Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Psicología Dpto.

de Psicología Industrial Cátedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formación interna del personal, así como establecer una metodología uniforme para la difícil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproducción se realiza solo con fines docentes. No se conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..................................................................................4 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES........................................5 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES.........................................................................................................................6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES..................................8 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO...........................................................8 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA...............................................9 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................................................10 II.1. MISIÓN..........................................................................................................................10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA..............................................................................................................13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES........................................................................................15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA..............................................................................................................17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS...........................................................................................................19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..............................................................................................21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO.................................................................................................................23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO...............................................................................................25 IV. PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................27 V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO...................................................................................28 V.1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................28 V.2. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..............................................................................28 V.3. MODELO.......................................................................................................................29 VI. ORGANIZACIÓN...............................................................................................................29 VII. SISTEMAS.........................................................................................................................29 VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA................................................................................32 IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS......................................................................................33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES.................................................................................34 XI. TEORÍA DE CAMPOS.......................................................................................................34 XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................................................35 XIII. CAMBIO PLANEADO....................................................................................................35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................38 Estrategia Política..............................................................................................................38 Estrategia Económica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontación.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniería......................................................................................................40 Estrategia Académica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradería.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN.........................................................................................................................42

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

I.

INTRODUCCIÓN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organización y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja y resulta del reto de las presiones del ambiente externo y de la dinámica interna de la organización que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organización se hace necesario:  Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organización.  Prácticas gerenciales que han sido exitosas en el pasado dejan de ser efectivas.  El crecimiento y la complejidad dejan atrás las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organización.  Los cambios internos en productos, tecnología, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operación efectiva de la organización. No existen fórmulas mágicas para manejar estas situaciones, aunque sí hay principios generales útiles para resolver ciertos tipos de problemas. Sin embargo, la solución no se logra con sólo usar la técnica más reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organización resultan del diagnóstico correcto de un problema en particular y de la iniciación oportuna de acciones específicamente diseñadas para solucionar ese problema.

I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
Con este trabajo queremos darle a Ud., a través del uso del Modelo de Diagnóstico que describiremos, un medio para el análisis sistemático, diagnóstico y plan de acción que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organización. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnóstico están contenidos en el trabajo "Bases teóricas del modelo de diagnóstico organizacional".

I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Al proceso de diagnóstico que describimos aquí, le concierne una clase específica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a través del uso de un proceso de solución de problemas llamado investigación para tomar acción. Este proceso provee una forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una
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2. Incluye el número y tipos de niveles de unidades. Los pesos del proceso de investigación para tomar acción son: 1. Organizar la información sistemáticamente usando un modelo apropiado. 2. Esto es. Misión. 4. Página 5 de 42 . COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a través de los cuales se puede ver la organización.3. Recolectar información pertinente referente a las operaciones actuales de la organización. El mejoramiento planeado de una organización puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema. 3. El primer factor. prioridades y programas. Estructura. la misión. I. La investigación para tomar acción es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qué fuerzas (factores) están involucradas y a determinar cómo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organización. Evaluar resultados. al igual que la conducta. Comparar la situación actual (“lo que es") con lo que se quiere que sea (“lo que debe ser”).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL organización. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratégica de la organización. los roles de cada nivel. nos permite ver la relación entre la organización y su ambiente externo. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). Planear y ejecutar las acciones. La misión es el primer factor con el que debe empezarse el análisis. Las otras seis "ventanas" son más de naturaleza operativa. mecanismos y relaciones requeridas para producir la integración de la estructura. lo que resulta en un mayor rendimiento. Definir cuál es la misión de la organización ayuda a darle forma a los factores restantes. Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción. Los siete factores son: 1.cómo puede producirse más eficientemente. Una situación "estratégica" afecta la interacción de la organización con su ambiente. metas y objetivos. 5. y de ejecutar un plan de acción para lograr esos resultados. 6. Incluye propósitos. de determinar qué resultados se -desean. la estrategia gerencial de la organización. mientras que una situación "operativo” tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora .

Incluye el saber hacer de la organización. Tecnología. Debido a la naturaleza del sistema. reconocimiento y factores motivacionales intrínsecos. Fuera de este círculo hay otros ocho círculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son característicos del ambiente de una organización en particular.4. Sistemas Gerenciales. Recursos Humanos. Incluye recompensas financieras. El círculo que rodea los siete factores representa el límite o frontera de la organización (unidad o sub-unidad) que se está analizando. Estas subcategorías proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de información organizacional dentro de un formato pre-establecido. información y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. conocimientos y motivación de los empleados de la organización. Incluyen las habilidades. Los factores están dispuestos en tal forma que se pueden trazar líneas entre los círculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema. Incluye la filosofía. Este círculo separa la organización de su ambiente. Página 6 de 42 . 4. Liderazgo. Incluye planeamiento. Recompensas. oportunidad de carrera. para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras áreas. Los siete factores pueden dividirse aún más en un total de 24 categorías. 6. 7. presupuesto. engrane y acuerdo. diseño y tecnología de procesamiento. su producto o servicio. 5. Los siete factores y su relación definen las categorías para recolectar y organizar la información para el análisis de situaciones y problemas. engrane y acuerdo a las 24 subcategorías de los 7 factores. el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organización. Estos factores interactúan con los siete factores básicos de la organización causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente. cada una de las cuales también debe analizarse usando las preguntas claves de claridad. el modelo consta de una serie de círculos que representan los siete factores. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES Como 'se muestra en la página siguiente .MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad. I. cualquier cambio en uno de los factores hará necesario re-examinar los otros. y permite identificar brechas entre lo que es" y “lo que debe ser" para 72 elementos de Información en total. y los niveles apropiados de personal.

