Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Psicología Dpto.

de Psicología Industrial Cátedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formación interna del personal, así como establecer una metodología uniforme para la difícil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproducción se realiza solo con fines docentes. No se conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..................................................................................4 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES........................................5 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES.........................................................................................................................6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES..................................8 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO...........................................................8 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA...............................................9 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................................................10 II.1. MISIÓN..........................................................................................................................10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA..............................................................................................................13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES........................................................................................15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA..............................................................................................................17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS...........................................................................................................19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..............................................................................................21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO.................................................................................................................23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO...............................................................................................25 IV. PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................27 V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO...................................................................................28 V.1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................28 V.2. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..............................................................................28 V.3. MODELO.......................................................................................................................29 VI. ORGANIZACIÓN...............................................................................................................29 VII. SISTEMAS.........................................................................................................................29 VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA................................................................................32 IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS......................................................................................33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES.................................................................................34 XI. TEORÍA DE CAMPOS.......................................................................................................34 XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................................................35 XIII. CAMBIO PLANEADO....................................................................................................35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................38 Estrategia Política..............................................................................................................38 Estrategia Económica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontación.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniería......................................................................................................40 Estrategia Académica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradería.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN.........................................................................................................................42

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

I.

INTRODUCCIÓN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organización y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja y resulta del reto de las presiones del ambiente externo y de la dinámica interna de la organización que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organización se hace necesario:  Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organización.  Prácticas gerenciales que han sido exitosas en el pasado dejan de ser efectivas.  El crecimiento y la complejidad dejan atrás las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organización.  Los cambios internos en productos, tecnología, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operación efectiva de la organización. No existen fórmulas mágicas para manejar estas situaciones, aunque sí hay principios generales útiles para resolver ciertos tipos de problemas. Sin embargo, la solución no se logra con sólo usar la técnica más reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organización resultan del diagnóstico correcto de un problema en particular y de la iniciación oportuna de acciones específicamente diseñadas para solucionar ese problema.

I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
Con este trabajo queremos darle a Ud., a través del uso del Modelo de Diagnóstico que describiremos, un medio para el análisis sistemático, diagnóstico y plan de acción que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organización. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnóstico están contenidos en el trabajo "Bases teóricas del modelo de diagnóstico organizacional".

I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Al proceso de diagnóstico que describimos aquí, le concierne una clase específica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a través del uso de un proceso de solución de problemas llamado investigación para tomar acción. Este proceso provee una forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una
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La misión es el primer factor con el que debe empezarse el análisis. El primer factor. 2. 5. los roles de cada nivel.cómo puede producirse más eficientemente. Estructura.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL organización. lo que resulta en un mayor rendimiento. de determinar qué resultados se -desean. Organizar la información sistemáticamente usando un modelo apropiado. Las otras seis "ventanas" son más de naturaleza operativa. prioridades y programas. Incluye el número y tipos de niveles de unidades. y de ejecutar un plan de acción para lograr esos resultados. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). metas y objetivos. Esto es. Evaluar resultados. nos permite ver la relación entre la organización y su ambiente externo. al igual que la conducta. mecanismos y relaciones requeridas para producir la integración de la estructura. Los pesos del proceso de investigación para tomar acción son: 1. Página 5 de 42 . Recolectar información pertinente referente a las operaciones actuales de la organización. 2. Comparar la situación actual (“lo que es") con lo que se quiere que sea (“lo que debe ser”). Una situación "estratégica" afecta la interacción de la organización con su ambiente. Incluye propósitos. Definir cuál es la misión de la organización ayuda a darle forma a los factores restantes. I. mientras que una situación "operativo” tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora . 4. la misión. Misión. 3. Los siete factores son: 1. La investigación para tomar acción es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qué fuerzas (factores) están involucradas y a determinar cómo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organización. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a través de los cuales se puede ver la organización. la estrategia gerencial de la organización. Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción.3. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratégica de la organización. El mejoramiento planeado de una organización puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema. 6. Planear y ejecutar las acciones.

el modelo consta de una serie de círculos que representan los siete factores. diseño y tecnología de procesamiento. presupuesto. su producto o servicio. Fuera de este círculo hay otros ocho círculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son característicos del ambiente de una organización en particular. y permite identificar brechas entre lo que es" y “lo que debe ser" para 72 elementos de Información en total. 5. Debido a la naturaleza del sistema. Estas subcategorías proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de información organizacional dentro de un formato pre-establecido. 7. Incluye planeamiento. 4. Los siete factores pueden dividirse aún más en un total de 24 categorías. Los factores están dispuestos en tal forma que se pueden trazar líneas entre los círculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema. Incluye el saber hacer de la organización. Tecnología. Este círculo separa la organización de su ambiente. Recompensas. conocimientos y motivación de los empleados de la organización. oportunidad de carrera. el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organización. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES Como 'se muestra en la página siguiente . Liderazgo. Recursos Humanos. información y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. engrane y acuerdo.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3. engrane y acuerdo a las 24 subcategorías de los 7 factores. Incluye recompensas financieras. Sistemas Gerenciales. cualquier cambio en uno de los factores hará necesario re-examinar los otros. Estos factores interactúan con los siete factores básicos de la organización causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente. para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras áreas. reconocimiento y factores motivacionales intrínsecos. Incluye la filosofía. Página 6 de 42 . Los siete factores y su relación definen las categorías para recolectar y organizar la información para el análisis de situaciones y problemas. El círculo que rodea los siete factores representa el límite o frontera de la organización (unidad o sub-unidad) que se está analizando. y los niveles apropiados de personal. 6.4. I. cada una de las cuales también debe analizarse usando las preguntas claves de claridad. Incluyen las habilidades. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad.

