(RRHH) (Español E-Book) Manual Del Director de Recursos Humanos PDF

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Seleccin de personal
1. Introduccin
2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
2.1. Etapas del anlisis de puestos de trabajo
2.2. Descripcin de las tareas
2.3. Registro de resultados
3. El reclutamiento
3.1. Reclutamiento interno
3.2. Head-hunting (cazatalentos)
3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)
3.4. Mtodos de reclutamiento
4. Preseleccin de candidatos
4.1. Sistemas de preseleccin
4.2. Utilizacin de baremos
5. Seleccin de personal
6. Tcnicas de seleccin
6.1. Test psicolgico
6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad
6.3. Test de aptitud
6.4. Test de personalidad
6.5. Tcnicas de simulacin
7. La entrevista de seleccin
7.1. Tipos de entrevistas
7.2. Factores y tcticas que influyen en el desarrollo de la entrevista
7.3. Fases de la entrevista de seleccin
7.4. Obtencin de informacin
7.5. Evaluacin de candidatos
7.6. Informe de evaluacin
8. Comprobacin de datos
8.1. Reconocimiento mdico
8.2. Control de referencias. Examen de documentos
9. Acogida de personal
10. Bibliografa
SELECCIN DE PERSONAL
1. Introduccin
de recursos humanos) en la que se analicen las cargas

de trabajo asignadas a cada puesto.
El xito de una organizacin depende, en gran medida, del acierto en la eleccin de las personas adecuadas para el correcto desarrollo de las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento
posible de la compaa. La empresa incapaz de seleccionar atinadamente a su personal no alcanzar sus
objetivos. Es ms, si no se sabe desarrollar y promocionar a los empleados sin exagerar se est condenado al fracaso.
Para evitar incrementos innecesarios de personal,

debe procurarse la movilidad horizontal entre los departamentos de la empresa.
Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse el
siguiente anlisis:
Es absolutamente imprescindible la creacin o
cobertura del puesto solicitado?
Tendr una ocupacin permanente o temporal?
La necesidad de captar nuevos recursos humanos

tiene diferentes causas:
Existe saturacin al 100 por 100 en el departamento, de modo que no se pueda cubrir la tarea
de este puesto repartindola entre otros empleados
del mismo departamento?
Expansin de la empresa.
Creacin de nuevos puestos.
Organizacin de nuevos departamentos.
Jubilaciones.
Dimisiones.
Fallecimientos.
Incapacidades laborales permanentes.
Despidos.
Excedencias voluntarias.
Bajas por maternidad.
Servicio militar.
Implantacin de nuevas tecnologas.
Puesto vacante para promocin, traslado del ocupante, etc.
Hay personas inactivas en otros departamentos

que puedan ser trasladadas?
Puede cubrirse el puesto mediante promocin
interna?
As, una correcta poltica de reclutamiento exige las
siguientes condiciones:
Una buena planificacin del personal de la empresa que permita determinar la existencia o inexistencia de paro encubierto: Personas con cargas de trabajo inferiores a las debidas.
Muchos responsables de departamento o directores

creen que su relevancia es mayor cuantos ms trabajadores tenga su seccin y ms pesada sea su estructura.
As, suele haber cierta tendencia al inflado de personal.
Un conocimiento amplio de las exigencias del

puesto a cubrir.
Un buen conocimiento del mercado de mano de
obra.
Es conveniente, por lo tanto, realizar una comprobacin de estructuras una o dos veces al ao (auditora
La determinacin del nmero de personas que es

preciso reclutar por cada individuo que se quiera
seleccionar.
Elaboracin del perfil psicoprofesiogrfico.
El conocimiento del presupuesto disponible para

cada proceso de seleccin.
Preseleccin a travs del curriculum vitae (CV) o

formulario de solicitud de empleo.
Reclutamiento de candidatos.
2. Fases centrales:
En el Estudio Anual de Retribuciones 1997-1998, realizado por Ernst & Young Consultores (septiembre de
1997) hay algunas conclusiones importantes sobre la
seleccin de personal. De las 140 empresas participantes en el estudio, un 27 por 100 tiene un departamento de seleccin que, como media, cuenta con
tres personas y que est dotado de un presupuesto de
unos 40 millones de pesetas anuales.
Pruebas profesionales y psicotcnicas.

Entrevistas.
Comprobacin de referencias.
Toma de decisin.
Durante 1996, el porcentaje de personas seleccionadas del exterior respecto al total de la plantilla fue de
un 7 por 100. Mientras que los empleados que promocionaron internamente fueron un 5 por 100 del
total de las plantillas analizadas.
3. Fases finales:
Adscripcin al puesto de trabajo y acogida.
Reconocimiento mdico.
El sistema clsico de seleccin de personal consta de

tres fases diferenciadas:
Formacin y adiestramiento.
1. Fases previas:
Evaluacin durante el perodo de prueba y seguimiento.
Descripcin de funciones del puesto de trabajo.
Contratacin definitiva.
Posible divisin de responsabilidades en el proceso de provisin de personal

El mando de lnea
El especialista en personal
Solicita cubrir una vacante con especificaciones

concretas de trabajo.
Anuncia la vacante; rene un grupo de candidatos; garantiza que se cumplen las regulaciones
legales.
Elige al candidato ms adecuado entre los presentados por el especialista de personal.
Preselecciona dos o tres candidatos que presenta al mando de lnea; garantiza que todo el proceso cumple con las prescripciones legales y la
normativa de la institucin.
Orientacin,
formacin
y desarrollo
Junto con el empleado crea un plan de mejora

personal, ensea, gua y tutela el desarrollo
en el trabajo.
Facilita informacin sobre la empresa y el reglamento de rgimen interior; lleva la formacin

externa al trabajo; se responsabiliza del papeleo,
tanto legal como de seguimiento.
Reemplazo
Recomienda a su director sustituciones, promociones, traslados y despidos.
Revisa las recomendaciones que sean consistentes con las polticas de la institucin y la legislacin; hace el papeleo.
FASE
Reclutamiento
Seleccin
Fuente: Masifern, E.: Enciclopedia de direccin y administracin de la empresa. Ediciones Orbis, S. A., 1995.
Tabla 1
Conocer bien la empresa

(historia, poltica interna y
cultura corporativa).
Cmo llevar a cabo un anlisis del trabajo

Discusin preliminar con directivos y consejos
de dependencia o grupos de trabajadores
Saber exactamente lo que

se est buscando y cules
son los requisitos del
puesto.
Informacin del trabajador y de su supervisor
Forma de trabajar
Principalmente fsica
Principalmente no fsica
Observaciones en el lugar de trabajo

Operacin
Objetos del trabajo, agentes, mesa, silla,
habitacin, etc.
Entorno laboral
Contactos con colegas y superiores
Grado de repeticin de
las operaciones
Alto
Bajo
Observacin
detallada
Operacin
Objetos del trabajo
Agentes
Exposicin al peligro
Charla con el supervisor o con quien

hace el trabajo
Variacin del objeto
del trabajo y de agente
Tamao lote
Desempea el trabajo
Designacin - responsabilidad de las
tareas
Descripcin de las tareas
Organizacin del trabajo
Autoridad para dar instrucciones
Observacin en el lugar de trabajo

