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Modelo de Diagnóstico Organizacional

Modelo de Diagnóstico Organizacional

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  • I.INTRODUCCIÓN
  • I.1.PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
  • I.2.EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
  • I.3.COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES
  • I.5.PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES
  • Claridad
  • Engrane
  • Acuerdo
  • I.6.SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO
  • I.7.DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA
  • II.DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES
  • II.1. MISIÓN
  • Sugerencias para el trabajo con este factor
  • Formato para definir la misión
  • Preguntas de diagnóstico
  • Verificación de la misión / estrategia
  • Dos preguntas
  • II.2. ESTRUCTURA
  • Formato para describir la estructura
  • Preguntas de diagnostico
  • II.3. SISTEMAS GERENCIALES
  • Formato para describir los sistemas gerenciales
  • II.4. TECNOLOGÍA
  • Formato para describir la tecnología
  • II.5. RECOMPENSAS
  • Formato para describir las recompensas
  • II.6. RECURSOS HUMANOS
  • Formato para describir los recursos humanos
  • II.7. LIDERAZGO
  • Formato para describir el liderazgo
  • III.DIAGNOSTICO SUMARIO
  • IV.PLAN DE ACCIÓN
  • V.BASES TEÓRICAS DEL MODELO
  • V.1.INTRODUCCIÓN
  • V.2.PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
  • VI.ORGANIZACIÓN
  • VII.SISTEMAS
  • VIII.TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
  • IX.ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
  • X.MODELOS DE ORGANIZACIONES
  • XI.TEORÍA DE CAMPOS
  • XII.INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
  • XIII.CAMBIO PLANEADO
  • XIV.ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
  • Estrategia Política
  • Estrategia Económica
  • Estrategia Militar
  • Estrategia por Confrontación
  • Estrategia de Ingeniería
  • Estrategia Académica
  • Estrategia de Camaradería
  • Estrategia de las Ciencias de la Conducta

Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Psicología Dpto.

de Psicología Industrial Cátedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formación interna del personal, así como establecer una metodología uniforme para la difícil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproducción se realiza solo con fines docentes. No se conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..................................................................................4 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES........................................5 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES.........................................................................................................................6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES..................................8 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO...........................................................8 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA...............................................9 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................................................10 II.1. MISIÓN..........................................................................................................................10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA..............................................................................................................13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES........................................................................................15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA..............................................................................................................17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS...........................................................................................................19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..............................................................................................21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO.................................................................................................................23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO...............................................................................................25 IV. PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................27 V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO...................................................................................28 V.1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................28 V.2. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..............................................................................28 V.3. MODELO.......................................................................................................................29 VI. ORGANIZACIÓN...............................................................................................................29 VII. SISTEMAS.........................................................................................................................29 VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA................................................................................32 IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS......................................................................................33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES.................................................................................34 XI. TEORÍA DE CAMPOS.......................................................................................................34 XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................................................35 XIII. CAMBIO PLANEADO....................................................................................................35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................38 Estrategia Política..............................................................................................................38 Estrategia Económica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontación.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniería......................................................................................................40 Estrategia Académica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradería.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN.........................................................................................................................42

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

I.

INTRODUCCIÓN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organización y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja y resulta del reto de las presiones del ambiente externo y de la dinámica interna de la organización que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organización se hace necesario:  Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organización.  Prácticas gerenciales que han sido exitosas en el pasado dejan de ser efectivas.  El crecimiento y la complejidad dejan atrás las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organización.  Los cambios internos en productos, tecnología, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operación efectiva de la organización. No existen fórmulas mágicas para manejar estas situaciones, aunque sí hay principios generales útiles para resolver ciertos tipos de problemas. Sin embargo, la solución no se logra con sólo usar la técnica más reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organización resultan del diagnóstico correcto de un problema en particular y de la iniciación oportuna de acciones específicamente diseñadas para solucionar ese problema.

I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
Con este trabajo queremos darle a Ud., a través del uso del Modelo de Diagnóstico que describiremos, un medio para el análisis sistemático, diagnóstico y plan de acción que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organización. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnóstico están contenidos en el trabajo "Bases teóricas del modelo de diagnóstico organizacional".

I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Al proceso de diagnóstico que describimos aquí, le concierne una clase específica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a través del uso de un proceso de solución de problemas llamado investigación para tomar acción. Este proceso provee una forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una
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Comparar la situación actual (“lo que es") con lo que se quiere que sea (“lo que debe ser”). Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción. Los siete factores son: 1. 4. mecanismos y relaciones requeridas para producir la integración de la estructura. 3. Recolectar información pertinente referente a las operaciones actuales de la organización. La investigación para tomar acción es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qué fuerzas (factores) están involucradas y a determinar cómo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organización. los roles de cada nivel. 2. la misión. de determinar qué resultados se -desean. Página 5 de 42 .MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL organización. El mejoramiento planeado de una organización puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema. al igual que la conducta. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratégica de la organización. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a través de los cuales se puede ver la organización. 2. El primer factor. mientras que una situación "operativo” tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora . metas y objetivos. 6. Misión. prioridades y programas. nos permite ver la relación entre la organización y su ambiente externo. Incluye propósitos. La misión es el primer factor con el que debe empezarse el análisis. lo que resulta en un mayor rendimiento. Planear y ejecutar las acciones. Las otras seis "ventanas" son más de naturaleza operativa. Esto es. la estrategia gerencial de la organización. Los pesos del proceso de investigación para tomar acción son: 1. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). y de ejecutar un plan de acción para lograr esos resultados. Estructura. I. Evaluar resultados. Definir cuál es la misión de la organización ayuda a darle forma a los factores restantes. 5. Organizar la información sistemáticamente usando un modelo apropiado. Una situación "estratégica" afecta la interacción de la organización con su ambiente.3.cómo puede producirse más eficientemente. Incluye el número y tipos de niveles de unidades.