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normas y procedimientos lo suficientemente específicos como para servir de estándares para medir el rendimiento de la organización? Engrane ¿Qué tan bien engranan entre sí las diferentes partes de la organización? (Engrane interno) ¿Qué tan bien engrana toda la organización con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo).6. 2. engrane y acuerdo. Acuerdo ¿Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organización rinda efectivamente? Los formatos que se proveen más adelante para cada factor presentan preguntas específicas relativas o la claridad. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad. normas y procedimientos de la organización? ¿Son esas metas. es necesario poder responder tres preguntas de diagnóstico con respecto a cada uno de los factores. engrane y acuerdo. Sugerimos que: 1. 3. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento. El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripción más detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexión para que Ud.5. Página 8 de 42 . SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO Este trabajo está diseñado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organización. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnóstico para determinar la claridad. I. Decida los límites de la organización que Ud. las considere y responda. Estas tres preguntas tienen que ver con: Claridad ¿Qué tan claramente definidas (establecidas) están las metas. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organización.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL I.

en alto grado.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 4. debe decidir exactamente qué organización será el foco de su evaluación.  No se deje desviar por soluciones ya existentes.  El éxito del análisis depende. Para una definición adecuada tendrá que tener al menos estos datos: Ud. puede mejorar más aún la claridad de su definición si puede identificar algunos de los factores que están fuera de los límites de la organización que Ud. de su habilidad para entender la organización. A medida que Ud.  Lo apropiado de los planes de acción depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemático de solución de problemas. está definiendo y que la afectan por interactuar con ella. I. tenga en mente lo siguiente:  Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. Complete las secciones de diagnóstico sumario y de plan de acción. Ud. vaya avanzando a través de estos pasos. Página 9 de 42 .7. Esto es. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA Antes de que Ud. debe definir los límites del sistema que está bajo consideración. No son la respuesta para los problemas específicos de una organización. pueda empezar a usar el modelo.

Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. dos. • Prioridades. prioridades y programas principales. Generalmente. • Programas. La misión consta de cuatro aspectos: propósito de la organización. revisar y modificar otros factores tales como: estructura. • Metas y Objetivos. Página 10 de 42 . Una vez que se está familiarizado con la naturaleza de cada aspecto. la más rentable. filosofía y funciones gerenciales. La misión actúa tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad. tecnología. las más innovadora. etc. sistemas de información.1.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Las metas son declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización (Ejemplo: Si una firma tratará de ser la más grande o la de más rápido crecimiento. Amplía la definición del propósito al identificar la posición futura de la organización. sistemas de recompensa. se tienen uno. Para evaluar la misión de una organización. Describe en una frase o en una oración la razón de la existencia de la organización. La misión también define el enfoque que la organización está usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas). se debe definir la misión según se crea necesario de acuerdo con la situación que esté viviendo la organización. evaluar. segundo. Las prioridades también ayudan a establecer ¡a secuencia interna de los programas o eventos. recursos humanos. II. se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuación. Es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para determinar. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES MISIÓN La misión define la estrategia de la organización. Los objetivos son blancos específicos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado. el mercado o las capacidades Internas. metas y objetivos. • Definición del Propósito. roles. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. Ayudan a la organización a asignar y manejar recursos escasos en relación con necesidades en conflicto. Ayudan a la gente a comprender qué debe hacerse de primero. tres o más programas vitales que se relacionan con el producto. tercero entre todas las exigencias de la organización. Esto quiere decir que el propósito identifica las necesidades para cuya satisfacción está diseñada la organización. engrane y acuerdo.).

....................... con la gente que usa el producto / servicio de la organización? (Engrane)................ Propósito Esta organización existe para: ..... 1) ¿En qué negocio estamos? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Qué Valoran? 3) ¿Qué necesidades les estamos satisfaciendo? 4) ¿Cuál es el área de excelencia de nuestra organización? 5) ¿Qué hace a nuestra organización única en su especie? 6) ¿Cómo medimos el buen éxito de la organización? 7) ¿Es más importante ser a) el más grande? b) el de más rápido crecimiento? c) el más rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado? Formato para definir la misión 1. 3................ ¿Qué investigación ha hecho Ud....... 2. Preguntas de diagnóstico 1.......... (enumeralas en orden de prioridades) 3.................. Sus programas vitales son: ............. Página 11 de 42 ..... ¿Qué programas que en la actualidad están implantados o se están implantando en la organización parecen contradecir su estrategia? ¿Cuáles coinciden con su estrategia? (Acuerdo)........ 2.......................MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propósito de la organización.... Metas Sus tres metas fundamentales son: .. ¿Qué criterios se usan para determinar............. la prioridad de la organización? (Claridad)....

