UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME DE PRÁCTICAS

CHINAWOK

“CARGO”

ASISTENTE DEL GERENTE DE TIENDA

PRESENTADO POR:

LEYDI VANESA SALAS FLORES

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE BACHILLER EN:

CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PUNO – PERU

2018
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
FACULTAD DE CIENCIAS DE CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME DE PRÁCTICAS REALIZADO EN LA:

EMPRESA CHINAWOK, EN EL AREA DE ADMINISTRACIÓN
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE BACHILLER EN CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN

………………………………………………….
M.Sc. HERMÓGENES MENDOZA ANCCO
Decano de la Facultad de Ciencias
Contables y Administrativas

………………………………………………….
M.Sc. NICOLÁS EDGAR ROQUE BARRIOS
Director de Estudios de la Escuela
Profesional de Administración

……………………………………………………
Dr. TOMÁS VELIZ QUISPE
Coordinador de Prácticas Pre-profesionales
de la E.P. Administración

………………………………………………………….
Lic. Adm. Asesor de Informe de Trabajo

…………………………………………………………
LEYDI VANESA SALAS FLORES
Practicante
 INDICE
DEDICATORIA 6

AGRADECIMIENTO 7

RESUMEN

INTRODUCCIÓN 9

CAPITULO I 11

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN 11

1.1. CHINA WOCK 11

1.1.1. Datos Generales de la Organización 11

1.1.2. Quienes Somos 12

1.1.3. Reseña Histórica 12

1.1.4. Visión de CHINA WOK 13

1.1.5. Misión de CHINA WOK 13

1.1.6. Valores 13

1.1.7. Filosofía 14

1.1.8. Sucursales en Perú: 14

1.1.6. Estructura Orgánica 18

1.2. GERENTE DE TIENDA 19

CAPITULO II 20

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS 20

2.1. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 20

2.1.1. ACTIVIDAD N° 01: “EVITAR QUE LA MERMA AL FINALIZAR EL DIA,

SUPERE EL 3% DE LA VENTA DIARIA” 20

2.1.2. ACTIVIDAD N° 02: “REALIZAR EL CUADRE DE CAJA DIARIO” 21

2.1.3. ACTIVIDAD N° 03: “CONTROLAR EL INGRESO DEL PERSONAL” 23

CAPITULO III 24
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 24

1.1. MARCO TEÓRICO 24

1.1.1. COMIDA RAPIDA 24

1.1.2. DEFINICION DE FAST FOOD 25

1.1.3. EL FAST FOOD EN AMERICA LATINA 25

1.1.4. EL FAST FOOD EN EL PERU 26

1.1.5. DESARROLLO DEL SECTOR 26

1.1.6. PERSPECTIVA DE FUTURO 27

3.1.2. MERMA 29

3.1.2.1. LA MERMA EN EL MERCADO DEL RETAIL 30

3.1.2.2. MERMA CONOCIDA 31

3.1.2.2.2. ROTURAS: 32

3.1.2.2.3. ROBOS DETECTADOS: 34

3.1.2.3. MERMA DESCONOCIDA 35

3.1.2.3.1. ERRORES ADMINISTRATIVOS: 35

3.1.2.3.2. ROBOS Y FRAUDES: 36

3.1.3. CUADRE DE CAJA 36

3.1.3.1. CIERRE DE CAJA 39

3.1.3.2. ALGUNOS CONSEJOS PARA FACILITARTE REALIZAR EL

ARQUEO DE CAJA Y EL CIERRE DE CAJA. 39

3.1.3.3. RECEPCIÓN Y ALMACENAJE 41

3.1.4. CONTROL DE INGRESO DE PERSONAL 44

3.1.4.1. SISTEMAS DE CONTROL HORARIO 44

3.1.4.2. SISTEMAS DE CONTROL DE ACTIVIDAD 47

3.2. MARCO CONCEPTUAL 49

CAPITULO IV 51

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS 51

 4.1. ACTIVIDAD 1: “EVITAR QUE LA MERMA AL FINALIZAR EL DIA,
SUPERE EL 3% DE LA VENTA DIARIA” 51

4.2. ACTIVIDAD 2: “REALIZAR EL CUADRE DE CAJA DIARIO” 52

4.3. ACTIVIDAD 3: “CONTROLAR EL INGRESO DE PERSONAL” 53

CONCLUSIONES 55

RECOMENDACIONES 57

BIBLIOGRAFÍA 59

Allison, S. (1990). The Cassell Food Dictionary. Londres: Cassell. 59

ANEXOS: 60

INDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES

Tabla 1: Datos Generales de la Organización.................................................................11

Tabla 2: Evolución de operación de locales de comida rápida, por marcas, 1996-2012 27
Tabla 3: Formato de listas de compras............................................................................42
Tabla 4: Formato para requisición interna.......................................................................42
Tabla 5: Formato de Recepción de Mercadería...............................................................42
Tabla 6: Formato de registro de salida de mercaderías...................................................43
Tabla 7: Formato de ficha de devolución de productos..................................................43
Tabla 8: Formato de ficha de control de existencia.........................................................43

Ilustración 1: Estructura Orgánica de la Fast food CHINAWOCK - Juliaca..................18

DEDICATORIA

Dedico el presente informe:

A Dios por mostrarme día a día que con humildad,

paciencia y esfuerzo todo es posible.

A mi madre quien es el motor en mi vida y con su

amor, apoyo y comprensión incondicional
estuvieron siempre a lo largo de mi vida
estudiantil; a ella que siempre tuvieron una
palabra de aliento o fuerte en los momentos
difíciles y que han sido incentivos de mi vida.
AGRADECIMIENTO

A la Universidad Nacional del Altiplano Puno,

a la Facultad de Ciencias Contables y
Administrativas y sobre todo a la Escuela
Profesional de Administración, por darme la
oportunidad de estudiar en sus aulas y en ellas
desarrollar mis habilidades.

A todos mis Docentes, por compartir sus

conocimientos en bien de mi formación
profesional.

A todos mis compañeros y amigos, sin excluir

a ninguno, con quienes compartí experiencias
inolvidables.

Al Lic. Adm. Howar Romero Rosas, por su

asesoría y dirección en el presente informe.
 RESUMEN

El informe final de prácticas tiene el propósito de completar, orientar y fortalecer los

conocimientos teóricos adquiridos con la práctica laboral y permitir una adecuada

interconexión entre la oferta formativa universitaria y la demanda del mercado laboral,

el mismo que fue elaborado, según el Reglamento de Área de prácticas Pre-

Profesionales de la Escuela Profesional de Administración. Las actividades se realizaron

en el fast food CHINA WOCK, la labor que se cumplió fue de brindar asistencia al

gerente de tienda. El objetivo de las prácticas en esta oportunidad es llenar de

conocimientos al egresado a través de la contratación de la teoría con la práctica. Para lo

cual en las prácticas se aplicó el análisis de las actividades realizadas y en el respectivo

trabajo se fundamentó el tema de la merma, cuadre de caja y control de personal; para lo

cual se planteó por cada actividad mencionada una problemática y su respectiva

solución según corresponda; para finalmente llegar a la siguiente conclusión, que cada

decisión que se toma en cada actividad implica responsabilidad por ello cada decisión

debe ser analizada minuciosamente y en cuanto al tema de soluciones también deben

estar justificadas puesto que la empresa es una cadena de fast food en la que el jefe no

se encuentra y los gerentes de tienda están obligados a regirse a un reglamento.

8
 INTRODUCCIÓN

El presente informe tiene como objetivos fundamentar y contrastar lo aprendido en la

fast food China Wock, desempeñando actividades brindando asistencia al gerente de

tienda, teniendo una duración de 3 meses con el fin de:

Complementar y aplicar la formación académica en Ciencias Administrativas en la

universidad, con la experiencia en la actividad profesional en base a una relación con el

ámbito laboral, fundamentalmente en sus áreas de especialidad y desarrollar destrezas

para un mejor desempeño profesional, fomentando actitudes de responsabilidad,

cooperación y trabajo en equipos multidisciplinarios dentro de la institución y el área de

prácticas pre-profesionales.

En el CAPITULO I, se describe las características generales del lugar donde se trabajó,

comenzando por una breve reseña, base legal, organigrama, análisis estratégico de la

Fast food CHINAWOCK y una breve descripción del puesto.

Para el CAPITULO II, se tiene el propósito de informar sobre las responsabilidades,

funciones y práctica obtenida, así como los logros alcanzados en el tiempo de servicio

prestado. Igualmente se describe la manera en la cual se llevaron las prácticas pre

profesionales.

En el CAPITULO III, se expone el Marco Teórico y Marco Conceptual, los cuales me

ayudaron a fundamentar los conceptos que se usaron y en consecuencia permitieron

afianzar el aspecto práctico con el conocimiento de las responsabilidades dadas, con

respecto a las actividades que se realizan en CHINA WOCK entre ellas está el manejo

de la merma, cuadre de caja y control de personal.

9
Así mismo en el CAPITULO IV, se realiza un análisis de las actividades desarrolladas,

comparando y contrarrestando con el marco teórico de las funciones de tesorería no

obstante también los tecnicismos de la misma.