Silla, mesa, habitacin de trabajo
Entorno laboral
Contactos con colegas supervisores
Charla con el supervisor para el control y para complementar los datos ya investigados
Tareas y requisitos especiales
Organizacin del trabajo
Responsabilidad
Autoridad para dar instrucciones
Distribucin de tareas
Exposicin al peligro
Enfermedades profesionales
Remuneracin
Codificacin
Figura 1
Conocer el mercado de trabajo (dnde buscar, cunto

ofrecer, qu exigir, etc.).
Saber administrar el presupuesto asignado al proceso
de reclutamiento.
2. Anlisis y
descripcin
de puestos
de trabajo
El mtodo utilizado para recoger, estudiar y ordenar la informacin existente respecto a un
trabajo concreto es el anlisis de
tareas, del que se obtiene informacin para seleccionar, para
orientar y para otras funciones
organizativas de la empresa.
2.1. Etapas del anlisis de

puestos
de trabajo
A) Determinar la
informacin que se
desea obtener
El reclutamiento es el proceso mediante el cual se

quiere conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, renan las condiciones predeterminadas tras el estudio de necesidades en la ficha
profesiogrfica, y al que siguen el resto de las etapas del
proceso de seleccin.
En funcin del objetivo del anlisis hay algunas variaciones a la hora de elegir un conjunto de datos. As,
para el proceso de seleccin se utilizan unidades descriptivas amplias, sin atender demasiado a su continuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que se
hace.
Conviene sealar las condiciones necesarias en un

buen reclutador:
B) Determinar los trabajos que se van a

canalizar y en qu orden
E) Elegir el personal que suministrar los

datos
Esta etapa depende, tambin, del objetivo perseguido.

En ocasiones, ser necesario analizar todos los puestos
mientras que en otras bastar una muestra.
Esta eleccin depende de los trabajos que se vayan a

analizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos o
ambos a la vez.
C) Determinar las tcnicas a emplear

para la recogida de datos
2.2. Descripcin de las tareas

Una vez obtenidos los datos del anlisis, se procede a
la descripcin de las tareas, separando las especficas
del puesto de las peridicas y las ocasionales. Habr
tambin que detallar los esfuerzos que afectan al trabajador, el ambiente en que se ejecuta el trabajo y las
responsabilidades del puesto. Asimismo, conviene indicar el porcentaje de tiempo que se dedica a cada
una de las tareas en concreto.
Estas tcnicas son de tres tipos, aunque en la prctica

suelen utilizarse conjuntamente:
Observacin directa: El analista observa la tarea
durante un perodo de tiempo y toma nota de
todo lo necesario para la descripcin del puesto.
Cuestionario: Los analistas redactan un cuestionario adaptado a los datos que desean obtener y
los trabajadores lo cumplimentan.
Para poder determinar las cualidades requeridas al

candidato, debe descomponerse el proceso de trabajo
en varias etapas:
Entrevistas: El analista entrevista a los trabajadores cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos;
tanto de manera individual como colectiva.
Etapa sensorial: El trabajador percibe una seal.

Etapa intelectual: El trabajador interpreta esa
seal.
D) Elegir los analistas
Etapa motora: El trabajador acta.
Las personas que vayan a realizar el anlisis debern

recibir una formacin especial.
Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleado

tienen que referirse a las etapas anteriores.
Gua para la informacin sobre el trabajo
Esfuerzos fsicos: Se indicarn los movimientos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza a

aplicar, la duracin del esfuerzo, etc. Asimismo,
hay que describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.
Anlisis del trabajo

Procedimientos para obtener
informacin sobre el trabajo
Descripcin del trabajo

Informe que facilita
datos sobre:
Ttulo del trabajo
Deberes
Mquinas
Materiales empleados
Supervisin
Condiciones ambientales
Riesgos
Ambiente de trabajo: Se indicar lo penoso de

la tarea y su peligrosidad. Habr que especificar si
el trabajo es o no a la intemperie y condiciones
como la temperatura, la humedad, los cambios de
horario, etc. Estos factores pueden originar molestias y enfermedades en algunas personas propensas,
por lo que deben ser tenidas en cuenta en la seleccin.
Requisitos del trabajo

Informe de las caractersticas
del personal idneo para el
desempeo del trabajo:
Educacin
Experiencia laboral
Juicio
Visin
Habilidades fsicas
Habilidades de comunicacin
Capacidad para trabajar
con otros
Responsabilidades concretas: Una relacin detallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y
Figura 2
ridimensional con los siguientes grupos:
conocimientos necesarios para desempear el

puesto de trabajo en cuestin.
Carcter del trabajo:
2.3. Registro de resultados

A efectos de la seleccin, los resultados se suelen registrar en forma de profesiogramas, monog rafas profesionales y catlogos de profesiones.
Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales se
detallan las caractersticas fisiolgicas y psicolgicas del puesto de trabajo, as como sus exigencias
de formacin.
Trabajo psquico: Sobre todo mental.
Trabajo psicofsico: Equilibrio entre el mental y

el muscular.
Trabajo fsico: Predominantemente corporal.
Elemento utilizado:
Monografas profesionales: Son estudios ms

completos referidos a profesiones determinadas
en los que, adems de la descripcin y especificacin del trabajo, se incluyen otros datos de la profesin (relaciones con otras tareas, perspectivas
econmicas, oportunidades de ascenso y promocin). Son utilizados, sobre todo, para la orientacin profesional.
Trabajo verbal: Ejecutado mediante el lenguaje

hablado.
Trabajo abstracto: Se utilizan conceptos lgicos.
Trabajo espacial: Manipular y cambiar la posicin de cuerpos en el espacio.
Ritmo:
Trabajo automatizable: La mayora de sus opera Catlogos profesionales: Incluyen el mayor

ciones no cambian con el tiempo y pueden reanmero posible de profesiones de un pas y las
lizarse automticamente.
descripciones de las tareas. Las profesiones es Trabajo variable: Modificaciones frecuentes,
tn identificadas por ttulos estndar y clasificadas por grupos de trabajo similares. La ms
atencin constante.
importante es la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones, editada por la
Organizacin Inter nacional del
Factores para medir el potencial de un individuo
Trabajo (OIT), que se divide en 10
grupos, ms uno sin nmero clave
Forma de buscar
para las fuerzas armadas. Los grupos
Factor
informacin
se dividen en 73 subg rupos, a su
vez subdivididos en 201 g r upos
Disponibilidad futura.
Entrevistas, informacin sobre edad,
unitar ios, subdivididos en 1.345
salud, familia, etc.
ocupaciones diferentes.
Inventario de cualificaciones perso Currculum (educacin, experien
nales.
cia, etc.).
Escasez e inteligencia naturales.