¿Qué eventos están ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrán un impacto en la organización? (En su poder.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Verificación de la misión / estrategia 1. Dos preguntas 1. habilidades. Página 12 de 42 . conocimientos. ¿Cómo está la organización respondiendo actualmente a esas tendencias? 2. Basándose en lo que usted ve que está ocurriendo día a día en el trabajo. 2. ¿Qué problemas tiene actualmente o tendrá la organización para responder a las tendencias citadas?. recursos económicos. bienestar. respeto). Sí lo que usted ve como misión de la organización no es lo que piensa que debería ser ¿cómo definiría usted la misión que debería ser?. ¿qué ve usted como misión de la organización?. 3.

ESTRUCTURA La estructura de una organización se refiere el número y tipos de niveles de unidades y a la relación entre esos niveles que hace que la organización funcione en la forma como lo hace. el factor estratégico (misión) determina en alto grado la estructura. mientras el ambiente de una organización es más pronosticable y lento de cambiar. En un ambiente estático. La estructura correcta de una organización no se puede determinar sin referirla a su propósito (misión) y al ambiente del negocio.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Eso depende del propósito de la estructura y del ambiente en que se opera. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organización:  ¿Qué clase de problemas son recurrentes y sin solución?  ¿Qué sucedería si un nivel de su organización se eliminara / creara?  ¿Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal? Página 13 de 42 . Es la respuesta de la organización al conflicto inherente. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura: 1) Diferenciación. Pero. mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rápidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseño para la efectividad. Es un resultado de la necesidad de la organización de enfocar atención y especializarse para lograr eficiencia. En esta clase de ambiente. Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado. En cambio. a la organización se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio más eficiente. Este aspecto se llama: 2) Integración. Este aspecto incluye la agrupación o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente. que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles. (¿qué posiciones reportan a cuál?). si la demanda del mercado es razonablemente estable. la eficiencia Interna es el criterio de diseño más importante. la organización está en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organización. Por ejemplo. No existe la forma óptima de organizar. hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propósito general de la organización.2. la atención se puede enfocar en las variables operativas. más rígidamente estructurada tiende la organización a ser. Esto es.

forzándolas. suavizándolas. Formato para describir la estructura Describa o dibuje la estructura de la organización. ¿Los componentes de la organización aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo). Página 14 de 42 . confrontándolos). 2. Preguntas de diagnostico 1. Describa específicamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se resuelven las diferencias en la organización? (evitándolas. comprometiéndose. ¿Por qué la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organización? (Engrane). 3.

depende mucho de su tamaño. orales o escritos manualmente. Lo formal que los sistemas deban ser. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas. SISTEMAS GERENCIALES Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operación cotidiana y a largo plazo de la organización. de su etapa de crecimiento. modelos. Mientras más rápidamente está creciendo una organización y/o su ambiente está cambiando. bien sean  Mecanismos. procedimientos y reglas. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organización competitiva y bien orientada. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes. de informes. Página 15 de 42 . reuniones. Las subcategorías de estos sistemas son:  Planeamiento. normas.  Presupuesto. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar. Incluyen una variedad de métodos de recolección y diseminación de información. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de información que la organización usa: 1) ¿Qué sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misión y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) ¿Consideran los empleados que estos sistemas son útiles? 3) ¿Qué sistemas ayudan a coordinar qué funciones? 4) ¿Cómo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organización? 5) ¿Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de información de quienes la envían y la reciben?. Incluye todos los sistemas automatizados. de las metas de la organización. planeamiento estratégico y otros.  Información.3. Por ejemplo. y de la etapa de cambio que esté viviendo. y proveer información para la corrección del rumbo y dirigirlo a resultados. Incluye pronósticos de venta. mayor es la necesidad de información. asignar recursos escasos.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II.

2) ¿Proporcionan los sistemas información oportuna y relevante acerca de la posición competitiva de la organización en el mercado. Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores. 3) ¿Cómo ven los gerentes y otros en la organización los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo). mensual. Página 16 de 42 . semana¡. Preguntas de diagnóstico 1) ¿Qué información obtiene la gerencia diaria. presupuestar y diseminar Información. trimestral. ganancias y tendencias tecnológicas y de mercado? ¿Qué otra información crítica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane). semestral y anualmente? (Claridad).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir los sistemas gerenciales Enumere los sistemas que la organización usa para planear.

y administrar las capacidades claves de la organización para hacerla competitiva y capaz en el mercado.  Diseño del Producto / Servicio. costo y calidad. presupuesto. servir a los usuarios de este producto/ servicio. e información de una organización: un nivel innecesario de complejidad probablemente creará problemas adicionales. energía y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad. conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticación? Página 17 de 42 .MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organización del de la competencia.  Tecnología de Producción. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para. Las subcategorías de la tecnología son:  Conocimientos (Saber hacer). Al igual que no hay la “mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnología. Incluye las capacidades críticas de una organización. Por ejemplo.  Tecnología de Mercadeo. porque la máquina más sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema. La selección de una tecnología apropiada que engrane con el resto de la organización y su ambiente es un concepto importante.4. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar la tecnología presente y futura son:  ¿Cómo se esta pronosticando cuál será el estado de la tecnología dentro de cinco / diez años?  ¿Se está planeando una eliminación gradual y ordenada de alguno de los productos actuales?  ¿Cuáles son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades. La tecnología ayuda a la organización a optimizar sus habilidades. la compra del equipo de procesamiento de información más nuevo y más sofisticado puede ser menos productivo que la selección de un modelo menos avanzado y complicado. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticación que se use en todos los sistemas de planeamiento. y una organización no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnología "mejor" o más nueva. TECNOLOGÍA Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en términos de diseño.

