Modelo de Diagnóstico Organizacional

Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Psicología Dpto.

de Psicología Industrial Cátedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formación interna del personal, así como establecer una metodología uniforme para la difícil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproducción se realiza solo con fines docentes. No se conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..................................................................................4 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES........................................5 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES.........................................................................................................................6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES..................................8 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO...........................................................8 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA...............................................9 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................................................10 II.1. MISIÓN..........................................................................................................................10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA..............................................................................................................13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES........................................................................................15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA..............................................................................................................17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS...........................................................................................................19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..............................................................................................21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO.................................................................................................................23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO...............................................................................................25 IV. PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................27 V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO...................................................................................28 V.1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................28 V.2. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..............................................................................28 V.3. MODELO.......................................................................................................................29 VI. ORGANIZACIÓN...............................................................................................................29 VII. SISTEMAS.........................................................................................................................29 VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA................................................................................32 IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS......................................................................................33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES.................................................................................34 XI. TEORÍA DE CAMPOS.......................................................................................................34 XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................................................35 XIII. CAMBIO PLANEADO....................................................................................................35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................38 Estrategia Política..............................................................................................................38 Estrategia Económica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontación.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniería......................................................................................................40 Estrategia Académica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradería.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN.........................................................................................................................42

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

I.

INTRODUCCIÓN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organización y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja y resulta del reto de las presiones del ambiente externo y de la dinámica interna de la organización que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organización se hace necesario:  Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organización.  Prácticas gerenciales que han sido exitosas en el pasado dejan de ser efectivas.  El crecimiento y la complejidad dejan atrás las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organización.  Los cambios internos en productos, tecnología, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operación efectiva de la organización. No existen fórmulas mágicas para manejar estas situaciones, aunque sí hay principios generales útiles para resolver ciertos tipos de problemas. Sin embargo, la solución no se logra con sólo usar la técnica más reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organización resultan del diagnóstico correcto de un problema en particular y de la iniciación oportuna de acciones específicamente diseñadas para solucionar ese problema.

I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
Con este trabajo queremos darle a Ud., a través del uso del Modelo de Diagnóstico que describiremos, un medio para el análisis sistemático, diagnóstico y plan de acción que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organización. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnóstico están contenidos en el trabajo "Bases teóricas del modelo de diagnóstico organizacional".

I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Al proceso de diagnóstico que describimos aquí, le concierne una clase específica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a través del uso de un proceso de solución de problemas llamado investigación para tomar acción. Este proceso provee una forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una
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Recolectar información pertinente referente a las operaciones actuales de la organización.cómo puede producirse más eficientemente. Una situación "estratégica" afecta la interacción de la organización con su ambiente. Esto es. la misión. Estructura. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). El mejoramiento planeado de una organización puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema. mientras que una situación "operativo” tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora . Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción. 5. 3. Los siete factores son: 1. Incluye propósitos. 2. Planear y ejecutar las acciones. Definir cuál es la misión de la organización ayuda a darle forma a los factores restantes. mecanismos y relaciones requeridas para producir la integración de la estructura. Evaluar resultados. los roles de cada nivel. Página 5 de 42 . 6. Incluye el número y tipos de niveles de unidades. de determinar qué resultados se -desean. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratégica de la organización. lo que resulta en un mayor rendimiento. y de ejecutar un plan de acción para lograr esos resultados.3. La investigación para tomar acción es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qué fuerzas (factores) están involucradas y a determinar cómo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organización. Organizar la información sistemáticamente usando un modelo apropiado. Los pesos del proceso de investigación para tomar acción son: 1. I. al igual que la conducta. metas y objetivos. prioridades y programas. nos permite ver la relación entre la organización y su ambiente externo. 2. 4. Misión. Las otras seis "ventanas" son más de naturaleza operativa.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL organización. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a través de los cuales se puede ver la organización. La misión es el primer factor con el que debe empezarse el análisis. El primer factor. la estrategia gerencial de la organización. Comparar la situación actual (“lo que es") con lo que se quiere que sea (“lo que debe ser”).

4. engrane y acuerdo a las 24 subcategorías de los 7 factores. Los siete factores y su relación definen las categorías para recolectar y organizar la información para el análisis de situaciones y problemas. y permite identificar brechas entre lo que es" y “lo que debe ser" para 72 elementos de Información en total. oportunidad de carrera. engrane y acuerdo. conocimientos y motivación de los empleados de la organización. Debido a la naturaleza del sistema. presupuesto. reconocimiento y factores motivacionales intrínsecos. información y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. diseño y tecnología de procesamiento. y los niveles apropiados de personal. 6. Incluye recompensas financieras. cada una de las cuales también debe analizarse usando las preguntas claves de claridad. Estos factores interactúan con los siete factores básicos de la organización causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente. Incluye el saber hacer de la organización. Recompensas. su producto o servicio.4. Estas subcategorías proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de información organizacional dentro de un formato pre-establecido. Tecnología. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES Como 'se muestra en la página siguiente . para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras áreas. Este círculo separa la organización de su ambiente. cualquier cambio en uno de los factores hará necesario re-examinar los otros. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad. Incluyen las habilidades. el modelo consta de una serie de círculos que representan los siete factores. 7. Los siete factores pueden dividirse aún más en un total de 24 categorías. Recursos Humanos. Página 6 de 42 . El círculo que rodea los siete factores representa el límite o frontera de la organización (unidad o sub-unidad) que se está analizando. Fuera de este círculo hay otros ocho círculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son característicos del ambiente de una organización en particular. Incluye planeamiento. Liderazgo. Los factores están dispuestos en tal forma que se pueden trazar líneas entre los círculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema. 5. I. el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organización. Incluye la filosofía.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3. Sistemas Gerenciales.

