecto importante,
sustentado en ideas buenas, vigor y entusiasmo, que se haya parado
por falta de dinero. Si conozco industrias donde el crecimiento se ha
visto entorpecido o se ha detenido, en parte, porque estas son
incapaces de conservar una fuerza laboral eficiente y entusiasmada;
adems pienso que, en el futuro, esto ser an ms valido... 6
Todos los gerentes de las MYPEs son, en cierto sentido,
administradores de personal, pues todos participan en actividades que
anteriormente se haba especificado. Sin embargo a medida que crece
la organizacin, van requiriendo la ayuda, los conocimientos
especializados y la asesora de los auxiliares administrativos
independientes que se encarguen del personal. Segn un experto:
''administrar directamente a las personas es, y siempre ha sido, una
parte integral de las obligaciones de todo gerente de lnea, desde el
presidente hasta el supervisor de nivel ms bajo 7.
________________________________________________________
6.

Citado en Fred K. Foulkes, The Expanding Role of the Personel Function, Harvard
Bussiness Review, (Marzo - Abril de 1975) pp. 71-84. Vease tambien Warren Wilhelm, HR

7.

Can Make the US. a Global Leader, Personnel Jorurnal, mayo de 1993, p.280.
Vase Robert Saltonstall, Whos Who in Personnel Administration, Harvar Business
Review, Vol. 33, (Julio Agosto de 1995), pp. 75-83, reproducido en Paul Pigors, Charles
Meyer, y F.P: Maim, Management of Human Resources ( New York: MacGraw-Hill, 1969),
pp. 61-73.

25

Hoy en da las Mypes deben ser mejores, ms rpidas y ms

competitivas para prosperar; y requieren de empleados comprometidos

para poder lograr esa competitividad. El xito de la Mypes est

condicionado, entre los diversos factores, a la capacidad que muestran
sus trabajadores, cuyas funciones estarn encuadradas a la realidad
organizacional con una concepcin que implique una interrelacin de
partes, orientando las actividades hacia los objetivos previamente
establecidos; as, ''El potencial humano constituyese por el conjunto de
percepciones, actitudes, motivaciones, interrelaciones y estructuras
humanas que puedan contribuir al proceso de desarrollo'' 8.
El potencial humano obedece a un proceso sistemtico de
racionalizacin establecido por un conjunto de interrelaciones,
actitudes, motivaciones, iniciativas, experiencias, y conductas que
inteligentemente orientadas contribuyen al proceso de desarrollo. Al
respecto, Paul Pigors sostiene en uno de sus libros que ''nada que sea
humano permanece estatico''9.
3.5.1.1.

NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Sin la participacin activa de los trabajadores, el programa de

capacitacin a plantearse en una de los puntos posteriores caera en
un terreno de infranqueable apata. Por ello, es necesario considerar
las caractersticas y conducta laboral para realizar una efectiva unidad
de trabajo que contemplen los objetivos del presente proceso de
informacin y patrones del recurso humano, porque, ''los seres
humanos presentan patrones muy diferentes, difieren ampliamente en
su temperamento, inteligencia, inters, habilidad de trabajo y
actitudes10.
La naturaleza de las relaciones humanas deben abarcar concretamente
los siguientes pasos:

Comunicacin

Motivacin

Coordinacin

8.

MURGA ACHARTE Edelmira V. El Potencial Humano y el Mercado de Trabajo en el Sector

9.

Publico Editorial ESAP-INAP, Per 1983, pg. 4.

PIGORS. Paul y MYERS. Charles A. Administracin de Personal Compaa Editorial

Continental S.A. Mxico, 1970, pg. 86.

10. INTERNACIONAL CITY MANAGERS ASSOCIATION, Op. Cit. Pag.267.

26

3.5.2. LAS POLTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

Bueno como vemos hoy en da existen muchas cosas que rigen en una
MYPEs u otras empresas ms grandes y estas son las polticas que
varan segn la empresa y su productividad, eso no significa que
existen miles de polticas pues eso sera errneo ya que ahora todos se
rigen segn ciertos estndares y adems bajo ciertas reglas que no
importa el tamao de su empresa siempre existirn para ambas.
Bueno ahora hablaremos sobre como rigen y como se constituyen en la
empresa, adems del apoyo de Idalberto Chiavenato y sus
publicaciones.
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la
cultura organizacionales. Las polticas son reglas que se establecen
para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo
con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para
impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o
pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las polticas son
guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que
los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que
estos les solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales. Estas varan enormemente, segn
la organizacin.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos
que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una
poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin
pretenda en los aspectos siguientes:
3.5.2.1. POLTICA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo

27

y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por

la organizacin para entrar en el mercado de recursos humanos) los
recursos humanos que la organizacin requiera.
b. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad
para la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e

intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta

el universo de cargos de la organizacin.
c. Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el
ambiente interno de la organizacin.
3.5.2.2. POLTICAS DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
a. Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral
(requisitos intelectuales, fsicos, etc.) Para el desempeo de las tareas
y funciones del conjunto de cargo de la organizacin.
b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos
humanos, que consideren la poblacin inicial y el plan de carreras, y
definan las alternativas de posible oportunidades futuras dentro de la
organizacin.
c. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuaciones los recursos
humanos, mediante la evolucin del desempeo.
3.5.2.3. POLTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en
cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo,
y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables.
b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en
cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las
necesidades existentes en los cargos de la organizacin frente a las
prcticas del mercado laboral.
c. Como mantener motivada a la fuerza laboral, con la moral en alto,
participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas
ambientales en que se desempean las tareas y funciones del conjunto
de cargos de la organizacin.
28

3.5.2.4. POLTICA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin
constante de la fuerza laboral para el desempeo de las tareas y
funciones dentro de la organizacin.
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo
plazo, revisando el desarrollo contino del potencial humano en
posiciones gradualmente elevadas en la organizacin.
c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena
marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de
comportamiento delos miembros.
3.5.2.5 POLTICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

a. Como mantener una base de datos capaz de suministrar la

informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo
de la fuerza laboral disponible en la organizacin.
b. Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la
adecuacin de las polticas y los procedimientos relacionados con los
cursos humanos de la organizacin. La figura 1.0 muestra una visin
de conjunto de todas estas polticas.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin,
que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes,
proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los
procedimientos que se implementaran, los cuales son caminos de
accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones
y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los
procedimientos constituyen una especie de plan permanente para
orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas en la
organizacin. Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin
de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las
actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un
tratamiento uniforme a todas las situaciones.
3.5.3. EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
Esta evolucin se dio a travs de 4 estadios segn el enfoque de
29

Alfredo Pezo Paredes11:

a) Una fase administrativa, que responde a una orientacin
exclusivamente productivista, en donde la gestin de los recursos
humanos se orienta hacia el control y estimulo de los rendimientos. En
esta fase, los responsables de la gestin de los recursos humanos,
concentran sus funciones en la contratacin, despido, estudio de
frmulas salariales ligadas directamente al rendimiento y el anlisis de
puestos. Dos rasgos caractersticos de esta etapa son: en primer lugar,
la consideracin del recurso humano como un coste que hay que
minimizar y, en segundo lugar, la adopcin de una orientacin que
podemos calificar de reactiva.
b) Una segunda fase denominada de gestin, en la que se empiezan a
considerar las necesidades de tipo social y psicolgico de las personas,
buscando la adaptacin del hombre a la organizacin. Sigue

prevaleciendo, no obstante, la consideracin del recurso humano como

un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se emprenden
tienen un carcter proactivo.
c) La tercera fase es la denominada fase de desarrollo que se basa en:
buscar conciliar las necesidades econmicas de la institucin con las
necesidades de los hombres que trabajan en ella, considerar las
personas como un elemento determinante del desarrollo institucional, y,
establecer polticas de motivacin y eficiencia del personal.
d) La cuarta fase es la de la gestin estratgica de los recursos
humanos, cuyos rasgos que la caracterizan son:
- Orientacin proactiva en la gestin y concepcin del recurso humano
como un recurso por optimizar.
- Permanente evaluacin del desempeo del personal.
- Establecimiento de polticas de desarrollo humano.
- Concepcin del recurso humano como un factor determinante en la
mejora de la posicin competitiva de la institucin.
11. Administracin de Recursos Humanos. 5 Edicin septiembre de 2000. Pg. 161-165.

30

Analizando estos puntos nos podemos dar cuenta de varias cosas

como lo indica tambin Alfredo Pezo Paredes:
a. En la evolucin y entorno tecnolgico, se han venido reclamando
cualificaciones diferentes y una formacin ms variada; se ha afectado
as los procesos de reclutamiento, seleccin y formacin del personal.
b. En el entorno jurdico-social, ha surgido un mundo legislativo laboral,
que condiciona ms fuertemente el marco para las distintas polticas
sociales desarrolladas en la institucin.
c. En el entorno gremial, el reconocimiento del derecho de asociacin
de mayor fuerza a los trabajadores, creciendo en importancia a las
acciones y funciones de negociaciones.
d. La mayor competitividad e interdependencia de los mercados re
laman calidad y costes ajustados en los productos y servicios, lo cual
depende, entre otros factores de la eficiencia de la gestin del
personal.
e. La evolucin de los mtodos de gestin y de las ciencias humanas
hacen que implanten nuevas tcnicas que buscan el mejor
aprovechamiento de los recursos.
f. La creciente complejidad que las organizaciones han ido adquiriendo
ha llegado a la gestin de los recursos humanos, imponiendo nuevos
modos de coordinacin e integracin.

