Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Psicología Dpto.

de Psicología Industrial Cátedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formación interna del personal, así como establecer una metodología uniforme para la difícil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproducción se realiza solo con fines docentes. No se conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..................................................................................4 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES........................................5 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES.........................................................................................................................6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES..................................8 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO...........................................................8 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA...............................................9 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................................................10 II.1. MISIÓN..........................................................................................................................10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA..............................................................................................................13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES........................................................................................15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA..............................................................................................................17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS...........................................................................................................19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..............................................................................................21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO.................................................................................................................23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO...............................................................................................25 IV. PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................27 V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO...................................................................................28 V.1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................28 V.2. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO..............................................................................28 V.3. MODELO.......................................................................................................................29 VI. ORGANIZACIÓN...............................................................................................................29 VII. SISTEMAS.........................................................................................................................29 VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA................................................................................32 IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS......................................................................................33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES.................................................................................34 XI. TEORÍA DE CAMPOS.......................................................................................................34 XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................................................35 XIII. CAMBIO PLANEADO....................................................................................................35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................38 Estrategia Política..............................................................................................................38 Estrategia Económica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontación.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniería......................................................................................................40 Estrategia Académica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradería.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN.........................................................................................................................42

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

I.

INTRODUCCIÓN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organización y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja y resulta del reto de las presiones del ambiente externo y de la dinámica interna de la organización que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organización se hace necesario:  Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organización.  Prácticas gerenciales que han sido exitosas en el pasado dejan de ser efectivas.  El crecimiento y la complejidad dejan atrás las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organización.  Los cambios internos en productos, tecnología, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operación efectiva de la organización. No existen fórmulas mágicas para manejar estas situaciones, aunque sí hay principios generales útiles para resolver ciertos tipos de problemas. Sin embargo, la solución no se logra con sólo usar la técnica más reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organización resultan del diagnóstico correcto de un problema en particular y de la iniciación oportuna de acciones específicamente diseñadas para solucionar ese problema.

I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO
Con este trabajo queremos darle a Ud., a través del uso del Modelo de Diagnóstico que describiremos, un medio para el análisis sistemático, diagnóstico y plan de acción que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organización. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnóstico están contenidos en el trabajo "Bases teóricas del modelo de diagnóstico organizacional".

I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Al proceso de diagnóstico que describimos aquí, le concierne una clase específica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a través del uso de un proceso de solución de problemas llamado investigación para tomar acción. Este proceso provee una forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una
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Incluye propósitos. Los pesos del proceso de investigación para tomar acción son: 1. lo que resulta en un mayor rendimiento. Los siete factores son: 1. metas y objetivos. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). 2. la misión. 3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a través de los cuales se puede ver la organización. mecanismos y relaciones requeridas para producir la integración de la estructura. prioridades y programas. Las otras seis "ventanas" son más de naturaleza operativa. la estrategia gerencial de la organización.3. Recolectar información pertinente referente a las operaciones actuales de la organización. 6. Definir cuál es la misión de la organización ayuda a darle forma a los factores restantes. El mejoramiento planeado de una organización puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema. Comparar la situación actual (“lo que es") con lo que se quiere que sea (“lo que debe ser”). Esto es.cómo puede producirse más eficientemente. los roles de cada nivel. Planear y ejecutar las acciones. de determinar qué resultados se -desean. Evaluar resultados. nos permite ver la relación entre la organización y su ambiente externo. Organizar la información sistemáticamente usando un modelo apropiado. 5. La misión es el primer factor con el que debe empezarse el análisis. I. 2. Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción. y de ejecutar un plan de acción para lograr esos resultados.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL organización. mientras que una situación "operativo” tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora . al igual que la conducta. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratégica de la organización. Misión. Página 5 de 42 . Estructura. 4. El primer factor. La investigación para tomar acción es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qué fuerzas (factores) están involucradas y a determinar cómo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organización. Una situación "estratégica" afecta la interacción de la organización con su ambiente. Incluye el número y tipos de niveles de unidades.

engrane y acuerdo. 6. presupuesto. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES Como 'se muestra en la página siguiente . Recursos Humanos. engrane y acuerdo a las 24 subcategorías de los 7 factores. Incluye la filosofía. cada una de las cuales también debe analizarse usando las preguntas claves de claridad. Tecnología. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad. conocimientos y motivación de los empleados de la organización.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3. Página 6 de 42 . 7. y permite identificar brechas entre lo que es" y “lo que debe ser" para 72 elementos de Información en total. oportunidad de carrera. Incluyen las habilidades. Recompensas. Sistemas Gerenciales. diseño y tecnología de procesamiento. y los niveles apropiados de personal. Estas subcategorías proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de información organizacional dentro de un formato pre-establecido. Estos factores interactúan con los siete factores básicos de la organización causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente. reconocimiento y factores motivacionales intrínsecos. Este círculo separa la organización de su ambiente. Fuera de este círculo hay otros ocho círculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son característicos del ambiente de una organización en particular. Los factores están dispuestos en tal forma que se pueden trazar líneas entre los círculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema.4. su producto o servicio. I. Incluye recompensas financieras. el modelo consta de una serie de círculos que representan los siete factores. Incluye el saber hacer de la organización. el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organización. 4. Incluye planeamiento. Los siete factores y su relación definen las categorías para recolectar y organizar la información para el análisis de situaciones y problemas. 5. El círculo que rodea los siete factores representa el límite o frontera de la organización (unidad o sub-unidad) que se está analizando. Liderazgo. cualquier cambio en uno de los factores hará necesario re-examinar los otros. información y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. Debido a la naturaleza del sistema. para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras áreas. Los siete factores pueden dividirse aún más en un total de 24 categorías.