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PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organización. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO Este trabajo está diseñado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organización.6. normas y procedimientos lo suficientemente específicos como para servir de estándares para medir el rendimiento de la organización? Engrane ¿Qué tan bien engranan entre sí las diferentes partes de la organización? (Engrane interno) ¿Qué tan bien engrana toda la organización con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo). es necesario poder responder tres preguntas de diagnóstico con respecto a cada uno de los factores. 3. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento. Página 8 de 42 . Decida los límites de la organización que Ud. I.5. Estas tres preguntas tienen que ver con: Claridad ¿Qué tan claramente definidas (establecidas) están las metas. normas y procedimientos de la organización? ¿Son esas metas. engrane y acuerdo. engrane y acuerdo. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnóstico para determinar la claridad. las considere y responda. Sugerimos que: 1.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL I. 2. El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripción más detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexión para que Ud. Acuerdo ¿Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organización rinda efectivamente? Los formatos que se proveen más adelante para cada factor presentan preguntas específicas relativas o la claridad. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad.

Ud. Página 9 de 42 . DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA Antes de que Ud. Para una definición adecuada tendrá que tener al menos estos datos: Ud.  No se deje desviar por soluciones ya existentes. debe definir los límites del sistema que está bajo consideración. pueda empezar a usar el modelo. No son la respuesta para los problemas específicos de una organización. Complete las secciones de diagnóstico sumario y de plan de acción.  Lo apropiado de los planes de acción depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemático de solución de problemas. tenga en mente lo siguiente:  Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. de su habilidad para entender la organización. en alto grado.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 4. puede mejorar más aún la claridad de su definición si puede identificar algunos de los factores que están fuera de los límites de la organización que Ud. A medida que Ud. está definiendo y que la afectan por interactuar con ella. vaya avanzando a través de estos pasos. I.7.  El éxito del análisis depende. Esto es. debe decidir exactamente qué organización será el foco de su evaluación.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Generalmente. la más rentable. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES MISIÓN La misión define la estrategia de la organización. Amplía la definición del propósito al identificar la posición futura de la organización.1. roles. dos. La misión consta de cuatro aspectos: propósito de la organización. segundo. Página 10 de 42 . metas y objetivos. La misión también define el enfoque que la organización está usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas). Ayudan a la organización a asignar y manejar recursos escasos en relación con necesidades en conflicto. evaluar. Una vez que se está familiarizado con la naturaleza de cada aspecto. tres o más programas vitales que se relacionan con el producto. tecnología. Las metas son declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización (Ejemplo: Si una firma tratará de ser la más grande o la de más rápido crecimiento. Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. • Programas. • Prioridades. revisar y modificar otros factores tales como: estructura. Es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para determinar. prioridades y programas principales. las más innovadora. engrane y acuerdo. Ayudan a la gente a comprender qué debe hacerse de primero. La misión actúa tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad. se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuación. tercero entre todas las exigencias de la organización. recursos humanos. Para evaluar la misión de una organización. se debe definir la misión según se crea necesario de acuerdo con la situación que esté viviendo la organización. sistemas de información. sistemas de recompensa. Los objetivos son blancos específicos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado. II. • Metas y Objetivos. Las prioridades también ayudan a establecer ¡a secuencia interna de los programas o eventos. Describe en una frase o en una oración la razón de la existencia de la organización. filosofía y funciones gerenciales. etc. se tienen uno. Esto quiere decir que el propósito identifica las necesidades para cuya satisfacción está diseñada la organización. • Definición del Propósito.). el mercado o las capacidades Internas.

........ (enumeralas en orden de prioridades) 3... Página 11 de 42 .. 2................ Preguntas de diagnóstico 1............. 3.. con la gente que usa el producto / servicio de la organización? (Engrane).... 2..... Sus programas vitales son: .... 1) ¿En qué negocio estamos? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Qué Valoran? 3) ¿Qué necesidades les estamos satisfaciendo? 4) ¿Cuál es el área de excelencia de nuestra organización? 5) ¿Qué hace a nuestra organización única en su especie? 6) ¿Cómo medimos el buen éxito de la organización? 7) ¿Es más importante ser a) el más grande? b) el de más rápido crecimiento? c) el más rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado? Formato para definir la misión 1............ Metas Sus tres metas fundamentales son: ............................. ¿Qué programas que en la actualidad están implantados o se están implantando en la organización parecen contradecir su estrategia? ¿Cuáles coinciden con su estrategia? (Acuerdo)...... Propósito Esta organización existe para: ............................ ¿Qué criterios se usan para determinar................... la prioridad de la organización? (Claridad)........... ¿Qué investigación ha hecho Ud.....MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propósito de la organización..