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Acuerdo ¿Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organización rinda efectivamente? Los formatos que se proveen más adelante para cada factor presentan preguntas específicas relativas o la claridad. I. las considere y responda. Sugerimos que: 1. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organización. engrane y acuerdo. Decida los límites de la organización que Ud. 3. es necesario poder responder tres preguntas de diagnóstico con respecto a cada uno de los factores. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad.6.5. normas y procedimientos de la organización? ¿Son esas metas. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnóstico para determinar la claridad. engrane y acuerdo. Página 8 de 42 . Estas tres preguntas tienen que ver con: Claridad ¿Qué tan claramente definidas (establecidas) están las metas. 2. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO Este trabajo está diseñado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organización. normas y procedimientos lo suficientemente específicos como para servir de estándares para medir el rendimiento de la organización? Engrane ¿Qué tan bien engranan entre sí las diferentes partes de la organización? (Engrane interno) ¿Qué tan bien engrana toda la organización con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo). El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripción más detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexión para que Ud. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL I.

vaya avanzando a través de estos pasos. debe definir los límites del sistema que está bajo consideración. I. puede mejorar más aún la claridad de su definición si puede identificar algunos de los factores que están fuera de los límites de la organización que Ud.  No se deje desviar por soluciones ya existentes. Complete las secciones de diagnóstico sumario y de plan de acción. en alto grado. Para una definición adecuada tendrá que tener al menos estos datos: Ud.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 4. A medida que Ud. de su habilidad para entender la organización. Ud. pueda empezar a usar el modelo. No son la respuesta para los problemas específicos de una organización.  El éxito del análisis depende.7. está definiendo y que la afectan por interactuar con ella. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA Antes de que Ud. Esto es.  Lo apropiado de los planes de acción depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemático de solución de problemas. tenga en mente lo siguiente:  Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. Página 9 de 42 . debe decidir exactamente qué organización será el foco de su evaluación.

Generalmente. se debe definir la misión según se crea necesario de acuerdo con la situación que esté viviendo la organización. segundo. Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. sistemas de información. dos. Ayudan a la organización a asignar y manejar recursos escasos en relación con necesidades en conflicto. Es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para determinar. se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuación. Describe en una frase o en una oración la razón de la existencia de la organización. el mercado o las capacidades Internas. revisar y modificar otros factores tales como: estructura. La misión consta de cuatro aspectos: propósito de la organización. II. tecnología. se tienen uno. • Definición del Propósito. Las metas son declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización (Ejemplo: Si una firma tratará de ser la más grande o la de más rápido crecimiento.). filosofía y funciones gerenciales. las más innovadora. Amplía la definición del propósito al identificar la posición futura de la organización. Los objetivos son blancos específicos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado. metas y objetivos. Una vez que se está familiarizado con la naturaleza de cada aspecto. prioridades y programas principales. etc. Para evaluar la misión de una organización. La misión también define el enfoque que la organización está usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Las prioridades también ayudan a establecer ¡a secuencia interna de los programas o eventos. Ayudan a la gente a comprender qué debe hacerse de primero. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES MISIÓN La misión define la estrategia de la organización. • Metas y Objetivos. evaluar. Esto quiere decir que el propósito identifica las necesidades para cuya satisfacción está diseñada la organización.1. • Prioridades. roles. tres o más programas vitales que se relacionan con el producto. engrane y acuerdo. la más rentable. recursos humanos. Página 10 de 42 . sistemas de recompensa. • Programas. La misión actúa tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad. tercero entre todas las exigencias de la organización.

............... la prioridad de la organización? (Claridad)..... Página 11 de 42 ..... 1) ¿En qué negocio estamos? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Qué Valoran? 3) ¿Qué necesidades les estamos satisfaciendo? 4) ¿Cuál es el área de excelencia de nuestra organización? 5) ¿Qué hace a nuestra organización única en su especie? 6) ¿Cómo medimos el buen éxito de la organización? 7) ¿Es más importante ser a) el más grande? b) el de más rápido crecimiento? c) el más rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado? Formato para definir la misión 1.. ¿Qué investigación ha hecho Ud.................... 2............ con la gente que usa el producto / servicio de la organización? (Engrane).... (enumeralas en orden de prioridades) 3............................................. Metas Sus tres metas fundamentales son: .... 3...... Sus programas vitales son: ... Preguntas de diagnóstico 1..........MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propósito de la organización.. 2..... ¿Qué criterios se usan para determinar........... ¿Qué programas que en la actualidad están implantados o se están implantando en la organización parecen contradecir su estrategia? ¿Cuáles coinciden con su estrategia? (Acuerdo).................. Propósito Esta organización existe para: ..