3.6. TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma
directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtencin y
suministro de datos de competencia de la Administracin de Recursos
Humanos; estas tcnicas se constituyen en herramientas
indispensables en la direccin del rea de recursos humanos, por lo
que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los
problemas laborales. No olvidemos que la administracin de recursos
humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades

31

humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y

aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve.
Hoy en da el factor humano es uno de los elementos principales de las
organizaciones, ya que en ellos reside el conocimiento y la creatividad.
Por ello en el proceso de desarrollo de las polticas organizacionales,
stas deben asumir el compromiso de gestin sensible en cuanto a las
necesidades de sus trabajadores. Es importante tomar en cuenta las
necesidades del trabajador y satisfacerlas. La satisfaccin laboral es un
tema de inters y muy destacado en el mbito del trabajo, dado que
han sido muchos los estudios que se han realizado al respecto, con la
intensin de determinar cules son los mltiples factores que influyen
en el bienestar de las personas en sus ambientes laborales, as como
influye la satisfaccin en el desempeo de los individuos en sus
puestos de trabajo.
Las tcnicas usadas son amplias y de importante alcance y pueden ser
identificadas segn los siguientes procesos que abarcan tales como la
incorporacin o integracin, la retencin y el desarrollo de los recursos
humanos. Al hablar del proceso de integracin es tener en cuenta las
siguientes actividades:
3.6.1. NALISIS DE PUESTOS
El anlisis de puestos de trabajo puede ser definido como el estudio
de descomposicin de las responsabilidades, tareas caractersticas del

entorno y competencias del ocupante en unidades operacionales e

identificables. Existen diferentes mtodos para el anlisis de los
puestos de trabajo y, en funcin de la naturaleza del puesto, deber
escoger el mtodo ms idneo para la obtencin de informacin del
mismo12.
Esta funcin es considerada en diversas ocasiones como la piedra
angular de la administracin de recursos humanos, debido a que la
informacin que recoge sirve para muchas funciones en esta
administracin.
12. Federico Gan, Jaume Tragin (2006). Manual de instrumentos de gestin y desarrollo
de

las personas en las organizaciones. Pg. 67

32

La informacin obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial

para los departamentos de personal y la empresa en genera. Si
carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de
la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos
que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni proceder
a sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado 13.
El procedimiento para la obtencin de informacin consiste en realizar
una investigacin sistemtica de los puestos de trabajo siguiendo una
secuencia determinada que se especifica con anticipacin al estudio.
Cuando concluye esta tarea da como resultado un informe escrito que
resume la informacin obtenida realizada en ese estudio. Este informe
suele estar en tres partes definidas:
3.6.1.1.

DESCRIPCIN DEL PUESTO

El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su

identificacin. Esta tarea resulta realmente sencilla en una organizacin
pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la
nmina, a las organizaciones vigentes - en caso de haberlos- o a una
investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.
Aunque este atrasado, un anlisis de puestos anterior resulta de
mucha utilidad14.
Ya que es til tanto para el empleado como para la empresa. Para el
primero ya que puede tener una idea clara de sus obligaciones, y para
la segunda evitar as, malos entendidos entre gerentes y subordinados
frente a los requerimientos de puestos.

3.6.1.2.

ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Son el conjunto de caractersticas personales que una persona debe

poseer para ser considerada idnea y poder desempearse en el
puesto de trabajo. Vara entre diversos puestos, segn las jerarquas, la
naturaleza de las tareas, el objeto de explotacin de la empresa, el
tamao de la misma, su lugar de localizacin de la misma, etc. Entre
los aspectos ms comunes que se utilizan a la hora de especificar un
puesto estn las caractersticas demogrficas, tales como sexo, edad,
13. William B. Werther, Keith Deivis (1992) Administracin de Personal y Recursos
Humanos. Pg.67
14. William B. Werther, Keith Deivis (1992) Administracin de Personal y Recursos
Humanos. Pg.68

33

religin, estado civil, as como tambin caractersticas de formacin,

tales como nivel de conocimientos alcanzados .
3.6.1.3.

NIVELES DE DESEMPEO DEL PUESTO

Est compuesto por un conjunto de indicadores que representan

resultados para con el perfil de la persona y su puesto de trabajo. Esta
funcin es vital e importante en las organizaciones, ya que permite
mantener un sistema de desempeo tcnicamente elaborado, pues
esto permite la discusin entre colaboradores y supervisores o jefes
sobre el rendimiento de cada uno.
3.6.2. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de las personas
hacia al interior de una organizacin, dentro de esta y hacia afuera de
una, con el fin de utilizar estos recursos con tanta eficiencia para
cumplir as con las metas y objetivos de una organizacin. Pero
tambin tiene otros fines como proporcionar mayores oportunidades
de empleo sin distincin de gnero, a las minoras a los discapacitados
y organizar programas de capacitacin de empleados. Al planear los
recursos humanos los gerentes o los administradores siguen un
proceso sistemtico que contiene tres elementos fundamentales que
son:

Pronostico de la demanda de recursos humanos.

Anlisis de la oferta de recursos humanos.

Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

3.6.2.1. RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

empresa. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la

organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que desea llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia cuando se empieza la bsqueda,
y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo 15.

