Coca PDF

UNIVERSIDADCENTROCCIDENTAL
LISANDROALVARADO
DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLA
RENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJ OSTANGIBLESCEDIDOSEN
CALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSAS
ZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE
VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)
IBRAHINJ OSSANTELIZRAMOS
TUTOR(A):YELITZAVEGA
BARQUISIMETO,2007
UNIVERSIDADCENTROCCIDENTALLISANDROALVARADO
DECANATODEADMINISTRACINYCONTADURIA
COORDINACINDEPOSTGRADO
PROGRAMADEESPECIALIZACINDEGERENCIA
MENCIN:FINANCIERA
Trabajopresentadoparaoptaralgradode
EspecialistaenGerenciaMencinFinanciera
Por:IBRAHINJ OSSANTELIZRAMOS
TUTOR(A):YELITZAVEGA
BARQUISIMETO,2007
ii
ACEPTACINDELTUTOR
Por la presente hago constar que he ledo elproyecto de Trabajo de Grado,

presentado por el ciudadano IBRAHIN JOSE SANTELIZ RAMOS, para optar al
grado de Especialista en Gerencia, Mencin: Financiera, cuyo ttulo tentativo es:
Diseo de Polticas Estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto)
yqueaceptoasesoraralestudiante,encalidaddeTutor,durantelaetapadedesarrollo
deltrabajohastasupresentacinyevaluacin.
En la Ciudad de Barquisimeto, a los nueve (09) das del mes de Octubre de

2007.
YELITZAVEGA
_________________________________
Firma
C.I.
iii
INDICEGENERAL
DEDICATORIA....
AGRADECIMIENTO...
INDICEDECUADROS...
INDICEDEGRFICOS...
INTRODUCCIN.
CAPITULO
IELPROBLEMA
PlanteamientodelProblema
ObjetivosdelaInvestigacin...
JustificacineImportancia......
AlcancesyDelimitacin..
IIMARCOTEORICO
AntecedentesdelaInvestigacin
BasesTericas
Rentabilidad...
Productividad.
Mercadotecnia
SistemasdeMercadotecnia
PolticasEstratgicas.
Ventas
NaturalezadelosActivos..
Comodato..
BasesLegales.
Operacionalizacindelasvariables
III
MARCOMETODOLGICO
TipodeInvestigacin
Poblacin..
Muestra.
TcnicaseInstrumentosdeRecoleccindeDatos..
ValidezdelInstrumento....
DiseodelInstrumento.
TcnicadeAnlisisdeDatos
IVRESULTADOS...
VCONCLUSIONESYRECOMENDACIONES..
p.p.
v
vi
vii
viii
1
3
7
7
9
11
15
16
18
24
25
30
32
33
37
40
42
45
46
48
49
50
50
51
52
88
REFERENCIASBIBLIOGRAFICAS.. 97
ANEXOS
100
A.InstrumentosdeRecoleccindeDatos 104
iv
DEDICATORIA
La mayor muestra de
agradecimiento a Dios es amar
apasionadamente nuestra
condicin de hijos suyos.
San Jos Mara Escriv de
Balaguer.
Mi agradecimiento a Dios, primeramente
por ser el que nos impulsa a lograr metas y
a superar adversidades.
A mis Padres, por ser mis primeros maestros
y la razn de mi existir.
A mis Hijos, mi esposa y a mi familia,
quienes son el estmulo necesario para
lograr superarme en la vida
AGRADECIMIETNO
A dios Todopoderoso porque me dio la posibilidad de superar esta gran

prueba.
Amispadresyatodamifamiliaporsuapoyoincondicional.
A mis hijos, por ser quienes me impulsan a superarme cada da ms, tanto
personalcomoprofesionalmente.
A miesposa, por su apoyo incondicional, a cualquier hora y momento, para
lograrestameta.TeQuiero.
A mitutorayamiga,YelitzaVega,porsuvaliosoyoportunoasesoramiento
paralograrculminarmitrabajodegrado.
A todos mis compaeros de estudio, con quienes compart agradables
momentosdurantetodalaespecializacin.
A la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, por haberme dado la
oportunidaddellevaracabolainvestigacin.
A todos Gracias,
vi
INDICEDECUADROS
Cuadro
p.p
1
OperacionalizacindelaVariables.. 43
2
ClientesconEquipos 47
PersonaldelDepartamentodeVentas.PlantaBarquisimeto...
48
EstratificacinporsegmentosdeMercado..
49
Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacina
la Dimensin: Participacin de Mercado. Indicador: Segmento del 53
Mercado
la Dimensin: Participacin de Mercado. Indicador: Clientes 54
actualesypotenciales...
ConsolidadodelaDimensin:ParticipacindeMercado...
57
laDimensin:Productividad.Indicador:Cumplimientodeobjetivos.
la Dimensin: Productividad. Indicador: Anlisis del volumen de 58
ventas
10
60
laDimensin:Productividad.Indicador:LneasdeProduccin..
11
ConsolidadodelaDimensin:Productividad.. 61
12
la Dimensin: Calidad de Producto / Servicio. Indicador: 63
Flexibilidadparamodificarymejorarproductos.
13
la Dimensin: Calidad de Producto / Servicio. Indicador: 64
CompetenciaIndustrial
14
ConsolidadodelaDimensinCalidaddeProducto/Servicio...
15
ConsolidadodelaDimensinRentabilidad. 67
vii
55
66
Cuadro
p.p
16
la Dimensin: Estrategias. Indicador: Cumplimiento de 69
especificaciones
17
70
laDimensin:Estrategias.Indicador:Durabilidad..
18
72
laDimensin:Estrategias.Indicador:Seguridaddeuso..
19
ConsolidadodelaDimensin:Estrategias... 73
20
la Dimensin: Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas para 74
evaluarRentabilidad.
21
ConsolidadodelaDimensin:PolticasEstratgicas..
22
Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y Polticas

77
Estratgicas...
23
Opiniones dadas por los clientes encuestados en relacin a la

78
DimensinRentabilidad...
24
Item 7. Qu factores considera usted que estn afectando la

80
rentabilidaddelosequiposcedidosencomodato
25
Item 8. A su criterio, el proceso que se lleva actualmente para

82
medirlarentabilidaddelosequiposcedidosencomodatodebera:?
26
Item9.ElpersonaldeventasdeDistribuidoraBarquisimetoutiliza
83
comoestrategiaparalaventadesusproductos:?
27
28
29
30
76
Item 10. Cree usted que el personal de ventas de Distribuidora

Barquisimetoalinstalarlosequiposcedidosencomodatoestenla
84
obligacin de dar a conocer las caractersticas de los mismos en
cuantoa: ..
Situacin planteada y situacin propuesta para obtener mayor
rentabilidad de los equipos cedidos en calidad de comodato por la 93
compaaCocaColaFemsadeVenezuela.
Polticas Estratgicas. Cmo llevarlas a cabo por el personal de
94
ventasdeCocaColaFemsadeVenezuela.
EstrategiaPlanteadayProcedimientoparallevarlaacabo.
viii
95
INDICEDEGRFICOS
Grfico
p.p
1
ParticipacindeMercado.Indicador:SegmentodelMercado 53
2
Participacin de Mercado. Indicador: Clientes actuales y

54
potenciales
ConsolidadodelaDimensin:ParticipacindeMercado...
55
Productividad.Indicador:Cumplimientodeobjetivos
57
Productividad.Indicador:Anlisisdelvolumendeventas..
58
Productividad.Indicador:LneasdeProduccin.
60
ConsolidadodelaDimensin:Productividad.
62
Calidad de Producto / Servicio. Indicador: Flexibilidad para

63
modificarymejorarproductos.
CalidaddelProducto.Indicador:CompetenciaIndustrial...
65
10
ConsolidadodelaDimensin:CalidaddeProducto/Servicio...
66
11
ConsolidadodelaDimensinRentabilidad. 68
12
Estrategias.Indicador:CumplimientodeEspecificaciones
69
13
Estrategias.Indicador:Durabilidad.
71
14
Estrategias.Indicador:SeguridaddeUso
72
15
ConsolidadodelaDimensinEstrategias 73
16
Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas para evaluar

75
Rentabilidad.........................................................................................
17
ConsolidadodelaDimensinPolticasEstratgicas...
18
Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y Polticas

77
Estratgicas..
19
DimensinRentabilidad... 79
20
Factoresqueafectanlarentabilidaddelosequipos.
ix
76
81
Grfico
p.p
21
Qusedeberahacerenelprocesoparamedirlarentabilidaddelos
82
equiposencomodato
22
EstrategiautilizadaporDistribuidoraBarquisimetoparalaventade
83
susproductos
23
Caractersticasdelosequiposencomodatoquedebendaraconocer
84
elpersonaldeVentasdeDistribuidoraBarquisimeto..
UNIVERSIDADCENTROCCIDENTALLISANDROALVARADO
DECANATODEADMINISTRACINYCONTADURIA
COORDINACINDEPOSTGRADO
PROGRAMADEESPECIALIZACINDEGERENCIA
MENCIN:FINANCIERA
Autor:IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS
Tutor (a): YELITZAVEGA
RESUMEN
El estudio que se presenta est enmarcado dentro de la modalidad de Proyecto
Especial,apoyadoenunainvestigacindecampodecarcterdescriptivoatravsdel
cualsepresentaelDiseodePolticasEstratgicasparaoptimizarlarentabilidadde
los activos fijos tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas
gaseosaszonaBarquisimeto.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,Distribuidora
Barquisimeto). Tuvo como propsito diagnosticar la situacin actual de la
rentabilidad de los activos fijos tangibles (neveras) cedidos en calidad de comodato
por la empresa objeto de estudio sealando el volumen de venta exigido para cada
tipodeequipoycompararloconlasventasefectuadasatravsdelosindicadoresde
gestin dispuestos para tal fin. La poblacin fue estratificada en dos segmentos
representadosenprimerlugarporlosclientesyensegundolugarporelpersonaldel
departamento de ventas Planta Barquisimeto, el segmento de los clientes estuvo
conformado por bodegas, panaderas, abastos, supermercados de cadenas, e
independientes mayoristas entre otros. La muestra fue tomada al azar por el
investigador,enloscomerciosconmayornmerodeequiposencalidaddeprstamo
de los cuales se sac el 30% considerada como una representacin confiable para
hacer generalizaciones. Para recopilar la informacin se aplicaron dos cuestionarios
tipo encuestas con alternativas de tems tipo Liker (siempre, casi siempre, algunas
veces,casinuncaynunca)ypreguntasdealternativasderespuestasparaelpersonal
de ventas de la planta y para los clientes. Se valid mediante la tcnica Juicio de
Expertos.Losdatosobtenidosenelestudiodecampodeanalizaronconlaestadstica
descriptivaeinferencialparallegaraestablecerlasconclusionesyrecomendaciones
respectivas, y de esta manera proceder a construir las polticas estratgicas
propuestas.
PalabrasClaves:Polticasestratgicas,rentabilidad,activosfijostangibles,comodato.
xi
INTRODUCCIN
SegnMintzberg yQuinn(1993),eltrminoestrategiaderivadodel vocablo

griego strategos, que significa general tiene muchos usos no obstante, es posible
identificar otras concepciones, entre las cuales se encuentra Taylor (2005), quien
manifiestaqueesladeterminacindelpropsitoomisinydelosobjetivosbsicosa
largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la
asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son
parte de la formulacin de la estrategia, en el cual deben incluirse ciertas polticas
consideradas como enunciados o interpretaciones generales que orientan el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Igualmente, Acosta
(2005), seala que su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos
lmites, es decir, la esencia de las polticas es la discrecionalidad por su parte, las
estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y
materialesafindeacrecentarlaposibilidaddecumplirlosobjetivoselegidos.
En estas circunstancias, la estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o
situaciones donde se persigan objetivos concretos. Por ejemplo la estrategia de
negociosindicaralaelaboracindeunplanacordeylamejorformadealcanzarlos
objetivos vinculados a una actividad comercial. Pero esto es mucho ms amplio,
porquetambinexiste laestrategiadeventasquepuedeserpartedelaestrategiade
negocios.Todoestopodraserdelamismaforma,partedeunplanestratgico,que
seralavisinmselevadaenlabsquedadeobtenerlosobjetivospropuestos.Deese
plan podran desprenderse otros planes, estrategias focalizadas en algunos de los
objetivos,laelaboracindelastcticasyladefinicindelamejorpolticaestratgica
parapoderejecutarla.
Desde esta perspectiva, como poltica estratgica se aplica la rentabilidad
paramedirlaefectividaddelagerenciadeunaempresa,demostradaporlasutilidades
obtenidas de las ventas realizadas, la utilizacin de las inversiones, su categora y
regularidad es la tendencia de las utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la
conclusindeunaadministracincompetente,unaplaneacin inteligente,reduccin
integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida
tendientealaobtencindeutilidades.
Por lo tanto, se hace necesario optimizar la rentabilidad de los activos fijos
Barquisimeto por la compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto, considerando ste como el resultado del proceso productivo, si es
positivo,laempresaganadinerolocualpermitirobtenerunmargendeutilidadyha
cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est
dandoprdidaporloqueesnecesariorevisar las estrategias yencasodequenose
puedaimplementarningncorrectivo,elproductodebeserdescontinuado.
Con el propsito de darle respuesta a los planteamientos expuestos, se
estructuralasiguienteinvestigacindeacuerdoalossiguientescaptulos:
Captulo I, comprende el planteamiento del problema, donde se destacan
aspectoscomo:objetivos,justificacin,alcancesydelimitacindelmismo.
CaptuloII,contienelafundamentacinterica,lacualestconstituidaporlos
antecedentes de la investigacin, formulacin terica referida a las estrategias y
polticasparaoptimizarlarentabilidaddelaempresa,ademsdelasbaseslegalesy la
operacionalizacindelavariable.
Captulo III, Dedicado a la metodologa explicando naturaleza de la
investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos y
tcnicadeanlisisdedatos.
CapituloIV,contieneelanlisiseinterpretacindelosresultadosobtenidos.
CapituloV,conclusiones yrecomendacionesde la investigacin.,ademsde
laconstruccindelaspolticasestratgicasaserutilizadasparaoptimizarelproceso.
Igualmente, se presenta la bibliografa consultada para fundamentar la
investigacin.
CAPTULOI
ELPROBLEMA
PlanteamientodelProblema
Hoyendalacapacidadparainsertarunproducto,unservicio,unaempresao
un pas entero en el comercio o intercambios mundiales depende crticamente de la
capacidaddeproducir,recibir,procesaroaplicarconocimientosdemaneracreativa.
SegnNavarro(2005),lasempresasdebeninnovargerencialytecnolgicamente,o
al menos saber dnde se estn produciendo las innovaciones que afectan a sus
negocios.Esdecir,actualizarelconocimientoylatecnologaconlaquesetrabajay
responderalaspresionescompetitivasquenoafectansolamenteaempresasprivadas.
Por lo tanto, las organizaciones empresariales deben realizar cambios
continuos para lograr un desarrollo adecuado de su gestin, considerando que
conducir una organizacin comercial sin contar con un plan estratgico, tctico y
operativoesofrecerunagranventajaaloscompetidoresydesaprovecharlapotencia
de su gente y las oportunidades de aprendizaje que brindan los desvos de gestin,
esto con el fin de mantenerse competitivas en el proceso de globalizacin de la
economamundialvindoselaempresaenlanecesidaddeadaptarsealassituaciones
de su entorno, aplicando novedosas estrategias e implantando avances tecnolgicos
paraas,crearventajascompetitivas.
Eldesarrollodelconceptodecompetitividad,sinembargo,hatenidohoypor
hoy su gran momento el mundo contemporneo descubre en los avances
tecnolgicosunadesusfuerzasmotorasyloconvierteenunmodosistemticodever
lasrelacionesentreloshombres,laseconomas,lasempresasdesimpleactitudpasa
aserunconceptoeconmico,socialycultural.Seinfierequelatecnologadejadeser
una variable ms a tomar en cuenta y se incorpora como herramienta estratgica
fundamental,tantoaniveldecadaempresacomoaniveldelpasensuconjunto.
Desdeestaperspectiva,Prez(1996),indicaqueapartirdelasnecesidadesde
la empresa, es fundamental disear estrategias basadas en su misin y visin, de
acuerdoaesto,apropiarlasalasoportunidadesqueofreceelmedio,detalmaneraque
puedan ser adaptadas a los requerimientos surgidos. De esta manera, la empresa
poseerunatractivoparaelinmensomercado,compuestoesteporlosdiferentestipos
declientes,productosynecesidadesdelosconsumidores.
Por este motivo, la Alta Gerencia de la organizacin Coca Cola Femsa de
Venezuela, a travs de sus ejecutivos de mercadeo, sostiene que para alcanzar la
posicincompetitivaqueostentanenlaactualidadharequeridodeungranesfuerzo
de actualizacin tecnolgica, una permanente apertura al mercado y la bsqueda de
soluciones innovadoras para afirmar su presencia en l. Su posicin en el mercado
segn datos estadsticos proporcionados por la empresa, es fruto de una estrategia
comercializadoraconmetasclarasyconstantementemantenidas,unadelascualesha
sidoladeconsolidarsecomofabricanteydistribuidordebebidasgaseosasenelpas.
Esta condicin profundamente estimada por los clientes constituye una primera
fortaleza.Estaestrategiasehaapoyadoenunsistemadeproduccin,procesamientoy
distribucinaltamenteflexible.Yenlaofertadeunperfildeproductos(CocaColay
sussabores)ampliamentecompetitivosporcalidadyvariedad,esassonsusventajas
competitivas.
Dealllanecesidaddedefinirlasegmentacindelmercadoalcualsedirigela
empresa,paraasdesarrollarestrategias y lograrconello mayorsatisfaccinde las
necesidadesdesusclientesyporconsiguienteobtenersufidelidadconvencidosellos
de los beneficios y cualidades ofrecidas. Segn Prez Mingus (2001), se entiende
por mercadeo la funcin responsable por determinar los mercados, clientes
potenciales las planificacin de productos y servicios requeridos para satisfacer las
necesidadesdelosmercados,laventaydistribucindeesosproductosyserviciosy
elserviciopostventa.Enestesentido,paraqueeldepartamentodeproduccinpueda
elaborar su plan de manufactura, requiere de mercadeo un pronstico de ventas
detallado por rea geogrfica y producto, as se puede determinar las cantidades de
productosquerequerirnlosclientes.
Debidoaqueenlagestindeventanoslosetratadelintercambiodelbien,si
no tambin, se requiere de la intervencin del concepto de mercadotecnia, para
aprovechardemaneramsefectivalasoportunidadesquesepresentanenelmercado,
tomando en cuenta la definicin dada por Katler (2000), sobre el concepto de la
misma, cuando plantea que a travs de la mercadotecnia se determinan las
necesidadesydeseosdelosmercadosmetas,yentregarlossatisfactoresdeseadosde
formamseficazyeficientequeloscompetidores.
Raznporlacual,desdehacealgunosaos,enempresasdecategoramundial,
aplicanlamercadotecniacomounaformademantenerinformacinactualizadasobre
los motivos por los que los clientes compran los bienes y servicios manufacturados
por la organizacin. El aprendizaje de esta situacin fue producto de la prdida de
mercados ante los competidores, no cambiar a tiempo ante la modificacin en las
preferencias de los clientes, entre otras razones. Y es aqu precisamente, donde se
debedestacarelvendedoralmomentoderealizarlaventa:deberdescubrirelmodo
de influir en el complejo mecanismo de las actitudes del consumidor, persuadirlo y
convencerlodelasventajas,cualidades,utilidadesybeneficiodelactivo.
Por consiguiente, la organizacin Coca Cola Femsa de Venezuela,
DistribuidoraBarquisimeto,alcumplirconlasexigenciasdelmercado,seacrecienta
la posibilidad de que cuente con la preferencia del consumidor, haciendo uso de la
prestacindesusservicios,aumentandosusingresosyporende,suparticipacinen
elmercadoysureconocimiento.
Desde este punto de vista, hay que estar conciente de que en una empresa se
debemejorarlacalidaddelservicio,yalmismotiemporeducirelcostodeoperacin
de la fuerza de vendedores e identificar acertadamente las necesidades del
consumidor al acercarse ms a l conocindolo y captando sus prioridades para
efectuar una venta exitosa y obtener como resultado, un cliente complacido. El