Página 12 de 42 . 2. Dos preguntas 1. Sí lo que usted ve como misión de la organización no es lo que piensa que debería ser ¿cómo definiría usted la misión que debería ser?. ¿Qué eventos están ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrán un impacto en la organización? (En su poder. Basándose en lo que usted ve que está ocurriendo día a día en el trabajo. recursos económicos. bienestar. ¿Qué problemas tiene actualmente o tendrá la organización para responder a las tendencias citadas?.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Verificación de la misión / estrategia 1. 3. respeto). ¿Cómo está la organización respondiendo actualmente a esas tendencias? 2. habilidades. ¿qué ve usted como misión de la organización?. conocimientos.

hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propósito general de la organización. ESTRUCTURA La estructura de una organización se refiere el número y tipos de niveles de unidades y a la relación entre esos niveles que hace que la organización funcione en la forma como lo hace. Este aspecto incluye la agrupación o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. el factor estratégico (misión) determina en alto grado la estructura. (¿qué posiciones reportan a cuál?). si la demanda del mercado es razonablemente estable. Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado. mientras el ambiente de una organización es más pronosticable y lento de cambiar. mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente. En cambio. la atención se puede enfocar en las variables operativas. En un ambiente estático. la eficiencia Interna es el criterio de diseño más importante. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organización:  ¿Qué clase de problemas son recurrentes y sin solución?  ¿Qué sucedería si un nivel de su organización se eliminara / creara?  ¿Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal? Página 13 de 42 . Es un resultado de la necesidad de la organización de enfocar atención y especializarse para lograr eficiencia. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organización. la organización está en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva.2. mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rápidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseño para la efectividad. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura: 1) Diferenciación. más rígidamente estructurada tiende la organización a ser. que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles. Es la respuesta de la organización al conflicto inherente. No existe la forma óptima de organizar. Esto es. Por ejemplo.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. a la organización se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio más eficiente. Este aspecto se llama: 2) Integración. Eso depende del propósito de la estructura y del ambiente en que se opera. Pero. La estructura correcta de una organización no se puede determinar sin referirla a su propósito (misión) y al ambiente del negocio. En esta clase de ambiente.

confrontándolos). comprometiéndose.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se resuelven las diferencias en la organización? (evitándolas. ¿Los componentes de la organización aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo). 3. ¿Por qué la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organización? (Engrane). suavizándolas. 2. Formato para describir la estructura Describa o dibuje la estructura de la organización. Describa específicamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad). Página 14 de 42 . forzándolas. Preguntas de diagnostico 1.

Página 15 de 42 . modelos. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas. Incluye pronósticos de venta. SISTEMAS GERENCIALES Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operación cotidiana y a largo plazo de la organización. asignar recursos escasos. Incluye todos los sistemas automatizados. Las subcategorías de estos sistemas son:  Planeamiento. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organización competitiva y bien orientada.  Información. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de información que la organización usa: 1) ¿Qué sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misión y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) ¿Consideran los empleados que estos sistemas son útiles? 3) ¿Qué sistemas ayudan a coordinar qué funciones? 4) ¿Cómo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organización? 5) ¿Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de información de quienes la envían y la reciben?. orales o escritos manualmente. de su etapa de crecimiento. de las metas de la organización. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes. bien sean  Mecanismos. y proveer información para la corrección del rumbo y dirigirlo a resultados. Por ejemplo. de informes. reuniones.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. y de la etapa de cambio que esté viviendo. mayor es la necesidad de información. planeamiento estratégico y otros. procedimientos y reglas. Lo formal que los sistemas deban ser. Incluyen una variedad de métodos de recolección y diseminación de información. Mientras más rápidamente está creciendo una organización y/o su ambiente está cambiando.  Presupuesto. normas. depende mucho de su tamaño. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar.3.

2) ¿Proporcionan los sistemas información oportuna y relevante acerca de la posición competitiva de la organización en el mercado. Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores. mensual. semestral y anualmente? (Claridad). semana¡. 3) ¿Cómo ven los gerentes y otros en la organización los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo). presupuestar y diseminar Información.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir los sistemas gerenciales Enumere los sistemas que la organización usa para planear. trimestral. Página 16 de 42 . Preguntas de diagnóstico 1) ¿Qué información obtiene la gerencia diaria. ganancias y tendencias tecnológicas y de mercado? ¿Qué otra información crítica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane).

y una organización no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnología "mejor" o más nueva. Por ejemplo. TECNOLOGÍA Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en términos de diseño. servir a los usuarios de este producto/ servicio. e información de una organización: un nivel innecesario de complejidad probablemente creará problemas adicionales. Las subcategorías de la tecnología son:  Conocimientos (Saber hacer). La selección de una tecnología apropiada que engrane con el resto de la organización y su ambiente es un concepto importante. presupuesto.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar la tecnología presente y futura son:  ¿Cómo se esta pronosticando cuál será el estado de la tecnología dentro de cinco / diez años?  ¿Se está planeando una eliminación gradual y ordenada de alguno de los productos actuales?  ¿Cuáles son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades. Al igual que no hay la “mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnología. costo y calidad. Incluye las capacidades críticas de una organización.4. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organización del de la competencia. conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticación? Página 17 de 42 . La tecnología ayuda a la organización a optimizar sus habilidades. porque la máquina más sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema.  Diseño del Producto / Servicio. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticación que se use en todos los sistemas de planeamiento. y administrar las capacidades claves de la organización para hacerla competitiva y capaz en el mercado. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. la compra del equipo de procesamiento de información más nuevo y más sofisticado puede ser menos productivo que la selección de un modelo menos avanzado y complicado. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para.  Tecnología de Mercadeo.  Tecnología de Producción. energía y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad.