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I. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento. Acuerdo ¿Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organización rinda efectivamente? Los formatos que se proveen más adelante para cada factor presentan preguntas específicas relativas o la claridad. Página 8 de 42 . Estas tres preguntas tienen que ver con: Claridad ¿Qué tan claramente definidas (establecidas) están las metas. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organización. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnóstico para determinar la claridad. normas y procedimientos de la organización? ¿Son esas metas. Sugerimos que: 1. es necesario poder responder tres preguntas de diagnóstico con respecto a cada uno de los factores. engrane y acuerdo. Decida los límites de la organización que Ud.6. 2. normas y procedimientos lo suficientemente específicos como para servir de estándares para medir el rendimiento de la organización? Engrane ¿Qué tan bien engranan entre sí las diferentes partes de la organización? (Engrane interno) ¿Qué tan bien engrana toda la organización con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo). 3.5.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL I. El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripción más detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexión para que Ud. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO Este trabajo está diseñado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organización. las considere y responda. engrane y acuerdo.

 El éxito del análisis depende. debe decidir exactamente qué organización será el foco de su evaluación. A medida que Ud. tenga en mente lo siguiente:  Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. Complete las secciones de diagnóstico sumario y de plan de acción. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA Antes de que Ud. Para una definición adecuada tendrá que tener al menos estos datos: Ud. de su habilidad para entender la organización. puede mejorar más aún la claridad de su definición si puede identificar algunos de los factores que están fuera de los límites de la organización que Ud.7.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 4.  Lo apropiado de los planes de acción depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemático de solución de problemas. en alto grado. pueda empezar a usar el modelo. vaya avanzando a través de estos pasos. Esto es. está definiendo y que la afectan por interactuar con ella. Página 9 de 42 .  No se deje desviar por soluciones ya existentes. I. No son la respuesta para los problemas específicos de una organización. Ud. debe definir los límites del sistema que está bajo consideración.

La misión actúa tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad. la más rentable. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. Es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para determinar. sistemas de información. Describe en una frase o en una oración la razón de la existencia de la organización. engrane y acuerdo. Página 10 de 42 . Una vez que se está familiarizado con la naturaleza de cada aspecto. dos. • Definición del Propósito. metas y objetivos. Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. segundo. La misión consta de cuatro aspectos: propósito de la organización. prioridades y programas principales. Las metas son declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización (Ejemplo: Si una firma tratará de ser la más grande o la de más rápido crecimiento. filosofía y funciones gerenciales. evaluar. Ayudan a la gente a comprender qué debe hacerse de primero. se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuación. roles. • Prioridades. Las prioridades también ayudan a establecer ¡a secuencia interna de los programas o eventos. • Programas.1.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Para evaluar la misión de una organización. revisar y modificar otros factores tales como: estructura. II. Amplía la definición del propósito al identificar la posición futura de la organización. tercero entre todas las exigencias de la organización. Generalmente. La misión también define el enfoque que la organización está usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas). DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES MISIÓN La misión define la estrategia de la organización. recursos humanos. tecnología. tres o más programas vitales que se relacionan con el producto. Ayudan a la organización a asignar y manejar recursos escasos en relación con necesidades en conflicto. el mercado o las capacidades Internas. etc. • Metas y Objetivos. las más innovadora. se tienen uno.). Esto quiere decir que el propósito identifica las necesidades para cuya satisfacción está diseñada la organización. sistemas de recompensa. se debe definir la misión según se crea necesario de acuerdo con la situación que esté viviendo la organización. Los objetivos son blancos específicos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado.

....................... 1) ¿En qué negocio estamos? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Qué Valoran? 3) ¿Qué necesidades les estamos satisfaciendo? 4) ¿Cuál es el área de excelencia de nuestra organización? 5) ¿Qué hace a nuestra organización única en su especie? 6) ¿Cómo medimos el buen éxito de la organización? 7) ¿Es más importante ser a) el más grande? b) el de más rápido crecimiento? c) el más rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado? Formato para definir la misión 1........................................ la prioridad de la organización? (Claridad).. (enumeralas en orden de prioridades) 3....... con la gente que usa el producto / servicio de la organización? (Engrane)...................... Propósito Esta organización existe para: .... Sus programas vitales son: ... Preguntas de diagnóstico 1...... Metas Sus tres metas fundamentales son: ..... 3..... 2................ Página 11 de 42 .... ¿Qué programas que en la actualidad están implantados o se están implantando en la organización parecen contradecir su estrategia? ¿Cuáles coinciden con su estrategia? (Acuerdo)...... ¿Qué investigación ha hecho Ud.....MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propósito de la organización... ¿Qué criterios se usan para determinar. 2.................