15. William B. Werther Keith Deivis (1992) Administracin de Personal y Recursos

Humanos Pg. 90

34

La contratacin exitosa de un nuevo colaborador de la compaa

depende en una buena medida de la cantidad y calidad de aspirantes
que se obtengan oportunamente16.
Existen dos fuentes de suministro: interna y externa.
La fuente interna se compone de los empleados que se encuentran
laborando en la misma empresa, ya que pueden ascender o absorber
las funciones que se necesiten satisfacer, esta accin tambin permite
incentivar a los trabajadores y como resultado aumentar el grado de
satisfaccin laboral.
Por qu estn importante la promocin interna? Si una vacante se
cubre con una persona interna, esta situacin ser siempre una buena
noticia para la organizacin. Cuando el rea de recursos humanos o
Capital Humano logra a travs del desarrollo de personas que un
integrante sea ascendido a una posicin superior cumple con dos
propsitos bsicos de su funcin: por un lado solucionar una necesidad
a menor costo, y por otro -quiz el ms importante- brindar una
oportunidad de crecimiento al colaborador17.
Acerca de la fuente externa:
El proceso de reclutamiento externo se iniciara acudiendo a las
posibles fuentes ajenas a la organizacin exponiendo lo que se ofrece
(puestos de trabajo, posibilidades profesionales y econmicas,
organizacin ofertante, etc.) y lo que se requiere
(Titulacin acadmica, edad aproximada de preferencia, sexo
preferible, experiencia laboral, etc.)18.
3.6.2.2.

CONTRATACIN

En los ltimos meses, el mbito empresarial se ha visto convulsionado

ante los cambios en materia laboral, estos nos han trado como
novedades una nueva regulacin para las Micro y Pequea Empresas
creando un rgimen laboral de carcter permanente que incluye a las

empresas con no ms de 100 trabajadores y 1700 UIT de ingresos

brutos anuales, las cuales estaban reguladas anteriormente por el
rgimen general privado enmarcado en la Ley de Productividad y
Competitividad Laboral.

16. Jorge castillo aponte (2006) Administracin de personal: Un enfoque hacia la calidad
Pg. 108
17. Martha Alicia Alles (2006) Seleccin por competencias Pg. 104
18. Miquel Porret Gelabert (2012) Gestin de personas: manual para la gestin del capital
humano en las organizaciones Pg. 154

35

Esta nueva normativa ha generado que las empresas modifiquen su

organizacin y busquen mecanismos internos de adecuacin a la
misma; debido a ellos los contratos laborales para los trabajadores de
las MYPEs necesitan actualizarse y variar ciertas clusulas para
juntarse a los nuevos requerimientos.
De este modo, se hace necesario presentar los modelos de contratos
actualizados de acuerdo a la nueva normativa laboral para las
MYPEs19.
3.6.2.3. CAPACITACIN
De acuerdo a la vida actual del mundo empresarial el termino
capacitacin est cambiando la forma del trabajo de las empresas,
ayudan a mejorar los procesos por lo tanto; las organizaciones o
empresas que la implantan logran ventajas competitivas al adoptarla en
sus funciones.
La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar
a las personas, dentro de la empresa, las habilidades que necesitan
para realizar su trabajo.
Este es un proceso que lleva a la mejora continua y con esto a
implantar nuevas formas de trabajo, la gran, mediana, pequea o micro
empresa que lo adopte generara un valor agregado.
Al empresario de la Micro y Pequea empresa le falta una adecuada
orientacin, tanto para los que ya estn en este camino empresarial,
pues requieren de informacin y conocimiento a travs de la
capacitacin, para el mejor manejo de su negocio.
Los empresarios de la Micro y Pequea empresa, requieren tener una
visin integral de cmo gestionar una empresa y una actitud
emprendedora que es bsica, para salir adelante.
-Conceptos de capacitacin
La funcin de capacitacin es una tcnica de formacin, que se le
brinda a una persona o individuo para que desarrolle sus

conocimientos, habilidades y actitudes, de manera ms eficaz a fin de

mejorar su rendimiento presente o futuro.
Un programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego
permitan al empresario en la medida necesaria desarrollar su labor y
sea capaz de resolver los problemas que s e le presenten durante su
desempeo, de manera sistemtica y organizada en funcin de
objetivos definidos.
19. Tomado de:
http://www.ipyme.org/ESES/CREACIONEMPRESAS/CONTRATACIONLABORAL/

36

Esta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs
del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la
oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor
salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para
ambos, es decir empresa y colaborador.
-Importancia de la capacitacin
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con personal calificado y productivo.
La absolencia, tambin es una de las razones por la cual, las empresas
se preocupan por capacitar a sus colaboradores, pues esta procura
actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de
trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de
los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin.
-Cmo beneficia la capacitacin a los trabajadores?

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes dirigentes.