vendedoresunapiezaclaveparapodercomercializarunproductodeall,larelacin
delacapacitacindelpersonaldeventa.
En estas circunstancias, Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto,ameritaoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidos
encalidaddecomotadoparala ventadebebidasgaseosas, mediante la medicinde
resultados(ventas),revisarelmercado,decisindecompradelosconsumidores,de
maneratalquelamarcaestepresenteenelpuntodeventaconproductosfros(Coca
colaytodossussabores),debidoaqueactualmenteenobservacionesrealizadaspor
elinvestigador, como auditor de activos del Departamento de Ventas de la referida
organizacin,evidenciqueelvolumendeventaenlosclientesqueposeenequipos
en calidad de prstamo (nevera de 1 puerta, 2 puerta, 3 puerta, enfriadores
horizontales,entreotros),noalcanzan los indicadoresestablecidosparaestetipode
equipos,esdecirnosecubrenlasmetasexigidasanivelcentral,locualpodrallevar
a reducciones importantes de ingresos, y en algunos casos a quedar fuera del
mercado.
Por lo antes sealado, con la presente investigacin se busca conocer la
satisfaccinonodelasnecesidadesdelosclientesquecuentanconequiposcedidos
en calidad de comodato, atendiendo a las siguientes interrogantes: por qu no se
estnvendiendosusproductos?,Serequiereintroducircambiosenelplandeventas
para atender nuevos mercados?, Es preciso diferenciar un mismo producto en
diferentesmercados?,Abrirnuevaslneasdeproduccin?,entreotras,enatencina
la imagen ideal que permita asegurar un volumen de ventas en los clientes con
equipos,considerandoelestandardeventaestablecidoparacadatipodeequipo.
Enesteordende ideas,optimizar larentabilidad de losactivos fijostangibles
cedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto,
a travs del diseo de polticas estratgicas, se considera como una accin
imprescindible para alcanzar una posicin competitiva en el mercado, asegurar un
volumendeventasenlosclientesactualesypotenciales,determinarenqumercado
estn, cules son sus potencialidades, en qu otros mercados podran vender sus
productos, en virtud de lo cual, adquiere relevancia el desarrollo de la presente

investigacin.
ObjetivosdelaInvestigacin
ObjetivoGeneral
Disear polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos

tangibles cedidos en calidad de comodatos para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto. (Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto)
ObjetivosEspecficos
1.
Diagnosticarlasituacinactualdelarentabilidaddelosactivosfijostangibles
cedidos en calidad de comodatos por la empresa objeto de estudio, sealando el

volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela para cada tipo de
equipo(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).
2.
Evaluar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de
comodatosporCocaColaFemsadeVenezuelaenlazonadeBarquisimeto,atravs
de los indicadores de gestin dispuestos para tal fin, como: ventaja competitiva,
desempeo financiero, flexibilidad, utilizacin de recursos, calidad del servicio e
innovacin,entreotros.
3.
Construirlaspolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosactivos
fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszona
deBarquisimeto.
J ustificacineImportancia
Las empresas que ambicionan obtener un nivel altamente competitivo, deben

estudiar con detenimiento sus operaciones internas y su relacin con el medio
externo,paraaslograr,establecercriterios,polticasyprocedimientosflexiblesque
sepuedanadaptaralosdiferentescambiosquesevayanpresentando.
El presente proyecto adquiere relevancia, ya que busca disear polticas
estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas Zona Barquisimeto, cuya
finalidad est centrada enalcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita
obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de
futuro.
Bajoestabsquedaoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijosencalidadde
prstamo de Coca Cola Famsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, Estado
Lara, a travs del diseo de polticas estratgicas, constituye una labor dinmica,
organizadayconjuntadeldepartamentodeproduccinyventasquepersiguencomo
finalidadquelamarcaestpresenteenelpuntodeventa,conproductosfros(Coca
Cola y todos sus sabores), controlando las actividades que conllevan a la venta del
producto.
Eldiseodepolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosactivos
fijostangiblesencalidaddecomodatovaapermitiraldepartamentodeproducciny
ventasdesarrollaryaplicaralternativasdecompetitividadeinnovacintecnolgicay
gerencial para alcanzar los estndares de venta indicados. Para que as sea,
evidentemente hace faltaestimulare incentivar laparticipacinde los vendedores y
distribuidores de bebidas gaseosas, orientada a la competitividad e introducir
profundoscambiosenlasempresasyenlaspersonasmismas.
Laimportanciadeoptimizarlarentabilidaddelosequiposdadosencomodatos,
seevidenciaatravsdelaspolticasestratgicasquesediseenparaquelaempresa
contine su evolucin en el mercado, desechando viejos conceptos gerenciales,
asumiendonuevosparadigmasqueestimulenelincrementodelaproductividad.
Igualmente se considera relevante elaborar esta investigacin por cuanto sirve

para revisar el procedimiento utilizado por Coca Cola FEMSA De Venezuela en
cuanto a la comercializacin y distribucin de bebidas gaseosas, y la estrategia
implementadaparaalcanzarel nivel msaltode venta.Metodolgicamenteservir
comoinstrumentodereferenciaparotrasinvestigacionessimilares.
LalneadeinvestigacinparaelpresenteproyectoeselDesarrolloHumanoy
GerenciadeCambioenlasorganizacionesdeproduccinyservicio,puesseaplicaal
desarrollo de habilidades y competencias individuales u organizacionales que es la
prioridad y el mayor desafo de empresas, gobiernos, organizaciones de servicio
entre otras. Por ello, se concentra en procurar recursos y esfuerzos destinados a
generaryadaptarelpotencialcreadordelosindividuos.
AlcanceyDelimitacin
El propsito fundamental de este estudio est centrado en el diseo de

polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles
cedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto,
ya que no se est cubriendo el volumen de ventas mnimo exigido por la empresa
CocaColaFemsadeVenezuela.
Empricamente el estudio direccional de la investigacin genera un
diagnstico situacional contextual (Coca Cola, Distribuidora Barquisimeto), que
permite hacer observaciones para una ptima rentabilidad de los activos fijos
tangiblescedidosencomodatoproductodelasventasdelmes,tomandoencuentael
volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela para cada tipo de
equipo(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).
Y a su vez, comparar el volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de
Venezuela con el volumen de venta efectuado en Distribuidora Barquisimeto a los
clientesconequiposencalidaddeprstamo.Hechoquepermitiraldepartamentode
produccin y ventas descomponer el mbito interno y externo de los factores que
influyen en la situacin planteada para conocer las fortalezas y debilidades de los
equipos en manos de terceros de Coca Cola Femsa de Venezuela en la zona de

Barquisimeto.
Encuantoaladelimitacin,geogrficamenteelestudiosesuscribealaPlanta
Barquisimeto,ubicadaen la AvenidaIntercomunalBarquisimetoCabudare,Sector
El CarabaldelEstadoLara.
10
CAPTULOII
MARCOTERICO
AntecedentedelaInvestigacin
Acontinuacinsepresentanalgunasinvestigacionespreviasrelacionadascon
elestudioquesedesarrolla:
Martn (2003), llev a cabo una investigacin cuyo ttulo es Sistema de
Marketing para el incremento de las ventas de los productos no tradicionales de la
empresaFrenosJardinesyEmbragues.C.A,lacualconsistienproponerunsistema
deMarketingparaelincrementodelasventasdelosproductosnotradicionalesdela
empresaFrenosJardinesC.Adebidoaqueexisteinsatisfaccindelosvolmenesde
ventasen la mencionadaempresa,porel incumplimientodeactividadesapoyadoen
estrategias de Marketing. El estudio se enmarc bajo la modalidad de proyecto
factible,apoyadaenunainvestigacindecampoconcaractersticasdescriptivas.Las
tcnicas de recoleccin de datos fueron la encuesta y como instrumento el
cuestionario. Se evidencia la carencia de planificacin de Marketing, para ello se
recomiendautilizarestrategiadeMarketingcomoherramientaspara incrementarlas
ventasdelosproductosnotradicionalesdelaempresa.
Estainvestigacin buscabagenerarel incrementodesus ventasenproductos
notradicionalesatravsdeunsistemademarketing.Envirtuddelocualserelaciona
estrechamente con el estudio a ser desarrollado, el investigador disear polticas
estratgicasparaoptimizar larentabilidaddesus activos fijostangibles(neveras)en
calidad de prstamo, tomando en consideracin el volumen de ventas que produce
mensualmente cada uno de los equipos en comodato y los estndares de venta
11
establecidos por la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela a nivel central. Es

decir, los resultados obtenidos en el trabajo realizado por Martn son un aporte
significativoydegranvalaparallevaracaboelpresenteestudio.
Por su parte, Martnez (2002), realiz un trabajo de investigacin titulado
Estrategia de Ventas, Productividad y Competitividad caso: Hotel Barquisimeto
Hilton, que tuvo como objeto fundamental desarrollar estrategias de ventas para
incrementar la productividad y competitividad en dicha empresa. Este estudio
ubicadoenundiseonoexperimentalenmarcadodentrodelatipologadecampode
nivel descriptivo, tiene el objeto de implementar estrategias de ventas innovadoras,
logrando que la empresa contine a paso evolutivo a la par de los requerimientos
surgidos, desechando viejos conceptos gerenciales y asumiendo nuevos paradigmas
queestimulenelincrementodelaproductividadycompetitividad.
En cuanto al proceso de venta se determin que en el Hotel Barquisimeto
Hilton se realiza de diferentes maneras dependiendo del cliente, ellos se localizan
mediante reservaciones personales o va telefnica as comotambin por despacho
prepagado (agencia de viaje). Por medio de vendedores y por asociaciones con la
cadena Hilton para reservaciones, buscando el prospecto que tenga la capacidad y
autoridadparacomprar.
Sedeterminque losvendedoresen laetapadeacercamientodelprocesode
ventaslogranobtener:laatencindelprospecto,surespetoyconfianza.Aunqueslo
elGerenteGeneraltomencuentatodaslasalternativasdelaencuestayelrestode
los encuestados no seal las otras opciones como la de despertar su inters,
determinarlosbeneficiosquedeseaosuavizarcualquierobjecin,dondeestaartedel
proceso es importante porque es la que puede determinar la continuidad o no de la
entrevistaconelcliente.
El estudio mencionado est vinculado con la presente investigacin al
desarrollarestrategiasdeventaparamejorarlaproductividadycompetitividaddentro
de su organizacin, en este caso se pretende disear polticas estratgicas para
optimizar la rentabilidad de activos fijos tangibles cedidos en calidad de comodato
por la empresa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, cuyo
12
objetivoesconsolidarsecomofabricanteydistribuidordebebidasgaseosas ylograr
conellolamayorsatisfaccindesusclientesactualesypotenciales.
Del mismo modo, Castaldi (2001), realiz un trabajo de investigacin
denominadoEvaluacindelSistemadeControlInternodelosactivosfijostangibles
paralaempresaInversionesGramelC.A,enmarcadodentrodeundiseodecampo
conlamodalidaddescriptivaytuvocomoobjetivogeneralevaluarelcontrolinterno
de los activos fijos para la empresa inversiones Gramel. A tal efecto la poblacin
qued conformada por (12) personas quines fueron estudiadas en su totalidad por
considerarqueelnmeroescuantitativamentepequeoyaccesiblealoinvestigado.
Paralarecoleccindedatosseutilizuncuestionarioquefueaplicadoalapoblacin
en estudio, constituido por (24) tem con preguntas cerradas, tambin se utiliz la
entrevista.
Pormediodelestudioseconcluylafaltadeprocedimientosadministrativos
que permitan el control de los activos fijos tangibles, as como la inexistencia de
manualesdenormasyprocedimientosqueregulanlaactividaddedichosbienes. Los
resultados derivados permiten sugerir medidas correctivas en el uso de los activos
fijos tangibles de la empresa, con el fin de optimizar el manejo y la informacin
financiera de dichos activos, ya que los mismos evidencian la falta de controles
administrativosycontables.
Lasinvestigacionesmencionadasestnvinculadasdirectamenteconelestudio
que se pretende desarrollar al considerar la importancia del control interno para los
activos fijos de la empresa, buscando de esta manera eliminar las prdidas o
ineficiencia de los mismos. En este sentido, el investigador se propone disear
cedidosencalidaddecomodato,estableciendorelacinentrelautilidadylainversin
necesariapara lograrla,ademsde medir laefectividadde lagerenciadeCocaCola
Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, demostrada por las utilidades
obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin de las inversiones, que al final
hacen posible aumentar los ingresos de la organizacin, evitando prdida e
ineficiencia de estos equipos. Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una
13
administracincompetente,unaplaneacininteligente,reduccinintegraldecostosy
gastosyengeneraldelaobservanciadecualquiermedidatendientealaobtencinde
utilidades.
EsoportunomencionaraRoda(2001),quienrealizunainvestigacintitulada
PropuestadeunModeloparaelControldeActivosFijosbajounenfoquedendices
de gestin en la empresa Unilever Andina, S.A Divisin de Helados To Rico, la
cualtuvocomoobjetivogeneralproponerunmodeloparaelcontroldeactivosfijos
bajounenfoquedendicesdegestinenlaempresaUnileverAndina,S.ADivisin
Helados To Rico, que facilite la consolidacin de informacin relacionada con el
readeadministracinyventas,reduciendolostiemposdeanlisisdelamisma,para
ayudaralagerenciaenlalabordeevaluacindeldesempeodelaorganizacin.
Para tal fin, se realiz un estudio de campo tipo descriptivo basado en la
descripcindelascaractersticasmsrelevantesquepresentaelflujoyconsolidacin
de datos del rea de activos fijos de la empresa Unilever, para ello se aplicaron
tcnicas de recoleccin de datos como la observacin directa de datos y un
cuestionario, estas tcnicas permitieron obtener un cmulo de conocimientos que
facilitaron la realizacin de esta propuesta, que por ofrecer una solucin viable
enmarca la investigacin en la modalidad de proyecto factible. El resultado del
diagnsticoprecisaunanecesidadcrecientedeinformacinrelacionadaconelreade
ventas y administracin que permita la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre, por lo que la consecucin de los objetivos planteados una vez
ejecutadosconduceaconcluirquesejustificalaaplicacindelapropuesta.
Sebuscconestainvestigacinproponerunmodeloparaelcontroldeactivos
fijosbajounenfoquedendicesdegestindelaempresarelacionandolainformacin
delreadeventasyadministracin.Raznporlacual,elinvestigadorconsideraque
suaporteesdegranrelevanciaparasu estudio tomandoencuentaelcontrolde los
activos fijos y el control que se debe tener con los activos cedidos en calidad de
comodato para alcanzar el volumen de ventas exigidos por Coca Cola Femsa,
informacin que ser recolectada a travs del departamento de ventas de la
mencionada organizacin, logrando disear polticas estratgicas que permitan
14
optimizarlarentabilidad,sostenermetasclarasyconstantesenlacomercializaciny
distribucindebebidasgaseosas.
Finalmente,Alastreyotros(1999),llevaronacabounainvestigacintitulada
Diseo de un sistema de control interno para los activos fijos de la Fundacin de
Ferias y Turismo de Barquisimeto con el objetivo de buscar la proteccin de los
activos y recursos contra el fraude, prdidas o ineficiencia, as como la mayor
claridad, exactitud y veracidad de los informes contables y de operacin.
Investigacin que estuvo enmarcada dentro del diseo de campo con modalidad
descriptiva y su muestra conformada por 8 individuos del rea administrativa y
obrerautilizandocomotcnicaparalarecoleccindeinformacinlaentrevistayel
cuestionario. Dicho estudio concluy, las deficiencias existentes en los canales
jerrquicos lo cual trae como consecuencia confusin en cuanto a la asignacin de
responsabilidades, la inexistencia de registros contables para los activos fijos y la
presenciadedualidaddefuncionesenelpersonalquedirectamentetratalosmismos.
Para concluir se puede indicar que los antecedentes sealados evidencian la
necesidadde hacerunanlisisa las estrategiasdeventade laorganizacintratando
deresponderalaspresionescompetitivasconinnovacinynovedadparaunamayor
satisfaccin de los clientes, razn por la cual el presente estudio cobra mayor
importancia ofreciendo beneficios a la organizacin con el diseo de polticas
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto.
Finalmente, se dice que, en el rea de mercadeo, los gerentes y las empresas deben
ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el
mercadoaslorequiera.
BasesTericas
Las bases tericas que fundamentan la presente investigacin estarn
centradas principalmente en diferentes conceptos que se han emitido sobre:
15
rentabilidad,productividad,comodato,mercadotecnia,activos,polticasestratgicas
loscualesreflejanlaimportanciaquetienenparaelestudio.
Rentabilidad
ParaAcosta(2005),larentabilidadeslarelacinqueexisteentrelautilidady
lainversinnecesariaparalograrla,lacualmidelaefectividaddelagerenciadeuna
empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilizacin de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las
utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin
competente, una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y gastos y en
generaldelaobservanciadecualquiermedidatendientealaobtencindeutilidades.
Porlotanto,enatencinaesteplanteamientoelinvestigadorcomoauditorde
activos del Departamento de Ventas de la Compaa Coca Cola Femsa de
Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, pretende disear polticas estratgicas que
permitanoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidadde
comodato para la venta de bebidas gaseosas, evitando con ello la reduccin
importante de ingresos, y en algunos casos quedar fuera del mercado. Al mismo
tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la ms alta calidad
posible,perosidebeelegirelnivelmsapropiadoderendimientoparaelmercadoy
elposicionamientodelacompetencia,esdecirelmejorequilibrioentrelacalidadyla
rentabilidadquesedeseaobtener.
Asimismo, Gmez (2002), sostiene que las empresas deben mejorar el
producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y
participacin ms alta en el mercado, y coloca como ejemplo el caso de Procter &
Gamble, empresa que se destaca por la practica de mejorar sus productos, lo que
aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se
encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del
rendimientodelproductoconsisteenconservarlacalidaddelproducto,considerando
quemuchasempresasnocambianlacalidadinicialamenosqueencuentrendefectos
16
muyvisiblesosepresentenoportunidadesexcepcionales,yotroslareducenenforma
deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la
rentabilidad.
Porlotanto,laempresadebeutilizarporlomenosunaotodaslasestrategias
siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad,
segnlopropuestoporPride(1999):
1.
Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las
caractersticasdelaoperacinseacercanalanormadeseada.Sobreestepuntosehan
desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO
9.000,ISO14.000,entreotras.
2.
Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa garantiza que las (neveras de 1 puerta, 2 puertas, 3 puertas, enfriadores

horizontales,entreotros)queelloscedenencalidaddecomodatotienenelpromedio
devidatilmsaltoyporesosualtoprecio.
3.
SeguridaddeUso.LagarantadelacompaaCocaColaFemzadeVenezuela
dequeelproductofuncionarbienysinfallasporuntiempodeterminado.LaPlanta
distribuidora Barquisimeto, da la garanta ms amplia a sus activos fijos tangibles
cedidosencalidaddecomodato,demostrandoconellosuconfianzaenlacalidadde
susequipos.
De igual forma, el mencionado autor, considera que existen nueve factores
primordialesqueinfluyenenlarentabilidad:
Intensidaddelainversin
Productividad
ParticipacindeMercado
Tasadecrecimientodelmercado
Calidaddeproducto/servicio
Desarrollodenuevosproductosodiferenciacindeloscompetidores.
Finalmente,optimizarlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosen
calidaddecomodatoresultatanimportantequeeldepartamentodeventasatravsde
suauditordebemanteneruncontrolconstanteparadetectarsidichosactivosnodan
17
rentabilidad, a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la

corrupcin.Porlotanto,enelreade mercadeo, losgerentes y lasempresasdeben
ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el
mercadoaslorequiera.
Productividad
Segn Bustos, Lehder y Pruss (2005), la productividad es la relacin entre

