Las fases del proceso de DO

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Iniciacin.- actualizarse con las

preocupaciones del cliente.
Contratacin.- acuerdos sobre lo que se
necesita hacer.
Diagnstico.- que conduce a una valoracin.
Retroalimentacin.- resume y discute la
valoracin.
Plan de accin.- se planea el curso de accin.
Intervencin.- se implementa la estrategia.
Evaluacin.- se determina el grado de xito.

Fase 1: Iniciacin
Es el contacto inicial y la discusin entre el
consultor y el cliente. Usualmente se planea
pero a veces surge de manera natural en
conversaciones informales. Debe haber:
Comprensin y acuerdo mutuo sobre la
necesidad de un esfuerzo para cambiar.
Compromiso de hacerse cargo de ese
esfuerzo a tiempo.
Recursos.
Ambos poseen habilidades y autoridad para
contratar.

Fase 2: Contratacin
La contratacin fija las expectativas mutuas para
el esfuerzo del DO. Un mnimo de
consideraciones en el contrato son:
Los resultados deseados por el cliente en ese
esfuerzo.
El perodo de trabajo.
Un plan de trabajo que enumere tareas,
fechas lmite, y participantes.
Los recursos que sern usados.

Fase 3: Diagnstico organizacional

Provee

un mtodo para la comprensin

de la situacin que encontrar el
consultor y describe el estado presente
o las condiciones actuales.
Veremos varios mtodos para recolectar
informacin y otras dimensiones para
considerar en el diagnstico.

Mtodos de recoleccin de
datos
Son

mtodos para encontrar qu est

pasando
Cuestionarios e instrumentos
Entrevistas (tcnicas para preguntar)
Percepcin
Votacin

Cuestionarios e instrumentos
Son series de preguntas claramente establecidas con
escalas simples de medicin o mtodos de respuesta
que pueden administrarse a grandes grupos.
Se utilizan mejor cuando:
Son muchas personas y muchas preguntas.
Los interrogados estn en diferentes lugares.
Se requieren datos duros para el anlisis estadstico.
Desventajas:
No hay interaccin ni comunicacin humanas.
Se deben identificar y disear de manera precisa las
preguntas pues no hay otra oportunidad de contacto.

Entrevistas
Se pueden conducir en privado o en pequeos grupos
usando preguntas prediseadas.
Se usa mejor cuando:
El grupo cliente es pequeo.
Estn implicados asuntos de susceptibilidad.
Cuando se necesita confianza.
Desventajas:
Puede consumir mucho tiempo.
Puede surgir informacin personal que el grupo no
est preparado para enfrentar.
Parcialidad del entrevistador.

Tcnicas para preguntar: tipos de

temas en las preguntas

Comportamiento.- acerca de lo que la persona ha

hecho o est haciendo.
Opiniones/valores.- acerca de lo que una persona
piensa sobre un tema.
Sentimiento.- a veces se responde con un yo
piensoy no hay que olvidar que estamos busacndo
sentimientos.
Conocimiento.- conseguir evidencias sobre un tema.
Percepcin.- acerca de lo que la gente ha visto,
tocado, escuchado, probado u olido.
Antecedentes/demografa.- preguntas estandar de
antecedentes como edad, educacin, etc.

Tcnicas para preguntar: secuencia

de las preguntas

Hacer que los interrogados se comprometan con la

entrevista los ms pronto posible.
Antes de preguntar sobre asuntos controversiales
(como sentimientos y conclusiones), primero
preguntar sobre algunos hechos.
Intercalar las preguntas basadas en hechos o
evidencias a lo largo de la entrevista.
Hacer preguntas sobre el presente antes de preguntar
sobre el pasado o el futuro.
Las ltimas preguntas deben permitir a los
interrogados proveer alguna otra informacin que ellos
deseen aadir.

Tcnicas para preguntar: redaccin

de las preguntas

La redaccin debe ser abierta.- que los interrogados

puedan escoger sus propios trminos para responder.
Las preguntas deben ser tan neutrales como sea
posible.- evitar redaccin que pueda influir las
respuestas, vgr. redaccin de juicios.
Las preguntas deben ser preguntadas una a la vez.
Las preguntas deben redactarse claramente.- esto
implica conocer algunos trminos particulares del
programa o de la cultura de los interrogados.
Cuidado con las preguntas de por qu.- este tipo
puede colocar al entrevistado a la defensiva, vgr. que
ellos deban justificar su respuesta, lo que puede
inhibir su respuesta sobre esa y futuras preguntas.