Como beneficia la capacitacin al personal.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de las metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

37

-Tcnicas de capacitacin
Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de
establecer los objetivos de capacitacin de sus empleados, se puede
llevar a cabo la capacitacin. Las ventajas y desventajas de las
tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes: capacitacin
en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeo real. En muchas empresas este tipo de
capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los
nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores
experimentados que se encargan de la capacitacin real.
-La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas
Es relativamente econmica; los trabajadores en capacitacin
aprenden al mismo tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o
dispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el
aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo realmente el
trabajo y obtiene una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su
desempeo.
Conferencias: Dar platicas o conferencias a los nuevos empleados
puede tener varias ventajas. Es una manera rpida y sencilla de
proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas en
capacitacin. Como cuando hay que ensear al equipo de ventas las
caractersticas especiales de algn nuevo producto. Si bien en estos
casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales,
esto podra representar gastos considerables de impresin y no permitir
el intercambio de informacin de las preguntas que surgen durante las
conferencias.
Tcnicas audiovisuales: La presentacin de informacin a los
colaboradores mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito
cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede resultar muy
eficaz y en la actualidad esas tcnicas se utilizan con mucha
frecuencia20.

3.7. DE LA SATISFACCIN LABORAL DEL EMPLEADO

3.7.1. ENFOQUE PARA EL DEARROLLO DE UNA BUENA
SATISFACCIN

A travs del presente trabajo de investigacin se determina la

necesidad que tienen las microempresas de la regin Callao, por
descubrir el comportamiento laboral de sus trabajadores durante el ao
2013. Actualmente se han incrementado las microempresas y
20. Tomado de http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html

38

posteriormente el empleo; siendo as que estas empresas presten ms

inters y empeo en producir y vender ms, buscando ser mejor en su
posicionamiento, muchas veces sin tomar en cuenta el los intereses de
sus colaboradores dentro de sus funciones.
Alrededor de la regin Callao se observa la gran cantidad de
microempresas como son: hospedajes, restaurantes, minimarkets, sala
de juegos, video pub, etc.
Por ello que el trabajo de investigacin se fundamenta en identificar la
problemtica que existen en estas microempresas hacia la valoracin
de su personal, ya que muchos de estos microempresarios desconocen
de la temtica de cmo manejar, dirigir y valorar al recurso humano;
siendo as que hoy por hoy el comportamiento que adoptan los
trabajadores para cumplir sus funciones no sean tan eficientes y
originen climas organizacionales inestables tanto para ellos, como para
las microempresas, causando en un corto o largo plazo problemas en
cuanto a la insatisfaccin del empleado, y que las microempresas estn
continuamente cambiando de personal, siendo esto desfavorable para
toda empresa porque estaran poniendo en peligro su integridad
organizacional y su crecimiento como empresas.
3.7.2. DEFINICIN DE SATISFACCIN LABORAL
La satisfaccin laboral, es aquel grado de dicha que refleja el individuo
al lograr alcanzar un resultado establecido por el mismo, dentro de sus
funciones.
La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su
trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o
desagrado relativo hacia algo21.
Los empleadores deben tener en cuenta que de este sentimiento de
agrado o desagrado depender la motivacin que posea el individuo
para trabajar, lo cual es muy importante tener en cuenta para llevar a
las empresa, as como a las microempresas de nuestra investigacin, a
un mejor desarrollo cuantitativo y cualitativo.
"La motivacin para trabajar y para formarse en el trabajo suele hacer
referencia a disposiciones conductuales, es decir, a la clase, seleccin,

fuerza e intensidad del comportamiento, la satisfaccin se analiza como

un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de l. En
el implica tanto la cobertura de necesidades bsicas, como la relacin
entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas
frente a la recompensa real obtenida"22.
21. Keith Davis. John W. Newstrom. Comportamiento Humano en el Trabajo.
22. Gil La Cruz Marta (2010). Pg. 7.

39

Los gerentes de hoy, tienen la responsabilidad de identificar el grado de

satisfaccin laboral de sus colaboradores, para que ello le permita
evaluar sus aportes determinados por este estmulo que favorecen
tanto a las empresas como a los mismos individuos.
Por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a
nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades
fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los
trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente.
Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para
alimentarse, vestirse y tener recreacin, pero no slo el individuo, sino
tambin su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo
saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solucin de
problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados
necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus
capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se
les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en
la determinacin de sueldos, salarios y compensaciones, que se
premie el esfuerzo y el mrito. Todas estas necesidades son ms o
menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y
en m...23.
3.7.3. FACTORES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN
LABORAL
Los determinantes de la satisfaccin laboral, son aquellos factores que
impulsan al individuo a desarrollar mejor sus funciones, estos son
previstos por los supervisores de esta rea, lo cual determinan su
grado de beneficio que representare para las empresas.
"En el estudio de satisfaccin laboral se determina diversos factores
como son:
LAS CONDICIONES FISICAS Y/O MATERIALES: Los elementos
materiales o infraestructura son definidos como medios facilitadores
para el desarrollo de las labores cotidianas y como un indicador de la
eficiencia y el desempeo
BENEFICIOS LABORALES Y REMUNERATIVOS: La compensacin
(sueldos, los salarios, prestaciones, etc.) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.

