Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

La siguiente es la transcripcin de la conferencia dada por Guy Kawasaki

en CA World 2007 el 24 de Abril del 2007, en Las Vegas, Nevada, USA.

Buenos das. Mi nombre es Guy Kawasaki y estoy ac para hablarles acerca de

la innovacin. Primero les dar un poco mas de informacin acerca de mi.
Trabaj para Apple desde 1983 hasta 1987, era Evangelizador de software para
Apple. Esto significa que mi trabajo era convencer a la gente para que escribiera
versiones para Macintosh de sus productos de software, y para que creara
perifricos y hardware para Macintosh.
En ese entonces la compaa estaba separada en varias divisiones; estaba la
divisin Apple II y la divisin Macintosh. La divisin Macintosh por supuesto
trabajaba para Steve Jobs, el mismsimo y nico Steve Jobs. Para expresarlo en
trminos simples, trabajar para Steve fue une experiencia muy interesante. Por
trabajar para el cofundador de la compaa tenamos reglas muy particulares
que no aplicaban al resto de Apple Computer; tenamos a nuestra disposicin
cantidades ilimitadas de jugo de naranjas natural de dos dlares la botella;
tenamos una masajista teraputica que nos visitaba en nuestros cubculos los
Jueves y Viernes, de modo que podamos recibir masajes estando sentados en
nuestro escritorio; obviamente esto fue antes de que el acoso sexual se
transformara en un problema dentro del ambiente laboral; de hecho, en aquellos
tiempos el acoso sexual era algo bueno.
Y a diferencia de cualquier otra parte de Apple, podamos volar en primera clase
a cualquier destino que estuviera a ms de dos horas. Mi interpretacin de esta
regla era que las dos horas comenzaban desde el momento en que yo
abandonaba mi departamento, de manera que vol en primera clase a todas
partes; incluso vol en primera clase de San Francisco a Monterrey.
Como les deca, en aquel entonces estbamos separados en divisiones, la
divisin Apple II estaba despachando al ciento por ciento, y la divisin Macintosh
no estaba despachando todava. Lo interesante es que la divisin Macintosh era
1

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

casi sin lugar a dudas la coleccin de manacos egocntricos ms grande en la
historia de Silicon Valley, y si conocen gente de Silicon Valley, eso significa
bastante. Djenme darles un ejemplo de la manifestacin de esa naturaleza
egocntrica y arrogante: la divisin Macintosh no permita que gente de la
divisin de Apple II entrara en nuestro edificio. Entonces, imaginan que a una
divisin de la compaa no se le permita el acceso al edificio donde reside otra
divisin de la compaa? Por supuesto la irona era que la divisin Apple II
estaba pagando por el edificio al cual no se le permita acceder.
En base a esto la divisin Apple II hizo correr un chiste muy bueno acerca de la
divisin Mac, que es: cuantos empleados de la divisin Macintosh hacen falta
para cambiar una lamparita? Y la respuesta es: uno, el empleado de la divisin
Macintosh sostiene la lamparita en alto y espera a que el universo gire en torno
a l.
Entonces: trabaj para la divisin Mac, inici algunas compaas de software, y
despus me convert en capitalista de riesgo, que es lo que hago hoy; pero ese
es mi trabajo formal, porque mi verdadera vocacin es dar charlas como esta.
Adoro dar presentaciones, y voy a contarles un poco acerca de la evolucin de
mi carrera como presentador.
Inicialmente por supuesto comenc oyendo a diversos presentadores en mis
comienzos en Apple Computer, y asist a muchas conferencias de CEOs de
compaas de alta tecnologa, y debo decirles que aprenda dos cosas vindolos
hablar: en primer lugar, que la mayora de los presentadores de compaas de
alta tecnologa apestan, y en segundo lugar, que la mayora de los
presentadores de compaas de alta tecnologa tienen un muy pobre concepto
del tiempo, empiezan tarde, se extienden demasiado, y les importa muy poco el
cronograma y el tiempo del que dispone la audiencia.
Entonces bsicamente las dos cosas son: que la mayora de los presentadores
de compaas de alta tecnologa apestan, y que uno no tiene ni idea de por
cuanto mas van a apestar. Y yo encontr esto representativo, de manera que lo
que hice en mi propia carrera como presentador es adoptar un formato de 10
tems para todas mis presentaciones; de esta manera Uds. pueden llevar el
seguimiento de mi presentacin, y si piensan que apesto, bueno, cuando estoy
en el quinto tem significa que ya voy por la mitad, y Uds. van a saber cuanto me
falta. Espero que no piensen que apesto, pero les digo esto por si lo piensan.
Como dije al comienzo, hoy les voy a hablar acerca de la innovacin. Como
sabrn, una de las tentaciones mas grandes de los oradores es la de olvidarse
un poco de su pasado, o al menos de colorearlo en su beneficio, lo que se
manifiesta generalmente en que yo pase a ofrecerles una charla en la que les
hablo acerca de cmo todo lo que hice en mi carrera fue correcto, acercado, y
ptimo, y que entonces deberan seguir mi ejemplo, y hacer las cosas como las
hice yo. Sin embargo, debo decirles con honestidad que comet muchos errores
en mi carrera, y esta charla refleja tanto lo que hice bien como lo que hice mal.
Espero que esto les permita entender un poco mejor lo que es la innovacin.
Muchos de Uds. provienen de empresas muy innovadoras, y puede ser que
entiendan de innovacin mejor que yo, pero an as me voy a permitir hablar
sobre los 10 tems principales de El Arte de la Innovacin; lo que aprend como

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Evangelizador para Apple Computer, como CEO de diferentes compaas de
software, y ahora como capitalista de riesgo.

Lo primero que aprend es que, en serio, la innovacin est motivada por el

deseo de generar un sentido. Esto es: cambiar el mundo, hacer del mundo un
lugar mejor para vivir, perpetuar las cosas buenas, terminar con las malas,
permitir a las personas hacer cosas que no hubieran podido hacer antes.
Como capitalista de riesgo que soy en la actualidad, estoy en condiciones de
contarles que muchos emprendedores vienen a nosotros y nos dicen: queremos
hacer dinero; queremos potenciar rpidamente nuestra compaa y vendrsela a
Google en doce meses; queremos hacer pblica nuestra compaa. Ellos creen
que nos estn diciendo exactamente lo que un capitalista de riesgo quiere or.
De hecho estn cometiendo un gran error, porque lo que nosotros queremos
escuchar es como van a generar sentido, como van a cambiar el mundo.
Y en todas las compaas en las que trabaj, en todas las compaas que fund,
en todas las compaas que financi, not realmente que la gente que quiere
generar sentido son quienes tienen xito como innovadores. La gente que quiere
hacer dinero generalmente falla; especialmente al comienzo. Porque si
empiezan con el deseo de hacer dinero, creo que van a atraer a los
cofundadores incorrectos; van a atraer gente que tiene un Master en
Administracin de Negocios (MBA) y a banqueros inversionistas; y permtanme
que les diga que esos son los dos peores tipos de personas para atraer en el
comienzo de una empresa.
El sentido que se quiera dar puede ser muchas cosas. Para la divisin
Macintosh era aumentar la creatividad y la productividad de la gente. Para
Computer Associates sera Simplificar y Unificar la Tecnologa de la Informacin.
A ese tipo de cosas me refiero. Ese es el tipo de declaraciones que queremos.