Inventario de personal y previsiones.
Estos catlogos se utilizan, fundamentalmente, para reclutamiento y
Aptitud e inteligencia naturales.
Tests psicolgicos, currculum.
colocacin profesional internacional,
Intereses y deseos.
Tests psicolgicos, entrevistas.
y son de considerable ayuda para ini Calidad de prestaciones laborales.
Logros en su vida.
c i a r u n bu e n a n l i s i s d e l a t a re a .
Fuente: Odiorne, Direccin por objetivos. Ed. Labor.
Tabla 2
Desde un punto de vista psicotcnico, es preferible agrupar las profesiones en funcin de las condiciones psicolgiA continuacin, incluimos un ejemplo de perfil del
cas exigidas. Suele hacerse una clasificacin plupuesto de trabajo:
PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha:
Ref.:
Entrega:
Denominacin del puesto:
Vacante
Fecha incorporacin deseada
De nueva creacin
Jubilacin
Emplazamiento centro de trabajo
I. PERFIL DEL CANDIDATO

1. Funciones a desempear:
2. Experiencia laboral:
Indispensable
Valorable
En el puesto
En funciones similares
En el sector
En
3. Formacin acadmica:
Ejemplo 1
4. Otros conocimientos profesionales
Indispensable
Valorable
5. Idiomas
Hablado
MB
Escrito
R
MB
Traducido
R
MB
Alemn
Francs
Ingls
Italiano
Castellano
...
...
6. Datos personales
Edad ptima
aos
Sexo
M
F
Estado civil
Ind.
S
C
Ind.
Nacionalidad
Esp.
Extr.
Ind.
Lugar de residencia
Vehculo propio
Automvil
Motocicleta
Libre servicio militar
Permiso de conducir
Permiso de residencia (en caso de extranjeros)
7. Cualidades humanas
(Continuacin)
Ejemplo 1
II. PERFIL DEL PUESTO

1. Posicin del puesto en el organigrama de la empresa
2. Dependencia directa del

3. Nm. de personas a su mando:
Directamente
Tipo de relacin
Indirectamente
4. Expectativas de promocin:
A corto plazo
A medio plazo
En Espaa
En el extranjero
5. Tipo de organizacin establecida:
6. Caractersticas personales/profesionales del inmediato superior:
7. dem sobre los compaeros:
8. dem sobre los subordinados:
III. CONDICIONES DE CONTRATACIN

1. Horario: De
Sbados:
En verano:
Libres
El mismo
y de
El mismo
Intensivo
2. Vacaciones:
a
De
De
das por ao.
Flexible
a
a
No
horas.
horas. (de mes
poca de disfrute:
3. Contrato de trabajo:
Indefinido (perodo prueba
4. Exigencia de viajar:
S (el
% tiempo aprox.)
meses).
No
Espordicamente
5. Remuneracin:
Fija
Variable
ptas.:
ptas.:
Bruta
Com.
Bonos
Neta
Incvos.
Primas
(Continuacin)
Ao
Part. Bos.
Premios
Mes (nm. pagas ao

Gratif. discrecional
Ejemplo 1
10
III. CONDICIONES DE CONTRATACIN

(continuacin)
6. Otros emolumentos y beneficios extrasalariales:
Coche empresa
Autocar empresa
Gasolina empresa
Gastos locomocin
Parking empresa
Becas estudio
Ayuda a hijos
Ayuda vivienda
Seguro accidentes
Seguro vida
Comedor empresa
Ticket comida
Fondo jubilacin
Enseanza idiomas
IV. CONSIGNACIONES
1. Evaluacin
2. Seleccionador
Psicotcnica
Grafolgica
Test Rorschach
Psicopedaggica
Orientacin profesional
Dinmica de grupo
Dictamen cualitativo comparado
A
B
C
D
E
F
G
H
3. Gestor
X
Y
Z
4. Coordinador
R
V. PRUEBAS DE PROFESIONALIDAD A APLICAR A LOS CANDIDATOS

IDIOMAS
Oral
Escrito
CONTABILIDAD
Elemental
General superior
Analtica
PGCE
INFORMTICA
Bsica
Operador
Programador
Analista
GESTIN VENTAS
Vendedor
Dependiente
Supervisor/inspector
Delegado ventas/Jefe ventas
Gestin Econmico-Financiera
Gestin Presupuestaria
Gestin Fiscal-Tributaria
Gestin Sociolaboral
Gestin Comercial
Gestin Mrketing
Gestin Investigacin Mercados
Gestin Merchandising
Gestin Publicitaria
Gestin Comercio Exterior
Gestin Logstica-Distribucin
Fsica
Gestin Aprovisionamiento
Compras
Gestin Stocks
Gestin Produccin/Fabricacin
Gestin Costes
(Continuacin)
Gestin Mantenimiento
Gestin Control de Calidad
Gestin Estadstica
Gestin Mtodos y Tiempos
Prueba delineantes
Prueba proyectistas
Prueba conocimientos mecnicos
Prueba conocimientos elctricos
Prueba politcnica
Prueba clculo numrico
Prueba corresponsal
Prueba mecanografa
Prueba taquigrafa
Prueba telfono
Prueba atencin al pblico
Ejemplo 1
11
3. El reclutamiento
Ejrcito.
El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos en la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la empresa divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo segn sus necesidades. Resulta
de mucha importancia por dos razones principales:
La propia competencia (a la que suelen acudir los

cazatalentos).
Presentaciones de empresa (poltica de puertas
abiertos u open house).
Archivo de solicitudes.
Familiares y amigos de los propios trabajadores
(recomendaciones). Puede conllevar nepotismo,
mal endmico en empresas familiares.
Supone el primer contacto entre la empresa y

las personas que quiz puedan incorporarse a
ella.
Cursos internos de formacin.
Cualquier error cometido en esta fase tendr graves repercusiones, tanto para la empresa como para
las personas interesadas.
Trabajadores eventuales, interinos, contratados

temporales.
Las personas a reclutar pueden ser:
El reclutamiento precede a la seleccin y la condiciona, pues predetermina la cantidad y calidad de

candidatos disponibles.
Personas que ya trabajan en la empresa (cambio de

puesto con o sin promocin).
Personas que no trabajan en la empresa, pero tienen experiencia en el mismo cargo en otra compaa con categora igual o inferior.
El proceso parte de la informacin sobre las necesidades, presentes y futuras, de la empresa y sigue
con la investigacin e intervencin en las fuentes
capaces de proporcionar el nmero suficiente de
candidatos. Estas fuentes de reclutamiento son diversas:
Personas sin experiencia porque acceden a su primer empleo o porque han hecho un trabajo diferente.
Los trabajadores de la propia empresa:
La experiencia profesional conlleva ventajas e inconvenientes:
Promocin interna.
Traslado horizontal.
Reconversin.
Ventajas:
INEM (Instituto Nacional de Empleo).
Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Masters), COIE (Centro de Organizacin e Informacin de Empleo).
Centros de formacin profesional.
Integracin rpida.
El candidato tiene ms confianza en s
mismo.
Conocimiento de tcnicas tiles.
Capacidad de reaccin ante imprevistos.
Inconvenientes:
Colegios profesionales.
Gremios.
12
Dificultades para cambiar sus hbitos y tcnicas.