3. ¿Qué eventos están ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrán un impacto en la organización? (En su poder. recursos económicos. bienestar. ¿qué ve usted como misión de la organización?. Basándose en lo que usted ve que está ocurriendo día a día en el trabajo. ¿Qué problemas tiene actualmente o tendrá la organización para responder a las tendencias citadas?. Sí lo que usted ve como misión de la organización no es lo que piensa que debería ser ¿cómo definiría usted la misión que debería ser?. ¿Cómo está la organización respondiendo actualmente a esas tendencias? 2. 2. habilidades. Dos preguntas 1.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Verificación de la misión / estrategia 1. Página 12 de 42 . conocimientos. respeto).

el factor estratégico (misión) determina en alto grado la estructura. a la organización se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio más eficiente. si la demanda del mercado es razonablemente estable. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organización:  ¿Qué clase de problemas son recurrentes y sin solución?  ¿Qué sucedería si un nivel de su organización se eliminara / creara?  ¿Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal? Página 13 de 42 . En un ambiente estático.2. En esta clase de ambiente. (¿qué posiciones reportan a cuál?). Eso depende del propósito de la estructura y del ambiente en que se opera. Pero. Este aspecto incluye la agrupación o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. Este aspecto se llama: 2) Integración. Es un resultado de la necesidad de la organización de enfocar atención y especializarse para lograr eficiencia. mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente. En cambio. ESTRUCTURA La estructura de una organización se refiere el número y tipos de niveles de unidades y a la relación entre esos niveles que hace que la organización funcione en la forma como lo hace. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura: 1) Diferenciación. la atención se puede enfocar en las variables operativas. mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rápidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseño para la efectividad. No existe la forma óptima de organizar. más rígidamente estructurada tiende la organización a ser. Esto es. Por ejemplo. la eficiencia Interna es el criterio de diseño más importante. La estructura correcta de una organización no se puede determinar sin referirla a su propósito (misión) y al ambiente del negocio. hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propósito general de la organización. Es la respuesta de la organización al conflicto inherente. mientras el ambiente de una organización es más pronosticable y lento de cambiar. Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organización. la organización está en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva. que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles.

¿Por qué la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organización? (Engrane). forzándolas. Formato para describir la estructura Describa o dibuje la estructura de la organización. Preguntas de diagnostico 1. suavizándolas. 2. 3. confrontándolos). comprometiéndose. ¿Los componentes de la organización aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo).MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se resuelven las diferencias en la organización? (evitándolas. Página 14 de 42 . Describa específicamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad).

Incluyen una variedad de métodos de recolección y diseminación de información. bien sean  Mecanismos.3. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organización competitiva y bien orientada. mayor es la necesidad de información. normas.  Información. orales o escritos manualmente. Por ejemplo.  Presupuesto. SISTEMAS GERENCIALES Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operación cotidiana y a largo plazo de la organización. reuniones. y de la etapa de cambio que esté viviendo. planeamiento estratégico y otros. modelos. asignar recursos escasos. Mientras más rápidamente está creciendo una organización y/o su ambiente está cambiando. Página 15 de 42 .MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye pronósticos de venta. Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de información que la organización usa: 1) ¿Qué sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misión y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) ¿Consideran los empleados que estos sistemas son útiles? 3) ¿Qué sistemas ayudan a coordinar qué funciones? 4) ¿Cómo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organización? 5) ¿Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de información de quienes la envían y la reciben?. procedimientos y reglas. depende mucho de su tamaño. de las metas de la organización. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas. Las subcategorías de estos sistemas son:  Planeamiento. de informes. Lo formal que los sistemas deban ser. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar. Incluye todos los sistemas automatizados. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes. de su etapa de crecimiento. y proveer información para la corrección del rumbo y dirigirlo a resultados.

Preguntas de diagnóstico 1) ¿Qué información obtiene la gerencia diaria. semana¡. ganancias y tendencias tecnológicas y de mercado? ¿Qué otra información crítica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane). presupuestar y diseminar Información. mensual. Página 16 de 42 .MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir los sistemas gerenciales Enumere los sistemas que la organización usa para planear. 3) ¿Cómo ven los gerentes y otros en la organización los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo). semestral y anualmente? (Claridad). Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores. 2) ¿Proporcionan los sistemas información oportuna y relevante acerca de la posición competitiva de la organización en el mercado. trimestral.

TECNOLOGÍA Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en términos de diseño.  Tecnología de Producción. La tecnología ayuda a la organización a optimizar sus habilidades. Las subcategorías de la tecnología son:  Conocimientos (Saber hacer). y administrar las capacidades claves de la organización para hacerla competitiva y capaz en el mercado. conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticación? Página 17 de 42 .4. y una organización no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnología "mejor" o más nueva. porque la máquina más sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema. La selección de una tecnología apropiada que engrane con el resto de la organización y su ambiente es un concepto importante.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye las capacidades críticas de una organización. costo y calidad. servir a los usuarios de este producto/ servicio. Por ejemplo.  Tecnología de Mercadeo.  Diseño del Producto / Servicio. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organización del de la competencia. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar la tecnología presente y futura son:  ¿Cómo se esta pronosticando cuál será el estado de la tecnología dentro de cinco / diez años?  ¿Se está planeando una eliminación gradual y ordenada de alguno de los productos actuales?  ¿Cuáles son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades. la compra del equipo de procesamiento de información más nuevo y más sofisticado puede ser menos productivo que la selección de un modelo menos avanzado y complicado. Al igual que no hay la “mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnología. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticación que se use en todos los sistemas de planeamiento. presupuesto. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para. e información de una organización: un nivel innecesario de complejidad probablemente creará problemas adicionales. energía y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad.