otros?) (Claridad). 3) ¿Aceptan y buscan avances tecnológicos los miembros de la organización? (Acuerdo). 2) ¿Qué evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). método de distribución. Página 18 de 42 . diseño del producto. Preguntas de diagnóstico 1) ¿Cuáles son las capacidades claves de la organización? (¿Qué "saber hacer" tiene la organización que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnología de producción.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se pueden distribuir y servir eficientemente en las diversas áreas? los productos/servicíos más Formato para describir la tecnología Describa la tecnología fundamental de la organización.

incentivos.5. bonos. influencia. Incluyen el salario básico. está este concepto: la gente estará motivada a ejecutar las tareas críticas necesarias para lograr las metas de la organización si perciben recompensas disponibles que ellos valoren. complica más todavía la situación. para otra no es recompensa. Sin embargo. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son:  ¿Cómo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo?  ¿Cuál es el record de promociones internas de la organización? ¿Responde ese record a la política de la empresa?  ¿Qué motiva los empleados? ¿Cómo se sabe?  ¿Qué criterios se usan en la evaluación del trabajo?  ¿Qué hace la organización para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cómo demuestra interés en ello?  ¿Qué porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal? Página 19 de 42 . reconocimiento. A la organización le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa. planes y otros beneficios económicos. RECOMPENSAS Las recompensas que provee una organización son monetarias y no monetarias. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa. progreso profesional y otros. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades. conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofía de la empresa.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. en el fondo de la situación compleja de las recompensas. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarquía. eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en sí. a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fáciles y oportunas con respecto a la compensación. Más allá de esto.  Auto-estima. La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. Así que la percepción que el individuo tiene de la recompensa.  Recompensas intrínsecas. Las subcategorías de las recompensas son:  Recompensas financieras. la organización debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realización de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organización.

¿Está usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuación? (Acuerdo). ¿Cómo sabe la organización si su sistema de compensación es internamente equitativo y externamente competitivo? ¿Cómo se sabe qué recompensas escogerían los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane). Página 20 de 42 .MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo reconoce y recompensa ¡a organización la actuación excelente? Formato para describir las recompensas Describa la norma de recompensa de tu organización Preguntas de diagnóstico ¿Qué criterios usa la gerencia para juzgar la actuación? ¿Qué recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad).

¿Qué criterios usa la organización para seleccionar nueva gente para promover? 3. ¿Cuál fue el resultado de la última encuesta de actitud conducida en la organización? ¿Qué acciones se tomaron? 7.  Motivación. Incluye el grado en que la gente de la organización percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organización. gerenciales y administrativas. RECURSOS HUMANOS La gente hace que una organización triunfe o fracase. ¿Cuál es el nivel general del estado de ánimo de personal de la organización? ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? 5. Aunque esto parece obvic. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organización son: 1. una especialidad profesional. ¿Están aumentando o disminuyendo en la organización los porcentajes de rotación de personal. etc.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II.6. la organización.  Conocimientos. ¿Qué nuevas ideas han iniciado los miembros de la organización que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. remuneración (recompensas) y nietas definidas de la organización. conocimientos y motivación y cómo esos tres factores responden a los roles (estructura). el sorprendente la frecuencia conque descuidamos él factor humano. Incluye los conocimientos acerca del ambiente má! grande. Incluye el planeamiento y diseño de los sistemas de selección y desarrollo de empleados que resultan en números apropiados de gente con las calificaciones necesarias. Las subcategorías de recursos humanos son:  Habilidades. ¿Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organización elabora? 2. ¿Qué análisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organización para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6.  Niveles de personal. interpersonales. ¿Cuáles son los problemas claves de personal de la organización? 4. ausentismo. impuntualidad y productividad? Página 21 de 42 . Incluye las conductas técnicas. Cada persona de la organización debe considerarse con respecto a sus habilidades.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9. empleo. Página 22 de 42 . promoción) Preguntas de diagnostico ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos críticos para lograr las metas de la organización? (Claridad). ¿Por qué empleados en potencia de la organización aceptan / rechazan la oferta de empleo? ¿Qué hace que la gente se quede / abandone la organización? (Engrane). ¿Tiene la organización un plan escrito de recursos humanos que considere rotación de personal. categorías de cargos y volumen de negocios? Formato para describir los recursos humanos ¿Cuál es la norma de Recursos Humanos de la Organización? (Selección. capacitación. desarrollo. edad. transferencias. ¿Siente Ud. que la organización está reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo). promociones.