método de distribución. 3) ¿Aceptan y buscan avances tecnológicos los miembros de la organización? (Acuerdo).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se pueden distribuir y servir eficientemente en las diversas áreas? los productos/servicíos más Formato para describir la tecnología Describa la tecnología fundamental de la organización. 2) ¿Qué evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). otros?) (Claridad). Página 18 de 42 . Preguntas de diagnóstico 1) ¿Cuáles son las capacidades claves de la organización? (¿Qué "saber hacer" tiene la organización que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnología de producción. diseño del producto.

la organización debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realización de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organización. reconocimiento. conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofía de la empresa. planes y otros beneficios económicos. bonos. Sin embargo. complica más todavía la situación. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarquía. influencia. a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fáciles y oportunas con respecto a la compensación. RECOMPENSAS Las recompensas que provee una organización son monetarias y no monetarias. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura. incentivos. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en sí. Incluyen el salario básico. para otra no es recompensa. A la organización le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa.  Auto-estima. eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas. en el fondo de la situación compleja de las recompensas.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades.  Recompensas intrínsecas. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son:  ¿Cómo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo?  ¿Cuál es el record de promociones internas de la organización? ¿Responde ese record a la política de la empresa?  ¿Qué motiva los empleados? ¿Cómo se sabe?  ¿Qué criterios se usan en la evaluación del trabajo?  ¿Qué hace la organización para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cómo demuestra interés en ello?  ¿Qué porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal? Página 19 de 42 . La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. está este concepto: la gente estará motivada a ejecutar las tareas críticas necesarias para lograr las metas de la organización si perciben recompensas disponibles que ellos valoren. progreso profesional y otros. Las subcategorías de las recompensas son:  Recompensas financieras. Así que la percepción que el individuo tiene de la recompensa. Más allá de esto.5.

¿Cómo sabe la organización si su sistema de compensación es internamente equitativo y externamente competitivo? ¿Cómo se sabe qué recompensas escogerían los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane). Página 20 de 42 . ¿Está usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuación? (Acuerdo).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo reconoce y recompensa ¡a organización la actuación excelente? Formato para describir las recompensas Describa la norma de recompensa de tu organización Preguntas de diagnóstico ¿Qué criterios usa la gerencia para juzgar la actuación? ¿Qué recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad).

¿Qué análisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organización para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6. Aunque esto parece obvic. etc. Incluye el planeamiento y diseño de los sistemas de selección y desarrollo de empleados que resultan en números apropiados de gente con las calificaciones necesarias.6. la organización. una especialidad profesional. conocimientos y motivación y cómo esos tres factores responden a los roles (estructura). ¿Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organización elabora? 2.  Niveles de personal. ¿Qué nuevas ideas han iniciado los miembros de la organización que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. el sorprendente la frecuencia conque descuidamos él factor humano. ausentismo. Cada persona de la organización debe considerarse con respecto a sus habilidades.  Conocimientos. interpersonales. ¿Cuál es el nivel general del estado de ánimo de personal de la organización? ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? 5. Incluye las conductas técnicas. ¿Cuál fue el resultado de la última encuesta de actitud conducida en la organización? ¿Qué acciones se tomaron? 7. ¿Qué criterios usa la organización para seleccionar nueva gente para promover? 3.  Motivación. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organización son: 1. remuneración (recompensas) y nietas definidas de la organización. Las subcategorías de recursos humanos son:  Habilidades. gerenciales y administrativas. RECURSOS HUMANOS La gente hace que una organización triunfe o fracase. Incluye los conocimientos acerca del ambiente má! grande. impuntualidad y productividad? Página 21 de 42 . ¿Cuáles son los problemas claves de personal de la organización? 4. Incluye el grado en que la gente de la organización percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organización.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. ¿Están aumentando o disminuyendo en la organización los porcentajes de rotación de personal.

transferencias. edad. promoción) Preguntas de diagnostico ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos críticos para lograr las metas de la organización? (Claridad). ¿Siente Ud. desarrollo.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9. promociones. que la organización está reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo). ¿Tiene la organización un plan escrito de recursos humanos que considere rotación de personal. ¿Por qué empleados en potencia de la organización aceptan / rechazan la oferta de empleo? ¿Qué hace que la gente se quede / abandone la organización? (Engrane). Página 22 de 42 . categorías de cargos y volumen de negocios? Formato para describir los recursos humanos ¿Cuál es la norma de Recursos Humanos de la Organización? (Selección. empleo. capacitación.