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Quisiera leerles un anuncio que creo es el ms significativo que le hasta el

momento:
Una mujer usualmente es medida por las cosas que no puede controlar. Es
medida por la forma en la que su cuerpo se curva o no se curva; por si es plana
o derecha, o redondeada; es medida por 90-60-90, y centmetros, y edades, y
nmeros; por todas las cosas externas que nunca demuestran lo que ella es en
su interior. Entonces si una mujer debe ser medida, dejen que sea medida por
las cosas que ella puede controlar, por quien es y por la mujer en la que est
queriendo convertirse, porque como toda mujer sabe, las medidas son solo
estadsticas, y las estadsticas mienten.
Este es un anuncio de zapatillas aerbicas de Nike. Usted va a ser mi supuesto
cliente. Yo soy el vicepresidente de Marketing de Nike, y usted es alguien que
espero tenga cien dlares. Est bien? Entonces yo digo: usted me da los cien
dlares, y yo le doy dos trozos de algodn, cuero y goma, manufacturados bajo
condiciones sospechosas en el lejano Este. Usted me da los 100 dlares, yo le
doy las zapatillas. Obviamente Nike no hace eso. Nike no est en el negocio de
cambiar dinero por algodn, cuero y goma. Nike est en el negocio de potenciar
a la gente.
En este caso, con este anuncio, estn potenciando a La Mujer. Entonces con
dos trozos de algodn, cuero y goma, Nike est intentando acercar a la mujer a
la liberacin, al poder, a la eficacia, y a la independencia. Esto es generar
sentido con un calzado deportivo. Y me atrevo a decir que si Nike puede generar
sentido con una zapatilla, seguramente Uds. pueden generar sentido con lo que
hacen.

Entonces, el primer paso en el arte de la innovacin es: generar sentido. El

segundo paso es crear un mantra. El mantra es una explicacin de dos o tres
palabras acerca de por qu existen. Unificar y Simplificar IT es un ejemplo.
Pero muchos, especialmente quienes tienen un MBA, y mas an si trabajaron
para compaas como McKinsey, o Arthur D. Little, o Bain, o Brownie Consulting
Groups, fueron entrenados para crear Declaraciones de Misin. Las
Declaraciones de Misin por contraste tienen un largo de 60 palabras.
Uds. son de diferentes partes del mundo, por lo que quisiera explicarles como se
genera una Declaracin de Misin en Silicon Valley. El proceso toma dos das.
Es un evento de integracin fuera de la compaa. Se lleva a las 60 personas
ms importantes de la compaa a este evento. El evento generalmente es en

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

un hotel que tenga un circuito de golf de nivel profesional. Mucha correlacin
entre la Declaracin de Misin y el circuito de golf de nivel profesional.
El primer da es llevado adelante por un coordinador de grupos, un coordinador
de eventos, una persona que se encarga de entrenar ejecutivos; esto es porque
usualmente el grupo no tiene a nadie en el nivel gerencial con capacidades de
liderazgo y comunicacin, y entonces contratan a este tercero que conoce
virtualmente nada acerca de la compaa y sus clientes. No quiero ser sexista,
pero digamos que su nombre es Moon Vim. Moon Vim no solo es coordinadora
de eventos de este tipo, sino que adems es partera; porque el proceso de
lograr que un grupo trabaje conjuntamente no es muy distinto a lograr que una
pareja d a luz a un beb. Entonces: partera y entrenadora ejecutiva.
El primer da est dedicado a grupos de funciones cruzadas. No se quiere que
todas las personas de Ventas estn juntas, que todas las personas de
Produccin estn juntas, y que todas las personas de Contadura estn juntas,
sino que se pretende armar grupos donde el personal de Contadura, de Ventas,
de Ingeniera, y de Soporte, estn mezclados entre s.
Durante este primer da estn en el exterior, y Moon Vim dice Bueno, cada
grupo enve un voluntario, un voluntario de cada grupo se levanta, todos los
integrantes de cada grupo, pnganse detrs del voluntario. Voluntario, abra sus
brazos, cierre los ojos, y djese caer hacia atrs en los brazos de su equipo,
porque van a aprender lo que son la confianza y la comunicacin, que son el
primer paso para construir una gran compaa, y una gran Declaracin de
Misin.
El segundo da estn en una sala de conferencias en el Ritz Carlton Half Moon
Bay. Moon Vim tiene un marcador y est parada delante de un enorme anotador
de papel sobre un atril, y dice que entre todos van a crear la Declaracin de
Misin. Hay 60 empleados, y cada uno va a tener la posibilidad de poner una
palabra en la Declaracin de Misin. La Declaracin de Misin va a ser
beneficiosa para los clientes, para los empleados, y para los accionistas; y si
Recursos Humanos est involucrado en esta actividad, la Declaracin de Misin
tambin va a ser beneficiosa para las ballenas y para los delfines. Entonces lo
que terminan teniendo es algo como esto:
La misin de Wendys es proveer servicios y productos de calidad superior a
nuestros clientes y sus comunidades a travs de liderazgo, innovacin, y
alianzas.

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Esta, damas y caballeros, es la Declaracin de Misin de Wendy's. No me
malinterpreten, yo amo a Wendy's. Mi esposa y yo tenemos cuatro hijos; en casa
los nios doblan el nmero de adultos. En trminos de estrategia deportiva,
hemos pasado de marcacin uno a uno a marcacin en zona. Lo repito: amo
a Wendy's. Cuanto ms chicos uno tiene, ms se aprecia la comida rpida. En
nuestra casa consideramos a las papas fritas un alimento elemental. De todos
modos, y a pesar de mi amor por Wendy's, realmente debo confesar que no
puedo creer que tengan esta Declaracin de Misin. No puedo creer que
Wendy's se base en algo que tenga que ver con el liderazgo, la innovacin, y las
alianzas. Me cuesta creer que si alguien le preguntara a Trixie o Biff, que
trabajan en Wendy's, sobre la Declaracin de Misin de su compaa, alguno de
ellos pudiera repetirla. Mas an, ni siquiera el fundador de Wendy's podra
repetir esta Declaracin de Misin; y s que esto es cierto, porque l est
muerto.
En lugar de Declaraciones de Misin como esta, si lo que quieren es ser
innovadores, deben crear un mantra de solo dos o tres palabras que explique
por que esa innovacin debe existir. Wendy's debe identificarse con comida
rpida saludable, eso es lo que la compaa debe reflejar, en tres palabras;
Trixie o Biff pueden memorizar esto. Comida rpida y saludable; eso es lo que
demuestra el sentido de la compaa.

Nike tiene un gran slogan para sus clientes Solo hazlo (Just do it), pero su
mantra, la razn por la que Nike existe, es autntica performance atltica.

Fed-Ex tiene camionetas, aviones, tienen una infraestructura de IT increble.

Ellos pueden decirte que tu paquete est en el tercer estante desde abajo, del
lado izquierdo de la camioneta que va en el segundo carril de la derecha, en
direccin al sur por la autopista 101, en Mountain View, California, a 90

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

kilmetros por hora; ellos pueden decirte todo eso, y todo eso es para la Paz
mental.

Y el cuarto ejemplo es eBay. eBay busca la democratizacin del comercio, de

manera que un propietario de negocio en medio de Indiana, o en medio de Ohio,
pueda vender cosas en lnea al igual que Amazon o que Wall-Mart. Es la
democratizacin del comercio.
Cuatro ejemplos usando dos o tres palabras que explican su innovacin.
Mi sugerencia para Uds. es que, tan pronto como puedan definir de que manera
van a estar generando un sentido, definan dos o tres palabras que expliquen por
que eso debe existir, porque es lo que va a mantener al equipo alineado.
Ahora, si no los disuad respecto de focalizarse demasiado en la Declaracin de
Misin, permtanme al menos darles la mejor manera en el mundo de crear una
Declaracin de Misin. Todo lo que tienen que hacer es ir al sitio web generador
de Declaraciones de Misin de Dilbert (Dilbert Mission Statement Generator
website). Ni siquiera tienen que hacer click en anuncios, est todo ah. Les voy a
leer uno:
Nosotros existimos para generar profesionalmente fuentes a largo plazo y de
alto impacto... debo tomar un poco de aire ac de manera que podamos
esforzarnos en elevar sinergsticamente los entregables efectivos para
mantenernos competitivos en el mundo del maana.