Para finalmente, presentar las conclusiones y recomendaciones que se llegó a distintas

problemáticas identificadas u observadas, con el fin de mejorar y contribuir a un

correcto desempeño laboral en la mencionada entidad.

10
 CAPITULO I

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. CHINA WOCK

1.1.1. Datos Generales de la Organización

Tabla 1: Datos Generales de la Organización

DEPARTAMENTO Puno
PROVINCIA San Roman
DISTRITO Juliaca
DIRECCIÓN GENERAL Jr. Camino Real 1801 San Pedrito - Lima
DIRECCIÓN Jr. esq. Jr. Tumbes, San Martin, Juliaca
SEDES 136 en latinoamerica
PÁGINA WEB http://www.chinawok.com.pe
CORREO ELECTRÓNICO Juliaca.chwk@ngr.com.pe
Fuente: Elaboración propia

Para realizar una correcta descripción de la organización, se tendrá que resumir

brevemente al organismo superior laboral el cual es la empresa CHINA WOK –

Sede Juliaca, y así como, el cargo en el cual se desempeñó.

11
1.1.2. Quienes Somos

Somos una cadena de restaurantes de comida rápida inspirada en la gastronomía

peruano-china. Iniciamos Chinawok hace 14 años en el Perú con la visión de crear un

concepto de restaurantes que nos permitiera competir en cualquier parte del mundo.

Gracias al trabajo realizado durante estos años somos una de las cadenas

latinoamericanas con mayor expansión en la región, posicionándonos como la mejor

alternativa de comida china.

1.1.3. Reseña Histórica

Chinawok inició sus operaciones en 1999 en Perú con el objetivo de brindar comida

saludable y nutritiva, combinando las características del fast food internacional con lo

mejor de la comida china: ambiente moderno, colores orientales, una novedosa

presentación, atención rápida y personalizada; limpieza permanente, precios

económicos al alcance del público y lo principal, calidad de un producto fresco,

saludable y de gran sabor, lo que marca la diferencia con nuestros competidores.

La buena acogida del público y los excelentes resultados motivaron a los empresarios a

expandirse hacia el interior del país. En el 2002, Chinawok inició su acelerada

expansión en el extranjero hasta llegar a Chile en el 2007, inaugurando su primer local

en la ciudad de Santiago en Mall Plaza Tobalaba. Hoy en día se encuentra en todos los

malls de Santiago y otras regiones del país. Actualmente, Chinawok cuenta con 104

locales ubicados en Colombia (02), Chile (18), Ecuador (05), Guatemala (07), Panamá

(05) y Perú (41), El Salvador (21), Republica Dominicana (05). Así estamos presentes

en 8 países, 30 ciudades y con más de 12mm de clientes.

Chinawok es una propuesta moderna e innovadora que viene a Chile para quedarse y

crecer a lo largo del país, llevando de esta forma el auténtico sabor y frescura de los

12
platos más sabrosos a sus clientes, convirtiéndolos en líderes en el rubro de comida de

especialidad.

Actualmente, Chinawok es una de las principales franquicias en América Latina y con

mayor desarrollo en los países donde opera. Chinawok es la primera cadena

latinoamericana en Sudamérica con mayor presencia en la región y la segunda en

Centroamérica.

1.1.4. Visión de CHINA WOK

“Ser la cadena de comida rápida líder de la categoría de comida china en los países

donde participemos”.

1.1.5. Misión de CHINA WOK

Brindar a nuestros clientes una experiencia única en comida china de servicio rápido.

1.1.6. Valores

 Pasión por lo que hacemos: Somos gente comprometida, motivada, que

disfrutamos nuestro trabajo.

 Innovamos permanentemente: Como líderes, la innovación está presente en

todas las actividades en la empresa.

 Creamos bienestar: Superamos las expectativas de nuestros clientes con pasión y

respeto, ofreciéndoles una experiencia memorable a través de productos de

calidad, saludable, con el mejor servicio, a un precio justo.

 Pensamos en grande: Nacimos para crecer, damos más de lo que nos

proponemos, queremos estar más cerca de nuestros clientes. La rentabilidad es

esencial para el logro de nuestros objetivos. 

13
  Generosidad: Estamos comprometidos con nuestros colaboradores, clientes,

proveedores, franquiciados y sociedad, dando oportunidades, desarrollando

líderes, ayudando a contribuir con una mejor calidad de vida, recompensando los

logros en un ambiente de trabajo que fomente la lealtad y la ética.  

1.1.7. Filosofía

Chinawok es una marca generosa de comida china que mezcla personas, sabores y

culturas, lo que da como resultado un Generoso Sabor.

1.1.8. Sucursales en Perú:

 C.C. Jockey Plaza: Av. Javier Prado Este 4200, int. 10 – Surco.

 C.C. Larcomar: Malecón de la Reserva 610 – Miraflores.

 Saga Falabella San Isidro: Av. Paseo de la República 3220, int. 05 – San Isidro. 

 C.C. Primavera Park Plaza: Av. Angamos Este Nº 2681, local PC-06, San Borja.

 C.C. Mega Plaza: Av. Alfredo Mendiola 3698 – San Martín de Porres.

 Parque Cánepa: Jr. Antonio Bazo 650, int. 02 – La Victoria.

 C.C. Minka: Av. Argentina 3257, local 30, pasaje 03, pabellón 03 – Callao. 

 C.C. Atocongo Open Plaza: Av. Circunvalación 1803, Urb. Panamericana - San

Juan de Miraflores.

 Plaza Vea Higuereta: Av. Aviación 5150, int. 02 – Surco. 

 El Patio: Av. Larco 439 – Miraflores.

 Plaza Vea Comas: Av. Túpac Amaru 3860, int. 04, 2º nivel – Comas.

 C.C. Real Plaza Chiclayo: Calle Miguel de Cervantes 300, Urb. P. J. Muro y

Diego Ferré – Chiclayo. 

 C.C. Chiclayo Open Plaza: Av. Víctor Haya de la Torre 250, local 10B –

Chiclayo. 

14
 Saga Falabella Arequipa: Av. Ejército Calle Los Arces s/n, Cayma – Arequipa. 

 Mall Aventura Plaza Trujillo: Av. Mansiche y América Oeste s/n, int. L7 –

Trujillo.

 Chinawok Restaurant, La Marina Open Plaza: Av. La Marina 2355, local R 04 –

San Miguel. 

 C.C. Canta Callao Open Plaza: Av. Canta Callao 378 y Prolongación Alejandro

Bertello Nº 1685 – Callao. 

 C.C. Mall Aventura Bellavista: Av. Oscar Benavides Nro. 3866, Bellavista,

Callao.

 C.C. Plaza Lima Norte: Av. Alfredo Mendiola N° 1400, local 10, Independencia

(entre la Panamericana Norte y Tomás Valle).

 C.C. Real Plaza Centro Cívico: frente a la Av. Paseo de la República, por la

derecha entrando con frente a la Av. Bolivia, por la izquierda entrando con la

Av. España y por el fondo con la Av. Garcilaso de la Vega (antes Av. Wilson),

local es el P-03, distrito del Cercado de Lima. 

 C.C. Plaza del Sol Ica (2009): Cruce de las avenidas San Martín y Ayabaca

Distrito, Provincia y Departamento de Ica, local PC 07, 3° piso.

 C.C. Plaza Lima Sur: Av. Prolongación Paseo de la República S/N Int MC01,

Chorrillos.

 C.C. Real Plaza Huancayo: Local PC-232ª en la estación de Ferrocarril de

Huancayo.

 C.C. Real Plaza Santa Clara: Lotes 99-B, 99-C-1 y 99-D-100-H ubicado con

frente a la Carretera central, Parcelación del fundo La estrella, Atte Local P- 03

 C.C. Angamos Open Plaza: Esquina Angamos con Tomás Marsano Local F-3

 C.C. Real Plaza Arequipa: Av. Ejército 1009, local 233. Cayma, Arequipa.

15
 C.C. Arequipa Lambramani: Los Incas y Lambramani s/n int. fc 03, distrito José

Luis Bustamante y Rivero, Arequipa.

 C.C. Mall Aventura Arequipa: Urb. Jesús María (ex Hipódromo), distrito de

Paucarpata, puerta # 4, local fc – 03, Arequipa.

 C.C. Piura Open Plaza: Av. Andrés Avelino Cáceres # 147, Urb. Miraflores,

distrito de Castilla, Piura. 

 C.C. Real Plaza Juliaca: Intersección de las calles Tumbes y San Martín, Local

R-10, distrito de Juliaca, Provincia de San Román, departamento de Puno.

 C.C. El Quinde Cajamarca: Jr. Sor Manuela Gil # 151, interior pc-110,

Cajamarca.  

 C.C. Real Plaza Pro: Av. Alfredo Mendiola # 7042, primer nivel, PCN-03, San

Martín de Porres.

 C.C. Mega Plaza Chimbote: Av. Victor Raúl Haya de la Torre # 4522 Int. FC4,

Ancash Santa Chimbote. 

 C.C. Mall Aventura Santa Anita: Av. Carretera Central # 111, Int. FC11, Santa

Anita, Lima. 

 Mega Plaza Express Villa El Salvador: Av. Lima # 2500 interior FC3, Villa El

Salvador.

 C.C. La Rambla: Calle Morelli Mz. I-2 Int. PC3 Urb. San Borja, San Borja.