etc. la necesidad de nuevos productos. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son:  ¿Cuál es la filosofía gerencial de Ud. estructura. observando el ambiente interno y externo y verificando. la organización. recompensas y liderazgo) para hacer la organización eficiente y efectiva. Los gerentes también ejercen su función al traducir los propósitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organización. apagando fuegos)?  ¿Qué normas ignora Ud. como un radar.? ¿Hasta que punto es consistente su filosofía con la gerencia y con la declaración formal de política de la organización?  ¿Qué conductas diferentes usa Ud. Define las normas que rigen la relación con empleados.  Estilo gerencial.  Funciones gerenciales. clientes.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico II. la dirección y el control de siete factores (misión. tecnología.7. mismo). engrane y acuerdo de esos dos elementos (misión y metas). recursos humanos. vendedores. sistemas gerenciales. Es la selección de la conducta más apropiada para usarse en el ambiente de la organización. para dirigir cada individuo de su personal?  ¿Cuánto tiempo emplea Ud.  ¿Qué sistemas internos existen para darle información a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta? Página 23 de 42 .? (Abra el Manual y verifíquelo Ud. la claridad. las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organización.. tomando en consideración factores tales como tecnología. observando y planeando (vs. LIDERAZGO Los gerentes ejercen su función al definir la misión y metas de la organización a través del planeamiento estratégico. Define la atmósfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organización. Las subcategorías del liderazgo son:  Filosofía gerencial. Incluye el planeamiento.

PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Formato para describir el liderazgo Enumere los valores gerenciales claves de su organización. ¿Está Ud. Página 24 de 42 . de acuerdo con los valores de la organización? ¿Hasta qué grado es el estilo de Ud. ¿Cómo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organización? (Engrane). compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo). Preguntas de diagnostico ¿Cuál es el estilo gerencial dominante de la organización? (Claridad).

En esta forma. comience. encuentra que no hay claridad. DIAGNOSTICO SUMARIO El cuadro de diagnóstico sumario que sigue tiene dos propósitos. Ud. Ninguna solución o acción será completa sino considera todos los factores. Primero. tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organización. Sin embargo.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico III. 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estén de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan también de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducirá a los otros factores. allí es donde Ud. engrane y acuerdo en su estrategia. el primer factor es Misión / Estrategia. Una vez que se decida la misión Ud. Hasta que la Misión / Estrategia no esté firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. Por tanto. Si después de llenar el cuadro con la información recogida para este factor. el concepto de claridad. engrane y acuerdo aplican aquí al igual que en cada otro factor individual. reúne toda la información recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organización. 'y "lo que debe ser" en la organización. Además es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas. Página 25 de 42 . debe empezar a trabajar. tenga el problema más claro. podrá analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratégica. resaltan las brechas entre “lo que es” . el lugar lógico para comenzar es: 1) donde Ud. Como se muestra en el cuadro de la siguiente página. No importa donde Ud.

Tecnologí a 4. Liderazgo Página 26 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico FACTORES ESTRATÉGICOS OPERATIVOS Claridad Engrane interno Engrane externo Acuerdo Misión 1. Estructura 2. Sistemas Gerenciale s 3. Recompen sas 5. Recursos Humanos 6.

El tercer paso. Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento. PLAN DE ACCIÓN En ocasiones se pueden desarrollar rápidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. Aplicar pasos sistemáticos de solución de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los síntomas o los efectos del problema. sólo puede realizarse después que se haya hecho el diagnóstico. Se pueden elaborar planes en más detalle. 3.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico IV. pero las tres preguntas básicas deben responderse cualquiera que sea la metodología que se siga para elaborar el plan. Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difícil que algo cambie para mejorar la situación. ¿QUIÉN o QUIÉNES las tomarán? c. que es la elaboración del plan de acción propiamente dicho. ¿QUÉ acciones se necesitan? b. Para esto último se requiere: 1. 2. la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido. ¿CUÁNDO deben estar terminadas? Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnóstico de la situación usando el modelo que hemos venido describiendo. Elaborar un plan de acción que puede ser tan simple como responder las preguntas: a. Página 27 de 42 .

En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnóstico. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cómo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnóstico. se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. Las secciones MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL . sistemas gerenciales. También presenta una guía paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. Los factores son: liderazgo. BASES TEÓRICAS DEL MODELO INTRODUCCIÓN Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo. recompensas y recursos humanos. estructura. V. tecnología. Los conceptos clave son:  Modelos. Al completarse la recolección de información.1. En el trabajo "Modelo de Diagnóstico Organizacional” describimos el modelo en sí. misión y metas.2. y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organización. A través de un proceso de solución de problemas. inclusive la naturaleza e interacción de los siete factores ya mencionados.  Organizaciones  Sistemas (abiertos y cerrados)  Teoría de la contingencia  Modelos de organizaciones  Teoría de campos  Investigación para tomar acción  Cambio planeado  Estrategias de cambio La familiarización con estos conceptos permitirá ver una organización en términos -de un modelo o Identificar planes de acción para mejorarlo.V. V. se recoge información acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave. Aquí presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organización.

Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo.o de larga duración como una firma que ha manufacturado un producto por más de 50 años. los nuevos grupos tendrán las características 1 y 2. el sistema es mayor que la suma de sus partes. MODELO Un modelo es una abstracción de la realidad que facilita nuestra comprensión. mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfacción asociado con la ejecución del trabajo en sí. Si se agrupan las partes en cualquier forma. en base al ordenamiento de la información que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean. Cada parte hay que analizarla en relación con las otras partes. el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia. Esto.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relación con el cambio organizacional. una persona puede unirse a una organización principalmente por el salario. Todas las partes afectan al todo. aunque el propósito (motivación) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organización. para que la organización funcione. Como resultado de la relación de sus partes. Un modelo simple permite una comprensión elemental. Página 29 de 42 . 3. 2.3. ORGANIZACIÓN Una definición de organización es: dos o más personas con un propósito. Nótese también que los propósitos de los participantes no necesitan ser idénticos. nos afectan e interesan. SISTEMAS Un sistema es una entidad con dos o más partes con estas características: 1. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organización. Por ejemplo. La operación de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. Esto significa que la organización puede tener dos personas o muchos miles o más y significa que el grupo tiene un propósito específico. sino simplemente compatibles. VII. La organización puede ser de corta duración -establecida únicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa. Para una comprensión más completa se necesita un modelo más complejo. V. Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre sí. VI.