Dificultad de adiestramiento y para la eliminacin de vicios.
Mtodos de reclutamiento
Mercado interno
Promocin por
concurso de mritos
Tabln de anuncios
Delfines
Antigedad
Mtodos
de
reclutamiento
Informal
Amigos actuales
empleados
Nepotismo
Conocidos comerciales
Antiguos empleados
Profesores
Consultores
Inconvenientes:
Recomendaciones.
Favoritismos (amigos, familiares).
Formal
Oficinas de empleo
Solicitudes directas
Colegios profesionales
Centros de formacin
Centros de enseanza
Asociaciones
Sindicatos
Trabajo de formacin y
prcticas para
estudiantes
Empresas que prestan

servicios de seleccin
Agencias
Headhunters
Empresas consultoras
Empresas que facilitan
personal temporal
Anuncios
En prensa
En boletines
En revistas profesionales
En centros de enseanza
y formacin
En asociaciones
profesionales
Figura 3
3.1. Reclutamiento interno
El uso de fuentes internas favorece las polticas de

personal, pues refuerza los vnculos con la empresa y
motiva a los trabajadores. Son las siguientes:
Estimulacin de la moral y el rendimiento, la

iniciativa y el inters.
Compensacin a la fidelidad.
Aprovechamiento de las capacidades potenciales de los trabajadores, lo que permite el
acceso de los ms capaces.
Mejora del clima laboral.
Incremento de la permanencia.
Posibilidad de satisfacer a varios empleados
con ascensos encadenados (efecto noria).
El ascendido es mejor aceptado por el resto
de los trabajadores.
Conocimiento previo de la empresa por ser
de la casa.
Inconvenientes:
Traslados y promociones. Es
necesario investigar la empresa
y las necesidades del puesto a
cubrir para realizar la transferencia, tanto en sentido horizontal (traslado), vertical (ascenso), diagonal (traslado con
ascenso).
Ventajas:
La bsqueda de personal en la propia empresa es una

forma muy eficaz de reclutamiento. Este mtodo es
utilizado cuando se necesita cubrir un puesto y la
empresa trata de ocuparlo mediante la promocin de
sus empleados (movimiento vertical), su transferencia (movimiento horizontal) o su transferencia
con promocin (movimiento diagonal). Este procedimiento exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con
el resto de las secciones de la empresa.
Indicaciones de los propios trabajadores. Resulta til en empresas pequeas y medianas, pero
conforme aumenta el tamao de la compaa, aumenta el desconocimiento de los diferentes puestos de otras divisiones o secciones.
Localizacin rpida de los candidatos.

Escrupulosidad en la designacin del candidato, para que
quien recomienda no quede
mal en la empresa.
Ambiente cerrado: No se incorporan nuevos

trabajadores.
Clima de estrategias e intrigas.
Ventajas:
Reconsideracin de las candidaturas archivadas. Si existen expedientes archivados de

candidatos del perfil deseado (ya sean remiti-
Conocimiento de los requisitos exigidos por

el puesto.
13
distintas fuentes).
dos por anter iores concursos o enviados de

manera espontnea) es prefer ible utilizarlos
antes de acudir a un medio externo. Es bastante sencillo y, adems, econmico. Conviene
conservar estos expedientes, pues siempre hay
personas que desean obtener empleo o cambiar de empresa para conseguir mayores remuneraciones.
Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje (30

por 100, aproximadamente) del salario bruto anual
del puesto a cubrir.
3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)

Las ETT se han implantado en los ltimos aos
como complemento a las actividades del Instituto
Nacional de Empleo (INEM). Su objetivo es la
captacin de personal auxiliar, tcnicos y mandos
intermedios para contratarlos en su nmina y ofrecerlos a sus clientes para tareas o proyectos concretos.
Consultores privados (head-hunters y empresas de trabajo temporal). Son agencias

especializadas en la bsqueda de personal cualificado que pueden dedicarse al reclutamiento
de cualquier nivel de personal (alto, medio o
bajo). Es un medio bastante caro, pero se compensa por el ahorro de tiempo y por el rendimiento. Adems del proceso clsico, existen
otros medios que se llevan a cabo a travs de
consultores privados.
Tericamente, la ETT acta como empresario, pues

contrata y paga al empleado. Hay, en la prctica, un
segundo empresario: la organizacin que solicita los
servicios de la ETT, encargado de la organizacin del
trabajo (turnos, horarios, cometidos, etc.) y responsable del cumplimiento de las normas de seguridad e
higiene.
3.2. Head-hunting (cazatalentos)

Tambin llamado executive research, caza de cabezas o caza de talentos, es un procedimiento de reclutamiento y seleccin nacido en Estados Unidos,
cuyo objetivo suele ser la obtencin de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos intermedios, lo que compete ms bien a las empresas de
trabajo temporal.
3.4. Mtodos de reclutamiento

El mtodo est condicionado por la fuente utilizada,
aunque se recurre, casi siempre, al anuncio, que no es
sino una carta de la empresa dirigida al candidato que
se busca. El anuncio ha de ser claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en
cuenta los siguientes aspectos:
En general, se trata de empresas pequeas que trabajan de manera casi artesanal, pero con una elevada facturacin. Aunque existen algunos cazatalentos que operan por libre (free-lances), lo habitual es que se agrupen en firmas multinacionales
de Executive Search Consulting. Su objetivo son
los directivos en activo con xito en sus cargos.
No aceptan candidatos sin exper iencia, ni en
paro.
Qu se ofrece a los candidatos.

Determinar el sector del mercado de trabajo al
que se destina.
Escoger el medio donde publicar el anuncio: Peridico, da y lugar de insercin, tamao adecuado
y tipografa idnea.
Algunas empresas admiten el drop-in (envo del CV

directamente por el directivo).
Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o cerrado) de anuncio.
Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que

buscan sus presas mediante contactos o referencias
personales.Tienen un surtido y extenso archivo vivo
(on-file) y manejan informacin confidencial. No realizan pruebas psicotcnicas, sino que analizan el CV,
entrevistan y estudian las referencias (obtenidas por
Decidir si se repite el anuncio.

El contenido del anuncio puede tener las siguientes
caractersticas:
14
4. Preseleccin de candidatos
Nombre de la empresa (aunque no siempre es necesario).
La preseleccin es un proceso negativo en la seleccin de personal, pues su objetivo es filtrar la poblacin reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos
del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los interesados, basndose en la documentacin aportada.
Hay tres grupos de datos a tener en cuenta para la
preseleccin: Excluyentes (mdicos, abogados), valorables (experiencia) e indicativos.
Actividad de la empresa.
Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denominacin, funciones, dependencia y tipo de contrato.
Exigencias del puesto: Titulacin, experiencia,
edad, sexo, responsabilidad, cualidades, conocimientos, lugar de residencia, horario, lugar de trabajo, disponibilidad, remuneracin, posibilidades
de promocin y beneficios sociales.
4.1. Sistemas de preseleccin