 C.C. Plaza Vea Puno: Av. Los Incas Nro. s/n (Jirón Ilo), Puno.

 C.C. Plaza Vea Tacna: Parcela 9 Nro. s/n, int. C y D, sector Pago Silpay (Plaza

Vea), Tacna.

 C.C. Mega Plaza Chincha: Prolongación Mariscal Benavides # 1224, Int. FC4,

C.C. Mega Plaza Chincha

16
 C.C. Quinde Ica: Av. Los Maestros # 206, local PC-206, C.C. El Quinde

Shopping, Ica 

 C.C. Real Plaza Piura: Mz. 234 Lote A Z.I. PQ. IN.Zona Industrial, Piura 

 C.C. Real Plaza Huánuco: Alm. República Nro. Ref (cuadra 1), Huánuco

17
 1.1.6. Estructura Orgánica
Ilustración 1: Estructura Orgánica de la Fast food CHINAWOCK - Juliaca

GERENTE DE UNIDAD

GEFE DE OPERACIONES

SUPERVISOR DE
OPERACIONES

GERENTE DE TIENDA ASISTENTE

ENTRENADOR DE SERVICIO ENTRENADOR DE COCINA

COLABORADORES

Fuente: Elaboración propia en base a información brindada por la empresa

18
1.2. GERENTE DE TIENDA

Los gerentes de las tiendas tienen una serie de funciones en un entorno minorista. En

última instancia, son los responsables de la rentabilidad general de la tienda.

Los gerentes son responsables de la supervisión de todas las operaciones en una tienda

minorista. Las operaciones pueden incluir la dotación de personal, la contabilidad, la

seguridad y la garantía de limpieza en general. Los gerentes son responsables de la

rentabilidad de la tienda, por lo que deben desarrollar e implementar medidas de

reducción de costos para minimizar gastos. Supervisan los procedimientos de servicio al

cliente de la tienda es también una parte de las actividades del día a día del gerente, y con

frecuencia tienen que intervenir para resolver problemas con los clientes complejos o

resolver disputas entre clientes y el personal de servicio de tienda. Una de las principales

funciones del administrador de la tienda es asegurar el cumplimiento. Las decisiones

relativas a ámbitos como la comercialización y las promociones son determinadas por los

niveles superiores de la administración, por lo que el papel del gerente de la tienda es

ejecutar la estrategia de la compañía en estas áreas. El director es responsable de la

rentabilidad de su tienda, por lo que debe mantener un enfoque en las operaciones de

almacenamiento eficiente.

19
 CAPITULO II

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

2.1. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Las prácticas se iniciaron el mes de Febrero 2018 en la franquicia de comida rápida CHINA

WOK, en el cargo de asistente de gerente de tienda y culminaron en el mes de Abril. Para esta

etapa de aprendizaje y para cumplir con las responsabilidades asignadas, fue necesario

recapitular los conocimientos sobre merma en las franquicias, cuadres de caja y manejo de

personal.

20
Durante el tiempo de prácticas, se realizaron diferentes actividades que pasare a detallar más a

profundidad.

2.1.1. ACTIVIDAD N° 01: “EVITAR QUE LA MERMA AL FINALIZAR EL DIA,

SUPERE EL 3% DE LA VENTA DIARIA”

Esta actividad se realizó en coordinación con el gerente de tienda el señor Victor Astete Castro,

quien en un principio era quien daba las órdenes y me sugería que observe y tome nota de cada

actividad.

La actividad mencionada se basa en controlar el momento y la cantidad a producir de alimentos

que se mostraban en el exhibidor; al iniciar la jornada se da la primera orden de producción que

consiste en preparar alimentos que se irán a exhibir en bandejas en la parte delantera del módulo

en un exhibidor, al paso de las horas las personas irán comprando y eligiendo los alimentos que

deseen y habrá bandejas que quedaran vacías, el gerente de tienda da la orden para q se prepare

otra cantidad para volver a exhibirla y así durante el día se prepara y se exhibe, ya cuando se está

cerca a la hora de cierre es donde se debe tener cuidado puesto que es un reglamento interno el

hecho de que la merma no debe superar el 3% de la venta diaria, caso contrario se pasa a

descontar al gerente de tienda. Es por ello que el gerente de tienda corre con una gran

responsabilidad y antes de ordenar la cantidad a preparar debe hacer un cálculo minucioso

tomando en consideración la hora y el movimiento de las ventas, puesto que no todos los días

son iguales como en todo negocio hay días buenos y días malos aparte que la hora también

influye mucho ya que por la tarde al anochecer es donde las ventas aumentan.

Hubo oportunidades en las que sobro comida y estos fueron por motivos de huelgas, o porque se

ordenó preparar comida en demasía, sabiendo que la demanda estaba baja; en estos casos el

21
gerente de tienda corrió con la responsabilidad y con respecto a la comida se distribuyó con los

trabajadores los cuales fueron los más agradecidos. Por lo general cuando se es nuevo en el cargo

de gerente de tienda, se suele repetir esta situación a menudo ya que para agarrarle el hilo se

tiene que tener experiencia.

2.1.2. ACTIVIDAD N° 02: “REALIZAR EL CUADRE DE CAJA DIARIO”

La siguiente actividad la realice con la supervisión del gerente de tienda como ya lo presente el

sr. Víctor, esta actividad en realidad solo la realizaba el y mi persona brindaba asistencia; esta

actividad se basa en hacer un cuadre de caja o como mayormente se conoce como rendición de

cuentas, es decir cuadrar los ingresos descontando los egresos y tener la ganancia exacta; para

hacer este cuadre de caja diario lo primero que se debe hacer es registrar el costo de la compra de

insumos para la producción y para ello la empresa tiene un formato de registro (ver anexo 1),

después al finalizar el día se saca el total de ventas y se hace un informe en el que se detalla y

cuadra ingresos y egresos; para ello el monto de los ingresos de sacan de la caja registradora en

el que está instalado un sistema que registra las ventas y emite comprobante, con respecto al

tema de egresos se sustenta con las respectivas boletas y/o facturas de venta en caso no se tenga

comprobante se hace bajo una declaración jurada. Cuando ya se han realizado estos pasos, el

gerente de tienda realiza el respectivo depósito de la venta diaria en la cuenta de empresa, con el

voucher de depósito hace un informe de los movimientos ingresos y egresos sustentando con

boletas, facturas y vouchers, se lo presenta al gerente de unidad (ver anexo 2).

Para hacer el respectivo depósito de la venta diaria total se debe tener en consideración la hora

puesto que no lo pueden hacer en cualquier momento si no en una hora determinada que suele

ser por lo general por la noche y con respecto a los temas de seguridad se tiene calculado ya que

22
en el mismo centro comercial existen establecimientos de los bancos más reconocidos en los

cuales se hacen las transferencias.

Hubo oportunidades en las que los encargados de caja fueron víctimas de los estafadores y al

momento de realizar el cuadre de caja o se encontró menos dinero o se halló dinero falso por lo

cual el gerente de tienda tuvo que dar solución de inmediato haciendo un descuento del monto

faltante al trabajador puesto que cuando se está en caja automáticamente se asume la

responsabilidad por ello el desempeño debe ser optimo; además la empresa maneja el principio

de “La casa nunca pierde” así que si hay un faltante lo asume el trabajador en turno.

2.1.3. ACTIVIDAD N° 03: “CONTROLAR EL INGRESO DEL PERSONAL”

La tercera actividad se basaba en el registro y control del ingreso de los colaboradores al puesto

de venta, que consistía en controlar, que el personal no ingrese en estado etílico, en consumo de

estupefacientes o personas ajenas al trabajo de igual manera tampoco se permite que ingresen al

establecimiento productos prohibidos.

A la salida también se les controla que no saquen elementos que pertenecen a la empresa; aunque

para el control de la hora de ingreso y salida ya existe en la empresa un sistema instalado de

control de horario (ver anexo 3), de todos modos es necesario control puesto que existen otros

factores que lo requieren.

No obstante como asistente del gerente de tienda, pude observar que al cambio de horario que

conlleva al ingreso del nuevo personal de turno, el gerente buscaba la manera de que la nueva

jornada se inicie con ánimo y entusiasmo, por ello solía poner música mientras los colaboradores

se instalaban en sus puestos.

23
El control de ingreso de personal va más allá de solo controlar si ingresan con sus 5 sentidos,

sino que también como encargado de tienda se debe estar atento de todo como cuando ingresan

tristes, cansados, con síntomas de haber tomado, desesperados, entre otros; como gerente de

tienda uno debe estar alerta con estas cosas y tomar decisiones de repente si un trabajador llega

muy triste se acercara y consultara el motivo si es de fuerza mayor se le pedirá que se tome el día

más aún si le toca estar encargado de caja y que para este puesto se necesita estar completamente

concentrado y en su posición estará el gerente de tienda reemplazándolo ya que se trata de un

motivo de fuerza mayor.