3. El dinero que se recibe se usa para obtener más materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de otras instituciones. El Producto. Así que si el sistema total está rindiendo óptimamente. ninguna de sus partes lo estará. 4. Interactúa con su ambiente para. o provee un servicio. una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea. 2. Un sistema tiene límites que lo separan de su ambiente. Esta característica y Página 30 de 42 . en los sistemas abiertos. es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes científicas para mejorar su eficiencia. Un motor. por ejemplo. Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. procesa materiales. 5. ninguna de ellas funcionará tan bien como podría si estuviera operando independientemente. La organización crea un nuevo producto. Por ejemplo. En cambio. podemos identificar insumos. el sistema abierto debe importar de su ambiente más energía de la que consume. Renovación de la Organización. El patrón de actividad de cambio de energía tiene una cualidad cíclica.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Debido a que las partes deben engranar entre sí. La buena investigación se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados. o del ambiente material. Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente. Los sistemas abiertos exportan algún producto o servicio al ambiente. entrena gente. el dinero que recibimos nos permitirá comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organización viva y hacia adelante. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energía del ambiente externo. El sistema cerrado es la premisa básica de las investigación científica experimental En este tipo de investigación se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. proceso de transformación y productos o servicios (ver gráfico de la página 32). Un sistema abierto requiere continua renovación de insumos del ambiente para mantenerse a sí mismo (sobrevivir). En negocios. Mecanismos de Transformación. Para sobrevivir. obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. Importación de Energía. esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes. o de gente. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. Nueve características distinguen a los sistemas abiertos: 1. Así que para cualquier sistema. La idea clave que hay que recordar en relación con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El gráfico de la página es un ejemplo de un sistema abierto).

PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 6. 'Iguafinalidad". El estado estable y la homeostasis dinámica. Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco. le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a sí mismo y crecer. Página 31 de 42 . al adaptarse a su ambiente la organización debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. Insumo de Información e Información Negativa. Por ejemplo. Esto también puede ser un concepto proactivo. el hecho de que la organización puede almacenar energía. Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicación y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especialización de funciones. Esto no es un equilibrio estático sino un proceso dinámico por el que la organización pasa para preservar la condición del sistema. Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. también los hay de carácter informativo. tanto como pueden. De acuerdo con este principio. Tal información puede proporcionar a la estructura de la organización señales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente. un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos. Diferenciación. 8. El principio aquí es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran. Además de los tipos de insumos previamente analizados. tal información puede ayudar a la organización a evaluar resultados contra metas. a su estado previo. 9. 7.

La teoría de la contingencia dice que: 1. No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos. también usamos la "teoría de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico VIII. pero Página 32 de 42 .

Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas. los grupos que resulten también tendrán las características 1 y 2. ninguna de sus funciones puede estarlo. el negocio no lo estará. si cualquiera de las funciones está rindiendo óptimamente. IX. quiere decir que si el negocio está funcionando óptimamente. no es el mejor modelo. El planeamiento de una mejora no es una selección al azar de métodos y alternativas. No todas las formas son igualmente efectivas.Cada parte tiene un impacto en los resultados. entonces una organización tiene dos o más partes con estas características: 1. Considérese por un momento que las partes de una organización de negocios son las funciones de ese negocio. Una implicación de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su función opere óptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algún grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones. Si a mercadeo sólo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo. Otra vez. el modelo de diagnóstico organizacional que presentamos. no todos los caminos son iguales.Si se agrupan algunas de las partes individuales. es importante conocer la investigación organizacional (teoría) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional más que una determinación de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez. podríamos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" característica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. Ninguna parte tiene un efecto independiente. entonces los propósitos generales del negocio sufrirán. Si consideramos que las organizaciones son sistemas.'Además. Más bien es un modelo de equilibrio dinámico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el. 3.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 2. es un proceso continuo de adaptación. Por tanto. aunque no hay la "mejor" vía. Si aceptáramos que una organización es un sistema cerrado. Pero si mercadeo está colaborando con producción e investigación y desarrollo permitiendo que las tres Página 33 de 42 . 2. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Juntemos ahora algunas de las definiciones. ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de éxito. Y al revés. funcionamiento de un sistema. Como lo sugiere la teoría de la contingencia. Al aplicar el concepto de sistema.