3. recursos económicos. respeto). 2. ¿qué ve usted como misión de la organización?. habilidades.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Verificación de la misión / estrategia 1. conocimientos. ¿Qué eventos están ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrán un impacto en la organización? (En su poder. bienestar. Basándose en lo que usted ve que está ocurriendo día a día en el trabajo. Dos preguntas 1. Sí lo que usted ve como misión de la organización no es lo que piensa que debería ser ¿cómo definiría usted la misión que debería ser?. ¿Cómo está la organización respondiendo actualmente a esas tendencias? 2. ¿Qué problemas tiene actualmente o tendrá la organización para responder a las tendencias citadas?. Página 12 de 42 .

el factor estratégico (misión) determina en alto grado la estructura. la eficiencia Interna es el criterio de diseño más importante.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles. Este aspecto incluye la agrupación o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. Es un resultado de la necesidad de la organización de enfocar atención y especializarse para lograr eficiencia. mientras el ambiente de una organización es más pronosticable y lento de cambiar. En cambio. Es la respuesta de la organización al conflicto inherente. Eso depende del propósito de la estructura y del ambiente en que se opera.2. Este aspecto se llama: 2) Integración. a la organización se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio más eficiente. más rígidamente estructurada tiende la organización a ser. Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organización. Esto es. la organización está en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva. Por ejemplo. ESTRUCTURA La estructura de una organización se refiere el número y tipos de niveles de unidades y a la relación entre esos niveles que hace que la organización funcione en la forma como lo hace. No existe la forma óptima de organizar. la atención se puede enfocar en las variables operativas. En esta clase de ambiente. Pero. hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propósito general de la organización. La estructura correcta de una organización no se puede determinar sin referirla a su propósito (misión) y al ambiente del negocio. (¿qué posiciones reportan a cuál?). mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente. si la demanda del mercado es razonablemente estable. mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rápidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseño para la efectividad. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura: 1) Diferenciación. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organización:  ¿Qué clase de problemas son recurrentes y sin solución?  ¿Qué sucedería si un nivel de su organización se eliminara / creara?  ¿Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal? Página 13 de 42 . En un ambiente estático.

Formato para describir la estructura Describa o dibuje la estructura de la organización. Describa específicamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad). ¿Los componentes de la organización aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo). forzándolas.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se resuelven las diferencias en la organización? (evitándolas. Página 14 de 42 . 2. confrontándolos). ¿Por qué la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organización? (Engrane). Preguntas de diagnostico 1. comprometiéndose. 3. suavizándolas.

 Información. Incluyen una variedad de métodos de recolección y diseminación de información. y proveer información para la corrección del rumbo y dirigirlo a resultados. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas. y de la etapa de cambio que esté viviendo. modelos.  Presupuesto. de informes. orales o escritos manualmente. de las metas de la organización. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de información que la organización usa: 1) ¿Qué sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misión y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) ¿Consideran los empleados que estos sistemas son útiles? 3) ¿Qué sistemas ayudan a coordinar qué funciones? 4) ¿Cómo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organización? 5) ¿Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de información de quienes la envían y la reciben?. de su etapa de crecimiento. procedimientos y reglas. planeamiento estratégico y otros. Lo formal que los sistemas deban ser. depende mucho de su tamaño. SISTEMAS GERENCIALES Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operación cotidiana y a largo plazo de la organización. Mientras más rápidamente está creciendo una organización y/o su ambiente está cambiando. Incluye pronósticos de venta. Incluye todos los sistemas automatizados.3. Las subcategorías de estos sistemas son:  Planeamiento. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes. mayor es la necesidad de información. Por ejemplo.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar. Página 15 de 42 . normas. bien sean  Mecanismos. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organización competitiva y bien orientada. asignar recursos escasos. reuniones.

Preguntas de diagnóstico 1) ¿Qué información obtiene la gerencia diaria. Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores. mensual. ganancias y tendencias tecnológicas y de mercado? ¿Qué otra información crítica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane). presupuestar y diseminar Información. 3) ¿Cómo ven los gerentes y otros en la organización los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo). Página 16 de 42 . semana¡. trimestral. 2) ¿Proporcionan los sistemas información oportuna y relevante acerca de la posición competitiva de la organización en el mercado.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir los sistemas gerenciales Enumere los sistemas que la organización usa para planear. semestral y anualmente? (Claridad).

La selección de una tecnología apropiada que engrane con el resto de la organización y su ambiente es un concepto importante. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. la compra del equipo de procesamiento de información más nuevo y más sofisticado puede ser menos productivo que la selección de un modelo menos avanzado y complicado. conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticación? Página 17 de 42 . y administrar las capacidades claves de la organización para hacerla competitiva y capaz en el mercado.  Diseño del Producto / Servicio. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para. presupuesto.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar la tecnología presente y futura son:  ¿Cómo se esta pronosticando cuál será el estado de la tecnología dentro de cinco / diez años?  ¿Se está planeando una eliminación gradual y ordenada de alguno de los productos actuales?  ¿Cuáles son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades. La tecnología ayuda a la organización a optimizar sus habilidades. Por ejemplo. y una organización no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnología "mejor" o más nueva. Las subcategorías de la tecnología son:  Conocimientos (Saber hacer). porque la máquina más sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema. Al igual que no hay la “mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnología. Incluye las capacidades críticas de una organización. energía y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad. e información de una organización: un nivel innecesario de complejidad probablemente creará problemas adicionales.  Tecnología de Mercadeo. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organización del de la competencia. costo y calidad. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticación que se use en todos los sistemas de planeamiento.  Tecnología de Producción.4. TECNOLOGÍA Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en términos de diseño. servir a los usuarios de este producto/ servicio.