Ejercicio
En

equipos redactar un cuestionario

breve sobre la poltica objeto de estudio
cuidando los aspectos antes descritos.
Los equipos opuestos redactarn la
forma ms apropiada.

Aspectos a revisar

Propsito del cuestionario

Nivel en que se practica (comportamiento,
sentimiento, opinin/valores, conocimiento,
percepcin, demografa)
Redaccin abierta
Preguntas neutrales
Una pregunta a la vez
Redaccin clara (jerga cultural)
Preguntas por qu
Formato (intro, orden de las preguntas, info final,
escalas de medicin, demografa)

Tcnicas para preguntar: llevando a

la prctica la entrevista

Hacer una pregunta a la vez.

Intentar permanecer neutral tanto como sea posible.- no mostrar
fuertes reacciones emocionales a sus respuestas.
Motivar las respuestas con ocasionales asentimientos con la
cabeza.
Tener cuidado con la apariencia cuando se toma nota.- si brincas
de pronto a tomar nota puede parecer que te sorprendi o que te
complaci la respuesta y ello puede influir futuras
contestaciones.
Proveer transicin entre los temas principales.- vgr. Hemos
estado hablando sobre X tema, ahora me gustara hablar sobre
este otro.
No perder el control de la entrevista. Ello puede ocurrir cuando el
entrevistado brinca a otros temas.

Percepcin
Es un mtodo organizado por el cual el administrador
puede aprender sobre asuntos, preocupaciones,
necesidades y recursos de las personas de la organizacin.
Toma la forma de un grupo de entrevistas
desestructuradas.
Se usa mejor cuando:
Se quiere probar un curso propuesto de accin por sus
efectos.
Aprender sobre cmo las diferentes personas entienden los
objetivos organizacionales.
Aprender sobre los deseos e insatisfacciones de la gente.
Desventajas:
Se requiere una relacin de confianza en el trabajo.
No hay rigor estadstico.

Votacin
Votacin

es una tcnica que pregunta al

grupo su preferencia sobre una pregunta
o asunto particular. La votacin llama la
atencin sobre su condicin presente.
Se hace en un pizarrn o cartel y los
participantes anotan su opinin.
Es rpido e interesante.

Herramientas adicionales para la

recoleccin de informacin

Diagrama de afinidad.- ilustra la relacin entre causa y

efecto.
Checklist.- enlista los asuntos a verificar, validar o
monitorear.
Dibujos.- Se le pide a los miembros del grupo que hagan
un dibujo sobre un aspecto de la organizacin o de su rol
en la organizacin.
Diagrama de fishbone.- identifica las causas de raz.
Los 5 porqus.- haz una pregunta, escucha y graba,
repite.
Diagrama de flujo.- diagrama los pasos en un orden
secuencial.
Anlisis de campo de fuerza.- despliega las fuerzas que
guan o detienen el cambio.

Diagrama de afinidad

Se usa para dar estructura a un asunto grande o complicado,

dividindolo en varias categoras principales o consiguiendo el
acuerdo sobre un asunto o situacin. Pasos:
Establecer el asunto que ser explorado. Empezar con una oracin
clara del problema o meta y proveer un tiempo lmite por sesin (4560 min).
Hacer una lluvia de ideas para el asunto o problema. Cada
participante debe pensar las ideas o escribirlas individualmente en
tarjetas, post it, o registrarlas en una grfica.
Recolectar las tarjetas, mezclarlas y dispersarlas en una superficie
plana (escritorio o pared).
Ordenar las tarjetas en grupos relacionados. Durante aprox. 15 min.
permitir a los participantes tomar las tarjetas que enlisten ideas
relacionadas y mantenerlas hasta que las tarjetas sean agrupadas.
Crear un ttulo o encabezado por cada grupo, el que mejor describa
el tema de cada grupo de tarjetas.

Diagrama de fishbone
Dibujar

una sola lnea en el centro y dibujar 46 lneas como espinas de pescado.