4. para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras áreas. Recompensas. El círculo que rodea los siete factores representa el límite o frontera de la organización (unidad o sub-unidad) que se está analizando. Liderazgo. Los siete factores y su relación definen las categorías para recolectar y organizar la información para el análisis de situaciones y problemas. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad. cualquier cambio en uno de los factores hará necesario re-examinar los otros. Incluye la filosofía. el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organización. Incluye el saber hacer de la organización. Sistemas Gerenciales.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES Como 'se muestra en la página siguiente . I. reconocimiento y factores motivacionales intrínsecos. Estas subcategorías proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de información organizacional dentro de un formato pre-establecido. conocimientos y motivación de los empleados de la organización. Los factores están dispuestos en tal forma que se pueden trazar líneas entre los círculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema. 5. Incluye planeamiento. Incluye recompensas financieras. Los siete factores pueden dividirse aún más en un total de 24 categorías. información y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. y permite identificar brechas entre lo que es" y “lo que debe ser" para 72 elementos de Información en total. cada una de las cuales también debe analizarse usando las preguntas claves de claridad. el modelo consta de una serie de círculos que representan los siete factores. 7. Página 6 de 42 . oportunidad de carrera. engrane y acuerdo. y los niveles apropiados de personal. Tecnología. Este círculo separa la organización de su ambiente.4. su producto o servicio. Debido a la naturaleza del sistema. Incluyen las habilidades. presupuesto. Recursos Humanos. 6. Estos factores interactúan con los siete factores básicos de la organización causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente. Fuera de este círculo hay otros ocho círculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son característicos del ambiente de una organización en particular. engrane y acuerdo a las 24 subcategorías de los 7 factores. diseño y tecnología de procesamiento.

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es necesario poder responder tres preguntas de diagnóstico con respecto a cada uno de los factores. Estas tres preguntas tienen que ver con: Claridad ¿Qué tan claramente definidas (establecidas) están las metas. I.5. El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripción más detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexión para que Ud. normas y procedimientos lo suficientemente específicos como para servir de estándares para medir el rendimiento de la organización? Engrane ¿Qué tan bien engranan entre sí las diferentes partes de la organización? (Engrane interno) ¿Qué tan bien engrana toda la organización con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL I. Página 8 de 42 . 2. engrane y acuerdo. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad. Sugerimos que: 1. Acuerdo ¿Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organización rinda efectivamente? Los formatos que se proveen más adelante para cada factor presentan preguntas específicas relativas o la claridad. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnóstico para determinar la claridad. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organización. normas y procedimientos de la organización? ¿Son esas metas. Decida los límites de la organización que Ud. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO Este trabajo está diseñado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organización.6. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento. las considere y responda. engrane y acuerdo. 3.

debe definir los límites del sistema que está bajo consideración.  El éxito del análisis depende. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA Antes de que Ud. puede mejorar más aún la claridad de su definición si puede identificar algunos de los factores que están fuera de los límites de la organización que Ud. I.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 4. Para una definición adecuada tendrá que tener al menos estos datos: Ud.  No se deje desviar por soluciones ya existentes.  Lo apropiado de los planes de acción depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemático de solución de problemas. en alto grado. Ud. tenga en mente lo siguiente:  Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. No son la respuesta para los problemas específicos de una organización. Complete las secciones de diagnóstico sumario y de plan de acción. de su habilidad para entender la organización. debe decidir exactamente qué organización será el foco de su evaluación.7. vaya avanzando a través de estos pasos. Página 9 de 42 . pueda empezar a usar el modelo. A medida que Ud. Esto es. está definiendo y que la afectan por interactuar con ella.

II. • Definición del Propósito. Para evaluar la misión de una organización. etc. engrane y acuerdo. Ayudan a la gente a comprender qué debe hacerse de primero. Generalmente. tercero entre todas las exigencias de la organización. • Metas y Objetivos. el mercado o las capacidades Internas. la más rentable. recursos humanos. La misión consta de cuatro aspectos: propósito de la organización. roles. tres o más programas vitales que se relacionan con el producto.).1. se debe definir la misión según se crea necesario de acuerdo con la situación que esté viviendo la organización. Página 10 de 42 . se tienen uno. segundo. • Prioridades. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. filosofía y funciones gerenciales. Una vez que se está familiarizado con la naturaleza de cada aspecto. las más innovadora. La misión actúa tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad. Las metas son declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización (Ejemplo: Si una firma tratará de ser la más grande o la de más rápido crecimiento. prioridades y programas principales. Los objetivos son blancos específicos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado. Ayudan a la organización a asignar y manejar recursos escasos en relación con necesidades en conflicto. dos. Amplía la definición del propósito al identificar la posición futura de la organización. Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. Esto quiere decir que el propósito identifica las necesidades para cuya satisfacción está diseñada la organización. se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuación. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES MISIÓN La misión define la estrategia de la organización. sistemas de información. Las prioridades también ayudan a establecer ¡a secuencia interna de los programas o eventos.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Describe en una frase o en una oración la razón de la existencia de la organización. Es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para determinar. sistemas de recompensa. La misión también define el enfoque que la organización está usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas). evaluar. • Programas. tecnología. metas y objetivos. revisar y modificar otros factores tales como: estructura.