Página 18 de 42 . 2) ¿Qué evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). diseño del producto. otros?) (Claridad). método de distribución. 3) ¿Aceptan y buscan avances tecnológicos los miembros de la organización? (Acuerdo). Preguntas de diagnóstico 1) ¿Cuáles son las capacidades claves de la organización? (¿Qué "saber hacer" tiene la organización que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnología de producción.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se pueden distribuir y servir eficientemente en las diversas áreas? los productos/servicíos más Formato para describir la tecnología Describa la tecnología fundamental de la organización.

a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fáciles y oportunas con respecto a la compensación. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarquía. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en sí. Incluyen el salario básico. Más allá de esto. influencia. bonos.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son:  ¿Cómo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo?  ¿Cuál es el record de promociones internas de la organización? ¿Responde ese record a la política de la empresa?  ¿Qué motiva los empleados? ¿Cómo se sabe?  ¿Qué criterios se usan en la evaluación del trabajo?  ¿Qué hace la organización para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cómo demuestra interés en ello?  ¿Qué porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal? Página 19 de 42 . la organización debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realización de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organización. está este concepto: la gente estará motivada a ejecutar las tareas críticas necesarias para lograr las metas de la organización si perciben recompensas disponibles que ellos valoren. reconocimiento. Sin embargo. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura. conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofía de la empresa. Así que la percepción que el individuo tiene de la recompensa. para otra no es recompensa. en el fondo de la situación compleja de las recompensas. La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades.  Recompensas intrínsecas. eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas. complica más todavía la situación.  Auto-estima. incentivos. A la organización le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa.5. RECOMPENSAS Las recompensas que provee una organización son monetarias y no monetarias. planes y otros beneficios económicos. progreso profesional y otros. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa. Las subcategorías de las recompensas son:  Recompensas financieras.

¿Cómo sabe la organización si su sistema de compensación es internamente equitativo y externamente competitivo? ¿Cómo se sabe qué recompensas escogerían los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo reconoce y recompensa ¡a organización la actuación excelente? Formato para describir las recompensas Describa la norma de recompensa de tu organización Preguntas de diagnóstico ¿Qué criterios usa la gerencia para juzgar la actuación? ¿Qué recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad). Página 20 de 42 . ¿Está usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuación? (Acuerdo).

el sorprendente la frecuencia conque descuidamos él factor humano. remuneración (recompensas) y nietas definidas de la organización. ¿Están aumentando o disminuyendo en la organización los porcentajes de rotación de personal. ¿Qué criterios usa la organización para seleccionar nueva gente para promover? 3.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye el grado en que la gente de la organización percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organización. interpersonales. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organización son: 1. Las subcategorías de recursos humanos son:  Habilidades. una especialidad profesional. Incluye las conductas técnicas. impuntualidad y productividad? Página 21 de 42 . Aunque esto parece obvic. ¿Cuáles son los problemas claves de personal de la organización? 4. gerenciales y administrativas. ¿Qué análisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organización para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6. ¿Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organización elabora? 2. RECURSOS HUMANOS La gente hace que una organización triunfe o fracase.  Motivación. ¿Cuál fue el resultado de la última encuesta de actitud conducida en la organización? ¿Qué acciones se tomaron? 7. conocimientos y motivación y cómo esos tres factores responden a los roles (estructura). Cada persona de la organización debe considerarse con respecto a sus habilidades.  Conocimientos. ¿Cuál es el nivel general del estado de ánimo de personal de la organización? ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? 5. Incluye los conocimientos acerca del ambiente má! grande. Incluye el planeamiento y diseño de los sistemas de selección y desarrollo de empleados que resultan en números apropiados de gente con las calificaciones necesarias.6. la organización. ¿Qué nuevas ideas han iniciado los miembros de la organización que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. etc. ausentismo.  Niveles de personal.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9. que la organización está reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo). Página 22 de 42 . ¿Por qué empleados en potencia de la organización aceptan / rechazan la oferta de empleo? ¿Qué hace que la gente se quede / abandone la organización? (Engrane). ¿Tiene la organización un plan escrito de recursos humanos que considere rotación de personal. desarrollo. empleo. promoción) Preguntas de diagnostico ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos críticos para lograr las metas de la organización? (Claridad). edad. categorías de cargos y volumen de negocios? Formato para describir los recursos humanos ¿Cuál es la norma de Recursos Humanos de la Organización? (Selección. promociones. transferencias. ¿Siente Ud. capacitación.