 Funciones gerenciales. Las subcategorías del liderazgo son:  Filosofía gerencial. Los gerentes también ejercen su función al traducir los propósitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organización.. clientes. tomando en consideración factores tales como tecnología. etc. estructura. recompensas y liderazgo) para hacer la organización eficiente y efectiva. como un radar. apagando fuegos)?  ¿Qué normas ignora Ud. engrane y acuerdo de esos dos elementos (misión y metas). la necesidad de nuevos productos. LIDERAZGO Los gerentes ejercen su función al definir la misión y metas de la organización a través del planeamiento estratégico. mismo). tecnología. observando y planeando (vs. Incluye el planeamiento. Define las normas que rigen la relación con empleados. sistemas gerenciales. la dirección y el control de siete factores (misión.? ¿Hasta que punto es consistente su filosofía con la gerencia y con la declaración formal de política de la organización?  ¿Qué conductas diferentes usa Ud.  Estilo gerencial. la organización.7.  ¿Qué sistemas internos existen para darle información a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta? Página 23 de 42 . recursos humanos. observando el ambiente interno y externo y verificando. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son:  ¿Cuál es la filosofía gerencial de Ud.? (Abra el Manual y verifíquelo Ud. la claridad. vendedores. para dirigir cada individuo de su personal?  ¿Cuánto tiempo emplea Ud. Define la atmósfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organización. las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organización. Es la selección de la conducta más apropiada para usarse en el ambiente de la organización.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico II.

de acuerdo con los valores de la organización? ¿Hasta qué grado es el estilo de Ud. Página 24 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Formato para describir el liderazgo Enumere los valores gerenciales claves de su organización. ¿Está Ud. ¿Cómo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organización? (Engrane). compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo). Preguntas de diagnostico ¿Cuál es el estilo gerencial dominante de la organización? (Claridad).

Como se muestra en el cuadro de la siguiente página.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico III. En esta forma. 'y "lo que debe ser" en la organización. podrá analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratégica. el concepto de claridad. encuentra que no hay claridad. reúne toda la información recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organización. engrane y acuerdo aplican aquí al igual que en cada otro factor individual. Primero. DIAGNOSTICO SUMARIO El cuadro de diagnóstico sumario que sigue tiene dos propósitos. allí es donde Ud. El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducirá a los otros factores. Página 25 de 42 . Ninguna solución o acción será completa sino considera todos los factores. Además es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas. el lugar lógico para comenzar es: 1) donde Ud. Hasta que la Misión / Estrategia no esté firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. debe empezar a trabajar. engrane y acuerdo en su estrategia. resaltan las brechas entre “lo que es” . Una vez que se decida la misión Ud. tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. Sin embargo. Por tanto. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organización. Ud. comience. tenga el problema más claro. 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estén de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan también de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. el primer factor es Misión / Estrategia. Si después de llenar el cuadro con la información recogida para este factor. No importa donde Ud.

Recursos Humanos 6. Recompen sas 5. Liderazgo Página 26 de 42 . Estructura 2.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico FACTORES ESTRATÉGICOS OPERATIVOS Claridad Engrane interno Engrane externo Acuerdo Misión 1. Tecnologí a 4. Sistemas Gerenciale s 3.

2. Se pueden elaborar planes en más detalle. pero las tres preguntas básicas deben responderse cualquiera que sea la metodología que se siga para elaborar el plan. Aplicar pasos sistemáticos de solución de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los síntomas o los efectos del problema. sólo puede realizarse después que se haya hecho el diagnóstico.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico IV. Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difícil que algo cambie para mejorar la situación. 3. Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento. Página 27 de 42 . la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido. ¿QUÉ acciones se necesitan? b. Elaborar un plan de acción que puede ser tan simple como responder las preguntas: a. PLAN DE ACCIÓN En ocasiones se pueden desarrollar rápidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. ¿QUIÉN o QUIÉNES las tomarán? c. Para esto último se requiere: 1. que es la elaboración del plan de acción propiamente dicho. ¿CUÁNDO deben estar terminadas? Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnóstico de la situación usando el modelo que hemos venido describiendo. El tercer paso.

En el trabajo "Modelo de Diagnóstico Organizacional” describimos el modelo en sí.V. inclusive la naturaleza e interacción de los siete factores ya mencionados.1. Las secciones MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL . misión y metas. V. Los conceptos clave son:  Modelos. Los factores son: liderazgo. se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnóstico. También presenta una guía paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. sistemas gerenciales. Aquí presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organización. tecnología. V. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cómo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnóstico. se recoge información acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave. Al completarse la recolección de información.  Organizaciones  Sistemas (abiertos y cerrados)  Teoría de la contingencia  Modelos de organizaciones  Teoría de campos  Investigación para tomar acción  Cambio planeado  Estrategias de cambio La familiarización con estos conceptos permitirá ver una organización en términos -de un modelo o Identificar planes de acción para mejorarlo.2. estructura. A través de un proceso de solución de problemas. y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organización. BASES TEÓRICAS DEL MODELO INTRODUCCIÓN Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo. recompensas y recursos humanos.

Cada parte hay que analizarla en relación con las otras partes. Para una comprensión más completa se necesita un modelo más complejo. VI. Todas las partes afectan al todo. el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia. Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo. La organización puede ser de corta duración -establecida únicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa. una persona puede unirse a una organización principalmente por el salario. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organización. MODELO Un modelo es una abstracción de la realidad que facilita nuestra comprensión. Si se agrupan las partes en cualquier forma. sino simplemente compatibles. Esto significa que la organización puede tener dos personas o muchos miles o más y significa que el grupo tiene un propósito específico.3.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relación con el cambio organizacional. Como resultado de la relación de sus partes. el sistema es mayor que la suma de sus partes. Por ejemplo. Nótese también que los propósitos de los participantes no necesitan ser idénticos. Página 29 de 42 . Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre sí. 3. para que la organización funcione. en base al ordenamiento de la información que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean. La operación de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. 2. V. Un modelo simple permite una comprensión elemental. Esto. mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfacción asociado con la ejecución del trabajo en sí. aunque el propósito (motivación) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organización. VII. nos afectan e interesan. ORGANIZACIÓN Una definición de organización es: dos o más personas con un propósito.o de larga duración como una firma que ha manufacturado un producto por más de 50 años. los nuevos grupos tendrán las características 1 y 2. SISTEMAS Un sistema es una entidad con dos o más partes con estas características: 1.