¿Qué investigación ha hecho Ud...... 2.. (enumeralas en orden de prioridades) 3......................................... Página 11 de 42 . Propósito Esta organización existe para: ... 2............... Preguntas de diagnóstico 1. 1) ¿En qué negocio estamos? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Qué Valoran? 3) ¿Qué necesidades les estamos satisfaciendo? 4) ¿Cuál es el área de excelencia de nuestra organización? 5) ¿Qué hace a nuestra organización única en su especie? 6) ¿Cómo medimos el buen éxito de la organización? 7) ¿Es más importante ser a) el más grande? b) el de más rápido crecimiento? c) el más rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado? Formato para definir la misión 1.. ¿Qué criterios se usan para determinar. con la gente que usa el producto / servicio de la organización? (Engrane)..... Metas Sus tres metas fundamentales son: ...................... 3...................... la prioridad de la organización? (Claridad).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propósito de la organización................ Sus programas vitales son: ..... ¿Qué programas que en la actualidad están implantados o se están implantando en la organización parecen contradecir su estrategia? ¿Cuáles coinciden con su estrategia? (Acuerdo)..........................

Dos preguntas 1. ¿Qué problemas tiene actualmente o tendrá la organización para responder a las tendencias citadas?. respeto). bienestar. Página 12 de 42 . Sí lo que usted ve como misión de la organización no es lo que piensa que debería ser ¿cómo definiría usted la misión que debería ser?. recursos económicos. habilidades. ¿Cómo está la organización respondiendo actualmente a esas tendencias? 2.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Verificación de la misión / estrategia 1. 3. ¿Qué eventos están ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrán un impacto en la organización? (En su poder. ¿qué ve usted como misión de la organización?. 2. conocimientos. Basándose en lo que usted ve que está ocurriendo día a día en el trabajo.

No existe la forma óptima de organizar. el factor estratégico (misión) determina en alto grado la estructura. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organización. En esta clase de ambiente. En un ambiente estático.2. mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente. más rígidamente estructurada tiende la organización a ser. a la organización se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio más eficiente. Este aspecto incluye la agrupación o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles. la organización está en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva. (¿qué posiciones reportan a cuál?). Este aspecto se llama: 2) Integración. Pero. mientras el ambiente de una organización es más pronosticable y lento de cambiar. la atención se puede enfocar en las variables operativas. Es un resultado de la necesidad de la organización de enfocar atención y especializarse para lograr eficiencia. Esto es. En cambio. Es la respuesta de la organización al conflicto inherente. hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propósito general de la organización. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organización:  ¿Qué clase de problemas son recurrentes y sin solución?  ¿Qué sucedería si un nivel de su organización se eliminara / creara?  ¿Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal? Página 13 de 42 . si la demanda del mercado es razonablemente estable. Eso depende del propósito de la estructura y del ambiente en que se opera. La estructura correcta de una organización no se puede determinar sin referirla a su propósito (misión) y al ambiente del negocio. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura: 1) Diferenciación. la eficiencia Interna es el criterio de diseño más importante. ESTRUCTURA La estructura de una organización se refiere el número y tipos de niveles de unidades y a la relación entre esos niveles que hace que la organización funcione en la forma como lo hace. Por ejemplo. mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rápidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseño para la efectividad.

Página 14 de 42 . ¿Por qué la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organización? (Engrane). confrontándolos). 2. forzándolas. suavizándolas. Preguntas de diagnostico 1. comprometiéndose. ¿Los componentes de la organización aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo). Describa específicamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad). Formato para describir la estructura Describa o dibuje la estructura de la organización.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se resuelven las diferencias en la organización? (evitándolas. 3.

Lo formal que los sistemas deban ser. normas. de informes. Incluyen una variedad de métodos de recolección y diseminación de información. asignar recursos escasos. de las metas de la organización.3. Página 15 de 42 . Las subcategorías de estos sistemas son:  Planeamiento. reuniones.  Información. Por ejemplo. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organización competitiva y bien orientada. Mientras más rápidamente está creciendo una organización y/o su ambiente está cambiando. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de información que la organización usa: 1) ¿Qué sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misión y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) ¿Consideran los empleados que estos sistemas son útiles? 3) ¿Qué sistemas ayudan a coordinar qué funciones? 4) ¿Cómo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organización? 5) ¿Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de información de quienes la envían y la reciben?. depende mucho de su tamaño.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye pronósticos de venta. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas. SISTEMAS GERENCIALES Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operación cotidiana y a largo plazo de la organización. modelos. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar. y proveer información para la corrección del rumbo y dirigirlo a resultados.  Presupuesto. mayor es la necesidad de información. procedimientos y reglas. orales o escritos manualmente. de su etapa de crecimiento. planeamiento estratégico y otros. y de la etapa de cambio que esté viviendo. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes. Incluye todos los sistemas automatizados. bien sean  Mecanismos.

mensual. ganancias y tendencias tecnológicas y de mercado? ¿Qué otra información crítica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane). 2) ¿Proporcionan los sistemas información oportuna y relevante acerca de la posición competitiva de la organización en el mercado. Página 16 de 42 . semana¡. trimestral.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir los sistemas gerenciales Enumere los sistemas que la organización usa para planear. 3) ¿Cómo ven los gerentes y otros en la organización los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo). semestral y anualmente? (Claridad). Preguntas de diagnóstico 1) ¿Qué información obtiene la gerencia diaria. presupuestar y diseminar Información. Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores.