4.1.1. Carta de solicitud
Forma de establecer el primer contacto (carta, telfono, fax, Internet) y mencin de los documentos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fotografa reciente y expediente acadmico).
Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la empresa son el primer elemento de juicio sobre el candidato, y suelen recibirse tras la publicacin de un
anuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquier
momento.
La forma del anuncio estar en funcin del lugar de

insercin, as el medio de comunicacin elegido depender del puesto a cubrir, de la urgencia y de la
cantidad de puestos. En la actualidad, el da de publicacin ms adecuado suele ser el domingo en la
prensa diaria (suplementos de color salmn), aunque
tambin puede publicarse otros das.
Analizando la carta se obtiene una somera informacin sobre el remitente y su personalidad a travs de
la letra (si la carta es manuscrita), la puntuacin, la
distribucin de los prrafos, los conocimientos de
gramtica y sintaxis, el estilo de redaccin, la manera
de ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc.
En colegios o asociaciones profesionales, los anuncios

se difunden, generalmente, por correo entre sus
miembros.
Se suele usar la grafologa, la interpretacin de la personalidad a partir de textos manuscritos. Hay poca
evidencia cientfica en qu apoyar su empleo como
criterio vlido de seleccin y pueden darse grandes
errores junto a enormes aciertos.
Los costes de publicidad son elevados y una buena

campaa de reclutamiento puede llegar a ser muy
cara. A veces es conveniente insertar anuncios ciegos, sin indicar la empresa, mencionando slo el sector y el contacto a travs de un apartado de correos
para:
Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemtico, lenguaje claro, funcional y correcto predisponen a favor del candidato. En cualquier caso, la
preseleccin mediante la carta resulta muy delicada y debe contarse con un margen de error considerable. Habitualmente, la carta acompaa al curriculum vitae, que no suele estructurarse y presentarse de la misma manera por todos los candidatos.
Por ello, es necesario tener en cuenta sus sistemas
de valoracin.
Eludir recomendaciones.
Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.
No informar a la competencia sobre nuevos productos, expansiones, ni nuevas polticas empresariales.
A continuacin, incluimos un ejemplo de curriculum

vitae:
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Ejemplo de curriculum vitae cronolgico
Andrs Garca Garca

General, 4. 2. izda.
28000 Madrid
Datos de formacin
Formacin reglada:
1983-89:
Licenciado en Ciencias Empresariales.

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad XXX.
1983-88:
Licenciado en Derecho. Facultad de Derecho. Universidad XXX.
Formacin no reglada:
Abril 89:
Seminario sobre "Lanzamiento de nuevos productos".
Febrero-marzo 89: Seminario "Anlisis de empresas: Consultora de diagnstico".
Noviembre 88:
Seminario de publicidad.
Informtica
Informtica de usuario:
Manejo de diversas aplicaciones en ordenadores PC compatibles.
Procesadores de texto:
Wordstar, Wordperfect 5.1 y Word para Windows.
Hojas de clculo:
Lotus 123 y Excel.
Bases de datos:
Dbase III Plus, Access.
Programas de grficos:
Harvard Graphics, Freelance, Powerpoint.
Informtica de programacin. Conocimientos de los lenguajes BASIC y FORTRAN (cursado como asignatura
desde octubre de 1985 a junio de 1986).
Idiomas
Ingls:
Francs:
Muy bueno, hablado y escrito.

Nivel medio. Cursado dos aos (1985-86) en el Instituto Francs de Madrid.
Datos personales
Nacido en Valencia, el 1 de agosto de 1965.
Soltero.
Libre del servicio militar.
Experiencia laboral
Desde octubre 88:
Julio-sept. 88:
Abril 87-abri 88:
Colaboracin con el departamento comercial de AAA, S. A.

Asistente de Marca como becario en el Dpto. de Mrketing de BBB, S. A. en Madrid.
Secretario Gral. de CCC, S. A., Junior Empresa. Mximo responsable de tareas administrativas y del apoyo al presidente en la representacin externa.
Julio-dic. 87:
Colaboracin en la fundacin y puesta en marcha de DDD, S. L., empresa de software

especializada en seguridad informtica.
Analista con funciones de control de carteras EEE, S. A., en Madrid.
Trabajo como autnomo en la venta y distribucin de productos informticos y ordenadores.
Julio-agosto 86:
Abril 82-enero 86:
Otras actividades
Profesor particular de ingls, matemticas, fsica y qumica. Cine, teatro, informtica y lectura.
Profesor de aplicaciones informticas y contabilidad. Deportes: Ski, paddle, squash, ftbol, baloncesto y tenis.
Referencias
Mr. John, Jefe de Producto de BBB, S. A.
Don Javier Fernndez. Profesor del Departamento de Direccin de Personal.
CV cerrado en Madrid, a 15 de diciembre de 1991
Ejemplo 2
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4.1.2. Impreso de solicitud de empleo
Regular: Rene slo algunos requisitos bsicos.
Es un sistema formalizado, especialmente til para

los aspirantes a puestos de grado inferior que se utiliza cuando se prev un gran nmero de solicitantes
para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se
obtienen los mismos datos de todos los candidatos,
lo que facilita su comparacin y eventual tabulacin.
Malo: Apenas rene alguno de los requisitos

exigibles.
b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo predeterminado, se punta al candidato en funcin
de sus caractersticas. La puntuacin mxima se
establece segn unos aspectos cuantitativos (estudios bsicos y profesionales, cursos especiales,
experiencia profesional). Los factores cualitativos (trayectoria profesional, tiempo invertido
en la formacin, razones del cambio de empresas u otros) son de difcil valoracin y no suelen
considerarse vlidos en sentido positivo, sino
negativo.
4.1.3. Entrevista
Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el
cumplimiento o no de las condiciones bsicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y conocimientos), as como alguna otra informacin sobre la personalidad del candidato.
4.2. Utilizacin de baremos
5. Seleccin de personal
Para reducir la subjetividad en la valoracin de los curricula o de los impresos de solicitud de empleo se
pueden usar varios sistemas.
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos

fases de un mismo proceso: La introduccin de recursos humanos en la empresa. El reclutamiento es una
actividad de divulgacin, de llamada de atencin. La
seleccin es una actividad de opcin, de decisin, de
clasificacin, que consiste en escoger entre candidatos
reclutados a quien tenga mayores probabilidades de
ajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener o
aumentar la eficacia y el desempeo de la tarea, es decir:
A) Separacin en tres grupos:

Claramente aptos.
Dudosos.
Claramente no aptos.
Adecuacin del individuo al puesto.
Una vez realizada la clasificacin en tres grupos, se

convoca al de claramente aptos y se desechan los
no aptos. El grupo de dudosos ser convocado o
no en funcin de las circunstancias.
Eficiencia del individuo en el puesto.