5. En negocios. Un motor. una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea. Esta característica y Página 30 de 42 . es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes científicas para mejorar su eficiencia. por ejemplo. Para sobrevivir. Nueve características distinguen a los sistemas abiertos: 1. Los sistemas abiertos exportan algún producto o servicio al ambiente. La buena investigación se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados. Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Debido a que las partes deben engranar entre sí. La organización crea un nuevo producto. podemos identificar insumos. El Producto. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energía del ambiente externo. Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. Mecanismos de Transformación. El patrón de actividad de cambio de energía tiene una cualidad cíclica. Un sistema tiene límites que lo separan de su ambiente. Importación de Energía. o de gente. Así que si el sistema total está rindiendo óptimamente. Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de otras instituciones. 2. el sistema abierto debe importar de su ambiente más energía de la que consume. entrena gente. El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El gráfico de la página es un ejemplo de un sistema abierto). o provee un servicio. 4. Un sistema abierto requiere continua renovación de insumos del ambiente para mantenerse a sí mismo (sobrevivir). Interactúa con su ambiente para. o del ambiente material. obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. proceso de transformación y productos o servicios (ver gráfico de la página 32). 3. procesa materiales. Así que para cualquier sistema. ninguna de ellas funcionará tan bien como podría si estuviera operando independientemente. La idea clave que hay que recordar en relación con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Renovación de la Organización. El sistema cerrado es la premisa básica de las investigación científica experimental En este tipo de investigación se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. El dinero que se recibe se usa para obtener más materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. Por ejemplo. En cambio. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. en los sistemas abiertos. ninguna de sus partes lo estará. el dinero que recibimos nos permitirá comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organización viva y hacia adelante.

Diferenciación. Tal información puede proporcionar a la estructura de la organización señales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente. 7. Esto no es un equilibrio estático sino un proceso dinámico por el que la organización pasa para preservar la condición del sistema. 8. al adaptarse a su ambiente la organización debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. el hecho de que la organización puede almacenar energía. 9. un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos. Esto también puede ser un concepto proactivo. tanto como pueden. De acuerdo con este principio. 'Iguafinalidad". Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicación y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especialización de funciones. tal información puede ayudar a la organización a evaluar resultados contra metas. Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 6. Insumo de Información e Información Negativa. Página 31 de 42 . El principio aquí es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran. a su estado previo. le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a sí mismo y crecer. Además de los tipos de insumos previamente analizados. El estado estable y la homeostasis dinámica. también los hay de carácter informativo. Por ejemplo.

PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico VIII. también usamos la "teoría de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos. pero Página 32 de 42 . No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa. La teoría de la contingencia dice que: 1.

'Además. no es el mejor modelo. funcionamiento de un sistema. Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 2. Otra vez. Si a mercadeo sólo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo. Ninguna parte tiene un efecto independiente. el negocio no lo estará. IX. El planeamiento de una mejora no es una selección al azar de métodos y alternativas. 2.Cada parte tiene un impacto en los resultados. Pero si mercadeo está colaborando con producción e investigación y desarrollo permitiendo que las tres Página 33 de 42 . Y al revés. entonces una organización tiene dos o más partes con estas características: 1.Si se agrupan algunas de las partes individuales. no todos los caminos son iguales. el modelo de diagnóstico organizacional que presentamos. aunque no hay la "mejor" vía. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Juntemos ahora algunas de las definiciones. Como lo sugiere la teoría de la contingencia. es un proceso continuo de adaptación. ninguna de sus funciones puede estarlo. entonces los propósitos generales del negocio sufrirán. Considérese por un momento que las partes de una organización de negocios son las funciones de ese negocio. El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algún grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones. ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de éxito. es importante conocer la investigación organizacional (teoría) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional más que una determinación de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez. 3. No todas las formas son igualmente efectivas. podríamos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" característica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. Si consideramos que las organizaciones son sistemas. los grupos que resulten también tendrán las características 1 y 2. Al aplicar el concepto de sistema. si cualquiera de las funciones está rindiendo óptimamente. quiere decir que si el negocio está funcionando óptimamente. Más bien es un modelo de equilibrio dinámico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el. Una implicación de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su función opere óptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. Por tanto. Si aceptáramos que una organización es un sistema cerrado.