estructura. las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organización. sistemas gerenciales. Define las normas que rigen la relación con empleados.7. mismo). la organización.  ¿Qué sistemas internos existen para darle información a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta? Página 23 de 42 . engrane y acuerdo de esos dos elementos (misión y metas). LIDERAZGO Los gerentes ejercen su función al definir la misión y metas de la organización a través del planeamiento estratégico. Las subcategorías del liderazgo son:  Filosofía gerencial. la dirección y el control de siete factores (misión. etc.  Funciones gerenciales. Los gerentes también ejercen su función al traducir los propósitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organización. vendedores. observando y planeando (vs. Es la selección de la conducta más apropiada para usarse en el ambiente de la organización.. tomando en consideración factores tales como tecnología.  Estilo gerencial. tecnología. apagando fuegos)?  ¿Qué normas ignora Ud. la necesidad de nuevos productos. Define la atmósfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organización. para dirigir cada individuo de su personal?  ¿Cuánto tiempo emplea Ud.? (Abra el Manual y verifíquelo Ud.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico II. la claridad. clientes. recursos humanos. observando el ambiente interno y externo y verificando. recompensas y liderazgo) para hacer la organización eficiente y efectiva. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son:  ¿Cuál es la filosofía gerencial de Ud.? ¿Hasta que punto es consistente su filosofía con la gerencia y con la declaración formal de política de la organización?  ¿Qué conductas diferentes usa Ud. Incluye el planeamiento. como un radar.

de acuerdo con los valores de la organización? ¿Hasta qué grado es el estilo de Ud. compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo). ¿Cómo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organización? (Engrane).PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Formato para describir el liderazgo Enumere los valores gerenciales claves de su organización. Página 24 de 42 . ¿Está Ud. Preguntas de diagnostico ¿Cuál es el estilo gerencial dominante de la organización? (Claridad).

Si después de llenar el cuadro con la información recogida para este factor. tenga el problema más claro. debe empezar a trabajar. En esta forma. reúne toda la información recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organización. Ud. allí es donde Ud. 'y "lo que debe ser" en la organización. tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. el concepto de claridad. Primero. comience. Ninguna solución o acción será completa sino considera todos los factores. el primer factor es Misión / Estrategia. 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estén de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan también de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. engrane y acuerdo en su estrategia. Página 25 de 42 . El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducirá a los otros factores. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organización.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico III. No importa donde Ud. Como se muestra en el cuadro de la siguiente página. el lugar lógico para comenzar es: 1) donde Ud. Hasta que la Misión / Estrategia no esté firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. Una vez que se decida la misión Ud. DIAGNOSTICO SUMARIO El cuadro de diagnóstico sumario que sigue tiene dos propósitos. Sin embargo. Por tanto. encuentra que no hay claridad. podrá analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratégica. resaltan las brechas entre “lo que es” . engrane y acuerdo aplican aquí al igual que en cada otro factor individual. Además es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas.

Tecnologí a 4.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico FACTORES ESTRATÉGICOS OPERATIVOS Claridad Engrane interno Engrane externo Acuerdo Misión 1. Sistemas Gerenciale s 3. Estructura 2. Liderazgo Página 26 de 42 . Recursos Humanos 6. Recompen sas 5.

¿QUÉ acciones se necesitan? b. Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difícil que algo cambie para mejorar la situación. pero las tres preguntas básicas deben responderse cualquiera que sea la metodología que se siga para elaborar el plan. que es la elaboración del plan de acción propiamente dicho. 3. Se pueden elaborar planes en más detalle.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico IV. PLAN DE ACCIÓN En ocasiones se pueden desarrollar rápidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. 2. Aplicar pasos sistemáticos de solución de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los síntomas o los efectos del problema. Elaborar un plan de acción que puede ser tan simple como responder las preguntas: a. sólo puede realizarse después que se haya hecho el diagnóstico. El tercer paso. Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento. ¿QUIÉN o QUIÉNES las tomarán? c. Para esto último se requiere: 1. ¿CUÁNDO deben estar terminadas? Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnóstico de la situación usando el modelo que hemos venido describiendo. Página 27 de 42 . la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido.

También presenta una guía paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. recompensas y recursos humanos.  Organizaciones  Sistemas (abiertos y cerrados)  Teoría de la contingencia  Modelos de organizaciones  Teoría de campos  Investigación para tomar acción  Cambio planeado  Estrategias de cambio La familiarización con estos conceptos permitirá ver una organización en términos -de un modelo o Identificar planes de acción para mejorarlo. tecnología.2. Los factores son: liderazgo. Los conceptos clave son:  Modelos. estructura. V. En el trabajo "Modelo de Diagnóstico Organizacional” describimos el modelo en sí. y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organización.1. sistemas gerenciales. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cómo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnóstico. Las secciones MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .V. Al completarse la recolección de información. V. se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. misión y metas. A través de un proceso de solución de problemas. Aquí presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organización. se recoge información acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave. En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnóstico. inclusive la naturaleza e interacción de los siete factores ya mencionados. BASES TEÓRICAS DEL MODELO INTRODUCCIÓN Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo.

Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo. VI. VII. V. sino simplemente compatibles. Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre sí. Cada parte hay que analizarla en relación con las otras partes. Como resultado de la relación de sus partes. Esto. Todas las partes afectan al todo. La operación de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. ORGANIZACIÓN Una definición de organización es: dos o más personas con un propósito. Si se agrupan las partes en cualquier forma. La organización puede ser de corta duración -establecida únicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa. 3.3. mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfacción asociado con la ejecución del trabajo en sí. 2. Para una comprensión más completa se necesita un modelo más complejo.o de larga duración como una firma que ha manufacturado un producto por más de 50 años. Página 29 de 42 . el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia. aunque el propósito (motivación) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organización. MODELO Un modelo es una abstracción de la realidad que facilita nuestra comprensión. una persona puede unirse a una organización principalmente por el salario. Por ejemplo. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organización.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relación con el cambio organizacional. Nótese también que los propósitos de los participantes no necesitan ser idénticos. nos afectan e interesan. el sistema es mayor que la suma de sus partes. los nuevos grupos tendrán las características 1 y 2. SISTEMAS Un sistema es una entidad con dos o más partes con estas características: 1. para que la organización funcione. Un modelo simple permite una comprensión elemental. en base al ordenamiento de la información que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean. Esto significa que la organización puede tener dos personas o muchos miles o más y significa que el grupo tiene un propósito específico.