2) ¿Qué evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). Preguntas de diagnóstico 1) ¿Cuáles son las capacidades claves de la organización? (¿Qué "saber hacer" tiene la organización que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnología de producción. diseño del producto.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo se pueden distribuir y servir eficientemente en las diversas áreas? los productos/servicíos más Formato para describir la tecnología Describa la tecnología fundamental de la organización. 3) ¿Aceptan y buscan avances tecnológicos los miembros de la organización? (Acuerdo). otros?) (Claridad). método de distribución. Página 18 de 42 .

 Recompensas intrínsecas. está este concepto: la gente estará motivada a ejecutar las tareas críticas necesarias para lograr las metas de la organización si perciben recompensas disponibles que ellos valoren. incentivos. bonos. conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofía de la empresa. progreso profesional y otros. La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son:  ¿Cómo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo?  ¿Cuál es el record de promociones internas de la organización? ¿Responde ese record a la política de la empresa?  ¿Qué motiva los empleados? ¿Cómo se sabe?  ¿Qué criterios se usan en la evaluación del trabajo?  ¿Qué hace la organización para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cómo demuestra interés en ello?  ¿Qué porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal? Página 19 de 42 . Incluyen el salario básico. para otra no es recompensa. influencia. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades. Sin embargo. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa. la organización debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realización de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organización. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarquía.5. eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas. en el fondo de la situación compleja de las recompensas. a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fáciles y oportunas con respecto a la compensación. planes y otros beneficios económicos. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en sí. Así que la percepción que el individuo tiene de la recompensa. Las subcategorías de las recompensas son:  Recompensas financieras. complica más todavía la situación. Más allá de esto. RECOMPENSAS Las recompensas que provee una organización son monetarias y no monetarias. reconocimiento.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II.  Auto-estima. A la organización le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  ¿Cómo reconoce y recompensa ¡a organización la actuación excelente? Formato para describir las recompensas Describa la norma de recompensa de tu organización Preguntas de diagnóstico ¿Qué criterios usa la gerencia para juzgar la actuación? ¿Qué recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad). ¿Cómo sabe la organización si su sistema de compensación es internamente equitativo y externamente competitivo? ¿Cómo se sabe qué recompensas escogerían los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane). Página 20 de 42 . ¿Está usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuación? (Acuerdo).

una especialidad profesional. remuneración (recompensas) y nietas definidas de la organización. ausentismo. Las subcategorías de recursos humanos son:  Habilidades. Incluye el grado en que la gente de la organización percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organización. RECURSOS HUMANOS La gente hace que una organización triunfe o fracase. gerenciales y administrativas. impuntualidad y productividad? Página 21 de 42 . ¿Cuál es el nivel general del estado de ánimo de personal de la organización? ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? 5. Incluye el planeamiento y diseño de los sistemas de selección y desarrollo de empleados que resultan en números apropiados de gente con las calificaciones necesarias. ¿Qué criterios usa la organización para seleccionar nueva gente para promover? 3. etc. Incluye los conocimientos acerca del ambiente má! grande. la organización. Aunque esto parece obvic. ¿Están aumentando o disminuyendo en la organización los porcentajes de rotación de personal. ¿Qué nuevas ideas han iniciado los miembros de la organización que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organización son: 1. ¿Qué análisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organización para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6. interpersonales. ¿Cuál fue el resultado de la última encuesta de actitud conducida en la organización? ¿Qué acciones se tomaron? 7. ¿Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organización elabora? 2.  Motivación. Cada persona de la organización debe considerarse con respecto a sus habilidades.6.  Conocimientos. el sorprendente la frecuencia conque descuidamos él factor humano. conocimientos y motivación y cómo esos tres factores responden a los roles (estructura). ¿Cuáles son los problemas claves de personal de la organización? 4.  Niveles de personal.MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II. Incluye las conductas técnicas.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9. ¿Tiene la organización un plan escrito de recursos humanos que considere rotación de personal. ¿Por qué empleados en potencia de la organización aceptan / rechazan la oferta de empleo? ¿Qué hace que la gente se quede / abandone la organización? (Engrane). promoción) Preguntas de diagnostico ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos críticos para lograr las metas de la organización? (Claridad). que la organización está reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo). Página 22 de 42 . empleo. desarrollo. categorías de cargos y volumen de negocios? Formato para describir los recursos humanos ¿Cuál es la norma de Recursos Humanos de la Organización? (Selección. capacitación. promociones. transferencias. ¿Siente Ud. edad.