POLITICAS ADMINISTRATIVAS: Las polticas son el grado de acuerdo

frente a los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la
relacin laboral y asociada directamente con el trabajador y constituyen
medios para alcanzar las metas u objetivos.
23. Augusto Pinilla (1982). El Fnix De Oro

40

RELACION CON LA AUTORIDAD: Es la apreciacin valorativa que

realiza el trabajador de su relacin con el jefe directo y respecto a sus
actividades cotidianas siendo otro determinante importante de la
satisfaccin del empleado en el puesto.
RELACIONES INTERPERSONALES: Las buenas relaciones
interpersonales dan confianza y credibilidad, a travs de
demostraciones de confidencialidad, responsabilidad y empata.
REALIZACION PERSONAL: Los empleados suelen preferir los trabajos
que les permitan aplicar sus facultades y capacidades y que les
ofrezcan una serie de actividades, libertad e informacin en cuanto a su
rendimiento.
DESEMPEO DE TAREAS: Es la valoracin con la que asocia el
trabajador con sus tareas cotidianas en la entidad que labora. El
desempeo en el mbito laboral es la aplicacin de habilidades y
capacidades que el puesto requiere del ocupante para el manejo
eficiente de sus funciones24.

24. Sheila Melissa Vsquez Sosa, et al, pg. 22

41

CAPTULO IV
MARCO METODOLGICO

4.1. DISEO METODOLGICO

En esta investigacin se desarrolla diversos aspectos metodolgicos, que se
representan de la siguiente manera.
Tipo de investigacin: La serie de procedimientos y pasos secuenciales ha
permitido emplear el tipo de investigacin cuantitativa, porque se tuvo que
cuantificar los resultados de la unidad de anlisis y adems porque se acoge al
mtodo de trabajo ms adecuado para la investigacin.
Diseo de investigacin: La caracterstica de la presente investigacin se
ubica dentro del campo no experimental y de categora transversal, porque se
limita a la observacin de diversas respuestas manifestadas por los elementos
de estudio, ante situaciones que no son manipuladas y que se desarrollara
durante un periodo a corto plazo.
Nivel de investigacin: La investigacin se realiz en base a un nivel
explicativo, porque de acuerdo a los resultados, estos se pueden interpretar y
dar explicacin del objeto de la investigacin.
Poblacin: Para la presente investigacin, se tom como poblacin, a las
microempresas ubicadas en la regin Callao, para ello detallaremos una breve
informacin.
Se construye en y alrededor de la pennsula, el distrito de La Punta, un barrio
residencial rico. Una fortaleza histrica, el Castillo de Real Felipe (sitio de Last
Stand Rodil), se alza sobre un promontorio con vistas al puerto.

Una gran base naval est ubicado en el Callao. Su prisin tiene Abimael
Guzmn, lder del movimiento rebelde Sendero Luminoso, y Vladimiro
Montesinos, el ex director de seguridad interna durante el rgimen de Fujimori.
Aeropuerto Internacional Jorge Chvez est ubicado en el Callao.

42
En un acantilado con vistas al puerto se encuentra el Colegio Militar Leoncio
Prado, el instituto militar. La ciudad tambin tiene una universidad, la
Universidad Nacional del Callao.
El principal hospital Naval, Centro Mdico Naval se encuentra en la Avenida
Venezuela en Bellavista. Contiene los EE.UU. Marina Prefectura Unidad de
Investigacin Mdica Seis.
Callao tiene varias islas: San Lorenzo (en la actualidad una base militar), El
Frontn (antigua prisin de alta seguridad), los Cavinzas y Palominos, donde
numerosos leones marinos y aves marinas viven en un ecosistema casi virgen.
Hay planes propuestos para construir un gran puerto martimo, terrestre y
areo en la Isla San Lorenzo. Este proyecto recibe el nombre de San Lorenzo
Megapuerto Proyecto.
Los residentes del Callao se conocen como chalacos.
Equipos profesionales de ftbol son Callao Sport Boys y Atltico Chalaco.
Muestra: La muestra es un subgrupo de la poblacin que representa a las
microempresas que son el objeto de estudio, basado en el planteamiento inicial
de la investigacin. Para seleccionar una muestra lo primero es definir la
unidad de anlisis, es decir, las microempresas y/o las personas que van a ser
medidos mediante la encuesta, y por la que se pretende generar los resultados.
Muestreo: Las encuestas se distribuyeron de forma aleatoria en base
probabilstica y al azar, en los niveles antes mencionados, para realizar el
objeto de estudio y as mismo poder proponer la confiabilidad de la
investigacin.
Unidad de anlisis: la unidad de anlisis de la investigacin se realiz en base
a 60 unidades, que sern el objeto de estudio ms relevante para la
investigacin.

Para efectuar la recoleccin de informacin en las unidades de anlisis, se

realizara en base al contacto directo con cada uno de los colaboradores de las
microempresas, a fin de establecer y cumplir con todos los pasos estipulados
en la investigacin.