ciertaproduccinyciertosinsumos.
Productividad=
produccin
insumos
Los autores antes mencionados, indican que la productividad no es una

medidadelaproduccinnidelacantidadquesehafabricado.Esunamedidadelo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
especficosdeseables.
Productividad=
produccin
= resultadoslogrados
insumos
recursosempleados
Considerando lo manifestado por Bustos y otros (ob. cit), se infiere que el

conceptodeproductividadimplicalainteraccinentredistintosfactoresdellugarde
trabajo.Mientrasque laproduccinoresultados logradospuedenestarrelacionados
con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de
productividad(porejemplo,produccinporhoratrabajada,produccinporunidadde
material o produccin por unidad de capital), cada una de las distintas relaciones o
ndicesdeproductividadseveafectadaporunaseriecombinadademuchosfactores
importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad y
capacidaddeproduccindelamaquinariaprincipal,laactitudyelniveldecapacidad
delamanodeobra,ylamotivacinyefectividaddelosadministradores.Lamanera
18
como estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto sobre la

productividad resultante, medida segn cualquiera de los muchos ndices de que se
dispone.
Unodelosmuchosndicesdeproductividadconelquetodossefamiliarizan
es el de kilmetros recorridos por litro de gasolina. La medida del insumo de
gasolinanoseusacomounindicadordelaeficienciadelagasolinamisma,sinodela
eficienciadelrendimientodelautomvil.Estoimplicamuchosfactoresentrelosque
pueden mencionarse la velocidad, el trfico, los semforos y la eficacia tanto del
motor del vehculo como de la gasolina. La medida de produccin de kilmetros
recorridosesunindicadordelaefectividad,omagnitud,delosresultadosrealizados.
Por su parte, Hughes, Mckee y Singles (2000), resaltan la importancia de
incrementar la productividad, considerando que la misma influyen en el
cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales
beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del
dominio pblico: es posible producir ms el futuro, usando los mismos o menores
recursos,yelniveldevidapuedeelevarse.Elfuturopasteleconmicopuedehacerse
msgrandemejorandolaproductividad,conlocualacadaunodenosotrosnostocar
un pedazo ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico
puedeayudaraevitarlosenfrentamientosentregruposantagnicosquesepeleanpor
pedazosmspequeosdeunpastelmschico.
Elautordelpresenteestudio,infierequedesdeunpuntodevistanacional,la
elevacin de la productividad es la nica forma de incrementar la autntica riqueza
nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a
conservarlosrecursosescasosomscaros.Sinunaumentodelaproductividadque
losequilibre,todoslosincrementosdesalarios,enlosdemscostosyenlosprecios
slosignificarnunamayorinflacin.Unconstanteaumentoenlaproductividadesla
nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la
inflacin, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria
inestable. Igualmente, desde un punto de vista personal, el aumento en la
19
productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima
utilizacindelosrecursosdisponiblesparamejorarlacalidaddevida.
Hughesyotros(ob.cit),manifiestanqueenlosnegocios,losincrementosen
laproductividadconducenaunservicioquedemuestramayorintersporlosclientes,
aun mayor flujodeefectivo,aun mejorrendimientosobre losactivos ya mayores
utilidades. Ms utilidades significan ms capital para invertir en la expansin de la
capacidad y en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad
contribuye e la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domsticos
comoforneos.
Los mencionados autores, consideran que existen factores que afectan la
productividad, entre ellos se destacan: (a) mtodos y equipos (b) factores que
restringen el incremento de la productividad (c) factor restrictivo nmero uno (d)
factorrestrictivonmerodos(e)factorrestrictivonmerotres(f)factorrestrictivo
nmerocuatro.Acontinuacinsedetallancadaunodeellos:
(a) Mtodos y equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en
realizaruncambioconstructivoenlosmtodos,losprocedimientosolosequiposcon
loscualessellevanacabolosresultados.Algunosejemplosson:
Laautomatizacindelosprocesosmanuales
La instalacin de sistemas de ventilacin que mejoren el funcionamiento de
losmediosdetransporte.
La disminucin del majo del producto (o sea el manejar tarima con varias
capasdecajasenvezdemanejarlascajasenformaindependiente)
Laeliminacindeltiempodeespera(osea,deltiempoqueunempleadotiene
queesperarmientrasquealguienoalgolellegaparaquepuedallevaracabo
latareaquelehasidoencomendada)
(b) Factores que restringen el incremento de la productividad: Un

incrementoenlaproductividadnoocurreporsisolo.Sonlosdirectivosdedicados y
competenteslosqueprovocan.Ylologranestableciendometas,descubriendometas,
descubriendoobstculosqueseoponenalcumplimientodetalesmetas,desarrollando
unplandeaccinparaeliminaresosobstculosydirigiendoconefectividadtodoslos
20
recursos a su alcance en pos del mejoramiento de la productividad. Varios son los

factores que actan contra el cumplimiento de las metas relacionadas con la
productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia
organizacinoporsusmiembros.Otrossurgenenelexteriory,porlomismo,estn
menossujetosalcontroldelosdirectivos.
(c)F actorrestrictivonmerouno: Incapacidadde losdirigentespara fijarel

todo y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. Aqu se
resaltalodichoporBustos(ob.cit):Hemosvistoalenemigoysteseencuentraen
nosotros mismos, indican la esencia de este factor restricto. Muchas personas se
sientanexplotadasporlasempresas,tantocomoempleadoscomoconsumidores.Los
precios siguen aumentando y el sentir general es que las utilidades y las tasas de
rendimientode lasempresas son mucho msaltasde loqueenrealidad sedice.La
palabrautilidadestieneunsentidopeyorativo.Lasaccionessinescrpulosdealgunos
hanechadoaperderlaactituddelpblicofrentealosnegociosengeneral.Laculpa
de actitudes negativas prevalecientes ante las empresas y su afn de lucro recae de
llenosobrelosdirigentesempresariales.
(d) Factor restrictivo nmero dos: Este se refiere al problema de los

reglamentosgubernamentales.Unareglamentacincadavezmayordelsistemalibre
empresa ha tenido un efecto negativo sobre la productividad. Los reglamentos del
gobierno, cada vez ms extensos y algunas veces faltos de juicio, han minado los
recursos de las empresas. Tiempo y dinero que mejor hubiesen podido invertirse e
instalaciones, maquinaria y nuevastecnologas,hantenidoque malgastarsetratando
de cumplir con reglamentos gubernamentales de dudoso valor. Esta tendencia
desfavorableequivaleaunaadministracinparticipativa,forzadaylegalizada,conel
gobiernoelcualcontrolalasopcionesdelaempresa.
(e) Factor restrictivo nmero tres: El tamao y la madurez de las

organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad.
Cuanto ms grande se vuelva una organizacin, mayores sern los obstculos a los
que deban enfrentarse las comunicaciones internas, la unicidad de propsitos y el
cumplimientodelosresultados.Independientementedesusdimensiones,cuandolas
21
organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan costumbres, actitudes y

creencias que tambin representan barreras para el cumplimiento de los resultados.
Tantoeltamaocomolamadurezorganizacionalestiendenarestringirelincremento
delaproductividad.
A medida que las organizaciones maduran, desarrollan una rigidez molesta,
una complacencia obstinada y una veneracin por el status quo. Cuando las
organizaciones son jvenes tambin son flexibles, fluidas todava no se ven
paralizadasporunargidaespecializacinyestndispuestasaprobarcualquiercosa
porlomenosunavez.
(f) Factor restrictivo nmero cuatro: Este se relaciona con la incapacidad

paramediryevaluarlaproductividaddelafuerzadetrabajo.Lafuerzadetrabajo,en
la que predominan los obreros, ahora est formada sobre todo por empleados. Este
cambio ha tenido lugar antes que la mayor parte de las organizaciones haya tenido
tiempoparadeterminarlaformamsprecisadecuantificarlaproduccinreal,fsica
ytangible,desusobreros.Puestoqueeldesempeodelosempleadosporlogeneral
es menos fsico y tangible, pocas son las organizaciones que se han puesto a
cuantificarloymuchomenosamedirlo.Enlamayorpartedelasorganizaciones,una
medicin que tenga sentido es la excepcin ms que la regla. Sin embargo, tales
medicionessonesencialescuandosedesealograrunaelevacindelaproductividad.
Muchosparmetroscomunesdemedicin,comoelrendimientooproduccin
porhora,notomanencuentaloscambios,yaseaenelcostodelamanodeobra,oen
elpreciodeventadelproductooservicioproducidosporeseinsumodetrabajo.
Enotroordende ideas,BustosLehderPruss(2005),consideran necesario el
desarrollodemedicionesapropiadascuandosehabladeproductividad,yaquehayun
marcado inters por medir la productividad ante todo porque se requiere de un
indicadorrelativodelaefectividadconlaquelaorganizacinhavenidoconsumiendo
los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados. En otras
palabras: los directivos como todos, necesitan saber como lo estn haciendo, en
comparacinconeldesempeodeperiodosanteriores.Seestavanzandooseest
retrocediendo?Culeslamagnituddeeseavanceodeeseretroceso?Soneficaces
22
losprogramas?Aunqueporsimismolosndicesdeproductividadporlogeneralno
muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila
adecuadamente,conlaoportunidadyenunformatofcilmentecomprensible,sirven
aladireccinparadescubrirlosproblemasysumagnitud.
En sntesis, considerando los aspectos desarrollados por los autores
mencionados en prrafos anteriores, se logra establecer una definicin acerca de la
productividad,estimando larelacinentrelaproduccintotal y los insumostotales
esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos o la
relacinentrelaefectividadconlacualsecumplenlasmetasdelaorganizacinyla
eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento. Todo esto con el fin de cumplir su aplicabilidad al llevar a cabo
polticas estratgicas que permitan optimizar la rentabilidad de los activos fijos
tangibles cedidos en calidad de comodato en la venta de bebidas gaseosas,
desarrollandoestrategiasinnovadorasdemercadotecniaquepermitanlograrconello
mayorsatisfaccindelosclientes.
Finalmente, hoy da no es competitivo quien no cumple con calidad,
produccin,bajoscostos,tiemposestndares,eficiencia,innovacin,nuevosmtodos
de trabajo, tecnologa y muchos otros conceptos que hacen que cada da la
productividadseaunpuntodecuidadoenlosplanesalargoypequeoplazo.Quetan
productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha
corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos
utilizados. El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el
estudiodetiemposyunsistemadepagodesalarios.Laproductividades,sobretodo,
una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est
basadaenlaconviccindequeunopuedehacerlascosasmejorhoyqueayerymejor
maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades
econmicasacondicionescambiantesaplicandonuevasteorasymtodos.
23
Mercadotecnia
Para Harris (2000), la mercadotecnia busca identificar y satisfacer las

necesidadesdelosclientes.Paradefinirlasnecesidadesdelosclientes,instrumentar
las estrategias de mercados y los programas encaminados a satisfacer esas
necesidades, los directivos de mercadotecnia requieren informacin acerca de sus
clientes,suscompetidoresyotrasfuerzasdelmercado.Amedidaquelascompaas
obtienen alcance nacional e internacional, su necesidad de informacin relacionada
conlosmercados,quecadavezsonmsgrandesydistantes,esmayor.Envirtudde
que los consumidores se vuelven ms sofisticados, los directivos de mercadotecnia
requierenmejorinformacinacercadecmorespondenalosproductosyofertasdel
mercado. Como la competencia se ha vuelto ms intensa, los directivos necesitan
informacin oportuna de la efectividad de sus instrumentos de mercadotecnia,
considerandoqueelentornocambiaconrapidez.
Igualmente,elautorantescitado,indicaque la investigacinde mercadoses
la identificacin, recopilacin, anlisis y difusin de la informacin de manera
sistemticayobjetiva,conelpropsitodemejorarlatomadedecisionesrelacionadas
conlaidentificacinysolucindeproblemasyoportunidadesdemercadotecnia.
Porsuparte,LaAmericanMarkeetingAssociation,citadaporAlastreyotros
(1999), redefinelainvestigacindemercadoscomoLainvestigacindemercados
eslafuncinquevinculaalconsumidor,alclienteyalpblicoconelcomerciantea
travsdelainformacin,staseutilizaparaidentificarydefinirlasoportunidades y
problemas de mercadotecnia, generar, refinar y evaluar las acciones de
mercadotecnia,vigilarsudesarrolloymejorarsucomprensincomounproceso.
La investigacin de mercados especifica qu informacin se requiere para
tratar estos asuntos, disea el mtodo para recopilar la informacin, administra e
instrumentaelprocesoderecoleccindedatos,analizalosresultadosycomunicasus
hallazgos e implicaciones. En virtud de lo cual, Bustos y otros (ob. cit) seala las
dimensiones de la mercadotecnia, las cuales no se limitan simplemente a los
negocios.Elautordelpresenteestudioinfierecomoejemploslossiguientes:Siempre
24
queseintentapersuadiraalguiendequehagaalgounadonacinparalaCruzRoja,
abstenersedearrojarbasuraenlacarretera,ahorrarenerga,votarporuncandidato,
aceptarunainvitacinacenarohastaunamatrimonial,sellevaacabounaactividad
demercadotecnia.Deestemodo,lamercadotecniatieneunampliosignificadosocial.
Dehecho,elpuntodevistasocialdescribeconmsfidelidadlamercadotecniaactual.
Las actividades modernas de mercadotecnia, adems son en gran medida
consecuenciadelpuntodevistasocialdelamercadotecnia.
Razn por la cual se deduce que cualquier relacin de individuos u
organizaciones que implique un intercambio o transaccin, es mercadotecnia. Es
decir, la esencia de la mercadotecnia es una transaccin, un intercambio, con el
objetivo de satisfacer las necesidades o gastos de las personas. Por lo tanto, la
mercadotecniasepresentacada vezqueunaunidadsocial intenta intercambiaralgo
de valor con otra unidad social. La mercadotecnia consiste en todas las actividades
necesariasparahacerposibleesteintercambioatravsdediferentessistemas.
SistemasdeMercadotecnia
SegnHarris(2000), la mercadotecniaconsisteen lacreacin ydistribucin

deunestndardevida.Estaactividadimplica:
Descubrir las necesidades, deseos, gustos, preferencias y temores de los
consumidores.
Planearydesarrollarunproductooservicioparasatisfaceresasnecesidades.
Determinarlamejormaneradefijarelprecio,promoverydistribuireseproducto
oservicio.
Paralocualseplanteanlossiguientessistemasdemercadotecnia:
Mercadeo/Comercializacin/Merchandising
Conjunto de los mtodos de colocacin sobre los puntos de venta que
permiten que los productos sean reconocidos y atractivos, de tal forma que los
25
clientes se vean conducidos a tomarlos directamente para comprarlos. Estas

preocupacionessehandesarrolladoprimeroenelartedelosescaparatessobrelacalle
yenladisposicindelosmuestrariosydepartamentosinternosdelastiendas.Luego,
elproblemasetornamscomplejoaltratarsedegarantizarelxitodelaventadelos
productosenautoservicioysobregrandessuperficies.
Lasaccionesdemercadeoestnencaminadasadestacartodaslasaptitudesdel
productoquesehadevendersolo,conunafrecuenciaelevadaquejustifiqueelsitio
queocupeenlosinstantesenqueestcolocado.Elespecialistaenmercadeoseocupa
tantodelaobtencindelemplazamientomsfavorableenelespaciocomercial,como
delailuminacin,lapublicidadsobreelpuntodeventa,laformamsapropiadadela
envoltura, la ubicacin en el departamento, el nivel ptimo para ser visto por la
clientela,lafacilidaddemanipulacin.
Mercado
Complejo dinmico provocado por las interacciones del sector pblico y
privado de los grupos humanos ms o menos estructurados y formales de los
individuos.
En una ptica de la mercadotecnia, conviene definir al mercado por el
conjunto de los protagonistas en presencia y no por las solas condiciones y
modalidades de los intercambios econmicos, personas que toman decisiones en
todoslosescalonesdelafabricacinydistribucin,asesoresyprescriptores,agentes
directoseindirectosdeinfluenciaparalaadquisicin,instalacinyusodelosbienes,
productos o servicios, sistemas paralelos de las operaciones econmicas iniciadas,
personas involucradas en la decisin y la dinmica del comportamiento de compra:
usuarios,utilizadoresyconsumidores.
El mercado, sobre elcual se debe reflexionar incluye las estructuras propias
de ladistribucin yelcontextode las accionescompetidoras(directase indirectas).
Entraaformarpartedelsistemadelasconstruccionesjurdicas,financieras,fiscales,
socialesyotras.
26
Paralaempresa,el mercadodebecaracterizarseencuantoasuspropiedades
especficas,enatencina lasofertasquesepiensapresentar ya losobjetivosdesu
poltica general. El mercado est en constante evolucin, por lo cual es menester
evaluarlo cuantitativa y cualitativamente en su dinamismo y encararlo mediante
previsionesacorto,medianoylargoplazoentodaslasdimensionesdelentorno.
MercadoAdquirido
Nmero de clientes adquiridos para nuestros productos durante el ejercicio
transcurrido parte del mercado conquistado en relacin con la competencia. En
realidad sea cual sea la tasa de fidelidad de la clientela, este mercado nunca es
adquirido en forma definitiva. Debe aumentarse a una estrategia de defensa o de
proteccin,yaquecontribuyeconfrecuenciaunodelosblancosdelacompetencia.
Mercadocautivo
Sector del mercado (distribuidos o consumidor) que depende de un solo
productor.Estedetieneunaposicinnicaporsutecnologaoriginalosuposicinde
monopolio (debida a su situacin poltica institucional o econmica). El mercado
cautivoesconsideradocomoprotegidoenrelacinconlacompetencia.
Mercadopotencial
Representa el mercado real actual ms la parte estimada de los no
consumidores relativos que son susceptibles de convertirse en compradores si se
modifica la peticin del producto (en cuanto a su precio, imagen psicolgica y
valencia cultural).El mercadopotencialensuconjuntoincluyea losprospectos y a
quienesyautilizanelproducto.Elmercadopotencialseadjudicadeformaperidica
nuevas capas demogrficas en edad de comprar o consumir as como pblico cutas
actitudesyrecursoshanevolucionado.
27
MercadoProyectado
Estructuracindeuntamaodelpropiomercadoquesedeberenelfuturo
definido, conservando el ya adquirido y aadindole una parte de los consumidores
ganadosa lacompetencia yotraparteconquistadaentrelosnoconsumidoresyde
consumidores que hasta ahora se dirijan a la competencia. El mercado proyectado
tambin puede constituir una ampliacin del propio mercado actual a la accin
comercial propicia por los consumidores ya adquiridos compren con mayor
frecuencia o bien hagan pedidos cada vez ms importantes, ameritndose as su
consumo.
Mercadosdeprueba
Haciael finalde la fasede la concepcindelproductoyuna vezefectuadas
pruebas de pruebas de productos con una muestra de la clientela considerada es
precisoponerapruebalafrmulaelegidademezclademercadotecniaparalafasede
lanzamiento. Se procede entonces a la estructuracin de un mercado de prueba
bastanterepresentativodel futuroconjuntodel mercadoblanco.Sobreeste mercado
se proceder a un lanzamiento en versin reducida, controlando durante un perodo
definido todos los parmetros susceptibles de desempear un papel en el xito del
nuevoproducto.
Mercadotecnia
La mercadotecnia es la funcin que se hace cargo de la estrategia para el
mercado.Previa larealizacindeestudiospertinentes,proponeopcionesY mtodos
deaccin.
Paraobtenerventajas(participacindemercado,penetracinenloscanalesde
distribucin, volmenes realizados por productos mrgenes obtenidos, grado de
fidelidad de la clientela, notoriedad, entre otros), perdurables con los mercados
28
blancos, reforzando los propios puntos fuertes en relacin con la competencia y