Al igual que no hay la “mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnología. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticación que se use en todos los sistemas de planeamiento. Las subcategorías de la tecnología son:  Conocimientos (Saber hacer).  Tecnología de Mercadeo. la compra del equipo de procesamiento de información más nuevo y más sofisticado puede ser menos productivo que la selección de un modelo menos avanzado y complicado. servir a los usuarios de este producto/ servicio.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticación? Página 17 de 42 .  Diseño del Producto / Servicio. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organización del de la competencia. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para. La tecnología ayuda a la organización a optimizar sus habilidades. Incluye las capacidades críticas de una organización. y una organización no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnología "mejor" o más nueva. energía y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad. Por ejemplo. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar la tecnología presente y futura son:  ¿Cómo se esta pronosticando cuál será el estado de la tecnología dentro de cinco / diez años?  ¿Se está planeando una eliminación gradual y ordenada de alguno de los productos actuales?  ¿Cuáles son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades. e información de una organización: un nivel innecesario de complejidad probablemente creará problemas adicionales. La selección de una tecnología apropiada que engrane con el resto de la organización y su ambiente es un concepto importante.  Tecnología de Producción.4. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. presupuesto. TECNOLOGÍA Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en términos de diseño. porque la máquina más sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema. costo y calidad. y administrar las capacidades claves de la organización para hacerla competitiva y capaz en el mercado.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se pueden distribuir y servir eficientemente en las diversas áreas? los productos/servicíos más Formato para describir la tecnología Describa la tecnología fundamental de la organización. método de distribución. Preguntas de diagnóstico 1) ¿Cuáles son las capacidades claves de la organización? (¿Qué "saber hacer" tiene la organización que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnología de producción. 2) ¿Qué evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). Página 18 de 42 . diseño del producto. otros?) (Claridad). 3) ¿Aceptan y buscan avances tecnológicos los miembros de la organización? (Acuerdo).

la organización debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realización de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organización. para otra no es recompensa. La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura. está este concepto: la gente estará motivada a ejecutar las tareas críticas necesarias para lograr las metas de la organización si perciben recompensas disponibles que ellos valoren. RECOMPENSAS Las recompensas que provee una organización son monetarias y no monetarias. reconocimiento.5. influencia. complica más todavía la situación. incentivos. A la organización le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa. a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fáciles y oportunas con respecto a la compensación. Más allá de esto. en el fondo de la situación compleja de las recompensas. eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en sí. Sin embargo.  Auto-estima. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa. bonos.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Las subcategorías de las recompensas son:  Recompensas financieras. progreso profesional y otros. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son:  ¿Cómo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo?  ¿Cuál es el record de promociones internas de la organización? ¿Responde ese record a la política de la empresa?  ¿Qué motiva los empleados? ¿Cómo se sabe?  ¿Qué criterios se usan en la evaluación del trabajo?  ¿Qué hace la organización para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cómo demuestra interés en ello?  ¿Qué porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal? Página 19 de 42 . Así que la percepción que el individuo tiene de la recompensa. Incluyen el salario básico. planes y otros beneficios económicos.  Recompensas intrínsecas. conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofía de la empresa. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarquía.

Página 20 de 42 . ¿Cómo sabe la organización si su sistema de compensación es internamente equitativo y externamente competitivo? ¿Cómo se sabe qué recompensas escogerían los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo reconoce y recompensa ¡a organización la actuación excelente? Formato para describir las recompensas Describa la norma de recompensa de tu organización Preguntas de diagnóstico ¿Qué criterios usa la gerencia para juzgar la actuación? ¿Qué recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad). ¿Está usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuación? (Acuerdo).

¿Qué nuevas ideas han iniciado los miembros de la organización que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. ¿Cuáles son los problemas claves de personal de la organización? 4. RECURSOS HUMANOS La gente hace que una organización triunfe o fracase.  Motivación. ausentismo. ¿Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organización elabora? 2. la organización. el sorprendente la frecuencia conque descuidamos él factor humano. ¿Qué criterios usa la organización para seleccionar nueva gente para promover? 3. una especialidad profesional. impuntualidad y productividad? Página 21 de 42 . Incluye el grado en que la gente de la organización percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organización. interpersonales. etc. Incluye las conductas técnicas. ¿Cuál fue el resultado de la última encuesta de actitud conducida en la organización? ¿Qué acciones se tomaron? 7. ¿Cuál es el nivel general del estado de ánimo de personal de la organización? ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? 5. Aunque esto parece obvic.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Cada persona de la organización debe considerarse con respecto a sus habilidades. Las subcategorías de recursos humanos son:  Habilidades. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organización son: 1. remuneración (recompensas) y nietas definidas de la organización. gerenciales y administrativas.6. ¿Están aumentando o disminuyendo en la organización los porcentajes de rotación de personal.  Niveles de personal. conocimientos y motivación y cómo esos tres factores responden a los roles (estructura).  Conocimientos. ¿Qué análisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organización para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6. Incluye los conocimientos acerca del ambiente má! grande. Incluye el planeamiento y diseño de los sistemas de selección y desarrollo de empleados que resultan en números apropiados de gente con las calificaciones necesarias.