Los criterios utilizados en la seleccin han de fundamentarse en la informacin obtenida del anlisis y
descripcin del puesto de trabajo a ocupar. El sentido
de la seleccin est en las diferencias individuales, origen de distintos comportamientos, de variadas percepciones de las situaciones y de diferentes ejecuciones y cumplimiento de tareas.
B) Establecimiento de las claves de valoracin

a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de antemano algunos criterios:
Excelente: Rene todos los requisitos esenciales
de formacin, experiencia, edad, etc.
El proceso selectivo debe proporcionar, adems de un

diagnstico, un pronstico tanto de las capacidades de
aprendizaje de una persona como del nivel de ejecucin alcanzado tras ese aprendizaje. La seleccin de
personal se configura como un proceso de compara-
Bueno: Le falta alguno de los requisitos esenciales, pero lo compensa por la excelencia en otros
aspectos.
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Un proceso de seleccin completo debe seguir los

siguientes pasos (aunque no es necesario que se
cumplan todos a la vez).
cin y decisin, teniendo en cuenta, por un lado, los

requisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferentes personas.
A) Seleccin como un proceso de comparacin
Neces i dad de pers onal
La seleccin debe tomarse como un proceso realista

de comparacin entre dos variables: Los requisitos del
puesto y el perfil de las caractersticas de los candidatos. Una vez realizada la ficha profesiogrfica se compara con las caractersticas de los candidatos y se elige
a los que igualen o superen esos requisitos. Es necesaria cierta flexibilidad (figura 4).
Di vul gaci n
Recepci n de candi datos
Pres el ecci n
Entrevi s ta i ni ci al
Un candidato que se aproxime al perfil idneo puede

no ser rechazable siempre que la distancia entre sus
caractersticas y las buscadas por la empresa sean subsanables. En este caso, su incorporacin al puesto ser
un reto.
Cues ti onari o de s ol i ci tud de empl eo

Pruebas ps i cotcni cas
Entrevi s ta
Ref erenci as
B) Seleccin como un proceso de decisin
Exmen mdi co
Una vez realizada la comparacin, varios candidatos

pueden tener condiciones similares para ocupar el
cargo. Hay que decidir entonces cul es la persona ms
adecuada a la empresa y que pueda resultar ms eficiente. Estas decisiones deben tomarse por el departamento de personal en su conjunto (que ha de realizar la
Acogi da y peri odo de prueba

Admi s in def i ni ti va
Figura 5
6. Tcnicas de seleccin
Seleccin: labor de encaje

Cmo determinar el perfil del candidato
adecuado al puesto de trabajo
E= Experiencia
F= Formacin
P= Personalidad
CF= Cualidades fsicas
Test psicolgico.
a
Perfil
requerido
Pruebas de conocimientos o de capacidad.
b
P
Test de aptitud.
Candidato "a"
Caractersticas Deficiente
Incapaz
Ineficaz
Frustrado
Conclusiones
Rechazable
por defecto
Candidato "b"
Desmotivado
Dimisin
Test de personalidad.
CF
Tcnicas de simulacin.
Rechazable
por exceso
Figura 4
6.1. Test psicolgico
Las aptitudes, los rasgos de personalidad

y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicolgicas. El test se basa en el anlisis de una muestra del comportamiento del indivi-
funcin de servicio de asesoramiento especializado) y

por los responsables de la seccin donde se encuentra el
puesto de trabajo del futuro empleado.
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Para combinar los puntos obtenidos por una persona

en varios tests es preciso, en primer lugar, convertir las
puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuacin
final nica.
duo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y caractersticas para predecir
su probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test puede definirse como una
medida objetiva y estndar de un esquema de comportamiento.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms

unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto
de la seleccin tienen ms importancia las aptitudes
medidas en unas pruebas que en otras, es necesario
establecer diferentes coeficientes para cada test. Se
multiplicar por este coeficiente la puntuacin tipificada de las diferentes pruebas, sumndolas despus
para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina ponderacin. De la correlacin entre los tests y
el criterio de validez se obtiene la significacin de los
coeficientes. Un conjunto de tests ponderados es una
batera.
Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a

un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, aptitud o manera de ser.
Los tests tienen mucho valor si se aplican con precisin y se interpretan correctamente. Es indispensable
que lo realice un experto, con lo que ser una tcnica
muy precisa que se presta muy bien al anlisis y a las
investigaciones objetivas.
Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres
condiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipificacin.
6.2. Pruebas de conocimientos

o de capacidad
a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, ser vlido si distingue entre
buenos y malos vendedores, para lo cual hay que
determinar la correlacin con la eficacia profesional.
Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen

como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato
a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecucin
(realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser generales (sobre nociones de cultura general) o especficas (cuando investigan conocimientos tcnicos y
par ticulares directamente relacionados con el
puesto).
b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuacin varias veces de un mismo individuo en una misma
circunstancia.
6.3. Test de aptitud
c) Tipificacin. El resultado de un test es una

puntuacin directa, pero con ella no se sabe nada
sobre su significado. Para averiguarlo es preciso
compararla con las obtenidas por la poblacin a
la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar
las puntuaciones de la poblacin es tipificar un
test.
La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una

persona para aprender una determinada habilidad o
comportamiento. As, las aptitudes pueden definirse
en funcin de la estructura psquica del sujeto (test de
inteligencia, creatividad, etc.) o en funcin de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad (manualidades, escritura, etc.). En el primer
grupo destacan los tests de inteligencia general, por
ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que
en el segundo grupo existen bateras para apreciar la
disposicin de los individuos hacia los distintos trabajos.
La mayora de los psiclogos sostiene que no debe

emplearse un nico test para predecir el posible xito
o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente,
un buen examen psicotcnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera
en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el
resultado.
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6.4. Test de personalidad
Tratamiento y solucin de casos.
Los tests de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden
ser genricos (cuando revelan los rasgos generales de
personalidad en su conjunto) o especficos (cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivacin, etctera).
Bandeja de entrada o in-basket.
6.5. Tcnicas de simulacin
A continuacin se expone un ejercicio en el que el candidato debe procesar de una bandeja de asuntos pendientes de la mesa de su despacho, una serie de papeles
(informes, planes, previsiones, circulares, correo interno
y externo, etc.). Debe resolver los problemas, bien personalmente, bien delegando, valorndose tanto el resultado final como el proceso que conduce al mismo.
Role playing o representacin teatral de un problema de negocio.

Dinmica de grupos.
Psicodrama.
Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltimamente han pasado con gran xito al terreno de la seleccin de personal. De entre las ms utilizadas destacan las siguientes:
Una comparacin de los beneficios de diferentes mtodos de simulacin

Objetivos
Mtodo
simulacin
Comunicacin
de conocimientos
y teora
Comprensin
de las fortalezas
y limitaciones
de la teora y conceptos
Desarrollo de habilidades en la aplicacin

de la teora y conceptos
Analticas
Imbuir actitudes
y valores (1)
Comportamiento
Conferencia
Excelente
Bueno
Flojo
Flojo
A veces, til
Conferenciadiscusin
Excelente
Muy bueno
Aceptable
Flojo-aceptable
A veces, til
Casos para ilustrar Aceptable

conceptos
Bueno
Aceptable
Flojo-aceptable
Aceptable
Comparacin y
contraste de casos
Correcto, pero
ineficiente
Bueno
Excelente
Aceptable
a bueno
Aceptable
a bueno
Estudio en profundidad de casos

individuales
Correcto, pero
muy ineficiente
Bueno
Excelente
Aceptable
a bueno
Aceptable
a bueno
Mtodos
incidentes
Flojo
Aceptable
Muy bueno en estructuracin del

problema
Aceptable
Aceptable
Tcnica in-basket
Flojo
Aceptable
Muy bueno en el desarrollo de habilidades analticas y de comportamiento,

con miras a juzgar situaciones y establecer prioridades
Fojo
a aceptable
Role playing
Flojo
Aceptable
a bueno
Flojo a
aceptable
Muy bueno a
excelente
Bueno
Juegos
de direccin
Correcto, pero
muy ineficiente
Excelente para
demostrar los
efectos de las
interacciones
Aceptable a
muy bueno
Aceptable
a bueno
Aceptable
a bueno
Fuente: Hofer y otros, Strategic Management. West.
Tabla 3
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Ejemplo de guin para evaluacin de entrevista