Esa es la Declaracin de Misin bsica de dos das en el Ritz Carlton Half Moon
Bay, o provista por McKinsey a veinticinco mil dlares, pero gratis. Tengo un
amigo que trabaja en un banco de inversin, y me cont que tuvieron una
jornada fuera de la oficina con Moon Vim, y que uno de los ejercicios era que
cada uno presentara una Declaracin de Misin para la organizacin, y que
todos votaran; l no pudo generar una, as que fue a este Sitio, tom una, la

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

present, y termin segundo en la votacin. Esta es la razn sobre por que no
deben trabajar para un banco de inversin.

El primer punto es generar sentido; el segundo punto es crear un mantra. El

tercer punto es saltar a la prxima curva. Esto es lo que define la innovacin.
No se trata de hacer las cosas quince, veinte, o veinticinco por ciento mejor, hay
que apuntar a una mejora diez veces mayor. Debe estar en una curva diferente.
Deben pasar del telgrafo al telfono, y a voz sobre IP (VoIP). A ese tipo de
salto de curvas me refiero. Si son una compaa de impresin de calidad, no
deben aspirar a disponer de ms fuentes Helvtica para el prximo ao, sino
que deben aspirar a pasar de una compaa de impresin de calidad, a una
compaa de impresin de calidad lser.
Permtanme que les d otro ejemplo que tiene que ver con el hielo: en el 1800
haba una prspera industria de cosecha del hielo en el rea noreste de los
Estados Unidos de Norteamrica. Durante el invierno Bubba y Junior cortaban
bloques de hielo. La idea que Bubba y Junior tenan de la innovacin era:
podramos tener una sierra ms afilada; podramos tener una sierra mas
grande; podramos poner mas caballos para sacar los bloques de hielo; esa es
la manera en la que podemos mejorar. La siguiente curva en el negocio del
hielo fue la fbrica de hielo. La fbrica de hielo cre una brecha, porque daba la
posibilidad de congelar agua en cualquier ciudad, en cualquier momento del ao;
un gran cambio, una gran mejora. La tercera curva fue la curva de la heladera;
esto implic que a partir de ese momento la gente no deba esperar a que el
repartidor de hielo pasara por sus casas, y que tampoco deban ir a la fbrica de
hielo para comprar hielo. La clave aqu, y lo interesante acerca de estas curvas
es que: no se puede hacer que un cosechador de hielo se transforme en fbrica
de hielo, y ninguna de las fbricas de hielo puede transformarse en compaa de
refrigeradores, y esto es porque la mayora de las compaas no salta las
curvas; se quedan en la misma curva; una sierra mas grande y afilada, una
compaa con frentes de heladera mas coloridos. Muy pocas compaas saltan
las curvas; la clave para la innovacin es definir correctamente la perspectiva. La
innovacin verdadera no refiere a hacer las cosas diez por ciento mejor, sino
que refiere a hacer algo diez veces mejor, llegando as a la siguiente curva en
lugar de permanecer tontamente en la misma curva.

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

El cuarto punto es poner en movimiento lo que llamo el PICEE (en ingls:

DICEE, que es un juego de palabras que en espaol equivale a DADDO);
PICEE es un acronismo. Veamos, uno de los problemas con las charlas y los
seminarios es que dos das despus ustedes se encuentran de vuelta en su
casa, y puesto que muchos estn tomando notas, revisarn las notas tomadas y
dirn: ah, Guy dijo que hay que crear cosas que salten las curvas, y entonces
van a decirse a s mismos: Gracias a Dios por haberme permitido asistir a esta
conferencia porque hasta que asist a esta conferencia y escuch la disertacin
de Guy, yo iba a crear basura! Pero Guy dijo que hay que crear cosas
grandiosas que salten curvas. Entonces ahora lo s! Donde haba estado
antes? Iba a crear basura. Gracias Dios por esta iluminacin!
Bueno, el problema es que intento proporcionarles mucho ms que esta idea de
crear cosas grandiosas. Quisiera definir entonces los elementos de lo que creo
que hace a un gran producto o servicio: es PICEE.

La P es por Profundo; los grandes productos son profundos. Tienen muchas

funcionalidades. Les doy un ejemplo: esta es una fanning Reef. Crase o no,
esto es una hojota. Esta hojota, como cualquier otra hojota en el mundo, protege
los pies. Pero hay una segunda funcin en esta hojota: hay un pequeo clip
metlico en medio de la suela... ese clip metlico tiene una funcin muy
especfica: abre botellas de cerveza. Cualquier otra hojota en el mundo hace
solo una cosa: protege los pies. Esta tiene el doble de funcionalidad, es
Profunda: protege los pies y abre sus botellas de cerveza.
Profundo. Piensen en algo como Interscope. Un producto muy profundo, no es
cierto? Les permite analizar lo que verdaderamente sucede con una aplicacin.
Profundo es la primera caracterstica.

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Pero la gente de Reef, no contentos con tan solo abrir botellas de cerveza,
recientemente lanz un segundo modelo de hojota, llamado the dram. El
modelo the dram tiene adems un pequeo contenedor en la suela que
almacena hasta casi 90 centmetros cbicos de lquido. Lo justo para mantener
feliz a la TSA (Transportation Security Administration), 90 centmetros cbicos
de lquido. Ciertamente una de las consecuencias del uso de estas hojotas es
que uno debe de tener verdadero cuidado al caminar, pero innegablemente
estas hojotas son Profundas. Entonces la primera caracterstica es Profundo.

La segunda caracterstica es Inteligencia. He aqu un ejemplo simple: esta es

una linterna Panasonic. En mi casa tenemos linternas y pilas, y adivinen qu?
No se condicen unas con otras, porque despus de un tiempo las pilas que nos
quedan disponibles son las que no van en la linterna. Las que calzaban en la
linterna fueron usadas y tiradas. Entonces tenemos esta suerte de momento
arbitrario entre linternas y pilas. Todos tienen ese problema. Panasonic ide algo
muy inteligente: fabricaron una linterna que puede utilizar tres tipos de pilas
diferentes. Triplica las probabilidades de que uno tenga las pilas del tamao
adecuado para la linterna. Muestren inteligencia. Los grandes productos
muestran inteligencia; se anticipan a lo que la gente necesita hacer.

10

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

La C se refiere a Completo. Completo significa que si bien es un producto, no

es solo la descarga digital, no es solo el automvil, es el Soporte al Cliente, es el
fabricante, es el Soporte en lnea, son las mejoras que emergen, es el Soporte
post-venta de su automvil; son todas esas grandes cosas las que hacen de
Lexus, de la totalidad de la experiencia Lexus, algo grandioso. Los grandes
productos tambin son Completos; no se definen solamente por cosas fsicas o
por una descarga digital, o por un cdigo fuente. Es un todo.

La primera E es por Elegancia. Los grandes productos son elegantes, uno los
mira y dice Mhm, alguien estaba pensando; puedo usar esto sin necesitar un
manual, como un iPod.

Y la segunda E es por Emotivo. Los grandes productos generan fuertes

emociones. Uno puede amar a Harley Davidson o uno puede odiar a Harley
Davidson, muy pocas personas son indiferentes a Harley Davidson.
Entonces, dentro de dos das, espero que recuerden que no solo dije que hay
que crear productos que salten curvas, sino adems productos que sean
Profundos, Inteligentes, Completos, Elegantes, y Emotivos. Eso es lo que define
a las grandes innovaciones.