Escribir el resultado deseado en la cabeza del
pescado.
Escribir las principales causas que apoyaran
al logro del resultado como espinas.
Escribir los problemas relativos a cada causa
como mini-espinas.
Discutir los problemas exhaustivamente para
entender los asuntos.

Anlisis de campo de fuerza: una

herramienta de diagnstico del problema
Un problema implica una necesidad de cambio, y en
este caso siempre habr fuerzas a favor y en contra
del cambio. Estos problemas se pueden manejar
mejor usando esta herramienta.
El modelo de cambio de Kurt Lewin identifica 3 pasos
necesarios para que un cambio ocurra:
Descongelar.- Crear la motivacin o el descontento.
Cambiar.- desarrollar nuevas actitudes o conductas
que muevan a la gente al cambio.
Reforzar.- estabilizar el cambio.
* Hacer el ejercicio de aplicacin, con material impreso.

Ejercicio de aplicacin
Sugieran

un ejemplo en el que
consideren que es mejor aplicar como
herramienta la percepcin, otro para
votacin, y otro para cada herramienta
adicional de la recoleccin de datos:
Diagrama de afinidad, checklist, dibujos,
diagrama de fishbone, los 5 porqus,
diagrama de flujo, anlisis de campo de
fuerza.

Las fases del proceso de DO

1.
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Iniciacin.- actualizarse con las

preocupaciones del cliente.
Contratacin.- acuerdos sobre lo que se
necesita hacer.
Diagnstico.- que conduce a una valoracin.
Retroalimentacin.- resume y discute la
valoracin.
Plan de accin.- se planea el curso de accin.
Intervencin.- se implementa la estrategia.
Evaluacin.- se determina el grado de xito.

Fase 4: Retroalimentacin
La retroalimentacin resume la informacin encontrada
en la etapa de diagnstico y establece los pasos de
accin que siguen. La retroalimentacin se puede
centrar en asuntos como:
Estructura
Polticas y procedimientos
Tareas
Liderazgo, personalidad, relaciones interpersonales
Toma de decisiones, flujo de informacin
El cliente debe poseer la retroalimentacin en este nivel.
Debe entregarse de manera confidencial, clara, honesta
y sin juicios de valor.

Fase 5: plan de accin

El

plan de accin a menudo ocurre dentro del

contexto de la entrega y discusin de
implicaciones de la retroalimentacin. Es en
esta fase cuando el cliente decide un curso de
accin. Se exploran y critican alternativas.
En esta fase es importante identificar los roles
y los compromisos de tiempo del cliente. El
consultor a menudo establece el alcance de
su trabajo en este momento.

Fase 6: intervencin
Cada

fase del DO puede representar

una intervencin.
Las intervenciones son estrategias que
guan el cambio en la cultura de la
organizacin. Se pueden dirigir a
individuos, grupos de trabajo, o la
organizacin en su conjunto.

Intervenciones centradas en
individuos
Rediseo
-

de las caractersticas del trabajo:

Cada trabajo tiene cierto grado de autonoma.
Debe dar retroalimentacin sobre lo que hace.
Le debe permitir desarrollar ciertas
habilidades.
Le debe permitir cierta identidad para que sepa
cmo encaja su trabajo con el resto de la
organizacin.
Todo trabajo debe contar con un grado de
importancia que el individuo debe identificar.

Intervenciones centradas en
individuos
Establecimiento

de metas.- sus metas deben

estar vinculadas con las de la organizacin.
Capacitacin y desarrollo de gestin.probablemente no es el problema pero se
percibe como tal.
Instruccin y acompaamiento.- que el
individuo haga carrera y que los gerentes
aprendan a dirigir y retroalimentar a los
empleados.

Intervenciones centradas en grupos

de trabajo
Clarificacin

de valores.
Resolucin de conflictos.
Clarificacin de roles.
Construccin de equipos.
Visin ideal de a dnde quiere estar el grupo.
Entrevistas y cuestionarios.
Capacitacin en formacin de habilidades.

Intervenciones centradas en toda la

organizacin
Planeacin

estratgica
Visin, Misin y valores.
Establecimiento de metas.
Reestructuracin y rediseo
organizacional. Reingeniera.
Calidad total.
Sistemas de desempeo