CAPITULO III

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

1.1. MARCO TEÓRICO

1.1.1. COMIDA RAPIDA

La comida rápida tiene su origen en Europa en el siglo XIX cuando los mercenarios cosacos del

ejército ruso en Francia solicitaban en los restaurantes que se les sirviera lo antes posible; lo

24
hacían repitiendo la palabra bistró (en ruso, bystro significa rápido). Desde entonces los

restaurantes franceses de atención rápida quedaron con la denominación de bistró. No obstante,

el concepto llegó a América recién a inicios del siglo XX cuando, en 1912, se inauguró el primer

automat en Nueva York, un local de autoservicio que ofrecía comida detrás de una ventana de

vidrio y una ranura para pagar con monedas. Luego, con la llegada a Estados Unidos de América

(EUA) de los populares drive-through (atención al vehículo) en la década de 1940, se inicia un

periodo de popularidad de este tipo de servicio. Así, el concepto de fast food se instala en la vida

de Occidente. El concepto en sí nació en 1955, en Des Plaines, Illinois, con el primer local de la

cadena McDonald’s. En estos locales, la comida se sirve a pie de calle o, en algunos países, se

ofrece en áreas comunes: los food courts, o patios de comidas. Con los años, han surgido

corrientes de alimentación contrarias a la fast food que reivindican la comida saludable (slow

food, fast good y smart food).

1.1.2. DEFINICION DE FAST FOOD

Existen diversas definiciones de fast food. La EAE Business School la define como la comida

que se sirve en restaurantes de servicio rápido (en los que no se atiende en la mesa), locales de

comprar y llevar, puntos de venta en la calle (stands, furgonetas, etc.) y locales de ocio como

teatros, cines, salas de juego o encuentros deportivos. Sonia Allison la define como «… comida

preparada que se puede llevar caliente de los establecimientos y restaurantes y comida

inmediatamente o platos precocinados que se venden en supermercados o tiendas de

alimentación y que solamente hay que recalentar antes de servirlos» (Allison, 1990). Este

concepto se introduce en la vida de las personas a medida que la sociedad experimenta una

mayor prisa pero no quiere prescindir de nada, por lo que hay que sacar «tiempo al tiempo» y

muchas veces este ahorro se busca en la comida.

25
1.1.3. EL FAST FOOD EN AMERICA LATINA

La fast food es un negocio global. Las principales cadenas en el mundo son McDonald’s, Burger

King, Subway, Wendy’s, Pizza Hut, Taco Bell, Domino’s Pizza y KFC, la mayoría de ellas con

presencia en el Perú. Para apreciar su ritmo de expansión, antes de referir el caso peruano, se

revisará la experiencia de la Corporación Alsea, una las más grandes de América Latina que

opera en este rubro. El sector de fast food está experimentando en este continente un crecimiento

por encima del promedio de otros rubros en los países en los que actúa. Al respecto es ilustrativo

el caso de la empresa Alsea, uno de los operadores de marcas de comida rápida más grande de la

región, con centro de operaciones en México y presencia en Colombia, Argentina y Chile. Por

ser una empresa que actúa en varios países y que lista en bolsa, se cuenta con información

disponible sobre su situación y crecimiento.

Alsea opera en mercados desarrollados en relación con la comida rápida, por lo que su

comportamiento y/o evolución podría ser un referente para la situación del mercado en el Perú,

toda vez que el sector de comida rápida nacional está aún en desarrollo.

1.1.4. EL FAST FOOD EN EL PERU

Como se ha mencionado, el negocio de fast food en el Perú se inició en la década de 1980 con el

ingreso de las franquicias de KFC y Pizza Hut, traídas por el grupo Delosi, y desde ese momento

ha experimentado un crecimiento sostenido, creado un tipo de consumidor y una regulación

estatal sobre él.

1.1.5. DESARROLLO DEL SECTOR

El despegue del sector se produjo en la década de 1990, convirtiéndose en una de las actividades

de mayor dinamismo en el Perú en el contexto de un nuevo modelo económico nacional. En ese

entonces se hicieron reformas estructurales que favorecieron al sector privado y se aprobó una

26
ley de tratamiento de inversiones y capitales extranjeros que creó condiciones favorables para su

ingreso, entre ellas las vinculadas a la fast food. Se propició así el ingreso al mercado de una

variada oferta de comida rápida en los rubros de hamburguesas, pizzas y tacos, entre otros.

A partir de 1993 comenzaron a instalarse en el Perú las principales cadenas de fast food del

mundo como Burger King, Taco Bell (que, luego, se retiró), Domino’s Pizza y McDonald’s;

además, se creó la marca nacional de hamburguesas Bembos. En los años siguientes ingresaron

nuevas franquicias internacionales como China Wok en comida china, Papa John’s y Telepizza

en el rubro de pizzas y Popeye’s en el de pollo frito alcanzando el sector en 2012 un total de 274

locales (cuadro 2.5).

Tabla 2: Evolución de operación de locales de comida rápida, por marcas, 1996-2012

Las franquicias que ingresaron trajeron una gran experiencia en el negocio, además de contar con

un sólido respaldo financiero que les permitía manejar una muy dinámica política de precios e

inversiones en publicidad.

1.1.6. PERSPECTIVA DE FUTURO

En una prospectiva al año 2021 elaborada por la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura

se propone que el panorama de consumo de los hogares peruanos cambiará debido a las

27
transformaciones demográficas, de actitud, ingresos y percepción. Hacia el Bicentenario de la

Independencia nacional, a celebrarse en 2021, se reduce el número de miembros en el hogar con

predominio de aquellos con un solo integrante.

Según ese estudio, existen cinco características que destacan en el perfil de este nuevo

consumidor:

• Estará más informado: manejará gran cantidad de información de fácil acceso mediante

Internet, se tratará de nativos digitales.

• Será más exigente: como consecuencia de su mejor información el consumidor exigirá mayor

calidad a menor precio.

• Estará más protegido: existe una ola global de protección al consumidor, gracias a ella, las

empresas se esfuerzan por mejorar su actitud frente a sus clientes.

• Tendrá más poder de influencia: al manejar gran cantidad de información y estar más

organizado, tendrá mayor capacidad de comunicación e influencia.

• Tendrá mejores estilos de vida: además de realizar más actividad física, buscará una

alimentación saludable.

Al aplicar el análisis de las cinco fuerzas de Porter, la unidad básica de análisis para comprender

la competencia es el sector. Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o

prestan servicios y compiten directamente entre sí. Un sector estratégicamente diferenciado

comprende productos en los cuales las fuentes de ventaja competitiva son similares; así, puede

haber sectores afines que fabriquen productos que comparten la clientela, la tecnología o los

canales de venta, pero que tienen sus propias y singulares necesidades en lo que a ventajas

competitivas se refiere. En la práctica, delimitar las fronteras sectoriales es una cuestión de

grado.

28
Dos temas esenciales sirven como base para la elección de una estrategia competitiva. El primero

es la estructura del sector en el que compite la empresa, debido a que los sectores difieren

notablemente en la naturaleza de la competencia, ya que no todos ofrecen las mismas

oportunidades para obtener una rentabilidad sostenida. La rentabilidad media en productos de

fast food es baja, un 15% aproximadamente, la cual es inversamente proporcional a la de los

productos de belleza, por ejemplo. El segundo es la estrategia de posicionamiento dentro del

sector, algunas posiciones son más rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la

rentabilidad media del sector. La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta

comprensión del sector y de cómo está cambiando. En cualquier sector, sea nacional o

internacional, la naturaleza de la competencia la integran cinco fuerzas competitivas: amenazas

de nuevas incorporaciones; amenazas de productos o servicios sustitutos; poder de negociación

de los proveedores; poder de negociación de los compradores; y rivalidad entre competidores.

3.1.2. MERMA

En la página de Economipedia define: en el ámbito contable, una merma consiste en la pérdida

de valor de existencias consistente en la diferencia entre el stock de las mismas que aparece

reflejado en la contabilidad y las existencias reales que hay en el almacén de la compañía.

Por tanto, una merma refleja la diferencia entre las existencias reales de las que dispone una

compañía y las existencias teóricas que aparecen en los libros contables.

Wikipedia lo define de la siguiente manera: “Una merma es una pérdida o reducción de un

cierto número de mercancías o de la actualización de un inventario que provoca una fluctuación,

es decir, la diferencia entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de

productos o mercancía dentro de un establecimiento, negocio o empresa”.

Técnicamente una merma es una pérdida de utilidades en término físico.

29
El inconveniente de una merma es que es inevitable.

Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son deshonestos y desleales, y actúan a

espaldas de los dueños de los negocios y de sus jefes inmediatos.

Interno-Externo.- Son una o más personas interna en contubernio con uno o más personas

externas de la empresa.

Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el negocio, no pertenecen directamente a la

nómina de la empresa pero brindan algún tipo de servicio flagelos 

El siguiente concepto fue tomado del documento de Bruzzi, M., s.f, (La merma en el mercado

retail) donde lo pudimos argumentar de la siguiente manera para lograr entender su definición y

clasificación., se llama MERMA a todas aquellas “pérdidas” que se producen a lo largo de la

cadena de distribución y ventas en el mercado del retail.

Estas pérdidas son un flagelo cuando no se controla debidamente, atentando directamente a la

rentabilidad del negocio, colocando a la Merma en un objetivo primordial en cuanto a sus

resultados, cuando los márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte análisis de los

gastos, para poder seguir en carrera y hacer rentable el negocio.