11

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

El quinto punto fue robado de una cancin de Bobby McFerrin. La cancin de

Bobby McFerrin era No te preocupes, s feliz (Dont worry, be happy); yo digo
en cambio que para una gran innovacin No te preocupes, s mierdoso (dont
worry, be crappy).
Esta es una fotografa de la Macintosh 128 K, el primer Mac que despachamos.
Puedo asegurarles hoy, mirando hacia atrs, que este producto tena elementos
de mediocridad. Costaba 2.500 dlares; tena 128 KB de memoria RAM,
nosotros pensbamos que eso era un ocano de RAM el triple de lo que tena
la Apple II, qu iba a hacer la gente con toda esa memoria RAM?; tena una
unidad de diskettes de 400 KB, que iba a hacer la gente con todo ese
almacenamiento? Pero haba elementos de mediocridad en este producto: para
empezar, gracias a mis esfuerzos, no haba software; tampoco haba disco
rgido, lo cual es lgico, porque si no haba software que podras copiar? No
haba ranuras, no haba colores, no haba rpidas impresoras lser, tan solo dos
pequeas pantallas, muchos elementos de mediocridad puestos en este
producto, pero an as fue un producto revolucionario. Salt la curva del MSDOS hacia Macintosh.
Puedo decirles que si hubisemos esperado por un mundo perfecto, con RAM
barata, CPUs rpidos, grandes monitores a color, ranuras de expansin,
Wireless, Ethernet, todas las cosas buenas, nunca hubiramos despachado.
Pienso que en tecnologa uno despacha y despus verifica. Despachar y
despus verificar. La versin 1.0 de la revolucin significa nunca tener que pedir
perdn. Ahora bien, tengan muy en cuenta: no estoy diciendo despachen
basura; estoy diciendo pueden despachar algo que salte a la siguiente curva, y
que contenga elementos de basura. Si esperan por el mundo perfecto, donde
todo est verificado, y alineado, nunca van a despachar y el mundo los va a
pasar por encima. La quinta leccin que aprend acerca de la innovacin es no
te preocupes, s mierdoso.

12

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Lo sexto que aprend es que no deben tener miedo de extrapolar a la gente.

Deben crear un producto o servicio que algunas personas amen y otras odien.
Eso est bien. Muchos intentan crear el producto perfecto para todas las
edades, para todos los gneros, para todas las religiones, para todos los todos,
y terminan creando mediocridad. Si intentan servir a demasiados maestros, van
a crear mediocridad. Esta es una imagen de un Toyota Zion XP. Cuando ven
este automvil pueden tener una de dos reacciones: pueden decir Ah, soy un
surfer de veintids aos, esto es perfecto para mi tabla de surf, para mi
skateboard, para mi snowboard, y para mi Golden Retriever; la vida es bella con
este coche; yo que tengo cincuenta y dos aos y cuatro hijos, miro este auto y
digo no entiendo a Toyota, con todo el dinero que tienen, por que contrataron a
alguien que fue despedido de Volvo para disear este vehculo?, porque
volviendo a la analoga del hielo, esto es una heladera con ruedas! Si Toyota
hubiera tratado de disear un auto que me haga feliz, con cincuenta y dos aos
y cuatro hijos, y que haga feliz a un joven con un Golden Retriever y una tabla
de surf, sencillamente no hubiera sido posible. Deben elegir a uno. No estoy
diciendo que intencionalmente deban molestar a la gente, lo que estoy diciendo
es que no tengan miedo de molestar a algunas personas. Lo que tienen que
buscar es que algunos amen su producto o servicio, y otros lo odien. El peor
caso es si a todos les es indiferente. Y les doy otro ejemplo: cuantos de ustedes
en este auditorio tienen TiVos? Muchos por lo que veo. Yo adoro a TiVo. Soy la
nica persona en California que admite que adora mirar televisin.
Verdaderamente. Miro dos horas de televisin todos los das. Adoro la TV. Y les
digo cuales son mis programas favoritos: me gusta Boston legal, adoro Boston
Legal Danny Crane es mi hroe; me fascina 24, me encanta The unit. Se
nota cierto patrn en esto, y es que bsicamente me gustan las pelculas y
series que no tratan sobre generar y administrar procesos. Pero volviendo al
tema, me encanta TiVo porque yo viajo mucho, y de este modo puedo mantener
mi calendario televisivo, porque un martes cualquiera estoy de viaje, y no puedo
ver Boston legal. Por esto adoro TiVo; uno podra pensar que todas las
personas que tengan un TiVo adorarn su TiVo, pero hay personas que odian
los TiVos, principalmente los anunciantes y las compaas que pagan por
publicidad, porque no s ustedes, aquellos que sean propietarios de un TiVo,
pero yo solo miro propagandas un da al ao, en Enero; el resto del tiempo no he
visto una propaganda desde Enero. No tengan miedo de extrapolar a la gente.
Saben, una de las razones por las que adoro mi TiVo es la caracterstica de
treinta segundos hacia adelante, y esa es la caracterstica que mas preocupa a
los auspiciantes, porque me permite saltear las publicidades con tan solo cuatro
clicks. No tengan miedo de extrapolar a la gente. Elijan uno: cincuenta y dos
aos con cuatro hijos, o veintids aos con un Golden Retriever. Elijan uno y
hganlo feliz.

13

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Lo sptimo es dejen que un centenar de flores florezcan. En mi contexto

significa que al comienzo de la innovacin, al comienzo de la revolucin, pueden
ser testigos de un fenmeno muy interesante, y es que aquellas personas que
no son sus clientes proyectados estarn usando su producto. Muchas
compaas enloquecen cuando esto sucede: Por Dios! Toda esta gente que
nosotros no previmos como clientes est utilizando nuestro producto... algo est
mal!, llamen a Moon Vim, hagan una reserva en el Ritz Carlton Half Moon Bay,
necesitamos hacer otra jornada de integracin fuera de la compaa para poder
averiguar que es lo que est funcionando mal! Por que todas estas personas
estn comprando nuestros productos? No son nuestros clientes proyectados, y
mas aun: estn haciendo cosas con el producto que nosotros ni siquiera
previmos!.
Mi primera recomendacin para ustedes, si es que alguna vez son lo
suficientemente afortunados como para que les pase esto, es que cuando algo
as les suceda: agarren el dinero. Agarren el dinero. Lo segundo que deben
hacer, es preguntarles a las personas que estn comprando su producto o
servicio, por que estn comprando el producto o servicio? Esto es muy
diferente que preguntarle a quienes no estn comprando el producto o servicio:
por que no estn comprndolo? Pienso que esto ltimo es ftil. Cuando en
1984 se le preguntaba a quienes no eran usuarios de Macintosh, por que no
compraban una Macintosh, ellos podan decir: bueno, si tan solo tuviera Lotus
123, y tuviera capacidad de impresin con calidad de carta, entonces estaramos
mucho mas interesados, entonces ustedes podran haber resuelto esos dos
problemas, y volver a preguntarles, y ellos habran tenido otras cinco nuevas
excusas. Dejen que un centenar de flores florezcan. Con Macintosh pensamos
que tenamos todo resuelto a mediados de los 80s, porque para mediados de los
80s, que deba tener una computadora? planilla de clculo, base de datos, y
procesador de texto. Y si ustedes hubiesen sido un usuario de Macintosh a
mediados de los 80s habran sabido que nosotros no cubramos siquiera una de
esas necesidades. El producto que salv a Apple Computer fue Aldus
PageMaker. Aldus PageMaker cre un prado de flores conocido como desktop
publishing (publicacin de escritorio), y esto fue lo que salv a Apple Computer.
De no ser por Aldus PageMaker y desktop publishing, en estos tiempos
estaramos escuchando cassettes en walkmans Sony*. Creo que Aldus
PageMaker fue un regalo de Dios para Apple Computer, porque salv a Apple. Y
*

Nota del traductor: esto hace referencia al revolucionario iPod que Apple lanzara en el 2000.