? (Abra el Manual y verifíquelo Ud. etc. tecnología. Es la selección de la conducta más apropiada para usarse en el ambiente de la organización. observando y planeando (vs. estructura. clientes. engrane y acuerdo de esos dos elementos (misión y metas). Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son:  ¿Cuál es la filosofía gerencial de Ud.  Estilo gerencial. recompensas y liderazgo) para hacer la organización eficiente y efectiva. LIDERAZGO Los gerentes ejercen su función al definir la misión y metas de la organización a través del planeamiento estratégico. tomando en consideración factores tales como tecnología. Define las normas que rigen la relación con empleados. para dirigir cada individuo de su personal?  ¿Cuánto tiempo emplea Ud. la claridad. sistemas gerenciales. Incluye el planeamiento. recursos humanos. Los gerentes también ejercen su función al traducir los propósitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organización.  ¿Qué sistemas internos existen para darle información a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta? Página 23 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico II. la organización. observando el ambiente interno y externo y verificando. vendedores. Las subcategorías del liderazgo son:  Filosofía gerencial. la dirección y el control de siete factores (misión.. la necesidad de nuevos productos.? ¿Hasta que punto es consistente su filosofía con la gerencia y con la declaración formal de política de la organización?  ¿Qué conductas diferentes usa Ud.7. apagando fuegos)?  ¿Qué normas ignora Ud.  Funciones gerenciales. mismo). las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organización. Define la atmósfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organización. como un radar.

Preguntas de diagnostico ¿Cuál es el estilo gerencial dominante de la organización? (Claridad). compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo). Página 24 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Formato para describir el liderazgo Enumere los valores gerenciales claves de su organización. ¿Cómo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organización? (Engrane). de acuerdo con los valores de la organización? ¿Hasta qué grado es el estilo de Ud. ¿Está Ud.

Sin embargo. El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducirá a los otros factores. Una vez que se decida la misión Ud. el lugar lógico para comenzar es: 1) donde Ud. encuentra que no hay claridad. Hasta que la Misión / Estrategia no esté firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. tenga el problema más claro. engrane y acuerdo en su estrategia.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico III. el concepto de claridad. 'y "lo que debe ser" en la organización. En esta forma. allí es donde Ud. comience. No importa donde Ud. tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estén de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan también de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. reúne toda la información recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organización. Además es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas. engrane y acuerdo aplican aquí al igual que en cada otro factor individual. resaltan las brechas entre “lo que es” . el primer factor es Misión / Estrategia. Página 25 de 42 . Como se muestra en el cuadro de la siguiente página. podrá analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratégica. debe empezar a trabajar. Ud. Si después de llenar el cuadro con la información recogida para este factor. Ninguna solución o acción será completa sino considera todos los factores. Primero. DIAGNOSTICO SUMARIO El cuadro de diagnóstico sumario que sigue tiene dos propósitos. Por tanto. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organización.

Estructura 2. Recompen sas 5.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico FACTORES ESTRATÉGICOS OPERATIVOS Claridad Engrane interno Engrane externo Acuerdo Misión 1. Recursos Humanos 6. Tecnologí a 4. Liderazgo Página 26 de 42 . Sistemas Gerenciale s 3.

Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difícil que algo cambie para mejorar la situación. PLAN DE ACCIÓN En ocasiones se pueden desarrollar rápidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. pero las tres preguntas básicas deben responderse cualquiera que sea la metodología que se siga para elaborar el plan. Aplicar pasos sistemáticos de solución de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los síntomas o los efectos del problema. la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido. Se pueden elaborar planes en más detalle. ¿CUÁNDO deben estar terminadas? Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnóstico de la situación usando el modelo que hemos venido describiendo. Página 27 de 42 . 2. sólo puede realizarse después que se haya hecho el diagnóstico. Para esto último se requiere: 1. El tercer paso. que es la elaboración del plan de acción propiamente dicho. ¿QUÉ acciones se necesitan? b.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico IV. 3. Elaborar un plan de acción que puede ser tan simple como responder las preguntas: a. Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento. ¿QUIÉN o QUIÉNES las tomarán? c.

En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnóstico. sistemas gerenciales. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cómo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnóstico. En el trabajo "Modelo de Diagnóstico Organizacional” describimos el modelo en sí. inclusive la naturaleza e interacción de los siete factores ya mencionados. Las secciones MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL . misión y metas. Al completarse la recolección de información. tecnología.  Organizaciones  Sistemas (abiertos y cerrados)  Teoría de la contingencia  Modelos de organizaciones  Teoría de campos  Investigación para tomar acción  Cambio planeado  Estrategias de cambio La familiarización con estos conceptos permitirá ver una organización en términos -de un modelo o Identificar planes de acción para mejorarlo. Los factores son: liderazgo.V. V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO INTRODUCCIÓN Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo. estructura. se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. A través de un proceso de solución de problemas. Los conceptos clave son:  Modelos. y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organización.2. También presenta una guía paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. Aquí presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organización.1. V. recompensas y recursos humanos. se recoge información acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave.

los nuevos grupos tendrán las características 1 y 2. sino simplemente compatibles. Cada parte hay que analizarla en relación con las otras partes. SISTEMAS Un sistema es una entidad con dos o más partes con estas características: 1. mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfacción asociado con la ejecución del trabajo en sí. Por ejemplo. V. Para una comprensión más completa se necesita un modelo más complejo. ORGANIZACIÓN Una definición de organización es: dos o más personas con un propósito. MODELO Un modelo es una abstracción de la realidad que facilita nuestra comprensión. Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre sí. 2. Como resultado de la relación de sus partes. La organización puede ser de corta duración -establecida únicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa. el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia. para que la organización funcione. Si se agrupan las partes en cualquier forma.o de larga duración como una firma que ha manufacturado un producto por más de 50 años. La operación de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. Un modelo simple permite una comprensión elemental. Esto significa que la organización puede tener dos personas o muchos miles o más y significa que el grupo tiene un propósito específico. una persona puede unirse a una organización principalmente por el salario. en base al ordenamiento de la información que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relación con el cambio organizacional. Nótese también que los propósitos de los participantes no necesitan ser idénticos. VII. Esto. el sistema es mayor que la suma de sus partes. nos afectan e interesan. VI. 3. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organización. aunque el propósito (motivación) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organización. Todas las partes afectan al todo.3. Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo. Página 29 de 42 .

Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. Un motor. La idea clave que hay que recordar en relación con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El gráfico de la página es un ejemplo de un sistema abierto). Por ejemplo. el sistema abierto debe importar de su ambiente más energía de la que consume. Mecanismos de Transformación. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. Renovación de la Organización. Para sobrevivir. en los sistemas abiertos. Nueve características distinguen a los sistemas abiertos: 1. Esta característica y Página 30 de 42 . podemos identificar insumos. El sistema cerrado es la premisa básica de las investigación científica experimental En este tipo de investigación se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. el dinero que recibimos nos permitirá comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organización viva y hacia adelante. entrena gente. El patrón de actividad de cambio de energía tiene una cualidad cíclica. La organización crea un nuevo producto. La buena investigación se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados. Interactúa con su ambiente para. proceso de transformación y productos o servicios (ver gráfico de la página 32). En cambio. es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes científicas para mejorar su eficiencia. 5. ninguna de sus partes lo estará. El Producto. 4. los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente. Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de otras instituciones. 3. una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea. esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Un sistema abierto requiere continua renovación de insumos del ambiente para mantenerse a sí mismo (sobrevivir). obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. procesa materiales. Importación de Energía. Así que si el sistema total está rindiendo óptimamente. o provee un servicio. 2. Así que para cualquier sistema. o de gente. En negocios. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energía del ambiente externo. ninguna de ellas funcionará tan bien como podría si estuviera operando independientemente. o del ambiente material. Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. por ejemplo.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico Debido a que las partes deben engranar entre sí. Los sistemas abiertos exportan algún producto o servicio al ambiente. El dinero que se recibe se usa para obtener más materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. Un sistema tiene límites que lo separan de su ambiente.

PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 6. le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a sí mismo y crecer. un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos. 7. también los hay de carácter informativo. Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicación y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especialización de funciones. Tal información puede proporcionar a la estructura de la organización señales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente. al adaptarse a su ambiente la organización debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. Además de los tipos de insumos previamente analizados. tal información puede ayudar a la organización a evaluar resultados contra metas. 'Iguafinalidad". El principio aquí es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran. Diferenciación. 9. Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. Página 31 de 42 . Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco. tanto como pueden. Esto no es un equilibrio estático sino un proceso dinámico por el que la organización pasa para preservar la condición del sistema. De acuerdo con este principio. 8. el hecho de que la organización puede almacenar energía. a su estado previo. El estado estable y la homeostasis dinámica. Insumo de Información e Información Negativa. Por ejemplo. Esto también puede ser un concepto proactivo.

PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico VIII. La teoría de la contingencia dice que: 1. No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa. también usamos la "teoría de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento. pero Página 32 de 42 . TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos.

Como lo sugiere la teoría de la contingencia. ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de éxito. es un proceso continuo de adaptación. ninguna de sus funciones puede estarlo. el modelo de diagnóstico organizacional que presentamos. Si a mercadeo sólo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo. 3. 2. si cualquiera de las funciones está rindiendo óptimamente. Al aplicar el concepto de sistema. aunque no hay la "mejor" vía. entonces una organización tiene dos o más partes con estas características: 1.Cada parte tiene un impacto en los resultados. Pero si mercadeo está colaborando con producción e investigación y desarrollo permitiendo que las tres Página 33 de 42 . no es el mejor modelo. El planeamiento de una mejora no es una selección al azar de métodos y alternativas.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico 2. Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas. Ninguna parte tiene un efecto independiente. Y al revés.Si se agrupan algunas de las partes individuales. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Juntemos ahora algunas de las definiciones.'Además. Si aceptáramos que una organización es un sistema cerrado. quiere decir que si el negocio está funcionando óptimamente. El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algún grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones. Por tanto. podríamos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" característica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. los grupos que resulten también tendrán las características 1 y 2. el negocio no lo estará. No todas las formas son igualmente efectivas. Más bien es un modelo de equilibrio dinámico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el. entonces los propósitos generales del negocio sufrirán. Una implicación de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su función opere óptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. Otra vez. IX. Si consideramos que las organizaciones son sistemas. Considérese por un momento que las partes de una organización de negocios son las funciones de ese negocio. no todos los caminos son iguales. es importante conocer la investigación organizacional (teoría) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional más que una determinación de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez. funcionamiento de un sistema.