transferencias. desarrollo. ¿Tiene la organización un plan escrito de recursos humanos que considere rotación de personal. promociones. empleo. ¿Por qué empleados en potencia de la organización aceptan / rechazan la oferta de empleo? ¿Qué hace que la gente se quede / abandone la organización? (Engrane).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9. edad. Página 22 de 42 . ¿Siente Ud. categorías de cargos y volumen de negocios? Formato para describir los recursos humanos ¿Cuál es la norma de Recursos Humanos de la Organización? (Selección. capacitación. promoción) Preguntas de diagnostico ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos críticos para lograr las metas de la organización? (Claridad). que la organización está reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo).

la organización. Las subcategorías del liderazgo son:  Filosofía gerencial. recursos humanos. sistemas gerenciales.  ¿Qué sistemas internos existen para darle información a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta? Página 23 de 42 . clientes. Incluye el planeamiento. tecnología. observando y planeando (vs. Define las normas que rigen la relación con empleados. LIDERAZGO Los gerentes ejercen su función al definir la misión y metas de la organización a través del planeamiento estratégico. la necesidad de nuevos productos. tomando en consideración factores tales como tecnología.. las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organización. Define la atmósfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organización. como un radar. Es la selección de la conducta más apropiada para usarse en el ambiente de la organización. la dirección y el control de siete factores (misión. estructura. para dirigir cada individuo de su personal?  ¿Cuánto tiempo emplea Ud. engrane y acuerdo de esos dos elementos (misión y metas). observando el ambiente interno y externo y verificando. etc. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son:  ¿Cuál es la filosofía gerencial de Ud. apagando fuegos)?  ¿Qué normas ignora Ud. mismo). Los gerentes también ejercen su función al traducir los propósitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organización.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico II. la claridad.? ¿Hasta que punto es consistente su filosofía con la gerencia y con la declaración formal de política de la organización?  ¿Qué conductas diferentes usa Ud. vendedores.  Funciones gerenciales.? (Abra el Manual y verifíquelo Ud.7.  Estilo gerencial. recompensas y liderazgo) para hacer la organización eficiente y efectiva.

¿Está Ud. compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo). de acuerdo con los valores de la organización? ¿Hasta qué grado es el estilo de Ud. Preguntas de diagnostico ¿Cuál es el estilo gerencial dominante de la organización? (Claridad). ¿Cómo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organización? (Engrane).PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Formato para describir el liderazgo Enumere los valores gerenciales claves de su organización. Página 24 de 42 .

el primer factor es Misión / Estrategia. No importa donde Ud. Primero. tenga el problema más claro.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico III. encuentra que no hay claridad. Una vez que se decida la misión Ud. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organización. engrane y acuerdo en su estrategia. Ninguna solución o acción será completa sino considera todos los factores. DIAGNOSTICO SUMARIO El cuadro de diagnóstico sumario que sigue tiene dos propósitos. Además es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas. Por tanto. el lugar lógico para comenzar es: 1) donde Ud. 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estén de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan también de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. debe empezar a trabajar. Como se muestra en el cuadro de la siguiente página. Si después de llenar el cuadro con la información recogida para este factor. resaltan las brechas entre “lo que es” . el concepto de claridad. reúne toda la información recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organización. allí es donde Ud. Página 25 de 42 . El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducirá a los otros factores. Sin embargo. tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. Ud. Hasta que la Misión / Estrategia no esté firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. podrá analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratégica. En esta forma. 'y "lo que debe ser" en la organización. engrane y acuerdo aplican aquí al igual que en cada otro factor individual. comience.

Sistemas Gerenciale s 3.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico FACTORES ESTRATÉGICOS OPERATIVOS Claridad Engrane interno Engrane externo Acuerdo Misión 1. Estructura 2. Tecnologí a 4. Recursos Humanos 6. Liderazgo Página 26 de 42 . Recompen sas 5.

la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido. ¿CUÁNDO deben estar terminadas? Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnóstico de la situación usando el modelo que hemos venido describiendo. ¿QUÉ acciones se necesitan? b. Página 27 de 42 . PLAN DE ACCIÓN En ocasiones se pueden desarrollar rápidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. ¿QUIÉN o QUIÉNES las tomarán? c. 3. El tercer paso. pero las tres preguntas básicas deben responderse cualquiera que sea la metodología que se siga para elaborar el plan. Aplicar pasos sistemáticos de solución de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los síntomas o los efectos del problema. Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico IV. Para esto último se requiere: 1. sólo puede realizarse después que se haya hecho el diagnóstico. 2. Se pueden elaborar planes en más detalle. Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difícil que algo cambie para mejorar la situación. que es la elaboración del plan de acción propiamente dicho. Elaborar un plan de acción que puede ser tan simple como responder las preguntas: a.

misión y metas. estructura. Los conceptos clave son:  Modelos. BASES TEÓRICAS DEL MODELO INTRODUCCIÓN Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo. y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organización. tecnología. V. sistemas gerenciales. V. Las secciones MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL . Aquí presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organización.2. En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnóstico. se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. inclusive la naturaleza e interacción de los siete factores ya mencionados.V. se recoge información acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave. recompensas y recursos humanos. En el trabajo "Modelo de Diagnóstico Organizacional” describimos el modelo en sí. Al completarse la recolección de información.  Organizaciones  Sistemas (abiertos y cerrados)  Teoría de la contingencia  Modelos de organizaciones  Teoría de campos  Investigación para tomar acción  Cambio planeado  Estrategias de cambio La familiarización con estos conceptos permitirá ver una organización en términos -de un modelo o Identificar planes de acción para mejorarlo. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cómo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnóstico. A través de un proceso de solución de problemas. También presenta una guía paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. Los factores son: liderazgo.1.