14

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

yo creo en Dios. Una de las razones por las que creo en Dios, es porque no hay
otra explicacin para la continua supervivencia de Apple.
Dejen que un centenar de flores florezcan. Ustedes pueden pensar que saben
exactamente quien va a usar su producto. Un ejemplo de CA (Computer
Associates) es Clarity, no es cierto? Clarity estaba destinado al rea de
Sistemas, para hacer un mejor uso de los recursos de IT, pero result ser que la
herramienta es tan poderosa que tambin puede ser utilizada para la
Administracin de Productos. Ya ven, eso es dejar que un centenar de flores
florezcan. Supongamos que ustedes estn en el lugar del Product Manager de
Clarity, y lo nico que les interesaba era venderlo a IT para su uso, y entonces
se dan cuenta que los Product Managers lo estn usando; Oh, Dios mo! Que
es lo que est mal? llamen al Ritz Carlton y a Moon Vim, necesitamos que esta
gente deje de usar Clarity porque el producto no estaba ideado para ellos.
Agarren el dinero. Agarren el dinero. Dejen que un centenar de flores florezcan.

El octavo punto es agtalo, nena, agtalo. Esto fue robado de las Panteras
Negras. Las Panteras Negras decan arde, nena, arde (burn, baby,
burn).Fueron revolucionarios en cierto sentido tambin, pero yo les estoy
diciendo que para ser un innovador exitoso, es necesario que tomen por norma
esto: agtalo, nena, agtalo. Estoy diciendo: despachen, y luego verifiquen.
Estoy diciendo: despachen eso que es diez veces mejor. No estoy diciendo que
una vez que lo despachen, paren. La versin 1.0 de la revolucin debe
convertirse en la versin 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5. 2.0. Honestamente, creo que esta
es la leccin mas dura de aprender para los revolucionarios, porque parte de ser
un revolucionario requiere que estn en estado de negacin. Como innovadores
y revolucionarios necesitan estar en negacin, porque en gran medida el status
quo va a tratar de desanimarlos. Van a decirles: no puede hacerse, no debe
hacerse, no es necesario, los clientes no estn pidiendo eso, nosotros no
estamos pidiendo eso, solo necesitamos lo mismo que tenemos ahora, pero
mejor, mas barato, y mas rpido. Entonces necesitarn ignorar a esos payasos.
Pero tan pronto como despachen, entonces necesitarn comenzar a escuchar a
los clientes de nuevo. Que es lo que est mal con la versin 1 de la revolucin?
Como transformamos este producto en algo mejor para ustedes? La leccin
ms difcil para los innovadores es: aprender.

15

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Lo noveno, es todo el marketing que necesitan saber, y se trata de un cuadro

muy sencillo que tiene un eje vertical que mide la habilidad para proveer un
producto o servicio nico, y un eje horizontal que mide el valor de ese producto o
servicio para el cliente. Voy a terminar con el suspenso, est bien? Vamos a
terminar arriba y a la derecha... porque todos terminan arriba y a la derecha!
Esa es la esquina en la que se supone que ustedes deben terminar. Les puedo
asegurar que en Garage (www.garage.com), si un emprendedor llegara a
aparecer y decir que ellos estn abajo y a la izquierda, los financiaramos
instantneamente, porque sera muy interesante escuchar a una compaa que
dice: nosotros estamos abajo y a la izquierda.
Entonces, vamos a terminar arriba y a la derecha. Pero permtanme primero
pasar por las otras esquinas.

16

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

La primera esquina es donde ustedes generan algo de gran valor para el cliente,
pero hay muchas compaas hacindolo. En esa esquina van a tener que
competir en precio. Muchas empresas fabrican el mismo tipo de computadora,
por lo que debern competir con el precio. Por supuesto puede hacerse mucho
dinero en esa esquina, pero siempre competirn en precio.

17

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

La siguiente esquina es donde crean algo que no tiene ningn valor para el
cliente, pero solo ustedes lo hacen; en esa esquina es donde son estpidos.

18

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

La siguiente esquina es an peor, porque en ella es donde producen algo que no
tiene ningn valor para el cliente y donde adems hay mucha competencia
haciendo la misma cosa estpida. Esta es una imagen de comida para perros.
Porque comprar comida para perros en lnea personifica esta esquina, la
esquina punto com. No s si lo recuerdan, pero haba muchas maneras de
comprar comida para perros en lnea hace cinco o seis aos atrs. Y es que el
chiste de comprar comida para perros en lnea es muy simple: en un extremo de
la cadena de distribucin tenemos a un caballo, y en el otro extremo tenemos a
Rocky, su perro. Entonces necesitamos agarrar al caballo, matarlo, meterlo en
una lata, llevar esa lata a la tienda de mascotas, hacer que el dueo vaya a la
tienda de mascotas para que compre la lata de caballo muerto, para drsela a
Rocky. Entonces: caballo muerto a la boca de Rocky. En medio de esta cadena
estaba esta cosa que no agregaba realmente ningn valor, o al menos eso
pensamos, llamada la tienda de mascotas. Por que se necesita una tienda de
mascotas entre matar al caballo y poner al caballo muerto en la boca de Rocky?
Por que no sacar de en medio a la estpida tienda de mascotas? Si tan solo se
necesita una idea con patente pendiente, que salte curvas, que trascienda los
paradigmas, optimizada para Google ad-sense, con la infraestructura de IT
necesaria, para llevar al caballo muerto a la boca de Rocky de manera mas
eficiente. De esta manera podemos descontar el veinticinco por ciento al valor
del alimento para perros, porque hemos sacado de la ecuacin a la estpida
tienda de mascotas. Lo nico que olvidamos es que la comida para mascotas
pesa tanto, que por ms porcentaje que pueda descontarse, luego debe
sumarse tanto para gastos de envo, que en definitiva el costo termina siendo el
mismo o an ms que yendo a la tienda de mascotas. De esta manera, comprar
comida para perros en lnea realmente no agreg ningn valor adicional a la vida
del cliente. Y gracias a personas estpidas como yo, existieron mascotas.com,
mismascotas.com, emascotas.com, imascotas.com, loultimoenmascotas.com.
Haba por lo menos diecisis maneras de gastar mas por comprar comida para
perros en lnea que yendo a la tienda de mascotas. Esto explica el fenmeno
punto com.
Entonces, la esquina en la que queremos estar es arriba y a la derecha. Esta es
la esquina del marketing. Por ejemplo, empecemos con los ingenieros: si son
ingenieros, se levantan cada da pensando: como hago para crear un producto
que sea nico y de gran valor para los clientes? Si son una persona de
marketing, se despiertan cada maana pensando: como hacemos para
convencer al mundo de que es nico y valioso?

19

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

El siguiente es un ejemplo: esto es Fandango. Como les dije, yo tengo cuatro

hijos; en cualquier momento alguno de ellos invita a un amigo a nuestra casa
para que se quede a dormir. Como pueden imaginar, siendo personas que
adoramos la TV, amamos las pelculas; vamos a todos los estrenos que
podemos. Lograr que cinco chicos entren en una mini van es un ejercicio que
puede tomar al menos quince minutos. De manera que, cranme cuando les
digo que querrn saber antes de ir, que tienen entradas para la pelcula. Ms
an, querrn evitar la cola para la compra de entradas. Fandango les posibilita la
compra de la entrada desde casa de manera que sepan que tienen su ticket, y
les permite saltearse la cola para la compra de la entrada e ir directo a la sala.
Para alguien como yo, Fandango est arriba y a la derecha. Un servicio de gran
valor, y la nica forma de hacerlo en mi zona es a travs de Fandango. Arriba y
a la derecha.

20

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

El segundo ejemplo: este es un reloj de Emergencia Breitling. Este reloj, en la

posicin de las cinco en punto, tiene una pieza claramente visible, la cual al
desenroscar y tirar de ella, se transforma en una antena; esta antena libera una
seal de emergencia en el sistema de emergencias. La seal es captada por
aviones que estn patrullando diferentes zonas. Esto significa que si estn en
problemas, si se han perdido, si estn seriamente lastimados, si se encuentran
en la naturaleza salvaje, si hacen snowboard, o esqu, o campamento, o
alpinismo, o cualquier cosa por el estilo, y se pierden, y estn verdaderamente
en una situacin difcil, extienden esa antena y liberan la seal de emergencia.
Por supuesto no pueden usar esto porque se equivocaron en una salida de la
autopista, est bien? Esto es cosa seria. Este es el nico reloj que hace algo
as, y puede literalmente salvarles la vida.