posicionando en forma ptima la empresa en relacin con los principales pblicos
tiles del entorno econmico, social y cultural. As la mercadotecnia est
directamenteligadaaladireccingeneral,lacualdeterminalavocacindelafirma,
supolticaysusgrandesobjetivos.
Conelaumentodelaspreocupacionesentornoalasventasylabsquedade
clientela, se ha llegado a un autntico trastorno cualitativo, a un radical camino de
perspectivas, una firma que piensa en trminos de produccin no se interesa por
necesidadensusmercadospotenciales,lasmotivacionesdelosdiversospblicos,la
estructuraylaanimacindelareddedistribucin,etc.Cuandounafirmasedecidea
pensar en trminos de mercadotecnia, la principal otorgada al conocimiento de los
mercadossubordinalainstrumentacindetodaslasdemsfuncionesdelaempresa.
Lamercadotecniapermitealaempresadesenvolversedelamaneramseficaz
y mejor integrada en un entorno dinmico que es su propio entorno en perpetuo
proceso de cambio. De all tambin su preocupacin por promover la imagen y la
comunicacin con los diferentes pblicos. El director de mercadotecnia es el
coordinadorde laenerga yde los mtodosencaminados hacia larealizacinde los
objetivos sobre los mercados seleccionados. Se hace cargo de los estudios de la
organizacin y de la instrumentacin sistemtica de todas las actividades que
contribuyen al ser integradas en una estrategia global y presentadas en el plan de
mercadotecnia, a crear, promover y distribuir en una forma rentable y perdurable,
servicios,bienesoproductosdeterminadosyposicionadoscomocapacesdesatisfacer
las expectativas, la demanda y la apertura cultural y socioeconmica de los
consumidores,utilizadosusuariospresentesyfuturos.
Lamercadotecniaesunsistemacoherentequecomprendetresejessolidarios,
la investigacin, laestrategia y laaccin,desde laestrategiade investigacinde los
proveedores (por lo tanto, la funcin compraabastecimiento) hasta e incluidas las
actividades de la posventa (inclusive habiendo numerosos y delicados aspectos
tcnicos) porque se trata de detectar, adelantarse, unir y seguir a las clientelas y
dominarlastransformacionesylosdesarrollosdelosmercados.
29
Como metodologa estratgica, la mercadotecnia demostr su vala tanto en

los grandes como en las pequeas empresas, en las naciones como en las
multinacionales,tambinseimpusoenlasactividadescomercialesdelospasescon
economa presuntamente liberal y las de aquellos con economas planificadas. En
fechas ms recientes se ha descubierto que la metodologa era aplicable a toda
organizacindeseosaderealizarobjetivossobresuentornodeahunaaperturasobre
losproblemas sociales y los serviciospblicosen losqueelprincipalobjetivoesel
provecho colectivo. Tomando en consideracin esta metodologa estratgica se
persigue disear polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos
fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoenlaventadebebidasgaseosas.
PolticasEstratgicas
SegnTaylor(2005),elprincipiodeestrategiasypolticasesquecuantoms
claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la
prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una
empresa. Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por
medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de
hastaloscomponentesmselementalesdelasoperaciones.Lastcticassonlosplanes
de accin para la ejecucin de las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas
efectivas.
Porlotanto,elpropsitoylosobjetivosprincipalesdelacompaaCocaCola
FemsadeVenezuela,sonlospuntosfinaleshacialosquesedirigenlasactividadesde
laempresa,esdecir,laintencinestratgicaesladeoptimizarlarentabilidaddesus
activos fijos tangibles en calidad de prstamo, lo cual le permitir triunfar en un
entornocompetitivo.De igualmanera,esnecesarioauditar yevaluarel volumende
ventaexigidoporCocaColaFemsadeVenezuelaconelvolumendeventaefectuado
en Distribuidora Barquisimeto a los clientes con equipos en calidad de prstamo,
considerando para ello el ambiente interno de la empresa, a travs de indicadores
como: recursos de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo,
produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y, productos y servicios.
30
Otrossonlosrecursoshumanosyfinancieros,ascomolaimagendelacompaa,la
estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las
relacionesconlosclientes.
Asimismo, Pride (1999), sostiene la importancia de desarrollar estrategias
alternativas, con base a un anlisis de los ambientes externo e interno de la
organizacin.Sepuedeseguirdiferentestiposdeestrategias:
Deespecializacinoconcentracin
Diversificarse:ampliandosusoperacionesanuevosmercados
Internacionalizacin:laextensindeoperacionesa otrospases
Lasociedadenparticipacinlaliquidaciny/oatrincheramiento.
Evaluacinyeleccindeestrategias:
Ensntesis, lasdiversasestrategiasdebenevaluarsecuidadosamenteantesde
hacerunaeleccin.Lasdecisionesestratgicasdebenconsiderarsedeacuerdoconlos
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades
de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento
esencialen laeleccinde estrategias es laoportunidad. Asimismodebeninstituirse,
controlesparalavigilanciadeldesempeoenreferenciaalosplanes.
Una vez hecho esto, la identificacin de las fortalezas y debilidades de las
compaas, as como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones
externas, se considera como una actividad comn de la compaa. Lo que suele
ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratgicas. A esta matriz se le conoce como Matriz FODA, acrnimo
formadoconlasinicialesde:fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas.
PrincipalestiposdeEstrategiasyPolticas
SegnPride(ob.cit),lasprincipalesestrategiasypolticasparalaorientacin
general de las operaciones corresponden probablemente a las reas de crecimiento,
finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y
comercializacin.
31
EnestascircunstanciaslaCompaaCocaColaFemsadeVenezuela,seorientahacia
laproduccinoservicios,porencimadecualquierotrofactor,losnuevosproductoso
serviciosdeterminanquesoserunaempresa.
Estassonlaspreguntasbsicasenstarea:
Quesnuestraempresa?
Quinessonnuestrosclientes?
Qunoscompranlosclientesyaquprecios?
Nosinteresaserlderesdeproductos?
Culesnuestraventajacompetitiva?
Nosinteresadesarrollarnuevosproductospropios?
Quutilidadespodemosesperar?
Culdebeserlaformabsicadenuestraestrategia?
Finalmente,elinvestigadorconsideraquesifueseposiblepronosticarelfuturo
conexactitud,laplaneacinserarelativamentesimple.Perocomoestonoesposible
enlaprctica,larealizacindepronsticosesmuchomscompleja.
Ventas
SegnKotler(2000),lafuncin departamentodeventasesplanear,ejecutary
controlarlasactividadeseneserengln.Debidoaquedurantelainstrumentacinde
losplanesdeventaocurrenmuchassorpresas.Raznporlacual,eldepartamentode
ventas debe dar seguimiento y control a las actividades de ventas. A pesar de esta
necesidad,muchascompaastienen procedimientosdecontrolinadecuados.Sehan
encontradoalgunoshallazgosprincipalesloscualessonlossiguientes:
Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo ms eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para
medirlaeficienciadelasventas.
Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compaas no tiene procedimientos
regularesderevisinparalocalizaryeliminarproductosdbiles.
32
Casi la mitad de las compaas no consigue comparar sus precios con los de la
competencia,analizarsuscostosdebodegayde distribucin,analizarlascausas
de la mercanca devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria,yrevisarlosreportesdesu fuerzadeventas.
Desde esta perspectiva, la auditoria de ventas se centra en el control de los
objetivosdelaorganizacinconlosresultadosderentabilidaddeventas.Laauditoria
identificazonasproblemticasyrecomienda accionesamedianoamedianoycorto
plazo.Tomandoenconsideracinesteplanteamiento,elinvestigadorcomopersonal
del departamento de Ventas de la empresa Coca Cola Femsa de Venezuela,
Distribuidora Barquisimeto, asume el compromiso de disear polticas estratgicas
para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de
comodatoparalaventadebebidasgaseosas,zonaBarquisimeto.
Naturalezadelosactivos
Elobjetivoquesepersigueconelpresenteestudioesconceptualizaralgunas
delasactividadesqueenestecasoseenfocanaldepartamentodeventasrelacionadas
conlaoptimizacindelarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidad
decomodatoporCocaColaFemsadeVenezuela,considerandoqueenlaactualidad
noescompetitivoquiennocumpleconlaspolticasestratgicasdeinnovacinenlos
planes a largo y pequeo plazo. Cmo se puede optimizar la rentabilidad de los
activos fijos tangibles cedidos en calidad de prstamo por la Distribuidora
Barquisimeto,podrademostrareltiempodevida,dedichaorganizacin,ademsde
lacantidaddeproductocomercializadoydistribuido(CocaColaytodossussabores).
Desdeestaperspectiva,elinvestigadorconsidera quealdisminuir la ineficiencia, la
productividadaumentalaeficienciaesellmitedelaproductividad,yparaquesta
sea ptima, se requiere la aplicacin de polticas estratgicas para el cual fue
pretendidoelproceso.
En conclusin, la aplicacin de polticas estratgicas, va a permitir a la
Compaa Coca Cola Femsa, Planta Barquisimeto ser ms gil en la toma de
33
decisionesencuantoaproblemasdemercado,reducirsignificativamentesuscostos,
dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas
tecnologascomputarizadasydemanejosdeinformacin.Poresoconsideradesuma
importanciaelanlisisdelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato
paralacomercializacinydistribucindebebidasgaseosas.
Activos
Segn Warren y otros (1999), las empresas utilizan diferentes activos fijos
comoequipo,mobiliario,herramienta,maquinaria,edificiosyterrenos,lascualesson
activas a largo plazo o relativamente permanente. Reciben la denominacin de
activos tangibles por su evidencia fsica y los utiliza y posee una empresa sin
ofrecerloenventacomopartedesuoperacinnormales.
No existe una regla general respecto a la duracin mnima necesaria de la
vidadeunactivoparapoderclasificarlocomounactivo fijo,peroporloregularse
esperaquesuduracinseamayoraunao.
Losactivosa largoplazoadquiridosparasu ventaenelcursonormalde las
operacionesdeunaempresanoseclasificancomoactivosfijos,independientemente
de su naturaleza permanente, su costo normal de uso uoperacin se presenta como
gasto en el estado de resultado de una compaa y los costos de adquisicin se
conviertenengastosconelpasodeltiempo.
SegnGmez(1999),losactivosfijossontambinllamadospermanenteso
inmovilizados y conforman todos aquellos recursos, representados por bienes,
crditos y derechos de usufructo, de goce, o de participacin, que legtimamente
pertenezcanalaempresauorganizacin(p.34)yaloscualesselespuedeasignar
valoresmonetariosporalgunadelassiguientescausas:
a. Porpoderseusarcomovaloresdecambio,comoeldiarioyelcuasidinero
b. Por poderse vender y convertirse en dinero, como las mercancas y otros
bienes,mueblesoinmuebles
34
c. Porrepresentarparalaempresaalgnprivilegio especial,derechoexclusivo,
serviciooutilidad,yasearealopotencial,peroquesindiscusin,elposeerlo
proporciona beneficios a la organizacin, como es el caso de las patentes,
plusvala, ytodoslosbienes inmovilizadosque laempresa noaspira vender,
sinovalersedeellosparallevaracabosusactividadesyalcanzarsusmetas.
El mismo autor seala, que para los efectos de su clasificacin los activos
suelensubdividirseencincogrupos,queson:
1. Circulantesocorrientes.
2. Fijosoinmovilizadostangibles.
3. Fijosintangibles
4. Diferidoocargosdiferidos
5. Otrosodiversos
Pero para los fines de esta investigacin, abarcaremos nicamente a los
activos fijos tangibles, los cuales se definen segn Gmez (ob. Cit, p 311), como
aquellos bienes, materiales o inmateriales, con que cuenta la empresa para el
desarrollodesusactividadesenprocuradesusobjetivosparticulares,yque,adems
renenlassiguientescaractersticas:
Sonpropiedaddelaempresa.
Sondenaturalezaperdurable
Estndestinadosalusoenlasoperacionespropiasdlaempresa,ynoparaser
vendidos,aunqueocasionalmentepuedevenderse,al momentodesuretirod
servicioy/odesureposicin.
Tieneunciertovalorconsiderable.
Dentrodelascuentasmscomunesdeestegrupo,segnGmez(ob.Cit,p3
12)seencuentran:
a. Ter renos: propiedad de la empresa y utilizados especialmente para sus
actividades normales y tpica, aquellos terrenos que posea la empresa con
otros fines se han de considerar como otros activos o inversiones a largo
plazo.
35
b. Edificios: propios y para el uso especfico de la empresa en sus actividades

operativas. Los edificios que la empresa tenga para venta irn a otros
activos.
c. Maquinaria y equipos: recogen toda la clase de maquinarias, equipos y
dotaciones. De igual forma las compras que se efecten, las mejoras y
reparaciones mayores, as como las ventas que excepcionalmente se hagan
porlasperdidasyporaquellosquesedescartanporintiles.
d. Vehculos: esta cuenta contabiliza los automviles, camiones, camionetas,
motos,entreotrosqueposealaempresaporsuusoydesupropiedad.
Enesteordendeideas,lostiposdeactivosfijospermitenaCocaColaFemsa
deVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,lacreacinymodificacindesusactivos
fijoscedidosencalidaddecomodatocomoson:
Visacoolerdeunapuerta
Visacoolerdedospuertas
Visacoolerdetrespuertas.
Visacoolerejecutivo
Enfriadoreshorizontalesdeunapuerta
Enfriadoreshorizontalesdedospuertas
Deunamaneramuyflexible.Cuandosecreaestetipodeactivosedefinesu
vidatil,suvalordesalvamento(comounporcentajedelvalordeadquisicin),sus
cuentascontables(comoporejemplo:depreciacinacumulada,gastos,entreotros)y
la unidad de tiempo de depreciacin (mensual, trimestral, semestral,). Todos estos
datos se utilizarn como informacin por defecto a la hora de registrar un activo
comountipodeactivoespecfico.
Dentro de las operaciones que maneja el departamento de ventas con los
activos fijos en calidad de prstamo, las cuales se le pueden aplicar al activo a lo
largo de su vida til. Dentro de ellas se encuentran: Desincorporacin, cuando se
quiere desincorporar un activo por diversos motivos. Reparacin: cuando se realiza
una mejora a un activo. Venta: cuando se vende un activo. Revaluacin: cuando se
realiza una actualizacin del valor actual. Transferencia: cuando se quiere trasladar
36
unactivodeundepartamentoaotroyReclasificacin:cuandoserequiererealizarun
cambioeneltipodelactivo.
Se considera necesario hacer una interpretacin al significado del trmino
comodato,suscaractersticas,obligaciones,entreotroselementos.
Comodato
SegnVzquezPrada(2002),elcomodatoesuncontratoporelcualunaparte
entregaalaotragratuitamenteunaespecie,muebleoraz,paraquehagausodeella,
concargoderestituirlamismaespeciedespusdeterminadoeluso.Dentrodelse
puedendistinguirlassiguientescaractersticas:
Esuncontratonominado,puestoqueseencuentrareglamentadoenlaley.
Es un contrato unilateral, ya que slo se obliga el comodatario, que es a
devolverlacosa.
Esuncontratogratuito,requisitoesencialporquesino,noexistiracomodato
sinoquedegeneraraenuncontratodearrendamiento.
Esuncontratoreal,yaqueparasuperfeccionamientoserequierelaentregade
lacosa.
Elautorantescitado,sealaqueexisteunformatodelcontratoconsiderando
que el mismo es la promesa de hacer un emprstito de uso no da accin alguna
contraelprominente.Enatencinaelloelautordelpresenteestudioconsideraque
la norma se justifica por ser un contrato real y gratuito, y desde el punto de vista
econmico no hay movimiento. Sin embargo, esto no implica que por va de otras
normasnoseatiendensituacionesespecficasporejemplo,sielfuturocomodatario
hiciere gastos o inversiones sobre la cosa, tendr derecho a recuperarla por va de
enriquecimiento sin causa. En consecuencia, el Cdigo Civil excluy posibles
consecuencias jurdicas a la promesa del comodato y su incumplimiento no dar
accinalgunaaquienhayasidoperjudicadoportalincumplimiento.Elcomodatono
sloesuncontratogratuito,sinoqueesunapresentacindecortesa.Esunactode
buenavoluntadysolidaridadhumana.
37
Objeto
SegnRomn(2003),elcomodatodebetenerporobjetounacosainmuebleo
mueble no fungibleonoconsumible(encasodesersoloparaexhibicin y nopara
consumir).Elobjetodebeserlcito.Elcdigodicequeesprohibidoprestarcualquier
cosaparaunusocontrarioalasbuenascostumbres.
Igualmente,elcitadoautorsealaqueexistenobligacionesquedebencumplir
tantoelcomandatariocomoelcomodante,lascualessemencionanacontinuacin:
Obligacionesdelcomodatario
Usode lacosa: elcomodatarionopuede hacerusode lacosaqueel que se
hubiera expresado en el contrato, o aquello a lo que est destinada la cosa
segnsunaturalezaocostumbre.
Deberdeconservacindelacosa:elcomodatarioestobligadoaponertoda
diligencia en la conservacin de la cosa, y es responsable de todo deterioro
queellasufraporsuculpa.
Responsabilidad por deterioro total y parcial soluciones legales: si por su
deteriorolacosanopuedeemplearseensuusoordinario,elcomodantepodr
exigirelvaloranteriordeella,yladevolucindelacosa.Siespordeterioro
parcial,elcomodantedeberecibirlacosayobtenerlareparacindelosdaos.
Sieldeterioroestotalelcomodatariodebepagarel valoractual yrealde la
cosa.
Enajenacindelacosamuebleprestada:silosherederosdelcomodatario,no
teniendoconocimientodelprstamo,hubierenenajenado lacosaprestada,el
comodantepodrexigirdelosherederoselpreciorecibido.
Falta de restitucin de la cosa prestada: si el comodatario no restituyere la
cosaprestada,pagaralcomodanteelvalordeella.
38
Obligacionesdelcomodante
Permitir el uso de la cosa durante el tiempo convenido: si la cosa no es
entregada,slohayunapromesadecomodato.
Responsabilidad por vicios o defectos ocultos de la cosa: el comodante es
responsable de los daos y perjuicios ocasionados al comodatario por los
vicios o efectos ocultos de la cosa de los cuales tena conocimiento, si no
avisdesuexistencia.
Gastos extraordinarios (de conservacin): el comodante debe pagar las
expensasextraordinariascausadasduranteelcontratoparalaconservacinde
la cosa prestada, siempre que el comodatario lo ponga en su conocimiento
antes de hacerlas. Los gastos ordinarios realizados por el comodatario para
servirsedelacosasonasucargo.
No hay derecho de retencin: el comodatario no puede retener la cosa en
garantadeloquedebaelcomodanteporrazndegastoshechosenlacosa.
SegnVzquezPrada(2002),consideraquealmomentodedejarsinefectoun
contratodecomodatodebenexistirciertasconsideracionesparasuextincinadems
deloscasosmsusuales:
Extincindelcomodato
Cesacin del comodato: las causas de la cesacin del comodato son la
extincin del plazo fijado por las partes, por cumplimiento del fin especfico del
prstamo,pordefuncinodesaparicincondeclaracindeausenciadelcomodatario,
porelusodistintodelacosa,porla necesidadurgentee imprevistadel comodante,
porelrequerimientoderestitucinenelcasodeprstamoprecario,imposibilidadde
uso,porsuestadouotrascircunstancias,extincinmaterialojurdicadelacosa.
39
Casosmsusuales
Transcursodelplazo:eslaprincipalcausadeconclusindelcontrato.Elart.
2271 dice que "cesa el comodato por concluir el tiempo del contrato, o por
haberseterminadoelservicioparaelcuallacosafueprestada".
Supuestafaltadeplazo:si nohay una fecha indicadade ladevolucinde la
cosa, el comodante puede pedir la devolucin de sta cuando l quiera. En
stecaso,elcomodatosedenominaprecario.
Accionesquenacendelcontratodecomodato
Accinparaobtenerladevolucin delacosadadaencomodato
Accinanteelusoindebidodelacosa,dedevolucinydaosyperjuicios
Accindedaosyperjuiciospordeteriorooprdidadelacosaimputableal
comodatario
Accindereivindicacincontraelterceradquirientedelacosa
Accindedaosyperjuicioscausadosporlosviciosocultosdelacosa.
BasesLegales
El basamento legal de la presente investigacin estar centrado en la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)y elCdigo de Civil
(1982).
En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), se
encuentran disposiciones, que le dan fundamento constitucional al sistema
socioeconmico,asquedestablecidoenelTtuloVI,captuloI,artculo299,elcual
versasobre elrgimensocioeconmico y la funcindelEstadoen laeconoma, los
cuales deben estar basados en los principios de justicia social, democratizacin,
eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad,
esto permitir fortalecer la soberana econmica del pas, lo cual implica una justa
40
distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica,