el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia.o de larga duración como una firma que ha manufacturado un producto por más de 50 años. Página 29 de 42 . La operación de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo. una persona puede unirse a una organización principalmente por el salario.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relación con el cambio organizacional. Un modelo simple permite una comprensión elemental. Por ejemplo. aunque el propósito (motivación) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organización. Para una comprensión más completa se necesita un modelo más complejo. en base al ordenamiento de la información que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean. 3. La organización puede ser de corta duración -establecida únicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa. el sistema es mayor que la suma de sus partes.3. ORGANIZACIÓN Una definición de organización es: dos o más personas con un propósito. Nótese también que los propósitos de los participantes no necesitan ser idénticos. Todas las partes afectan al todo. los nuevos grupos tendrán las características 1 y 2. VI. SISTEMAS Un sistema es una entidad con dos o más partes con estas características: 1. Como resultado de la relación de sus partes. Cada parte hay que analizarla en relación con las otras partes. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organización. para que la organización funcione. Si se agrupan las partes en cualquier forma. VII. 2. MODELO Un modelo es una abstracción de la realidad que facilita nuestra comprensión. mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfacción asociado con la ejecución del trabajo en sí. sino simplemente compatibles. Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre sí. V. nos afectan e interesan. Esto significa que la organización puede tener dos personas o muchos miles o más y significa que el grupo tiene un propósito específico. Esto.

Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. el sistema abierto debe importar de su ambiente más energía de la que consume. Interactúa con su ambiente para. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. En cambio. 2. una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea. o de gente. o provee un servicio. Renovación de la Organización. por ejemplo. 3. Por ejemplo. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energía del ambiente externo. el dinero que recibimos nos permitirá comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organización viva y hacia adelante. Un sistema tiene límites que lo separan de su ambiente. Para sobrevivir. Nueve características distinguen a los sistemas abiertos: 1. los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Debido a que las partes deben engranar entre sí. entrena gente. La idea clave que hay que recordar en relación con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. 5. El Producto. proceso de transformación y productos o servicios (ver gráfico de la página 32). o del ambiente material. 4. Un sistema abierto requiere continua renovación de insumos del ambiente para mantenerse a sí mismo (sobrevivir). Esta característica y Página 30 de 42 . Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de otras instituciones. En negocios. ninguna de sus partes lo estará. Así que para cualquier sistema. La organización crea un nuevo producto. El dinero que se recibe se usa para obtener más materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. podemos identificar insumos. Mecanismos de Transformación. ninguna de ellas funcionará tan bien como podría si estuviera operando independientemente. Un motor. El sistema cerrado es la premisa básica de las investigación científica experimental En este tipo de investigación se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El gráfico de la página es un ejemplo de un sistema abierto). El patrón de actividad de cambio de energía tiene una cualidad cíclica. Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. Los sistemas abiertos exportan algún producto o servicio al ambiente. Importación de Energía. esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Así que si el sistema total está rindiendo óptimamente. en los sistemas abiertos. procesa materiales. es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes científicas para mejorar su eficiencia. La buena investigación se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados.

Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicación y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especialización de funciones. Por ejemplo. el hecho de que la organización puede almacenar energía.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 6. 7. Tal información puede proporcionar a la estructura de la organización señales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente. Diferenciación. también los hay de carácter informativo. 'Iguafinalidad". tanto como pueden. a su estado previo. El principio aquí es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran. 8. un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos. Además de los tipos de insumos previamente analizados. De acuerdo con este principio. Página 31 de 42 . El estado estable y la homeostasis dinámica. le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a sí mismo y crecer. Esto también puede ser un concepto proactivo. Esto no es un equilibrio estático sino un proceso dinámico por el que la organización pasa para preservar la condición del sistema. tal información puede ayudar a la organización a evaluar resultados contra metas. al adaptarse a su ambiente la organización debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. Insumo de Información e Información Negativa. Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco. Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. 9.

pero Página 32 de 42 . TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos. La teoría de la contingencia dice que: 1.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico VIII. No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa. también usamos la "teoría de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento.

El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algún grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones. no es el mejor modelo. entonces los propósitos generales del negocio sufrirán. entonces una organización tiene dos o más partes con estas características: 1. podríamos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" característica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. quiere decir que si el negocio está funcionando óptimamente. aunque no hay la "mejor" vía.Cada parte tiene un impacto en los resultados. El planeamiento de una mejora no es una selección al azar de métodos y alternativas. Más bien es un modelo de equilibrio dinámico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el. Otra vez. Si consideramos que las organizaciones son sistemas. Si a mercadeo sólo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo. IX. Como lo sugiere la teoría de la contingencia. ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de éxito. Al aplicar el concepto de sistema. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Juntemos ahora algunas de las definiciones. Una implicación de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su función opere óptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. ninguna de sus funciones puede estarlo. el modelo de diagnóstico organizacional que presentamos. Si aceptáramos que una organización es un sistema cerrado.Si se agrupan algunas de las partes individuales. 2. es un proceso continuo de adaptación.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 2.'Además. Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas. Y al revés. No todas las formas son igualmente efectivas. funcionamiento de un sistema. no todos los caminos son iguales. 3. Considérese por un momento que las partes de una organización de negocios son las funciones de ese negocio. Ninguna parte tiene un efecto independiente. los grupos que resulten también tendrán las características 1 y 2. el negocio no lo estará. Pero si mercadeo está colaborando con producción e investigación y desarrollo permitiendo que las tres Página 33 de 42 . si cualquiera de las funciones está rindiendo óptimamente. es importante conocer la investigación organizacional (teoría) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional más que una determinación de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez. Por tanto.