Son muchos los factores y causas que provocan merma a lo largo de todo el proceso; algunas de

éstas son gestionables y otras no. Por este motivo se intentará clarificar cuáles son esos factores y

cuáles sus posibles soluciones, siempre teniendo en cuenta que la "merma cero” es imposible de

obtener como resultado, pero si se puede controlar el impacto que esta tenga.

30
3.1.2.1. LA MERMA EN EL MERCADO DEL RETAIL

No todas las empresas valúan su merma de la misma forma, o no contemplan en este número de

igual manera todo lo que Merma representa.

Algunas empresas toman la totalidad de sus pérdidas como número de merma, y otras solo la

perdida provocada por factores desconocidos, impactando el resto de forma directa al margen de

ganancias.

Esto impide hacer comparaciones y estimar un número que indique cuál sería la media aceptable

a nivel país y regional, dificultando saber si los resultados son óptimos o no; por ende si se

realiza un buen trabajo, tomando cada empresa tan solo las posibilidades de merma que cada una

tiene para no afectar sus rentabilidades.

Pero para todo el concepto de merma surge del mismo modo; como resultado de la diferencia de

su stock teórico y el stock físico de las mercaderías que comercializan. 

MERMA = STOCK TEORICO – STOCK FISICO

Este concepto es válido para cualquier comercio o para cualquier área de comercialización tanto

sea food o no food.

Generalmente éste monto en dinero que representa la merma, es calculado porcentualmente

sobre los números de ventas, para poder visualizar que impacto tiene y que representa sobre los

márgenes de rentabilidad.

Teniendo en cuenta este concepto, la merma se podría dividir en dos grandes grupos:

 Merma desconocida

 Merca conocida

31
3.1.2.2. MERMA CONOCIDA

Representa todas las pérdidas de las cuales se conocen las causas que la provocaron, lo que

permite tomar acciones directas sobre éstas y obtener resultados de forma rápida, minimizando y

controlando su impacto.

Existen gran cantidad de factores o causas que provocan merma, las que se encuentran

comprendidas como las más comunes en la merma conocida son las siguientes.

3.1.2.2.1. VENCIMIENTOS: 

La totalidad de los productos que conforman las áreas de Food, cuentan con fechas de

vencimiento y en una estructura comercial organizada.

Este tipo de pérdidas deberían estar contempladas desde las etapas de negociación de compras,

hasta en los cálculos de márgenes que éstos productos pueden brindar por su venta. En muchos

casos la venta puede tornarse impredecible, debido a que los factores de los que depende en

algunas oportunidades son externos a la empresa, haciendo variar los niveles de artículos

vendidos, provocando esto en algunos casos el errar los volúmenes de compras y terminando los

denominados “sobrestock”, que al transcurrir el tiempo, lleva indefectiblemente a que la

mercadería cumpla con los tiempos de aptitud para su consumo, derivando a perdidas que en

algunos casos son de gran magnitud.

Para este caso será de vital importancia el contar con la información necesaria que permita no

generar sobre stock, o contar con negociaciones con los proveedores que admita el

reconocimiento de todo o parte de la mercadería vencida.

Otra alternativa sería sacrificar parte, o en el peor de los casos, “todo” el margen de ganancia

estipulado para los productos que se encuentran próximos a vencer, rebajando los precios de

32
éstos, con el objetivo de incentivar la venta de estos productos, minimizando de esta forma los

impactos de las pérdidas por vencimientos, teniendo en cuenta, que de otra manera, la pérdida

por el valor total del producto desmejora notablemente el margen final.

Otras de las causas que provocan los vencimientos, son los errores cometidos por falta de

rotación de mercaderías, que generalmente son de menor impacto, pero que con la información y

capacitación del personal de reposición y un control adecuado, puede disminuirse este tipo de

perdidas de forma rápida y efectiva.

3.1.2.2.2. ROTURAS: 

Generalmente las pérdidas provocadas por las roturas pueden contemplarse también dentro de las

posibles pérdidas de margen, cuando los volúmenes de exhibición y rotación de mercaderías son

lo suficientemente acotadas como para mantener una relación entre la posible perdida y los

márgenes deseados.

Cuando estas condiciones no se dan, las pérdidas provocadas por las roturas pueden tornarse un

serio problema, hasta representar un alto porcentaje del total de la merma.

Existen varias causas que provocan roturas:

•Fallas de packaging de los productos

•Mala manipulación en los procesos de reposición

•Mala manipulación de los productos exhibidos por parte de clientes

•Mala estiba de productos de los lugares de depósitos o almacenamiento

• Traslado de la mercadería a los puntos de venta, desde el proveedor o centros de distribución

Todas estas causas son gestionables al momento de implementar acciones que tiendan a

disminuir los índices de pérdidas que generan éstas.

33
La capacitación al personal de manejo de las mercaderías es una de las herramientas

fundamentales, siempre orientada a que éstos comprendan el impacto y la importancia que tiene

un trabajo bien hecho sobre la rentabilidad de la empresa para la cual trabajan y de la cual son

parte.

Reglamentar condiciones de trabajo en lugares de almacenamiento, en cuanto a las personas y

mercaderías (capacitadas / lugares adecuados) ayudan a establecer parámetros de medición de

productividad y control de mermas.

El control adecuado y permanente de tareas de estiba, reposición y traslado de la mercadería por

parte de los responsables de las distintas áreas, asegura el cumplir con los estándares de trabajo

esperados.

El poder establecer el por qué y cómo se rompe la mercadería, proporciona la información

necesaria para tomar medidas correctivas, que darán solución o minimizarán éstas.

3.1.2.2.3. ROBOS DETECTADOS: 

Si bien el robo es el término más asociado a la palabra merma, ya que cuando no se puede

determinar causas del faltante de mercaderías, el robo es el factor predominante al momento de

analizar causas, el robo detectado como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede

establecer como tal, tanto por que pudo observarse el momento de concretado el hecho o por que

se detectó parte o sólo el packaging de un producto, lo que dará certeza de la causa del faltante.

Al momento de analizar el robo o hurto como causa, en cualquiera de estos dos casos será lo

mismo, pero el robo detectado, al igual que otras causas que componen la merma conocida,

brinda la oportunidad de accionar directamente sobre el problema, permitiendo establecer cuales

son los productos más sensibles al robo, modalidad de hurto, lugares que facilitan este tipo de

34
accionar, siendo esto aplicable tanto al hurto externo como interno.

Si analizamos puntualmente los productos mas sensibles al robo, se podrán establecer distintas

modalidades de protección, tales como etiquetados anti-hurtos, encintados que refuercen los

distintos envoltorios para impedir o dificultar su apertura, colocación de éstos en cajas plásticas

protectoras, resguardo de éstos en vitrinas, o lugares controlados en zonas de almacenamiento

cuando se trate de hurto interno, colocación de sistemas disuasivos.

Cuando el robo se detecta en los períodos de traslado desde proveedores directos o centros de

distribución hacia las sucursales de venta, se deben implementar estrictos controles de la

mercadería a su ingreso.

3.1.2.3. MERMA DESCONOCIDA

Como indica el nombre otorgado, representan todas las pérdidas a las que no podemos atribuirle

una causa, lo que provoca que se tengan que realizar investigaciones o análisis de las posibles

causas que seguramente, durante dicho análisis, se determinaran más de una posible causa,

llevando indefectiblemente a plantear acciones que cubran o remedien la mayor cantidad de

éstas, con la gran desventaja de no obtener resultados de forma rápida al momento de medir la

eficacia de las acciones elegidas, ya que no se trabaja sobre una causa, si no sobre varias posibles

causas.

Si bien dijimos que las posibles causas pueden ser muchas al momento de atribuirla a la perdida

de mercadería, en éste caso se podría dividir en dos grandes grupos.

3.1.2.3.1. ERRORES ADMINISTRATIVOS: 

Podemos encerrar en éste gran grupo a todos los errores ya sean voluntarios o involuntarios que

se producen durante toda la cadena de distribución y administración de mercadería dentro de un

35
negocio, siendo los más comunes los que se enumeran a continuación:

• Errores de transferencias de mercadería entre los centros de distribución y las bocas de ventas,

donde por falta de un control adecuado o auditorias periódicas es imposible detectar errores en el

ingreso al stock teórico de cantidades diferentes a las que realmente son recibidas físicamente.

Este caso también es aplicable cuando la recepción de mercancías es de proveedores directos y

que al no contar con un nivel de control acorde, no pueden ser detectados errores provocados por

el proveedor.

• Malos conteos realizados del stock físico al momento de realizar inventarios de mercaderías,

desvirtuando el stock teórico y generando una perdida que en muchos casos no es real o es

mayor que la real, esto es provocado generalmente por no contar con personal idóneo al

momento de realizar los conteos de mercaderías.

• Errores de facturación, entendiendo por esto que existen posibilidades que la mercadería que

para el sistema de administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio y para el

sistema de facturación es otro totalmente distinto o similar, generando esto que la mercadería

salga del local sin registrarse debidamente, generando una pérdida en la gran mayoría de los

casos.

3.1.2.3.2. ROBOS Y FRAUDES:

Dentro de éste grupo podríamos encerrar a todos los robos perpetrados por clientes deshonestos y

empleados del negocio que no pudieron ser detectados y por lo tanto no quedaron registros de

lugar, modalidad, cantidad de los productos sustraídos.