43

4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Una vez aplicado el instrumento de recoleccin de datos (la encuesta), los
datos son codificados y transferidos a una matriz y se procede al anlisis de
sus resultados.

GENER DE LOS ENCUESTADOS

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

Masculino

25

41,0

41,0

41,0

Femenino

36

59,0

59,0

100,0

Total

61

100,0

100,0

 INTERPRETACIN: Se encuestaron a personas de gnero tanto

femenino como masculino. En la grfica la mayora de
encuestados fueron del gnero femenino (59%) y el resto
masculino (41%).
44

EDAD DE LOS ENCUESTADOS

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

18-28

38

62,3

62,3

62,3

29-39

13

21,3

21,3

83,6

40-50

13,1

13,1

96,7

62-72

3,3

3,3

100,0

Total

61

100,0

100,0

 INTERPRETACIN: Se encuestaron a trabajadores de edad

mayor a los 18 aos; es decir, con edad legal de trabajar y se
puede observar que la mayora de trabajadores tienen una edad
entre los 18-28 (62,3%), seguido de trabajadores con edad entre
los 29-39 (21,3%), luego encontramos trabajadores con edad
entre los 40-50 (13,1%) y finalmente hay pocos personas de 6272 aos laborando (3,3%).

45

NIVEL DE ESTUDIOS DE LOS ENCUESTADOS

Frecuencia
Primaria

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

6,6

6,6

6,6

Secundaria

30

49,2

49,2

55,7

Universitario

12

19,7

19,7

75,4

Superior Tecnico

15

24,6

24,6

100,0

Total

61

100,0

100,0

 INTERPRETACIN: Las personas encuestadas son trabajadores

de la regin Callao y se puede apreciar que la gran mayora solo
ha tenido estudios hasta la secundaria (49,2%). De ah hay
trabajadores con estudios universitarios (19,7%), tcnicos (24,6%)
y pocos con estudios primarios (6,6%).

46

ESTADO CIVIL DE LOS ENCUESTADOS

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

Soltero

33

54,1

54,1

54,1

Casado

19

31,1

31,1

85,2

14,8

14,8

100,0

61

100,0

100,0

Vlidos
Conviviente
Total

 INTERPRETACIN: De todos los trabajadores encuestados la

gran mayora son solteros (54,1%), seguido de trabajadores
casados (31,1%) y en menor porcentaje trabajadores convivientes
(14,8%).

47

TIEMPO DE SERVICIO LABORANDO DE LOS ENCUESTADOS

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

Hasta 2 aos

42

68,9

68,9

68,9

De 3-5 aos

13

21,3

21,3

90,2

De 6-10 aos

3,3

3,3

93,4

Ms de 10 aos

6,6

6,6

100,0

61

100,0

100,0

Total

 INTERPRETACIN: De la grfica se puede observar que la gran

mayora de trabajadores en MYPES solo llevan menos de 2 aos
trabajando (68,9%), luego una cantidad considerable lleva
trabajando de 3 a 5 aos (21,3%) y una pequesima cantidad
lleva laborando en sus respectivas microempresas de 6 a 10 aos
(3,3%), sin embargo una curiosa cantidad de trabajadores ha
laborado ms de 10 aos (6,6%).

48

NIVEL SOCIOECONMICO DE LOS ENCUESTADOS

Frecuencia
Bajo

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

13,1

13,1

13,1

52

85,2

85,2

98,4

Alto

1,6

1,6

100,0

Total

61

100,0

100,0

Medio
Vlidos

 INTERPRETACIN: Podemos observar que la mayora de

trabajadores son de clase media (85,2%), luego hay un nmero
menor de trabajadores de clase baja (13,1%) y un pequesimo
nmero de trabajadores que son de clase alta (1,6%).

49

4.3. CONTRASTACIN Y VALIDACIN DE LAS HIPTESIS

En esta presente investigacin se tuvo en cuenta el problema que surgi para
dar resultados, y esta se dio de la siguiente manera:
Cul es el grado de satisfaccin laboral de los trabajadores de las
MYPES en la regin Callao?

Luego de haber establecido el problema, se empez a formular las siguientes

hiptesis, con el objetivo de dar posibles respuestas a esta investigacin, las
cuales son:
Hiptesis General: Se comprob que un buen clima organizacional en las
microempresas de la regin Callao ayudara bastante en las relaciones entre
trabajadores y entre los trabajadores y el microempresario. As mismo esto
aplicara una adecuada fluidez en la comunicacin e interaccin con cada
personal, para que as puedan mejorar las relaciones laborales de cada
miembro de la empresa.
Hiptesis Especfica 1: Al parecer la formalizacin de una microempresa es
muy importante en la satisfaccin de un trabajador en su centro de trabajo, ya
que el pasar de un trabajador informal a ser un trabajador formal brindan
algunos beneficios adicionales para este, aumentando as el rendimiento de los
mismos trabajadores, sin embargo tambin debemos comentar que hay un
considerable nmero de trabajadores encuestados formales que no se sienten
satisfechos con su actual condicin de trabajo debido a otras causas que
existen en toda microempresa del Callao.
Hiptesis Especifica 2: La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del
proceso productivo". Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero
(utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto
en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias.
Vemos aqu que si la empresa cumple su objetivo por ende los trabajadores
sentirn una satisfaccin interna de haber hecho las cosas bien y sabrn que
sern recompensados por aquel buen trabajo realizo, pero lamentablemente
algunos microempresarios de la regin Callao no saben retribuir este esfuerzo
a sus trabajadores por lo cual la mayora de ellos se desmotivan afectando as
la produccin y en consecuencia la rentabilidad de las microempresas.