21

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Otro ejemplo: este es un automvil Smart. Este automvil estar ingresando en

los Estados Unidos el ao prximo. Hay miles de modelos de autos diferentes.
Cada uno de ellos puede estacionar paralelo al cordn de la vereda. El Smart es
el nico que puede estacionar perpendicular al cordn. Si tienen problemas con
el estacionamiento, compren un automvil Smart, porque puede estacionarse
perpendicularmente al cordn de la vereda.

22

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Y mi ltimo ejemplo: esta es una heladera LG Kimchi, para todo aquel que le
gusta el Kimchi. Un par de datos a considerar respecto al Kimchi: apesta, y
necesita fermentar; cuanto ms fermenta, mejor es. La mayora de las heladeras
no estn muy preparadas para el Kimchi; son muy fras, y si ponen Kimchi en
ellas, cualquier otra cosa va a apestar. Entonces lo que necesitan es comprar la
heladera LG Kimchi, que est optimizada para la fermentacin y el
almacenamiento de Kimchi. LG claramente entendi esta leccin, porque
tambin fabrica un horno microondas para el Este Medio. Todos los
norteamericanos tienen un horno microondas con un botn para el pochoclo. Lo
que el microondas de LG para el Este Medio tiene, es un botn dedicado
exclusivamente para el calentamiento de Shish ka bubs. De manera que el santo
grial del marketing, y los innovadores siempre deben estar pensando en
concepto del marketing, es que deben crear innovaciones que estn arriba y a la
derecha, es decir, que sean nicas y de gran valor para el cliente. Lo voy a
explicar tambin en trminos polticos: lo que estoy diciendo esencialmente es
que su producto, su servicio, necesita ser como George W. Bush: elevado y de
derecha (en ingls: drogado y fascista).

23

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Lo dcimo, se basa en que los innovadores siempre tienen que estar lidiando,
lidiando con el dinero, lidiando con aprobaciones, lidiando con las ventas,
lidiando con las asociaciones estratgicas, lidiando con el reclutamiento; ser un
innovador significa tener que estar lidiando.
Yo tengo una condicin mdica que se conoce como mal de Meniere. El mal de
Meniere tiene tres sntomas: tinitis, que es un zumbido constante en un odo;
prdida de audicin en ese odo, y hay una tercera ramificacin del mal de
Meniere que lleva a ataques espordicos de tontera. Hay muchas posibles
causas para el mal de Meniere: cafena en exceso, sal en exceso, stress,
alergias, neuromas acsticos, muchas teoras al respecto, y yo tengo mi propia
teora acerca de lo que puede causar el mal de Meniere. Yo soy capitalista de
riesgo, y como tal, que es lo que hago todos los das? Escucho a
emprendedores lidiar conmigo. Cada uno viene para una reunin de una hora
con 60 slides, porque son personas tan elocuentes que suponen que pueden
pasar un slide por minuto. Cada una de esas presentaciones de PowerPoint
tiene un montn de slides que transmiten solo necesitamos el uno por ciento del
mercado. Hay 300 millones de norteamericanos, uno de cada cuatro tiene un
perro, eso son 75 millones de perros; cada perro come dos latas de comida para
perros por da; eso son 150 millones de latas de comida para perros por da.
Que tan difcil puede ser lograr el uno por ciento de 150 millones de latas de
comida para perros por da? Que tan difcil? Disponemos de un equipo de
administracin que sola trabajar en Mascota-landia, disponemos de una
tecnologa comprobada, disponemos de un modelo de negocio comprobado, la
vida es bella. Les puedo asegurar que he escuchado algunas verdaderas
atrocidades como capitalista de riego. Les voy a mencionar tan solo tres de
ellas.
La primera: una compaa quera fondos para comprar Israel, para convertirlo en
un parque temtico. Una segunda compaa quera fondos para construir una
cpula gelica sobre Los ngeles, para evitar la polucin ambiental; no era muy
claro si queran expulsar el aire o impedir que saliera, pero queran construir una
cpula gelica. Pero la tercera fue probablemente la ms graciosa, porque
incorporaba un elemento de veracidad y de verdad. Ya saben, construir una
cpula gelica sobre Los ngeles es para decir estn locos?... comprar Israel,
estn locos?... pero esta... permtanme que les explique. Llegan y dicen:
tenemos esta idea brillante, pendiente de patente, que salta curvas, que excede
los paradigmas, que consiste en la forma de evitar los ahogamientos. Ahogarse
es un negocio en crecimiento; de acuerdo con Forbes, para el 2010, ahogarse
24

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

va alimentar a una industria de diez billones de dlares. La razn por la que la
industria de ahogarse es una industria en crecimiento es porque gracias a los
conceptos deducibles de impuestos, Bubba y Junior estn comprando mas
botes, y cuanta mas gente tonta compra botes, mas gente se ahoga! Este es
un gran negocio para participar! El problema fundamental que nosotros tratamos
de solucionar es que no puede verse a una persona que est ahogndose en el
agua. Recuerdan la pelcula el guardin? La pelcula de Kevin Costner
donde l es un guarda costas, o un buzo de rescate, o lo que fuere? La cuestin
es as: es de noche, una noche oscura y tormentosa, lluvia, viento, altas olas,
todo, Kevin Costner en el helicptero de los guarda costas, mirando hacia abajo,
al ocano, tratando de salvar a Bubba para que no se ahogue. El problema que
tiene el guarda costas es que es muy difcil encontrar a Bubba en medio de la
noche, en la tormenta. De manera que esta compaa ya se ha reunido con los
guarda costas, y los guarda costas estn muy interesados en hacer una alianza
estratgica. Porque esta compaa va a ayudar al guarda costas, a Kevin
Costner, a encontrar a Bubba, que se est ahogando. Esto va a ser buensimo,
seguramente tenga algo que ver con algn chip con GPS, esto va a ser algn
algo en un reloj, que emite una seal que rebota en el satlite y que el satlite
despus hace rebotar hacia el helicptero del guarda costas, para que Kevin
Costner pueda mirar hacia abajo desde su posicin, en medio de la lluvia, el
viento, y las altas olas, en medio de una situacin insostenible, y pueda decir:
ah est Bubba, con un margen de error de cinco centmetros, ah est Bubba,
tenemos que ir en esa direccin para salvarlo. Entonces yo les digo:
mustrenme esta grandiosa nueva tecnologa, y me dicen ac est, y me dan
un rollo de cinta roja... y yo les digo de que estn hablando?... es esto; los
guardacostas estn muy interesados en aliarse con nosotros, y yo les pregunto
por que?, a lo que me responden: bueno, si alguien se est ahogando, toma
esto, se lo ata a la mueca, y lo tira lejos, de modo que ahora haya 10 metros de
cinta roja, y Kevin Costner en el helicptero pueda ubicarlo gracias a la cinta que
ahora est desenroscada. Y entonces experimento algo as como una
experiencia extra-corporal: ustedes quieren dos millones de dlares para
construir un sistema basado en cinta roja para que aquellos que se estn
ahogando lancen la cinta roja al agua, para que el piloto del helicptero del
guarda costas pueda ver la cinta roja? Es eso lo que estn diciendo?, Si
Esa es mi vida, as que, hay alguna duda de por que hay algo que est
zumbando dentro de mi cabeza? Me estoy quedando sordo! Eso seguramente
es lo que causa mi mal de Meniere.
As que cre la regla 10/20/30, a fin de prevenir una epidemia de mal de
Meniere.