36
Cuando hablamos de fraudes se entenderá por toda maniobra realizada por clientes y empleados

o en el peor de los casos en convivencia entre ambos para obtener un beneficio económico en

desmedro del negocio.

Para los casos en que las posibles causas de la pérdida sea el robo, se podrá llevar adelante todas

las prácticas que se implementan para eliminar o evadir el robo cuando este es detectado.

Para los fraudes el establecer puntos de control en los distintos procesos de administración y

ventas de mercaderías es fundamental.

3.1.3. CUADRE DE CAJA

Según la C.P.C. Hirahce, F. en su arituclo de actualidad empresarial menciona que Cuadre de

caja, es un procedimiento que permite el análisis de las transacciones en relación al efectivo

recibido por la empresa durante un período de tiempo determinado, con la fi nalidad de

comprobar la contabilización correcta del efectivo recibido.

El cuadre de caja es un procedimiento que permite el análisis de las transacciones en relación al

efectivo recibido por la empresa durante un período de tiempo determinado, con la finalidad de

comprobar la contabilización correcta del efectivo recibido.

El arqueo de caja consiste en el recuento del dinero y valores que se encuentran en ella. El

resultado del recuento se debe comparar con el saldo contable de la cuenta Caja (mayor de Caja).

Si existen diferencias se deben realizar las registraciones correspondientes, de manera que el

mayor se adapte a la realidad.

Pasos para realizar el arqueo de caja y las posteriores registraciones:

1) Anoto lo que se encontró en la caja luego de haber realizado el arqueo (lo que hay dentro de la

caja en realidad).

37
2) Realizo el mayor de la cuenta Caja anotando solamente el saldo que me da el enunciado.

3) Considerando el plan de cuentas del ente, realizo la depuración (limpieza) de la caja de ser

necesario. Es decir, que todos aquellas cosas que no deben estar en la caja, a través de un asiento,

las mando a las cuentas correspondientes. Este monto será restado de la cuenta Caja, y se deberá

registrar la disminución en el mayor de la misma.

4) Comparo el saldo que me quedó en el mayor de la cuenta Caja con el que debo tener en la

realidad, una vez hecha la “limpieza” de la caja.

5) Registro el sobrante o faltante de Caja, si corresponde

Principales fuentes de ingreso y egreso del efectivo Los conceptos más comunes por los cuales

se debita o ingresa la cuenta Caja, son:

• Venta de mercaderías y/o servicios al contado

• Cobro o efectivización de cuentas pendientes

• Ventas de activos al contado

• Recepción de rentas (donaciones, arriendos, etc.) al contado

• Otras que denoten ingreso de fondos

El concepto más común por el cual se acredita o egresa esta cuenta es el depósito bancario.

Control interno sobre el efectivo

Los objetivos de un eficaz sistema de control interno sobre el efectivo se pueden resumir en dos:

1. Salvaguardar el efectivo

2. Lograr una contabilidad más precisa

38
 Para alcanzar estos objetivos, se deben dictar políticas empresariales que determinen por

escrito los procedimientos de recaudación, custodia y desembolsos del efectivo, así:

• Segregar las funciones financieras, especialmente las que se refieren a la recaudación del

efectivo y al registro contable.

• Conseguir que el efectivo recaudado durante el día sea depositado, a más tardar, el

siguiente día, en forma intacta.

• Exigir que todo desembolso se haga a través de cheque girado a nombre del beneficiario,

y para el libramiento, consten por lo menos la firma de dos funcionarios autorizados.

Arqueo de Caja.- Es un examen especial que se hace con el fin de:

• Verificar la idoneidad de los registros contables.

• Constatar que los valores monetarios físicos en poder del encargado de la caja estén en la

cantidad exacta.

3.1.3.1. CIERRE DE CAJA

El cierre de caja sirve para conocer si existe un descuadre (una diferencia, un sobrante o un

faltante)

Lo reflejado en el libro de caja debe coincidir con lo que hay en la caja física. 

Es posible que tu experiencia haga que sepas mucho más que nosotros en lo referente a este tema

pero como nos encanta ser precavidos te contaremos una forma para realizar tu cierre de caja

forma correcta y sin muchos esfuerzo.

39
3.1.3.2. ALGUNOS CONSEJOS PARA FACILITARTE REALIZAR EL ARQUEO DE

CAJA Y EL CIERRE DE CAJA.

1. Inicia el día con una cantidad fija de dinero. Cuenta y verifica la cantidad siempre antes de

iniciar tu actividad.

2. No hagas gestión de cobros con el dinero de tu caja. Para ahorrarte rompederos de cabeza

paga con dinero externo.

3. Al final del día, cuenta el dinero de la caja. Una vez tengas el total, restale el saldo inicial. En

principio, el resultado debe coincidir con las ventas que indica que has vendido.

¿Qué ventajas te ofrece este método de cierre de caja?

Una mayor simplicidad en el proceso al no realizar los pagos de facturas o mercancías con el

dinero de la caja.

Operaciones matemáticas sencillas. Si no eres bueno con los números, esta forma de realizar el

arqueo de caja es muy sencilla. Tan solo tendrás que restarle al dinero de caja el saldo inicial y el

resultado es el total de las ventas que has realizado.

¿Qué situaciones se pueden presentar al realizar el cierre de caja?

1. El dinero que hay en caja coincide con el saldo de la cuenta caja.

Esto quiere decir que has hecho todo bien. ¡No tienes que preocuparte por nada!

2. El dinero es menor que el saldo en caja.

¡Llegan los problemas! Quiere decir que falta dinero. Asegúrate de que no has hecho

tickets erróneos o has dado cambio de más.

40
 3. El dinero resultante es mayor al saldo en caja.

Siguen los problemas. Quizá este sea el menos grave. Tienes más dinero en tu caja

¿Por qué se producen los descuadres en la caja?

Equivocaciones al realizar los cobros y/o pagos

Error al anotar las cantidades en el libro de caja o en los justificantes de cobro o de pago.

Extravío de algún justificable, o bien que se haya omitido.

Error en el registro contable.

¿Quién debe realizar el cierre de caja?

En las pequeñas empresas el arqueo lo realiza propietario o administrador. Por norma general

suele cuadrar con la misma persona que gestiona la caja. En el caso de las medianas y grandes

empresas el arqueo lo realiza un auditor interno o revisor fiscal.

¿Cuándo se realizan los cierres de caja?

Lo más habitual es realizarlo al terminar la jornada laboral, una vez que tu negocio está cerrado y

no haya ningún cliente despistado. En algunas ocasiones, por ejemplo si tienes otro empleado

que cubra el turno de tarde, es posible realizar el cierre de caja cuando terminas tu turno. Así no

tendrás que hacerte cargo de los descuadres que generados en los otros turnos.

Al finalizar el día el encargado de tienda debe hacer un cuadre de caja que incluye rendir cuentas

sobre los insumos y la ganancia total del día a continuación pasare a detallar los formatos

utilizados para registrar los insumos y como se controla al culminar la producción.

41
3.1.3.3. RECEPCIÓN Y ALMACENAJE

El control de las existencias de materia prima es indispensable en un establecimiento de

alimentos y bebidas, para ello es necesario establecer una serie de medidas que permitan en todo

momento, tener un control total de las existencias que evitará pérdidas innecesarias y lo más

importante, se evitará la paralización de la producción por la falta imprevista de algún

ingrediente. (Armendáriz, 2004). Las compras se las realiza de acuerdo a las requisiciones del

chef o jefe de producción, el cual se basa en el manejo de los inventarios diarios para poder

realizar una lista de compras, evitando compras innecesarias.

Tabla 3: Formato de listas de compras

42
Tabla 4: Formato para requisición interna

Una vez que se ha revisado la lista de compras, se procede a realizar el pedido a los proveedores.
Cuando se entrega el pedido, el encargado de la bodega recibe las compras, verificando que los
productos estén en correcto estado, luego se encarga de almacenar correctamente cada uno de los
productos.
Tabla 5: Formato de Recepción de Mercadería

43
Tabla 6: Formato de registro de salida de mercaderías

Tabla 7: Formato de ficha de devolución de productos

Tabla 8: Formato de ficha de control de existencia

44
 3.1.4. CONTROL DE INGRESO DE PERSONAL

Las organizaciones cuentan con distintas alternativas a la hora de supervisar la actividad

laboral de sus empleados. Aquí entra en juego la doble moral ya que, por un lado las empresas

deben mirar por sus beneficios pero, por otra parte, no les conviene perder la visión de la parte

más humana de su negocio: las personas. La efectividad de los sistemas elegidos no debe estar

reñida con la satisfacción de los empleados que van a ser expuestos a ellos ya que, de ser así, su

motivación se vería afectada y con ello su productividad podría sufrir las consecuencias.

3.1.4.1. SISTEMAS DE CONTROL HORARIO

Básicamente, un sistema de control horario es todo aquél con el que se supervisan las horas de

entrada y de salida de los empleados de una empresa. Su objetivo es evaluar el número de horas

que trabajan, la puntualidad o las incidencias que se puedan producir a lo largo del día.

En el momento de elegir un sistema de control horario, hay que tener en cuenta todas las

posibilidades disponibles hoy día en el mercado, sus pros y sus contras. Entre los métodos más

utilizados se encuentran los siguientes.