de transformación. Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos. para comprender la realidad de la organización. la actuación de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo. Las fuerzas que están bajo el control gerencia¡ podrían ser el diseño del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho. Para comprender las razones de una situación en particular. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que están bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. X. Es un modelo útil para identificar los miembros de una organización. Tiene una parte interior. y recompensar el alto rendimiento. entonces tenemos un modelo más complejo y hemos aumentado la comprensión que su uso hace posible. resultados y procesos. Al aumentar las responsabilidades del empleado. TEORÍA DE CAMPOS Esta es una idea tomada de la ingeniería eléctrica y aplicada al análisis organizacional. diseñar un cargo más retador. y de la predisposición del empleado. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propósito.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico unidades trabajen como un equipo. podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. una exterior y un límite. Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se logrará una comprensión eficiente. Luego. XI. el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. Página 34 de 42 . debemos preguntarnos qué modelo. La teoría dice que cualquier situación es el resultado de fuerzas en balance. MODELOS DE ORGANIZACIONES Al considerar la organización como un sistema. Un círculo es un modelo simple. no se puede lograr una comprensión suficiente para ser efectivo. al definir los cambios que nos gustaría que sucedieran. como una "abstracción de la realidad”. Por ejemplo. Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento. será de más ayuda . podemos examinar las fuerzas que la causan. el resultado será una organización más efectiva y competitiva.

4. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear. De ahí el énfasis en la colaboración para identificar conjuntamente el problema. Análisis de la información para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". recolectar la información y planear las acciones. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovación está relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnológicos que hemos usado o creado en Página 35 de 42 . Nótese que el propósito de la investigación para tomar acción es determinar qué acción producirá los resultados deseados. 3. CAMBIO PLANEADO La inspiración para cambiar parece surgir de un número de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a sí misma en grupos. Además.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XII. interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organización. Recolección de información. Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organización. mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. 5.ACCIÓN Esto es un proceso de solución de problemas diseñado con el propósito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. 6. Evaluación de resultados a través de la repetición del proceso desde el paso 1. XIII. Nótese también que la investigación para tomar acción es un proceso de sistema abierto. Organización de la información de acuerdo con un modelo. Definición de planes para cerrar brechas importantes. Un elemento crítico es el proceso de investigación para tomar acción es la colaboración entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos. INVESTIGACIÓN . 2. Es un proceso de colaboración que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. Los pasos de este proceso son. la investigación para tomar acción es un proceso cíclico en el que ¡a información generada y analizada se convierte en información para continuar el proceso de diagnóstico. 1. La investigación para tomar acción se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemático de actividades para recolectar información. Esto es diferente de la investigación experimental que se hace con el propósito de obtener conocimientos o aumentarlos. Ejecución del plan.

éste se ve a sí mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendérsela más efectivamente con el estado cambiante de cosas. Por ejemplo. grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organización. El cambio planeado se origina en una decisión de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar métodos o procesos apropiados para guiar este mejora.  Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas. confrontan al sistema. A medida que situaciones nuevas. Página 36 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico intentos previos de solución de problemas.  El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas moviéndose a una nueva situación en la que su estructura y métodos presentes estén mejor adaptados al ambiente. El cambio planeado involucra la participación activa de la organización. El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas características:  Involucra una decisión consciente y con propósito para participar en un programa de solución de problemas y mejoramiento.  Los procesos normales de maduración y desarrollo pueden resultar en la evolución espontánea del cambio dentro del sistema. Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado. hemos desarrollado la energía nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energía. miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. Finalmente. Un segundo estímulo hacia la innovación es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. Todos estos tipos de cambios no planeados. Por ejemplo. están en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado. el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro ímpetu hacia el cambio. ya sean cambios espontáneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema. Un "agente de cambio" es un individuo. los que planean. que trabaja dentro de ¡a organización para mejorarla. internas o externas que surgen de las fuerzas de innovación ya citadas. Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a través del descubrimiento de nuevas formas de funcionar. ya sea un consultor interno o externo o un gerente. La adaptación puede producirse en varias formas:  El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operación o estructura.

En este paso también se planean e implantan cambios en una escala mayor. El Desarrollo de una necesidad de cambiar. Examen de alternativas y metas de la acción. compromiso. al planear la recolección de la información y la verificación del diagnóstico del problema. Ejecución de la acción. Establecimiento de la relación de cambio. 4. 3. tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de acción alternos. deseo de mejorar y disposición a buscar ayuda. 7. En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar. Para que un sistema cambie. 5. Este paso involucra el esfuerzo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados. El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseño. El énfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos. 1 Página 37 de 42 . Generalización y estabilización del cambio. El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la información que se necesita y del grado en que esa información se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional.  Es un esfuerzo en colaboración entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Involucra la Intervención de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnología en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio. En este paso se evalúa el impacto del programa de cambios. Diagnóstico del problema del sistema. Los elementos críticos de este paso son: conciencia del problema. Esta es la. actividad de intervención y de manejo de la Información y de análisis de la reacción que ella produzca para evaluar su impacto. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientación a la solución de problemas. necesita información sobre la efectividad de su funcionamiento. Evaluación.  Busca la utilización de conocimiento o información con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecución de las estrategias de cambio. Este paso involucra un esclarecimiento de los valores. 6. 2. ejecución y evaluación de los esfuerzos.