La buena investigación se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados. Así que para cualquier sistema. Un motor. por ejemplo. Importación de Energía. Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de otras instituciones. El dinero que se recibe se usa para obtener más materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. o de gente. El sistema cerrado es la premisa básica de las investigación científica experimental En este tipo de investigación se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. ninguna de ellas funcionará tan bien como podría si estuviera operando independientemente. En cambio. obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. Los sistemas abiertos exportan algún producto o servicio al ambiente. Para sobrevivir. Renovación de la Organización. podemos identificar insumos. La idea clave que hay que recordar en relación con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. Un sistema abierto requiere continua renovación de insumos del ambiente para mantenerse a sí mismo (sobrevivir). los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente. 2. Un sistema tiene límites que lo separan de su ambiente. el sistema abierto debe importar de su ambiente más energía de la que consume. Esta característica y Página 30 de 42 . El patrón de actividad de cambio de energía tiene una cualidad cíclica. Mecanismos de Transformación. Por ejemplo. el dinero que recibimos nos permitirá comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organización viva y hacia adelante. Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Interactúa con su ambiente para. Así que si el sistema total está rindiendo óptimamente. 5. una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Debido a que las partes deben engranar entre sí. o provee un servicio. En negocios. es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes científicas para mejorar su eficiencia. proceso de transformación y productos o servicios (ver gráfico de la página 32). en los sistemas abiertos. o del ambiente material. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. La organización crea un nuevo producto. entrena gente. ninguna de sus partes lo estará. 4. El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El gráfico de la página es un ejemplo de un sistema abierto). 3. Nueve características distinguen a los sistemas abiertos: 1. El Producto. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energía del ambiente externo. procesa materiales.

7. Página 31 de 42 . también los hay de carácter informativo. Esto no es un equilibrio estático sino un proceso dinámico por el que la organización pasa para preservar la condición del sistema. Insumo de Información e Información Negativa. Esto también puede ser un concepto proactivo. a su estado previo. Además de los tipos de insumos previamente analizados. tal información puede ayudar a la organización a evaluar resultados contra metas. 'Iguafinalidad". De acuerdo con este principio. 8. Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicación y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especialización de funciones. Diferenciación. El estado estable y la homeostasis dinámica. Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. Tal información puede proporcionar a la estructura de la organización señales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 6. un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos. Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco. el hecho de que la organización puede almacenar energía. le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a sí mismo y crecer. tanto como pueden. Por ejemplo. El principio aquí es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran. al adaptarse a su ambiente la organización debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. 9.

No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico VIII. también usamos la "teoría de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento. pero Página 32 de 42 . TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos. La teoría de la contingencia dice que: 1.

IX.'Además. Al aplicar el concepto de sistema. entonces los propósitos generales del negocio sufrirán. Por tanto. El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algún grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones.Cada parte tiene un impacto en los resultados. entonces una organización tiene dos o más partes con estas características: 1. Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas. Más bien es un modelo de equilibrio dinámico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el. ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de éxito. podríamos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" característica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. el negocio no lo estará.Si se agrupan algunas de las partes individuales. Si consideramos que las organizaciones son sistemas. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Juntemos ahora algunas de las definiciones. no todos los caminos son iguales.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 2. No todas las formas son igualmente efectivas. es un proceso continuo de adaptación. El planeamiento de una mejora no es una selección al azar de métodos y alternativas. quiere decir que si el negocio está funcionando óptimamente. Una implicación de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su función opere óptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. Y al revés. Considérese por un momento que las partes de una organización de negocios son las funciones de ese negocio. es importante conocer la investigación organizacional (teoría) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional más que una determinación de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez. 2. Si aceptáramos que una organización es un sistema cerrado. no es el mejor modelo. Como lo sugiere la teoría de la contingencia. 3. funcionamiento de un sistema. Otra vez. aunque no hay la "mejor" vía. ninguna de sus funciones puede estarlo. Pero si mercadeo está colaborando con producción e investigación y desarrollo permitiendo que las tres Página 33 de 42 . el modelo de diagnóstico organizacional que presentamos. Si a mercadeo sólo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo. si cualquiera de las funciones está rindiendo óptimamente. Ninguna parte tiene un efecto independiente. los grupos que resulten también tendrán las características 1 y 2.

Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento. Por ejemplo. Las fuerzas que están bajo el control gerencia¡ podrían ser el diseño del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho. X. Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se logrará una comprensión eficiente. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que están bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional. y recompensar el alto rendimiento. será de más ayuda . la actuación de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo. diseñar un cargo más retador. de transformación. XI. debemos preguntarnos qué modelo. La teoría dice que cualquier situación es el resultado de fuerzas en balance.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico unidades trabajen como un equipo. resultados y procesos. Página 34 de 42 . para comprender la realidad de la organización. podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. Tiene una parte interior. Para comprender las razones de una situación en particular. el resultado será una organización más efectiva y competitiva. como una "abstracción de la realidad”. y de la predisposición del empleado. al definir los cambios que nos gustaría que sucedieran. Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos. el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. no se puede lograr una comprensión suficiente para ser efectivo. podemos examinar las fuerzas que la causan. MODELOS DE ORGANIZACIONES Al considerar la organización como un sistema. Al aumentar las responsabilidades del empleado. TEORÍA DE CAMPOS Esta es una idea tomada de la ingeniería eléctrica y aplicada al análisis organizacional. Luego. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. una exterior y un límite. Es un modelo útil para identificar los miembros de una organización. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propósito. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. entonces tenemos un modelo más complejo y hemos aumentado la comprensión que su uso hace posible. Un círculo es un modelo simple.

La investigación para tomar acción se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemático de actividades para recolectar información. Un elemento crítico es el proceso de investigación para tomar acción es la colaboración entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos. Análisis de la información para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". Recolección de información. Organización de la información de acuerdo con un modelo. Es un proceso de colaboración que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. Definición de planes para cerrar brechas importantes. Los pasos de este proceso son. 4. De ahí el énfasis en la colaboración para identificar conjuntamente el problema. 1. recolectar la información y planear las acciones. Nótese que el propósito de la investigación para tomar acción es determinar qué acción producirá los resultados deseados. Nótese también que la investigación para tomar acción es un proceso de sistema abierto. la investigación para tomar acción es un proceso cíclico en el que ¡a información generada y analizada se convierte en información para continuar el proceso de diagnóstico. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovación está relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnológicos que hemos usado o creado en Página 35 de 42 . Además. 5. Ejecución del plan. Esto es diferente de la investigación experimental que se hace con el propósito de obtener conocimientos o aumentarlos. Evaluación de resultados a través de la repetición del proceso desde el paso 1. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XII. 6. 2. Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organización. INVESTIGACIÓN . CAMBIO PLANEADO La inspiración para cambiar parece surgir de un número de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a sí misma en grupos.ACCIÓN Esto es un proceso de solución de problemas diseñado con el propósito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. 3. XIII. mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organización.

El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas características:  Involucra una decisión consciente y con propósito para participar en un programa de solución de problemas y mejoramiento. Página 36 de 42 . confrontan al sistema. Todos estos tipos de cambios no planeados. A medida que situaciones nuevas. que trabaja dentro de ¡a organización para mejorarla. internas o externas que surgen de las fuerzas de innovación ya citadas. grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organización.  El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas moviéndose a una nueva situación en la que su estructura y métodos presentes estén mejor adaptados al ambiente. Por ejemplo. el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro ímpetu hacia el cambio. Por ejemplo.  Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas. Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado. ya sea un consultor interno o externo o un gerente. Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a través del descubrimiento de nuevas formas de funcionar. El cambio planeado se origina en una decisión de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar métodos o procesos apropiados para guiar este mejora. los que planean. El cambio planeado involucra la participación activa de la organización. están en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico intentos previos de solución de problemas. Un "agente de cambio" es un individuo. La adaptación puede producirse en varias formas:  El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operación o estructura. éste se ve a sí mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendérsela más efectivamente con el estado cambiante de cosas.  Los procesos normales de maduración y desarrollo pueden resultar en la evolución espontánea del cambio dentro del sistema. miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. Finalmente. ya sean cambios espontáneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema. Un segundo estímulo hacia la innovación es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. hemos desarrollado la energía nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energía.

3. necesita información sobre la efectividad de su funcionamiento. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientación a la solución de problemas. Este paso involucra un esclarecimiento de los valores.  Busca la utilización de conocimiento o información con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecución de las estrategias de cambio. deseo de mejorar y disposición a buscar ayuda. 4. El énfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos. Evaluación. 6. expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar.  Es un esfuerzo en colaboración entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Involucra la Intervención de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnología en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio. El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseño. 7. Establecimiento de la relación de cambio. En este paso se evalúa el impacto del programa de cambios. ejecución y evaluación de los esfuerzos. Generalización y estabilización del cambio. compromiso. En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. El Desarrollo de una necesidad de cambiar. actividad de intervención y de manejo de la Información y de análisis de la reacción que ella produzca para evaluar su impacto. Este paso involucra el esfuerzo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema. tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de acción alternos. al planear la recolección de la información y la verificación del diagnóstico del problema. En este paso también se planean e implantan cambios en una escala mayor. Esta es la. Los elementos críticos de este paso son: conciencia del problema. 2. Examen de alternativas y metas de la acción. Diagnóstico del problema del sistema. 5. Para que un sistema cambie. El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la información que se necesita y del grado en que esa información se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional. 1 Página 37 de 42 . Ejecución de la acción. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados.