 Sistemas de control mediante tarjeta: estos sistemas son seguramente los más

utilizados y su característica común es la presencia de bandas magnéticas, códigos de

barras, etc. cuya información se recoge a través de un lector habilitado para ello en el

lugar de acceso a la empresa o al puesto.

o Tarjetas con banda magnética: su funcionamiento es simple, cada empleado deberá

pasar su tarjeta por el lector tanto a la entrada como a la salida. La tarjeta cuenta con

una banda magnética que puede ser leída por un dispositivo electrónico y es ahí donde

está registrada la información del empleado en cada caso.

45
 o Tarjetas de proximidad: este tipo de tarjetas utiliza la tecnología RFID (siglas de

Radio Frequency IDentification, en español,  identificación por radiofrecuencia). Una

tarjeta de proximidad es una tarjeta plástica que lleva incrustada en su núcleo un

circuito integrado y una antena de comunicación. Cada ejemplar contiene un número

de serie que es leído por frecuencia de radio, típicamente de 125kHz. Las tarjetas de

proximidad son capaces de transmitir cuando un código único, de más de 1 billón de

combinaciones posibles, es acercado al lector adecuado. Su durabilidad es superior a

las de banda ya que la lectura se produce sin contacto físico, por lo que el deterioro es

mínimo.

 Sistemas de control biométricos: son sistemas muy sofisticados y muy interesantes

porque eliminan los fraudes más comunes. Son el resultado de la aplicación de técnicas

matemáticas y estadísticas sobre los rasgos físicos o de conducta de una persona para

verificar identidades o identificar a personas. Como ejemplo de características físicas

estarían las huellas dactilares, los patrones faciales, las retinas, el iris o la geometría de la

palma de la mano. Su principal desventaja es su alto precio de implantación, debido al

coste de la tecnología que utilizan.

o Identificación por huellas dactilares: funciona por reconocimiento de la huella

digital de alguno de los dedos de la mano. El sistema de identificación automatizada

de huellas dactilares, tiene un índice de seguridad del 99.9%.

o Identificación por biometría vascular: lee el patrón de las venas de las manos. La

tecnología más fiable y segura dentro del campo de la biometría de la mano es la que

consta de un escáner que captura una imagen del tramado de las venas de la palma de

46
 la mano a través del reflejo de ondas de frecuencia corta (muy similares a los

infrarrojos).

o Identificación por biometría facial: el reconocimiento por biometría facial es una

tecnología que requiere de unas condiciones muy concretas, sobre todo de luz, por lo

que su rendimiento puede verse afectado por circunstancias ajenas a las personas.

o Identificación por escáner de iris u ojos: este sistema es tecnológicamente muy

seguro pero actualmente es también una técnica bastante cara. Suele utilizarse para

proteger recintos que requieren de un elevado índice de seguridad.

o Biometría de perfil de mano: funciona por reconocimiento de la morfología de la

mano.

 Otros sistemas de control: otra alternativa para controlar y supervisar el horario, consiste

en recurrir a sistemas, no tan avanzados tecnológicamente, pero sí más al alcance de los

bolsillos, como los siguientes:

Time trackers: son programas informáticos que miden cuando arrancamos y apagamos

nuestro ordenador. Obviamente, este sistema solamente sería válido para puestos que

requieran del uso de un ordenador. Estos time trackers permiten llevar un seguimiento de

cuánto tiempo se ha invertido en cada tarea y facilita mucho más el día a día. No todos

los sistemas pueden proporcionar tan alto nivel de detalle. Workmeter, por ejemplo sí que

ofrece todos estos datos, mientras que otras alternativas sólo pueden proporcionar los

horarios de entrada y salida.

Hojas de firmas: se trata de registrar manualmente las entradas y salidas y reportarlas en

hojas de cálculo. El mismo Microsoft Office tiene en su catálogo diferentes plantillas.

47
 3.1.4.2. SISTEMAS DE CONTROL DE ACTIVIDAD

Para controlar la actividad laboral, las empresas disponen de diferentes métodos y sistemas de

control. Principalmente, lo que buscan las compañías es bloquear el acceso a determinadas

páginas web, como las redes sociales, o las descargas de programas, música, películas, etc. Entre

los métodos más utilizados se encuentran los siguientes:

Proxys de bloqueo: un proxy es una herramienta que hace de intermediaria entre un ordenador y

una dirección web. Es decir, mediante un servidor proxy, un equipo de la red empresarial estará

conectado directamente a Internet filtrando y distribuyendo el acceso al resto de equipo de la

organización. Funciona mediante el establecimiento de sistemas "Whitelist", donde se fija un

listado de direcciones web permitidas, que serán las únicas a las que se pueda tener acceso; o

"Blacklist", donde el listado recoge las direcciones web no permitidas, por lo que tan sólo ese

grupo de páginas quedarían restringidas, siendo todas las demás, accesibles.

Además de URL correspondientes a redes sociales, también se pueden bloquear servicios de

mensajería o programas de descarga. La ventaja de este método es que permite ajustar el bloqueo

a un determinado horario, siendo posible programar que quede liberado durante los descansos del

personal.

 Firewalls o cortafuegos: son los sistemas que, por defecto, vienen incluidos en el

sistema operativo del ordenador. Su principal ventaja es la simplicidad que permite

bloquear cualquier tipo de programa o web desde el mismo equipo, pero este beneficio

conlleva un inconveniente. La desventaja es que el usuario del ordenador podría

modificar la configuración del propio firewall para saltarse las restricciones establecidas

por la organización, dependiendo de sus conocimientos informáticos y del nivel de

acceso de que disponga, por lo que es recomendable no habilitarlo como administrador.

48
  Geolocalización mediante GPS: algunas empresas adoptan sistemas de geolocalización

para saber, en todo momento, dónde están los empleados (dentro y fuera de la empresa).

Este sistema está indicado para flotas y vehículos comerciales, puestos de venta móviles,

transportistas y repartidores en general.

Eso sí, es importante aclarar que todos los sistemas planteados pueden percibirse de manera

invasiva y agresiva por parte de los trabajadores, teniendo un efecto totalmente negativo sobre

ellos y provocando:

 Ambiente de trabajo enrarecido.

 Desmotivación laboral.

 Poca implicación por parte de los recursos humanos.

Las consecuencias de una acción de este tipo pueden llevar incluso a la fuga de talentos con la

consecuente pérdida de competitividad de la empresa en el mercado. Algo que ninguna compañía

se puede permitir en estos tiempos.

49
 3.2. MARCO CONCEPTUAL

MERMA

Merma es la acción y efecto de mermar (hacer que algo baje o disminuya, consumir una parte de

algo, quitar alguna parte de una cierta cantidad). Una merma, por lo tanto, es una porción de algo

que se sustrae o se consume naturalmente.

FINALIZAR

Hacer que una cosa llegue a su fin, o hacer la última parte de esta cosa.

VENTA DIARIA

La American Marketing Asociation, define la venta como “el proceso personal o impersonal por

el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y

continuo beneficio de ambos”.

Allan L. Reid, autor del libro “Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones”, afirma que

la venta promueve un intercambio de productos y servicios.

CUADRE DE CAJA

El arqueo de caja es el análisis de las transacciones del efectivo, en un momento determinado,

con el objeto de comprobar si se ha contabilizado todo el efectivo recibido y si el saldo que

arroja esta cuenta corresponde con lo que se encuentra físicamente en caja.

50
INGRESO

El tipo de ingreso que recibe una persona o una empresa u organización depende del tipo de

actividad que realice (un trabajo, un negocio, unas ventas, etc.). El ingreso es una remuneración

que se obtiene por realizar dicha actividad.

COLABORADORES

Persona que está siempre dispuesta a colaborar con otros. Persona que trabaja con otras en la

realización de una tarea común. Persona que colabora habitualmente en un periódico o revista o

en otros tipos de publicación sin formar parte del staff de la empresa que los edita.

FAST FOOD

Comida que se sirve en determinados establecimientos y se caracteriza por prepararse con

rapidez, y servirse y consumirse también con rapidez, así como por ser bastante económica.

STOCK

Conjunto de mercancías o productos que se tienen almacenados en espera de su venta o

comercialización.

CIERRE DE CAJA

El arqueo de caja es el análisis de las transacciones del efectivo, en un momento determinado,

con el objeto de comprobar si se ha contabilizado todo el efectivo recibido y si el saldo que

arroja esta cuenta corresponde con lo que se encuentra físicamente en caja en dinero efectivo,

cheques o vales.

51
 CAPITULO IV

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS

4.1. ACTIVIDAD 1: “EVITAR QUE LA MERMA AL FINALIZAR EL DIA, SUPERE EL

3% DE LA VENTA DIARIA”

PROBLEMÁTICA

Con respecto a la primera actividad que se refiere a la merma la problemática recae en

que la merma es difícil de evitar, es decir siempre va a haber merma y el porcentaje

depende de las ventas, si durante el día hubiera buena cantidad de ventas la merma será

menor de no ser así la merma será mayor en comparación; esto lo convierte en una

problemática puesto que no hay sistema o técnica que indique la demanda del día, lo cual

hace que el gerente de tienda se haga llevar por su intuición y por el análisis de las ventas

pasadas.