participativaydeconsultaabierta.
Asimismo, en el Cdigo Civil de Venezuela (1982), se encuentra la
fundamentacinlegalencuantoalasnormasquerigenelcomodato,enesteordende
ideas,sehacereferenciaalosartculos:
Artculo1724:Elcomodatooprstamodeusoesun contratoporelcualuna
de las partes entrega a la otra gratuitamente una cosa para que se sirva de
ella, por tiempo o para uso determinados, con cargo de restituir la misma
cosa.
Enesteartculoseexpresaclaramenteenquconsisteelcontratodecomodato,
enelcasoquenosocupa,lasneveraspropiedaddeCocaColaFemsadeVenezuela,
quesoncedidasencalidaddecomodatoalosdistintoscomerciosparalaventadesus
productos,bebidasgaseosasensusdiferentessabores.
Elartculo1726,delreferidoCdigo,textualmenteexpresa:
Elcomodatariodebecuidarlacosadadaenprstamocomounbuen padrede
familia, y no debe servirse de ella sino para el uso determinado por la
convencin,o,afaltadesta,porlanaturalezadelacosaylacostumbredel
lugar,sopenadedaosyperjuicios.
Los comercios que tengan en sus establecimientos activos (neveras) propiedad
de Coca Cola Femsa de Venezuela, en calidad de prstamo, se obligan mediante
contratoacuidarelbien,ofrecersololasbebidasgaseosasquesonproducidasporla
compaaenuntiempoestimado.
Porsuparteelartculo1731,seala:
Elcomodatarioestobligadoarestituirlacosaprestadaalaexpiracindel
trminoconvenido.Sinohasidoconvenidoningntrmino,deberestituir
lacosaalhaberseservidodeellaconformealaconvencin.Elcomodante
puedeigualmenteexigirlarestitucindelacosacuandohayatranscurrido
unlapsoconvenientedentrodelcualpuedapresumirsequeelcomodatario
hahechousodelacosa.
EnrelacinaesteartculoCocaColaFemsadeVenezuelaasumedentrodesus
contratosdecomodatolaobligacinquetieneelcomerciantedeentregarlasneveras
cedidasencalidaddeprstamosinocumpleconlasexigenciasdeventaexigidaspor
41
la compaa para cada uno de los tipos de nevera (de 1 puerta, de 2 puertas, de 3
puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).
En general, en el Cdigo Civil y en el Cdigo de Comercio quedan
establecidaslasobligacionesyderechosquerigenestamateria.
OperacionalizacindelaVariable
Para operacionalizar una variable se requiere seguir un procedimiento, en el

casoquenosocupasehatomadoelmodelodeKom,citadoporBasestrini(1997),en
el cual se debe considerar tres aspectos: Definicin Nominal, Dimensiones de la
VariableyDefinicinOperacional(Indicadores).
En el cuadro que a continuacin se detalla, muestra las variables de la
investigacinconsusrespectivoscriterios.
42
43
CAPTULOIII
MARCOMETODOLGICO
TipodelaInvestigacin
La presente investigacin se ubica dentro de la modalidad de proyecto

especial,apoyadoenunestudiodecampodecarcterdescriptivo.SegnelManual
de Trabajos de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales de la UPEL (2004,
p.16),elproyectoespecialconsisteen:
La Investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable o una posible solucin a un problema, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales. Puede referirse a la
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El
proyecto debe tener apoyo de una investigacin de tipo documental, de
campooundiseoqueincluyaambasmodalidades.
Desde esta perspectiva, el proyecto especial que se llev a cabo permiti al
investigadorconstruireldiseodepolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidad
delosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodatoporCocaColaFemsade
Venezuela, para la venta de sus bebidas gaseosas, especficamente en la ciudad de
Barquisimeto,EstadoLara.
Por su parte, el mismo Manual seala que la investigacin de campo es,
entendidacomo:
Elanlisissistemticodeproblemasenlarealidad,conelpropsitobiensea
de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia
haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters
44
son recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de

investigacionesapartirdedatosoriginalesoprimarios.(p.5).
En este sentido la presente investigacin, tuvo como propsito disear
cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto, mediante un orden lgico y secuencial, por lo que se encierra dentro
deldiseonoexperimental,dondenohay manipulacinde las variablesdeestudio,
sino que se toma tal y como se presenta. En ella, no se va a construir ninguna
situacin, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador, en este caso la problemtica presentada por
Distribuidora Barquisimeto para alcanzar el volumen de venta mnimo exigido con
los equipos asignados en calidad de comodato, ya que actualmente no se estn
cumpliendodichosmrgenesdeventas.
Igualmente, el presente estudio se apoy en una investigacin de tipo
descriptivo,sealadoporHernndezyOtros(2003,p.71),aquelqueplanteaquelos
datossernrecolectadosdirectamentedelarealidadconelpropsitodeanalizarlosen
forma sistemtica para describirlos, por lo tanto la informacin fue recolectada
directamenteporelinvestigadorquienlaboracomoauditordeactivos,Departamento
de Ventas de la compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto, en la cual se evala el volumen de venta de los clientes con equipos
cedidos en calidad de comodato, teniendo presente que actualmente no se cumplen
conlosstopmnimosdeventasasignadosdesdelaplantaprincipal(Caracas),acada
unodelosequipos(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,
entreotros),paraconsiderarelbajooaltorendimientodelosmismos.
FasesdelaInvestigacin
La presente investigacin est ubicada en la modalidad de proyecto especial

porlotantoseconcretendosfases:
45
FaseI:Diagnstico:
Estafasepermitirecabarlainformacinrequerida,paradetectarlasituacin
actualdelarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato
por la empresa objeto de estudio. Todo ello sirvi de base para construir polticas
estratgicasquepermitanoptimizaresteprocedimiento.
FaseII:DiseodelaPropuesta:
Luegodeobtenidoslosresultadosdeldiagnsticoparaconocerlarealidadde
los activos fijostangiblescedidosencalidaddecomodato,seprocedi aldiseo de
polticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosactivosenprstamoparala
venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto. (Caso: Coca Cola Femsa de
Venezuela,DistribuidoraBarquisimeto).
Poblacin
Para llevar a cabo esta investigacin se realiz en un rea delimitada para

garantizar los resultados acordes con la realidad, por ello fue necesario definir una
unidad de anlisis. Por lo tanto, es de sealar segn Tamayo (1998, p.85), que la
poblacin permite estudiar dnde las unidades de la poblacin poseen una
caractersticaencomn,lacualseestudiaydaorigenalosdatosdelainvestigacin.
Deacuerdoalodescrito,lapoblacinfueestratificaendossegmentosrepresentados
enprimerlugarporlosclientesyensegundolugarporelpersonaldeldepartamento
de ventas Planta Barquisimeto, ya que son quienes estn relacionados con la
poblacindeestudio.
El segmento de los clientes est conformado por bodegas (681), panaderas
(299), abastos, supermercados de cadenas, e independientes mayoristas entre otros
(243), (ver cuadro N 2), y el del personal del departamento de ventas que esta
integradoporcincosupervisores,30preventistasyungerentedeventa(vercuadroN
3).
46
Acontinuacinseanexacuadroconlapoblacinatrabajar.
CUADRON 2.ClientesconEquipos
TOTAL
EQUIPOS
ABASTOS/MINIMERCADOS
71
AGENCIADEFESTEJOS/CATERING
08
AGENCIASDELOTERIAS
28
BARESRESTAURANTES
302
BODEGAS
681
CENTROSDETELECOMUNICACIONESYCIBERSCAF
149
CINES/TEATROS/CIRCOS
03
CLUBESSOCIALES
34
COLEGIOS/LICEOS/ESCUELAS
41
DEPORTESYGIMNASIOS
12
DISTRIBUIDORMAYORISTA
28
FARMACIAS
42
GAS/TIENDASDECONVENIENCIA
51
HOTEL/MOTEL/RESORT/POSADA/PENS
17
INDUST/OFIC/AGRICULTURA
21
KIOSKOSDEPERIODICOS
32
KIOSKOS/TRAILERS/COMIDAAMBULANTE
134
LICORERIAS
219
LUNCH/FTESDESODA/AREPERAS/CF
364
OTROSBIENESYSERVICIOS
319
OTROSCOMPRASDEALIMENTOS
64
OTROSRECREACIONALES
02
PANADERIA/PASTELERIA
299
POLIC/PRISION/BOMBEROS/FFAA
03
REST.COMIDARAPIDA
137
REVENDEDORES
174
SUPERMERCADOSDECADENA
06
SUPERMERCADOSINDEPENDIENTES
138
UNIVERSIDADES/EDUCACIONADULTO
04
TOTALGENERAL
3383
Fuente: Departamento de Ventas. Coca Cola de Venezuela. Planta Barquisimeto.
(2006).
ESTRATIFICACIONPORSEGMENTOS
47
CUADRON3.Per sonaldelDepartamentodeVentas.PlantaBarquisimeto
FUERZADEVENTAS
CARGOQUEDESEMPEA
TOTALGENERAL
SUPERVISOR
05
PREVENDEDOR
30
GERENTEDEVENTAS
01
Fuente: Coca Cola de Venezuela. Planta Barquisimeto. Departamento de Ventas.

(2006).
Muestra
En cuanto a la muestra, Harvis (2000, p.109), la define como la porcin o

fraccin de una poblacin que se seleccionar para fines de la investigacin y
medicin.Deigualforma,lamuestrasegnZorrilla(2000),esunarepresentacinde
la poblacin como un subconjunto de esta, que sirve para representarla cuando la
mismaesbastantesocial.
Paralapresenteinvestigacin sedividialapoblacin,deacuerdoaSampieri
(2003),loqueaqusehaceesdividiralapoblacinensubpoblacionesoestratos,y
seseleccionaunamuestraparacadaestrato,estoaumentalaprecisindelamuestrae
implicaelusodeliberadodediferentestamaosdemuestraparacadaestrato.
En el caso del presente estudio la muestra fue tomada al azar por el
investigador,enloscomerciosconmayornmerodeequiposencalidaddeprstamo,
de los cuales se sac el 30% considerada como una representacin confiable para
hacer generalizaciones. En el caso que corresponde al estudio la muestra est
representadaporlossiguientescomercios(vercuadroN4).Enrelacinalamuestra
seleccionadaparaaplicarelinstrumentoalpersonaldelDepartamentodeVentas,fue
tomadalapoblacintotalporconsiderarqueeradefcilaccesoalinvestigador.
48
CuadroN4
ESTRATIFICACIONPORSEGMENTOS
BODEGAS
PANADERIAS/PASTELERIAS
ABASTOS,SUPERMERCADOS,CADENAS,MAYORISTAS
Totalgeneral
Fuente:SantelizRamos(2006)
TOTAL
EQUIPOS
681
299
243
1223
Tcnicaseinstrumentoderecoleccindedatos
Losrecursosconlosquesecontparaobtenerlainformacindirectamentede
larealidadfueronlastcnicasdeobservacindirectaque,segnSabino(1992,p.111
y146),eslaqueelinvestigadorosusauxiliaresrecogenporsimismo,encontacto
con los hechos que se investigan. Con la finalidad de que por medio de la
observacin, definida por el autor antes mencionado como, el uso sistemtico de
nuestrossentidosorientadosalacapacitacindelarealidadquequeremosestudiar,
se puede sintetizar los datos ms importantes que se relacionen con el problema en
investigacin.
Para recopilar la informacin se realiz un estudio de campo a travs de la
aplicacin de dos (2) instrumentos, uno para ser aplicado a los vendedores de la
planta Barquisimeto, y otro para ser aplicado a los clientes estratificados por
segmentosenestecaso,uncuestionariotipoencuestaconalternativasdetemstipo
Liker(Siempre,CasiSiempre,AlgunasVeces,CasiNunca yNunca),sealadaspor
Hernndezyotros(1998,p.277),comounconjuntodepreguntaslascualescontiene
categoras o alternativas de respuestas que han sido delimitados. Es decir, se
presentanalossujetoslasposibilidadesderespuestasyellasdebencircunscribirsea
ellas, para ser aplicado a todos los sujetos bajo estudio que pertenecen al segmento
estratificadodeDistribuidoraBarquisimeto,paralaventadebebidasgaseosas.Todo
esto con el fin de optimizar la rentabilidad de los equipos cedidos en calidad de
comodatoparadeterminarlasventasrealizadasporlosmismosycompararlasconel
margen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela a nivel nacional para
49
cada uno de estos equipos (neveras de 1 puerta, 2 puertas, 3 puertas, enfriadores

horizontales,entre otros).
ValidezdelInstrumento
La validezde los instrumentossedetermin mediante latcnicade juiciode

expertos,tomandoencuentaloscriteriosdeclaridad,congruenciay redaccinconlos
objetivos del estudio, con la finalidad de hacer esta demostracin, se elabor un
instrumento de validacin que sirvi para someterlo ajuicio de expertos quienes
juzgaron de manera independiente los tems y verificaron la correspondencia entre
ellos,ascomolaformacindelosobjetivosdelestudio,deacuerdoaloscriteriosde
claridad, congruencia y redaccin planteados en el formato de validacin que se
realiz. Las consideraciones hechas por los expertos fueron tomadas para la
elaboracin de la versin definitiva de los instrumentos que se aplicaron. Segn
Hernndez y Otros (1998) por validez, se entiende, el grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir. Este autor hace referencia que la
validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja dominio
especfico decontenidode loquese mide,dondeesnecesariorevisarcomohasido
utilizada por el investigador. Porotra parte, la validez de criterios se condiciona su
medicinconelcriterioysetomacomocoeficienteparalavalidacin.
DiseodelInstrumento
En el diseo de los instrumentos cuestionarios se guiaron un conjunto de

reglas, normas y tcnicas adecuadas a los estudios de diagnstico descriptivo de
campo, cuya nica finalidad es canalizar la orientacin del investigador hacia la
consecucindelainformacinevitandodivagarconpreguntasyrecoleccindedatos
quenofueranrelevantesparaelobjetivodelapresenteinvestigacin.
Hernndez y otro, (ob. cit) seala que los instrumentos ms idneos para
obtener informacin objetiva se basan en instrumentos tipo cuestionario o gua de
50
entrevistaqueestnconfeccionadosenformaestructuradaypermitanirdirectamente
alconjuntodedatosmsimportantesparaelpropsitodelainvestigacin.
TcnicadeAnlisisdeDatos
Lainformacinseclasificdeacuerdoalosobjetivosdelestudioyacadauna
delaspartesquecontieneelinstrumentoderecoleccindedatos.Paraelregistrose
procediaestablecerlafrecuenciarelativayabsoluta,paratraducirlaenporcentajes.
Luegoserealizel anlisiscuantitativomediantelosvaloresporcentualesmsaltoso
significativos. Para mayor comprensin de la informacin se presentan cuadros y
grficos en diagramas circulares, para luego establecer las conclusiones y
recomendaciones pertinentes que permitieron construir el diseo de polticas
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas, zona Barquisimeto, Estado
Lara.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto).
51
CAPITULOIV
ANALISISEINTERPRETACIONDERESULTADOS
Acontinuacinsepresentaelanlisisporcentualyfrecuenciadecadaunode
los tems que conforman el instrumento de recoleccin de datos, aplicado a los
clientesdeDistribuidoraBarquisimetoyalpersonaldeVentadelaPlantaCocaCola
FemsadeVenezuela,zona Barquisimeto,EstadoLaraestoconel finderealizarel
diagnstico sobre la situacin actual de la rentabilidad de los activos fijos tangibles
cedidos en calidad de comodatos por la empresa objeto de estudio, se aplic un
cuestionario de opinin basado en una escala tipo Likert, as como preguntas de
respuestas abiertas conducidas, con un total de diez (10) tems para los clientes y
veinticinco (25) tems para el personal de ventas, a fin de que emitieran su juicio,
obtenindose resultados, que luego de su revisin, arrojaron datos que permitieron
emitir conclusiones y recomendaciones acerca de la importancia del diseo de
polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles en
calidaddecomodato.
Los resultados obtenidos fueron calculados en porcentajes y graficados a
travs de diagramas circulares representativos de las respuestas emitidas para cada
dimensin, stos a su vez, son los insumos necesarios para disear polticas
estratgicas que permitan optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles
cedidos en calidad de comodatos para la venta de bebidas gaseosas zona
Barquisimeto.(Caso:Coca ColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto).
Para iniciarestediagnsticosepresentaunaprimerapartedondeseanalizan
veinticinco(25)temsdelinstrumentoaplicadoalpersonaldeVentadelacompaa
bajoestudio.
52
CuestionarioN1.AplicadoalpersonaldeVentaddelaPlantaDistribuidora
CocaColaFemsa,ZonaBarquisimeto.
Cuadro5
Opiniones dadas por el personal de ventas encuestado en relacin a la Dimensin
Participacindemercado.Indicador:SegmentodelMercado.
Itemes
Siempre
Fa
28
09
80
26,66
Casi
Siempre
Fa
%
4
10
01 3,33
Algunas
CasiNunca
Veces
Fa
%
Fa
%
29
80
07
20
4
10
29
80
07
20
21 56,66 04 13,33
1
2
3
Promedio
N= 36
Fuente:SantelzRamos(2007)
13,33%
Nunca
Fa
0%
26,66%
3,33%
56,66%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grafico1.ParticipacindeMercado.Indicador:SegmentodelMercado
Enelcuadro5,grfico1,seobservanlasfrecuenciasyporcentajesobtenidos
con relacin a los tems 1, 2 y 3 en el cual el personal de ventas bajo estudio
manifiestaenun56,66%algunas veces losestablecimientosdondeestnasignados
equipos en comodato, presentan problemas con la rentabilidad de los mismos,
aunquemanejeunalistadestosnegociosparacontrolarelincrementodelasventas
53
y de esta forma satisfacer la demanda de los clientes en cuanto al uso de estos