25

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

El 10 en la regla 10/20/30 es el nmero ptimo de slides en cualquier

presentacin, para solicitar lo que sea: dinero, ventas, alianzas, reclutamiento.
Son solo 10 slides. Eso es todo lo que la mente humana puede manejar.

La cantidad de tiempo ptima que debera tomarles presentar esos 10 slides es:
20 minutos. Seguramente, van a estar citados para una reunin de 60 minutos,
pero no todos usan una Macintosh, por lo que posiblemente les tome 40 minutos
conectar la notebook al proyector y hacerla funcionar. Supongamos que ya est
todo funcionando, o que tienen una Macintosh, tienen 40 minutos y van a querer
aprovechar esos 40 minutos. Querrn hacer la presentacin en tiempo y forma y
despus disponer de ms tiempo para la discusin.

Y el 30 de la regla 10/20/30 es el tamao ptimo de tipografa que deben usar.

Una tipografa de 30 puntos posibilita dos cosas: lo primero es que obliga a
poner solo la esencia del texto. Tienen que pensar: que es exactamente lo que
quiero transmitir?, porque no dispongo de mucho espacio. Lo segundo es lograr
que la audiencia ponga su atencin en Uds., y no en el slide; porque si usan una
tipografa de 8 o de 10 puntos, es porque quieren poner un montn de texto, y la
razn por la que ponen un montn de texto es porque necesitan leer el slide. Y

26

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

que pasa cuando Uds. leen el slide? Lo que pasa es que la audiencia muy
rpidamente imagina este payaso est leyendo los slides; yo no lo necesito;
solo est leyendo; yo puedo leer los slides un poco mas rpido de lo que l
puede dictarlos. El problema con eso es que pierden a la audiencia.
Muchas veces los asistentes lucen como el hombre de la foto. Entonces
consideren el siguiente algoritmo como regla: traten de imaginar cual ser la
edad de la mayor de las personas en la audiencia, dividan su edad por dos, y as
obtendrn el tamao de la tipografa que debern usar. 60 dividido 2 es 30.
Claro que Uds. pueden trabajar para una compaa mucho ms joven, eso es
posible. De manera que si estn haciendo una presentacin ante adolescentes
de 16 aos, Dios los bendiga, usen una tipografa de 8 puntos. En reglas
generales, 30 puntos es lo que deberan usar. 10 slides, en 20 minutos, usando
una tipografa de 30 puntos.

Y ahora el onceavo tem, como bonus para mis amigos de CA World es no

dejen que los payasos los desanimen. Porque los payasos van a tratar de
desanimarlos. Hay dos clases de payasos en el mundo: los desagradables,
olorosos, con autos viejos y destartalados; un payaso perdedor. Ese tipo de
payaso dice no puede hacerse, no necesita hacerse, no es necesario es muy
fcil ignorar a esos payasos; Uds. se dicen a s mismos este es un perdedor,
por que voy a dejar que un perdedor opine sobre lo que estoy tratando de
hacer? Ese no es el payaso mas peligroso; el payaso mas peligroso maneja un
auto alemn, usa un reloj Rolex, juega al golf en el Ritz Carlton Half Moon Bay,
es famoso, rico, y los hace pensar: esta persona es famosa y rica, por lo tanto
esta persona es inteligente; y esa es una gran falacia. Pero Uds. se sienten
tentados a escuchar a este tipo de payasos, quienes entonces les dicen que no
puede hacerse, no debe hacerse, no es necesario, y es posible que Uds.
terminen creyndoles. Permtanme nombrarles algunos casos de payasismo,
para ejemplificar por que nunca deben escuchar a los payasos:

27

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

Creo que hay un mercado mundial para quizs cinco computadoras.

Thomas Watson, siendo presidente de IBM, dijo esto en 1973. Un mercado
mundial para cinco computadoras. Yo tengo cinco computadoras en mi casa hoy
en da. Tengo todas las computadoras que l anticip para el mundo, en mi
casa.

Esto del telfono tiene demasiada complejidad como para considerarlo

seriamente un mecanismo de comunicacin. Este dispositivo definitivamente
carecer por completo de valor para nosotros.
Definitivamente carecer por completo de valor para nosotros. Adoro la palabra
definitivamente; no temporalmente; definitivamente. Definitivamente carecer por
completo de valor para nosotros. Esto constaba en un comunicado interno de
Western Union, en 1876. Ahora bien, para ser justos con Western Union, si en
1876 ustedes hubieran tenido el primer telfono a quin iban a llamar? An
as, creo que Western Union hoy en da debera ser lo que es PayPal. Ubican a
PayPal? Transferencia electrnica de fondos? Western Union: transferencia
telegrafiada de fondos; tendra sentido. Pero, saben que? Siendo que pasamos
del telgrafo al telfono, y de all a Internet es difcil pensar en haber pasado
del telgrafo a Internet saltendose a la telefona en el medio; sencillamente no
hubiera sido posible. Posiblemente la direccin estratgica de Western Union en
1876 haya sido: a fin de expandir nuestro potencial de mercado, por que no les
enseamos a todos a usar el cdigo Morse? Que tan difcil puede ser? Un
telgrafo en cada casa, y todo lo que se necesita es ensear el cdigo Morse.

28

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

No hay razn por la cual alguien pudiera querer tener una computadora en su
casa.
Ken Olsen, fundador de DEC dijo esto en 1977. Ken Olsen fue un groso. Fue un
gran emprendedor y un gran innovador. Tuvo un gran xito revolucionando el
negocio del mainframe y creando el negocio del minicomputador, pero no pudo
subirse a la curva de la computadora personal, porque ya haba sido demasiado
exitoso en la curva del minicomputador. Me atrevera a imaginar que si Steve
(Jobs) o Woz (Stephen Wozniak)**, hubieran tenido la oportunidad de ver a Ken
Olsen y decirle: sabe que, Ken? Usted cree en estas terminales conectadas a
un cerebro centralizado, pero nosotros creemos en cerebros distribuidos;
cerebros distribuidos pequeos, baratos, y fciles de usar. Tan pequeos, tan
baratos, y tan fciles de usar, que podra tener uno en su propia casa, Sr.
Olsen. Y el Sr. Olsen hubiera respondido: No hay razn por la cual alguien
pudiera querer tener una computadora en su casa. Quieren hacer un balance
de su chequera? Vuelvan a la oficina, y podrn hacerlo rpido y fcil en una
minicomputadora DEC. Cual es el problema?

Y la siguiente es mi ltima cita:

Es demasiado lejos como para manejar, y no veo como podra ser un negocio.
Esa es la cita de la que soy el autor. Cuando me preguntaron si me interesaba
ser entrevistado para la posicin de CEO de una nueva compaa financiada por
Sequoia Capital; esa fue mi respuesta.
Mi esposa y yo vivamos en San Francisco; esta compaa estaba localizada en
Stanford, que queda a una hora de viaje en cada sentido. Ya tenamos un hijo en
ese momento, y ella estaba embarazada, por lo que usando terminologa
tcnica, estaba en beta de nuestro segundo hijo. Y puedo agregar que hizo el
**

Nota del traductor: Steve Jobs y Stephen Wozniak son quieres fundaron conjuntamente Apple.