Otra problemática que se observó es en cuanto al tipo de comidas con mayor demanda ya

que las personas a veces piden los combos del día o a veces prefieren variar su pedido y

ello provoca que exista merma en algún tipo de comida que en este caso sería la que

menor demanda tuvo en el día.

52
SOLUCIÓN

Como propuesta de solución considero que se debería de estudiar más a profundidad el

mercado juliaqueño dando gran énfasis al historial de ventas y analizar por qué un

determinado día se vendió poco, buscar las razones y también lo mismo en los productos

analizar por qué un determinado producto se vendió poquísimo en el día, buscar los

motivos.

Otra propuesta de solución sería que cuando se observa gran cantidad de productos

mandar a volantear a los trabajadores que estén desocupados, volantear los tickets de

descuento y ofrecer a las personas que aún están pensando que comer, procurar

convencerlos. Pero si en caso no se lograra vender, comunicar al supervisor sobre la

problemática con el compromiso de que no se va volver a repetir.

4.2. ACTIVIDAD 2: “REALIZAR EL CUADRE DE CAJA DIARIO”

PROBLEMÁTICA

La mayor problemática con respecto a caja es en el momento del cobro, puesto que existen

momentos en lo que el establecimiento se llena y en caja se forma una fila considerable, lo cual

presiona a que se deba cobrar rápido y hubo oportunidades en los que se recibió billetes falsos

debido a la presión del momento no se pudo revisar correctamente; existe también el famoso

“cambiazo”, que se trata de que una persona en la fila al momento de pagar confunde al cajero

dándole su dinero pidiéndoselo nuevamente pero en sencillos y entregándole nuevamente otra

cantidad, lo cual hace que el cajero se confunda y termine dándole de vuelto más dinero del que

corresponde, estas personas son muy astutas y hacen todo un enredo para que con dificultad

53
puedas darte cuenta y aprovechan cuando hay bastante clientela y se escabullen en la fila de

comensales.

Para poder hacer un cuadre de caja correcto se debe lidiar con estos problemas ya que cuando

esto sucede no hay un equilibrio entre lo gastado y los ingresos registrados, lo cual conlleva a

buscar alguna solución para lograr cuadra caja.

SOLUCIÓN

Una solución que la empresa actualmente hace es el de: hacer firmar al cajero un formato de

descuento, en el que acepta que le descuenten el monto faltante puesto que como toda

organización manejan el lema de la casa nunca pierde.

Una propuesta de solución sería la de capacitar constantemente al personal sobre temas de

billetes falsos, y en el mejor de los casos se propone a la empresa implementar maquinas

detectoras de billetes falsos, para que así ya no vuelvan a suceder este tipo de incidentes y el

personal se sienta más a gusto ya que no les harán descuentos. No obstante también se propone

capacitar constantemente al personal sobre estafas como son el famoso “cambiazo” y también

sobre estafas nuevas que recién se han descubierto en el mercado mantenerlos informados sobre

estos atracos para que estén preparados a la hora del cobro.

4.3. ACTIVIDAD 3: “CONTROLAR EL INGRESO DE PERSONAL”

PROBLEMÁTICA

La mayor problemática que se vio en esta actividad es la llegada de trabajadores

desmotivados y en algunos casos hubo trabajadores que faltaron a su trabajo; el tema de

desmotivación se debe a que los trabajadores deben llegar de manera puntual y los

cambios de hora son maso menos a la hora del almuerzo que son la 1, ellos deben venir

54
 puntuales y almorzados puesto que la empresa no cubre su alimentación y en muchos

casos los colaboradores son estudiantes universitarios que apenas salen de la universidad

corren para alcanzar su turno en la empresa y llegan sin almorzar, lo cual no es problema

de la empresa pero ello provoca desmotivación y cansancio prematuro en los

colaboradores. Con respecto a las faltas esta se han dado en las fechas que por lo general

son festivos como día del padre o día de la madre entre otros, se dio estas faltas a causa

de que la empresa en esos días tiene mayor demanda de productos lo cual requiere más

personal y se omiten los permisos o días libres y muchos desean pasar esos días con sus

seres queridos por ello faltan.

SOLUCIÓN

Considero que la mejor solución al problema de la desmotivación es que se incluya un

pequeño break por cada cambio de turno, que salga de los insumos de cocina que sobran

o los que ya estén muy cercanos a perecer, ponerse de acuerdo con los encargados de

cocina e ingeniárselas para preparar algo sencillo y rico para el grupo de manera

voluntaria claro.

Con respecto a las faltas en fechas importantes se recomienda al gerente de tienda ofrecer

a los colaboradores un bono extra por fechas festivas es decir que si un colaborador

trabaja en el día de la madre se le asignara un extra en su sueldo o se canjeara su día libre

por el doble de días, buscar la manera de motivar al colaborador a que ese día nos asegure

que estará hay apoyando para no estar en apuros a última hora.

55
 CONCLUSIONES

1. Para poder concluir conocimos la definición de merma que se genera definiendo

que es y los tipos de merma que se puedan presentar las cuales son la merma

conocida y la merma desconocida. Además pudimos definir las causas de la merma

que se pueden presentar en la cadena de suministro dentro del ciclo logístico; la

cual es la diferencia de los inventarios y se clasifica por el tipo de merma (conocida

y desconocida). De allí se podrá definir el mecanismo de control para reducir el

impacto en los inventarios logrando minimizar la merma. Las mermas (conocida

y/o desconocida) generan una gran pérdida de valor en las fast food dentro de la

cadena de suministros, el cual se pude llegar a minimizar teniendo los objetivos

claros; siguiendo los lineamientos de las normas y políticas diseñados para

controlar la merma en los inventarios. Mediante inspecciones periódicos

identificando sus causas y lograr minimizar los errores que en ella se presenta en el

ciclo logístico; lo más importante es que cada uno de los colaboradores de las

organizaciones tengan sentido de pertenencia para llevar a cabo los mecanismos de

control adecuados, así se lograra minimizar la probabilidad de ocurrencia.

2. Se concluye que en la actividad de cuadre de caja requiere de mucha

responsabilidad y cuidado puesto que al habla r de cuadre de caja se habla de

manejo de efectivo por ende se debe ser cuidadoso, porque al mínimo faltante se

hace un descuento al encargado y se le da una observación que viene a ser una falta

56
 grave con la cual daña su imagen en la empresa. Hacer un cuadre de caja es cansado

pero necesario puesto que no solo sirve para saber la ganancia del día, sino que

también para hacer una comparación con las ventas y gastos de días, meses o años

pasados.

3. Se llega a la siguiente conclusión, que aunque exista un sistema instalado de control

horario de ingreso de personal, es necesario darle una mirada, puesto que elñ

sistema solo se encarga de controlar la hora de ingreso y salida, mas no las cosas

ajenas al local que ingresan, y es necesario esta información para redactar el

informe diario del establecimiento.

4.

57
 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda dar un mejor final y uso a la merma, puesto que esta viene a ser un

sobrante justificado por ello debería ser destinado para un lonche de los trabajadores;

no obstante se debe hacer estudios sobre el movimiento del mercado para así evitar

que la merma supere el 3% de la venta diaria es decir si el gerente de tienda supiera

las demandas promedio de cada día procuraría ordenar producir menor cantidad los

días con menos demanda y así evitar demasiada merma acumulada.

2. Con respecto a la segunda actividad del cuadre de caja se recomienda capacitar con

más frecuencia la personal de caja con temas de falsificación de dinero y tipos de

estafas que se encuentran a la moda, puesto que ocurría un par de veces estos

incidente s en los que el único perjudicado fue el colaborador al tener que firmar su

declaración en la que acepta se le descuente el faltante de dinero, ello a generado

cansancio en los trabajadores lo cual se ha reflejado en el clima laboral, lo cual

percibe el cliente y eso no es bueno, por ello se recomienda evitar esos incidentes.

3. Con el tema de control de ingreso de personal se recomienda incluir un especie de

actividad que anime a los colaboradores al iniciar la jornada puesto qu el objetivo es

que ellos reflejen una imagen de felicidad y se lo transmitan a los clientes, pero ello

no se ha visto debido a factores externos como que lleguen al trabajo sin comer y

tengan q trabajar, se sugiere incluir un pequeño presupuesto para la preparación de

un break a modo de incentivo a los trabajadores o se pueda preparar con la merma de

cocina.

58
Y también se sugiere ser más considerado en fechas especiales e incentivar con u

bono extra o con algo a los colaboradores que laboren en fechas muy especiales

como día del padre, madre, navidad, entre otros.

59
 BIBLIOGRAFÍA

Allison, S. (1990). The Cassell Food Dictionary. Londres: Cassell.

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Lima: Universidad ESAN.

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60
WORKMETER (2013). Seis herramientas concretas para el control de empleados. Bloc de
workmeter. Recuperado de: https://es.workmeter.com/blog/bid/290027/6-herramientas-
concretas-para-el-control-de-empleados.

ANEXOS:
Anexo 1: Cuaderno de registro de cuadre de caja

Anexo 2: Voucher de depósito de los

ingresos diarios y compras

61
Anexo 3: Sistema de control de horario

Anexo 4: sistema de control horario por colaborador

62
Anexo 5: Grupo de colaboradores del turno mañana

63
64
65
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