Por ejemplo. Al aumentar las responsabilidades del empleado. será de más ayuda . Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos. Las fuerzas que están bajo el control gerencia¡ podrían ser el diseño del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico unidades trabajen como un equipo. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que están bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional. La teoría dice que cualquier situación es el resultado de fuerzas en balance. de transformación. debemos preguntarnos qué modelo. la actuación de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo. MODELOS DE ORGANIZACIONES Al considerar la organización como un sistema. el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. XI. para comprender la realidad de la organización. TEORÍA DE CAMPOS Esta es una idea tomada de la ingeniería eléctrica y aplicada al análisis organizacional. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propósito. resultados y procesos. el resultado será una organización más efectiva y competitiva. podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. Un círculo es un modelo simple. entonces tenemos un modelo más complejo y hemos aumentado la comprensión que su uso hace posible. Luego. como una "abstracción de la realidad”. Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento. X. Tiene una parte interior. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. Página 34 de 42 . no se puede lograr una comprensión suficiente para ser efectivo. una exterior y un límite. Es un modelo útil para identificar los miembros de una organización. Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se logrará una comprensión eficiente. Para comprender las razones de una situación en particular. y recompensar el alto rendimiento. al definir los cambios que nos gustaría que sucedieran. y de la predisposición del empleado. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. podemos examinar las fuerzas que la causan. diseñar un cargo más retador.

mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. Los pasos de este proceso son. Un elemento crítico es el proceso de investigación para tomar acción es la colaboración entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos. 1. recolectar la información y planear las acciones. INVESTIGACIÓN . Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organización. 3. Esto es diferente de la investigación experimental que se hace con el propósito de obtener conocimientos o aumentarlos. Nótese que el propósito de la investigación para tomar acción es determinar qué acción producirá los resultados deseados. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovación está relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnológicos que hemos usado o creado en Página 35 de 42 . La investigación para tomar acción se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemático de actividades para recolectar información. Además. Recolección de información. Ejecución del plan. CAMBIO PLANEADO La inspiración para cambiar parece surgir de un número de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a sí misma en grupos. Evaluación de resultados a través de la repetición del proceso desde el paso 1.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XII. XIII. Definición de planes para cerrar brechas importantes. Nótese también que la investigación para tomar acción es un proceso de sistema abierto. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear.ACCIÓN Esto es un proceso de solución de problemas diseñado con el propósito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. 2. Es un proceso de colaboración que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. 6. 4. Análisis de la información para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organización. la investigación para tomar acción es un proceso cíclico en el que ¡a información generada y analizada se convierte en información para continuar el proceso de diagnóstico. Organización de la información de acuerdo con un modelo. De ahí el énfasis en la colaboración para identificar conjuntamente el problema. 5.

Un segundo estímulo hacia la innovación es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. El cambio planeado se origina en una decisión de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar métodos o procesos apropiados para guiar este mejora. miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. éste se ve a sí mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendérsela más efectivamente con el estado cambiante de cosas. Por ejemplo. el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro ímpetu hacia el cambio. grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organización. A medida que situaciones nuevas.  El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas moviéndose a una nueva situación en la que su estructura y métodos presentes estén mejor adaptados al ambiente. Por ejemplo. Un "agente de cambio" es un individuo. hemos desarrollado la energía nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energía.  Los procesos normales de maduración y desarrollo pueden resultar en la evolución espontánea del cambio dentro del sistema. internas o externas que surgen de las fuerzas de innovación ya citadas. Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado. confrontan al sistema. están en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado. El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas características:  Involucra una decisión consciente y con propósito para participar en un programa de solución de problemas y mejoramiento.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico intentos previos de solución de problemas. Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a través del descubrimiento de nuevas formas de funcionar. ya sean cambios espontáneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema. Todos estos tipos de cambios no planeados. El cambio planeado involucra la participación activa de la organización. La adaptación puede producirse en varias formas:  El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operación o estructura.  Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas. Finalmente. ya sea un consultor interno o externo o un gerente. los que planean. Página 36 de 42 . que trabaja dentro de ¡a organización para mejorarla.

El énfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Involucra la Intervención de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnología en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio. ejecución y evaluación de los esfuerzos. Diagnóstico del problema del sistema. 4. Este paso involucra el esfuerzo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema. expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar.  Busca la utilización de conocimiento o información con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecución de las estrategias de cambio. Este paso involucra un esclarecimiento de los valores. Establecimiento de la relación de cambio. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientación a la solución de problemas. necesita información sobre la efectividad de su funcionamiento. compromiso.  Es un esfuerzo en colaboración entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar. En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. En este paso también se planean e implantan cambios en una escala mayor. 1 Página 37 de 42 . El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la información que se necesita y del grado en que esa información se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional. En este paso se evalúa el impacto del programa de cambios. 3. deseo de mejorar y disposición a buscar ayuda. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados. Generalización y estabilización del cambio. 2. Esta es la. Para que un sistema cambie. El Desarrollo de una necesidad de cambiar. Evaluación. 7. actividad de intervención y de manejo de la Información y de análisis de la reacción que ella produzca para evaluar su impacto. Examen de alternativas y metas de la acción. 6. tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de acción alternos. Ejecución de la acción. 5. Los elementos críticos de este paso son: conciencia del problema. El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseño. al planear la recolección de la información y la verificación del diagnóstico del problema.