podemos examinar las fuerzas que la causan. Tiene una parte interior. Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se logrará una comprensión eficiente. Un círculo es un modelo simple. será de más ayuda . no se puede lograr una comprensión suficiente para ser efectivo. TEORÍA DE CAMPOS Esta es una idea tomada de la ingeniería eléctrica y aplicada al análisis organizacional. MODELOS DE ORGANIZACIONES Al considerar la organización como un sistema. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que están bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional. para comprender la realidad de la organización. el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. una exterior y un límite. Es un modelo útil para identificar los miembros de una organización. Para comprender las razones de una situación en particular. podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. Las fuerzas que están bajo el control gerencia¡ podrían ser el diseño del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho. como una "abstracción de la realidad”. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. X. la actuación de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico unidades trabajen como un equipo. Página 34 de 42 . y de la predisposición del empleado. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos. debemos preguntarnos qué modelo. Luego. al definir los cambios que nos gustaría que sucedieran. La teoría dice que cualquier situación es el resultado de fuerzas en balance. diseñar un cargo más retador. Al aumentar las responsabilidades del empleado. y recompensar el alto rendimiento. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propósito. Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento. entonces tenemos un modelo más complejo y hemos aumentado la comprensión que su uso hace posible. de transformación. XI. Por ejemplo. el resultado será una organización más efectiva y competitiva. resultados y procesos.

Nótese también que la investigación para tomar acción es un proceso de sistema abierto. Ejecución del plan. la investigación para tomar acción es un proceso cíclico en el que ¡a información generada y analizada se convierte en información para continuar el proceso de diagnóstico. La investigación para tomar acción se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemático de actividades para recolectar información. XIII. Análisis de la información para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". Los pasos de este proceso son. 6. recolectar la información y planear las acciones. INVESTIGACIÓN . Un elemento crítico es el proceso de investigación para tomar acción es la colaboración entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos. De ahí el énfasis en la colaboración para identificar conjuntamente el problema. CAMBIO PLANEADO La inspiración para cambiar parece surgir de un número de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a sí misma en grupos. interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organización. Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organización. 4. 2. Esto es diferente de la investigación experimental que se hace con el propósito de obtener conocimientos o aumentarlos. Recolección de información. Nótese que el propósito de la investigación para tomar acción es determinar qué acción producirá los resultados deseados.ACCIÓN Esto es un proceso de solución de problemas diseñado con el propósito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. 1. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovación está relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnológicos que hemos usado o creado en Página 35 de 42 . Evaluación de resultados a través de la repetición del proceso desde el paso 1. Es un proceso de colaboración que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. 3. Además. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XII. Organización de la información de acuerdo con un modelo. mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. 5. Definición de planes para cerrar brechas importantes.

Un segundo estímulo hacia la innovación es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro ímpetu hacia el cambio. grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organización.  Los procesos normales de maduración y desarrollo pueden resultar en la evolución espontánea del cambio dentro del sistema. El cambio planeado se origina en una decisión de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar métodos o procesos apropiados para guiar este mejora. La adaptación puede producirse en varias formas:  El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operación o estructura. confrontan al sistema. están en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado. El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas características:  Involucra una decisión consciente y con propósito para participar en un programa de solución de problemas y mejoramiento.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico intentos previos de solución de problemas. ya sean cambios espontáneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema. Todos estos tipos de cambios no planeados.  Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas. éste se ve a sí mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendérsela más efectivamente con el estado cambiante de cosas.  El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas moviéndose a una nueva situación en la que su estructura y métodos presentes estén mejor adaptados al ambiente. que trabaja dentro de ¡a organización para mejorarla. internas o externas que surgen de las fuerzas de innovación ya citadas. los que planean. Página 36 de 42 . Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a través del descubrimiento de nuevas formas de funcionar. Un "agente de cambio" es un individuo. El cambio planeado involucra la participación activa de la organización. Por ejemplo. ya sea un consultor interno o externo o un gerente. Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado. Por ejemplo. hemos desarrollado la energía nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energía. miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. Finalmente. A medida que situaciones nuevas.

El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseño. 1 Página 37 de 42 . El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la información que se necesita y del grado en que esa información se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional. 7. ejecución y evaluación de los esfuerzos. El énfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos. al planear la recolección de la información y la verificación del diagnóstico del problema. 5. tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de acción alternos. Diagnóstico del problema del sistema. compromiso. El Desarrollo de una necesidad de cambiar. deseo de mejorar y disposición a buscar ayuda. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientación a la solución de problemas. Este paso involucra el esfuerzo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema. Los elementos críticos de este paso son: conciencia del problema. En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. Ejecución de la acción. Para que un sistema cambie. expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar. Esta es la.  Es un esfuerzo en colaboración entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar.  Busca la utilización de conocimiento o información con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecución de las estrategias de cambio.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Involucra la Intervención de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnología en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio. Examen de alternativas y metas de la acción. necesita información sobre la efectividad de su funcionamiento. 4. actividad de intervención y de manejo de la Información y de análisis de la reacción que ella produzca para evaluar su impacto. Este paso involucra un esclarecimiento de los valores. Establecimiento de la relación de cambio. En este paso también se planean e implantan cambios en una escala mayor. Evaluación. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados. 6. 2. En este paso se evalúa el impacto del programa de cambios. 3. Generalización y estabilización del cambio.