el resultado será una organización más efectiva y competitiva. Las fuerzas que están bajo el control gerencia¡ podrían ser el diseño del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico unidades trabajen como un equipo. una exterior y un límite. podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que están bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional. y recompensar el alto rendimiento. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. para comprender la realidad de la organización. Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento. Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos. Página 34 de 42 . entonces tenemos un modelo más complejo y hemos aumentado la comprensión que su uso hace posible. de transformación. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propósito. X. Un círculo es un modelo simple. debemos preguntarnos qué modelo. no se puede lograr una comprensión suficiente para ser efectivo. TEORÍA DE CAMPOS Esta es una idea tomada de la ingeniería eléctrica y aplicada al análisis organizacional. será de más ayuda . como una "abstracción de la realidad”. La teoría dice que cualquier situación es el resultado de fuerzas en balance. Luego. Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se logrará una comprensión eficiente. Por ejemplo. Para comprender las razones de una situación en particular. y de la predisposición del empleado. Tiene una parte interior. diseñar un cargo más retador. MODELOS DE ORGANIZACIONES Al considerar la organización como un sistema. Es un modelo útil para identificar los miembros de una organización. podemos examinar las fuerzas que la causan. XI. al definir los cambios que nos gustaría que sucedieran. Al aumentar las responsabilidades del empleado. resultados y procesos. la actuación de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo.

mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovación está relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnológicos que hemos usado o creado en Página 35 de 42 . 5. Recolección de información. La investigación para tomar acción se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemático de actividades para recolectar información. Nótese también que la investigación para tomar acción es un proceso de sistema abierto. Evaluación de resultados a través de la repetición del proceso desde el paso 1. 2.ACCIÓN Esto es un proceso de solución de problemas diseñado con el propósito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. Ejecución del plan. Es un proceso de colaboración que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. 6. Análisis de la información para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organización. la investigación para tomar acción es un proceso cíclico en el que ¡a información generada y analizada se convierte en información para continuar el proceso de diagnóstico. Esto es diferente de la investigación experimental que se hace con el propósito de obtener conocimientos o aumentarlos. CAMBIO PLANEADO La inspiración para cambiar parece surgir de un número de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a sí misma en grupos. De ahí el énfasis en la colaboración para identificar conjuntamente el problema. XIII.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XII. Organización de la información de acuerdo con un modelo. recolectar la información y planear las acciones. INVESTIGACIÓN . Además. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear. 1. Nótese que el propósito de la investigación para tomar acción es determinar qué acción producirá los resultados deseados. Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organización. Los pasos de este proceso son. 4. Definición de planes para cerrar brechas importantes. 3. Un elemento crítico es el proceso de investigación para tomar acción es la colaboración entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos.

Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico intentos previos de solución de problemas. grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organización. El cambio planeado se origina en una decisión de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar métodos o procesos apropiados para guiar este mejora. Por ejemplo. el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro ímpetu hacia el cambio. Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a través del descubrimiento de nuevas formas de funcionar.  Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas. Finalmente. Página 36 de 42 . La adaptación puede producirse en varias formas:  El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operación o estructura. Un "agente de cambio" es un individuo. éste se ve a sí mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendérsela más efectivamente con el estado cambiante de cosas. Todos estos tipos de cambios no planeados. ya sean cambios espontáneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema. confrontan al sistema. los que planean.  Los procesos normales de maduración y desarrollo pueden resultar en la evolución espontánea del cambio dentro del sistema. Por ejemplo. Un segundo estímulo hacia la innovación es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. internas o externas que surgen de las fuerzas de innovación ya citadas. A medida que situaciones nuevas. ya sea un consultor interno o externo o un gerente. miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. que trabaja dentro de ¡a organización para mejorarla. El cambio planeado involucra la participación activa de la organización.  El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas moviéndose a una nueva situación en la que su estructura y métodos presentes estén mejor adaptados al ambiente. hemos desarrollado la energía nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energía. están en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado. El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas características:  Involucra una decisión consciente y con propósito para participar en un programa de solución de problemas y mejoramiento.

Este paso involucra un esclarecimiento de los valores. 5. expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientación a la solución de problemas. 6. Ejecución de la acción. actividad de intervención y de manejo de la Información y de análisis de la reacción que ella produzca para evaluar su impacto.  Busca la utilización de conocimiento o información con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecución de las estrategias de cambio. Generalización y estabilización del cambio. compromiso. En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. Examen de alternativas y metas de la acción. 4. Este paso involucra el esfuerzo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema. El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseño. 2. En este paso también se planean e implantan cambios en una escala mayor. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados. deseo de mejorar y disposición a buscar ayuda. Para que un sistema cambie.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Involucra la Intervención de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnología en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio.  Es un esfuerzo en colaboración entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar. 7. ejecución y evaluación de los esfuerzos. Establecimiento de la relación de cambio. tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de acción alternos. En este paso se evalúa el impacto del programa de cambios. al planear la recolección de la información y la verificación del diagnóstico del problema. 1 Página 37 de 42 . Esta es la. 3. El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la información que se necesita y del grado en que esa información se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional. El énfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos. Diagnóstico del problema del sistema. Los elementos críticos de este paso son: conciencia del problema. necesita información sobre la efectividad de su funcionamiento. El Desarrollo de una necesidad de cambiar. Evaluación.

Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. se desarrollarán problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organización. de amenazas a su estado de ánimo. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. militar y por confrontación. finalmente. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales.  Debilidades. Quienes usan la estrategia encuentran difícil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reacción de otros con puntos de vista opuestos. Esta sección presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. de ansiedad.  Fortalezas. de conflictos. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia. Analice con qué elementos de la estructura de poder se debe tratar.  Necesidades satisfechas. La introducción de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologías basadas en ese conocimiento. Indistintamente. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO El elemento crítico presente en los conceptos de la teoría de campos. Analizaremos cada estrategia en términos de la suposición en que se basa la decisión de usarla. Así logrará que la acción deseada se cumpla. Estrategia Política  Suposición.  Componente Crítico. sus fortalezas y debilidades. de comunicaciones interpersonales afectadas. las necesidades que satisface de quienes la usan y.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XIV. Este conocimiento puede ser una teoría formal "de la conducta o conocimiento derivado de la información suplida por los miembros de la organización. el cambio planeado y la investigación para la acción es la utilización y la aplicación consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prácticas y prácticas establecidas. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio política. etc. Control y atención. Cada tipo toma su nombre del grupo que típica pero no exclusivamente. puede usarla. Página 38 de 42 . económica. Estrategia Económica  Suposición. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. el componente crítico que la caracteriza.

 Debilidades.  Componente Crítico. El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados.  Necesidades Satisfechas. Habilidad requerida para tratar con. La Estrategia de Ingeniería para el cambio se puede clasificar como racional empírica. o  Fortalezas. La coerción se debe mantener constantemente porque al aflojar el control. desahogarse. y usar el conflicto. Este enfoque supone que la gente se guía por la razón y es capaz de usar Página 39 de 42 . tensión.  Fortalezas.  Necesidades Satisfechas.  Componente Crítico. Efectiva en mantener el orden  Debilidades. típicamente carecen de poder y también crean una reacción. agilidad y conocimiento del uso de métodos para imponer el cambio. efectiva para lograr que la decisión se ejecute.  Necesidades Satisfechas. Puede lograr que la gente analice problemas que preferirían evitar. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos. fuerzas. Estrategia Militar  Suposición. "status" y seguridad. el cambio no se mantiene. El cambio en la conducta se puede efectuar a travé¿ del uso de la fuerza física. se tiende a oponer fuerza a la fuerza Estrategia por Confrontación  Suposición. el desarrollo de las condiciones. Control y racionalidad. Además.  Fortalezas. Control. Disipar argumentar para aclarar valores. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Componente Crítico. Mientras que los recursos estén disponibles la estrategia es . No ofrece solución.  Debilidades. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos.

no consideran que los resultados de la información que se Página 40 de 42 . Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantación exitosa. Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema. se obtendrán los cambios deseados. se comporta en busca de un objetivo. por naturaleza. Estrategia de Ingeniería  Suposición.  Fortalezas.  Componente Crítico. Estrategia Académica  Suposición. es difícil identificar y controlar todas las variables.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico procesos racionales de solución de problemas. si se le presentan los hechos. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura. Al cambiar el contexto de la organización. Este grupo incluye la Estrategia Académica. y las descripciones de trabajo. Resolver problemas en una forma racional y desapasionada.  Fortalezas. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables. entonces ellos harán los cambios.  Debilidades. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias. El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. de Individuos o en el ambiente de las tareas. Puesto que la gente es racional. patrones regulados o permitidos de interacción. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente. se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interacción que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. Las habilidades técnicas y la modificación de la estructura son las claves para el cambio organizacional. como por ejemplo la distribución física. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan. la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta. Además. Además. Produce información y la pone a la disposición de la gente que está considerando el cambio.  Debilidades.  Componente Critico. incluyendo la observación y la recolección de información para determinar estrategias de cambio. Señala los problemas de los sistemas.  Necesidades Satisfechas. Autonomía.  Necesidad Satisfecha. como el ambiente de una organización es muy complejo.

La participación en la formulación de las decisiones es crucial* para el cambio.  Debilidades. Estrategia de las Ciencias de la Conducta  Suposición. esta estrategia es ecléctica y por tanto difícil de explicar y comprender.'es una selección crucial una selección con fuertes implicaciones para el éxito probable del proyecto de cambio. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy día. Estrategia de Camaradería  Suposición.  Comportamiento Crítico. También es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento. Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. Por tanto. Puede sufrir de falta de dirección debido a que se evita el conflicto. Puede lograr que las cosas se inicien. que para resolverlos se requiere una combinación de varias estrategias. Debido a su orientación situacional.  Componente Crítico. informes que no se leen. Pertenencia. se puede fracasar al no obtener respaldo. esta estrategia consume tiempo. El involucramiento de la gente que esté afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con. Integración emociona ¡-racional. Además. Por ejemplo.  Necesidad Satisfecha.  Necesidad Satisfecha.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico les presenta es propiedad de ellos.  Fortaleza. La selección de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situación y los objetivos del programa. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades. Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra.  Fortaleza. Esta falta de dirección puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia. Página 41 de 42 . Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio. y la aceptación de los resultados de la estrategia. Más bien se usan en una organización a través del tiempo en variadas combinaciones.  Debilidad.

PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XV. Por tanto. Página 42 de 42 . conviene revisar este material y tenerlo bien claramente comprendido para poder usar el modelo de diagnóstico y comprender su función en el planeamiento de cambios organizacionales. RESUMEN Todos los conceptos presentados aquí son esenciales para una sólida comprensión de diversos Modelos de Diagnóstico Organizacional.

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