Estrategia Política  Suposición. militar y por confrontación. Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. finalmente. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO El elemento crítico presente en los conceptos de la teoría de campos. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio política.  Fortalezas. Indistintamente. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. puede usarla. Cada tipo toma su nombre del grupo que típica pero no exclusivamente. Estrategia Económica  Suposición. Así logrará que la acción deseada se cumpla. Este conocimiento puede ser una teoría formal "de la conducta o conocimiento derivado de la información suplida por los miembros de la organización.  Debilidades. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. La introducción de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologías basadas en ese conocimiento. las necesidades que satisface de quienes la usan y. Analizaremos cada estrategia en términos de la suposición en que se basa la decisión de usarla. de comunicaciones interpersonales afectadas. Quienes usan la estrategia encuentran difícil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reacción de otros con puntos de vista opuestos. económica. sus fortalezas y debilidades.  Componente Crítico. de ansiedad. etc.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XIV. de conflictos. Analice con qué elementos de la estructura de poder se debe tratar. Página 38 de 42 . el cambio planeado y la investigación para la acción es la utilización y la aplicación consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prácticas y prácticas establecidas. Control y atención. Esta sección presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. de amenazas a su estado de ánimo. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales. el componente crítico que la caracteriza.  Necesidades satisfechas. se desarrollarán problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organización.

El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos.  Fortalezas. "status" y seguridad. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos.  Necesidades Satisfechas. Este enfoque supone que la gente se guía por la razón y es capaz de usar Página 39 de 42 . Disipar argumentar para aclarar valores. el cambio no se mantiene. Control. se tiende a oponer fuerza a la fuerza Estrategia por Confrontación  Suposición. El cambio en la conducta se puede efectuar a travé¿ del uso de la fuerza física. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan.  Necesidades Satisfechas. Mientras que los recursos estén disponibles la estrategia es .  Necesidades Satisfechas. No ofrece solución.  Fortalezas. el desarrollo de las condiciones. típicamente carecen de poder y también crean una reacción.  Componente Crítico. agilidad y conocimiento del uso de métodos para imponer el cambio. efectiva para lograr que la decisión se ejecute. tensión. Además.  Debilidades.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Componente Crítico. desahogarse. Control y racionalidad.  Debilidades. Efectiva en mantener el orden  Debilidades. La coerción se debe mantener constantemente porque al aflojar el control. Estrategia Militar  Suposición.  Componente Crítico. Puede lograr que la gente analice problemas que preferirían evitar. y usar el conflicto. fuerzas. La Estrategia de Ingeniería para el cambio se puede clasificar como racional empírica. o  Fortalezas. Habilidad requerida para tratar con.

Además. se obtendrán los cambios deseados. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables. Este grupo incluye la Estrategia Académica. incluyendo la observación y la recolección de información para determinar estrategias de cambio.  Debilidades.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico procesos racionales de solución de problemas. se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interacción que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. Autonomía. se comporta en busca de un objetivo. como el ambiente de una organización es muy complejo. El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. no consideran que los resultados de la información que se Página 40 de 42 . Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema.  Fortalezas.  Debilidades. si se le presentan los hechos.  Componente Crítico. Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantación exitosa. es difícil identificar y controlar todas las variables. entonces ellos harán los cambios. Las habilidades técnicas y la modificación de la estructura son las claves para el cambio organizacional. Al cambiar el contexto de la organización. Estrategia Académica  Suposición. Señala los problemas de los sistemas. y las descripciones de trabajo. por naturaleza. Resolver problemas en una forma racional y desapasionada. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan. Puesto que la gente es racional. patrones regulados o permitidos de interacción.  Componente Critico. Estrategia de Ingeniería  Suposición. Produce información y la pone a la disposición de la gente que está considerando el cambio. como por ejemplo la distribución física. Además.  Fortalezas.  Necesidades Satisfechas. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente.  Necesidad Satisfecha. la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta. de Individuos o en el ambiente de las tareas.

esta estrategia es ecléctica y por tanto difícil de explicar y comprender. Pertenencia. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades. Estrategia de las Ciencias de la Conducta  Suposición. Integración emociona ¡-racional. Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio. Más bien se usan en una organización a través del tiempo en variadas combinaciones. Debido a su orientación situacional. Por tanto.  Debilidades. Por ejemplo. que para resolverlos se requiere una combinación de varias estrategias. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy día.  Fortaleza. También es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico les presenta es propiedad de ellos.  Necesidad Satisfecha.'es una selección crucial una selección con fuertes implicaciones para el éxito probable del proyecto de cambio.  Componente Crítico.  Fortaleza. esta estrategia consume tiempo. y la aceptación de los resultados de la estrategia. informes que no se leen. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento. Estrategia de Camaradería  Suposición. El involucramiento de la gente que esté afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con.  Necesidad Satisfecha. Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra. Además. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones. Página 41 de 42 . se puede fracasar al no obtener respaldo. Esta falta de dirección puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia. La participación en la formulación de las decisiones es crucial* para el cambio. Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. Puede sufrir de falta de dirección debido a que se evita el conflicto. La selección de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situación y los objetivos del programa. Puede lograr que las cosas se inicien.  Debilidad.  Comportamiento Crítico.

Por tanto. Página 42 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XV. conviene revisar este material y tenerlo bien claramente comprendido para poder usar el modelo de diagnóstico y comprender su función en el planeamiento de cambios organizacionales. RESUMEN Todos los conceptos presentados aquí son esenciales para una sólida comprensión de diversos Modelos de Diagnóstico Organizacional.

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