50
Hiptesis Especfica 3: Notamos que la seguridad e higiene en las
microempresas son fundamentales para motivar y proteger la integridad de los
trabajadores, adems de ser responsabilidad del empresario garantizar un rea
segura de trabajo y cuando existan riesgos dotar al personal del equipo de
proteccin mnimo necesario para cada rea de trabajo. De este modo el

trabajador encontrara un ambiente propicio para llevar acabo su deber con la

empresa y mostrar sus habilidades.

CONCLUSIONES
La investigacin estableci las siguientes conclusiones.

Las MYPEs son actualmente empresas de gran importancia para el

desarrollo de nuestro pas y de gran trascendencia entro de nuestro
marco empresarial, pues son las que ms producen y las que ms
empleos genera, a razn de que los empleadores obtienen mayores y
mejores beneficios por acogerse a este sistema especial, y a los
trabajadores les permite a acceder a dichos centros sin contar con

grandes carreras o preparaciones profesionales.

Tambin tiene por conclusin brindar beneficios tributarios a las
entidades, puesto que en la realidad se conoce que la mayora de
evasores tributarios son estas MYPES, puesto que

algunos casos no

les conviene declarar todos sus ingresos, para no perder el beneficio;

no les conviene ingresar a todos sus trabajadores a planilla, puesto que
la tributacin aumentara, estos son algunos de los casos que deberan
ser tomados en cuenta para lograr la formalizacin integral a nivel micro

y pequea empresa.
Solo un pequeo grupo participa en el proceso de toma de decisiones,
por lo que se debe fomentar la participacin de todos para asegurar las
decisiones ms acertadas para las microempresas.

51
Un elevado porcentaje de los trabajadores manifest que no se sienten
motivados a cumplir sus actividades con entusiasmo y determinacin;
segn su opinin esto se debe a que la asignacin de beneficios no es

equitativa para todos, originando descontento y frustracin.

Los empleadores de las microempresas no fomentan las actividades
culturales, deportivas o sociales, por lo que muchas veces sus
colaboradores no comparten experiencias ni relaciones de
compaerismo.

La mayora de los colaboradores manifestaron que se sienten motivados

por el factor monetario en base a sus recompensas, por lo que esto
permite aumentar la motivacin para el cumplimiento de sus funciones
dentro de las microempresas.

52

BIBLIOGRAFA

LIBRO :Rgimen y derechos econmicos como marco legal de fomento

a las micro y pequeas empresas, MYPES, para su desarrollo y su
mejor insercin en la economa y comercio internacionales.
o Julio Alvarado Aguilar, Fundacin Boliviana para la Democracia
Multipartidaria, Asociacin Boliviana de Economa Poltica de la

Globalizacin.
EL PERUANO. Ley de promocin y formalizacin e la micro y pequea

empresa.
AMECONI. Oscar microempresas en accin buenos aires, macchi,2004
Citado en Fred K. Foulkes, The Expanding Role of the Personnel
Function, Harvard Business Review, (Marzo - Abril de 1975) pp. 71-84.
Vease tambien Warren Wilhelm, HR Can Make the US. a Global

Leader, Personnel Journal, mayo de 1993, p.280.

Para una descripcion al respect vease por ejemplo, BNA Bulletin to
Management, SHRM-BNA Survey #63: Human Resource Activites,
Budgets, & Staffs, 1997-98, 18 de junio de 1998, pp. 10-12.

Vease Robert Saltonstall, Whos Who in Personnel Administration,

Harvar Business Review, Vol. 33, (Julio Agosto de 1995), pp. 75-83,
reproducido en Paul Pigors, Charles Meyer, y F.P: Maim, Management of

Human Resources ( New York: MacGraw-Hill, 1969), pp. 61-73.

MURGA ACHARTE Edelmira V. El Potencial Humano y el Mercado de

Trabajo en el Sector Publico Editorial ESAP-INAP, Per 1983, pg. 4.

PIGORS. Paul y MYERS. Charles A. Administracin de Personal

Compaa Editorial Continental S.A. Mxico, 1970, pg. 86.

INTERNACIONAL CITY MANAGERS ASSOCIATION, Op. Cit. Pag.267.
Administracin de Recursos Humanos. 5 Edicin septiembre de 2000.
Pg. 161-165.

53

ANEXO
TIPOS DE CONTRATOS

54

53