equipos. El 26,66% de los encuestados indica que siempre se presentan problemas
conlarentabilidaddelosequiposaunquelademandaestsatisfechamientrasqueel
13,33% opina que casi nunca existen problemas de rentabilidad con los equipos
cedidos en calidad de comodato, slo un 3,33% de los vendedores encuestados
considera que casi siempre se maneja una lista de los establecimientos comerciales
conequiposenprstamopara medirsurentabilidad.Raznpor lacual,elautordel
presenteestudioconsiderapertinenteeldiseodepolticasestratgicasparaoptimizar
larentabilidadde los activos fijostangibles cedidosencalidaddecomodatoparala
ventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto.
Cuadro6
Participacindemercado.Indicador:Clientesactualesypotenciales.
Itemes
Siempre
Casi
Siempre
Fa
%
07
20
03
10
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
03
10
Fa
%
4
29
80
5
Promedio
15
40
N= 36
CasiNunca
Fa
29
15
80
40
Nunca
Fa
10%
10%
0
80%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grafico2.ParticipacindeMercado.Indicador:Clientesactualesypotenciales
54
Visualizandolosresultadosobtenidosenlostems4y5,quesemuestranen
elcuadro6,grfico2,seobservacomoel40%delpersonaldeventasqueformaparte
delestudiocreequesiempreelmercadopotencialtieneeltamaoylascaractersticas
de crecimiento adecuado para garantizar la rentabilidad a la empresa, adems de
evitarlossegmentospequeosdelmercadoparaofrecersusproductos.Sinembargo,
igual porcentaje (40%) de los mismos, indica casi nunca el mercado potencial
presentaelementossuficientesparagarantizarrentabilidadalaempresa.Soloun10%
delossujetosbajoestudiocasisiempreyalgunasveces,respectivamentecreequeel
mercado potencial posee el tamao y caractersticas adecuadas para una mayor
rentabilidad.Envirtudde locual,sepercibe la importanciadepolticasestratgicas
adecuadasparaoptimizarlarentabilidaddelosequiposcedidosencomodato.
Cuadro7
ConsolidadodelaDimensinParticipacindeMercado.
Dimensiones
Siempre
Casi
Siempre
Fa
%
Fa
%
Segmento
09 26,66 01
delMercado
Clientes
Actualesy
15
40
03
potenciales
Promedio
12 33,33 02
N= 36
Algunas
Veces
Fa
%
CasiNunca
Nunca
Fa
Fa
3,33
21
56,66
04
13,33
10
03
10
15
40
6,66
12
33,33
10
26,66
55
0%
26,66%
33,33%
6,66%
33,33%
SIEMPRE
CA SISIEMPRE
ALGUNASVECES
CA SINUNCA
NUNCA
Grfico3.ConsolidadodelaDimensinParticipacindeMercado.
Alobservarlasfrecuenciasyporcentajesobtenidosenelcuadro7,grfico3,
conrelacinalaDimensin:ParticipacindeMercado,seconstatqueel33,33%del
personaldeventasbajoestudioconsideraquesiempresepresentanproblemasconla
rentabilidad de los equipos en comodato a pesar que el mercado potencial tiene el
tamaoylascaractersticasdecrecimientoadecuadoparagarantizarrentabilidadala
empresa.Igualporcentaje(33,33%)delosmismos,consideraquealgunasvecesesta
situacinocurredeestamaneraaunquesetengasatisfechalademandadelosclientes.
Un26,66%indicaquecasinuncalademandadeequiposporpartedelosclienteses
satisfecha.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos se refleja que las polticas
estratgicas actuales, no cubren las expectativas de la empresa para obtener mayor
rentabilidadde losequiposencomodato.Raznporlacual seproponeeldiseode
polticasacordesalasnecesidadesdelaempresaqueinvolucreellogrodeobjetivos
organizacionalesvaliosos.
56
Cuadro8
Productividad.Indicador:CumplimientodeObjetivos
Casi
Algunas
Siempre
CasiNunca
Nunca
Siempre
Veces
Itemes
Fa
%
Fa
%
Fa
%
Fa
%
Fa
%
6
18
50
18
50
7
18
50
18
50
Promedio
18
50
18
50
N= 36
0%
50%
SIEMPRE
50%
CA SISIEMPRE
A LGUNA SV ECES
CA SINUNCA
NUNCA
Grfico4.Productividad.Indicador:CumplimientodeObjetivos
Al abordar el anlisis de los tems 6 y 7, cuyas frecuencias y porcentajes se
encuentranreflejadasenelcuadro8,grfico4,enrelacinalaopinindelpersonal
de ventas de la Compaa Coca Cola Femsa, Distribuidora Barquisimeto, sobre el
cumplimiento de objetivos para una mayor productividad, el 50% de los mismos
manifiestaquesiempre laspolticas yprocedimientosutilizadasactualmentepara la
instalacindeequiposcontribuyeaoptimizar larentabilidadde los mismosel50%
restantedelamuestraencuestadaconsideraquecasisiemprelainduccinalpersonal
de ventas para la instalacin y seguimiento de los equipos cedidos en calidad de
comodato permite el cumplimiento de objetivos establecidos por la empresa.
Situacinqueameritasertomadaencuentaenvirtuddemejorarlarentabilidaddelos
57
equipos cedidos en prstamo, considerando que todo el personal debe seguir las
mismaspolticasyprocedimientos.
Considerando lo antes expuesto, elautor de la presente investigacin, como
miembro activo del personal de ventas de la compaa bajo estudio, se propone el
diseo de polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos
Barquisimeto.
Cuadro9
Productividad.Indicador:AnlisisdelVolumendeVentas.
Itemes
Siempre
Fa
18
29
18
16
50
80
50
45
Casi
Siempre
Fa
%
18
50
11
30
07
20
11
30
12 32,5
Algunas
CasiNunca
Veces
Fa
%
Fa
%
18
50
07
20
07
20
08 22,5
8
9
10
11
Promedio
N= 36
Nunca
Fa
0%
22,5%
45%
0
32,5%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
Grfico5.Productividad.Indicador:AnlisisdelVolumendeventas.
58
NUNCA
Visualizando las frecuencias y porcentajes que se muestran en el cuadro 9,

grfico 5, con relacin a los tems 8,9,10 y 11, en los cuales se indaga sobre el
anlisis del volumen de ventas para una mayor productividad, el 45% de los
encuestadosmanifiestaquesiemprecomparaelsegmentodeclientesparaidentificar
cualquier variacin en el volumen de ventas y de esta manera cumplir con los
objetivosdeventasasignadosacadaequipoencomodatoparamedirsurentabilidad,
considerandoelsistemadeinformacinautomatizadoexistenteeneldepartamentode
ventasyasuvezhaciendounacomparacindeclientesconelvolumendeventasque
cada uno de ellos realiza. Un 32,5% de los mismos indica que casi siempre esta
situacin ocurre de esta manera, mientras que el 22,5% restante del personal de
ventas bajo estudio considera que algunas veces compara el segmento de clientes y
considera los objetivos de ventas asignados a cada tipo de nevera cedida en
comodato.
Desdeestaperspectiva,losresultadosevidencianqueelpersonaldeventasde
CocaColaFemsa,DistribuidoraBarquisimeto,requieredepolticasestratgicaspara
serpuestasenprcticaenelmanejodelosactivosfijostangiblescedidosencalidad
de comodato, considerando que menos de la mitad del personal (45%) siempre
cumple con la tarea de comparar la variacin de los clientes e identifica cualquier
variacin en las ventas, lo cual repercute directamente en la rentabilidad de los
equipos en virtud de lo cual se considera relevante la siguiente investigacin al
proporcionar a la empresa polticas estratgicas acordes para el incremento de la
rentabilidaddelosequiposqueseencuentranencalidaddeprstamo.
59
Cuadro10
Productividad.Indicador:LneasdeProduccin.
Itemes
Siempre
Casi
Siempre
Fa
%
11
30
18
50
29
80
19 53,33
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
18
50
07
20
11
30
Fa
%
12
18
50
13
14
Promedio
06 16,66
N= 36
0%
CasiNunca
Fa
Nunca
Fa
16,66%
30%
0
53,33%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico6.Productividad.Indicador:LneasdeProduccin.
Observandolosresultadospresentadosenelcuadro10,grfico6,conrelacin
a los tems 12, 13 y 14 el 53,33% del personal de ventas de Coca Cola Femsa de
Venezuela,DistribuidoraBarquisimeto,consideraquecasisiempreelresultadodela
gestindeventasparalainstalacindelosequiposescomparadaconlosobjetivosde
productividad de los mismos, considerando para ello la informacin que recibe por
parte de los supervisores, quienes a su juicio emiten claras instrucciones para el
seguimiento de la productividad por parte del personal de prevendedores sin
embargo, considerando este resultado (53,33%) se evidencia que solo la mitad del
60
personal que labora en el departamento de ventas es capaz de llevar a cabo

instrucciones dadas por los supervisores para asegurar la productividad de los
equipos.El30%delosmismosconsideraquealgunasvecesestasituacinocurrede
esta manera y el 16,66% restante de la muestra escasamente seala que siempre el
resultado de la gestin de ventas es comparado con los objetivos de productividad
paraasegurarlarentabilidaddelosequipos.
Estos resultados evidencian la importancia de adecuar los objetivos de la
gestindeventasparaasegurarlaproductividaddelosequiposcedidosencalidadde
prstamo razn por la cual se propone el diseo de polticas estratgicas para
optimizarlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato
paralaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto.
Cuadro11
ConsolidadodelaDimensinProductividad.
Dimensiones
Siempre
Fa
Cumplimiento
18
50
deObjetivos
Anlisisdel
volumende
16
45
ventas
Lneasde
06 16,66
produccin
Promedio
13 37,22
N= 36
Casi
Siempre
Fa
%
Algunas
Veces
Fa
%
18
50
12
32,5
08
CasiNunca
Nunca
Fa
Fa
22,5
19 53,33 11
30
16 45,27 07
17,5
61
0%
17,5%
37,22%
0
45,27%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico7.ConsolidadodelaDimensinProductividad.
Enelcuadro11,grfico7,sevisualizanlosresultadosobtenidosalconsolidar
los indicadores:(a)cumplimientodeobjetivos,(b)anlisisdel volumendeventas y
(c) Lneas de produccin contenidos en la dimensin Productividad, para medir la
rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de para la venta de
bebidas gaseosas zona Barquisimeto. Al respecto, el 45,27% del personal de ventas
de Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, considera que casi
siemprelaspolticasyprocedimientosutilizadasactualmentecontribuyenaoptimizar
larentabilidaddelosequipos,yaquelainduccinrecibidapermiteelcumplimiento
delosobjetivosestablecidosporlaempresaparaidentificarcualquiervariacinenel
volumendeventas.Siseobservaesteporcentaje,seevidenciaquemenosdelamitad
delpersonaldeventasestacumpliendoconlasespecificacionesnecesariasparahacer
que los equipos en calidad de prstamo produzcan mayor rentabilidad a la empresa
bajoestudio.
Un37,22%delpersonalencuestadoconsideraquesiempredacumplimientoa
los objetivos de la empresa para obtener mayor rentabilidad de los equipos en
comodato a travs del anlisis de las ventas y observando las lneas de produccin
necesarias para tal fin. Slo un 17,5% algunas veces logra cubrir los objetivos
62
organizacionales para la mayor rentabilidad de los equipos cedidos en calidad de

prstamo.
En virtud de los resultados obtenidos se cree conveniente llevar a cabo el
Barquisimeto.
Cuadro12
Calidad de Producto / Servicio. Indicador: Flexibilidad para modificar y mejorar
productos
Itemes
Siempre
Fa
Casi
Siempre
Fa
%
Algunas
Veces
Fa
%
29
80
29
80
15
Promedio
N= 36
CasiNunca
Fa
07
07
%
20
20
Nunca
Fa
80%
20%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico8.CalidaddelProducto/Servicio.Indicador:Flexibilidadpara modificar y
mejorarproductos.
63
Enelcuadro12,grfico8,seobservanfrecuenciasyporcentajesconrelacin
altem15,relacionadoconlaflexibilidadparamodificarymejorarproductos,segn
la opinin del personal de ventas de Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimetoencuestados,el80%consideraquealgunasveceselsistemadecontrol
deequiposutilizadoporlaempresaes flexibleparaatenderlasnecesidadesdecada
cliente, el 20% restante de la muestra opina que casi nunca existe esta flexibilidad.
Resultados que evidencian una de las razones por las cuales es muy baja la
rentabilidadde losequiposcedidosen calidaddecomodato.Envirtudde locualel
autordelpresenteestudio,pretendeeldiseodepolticasestratgicasacordesconlas
necesidades de la empresa para incrementar la rentabilidad de los equipos en
comodatoyporenteelvolumendelasventas,finltimodelaorganizacin.
Cuadro13
CalidaddeProducto/Servicio.Indicador:CompetenciaIndustrial
Itemes
Siempre
Fa
%
16
17
18
18
50
Promedio
06 16,66
N = 36
Casi
Siempre
Fa
%
29
80
18
50
16 43,33
64
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
14
40
07
20
CasiNunca
Fa
22
07
60
20
Nunca
Fa
16,66%
20%
20%
0
43,33%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico9.CalidaddelProducto.Indicador:CompetenciaIndustrial
Observandolosresultadospresentadosenelcuadro13,grfico9,conrelacin
a los tems 16, 17 y 18, relacionados con el indicador competencia industrial de la
dimensincalidaddeproducto/servicioquepermitieronmedirlarentabilidaddelos
equipos cedidos en calidad de comodato, se tiene que el 43,33% del personal de
ventasqueformapartedelamuestracasisiempretieneunafuertecompetenciaypor
ellonoesatractivoelsegmentodemercadoquelecorrespondeatender,yaquesta
ofrecemejorescondicionesyCocaColaFemsa,DistribuidoraBarquisimetolecuesta
competir, aunque considera muy de cerca las tendencias de los precios en los
sustitutos. Un 20% de los encuestados opina que algunas veces tiene una fuerte
competenciayporellonoatiendeelsegmentodemercadoquelecorresponde.Otro
20%delamuestracasinuncaofrecemejorescondicionesquelacompetencia,loque
hacequelarentabilidaddelosequiposnoseincrementeigualqueelvolumendelas
ventas.Slounescaso16,66%delpersonalqueformapartedelestudio,manifiesta
quesiempre laempresaconsidera muydecerca lastendenciasde lospreciosen los
sustitutos.
65
Cuadro14
ConsolidadodelaDimensinCalidaddeProducto/Servicio.
Dimensiones
Siempre
Fa
Casi
Siempre
Fa
%
Flexibilidad
para
modificary
mejorar
productos
Competencia
06 16,66 16
Industrial
Promedio
03 08,33 08
N= 36
Algunas
Veces
Fa
%
CasiNunca
Nunca
Fa
Fa
29
80
07
20
43,33
07
20
07
20
21,66
18
50
07
20
8,33%
20%
21,66%
0
50%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico10. ConsolidadodelaDimensin:CalidaddeProducto/Servicio.
En el cuadro 14, grfico 10, se visualizan los resultados obtenidos al

consolidarlosindicadores:(a)Flexibilidadparamodificarymejorarproductos,y(b)
Competencia Industrial contenidos en la dimensin Calidad de producto / servicio,
paramedirlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddeparala
venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto. Al respecto, el 50% del personal de
66
ventasdeCocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,consideraque
algunas veces las polticas y procedimientos utilizados actualmente contribuyen a
optimizar la rentabilidad de los equipos, ya que el sistema de control de quipos
utilizados por la empresa es flexible para atender las necesidades de cada cliente,
aunque tiene una fuerte competencia y por ello no es atractivo el segmento de
mercadoquelecorrespondeatender.Alobservaresteporcentaje,seevidenciaquela
mitad del personal de ventas no est atendiendo el segmento de mercado que le
correspondealconsiderarfuertelacompetenciaynoveratractivoelmismo.
Un 21,66% y 20% del personal encuestado considera que casi siempre y
algunas veces, respectivamente, existe flexibilidad para modificar y mejorar
productos que hagan atractiva la competencia industrial, de tal manera de poder
obtener mayor rentabilidad de los equipos en comodato. Slo un escaso 8,33%
consideraquesiempreexisteflexibilidadparamodificarymejorarproductosatravs
delacompetenciaindustrial.
En virtud de los resultados obtenidos se cree conveniente llevar a cabo el
Barquisimeto.
Cuadro15
ConsolidadodelaDimensinRentabilidad
Dimensiones
Siempre
Fa
Casi
Siempre
Fa
%
Participacin
12 33,33 02
deMercado
Productividad 13 37,22 16
Calidadde
producto/
03 08,33 08
servicio
Promedio
09 26,29 09
N= 36
Algunas
Veces
Fa
%
6,66
12
CasiNunca
Fa
33,33 10
Nunca
Fa
26,66
45,27 07
17,5
21,66 18
50
07
20
15,55
24,53 12
67
33,61 06
26,29%
15,55%
24,53%
0
33,61%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico11.ConsolidadodelaDimensinRentabilidad.
Enelcuadro15,grfico11sevisualizanlosresultadosobtenidosalconsolidar
los indicadores de la Dimensin Rentabilidad, en relacin a: (1) Participacin de
Mercado, (2) Productividad, y (3) Calidad de producto / servicio. Al respecto, el
33,61% del personal de ventas de Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto,consideraquealgunas vecesesconsideradoel segmentodel mercado
para atender clientes actuales y potenciales que permitan dar cumplimiento a los
objetivosdelaorganizacin,tomandoencuentaelanlisisdelvolumendeventas y
las lneas de produccin que permitan la flexibilidad de polticas y procedimientos
para modificar y mejorar productos que hagan ms atractiva la competencia
industrial. Un 26,29% de los encuestados manifiesta que siempre esta situacin
ocurredeestamanera.Mientrasqueun24,53%opinaquesiemprelaparticipacinde
mercado, la productividad y la calidad de producto / servicio deben integrarse de
manera conjuntapara lograr larentabilidadde losactivos fijostangiblescedidosen
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto, caso:
Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto. Slo un 15,55%
considera que casi nunca se consideran estos indicadores para medir la rentabilidad
68
delosactivosencomodato.Alobservaresteporcentaje,seevidencialaimportancia
de disear polticas estratgicas que permitan mejorar la rentabilidad de los activos
fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoporlaempresabajoestudio.
Cuadro16
Estrategias.Indicador:CumplimientodeEspecificaciones
Itemes
Siempre
Fa
29
15
%
80
40
Casi
Siempre
Fa
%
07
20
29
80
18
50
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
03
10
19
20
Promedio
N= 36
CasiNunca
Fa
Nunca
Fa
10%
40%
0
50%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
Grfico12. Estrategias.Indicador:CumplimientodeEspecificaciones
69
NUNCA
Al observar las frecuencias y porcentajes que se muestran en el cuadro 16,

grfico 12, con relacin a los tems 19 y 20, en los cuales se indaga sobre el
cumplimientodeespecificacionesencuantoalprocesodeinformacinylosaspectos
estratgicosconrespectoalarentabilidaddelosequiposencalidaddecomodato,el
50% del personal de ventas de la planta Distribuidora Barquisimeto manifiesta que
casi siempre es real el proceso de informacin en cuanto a la rentabilidad de los
equipos y lagerenciade laplanta,dirige lasestrategiasa serpuestasenprcticaen
relacin a los activos fijos tangibles que se encuentran en calidad de prstamo. Un
40% de los mismos considera que siempre ocurre de esta manera mientras que el
10%restantedela muestrasealaquealgunasveces la informacinqueserecibe y
lasestrategiasaplicadasinfluyenenlarentabilidaddelosequiposcedidosencalidad
deprstamo.
Cuadro17
Estrategias.Indicador:Durabilidad
Itemes
Siempre
Fa
%
21
07
20
22
Promedio
04
10
N= 36
Casi
Siempre
Fa
%
29
80
29
80
29
80
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
03
10
70
CasiNunca
Fa
Nunca
Fa
10%
10%
0
80%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico13.Estrategias.Indicador:Durabilidad.
En el cuadro 17, grfico 13, se muestran las frecuencias y porcentajes con

relacin a los tems 21 y 22 en cuanto al indicador durabilidad dentro de las
estrategias llevadas a cabo por Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto,paralarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidadde
comodato en este sentido, el 80% del personal de ventas que forma parte de la
muestraconsideraquecasisiempreevaluarconstantementeelprocesoquesellevaa
cabo para medir la rentabilidad de los equipos debe ser una poltica de la empresa,
porlocualesnecesarioconocerlascaractersticasdelosequipos(medidas,consumo
de energa, capacidad de producto) para garantizar la vida operativa de las neveras.
Un escaso 10% de la muestra seala que esta situacin siempre ocurre de esta
manera, y el10%restantedelosencuestadosmanifiestaalgunas veces la necesidad
de conocer las caractersticas de los equipos que debe presentar a un segmento de
mercadoespecficodesdeestaperspectiva,losresultadosevidencianqueelpersonal
de ventas considera que es necesario conocer y evaluar constantemente el proceso
quesellevaacaboparamedirlarentabilidaddelosequiposlocualpermiteinferir
71
queeldiseodepolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosequiposen
calidad de comodato ser acogida con beneplcito por parte del personal de ventas
queseencuentrabajoestudio.
Cuadro18
Estrategias.Indicador:SeguridaddeUso.
Itemes
Siempre
Fa
Casi
Siempre
Fa
%
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
07
20
23
Promedio
N= 36
CasiNunca
Fa
29
29
%
80
80
Nunca
Fa
20%
0
80%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico14. Estrategias.Indicador:SeguridaddeUso.
Al observar los resultados obtenidos una vez encuestados el personal de

ventasdeCocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,conrelacin
al tem 23, el cual se presenta en el cuadro 18, grfico 14, se tiene que el 80% de
72
stosconsideranqueasucriterio,casinuncalagarantadelequipoenprstamoysu
funcionamientopuedeserexplicadaatravsdefolletosilustrativos.El20%restante
delamuestraopinaquealgunasvecesstapuedeserunaestrategiadeseguridadde
usodelosequiposencalidaddecomodato.
Desde esta perspectiva, cobra auge el diseo de polticas estratgicas para
optimizar la rentabilidad de los equipos cedidos en calidad de comodato por la
compaabajoestudio.
Cuadro19.
ConsolidadodelaDimensinEstrategias.
Siempre
Dimensiones
Fa
Cumplimiento
de
15
40
especificaciones
Durabilidad
04
10
Seguridadde
Uso
Promedio
06 16,66
N= 36
Casi
Siempre
Fa
%
Algunas
Veces
Fa
%
18
50
03
29
80
CasiNunca
Nunca
Fa
Fa
10
03
10
07
20
29
80
16 43,33 04 13,33 10 26,66
16,66%
26,66%
0
13,33%
SIEMPRE
43,33%
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
Grfico15.ConsolidadodelaDimensinEstrategias
73
CASINUNCA
NUNCA
los indicadores de la Dimensin Estrategias, en relacin a: (1) Cumplimiento de
Especificaciones,(2)Durabilidad,y(3)SeguridaddeUso.Alrespecto,el43,33%del
personal de ventas de Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto,
considera que casi siempre es real el proceso de informacin en cuanto a la
rentabilidad de los equipos la planta dirige los aspectos estratgicos a ser
considerados para conocer las caractersticas de los equipos y ofrecer informacin
detallada al segmento de mercado que le corresponde atender. Un 26,66% de los
encuestadosmanifiestaquecasinuncaestasituacinocurredeestamanera.Mientras
queun 16,66%opinaquesiempreelcumplimientodeespecificaciones,ladurabilidad
yseguridaddeuso,sonestrategiasquedebeaplicarelpersonaldeventasdelaplanta
bajo estudio para lograr la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en
calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto. Slo un
13,33% considera que algunas veces se consideran estos indicadores para medir la
rentabilidaddelosactivosencomodato.Alobservaresteporcentaje,seevidenciala
importanciadedisearpolticasestratgicasquepermitanmejorarlarentabilidadde
los activos fijos tangibles cedidos en calidad de comodato por la empresa bajo
estudio.
Cuadro20
IndicadoresdeGestin.Indicador:MedidasparaevaluarRentabilidad.
Itemes
Siempre
Fa
%
24
25
07
20
Promedio
03
10
N= 36
Casi
Siempre
Fa
%
29
80
15
40
Algunas
Veces
Fa
%
07
20
03
10
74
CasiNunca
Fa
29
15
%
80
40
Nunca
Fa
10%
40%
0
10%
SIEMPRE
40%
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico16.IndicadoresdeGestin.Indicador:MedidasparaevaluarRentabilidad.
En el cuadro 20, grfico 16, se observan las frecuencias y porcentajes

obtenidos con relacin a los tems 24 y 25 en el cual el personal de ventas bajo
estudiomanifiestanenun40%quecasisiempreseleasignanlosrecursosnecesarios
para la rentabilidad de los equipos en cuanto a: descuento, promociones, envases,
equiposadecuadosal canal, loque hace necesariola implantacindeuna estrategia
para aumentar la rentabilidad de los equipos en comodato. El 40% de los mismos
indica que casi nunca le son asignados recursos que le permitan optimizar la
rentabilidad de los equipos cedidos en prstamo por la compaa mientras que un
10% siempre y algunas veces, en igual porcentaje, considera que es necesario la
implantacin de una estrategia para aumentar la rentabilidad de los equipos en
comodato. Razn por la cual, el autor del presente estudio considera pertinente el
diseodepolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosequiposcedidos
encalidaddecomodato.
75
Cuadro21
ConsolidadodelaDimensinPolticasEstratgicas.
Dimensiones
Siempre
Casi
Siempre
Fa
%
16 43,33
Fa
%
Estrategias
06 16,66
Indicadores
03
10
15
deGestin
Promedio
05 13,33 15
N= 36
Algunas
CasiNunca
Veces
Fa
%
Fa
%
04 13,33 10 26,66
Fa
40
03
10
15
40
41,66
03
11,66
13
33,33
Nunca
13,33%
33,33%
0
11,66%
SIEMPRE
41,66%
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
GGrfico17.ConsolidadodelaDimensin:PolticasEstratgicas.
losindicadoresdelaDimensinPolticasEstratgicas,enrelacina:(1)Estrategias,
e(2)IndicadoresdeGestin.Alrespecto,el41,66%delpersonaldeventasdeCoca
ColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,consideraquecasisiemprese
lleva a cabo el cumplimiento de especificaciones en el proceso de informacin en
cuanto a la rentabilidad de los equipos, esto con la intencin de llevar a cabo una
evaluacincomopolticadelaempresaencuantoaladurabilidadyseguridaddeuso
con respecto a los equipos cedidos en calidad de comodato. Un 33,33% de los
76
encuestadosmanifiestaquecasinuncaestasituacinocurredeestamanera.Mientras
que un 13,33% opina que siempre al personal de ventas se le asignan los recursos
necesarios para la implantacin de una estrategia que permita optimizar la
rentabilidaddelosequiposcedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidas
gaseosas zona Barquisimeto, caso: Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora
Barquisimeto.Sloun11,66%consideraquealgunasvecessetomanencuentaestos
indicadoresparaestablecerpolticasestratgicasydeestaformamedirlarentabilidad
delosactivosencomodato.Alobservaresteporcentaje,seevidencialaimportancia
de disear polticas estratgicas que permitan mejorar la rentabilidad de los activos
fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoporlaempresabajoestudio.
Cuadro22
ConsolidadodelasDimensionesRentabilidadyPolticasEstratgicas
Dimensiones
Siempre
Casi
Siempre
Fa
%
09 24,53
Fa
%
Rentabilidad 09 26,29
Polticas
05 13,33 15
Estratgicas
Promedio
07 19,81 12
N= 36
Algunas
CasiNunca
Veces
Fa
%
Fa
%
12 33,61 06 15,55
Fa
41,66
03
11,66
13
33,33
33,10
08
22,63
09
24,44
Nunca
19,81%
24,44%
0
22,63%
SIEMPRE
33,10%
CA SISIEMPRE
A LGUNA SV ECES
CA SINUNCA
NUNCA
Grfico18.ConsolidadodelasDimensiones:RentabilidadyPolticasEstratgicas
77
Al visualizar los resultados obtenidos con relacin al consolidado de las

dimensionesRentabilidadyPolticasEstratgicas,loscualessemuestranenelcuadro
22,grfico18 setienequeel33,10%delpersonalde ventasque formapartede la
muestra considera que casi siempre se llevan a cabo polticas estratgicas que
comodato para la venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto. El 24,44% de los
mismosmanifiestanquecasinuncasedirigenlosaspectosestratgicosconrespectoa
larentabilidadde losequiposenprstamo.Un22,63%consideraquealgunas veces
se hace una evaluacin constante al proceso que se lleva a cabo para medir la
rentabilidad de los equipos. Solo un 19,81% de la muestra seala que siempre esta
situacin se presenta de esta manera, es decir que la gerencia de la Planta
Barquisimeto, dirige en forma efectiva las actividades a realizar para optimizar la
rentabilidaddelosequiposcedidosenprstamo.
CuestionarioN2.AplicadolosclientesdeDistr ibuidoraCocaColaFemsa,Zona
Barquisimeto.
Cuadro23
OpinionesdadasporlosclientesencuestadosenrelacinalaDimensinRentabilidad
Itemes
Algunas
Veces
Fa
%
Fa
%
Fa
%
37
10
293 80
37
10
330 90
37
10
293
80
37
10
37
10
257 70
73
20
367 100
183 50
171 46,66 104 28,33 55
15
Siempre
CasiSiempre
1
2
3
4
5
6
Promedio
N= 367
78
CasiNunca
Fa
37
184
37
10
50
10
Nunca
Fa
10%
15%
0
46,66%
28,33%
SIEMPRE
CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA
NUNCA
Grfico19.DimensinRentabilidad
Observando los resultados presentados en el cuadro 23, grfico 19, con

relacin a los tems 1 al 6, para medir la rentabilidad de los equipos cedidos en
calidaddecomodatoencadaunodelosestablecimientoscomercialesqueatiendela
compaa CocaCola FemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,setieneque
en promedio el 46,66% de los clientes que forman parte del estudio coinciden casi
siempreenmanifestarsuconformidadconelservicioquelesprestalacompaabajo
estudio para la asignacin de quipos en prstamo, asumiendo que los clientes
consumenenmayorcantidadlosproductosdeCocaColaysussabores,loquehace
preferir los equipos de esta empresa a los de otras compaas distribuidoras de
bebidas gaseosas asumiendo que una vez instaladas las neveras son objeto de un
seguimientoporpartedelpersonaldeventasparaelcumplimientodelosestndares
deventa.
Envirtuddeesteresultadoseevidenciaquemenosdelamitaddelosclientes
que forman parte del estudio observa en sus respuestas conformidad por el servicio
prestado por la planta Distribuidora Barquisimeto en cuanto a los activos fijos
tangiblesquecedeencomodato.
79
Un28,33%delosmismosopinaquecasisiempreseleexigeunvolumende
ventas mnimo para cada tipo de nevera mientras que solo un 25% producto de la
sumatoriadelasalternativasalgunasveces(15%)ycasinunca(10%)consideraque
elsistemadecontroldecadaequipocedidoencomodatoesflexibleparaatendersus
necesidadescomoclientes.
Desde esta perspectiva, la compaa Coca Cola Femsa de Venezuela,
DistribuidoraBarquisimeto,tiene elcompromiso deoptimizar larentabilidadde los
activos fijos tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas
gaseosas en la zona Barquisimeto, para incrementar el volumen de ventas mnimo
exigidoparacadatipodeneveraenprstamoymantenerlosestndaresdeventaen
virtud de lo cual el autor del presente estudio pretende dar su aporte a travs del
diseo de polticas estratgicas acorde a los intereses y necesidades de los clientes
actualesypotencialesdelacompaabajoestudio.
Cuadro24
ITEM 7. Qu factores considera usted que estn afectando la rentabilidad de los
equiposcedidosencomodato?
Alternativas
Fa
%
a)Elprevendedornolovisita
147
40
b)Elentregadornoentregaelpedido
37
10
c)Nollegalatotalidaddelamercancasolicitada
73
20
d)Lellevanelproductoynoledejanlafactura.
e)Otro,Indique:Problemasdevaco
110
30
N= 367
80
30%
40%
0
20%
10%
a)Elprevendedornolovisita
b)Elentregadornoentregaelpedido
c)Nollegalatotalidaddelamercanciasolicitada
d)Lellevanelproductoynoledejanlafactura
e)Otro,indique:problemasdevaco
Grfico20.Factoresqueafectanlarentabilidaddelosequipos.
En el cuadro 24, grfico 20, se observan frecuencias y porcentajes con

relacin al tem 7, segn la opinin de los clientes que forman parte del estudio
coincidenenun40%en laopinindequeelprevendedorno losvisita.Un20%de
losmismosconsideraotraopcincomoelproblemaquesepresentaconlosvacos,el
crdito para el pago de facturas vencidas que impide se dejen ms productos en el
establecimientocomercialquecorrespondealosdistintossegmentosdemercado.El
20%delamuestraopinaquenollegalatotalidaddelamercancasolicitadayel10%
restanteconsideraqueelentregadornoentregaelpedidosolicitado.Decaraaestos
resultados, el autor se inclina por hacer un seguimiento al personal de ventas y
asignar recursos necesarios para manejar la rentabilidad de los equipos a travs del
diseodepolticasestratgicasquepermitanoptimizarelrendimientoqueproducen
losactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato.
81
Cuadro25
ITEM 8. A su criterio, el proceso que se lleva actualmente para medir la
rentabilidaddelosequiposcedidosencomodatosedebera:?
Alternativas
Fa
%
a)Sustituir
b)Mejorar
147
40
c)Capacitaralpersonal
220
60
d)Innovar
N= 367
40%
0
60%
a)Sustituir
b)Mejorar
c)Capacitaralpersonal
d)Innovar
Grfico21.Quesedeberahacerenelprocesoparamedirrentabilidaddelosequipos
encomodato.
Los clientes de la compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, distribuidora

Barquisimeto, que se encuentran bajo estudio consideran en un 60% capacitar al
personal de ventas para garantizar la rentabilidad de los equipos cedidos en
comodato, ya que ste debe conocer las caractersticas de los equipos (medidas,
consumodeenerga,capacidaddeproducto,garantadelequipo),entreotrosdetalles
yasgarantizarlavidaoperativadelasneverasmientrasqueel40%delosmismos
se inclina por la alternativa mejorar, es decir a su juicio, el proceso llevado
82
actualmente para medir la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en

calidaddeprstamoparalaventadebebidasgaseosasdebesermejoradoporpartede
la gerencia de la Planta Barquisimeto razn por la cual se propone el diseo de
polticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosequipos.
Cuadro26
ITEM 9. El personal de ventas de Distribuidora Barquisimeto utiliza como
estrategiaparalaventadesusproductos::?
Alternativas
Fa
%
a)Promociones
b)Descuentos
c)Equiposadecuadosalsegmentodemercado
257
70
d)Productosvariados(cocacolaysussabores)
110
30
N= 367
70%
0
30%
a)Promociones
b)Descuentos
c)Equiposadecuadosalsegmentodelmercado
d)ProductosVariados(cocacolaysussabores)
Grfico22.EstrategiautilizadaporDistribuidoraBarquisimetopara la ventadesus
productos.
relacinaltem9,segnlaopinindelosclientesdeCocaColaFemsadeVenezuela,
Distribuidora Barquisimeto, el 70% de los mismos opina que se utilizan equipos
adecuadosalsegmentodemercadoporpartedelpersonalde ventasde lacompaa
83
como estrategia para atender el segmento de mercado que le corresponde. El 30%

restantedelamuestra,seinclinaporlaopcinproductosvariadosysussaborescomo
estrategiaparalaventadesusproductos.
Cuadro27
ITEM 10. Cree usted que el personal de ventas de Distribuidora Barquisimeto al
instalarlosequiposcedidosencomodatoestenlaobligacindedaraconocerlas
caractersticasdelosmismosencuantoa:?
Alternativas
Fa
%
a)Medidas
b)Consumodeenerga
c)Capacidaddeproducto
d)Todaslasanteriores
367
100
N= 367
100%
a)Medidas
b)Consumodeenerga
c)Capacidaddeproducto
d)Todaslasanteriores
Grfico 23. Caractersticas de los equipos en comodato que deben dar a conocer el
personaldeVentasdeDistribuidoraBarquisimeto.
relacinal tem10,relacionadoconelconocimientoquetieneelpersonaldeventas
sobrelascaractersticasdelosequiposqueofreceencomodato,enrelacinaloscual,
84
los clientes que forman parte de la muestra consideran en un 100% que ste debe
estarenteradodelasmedidas,consumodeenerga,capacidaddeproductoporequipo
alinstalarlosequiposenlosdistintosestablecimientoscomerciales.
Conclusionesdel EstudioDiagnstico
Atravsdelosresultadosobtenidosconlaaplicacindelosinstrumentosde
recoleccin de datos aplicado uno, al personal de ventas de Coca Cola Femsa de
Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, y otro, a los clientes de la Planta
Barquisimeto, Estado Lara, se constat que la rentabilidad de los activos fijos
Barquisimeto,requiereoptimizarsurentabilidadporlassiguientesrazones:
Existen fallas de seguimiento por parte de los prevendedores, en cuanto al
procederparaatenderelserviciodeaquellosclientesidentificadosconproblemasde
rentabilidadconequiposcedidosenprstamo.
No se tiene bien identificado por parte del personal de venta, cuales son los
canalesprioritarios(conmayorrentabilidad),paralacolocacindelasneveras.
Nosecuentaconlavariedaddeequiposquepermitanatenderelmercado,de
acuerdo al segmento, es decir colocar equipos en calidad de comodato, con menos
objetivos de rentabilidad para aquellos segmentos de mercado de menor volumen y
viceversa.
Existe una debilidad significativa en el proceso de colocacin de equipos en
comodato, ya que no se realiza el estudio previo, de que el cliente cumple con las
exigencias(objetivosderentabilidad)paralainstalacindelosmismos.
Noserealizanevaluacionesperidicasdelasnuevasinstalaciones(equiposen
prstamo),quepermitadarleseguimientoalarentabilidaddelequipo,detalmanera
deprocederasuretirosinocumpleconlasespecificacionesdeventaexigidosanivel
central.
Las fallas de inventario en cuanto algunos empaques (SKU), inciden en la
rentabilidad de los equipos en comodato. A pesar de prestar un buen servicio, los
85
clientes alegan que por falta de productos no pueden cumplir con los objetivos de
rentabilidadasignadosacadatipodeneveras.
Lafaltadeenvasesenlosclientesquemanejanretornables,esunadebilidad
que no permite alcanzar los objetivos de rentabilidad en algunos segmentos del
mercadocomoson:Bodegas,restaurantes,entreotros.
En virtud de este planteamiento, el autor del presente estudio considera
pertinente destacar a Kotler (2000), quien seala que una de las funciones del
departamentodeventasesplanear,ejecutarycontrolarlasactividadeseneserengln,
debidoaquedurantelainstrumentacindelosplanesdeventaocurren situacionesno
controladas, en el cual el departamento de ventas debe dar control continuo a esas
actividades.Es importantedesarrollarestrategias alternativas,con baseaunanlisis
delosambientesexternoeinternodelaorganizacin
Considerando lo antes planteado, con la presente investigacin, se propone el
diseo de polticas estratgicas para ser aplicadas por el personal de ventas que
perteneceaCocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,yaquesolo
algunasvecesesconsideradoelsegmentodelmercadoparaatenderclientesactuales
y potenciales que permitan dar cumplimiento a los objetivos de la organizacin,
tomandoencuentaelanlisisdel volumende ventas y las lneasdeproduccinque
permitan la flexibilidad de polticas y procedimientos para modificar y mejorar
productosquehagan msatractiva lacompetencia industrial,talcomosedemuestra
en el consolidado de la Dimensin Rentabilidad, que abarca los indicadores:
Participacin de Mercado, Productividad y Calidad de producto / servicio. (Ver
cuadro15,grfico11.
Desde esta perspectiva, se evidencia la importancia de disear polticas
estratgicasquepermitanoptimizarlarentabilidaddelosequiposcedidosencalidad
decomodato,porqueesnecesariointerpretarloqueestaocurriendo,detalmanerade
tomar las medidas correctas cuando el cliente no esta comprando lo suficiente para
lograr el objetivo de rentabilidad adems de ello, para definir la necesidad de
introducircambiosy/omejorasypoderevaluarsusconsecuenciasenelmenortiempo
posible,ydeestamaneralograrqueelequiposearentabletantoparaelclientecomo
86
para la empresa que cede el equipo en comodato. En el mismo se deben incluir

objetivos pertinentes a la participacin de mercado, la productividad, la calidad de
producto / servicio, considerando estrategias e indicadores de gestin que permitan
evaluar la rentabilidad, hacer que sta logre su optimizacin y garantizar la vida
operativadelasneveras.
Igualmente, se destaca la importancia de promover los recursos necesarios
para la rentabilidad de los equipos en cuanto a: descuento, promociones, envases,
equipos adecuados al canal, entre otros involucrando al personal de ventas de
Distribuidora Barquisimeto en la visita que deben realizar los prevendedores a los
clientes y conocer las caractersticas de los equipos cedidos en prstamo porque la
rentabilidad de la oferta y la demanda que se genere en el mercado de productos,
irremediablemente se ve afectada por la relacin con los clientes, se les debe hacer
saber lo importante que son el uno para el otro y sobre todo tratar de entablar una
relacin msallde loenteramenteprofesional. Envirtuddeello,daralosclientes
algoquenopuedanobtenerenotrolugar,parareteneralconsumidorapegadoasus
productos,ofrecersiemprealgonico,empezandoporunbuentrato.
87
CAPITULOV
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
Conclusiones
Sobre la base de los resultados obtenidos en el diagnstico a travs de los