de ansiedad. Quienes usan la estrategia encuentran difícil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reacción de otros con puntos de vista opuestos. económica. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia. Página 38 de 42 .  Debilidades. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales.  Fortalezas. las necesidades que satisface de quienes la usan y. Indistintamente. el componente crítico que la caracteriza. Analice con qué elementos de la estructura de poder se debe tratar. puede usarla. Control y atención. de comunicaciones interpersonales afectadas.  Necesidades satisfechas.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XIV. Estrategia Política  Suposición. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO El elemento crítico presente en los conceptos de la teoría de campos. sus fortalezas y debilidades. Analizaremos cada estrategia en términos de la suposición en que se basa la decisión de usarla. Esta sección presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. militar y por confrontación. de amenazas a su estado de ánimo. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio política. de conflictos. el cambio planeado y la investigación para la acción es la utilización y la aplicación consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prácticas y prácticas establecidas. Estrategia Económica  Suposición.  Componente Crítico. se desarrollarán problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organización. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. finalmente. Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. La introducción de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologías basadas en ese conocimiento. Este conocimiento puede ser una teoría formal "de la conducta o conocimiento derivado de la información suplida por los miembros de la organización. Cada tipo toma su nombre del grupo que típica pero no exclusivamente. Así logrará que la acción deseada se cumpla. etc.

No ofrece solución. típicamente carecen de poder y también crean una reacción. se tiende a oponer fuerza a la fuerza Estrategia por Confrontación  Suposición.  Necesidades Satisfechas. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan. Disipar argumentar para aclarar valores. efectiva para lograr que la decisión se ejecute. Mientras que los recursos estén disponibles la estrategia es . o  Fortalezas. Puede lograr que la gente analice problemas que preferirían evitar. y usar el conflicto. desahogarse. Este enfoque supone que la gente se guía por la razón y es capaz de usar Página 39 de 42 . Control. La Estrategia de Ingeniería para el cambio se puede clasificar como racional empírica.  Debilidades. Además. La coerción se debe mantener constantemente porque al aflojar el control.  Fortalezas. agilidad y conocimiento del uso de métodos para imponer el cambio.  Necesidades Satisfechas. El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados.  Fortalezas. el desarrollo de las condiciones.  Necesidades Satisfechas. fuerzas.  Componente Crítico.  Componente Crítico. tensión. Efectiva en mantener el orden  Debilidades. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos.  Debilidades. el cambio no se mantiene. "status" y seguridad. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico  Componente Crítico. El cambio en la conducta se puede efectuar a travé¿ del uso de la fuerza física. Habilidad requerida para tratar con. Control y racionalidad. Estrategia Militar  Suposición.

Resolver problemas en una forma racional y desapasionada. incluyendo la observación y la recolección de información para determinar estrategias de cambio. de Individuos o en el ambiente de las tareas. no consideran que los resultados de la información que se Página 40 de 42 . Señala los problemas de los sistemas. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura.  Necesidad Satisfecha. entonces ellos harán los cambios. como el ambiente de una organización es muy complejo. la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta. Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema. Estrategia Académica  Suposición. Además. Al cambiar el contexto de la organización. es difícil identificar y controlar todas las variables. patrones regulados o permitidos de interacción. si se le presentan los hechos. Puesto que la gente es racional.  Componente Critico. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente. se comporta en busca de un objetivo. Produce información y la pone a la disposición de la gente que está considerando el cambio. Estrategia de Ingeniería  Suposición.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico procesos racionales de solución de problemas.  Componente Crítico. se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interacción que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. Este grupo incluye la Estrategia Académica.  Debilidades. Las habilidades técnicas y la modificación de la estructura son las claves para el cambio organizacional. y las descripciones de trabajo.  Debilidades. se obtendrán los cambios deseados. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan. como por ejemplo la distribución física. Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantación exitosa. Además.  Fortalezas. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables.  Necesidades Satisfechas. El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. por naturaleza. Autonomía.  Fortalezas.

'es una selección crucial una selección con fuertes implicaciones para el éxito probable del proyecto de cambio. La selección de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situación y los objetivos del programa. Más bien se usan en una organización a través del tiempo en variadas combinaciones. Puede sufrir de falta de dirección debido a que se evita el conflicto. y la aceptación de los resultados de la estrategia. Por ejemplo.PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico les presenta es propiedad de ellos. se puede fracasar al no obtener respaldo. informes que no se leen. Estrategia de las Ciencias de la Conducta  Suposición.  Debilidades.  Comportamiento Crítico. esta estrategia es ecléctica y por tanto difícil de explicar y comprender.  Fortaleza. Integración emociona ¡-racional. que para resolverlos se requiere una combinación de varias estrategias. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy día. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades. Debido a su orientación situacional. El involucramiento de la gente que esté afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con. Además.  Fortaleza. Página 41 de 42 . esta estrategia consume tiempo. Puede lograr que las cosas se inicien. Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra. Por tanto. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones.  Componente Crítico. Estrategia de Camaradería  Suposición.  Necesidad Satisfecha.  Debilidad. También es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura. La participación en la formulación de las decisiones es crucial* para el cambio. Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. Esta falta de dirección puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia. Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio. Pertenencia.  Necesidad Satisfecha.

conviene revisar este material y tenerlo bien claramente comprendido para poder usar el modelo de diagnóstico y comprender su función en el planeamiento de cambios organizacionales. RESUMEN Todos los conceptos presentados aquí son esenciales para una sólida comprensión de diversos Modelos de Diagnóstico Organizacional. Página 42 de 42 .PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico XV. Por tanto.

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