Este conocimiento puede ser una teoría formal "de la conducta o conocimiento derivado de la información suplida por los miembros de la organización. el cambio planeado y la investigación para la acción es la utilización y la aplicación consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prácticas y prácticas establecidas. militar y por confrontación. sus fortalezas y debilidades.  Componente Crítico. económica. Analizaremos cada estrategia en términos de la suposición en que se basa la decisión de usarla. Página 38 de 42 . puede usarla. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia. Quienes usan la estrategia encuentran difícil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reacción de otros con puntos de vista opuestos. el componente crítico que la caracteriza. Estrategia Económica  Suposición. Cada tipo toma su nombre del grupo que típica pero no exclusivamente. etc. de comunicaciones interpersonales afectadas. de ansiedad. Control y atención. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. de conflictos. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio política. se desarrollarán problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organización. Así logrará que la acción deseada se cumpla. La introducción de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologías basadas en ese conocimiento. Analice con qué elementos de la estructura de poder se debe tratar. las necesidades que satisface de quienes la usan y. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO El elemento crítico presente en los conceptos de la teoría de campos. Estrategia Política  Suposición. de amenazas a su estado de ánimo.  Debilidades.  Fortalezas. Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XIV. Esta sección presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. Indistintamente. finalmente.  Necesidades satisfechas.

Además. fuerzas. tensión.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Componente Crítico.  Necesidades Satisfechas. el desarrollo de las condiciones. y usar el conflicto. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan.  Fortalezas. Este enfoque supone que la gente se guía por la razón y es capaz de usar Página 39 de 42 .  Fortalezas. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos. "status" y seguridad. Efectiva en mantener el orden  Debilidades. Control. efectiva para lograr que la decisión se ejecute.  Debilidades. el cambio no se mantiene. El cambio en la conducta se puede efectuar a travé¿ del uso de la fuerza física.  Necesidades Satisfechas. o  Fortalezas. agilidad y conocimiento del uso de métodos para imponer el cambio. se tiende a oponer fuerza a la fuerza Estrategia por Confrontación  Suposición. La coerción se debe mantener constantemente porque al aflojar el control. El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados.  Debilidades. La Estrategia de Ingeniería para el cambio se puede clasificar como racional empírica. típicamente carecen de poder y también crean una reacción.  Necesidades Satisfechas. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos. No ofrece solución. Mientras que los recursos estén disponibles la estrategia es . Disipar argumentar para aclarar valores. Puede lograr que la gente analice problemas que preferirían evitar. Control y racionalidad. Habilidad requerida para tratar con. Estrategia Militar  Suposición.  Componente Crítico. desahogarse.  Componente Crítico.

Puesto que la gente es racional.  Fortalezas. si se le presentan los hechos. se comporta en busca de un objetivo. Al cambiar el contexto de la organización. Autonomía. incluyendo la observación y la recolección de información para determinar estrategias de cambio. Además. entonces ellos harán los cambios. Además. Estrategia de Ingeniería  Suposición. Señala los problemas de los sistemas. no consideran que los resultados de la información que se Página 40 de 42 .  Componente Critico.  Debilidades. por naturaleza.  Fortalezas. Produce información y la pone a la disposición de la gente que está considerando el cambio. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente.  Necesidades Satisfechas. El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. Las habilidades técnicas y la modificación de la estructura son las claves para el cambio organizacional. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables. Resolver problemas en una forma racional y desapasionada.  Debilidades. como el ambiente de una organización es muy complejo. Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantación exitosa. se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interacción que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias. es difícil identificar y controlar todas las variables. como por ejemplo la distribución física.  Componente Crítico.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico procesos racionales de solución de problemas. se obtendrán los cambios deseados. Estrategia Académica  Suposición. patrones regulados o permitidos de interacción. la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta. Este grupo incluye la Estrategia Académica. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura.  Necesidad Satisfecha. y las descripciones de trabajo. de Individuos o en el ambiente de las tareas. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan.

Por tanto.  Componente Crítico.  Debilidad.  Comportamiento Crítico.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico les presenta es propiedad de ellos.'es una selección crucial una selección con fuertes implicaciones para el éxito probable del proyecto de cambio. Además. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento.  Fortaleza. esta estrategia consume tiempo. El involucramiento de la gente que esté afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con.  Debilidades. Puede sufrir de falta de dirección debido a que se evita el conflicto. Esta falta de dirección puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia. Página 41 de 42 .  Fortaleza. Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra. que para resolverlos se requiere una combinación de varias estrategias. La participación en la formulación de las decisiones es crucial* para el cambio. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy día. Más bien se usan en una organización a través del tiempo en variadas combinaciones. Estrategia de Camaradería  Suposición. Integración emociona ¡-racional. se puede fracasar al no obtener respaldo. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades. Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio.  Necesidad Satisfecha. Estrategia de las Ciencias de la Conducta  Suposición. esta estrategia es ecléctica y por tanto difícil de explicar y comprender.  Necesidad Satisfecha. Pertenencia. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones. Por ejemplo. y la aceptación de los resultados de la estrategia. Puede lograr que las cosas se inicien. La selección de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situación y los objetivos del programa. También es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura. Debido a su orientación situacional. Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. informes que no se leen.

Por tanto. RESUMEN Todos los conceptos presentados aquí son esenciales para una sólida comprensión de diversos Modelos de Diagnóstico Organizacional.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XV. Página 42 de 42 . conviene revisar este material y tenerlo bien claramente comprendido para poder usar el modelo de diagnóstico y comprender su función en el planeamiento de cambios organizacionales.

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