29

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

despacho en trmino y sin fallas. Pero volviendo al tema, le dije entonces a
Michael Moritz de Sequoia Capital: sabs que? esta compaa est
demasiado lejos; no quiero manejar tanto todos los das, y adems, mir su sitio
web y no veo como es que eso podra convertirse en un negocio. Entonces la
pregunta que deben estar hacindose es: cual es la compaa?, y la respuesta
es: Yahoo! As que me ofrecieron la oportunidad de entrevistarme para el puesto
de CEO de Yahoo! y yo lo rechac porque quedaba muy lejos, y porque no vea
de que manera poda convertirse en un negocio. Creen que eso me afecta en
algo hoy?
A ver, hagamos un ejercicio juntos supongamos que yo hubiese asistido a la
entrevista, y mas an, supongamos que hubiese obtenido el trabajo. La forma en
la que todo habra sucedido es la siguiente: yo habra firmado por contrato por
un perodo de cuatro aos, por el 10 por ciento de la compaa. 10 por ciento
porque yo hubiera sido el primer adulto dentro de la compaa, se entiende? Y
la opcin sobre acciones hubiese sido de, digamos, 10 centavos. En ese
entonces la vida era fcil, correcto? La opcin sobre acciones a 10 centavos, y
uno poda venderlas por 400 dlares. No hay especulaciones escandalosas de
por medio; es muy simple: 10 centavos, 400 dlares. Uno gana 399 dlares con
90 centavos por accin. Entonces digamos que a los 2 aos de haber firmado el
contrato de 4 aos se me ocurre ponerme en contra de alguno de los principios
de la compaa. Reunin Directiva de emergencia!: Guy, necesitamos que
alguien lleve a Yahoo! al siguiente nivel. Necesitamos un verdadero adulto.
Necesitamos a alguien que pueda ir a Nueva York y ponerse codo a codo con
Barry Diller. Necesitamos a alguien que pueda ir a Los ngeles y ponerse codo
a codo con los proveedores de contenidos, con los nuevos talentos. As que,
Guy, vamos a reemplazarte, por lo que a partir de hoy dejs de ser el CEO de
Yahoo! Y yo hubiese dicho, con mucha calma: a ver, vamos a poner algo en
claro entre nosotros: esto es California, y yo soy Asitico-Americano no
pueden despedirme! Yo pertenezco a una minora tnica. Van a tener una
citacin judicial por despido injustificado en sus escritorios para esta misma
tarde. Y maana a la maana, cuando enciendan la TV al levantarse, pongan
CNN, porque van a ver a 60 mujeres japonesas haciendo un piquete en la
puerta de las oficinas de Yahoo! Y entonces ellos habran dicho: sabs que,
Guy? Vamos a tomarnos un respiro, permanezcamos calmados. Que es lo que
propons como para irte tranquilamente de la compaa? Y yo les habra dicho
por que no aceleramos mi fin de contrato respecto del porcentual del paquete
accionario? Estoy a 2 aos de mi perodo de 4 aos por que no acelerar los
dos aos que quedan? Y ellos hubieran estado de acuerdo, por lo que de
acuerdo con mis clculos la respuesta que yo di me cost unos 2 billones de
dlares. Si: 2 mil millones de dlares. Se dan cuenta? 2 billones por ac, 2
billones por all, y despus de un tiempo ya no necesitan trabajar ms, ni
necesitan tomar un avin a Las Vegas para dar una conferencia. La vida es
bella, no es cierto?
As que estuve pensando acerca de esto durante los ltimos 12 aos. Por que
fui tan estpido? Por que fui tan payaso? Y llegu a la conclusin, despus de
mucho anlisis, de que lo hice por el amor de mi esposa, y para estar presente

30

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

mientras mis hijos crecan, y que entonces tom la decisin correcta en no
dedicar dos horas al da en trasladarme hacia Stanford para contribuir al xito de
Yahoo! De manera que tom la decisin correcta como padre y como esposo
La mayora de las audiencias aplauden cuando digo esto excepto las de
Silicon Valley. En Silicon Valley me preguntan Eh? Que cosa? No entiendo
Por qu vale la pena eso, Guy?
El problema es: esta maravillosa teora acerca de ser un buen padre y esposo
explica el primer billn pero es el segundo billn lo que realmente me
molesta... Porque el segundo billn significa que yo tambin fui un payaso!
Tuve la enfermedad de Ken Olsen! l fue exitoso en la curva de la
minicomputadora, y no pudo montarse en la curva de la computadora personal;
yo fui exitoso en la curva de la computadora personal, y no pude montarme en la
curva de Internet. Fui tan payaso!
Ms an, cuando mir la pgina de Yahoo!, que no era ms que la coleccin de
sitios web favoritos de Jerry Yang y David Filo, me dije a mi mismo cual es el
equipo comprobado detrs de esto? Que pueden saber sobre poner en marcha
una empresa? Trabajaron durante el verano en la biblioteca de Stanford?
Cual es la tecnologa comprobada? No hay tecnologa ah, es solo una
coleccin de sitios web favoritos. Cual es el modelo de negocios de Yahoo!?
Van a venderle espacio publicitario a cientficos de la red ARPAnet? De
manera que desech la oportunidad de trabajar como CEO, o al menos de ser
entrevistado para el puesto de CEO, de Yahoo! No dejen que los payasos los
desanimen.

Y este es mi ltimo slide, con el cual les doy tres datos adicionales: tengo un
blog donde suelo tratar temas como este: blog.guykawasaki.com; por copias de
esta presentacin, simplemente envenle un correo electrnico a Gina, a
gina@garage.com; ella con todo gusto va a hacerles llegar una copia; y lo
31

 Guy Kawasaki: El Arte de la Innovacin

tercero es que me encanta la fotografa; como pudieron ver, cada uno de mis
slides tiene una fotografa, y estas fotografas son de iStockPhoto, una muy
buena compaa. La manera en la que suelo usar iStockPhoto es, si por ejemplo
tengo que ilustrar algo como gente estpida que crea productos que no tienen
ningn valor para el cliente pero que solo ellos lo producen, entro en
iStockPhoto, tipeo la palabra estpido, y al momento me encuentro con 800
fotos de personas con cara estpida. Compro la foto, en alta definicin y a solo 3
dlares, y la puedo usar libremente y cuantas veces quiera. Otro ejemplo:
quieren ilustrar el concepto de dejar que mil flores florezcan, van a
iStockPhoto, tipean flores, y van a encontrar 5.000 flores a solo 3 dlares con
alta definicin y sin lmite de uso. Me encanta iStockPhoto. Voy a evangelizar
para iStockPhoto.
Entonces, en resumen: creo que la innovacin comienza con el deseo de crear
un sentido, para hacer del mundo un lugar mejor. Luego necesitan crear un
mantra; este mantra son solo dos o tres palabras para explicar por que existen;
sea lo que fuera que hagan. Y asegrense de que eso que hacen, los haga
saltar a la siguiente curva. No se trata de hacer algo diez o quince por ciento
mejor, sino de hacer algo diez veces mejor. Es pasar del aprovisionamiento de
hielo, a la fbrica de hielo, y a la heladera, y a la biotecnologa. Es saltar curvas.
Y no se preocupen, sean mierdosos; con esa premisa, si algo es diez veces
superior, si est en una nueva curva, entonces no tiene que ser perfecto. Pero
tienen que agitarlo, nena, agitarlo; llevando la versin 1.0 a la 1.1, 1.2, 1.3, 1.5,
2.0; es necesario que hagan eso. No tengan miedo de extrapolar a la gente. No
estoy diciendo que tengan que molestar a la gente a propsito, pero no deben
tener miedo de molestar a algunas personas. Creen cosas que atraigan
fuertemente a un grupo especfico. Y ubquense arriba y a la derecha, con un
producto o servicio nico y de gran valor para el consumidor. Ah es donde se
genera sentido, donde se hacen los mrgenes, donde se hace dinero, donde se
hace historia, en esa esquina: arriba y a la derecha. Y para hacer todo esto,
deben tener siempre en mente lo siguiente: no dejen que los payasos los
desanimen, porque cuanto mas les digan no se puede hacer, no se debe hacer,
no es necesario, ms puede ser que se encuentren en el camino correcto. Me
gustara decirles que cuanto mas innovadores se vuelvan, menos van a tener
que lidiar con los payasos, pero de hecho es justamente lo opuesto; cuanto mas
innovadores se vuelvan, mas van a tener que lidiar con los payasos. Ellos van a
tratar de desanimarlos. No dejen que los payasos los desanimen.
Y ese es el arte de la innovacin. Muchas gracias; muchas gracias. Gracias.

32