 Necesidades satisfechas. puede usarla. el componente crítico que la caracteriza. militar y por confrontación. Analice con qué elementos de la estructura de poder se debe tratar. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia.  Componente Crítico. de amenazas a su estado de ánimo. Cada tipo toma su nombre del grupo que típica pero no exclusivamente. Página 38 de 42 . sus fortalezas y debilidades. económica. La introducción de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologías basadas en ese conocimiento. Quienes usan la estrategia encuentran difícil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reacción de otros con puntos de vista opuestos. Esta sección presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. las necesidades que satisface de quienes la usan y.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XIV. Estrategia Política  Suposición. de comunicaciones interpersonales afectadas. de ansiedad. etc.  Debilidades. de conflictos. Control y atención. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. Indistintamente.  Fortalezas. Así logrará que la acción deseada se cumpla. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales. Analizaremos cada estrategia en términos de la suposición en que se basa la decisión de usarla. Este conocimiento puede ser una teoría formal "de la conducta o conocimiento derivado de la información suplida por los miembros de la organización. se desarrollarán problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organización. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO El elemento crítico presente en los conceptos de la teoría de campos. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio política. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. Estrategia Económica  Suposición. Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. finalmente. el cambio planeado y la investigación para la acción es la utilización y la aplicación consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prácticas y prácticas establecidas.

y usar el conflicto.  Debilidades. el desarrollo de las condiciones.  Fortalezas. Disipar argumentar para aclarar valores. Efectiva en mantener el orden  Debilidades. Mientras que los recursos estén disponibles la estrategia es . tensión.  Componente Crítico. El cambio en la conducta se puede efectuar a travé¿ del uso de la fuerza física. Puede lograr que la gente analice problemas que preferirían evitar.  Necesidades Satisfechas. efectiva para lograr que la decisión se ejecute. "status" y seguridad. fuerzas. No ofrece solución. o  Fortalezas. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos. el cambio no se mantiene. La coerción se debe mantener constantemente porque al aflojar el control. Este enfoque supone que la gente se guía por la razón y es capaz de usar Página 39 de 42 . se tiende a oponer fuerza a la fuerza Estrategia por Confrontación  Suposición. La Estrategia de Ingeniería para el cambio se puede clasificar como racional empírica. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos. Control. Control y racionalidad. típicamente carecen de poder y también crean una reacción.  Necesidades Satisfechas. agilidad y conocimiento del uso de métodos para imponer el cambio. Estrategia Militar  Suposición.  Fortalezas. Habilidad requerida para tratar con. desahogarse.  Componente Crítico. El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Componente Crítico.  Necesidades Satisfechas. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan. Además.  Debilidades.

Además. Produce información y la pone a la disposición de la gente que está considerando el cambio.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico procesos racionales de solución de problemas.  Debilidades. Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema. no consideran que los resultados de la información que se Página 40 de 42 . y las descripciones de trabajo. Señala los problemas de los sistemas.  Debilidades. Este grupo incluye la Estrategia Académica. Al cambiar el contexto de la organización. es difícil identificar y controlar todas las variables. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables. Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantación exitosa. incluyendo la observación y la recolección de información para determinar estrategias de cambio. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias. se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interacción que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. se comporta en busca de un objetivo. patrones regulados o permitidos de interacción.  Fortalezas. El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. como por ejemplo la distribución física. entonces ellos harán los cambios. la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta.  Componente Critico. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan. Además. se obtendrán los cambios deseados.  Fortalezas. Estrategia de Ingeniería  Suposición. Las habilidades técnicas y la modificación de la estructura son las claves para el cambio organizacional. si se le presentan los hechos. de Individuos o en el ambiente de las tareas. Autonomía.  Componente Crítico. como el ambiente de una organización es muy complejo. Estrategia Académica  Suposición.  Necesidades Satisfechas. por naturaleza. Puesto que la gente es racional. Resolver problemas en una forma racional y desapasionada.  Necesidad Satisfecha.

Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra. La selección de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situación y los objetivos del programa. Puede lograr que las cosas se inicien. esta estrategia es ecléctica y por tanto difícil de explicar y comprender. Debido a su orientación situacional. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades.  Fortaleza. y la aceptación de los resultados de la estrategia. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento. Esta falta de dirección puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia.  Debilidades. Por ejemplo. Puede sufrir de falta de dirección debido a que se evita el conflicto. Página 41 de 42 . Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. Integración emociona ¡-racional. Más bien se usan en una organización a través del tiempo en variadas combinaciones.  Fortaleza.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico les presenta es propiedad de ellos. que para resolverlos se requiere una combinación de varias estrategias. se puede fracasar al no obtener respaldo. Por tanto. Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio. El involucramiento de la gente que esté afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con.  Necesidad Satisfecha. Estrategia de Camaradería  Suposición. informes que no se leen.  Necesidad Satisfecha.  Comportamiento Crítico. Además. También es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura. Pertenencia. Estrategia de las Ciencias de la Conducta  Suposición. La participación en la formulación de las decisiones es crucial* para el cambio.  Componente Crítico.'es una selección crucial una selección con fuertes implicaciones para el éxito probable del proyecto de cambio. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy día.  Debilidad. esta estrategia consume tiempo.

Página 42 de 42 . conviene revisar este material y tenerlo bien claramente comprendido para poder usar el modelo de diagnóstico y comprender su función en el planeamiento de cambios organizacionales. Por tanto.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XV. RESUMEN Todos los conceptos presentados aquí son esenciales para una sólida comprensión de diversos Modelos de Diagnóstico Organizacional.

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