instrumentos aplicados al personal de ventas y clientes de Coca Cola Femsa de
Venezuela,DistribuidoraBarquisimeto,ydemsaspectosrelacionadosconeltrabajo
deinvestigacin,sellegalassiguientesconclusiones:
Sediagnosticquelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato
porlaempresaobjetodeestudionotienenunarentabilidadcomoseesperadebidoa
que los segmentos de mercados como: bodegas, restaurantes de comida rpida,
loncheras,entreotros,nocubrenelvolumendeventaexigidoporlacompaapara
cadatipodeequipoestoseevidenciaatravsdelossiguientesaspectos:
Menosdelamitaddelosclientesestconformeconelservicioprestadopor
laplantaDistribuidoraBarquisimetoencuantoalosactivosfijostangiblesquecede
encomodato.
Slo la tercera parte de los dueos de establecimientos comerciales bajo
estudio considera que casi siempre se le exige un volumen de ventas mnimo para
cadatipodeneverayestaconformeconlaflexibilidaddelsistemadecontroldecada
equipocedidoencomodatoparaatendersusnecesidadescomoclientes.
Unodelosfactoresqueafectanlapocarentabilidadesqueelprevendedorno
visitacontinuamentea losclientes, incluyendoelproblemaque sepresentaconlos
vacos,ademsdelcrditoparaelpagodefacturasvencidasqueimpidesedejenms
88
productosenelestablecimientocomercialquecorrespondealosdistintossegmentos
demercado.
Nollegalatotalidaddelamercancasolicitadayalgunosclientesconsideran
queelentregadornoentregaelpedidosolicitado.
Loanteriorevidenciaqueesimprescindiblehacerunseguimientoalpersonal
deventasyasignarrecursosnecesariosparamanejarlarentabilidaddelosequiposa
travsdeldiseodepolticasestratgicasquepermitanoptimizarelrendimientoque
producenlosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato.
Esnecesariopromovereldesarrollo ytransformacindelpersonalde ventas
de Coca Cola Femsa, Distribuidora Barquisimeto, a travs de su capacitacin
involucrando polticas estratgicas para la venta de sus productos adecuadas al
segmentodemercadoquelescorrespondeatender.
Las polticas estratgicas resultan imprescindibles para todos y cada uno de
lossegmentosdelmercado,ascomolosclientesactualesypotencialeslasmismas
garantizanelfortalecimientoyoptimizacindelarentabilidaddelosequiposcedidos
encomodatocuyopropsitoesadecuarlacalidaddelproducto/servicioatravsde
losindicadoresdegestinalaparticipacindelmercado.
Recomendaciones
Enatencinalasconclusionesanteriores,seguidamenteseofreceunconjunto
derecomendacionesqueconducenalasolucindelproblemadeinvestigacinental
sentidoserecomienda:
PromoverdentrodelpersonaldeventasdelacompaaCocaColaFemsade
Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, un mayor compromiso y una efectiva
participacindemercadoalinstalarlosequiposcedidosencomodato,conociendolas
caractersticas de los mismos en cuanto a: medidas, consumo de energa, capacidad
deproducto,entreotras,mediantelaaplicacindepolticasestratgicasquepermitan
optimizarlarentabilidaddelosequiposycubrirlasexpectativasdelosusuarios.
89
Es preciso actualizar las polticas existentes, por cuanto los supervisores de

ventas solo algunas veces hacenuna evaluacin constante al proceso que se lleva a
cabopara medir larentabilidadde losequipos,esdecirque lagerenciade laPlanta
Barquisimeto,debedirigirenformaefectivalasactividadesarealizarparaoptimizar
larentabilidaddelosequiposcedidosenprstamo.
Aplicar las polticas estratgicas propuestas, ya que las mismas se ofrecen
como instrumento deoptimizacin para superar las fallas sealadas en el contenido
delainvestigacin.
Esnecesarioque lacompaaCocaCola Femsa deVenezuela,Distribuidora
Barquisimeto, disee polticas estratgicas especificas encaminadas a contrarrestar
inercias en lo que se refiere a la identificacin de necesidades de los clientes que
poseen equipos cedidos en calidad de comodato y a la posibilidad de articular
indicadoresdegestindeapoyoalaoptimizacindelarentabilidaddelosequiposen
prstamo.
Por todo lo anterior y en forma enftica, se requiere que la compaa Coca
ColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,seamseficaz,paralocualse
seala la urgencia de incorporar nuevas polticas estratgicas que lleven adelante la
optimarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodatopara
ladistribucindebebidasgaseosasadaptadasalasnuevasexigenciasdelmercado.
Una vez que se obtuvieron los resultados del diagnstico para conocer la
realidadde losactivos fijostangiblescedidosen calidaddecomodato,seprocedea
construir las polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos en
prstamopara la ventade bebidasgaseosaszona Barquisimeto.(Caso:CocaCola
FemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto).
90
PolticasEstratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijos
tangiblescedidosencalidaddecomodato
Estaspolticasestratgicastienencomoobjetoproporcionarlealdepartamento
de ventas de la Planta Barquisimeto, incluidos: gerente de ventas, supervisores y
prevendedores, las herramientas necesarias que hagan posible la rentabilidad de los
equipos cedidos en calidad de comodato y logren la optimizacin adecuada de los
mismosencorrespondenciaconlosobjetivosdelacompaa.
Laaplicacindestaspolticasestratgicasgarantizaraneldesenvolvimiento
adecuadodelpersonaldeventasdeestaorganizacin, locual leservirdecimiento
paraalcanzar laestabilidadtotal,enel manejode losactivos fijostangiblescedidos
encalidaddeprstamo.
J ustificacin
Laspolticasestratgicassonmedidasutilizadasparadeterminarel xitodeun
proyectoounaorganizacin.stassuelenestablecerseporlosgerentesdelaempresa,
y son posteriormente utilizadas continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluareldesempeoylosresultados.Laspolticasestratgicas,suelenestarligadas
con resultados cuantificables, como: rentabilidad, ventas anuales o reduccin de
costos,entreotros.
Existendiversaspolticasestratgicas,ademsde indicadoresdegestinque
deben ser considerados de acuerdo a los objetivos de la organizacin, entre ellos:
ventajas competitivas, desempeo financiero, flexibilidad, utilizacin de recursos,
calidad de servicio e innovacin. Los dos primeros son de resultado, y los otros
cuatros tienen que ver con los medios para lograr esos resultados. Desde esta
perspectiva, en la presente investigacin sern considerados tres aspectos:
econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados
posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los
91
requerimientosuobjetivos).Paraeldiseodefinitivodelaspolticasestratgicasque
comodato.
Envirtuddeloanterior,seplantealanecesidaddehacerseguimiento,adems
de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del
cliente,perspectivadelosprocesosyperspectivademejoracontinua.Considerando,
que una vez captado el cliente con equipos cedidos en prstamo, ste se debe
continuarestudiandoparapoderretenerlodebidoaquenicamentedeestaforma la
compaa se encontrar en la posicin de satisfacer sus necesidades presentes y
futuras.Tomandoen consideracinqueelclientebasa susdecisiones enel nivelde
intimidadqueunacompaamantieneconl,esdecir,queesperaqueunaempresalo
conozca y recuerde con las interacciones previas que tuvo con ella, y use esto a la
horaderelacionarseconl,noqueleofrezcaunarespuestaestandarizada.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose
exclusivamenteenindicadoresfinancierosclsicos(aumentodeventas,disminucin
decostos,entreotros).Lagerenciamoderna,sinembargo,exigealgerenterealizarun
seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la
organizacin.
Finalidad
Como consecuencia de haberse encontrado serias debilidades en cuanto a la
rentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencomodatoporlacompaaCoca
Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, se hace pertinente indicar
algunas polticas estratgicas que permitan corregir dichas debilidades, (ver cuadro
28), talescomo:
En elsiguientecuadro(28),semuestralasituacinplanteadaencontradaenel
departamentodeventasconrespectoalosequiposcedidosencomodatoylasituacin
propuesta, es decir, cual es la actitud que debe asumir el personal de ventas de la
compaaCocaColaFemsadeVenezuela,parapoderobtenerlamayorrentabilidad
delosequiposcedidosencalidaddeprstamo:
92
Cuadro28.
Situacin planteada y situacin propuesta para obtener mayor rentabilidad de los
equipos cedidos en calidad de comodato por la compaa Coca Cola Femsa de
Venezuela.
SITUACIONPLANTEADA
SITUACINPROPUESTA
Faltadeseguimientoporpartede
los prevendedores a los clientes
identificados con problemas de
rentabilidad
Contar con informacin ms

completa sobre la rentabilidad de los
equipos, que le permita saber a cada
vendedor, cuantas cajas le falta por
vender a cada cliente para cubrir su
objetivo, y esto debe realizarse por da
devisita,esdecirlosclientesquevisita
los das lunes, martes, mircoles,
jueves,viernesysbado.
Implementar
polticas
de
mercadeo en aquellos segmentos de
mercadoquemayorproblemapresentan
con la rentabilidad de los equipos
(bodegas, restaurantes, entre otros)
tales como: descuentos, obsequios,
souvenir,entreotros.
Realizar evaluaciones peridicas
a las instalaciones de los equipos
cedidosencomodato,demaneratalque
permitatenerunamejorinformacinde
los mismos, apreciar con mayor
facilidadcualeslarentabilidaddecada
tipodeneveraysilamismaesrentable
ono.
Corregir las faltas de productos,
yaqueestopermitequeelclientetenga
en los equipos cedidos en comodato,
todoelportafoliodeproductos,ycomo
consecuencia una mejor rotacin del
mismo,
produciendo
mayor
rentabilidad.
Mejorar el departamento tcnico
en cuanto a calidad del servicio, (ser
msrpidoalahoradeatenderfallasde
un equipo cedido en comodato), el
cliente debe recibir respuesta por lo
menosen24horas.
No se tiene bien identificado por

parte del personal de ventas cuales son
los canales prioritarios (con mayor
rentabilidad) para la colocacin de las
neveras.
No se realiza estudio previo para

saber si el cliente cumple con las
exigencias (objetivos de rentabilidad)
paralainstalacindelasneveras.
La fallas de inventario para

algunos empaques (SKU) inciden en la
rentabilidaddelosequiposencomodato,
por falta de productos no se cubren los
objetivos de rentabilidad asignados a
cadatipodenevera.
Elclientenocompralosuficiente
paralograrelobjetivodeventa.
93
En el siguiente cuadro (N 29), se presenta una comparacin entre algunas

polticas estratgicas que se deben seguir para obtener mayor rentabilidad de los
activoscedidosencomodatoylamaneracmosedebenejecutarlasmismas,esdecir
culeslaaccinyqudebohacerparallevarlaacaboycumplirconmisobjetivos.
Cuadro29.PolticasEstratgicas.Cmollevarlasacaboporelpersonaldeventasde
CocaColaFemsadeVenezuela.
PolticasEstratgicasenlaoptimizacindelosactivosfijostangiblescedidosencalidad
decomodatoporeldepartamentodeventasdelacompaaCoca ColaF emsade
Venezuela,DistribuidoraBarquisimeto.
PolticasEstratgicas
AplicacindelasPolticasEstratgicas
Para que la aplicacin de polticas
estratgicas a travs de indicadores de
gestin sean til y efectivas, tienen que
cumplir con una serie de caractersticas,
entrelasquedestacan:
v Relevancia (que tenga que ver con
los objetivos estratgicos de la
organizacin).
v Claramente Definidas (que aseguren
su correcta recopilacin y justa
comparacin).
v Fcilde comprendery usar.
v Comparable (sepuedacompararsus
valoresentreorganizaciones,yenlamisma
organizacin alolargodeltiempo).
v VerificableyCostoEfectivo(queno
haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo).
Concretar los objetivos de

los indicadores de modo que estos sean
coherentes con los objetivos estratgicos
paralarentabilidaddecadatipodenevera.
Establecerlaperiodicidadde
sumedicinparagarantizarlaefectividadde
losequiposcedidosencalidaddeprstamo.
En aquellos que proceda,
establecercomparacionesyrelacionarloscon
las actividades deventa,sabercuantas cajas
le falta vender a cada cliente para cubrir su
objetivoconelequipoenprstamo.
Guardar por lo menos los
datos de los tres (3) ltimos meses para
poder evidenciar las tendencias de los
mismos.
Establecer un panel de
indicadores estratgicos y establecer
prioridades. Es ms que evidente que si se
habla de procesos, se deben identificar los
procesos claves. El panel de indicadores
tendr exclusivamente los indicadores
significativos de estos procesos. Es decir
tendrnqueserpocosydarunavisinglobal
y operativa de la gestin empresarial. Este
panel de indicadores ser utilizado en todas
aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de
establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos. El resto de
indicadores sern utilizados por los
miembrosdelpersonaldeventascuandosea
requerido.
94
Luego de captar un cliente, ste debe continuar estudindose para poder

retenerlo debido a que nicamente de esta forma la compaa se encontrar en la
posicin de satisfacer sus necesidades presentes y futuras. Hay que considerar que
siempre el cliente basa sus decisiones en el nivel de intimidad que una compaa
mantieneconl,esdecirqueesperaqueunaempresaloconozcayrecuerdeporlas
interaccionespreviasquetieneconella,yuseestoalahoraderelacionarseconl,no
queleofrezcaunarespuestaestandarizada
Cuadro30.
EstrategiaPlanteadayProcedimientoparallevarlaacabo.
PolticasEstratgicasenlaoptimizacindelosactivosfijostangiblescedidosen
calidaddecomodatoporeldepartamentodeventasdelacompaaCocaCola
FemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto.
ESTRATEGIA
PROCEDIMIENTO
v Darsiemprelarazn.
Realizar frecuentemente
auditorias a los activos fijos tangibles
cedidos en calidad de comodato para
optimizar la rentabilidad de los mismos,
de tal manera de llevar un control de
cmo se estn realizando las
evaluaciones peridicas a las nuevas
instalaciones (equipos en prstamo),
evaluarsielequipoesrentableonopara
procederalretirodelmismo.Eliminando
o cambiando las estrategias y servicios
que no satisfagan las necesidades de los
clientes.
v Serrpido
El tiempo de respuesta a
unclienteesimportantsimoydebeestar
por debajo de las 24 horas. Al hacerlo
con rapidez se lograr transmitir al
cliente lo importante que son para la
compaa y se podr demostrar un
genuino inters por cubrir sus
necesidades. Una cualidad muy
apreciada para alguien que busca
satisfaccininmediata.
95
Cuadro30.Continuacin
ESTRATEGIA
v Conocerlascaractersticasdel
producto.
v Estudiesuservicio
v Enlnea
v Fidelidaddelcliente
PROCEDIMIENTO
Estar seguros que los
clientes estn satisfechos con el servicio
prestado una vez instalado el equipo en
comodato. Adems ofrecer servicios
adicionales relacionados con medidas,
consumo de energa, capacidad del
producto,
asesoramiento,
servicio
tcnico, reparacin o preparacin, entre
otros.Nohaynada mejorque sentirque
el equipo en comodato tiene el respaldo
desuvendedor.
Ofrecer
productos
gratuitosocondescuentoparamotivara
los clientes. (descuentos, obsequios,
souvenir, entre otros). Este tipo de
estrategiapermiteestablecerunfeedback
entre ambas partes y ayudar a
determinarelrumbodelasoperaciones.
La mayora de las
empresas tiene pgina web y un correo
donde pueden ser consultadas frente a
posibles dudas o requerimientos,
suministrar informacin y consejos de
valor que no encuentren en cualquier
parte.
Aprender a servir a cada

clienteindividualmente,sedebediscernir
entre aquellos que sean conveniente
mantenerylosque,enrealidad,esmejor
pasen a formar parte de la cartera de
consumidoresdelacompetencia.
96
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UNIVERSIDADCENTROCCIDENTAL

Por la presente hago constar que he ledo elproyecto de Trabajo de Grado,

En la Ciudad de Barquisimeto, a los nueve (09) das del mes de Octubre de

A dios Todopoderoso porque me dio la posibilidad de superar esta gran

Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y Polticas

Opiniones dadas por los clientes encuestados en relacin a la

Item 7. Qu factores considera usted que estn afectando la

Item 8. A su criterio, el proceso que se lleva actualmente para

Item 10. Cree usted que el personal de ventas de Distribuidora

Participacin de Mercado. Indicador: Clientes actuales y

Calidad de Producto / Servicio. Indicador: Flexibilidad para

Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas para evaluar

Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y Polticas

SegnMintzberg yQuinn(1993),eltrminoestrategiaderivadodel vocablo

efectuar una venta exitosa y obtener como resultado, un cliente complacido. El

productos, en virtud de lo cual, adquiere relevancia el desarrollo de la presente

Disear polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos

cedidos en calidad de comodatos por la empresa objeto de estudio, sealando el

Evaluar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de

Las empresas que ambicionan obtener un nivel altamente competitivo, deben

Igualmente se considera relevante elaborar esta investigacin por cuanto sirve

El propsito fundamental de este estudio est centrado en el diseo de

equipos en manos de terceros de Coca Cola Femsa de Venezuela en la zona de

establecidos por la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela a nivel central. Es

Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las

Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la

empresa garantiza que las (neveras de 1 puerta, 2 puertas, 3 puertas, enfriadores

rentabilidad, a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la

Segn Bustos, Lehder y Pruss (2005), la productividad es la relacin entre

Los autores antes mencionados, indican que la productividad no es una

Considerando lo manifestado por Bustos y otros (ob. cit), se infiere que el

como estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto sobre la

(b) Factores que restringen el incremento de la productividad: Un

recursos a su alcance en pos del mejoramiento de la productividad. Varios son los

(c)F actorrestrictivonmerouno: Incapacidadde losdirigentespara fijarel

(d) Factor restrictivo nmero dos: Este se refiere al problema de los

(e) Factor restrictivo nmero tres: El tamao y la madurez de las

organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan costumbres, actitudes y

(f) Factor restrictivo nmero cuatro: Este se relaciona con la incapacidad

Para Harris (2000), la mercadotecnia busca identificar y satisfacer las

SegnHarris(2000), la mercadotecniaconsisteen lacreacin ydistribucin

clientes se vean conducidos a tomarlos directamente para comprarlos. Estas

blancos, reforzando los propios puntos fuertes en relacin con la competencia y

Como metodologa estratgica, la mercadotecnia demostr su vala tanto en

b. Edificios: propios y para el uso especfico de la empresa en sus actividades

El basamento legal de la presente investigacin estar centrado en la

distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica,

Para operacionalizar una variable se requiere seguir un procedimiento, en el

La presente investigacin se ubica dentro de la modalidad de proyecto

son recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de

La presente investigacin est ubicada en la modalidad de proyecto especial

Para llevar a cabo esta investigacin se realiz en un rea delimitada para

Fuente: Coca Cola de Venezuela. Planta Barquisimeto. Departamento de Ventas.

En cuanto a la muestra, Harvis (2000, p.109), la define como la porcin o

cada uno de estos equipos (neveras de 1 puerta, 2 puertas, 3 puertas, enfriadores

La validezde los instrumentossedetermin mediante latcnicade juiciode

En el diseo de los instrumentos cuestionarios se guiaron un conjunto de

y de esta forma satisfacer la demanda de los clientes en cuanto al uso de estos

Visualizando las frecuencias y porcentajes que se muestran en el cuadro 9,

personal que labora en el departamento de ventas es capaz de llevar a cabo

organizacionales para la mayor rentabilidad de los equipos cedidos en calidad de

En el cuadro 14, grfico 10, se visualizan los resultados obtenidos al

Al observar las frecuencias y porcentajes que se muestran en el cuadro 16,