Informe entrevista:
Candidato:
Posicin a cubrir:
Peso
Fecha:
Entrevistador:
Departamento:
0
1
No aceptable Debajo de media
Factor (1)
2
Promedio
3
Bueno
4
Sobresaliente
Apariencia y actitud
Personalidad
Capacidad de comunicacin
Educacin (respecto al puesto)
Experiencia (respecto al puesto)
Competencia tcnica
Ambicin
Potencial de desarrollo
Total puntos: ... =
Otros comentarios:
Recomendacin: Aceptar
Rechazar
Tabla 4
(1) Anotar junto a cada uno las facetas que ms le han impactado positiva y negativamente.
con un propsito definido: Recoger datos, informar y

motivar. El objetivo del entrevistador es la evaluacin
del candidato con relacin al puesto a cubrir. Para el
entrevistado, el fin es evaluar el puesto y dems circunstancias en funcin de sus intereses personales.
Estas tcnicas de simulacin se basan en la idea de

que las personas no tienen todos sus papeles bien desarrollados en las relaciones con los dems: Algunos
de ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al representar un papel, cada individuo pone en marcha
los aspectos ms relevantes de su comportamiento,
tanto individual como en interaccin con otros.
7.1. Tipos de entrevista
Adems de pruebas y entrevistas, los candidatos que

pasan estos estudios previos son sometidos a una situacin de simulacin relacionada, generalmente, con
su futuro papel en la empresa.
A) Por el objeto: De seleccin, de promocin, de

evaluacin, de ayuda, de amonestacin, de atencin de quejas y reclamaciones, de informacin,
de despido, de salida, etc.
B) Por el grado de tensin:
7. La entrevista de seleccin
Normal.
La entrevista ha sido, y probablemente es, la tcnica de

seleccin de personal por excelencia. Puede definirse
como una situacin de interaccin dinmica por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un intercambio de informacin, opiniones, actitudes, etc.,
Tensa o dura (ansigena): Cada vez ms

frecuente. Se intenta probar los nervios del
candidato para ver cmo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que
requieren aguante.
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Ejemplo de gua para la entrevista de seleccin

Puesto:
Fecha:
Candidato:
Puntos de referencia
Notas del entrevistador
1. Historial formativo
1.1. Formacin Bsica Cultural:
Niveles alcanzados. Motivos de la eleccin. Rendimiento. Cambios de centro de
estudios. Interrupciones. Duracin. Edad de obtencin de los grados comparado
con la media. Materias preferidas. Actividades extraescolares. Trabajo-estudio,
nivel educativo de los padres y cnyuge, etc.
1.2. Formacin para el puesto:
Especialidades. Cursos y seminarios. Idiomas. Coherencia estudios-trabajo.
2. Historial profesional
2.1. Historial laboral:
Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos
del cambio. Experiencia previa con la empresa con que ahora contacta.
2.2. Trayectoria profesional:
Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigedad
del actual empleo.
2.3. Integracin:
Problemas de adaptacin al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordinados. Niveles de satisfaccin.
3. Experiencia para el puesto:
3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relacin con los requisitos exigidos por el puesto.
4. Motivacin hacia el puesto:
Tipos de motivacin: econmica, promocin, estatus, seguridad, profesional, preferencias laborales, etc. Fundamento slido o superficial.
5. Relaciones interpersonales:
Gusto por el contacto social, trabajo en equipo. Comprensin y aceptacin de los
dems. Equilibrio personal.
6. Personalidad:
Madurez. Responsabilidad. Control emocional. Disciplina. Cooperacin. Comunicabilidad. Practicidad. Dinamismo, etc.
7. Dotes de mando:
7.1. Experiencia de mando:
Conduccin de grupos humanos.
7.2. Criterios de mando:
Opinin sobre estilos y mtodos de direccin. Actitudes acerca de las personas.
7.3. Cualidades de mando:
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar, desarrollar
al personal, etc.
8. Apariencia exterior
8.1. Apariencia fsica:
Porte. Vestido. Defectos fsicos. Salud y vitalidad aparente.
8.2. Modales:
Expresin del rostro. Ademanes y gestos. Saludo. Educacin. Simpata.
8.3. Expresin verbal:
Tono de voz. Claridad de ideas. Fluidez. Vocabulario.
8.4. Actitud:
Suspicacia. Timidez. Seguridad en s mismo. Agresividad. Confianza.
Tabla 5
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a partir del resultado de la informacin obtenida por cada uno de ellos.
C) Por la modalidad:
Libre: Conversacin sin directrices prefijadas;
recoge informacin subjetiva; se abordan los
asuntos segn van surgiendo; tiene la ventaja
de suscitar confianza y espontaneidad y exige
que el entrevistador sea un experto y, an as,
se pueden olvidar datos importantes.
De grupo: Uno o varios entrevistadores para

un grupo de candidatos. Complementa a la
entrevista individual.
Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de
las cuales emite un informe.
Planificada (estndar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con
reas predelimitadas que sirven de gua al entrevistador. El plan parte de las caractersticas
del puesto, su importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeo.
7.2. Factores y tcticas que influyen

en el desarrollo de la entrevista
En una entrevista intervienen variables ambientales y
de carcter social que determinan su significacin y
condicionan las reacciones de los entrevistados.
Mixta.
A) Marco social de la organizacin
Al principio es ms aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella informacin que interesa, ya que, de otra manera, resulta fcil olvidar cuestiones necesarias. Una vez alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la
entrevista libre, pues con ella se recoge mucha ms
informacin.
La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluacin y, por otra, est limitado por los
objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por
sus repercusiones posibles de su decisin en el candidato.
D) Por el momento:
B) Ambiente fsico
Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos
candidatos, con el objeto de reducir la poblacin a un tamao manejable.
El local de la entrevista debe reunir condiciones que

predispongan favorablemente al entrevistado: acogedor y cmodo. Conviene que la atmsfera no est
cargada y tiene que causar sensacin de orden y limpieza. La iluminacin, discreta; mucho mejor si se
evita separar al candidato por la mesa del despacho.
Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas
por la presencia de personas ajenas, as como las interrupciones provocadas por el telfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las demoras y contar con el tiempo necesario para su realizacin.
De seleccin propiamente dicha.

Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el
seleccionador y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, ms que personales y se
negocian las condiciones de incorporacin.
Puede celebrarse durante un almuerzo.
E) Por el nmero de participantes:
C) Los protagonistas
Individuales: Entrevistador y entrevistado; es
la ms habitual.
Las condiciones fsicas: Edad, sexo, apariencia, etc.

En este sentido, la morfopsicologa (ciencia que estudia el carcter y las aptitudes de las personas por
medio de la observacin del rostro) proporciona
Colectivas (de panel): Dos o ms entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato
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datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona

las formas con la psique.
la informacin sobre pruebas profesionales y psicotcnicas.
El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientacin

de cultura, competencia.
Eleccin de medios: Tcnica apropiada, disposicin del local y eleccin de puntos clave sobre los cuales se apoyar el desarrollo de la entrevista.
Los rasgos de carcter: extroversin, equilibrio, introversin, dinamismo, etc.
B) Inicio de la entrevista
Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.
Es necesario crear un clima favorable y de confianza,
lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al
tono de la conversacin durante los primeros minutos.
La situacin econmica y la posicin social.

D) Forma y objetivos de la entrevista
La acogida ser cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontnea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es
conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del
encuentro.
Una entrevista mal estructurada o mal definida psicolgicamente conduce a mltiples errores. El factor
perturbador es el hecho de que la informacin recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos
personas frente a frente, las actitudes de una con relacin a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista
fracasar o tendr xito si el entrevistador domina, o
no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboracin. Conviene adaptarse, sobre
todo al principio, a las caractersticas del candidato
vistas en el curriculum vitae.
E) Toma de datos
Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse nicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversacin.
C) Desarrollo de la entrevista
Los objetivos de esta fase son los siguientes:
7.3. Fases de la entrevista de seleccin
Obtener informacin sobre antecedentes personales y profesionales.
A) Preparacin de la entrevista
Desarrollar informacin sobre formacin y experiencia.
Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesin de tres factores: Organizacin, persona y puesto.
Evaluar el desempeo profesional.

Analizar caractersticas personales.
Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos

y exigencias; las relaciones y oportunidades de formacin y desarrollo. Se hace mediante el anlisis
del puesto y el perfil profesiogrfico.
Proporcionar la informacin necesaria.

El anlisis que se realiza durante la entrevista ha de
centrarse, fundamentalmente, en los historiales personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivacin, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apa-
Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre

la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos personales, la formacin, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, adems de toda
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cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se

reconducir la conversacin cuando el entrevistado se
aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender
a su expresin corporal.
riencia, que deben ser estudiados en relacin con las

exigencias del puesto. Debe proporcionarse, tambin,
informacin sobre el puesto, aunque es ms interesante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida,
o bien suscitar esa peticin.
C) El silencio en la entrevista
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo,
inducir al candidato a que d las respuestas deseadas; no escuchar activamente, prestando escaso inters o revelando falta de inters en la conversacin;
manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar
ms de lo necesario; no sintonizar con la situacin
personal del aspirante o tomar ms notas de las necesarias.
Es una tcnica muy til que estimula la expresin del

entrevistado y le obliga a completar la informacin
dada. Le permite, adems, reflexionar sobre lo que
acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensin y aceptacin.
7.5. Evaluacin de candidatos

Es la etapa clave y ms delicada de la entrevista, en la
que se analizan los datos recogidos para pronosticar
la adecuacin al puesto del entrevistado. Esta interpretacin ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los
del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:
D) Final de la entrevista de seleccin

Hay que estar seguro de haber obtenido toda la informacin, centrndose en los puntos fuertes y dbiles
del candidato con relacin al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario
contarle cules sern los siguientes pasos en el proceso
de seleccin y cundo se pondr la empresa en contacto con l. Es conveniente terminar la conversacin
de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su
inters.
Efecto impresin. Se trata del efecto causado

por el candidato en funcin de datos cientficamente poco significativos: fluidez verbal, extroversin, etctera.
7.4. Obtencin de informacin

Efecto halo. Consiste en valorar todo el conjunto en funcin de un nico rasgo apreciado favorablemente.
La habilidad para obtener informacin es la caracterstica ms destacada de un buen entrevistador y debe

basarse en los siguientes factores:
Efecto horn. Consiste en valorar todo el conjunto en funcin de un nico rasgo apreciado desfavorablemente.
A) Saber preguntar
La entrevista es una conversacin, no un interrogatorio. Se evitarn las preguntas cerradas, siendo preferibles aqullas que requieran respuestas descriptivas. No
deben inducirse las respuestas. El clima se relajar mediante comentarios colaterales.
Estereotipos o generalizaciones. Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc.

Efecto proyeccin. Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por
coincidir con algo que el entrevistador tena prejuzgado o valorado de antemano.
B) Saber escuchar
Hay que demostrar inters por lo que cuenta el candidato, interrumpindole lo menos posible. No se
emitirn opiniones personales, ni se harn juicios de
valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que
discutir con l, ni criticar, y es preferible dar menos
informacin que la precisa. Se responder a cuantas
Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia

de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrar necesariamente la otra.
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Efecto tendencia central. Tentacin de no

comprometerse, de evaluar a todos los candidatos
en trminos medios, sin discriminar.
trabajos y, como consecuencia, orientarlos hacia

aquellas labores y actividades en las que tengan mayores posibilidades de xito. Es una garanta para el
nuevo empleado, para la empresa (pues ayuda a reducir futuros absentismos, accidentes, etc.) y para los
empleados que ya trabajan en la empresa (evita la incorporacin de personas con afecciones o enfermedades contagiosas).
Efecto polaridad o de tendencias extremas.

Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos
de un candidato.
7.6. Informe de evaluacin
8.2. Control de referencias.

Examen de documentos
En primer lugar, se interpretan los datos significativos

del candidato; despus se emite un juicio de evaluacin
sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto:
Puntos fuertes y dbiles del entrevistado con relacin
al trabajo vacante. Por ltimo, se redacta una justificacin del juicio sobre la idoneidad del candidato.
Los cuestionarios de admisin suelen disponer de

un espacio para indicar las personas a quien puede
dirigirse la empresa para solicitar referencias e informaciones a cerca del candidato. No obstante,
no tiene mucho inters y cada vez se realiza con
menor frecuencia. S conviene, sin embargo, comprobar los datos relativos a la titulacin y a anteriores ocupaciones o a la Seguridad Social, que sern necesar ios para la for malizacin del nuevo
contrato.
8. Comprobacin de datos
Realizadas las pruebas y una vez seleccionado el candidato, los siguientes pasos sern el reconocimiento
mdico, el examen de documentacin y la comprobacin de referencias. Esta comprobacin se hace habitualmente mediante cartas (de referencia o de recomendacin) dirigidas a las personas indicadas por el
solicitante de empleo que conocen su actuacin en
trabajos u ocupaciones anteriores; se incluyen preguntas especficas para evitar generalizaciones. La
carta es el mejor medio, pues es un documento archivable y est refrendado por la firma de alguien a
quien se le supone de suficiente solvencia.
9. Acogida de personal
Una vez contratado, el trabajador deber pasar un perodo de prueba hasta que su vinculacin con la empresa pase a ser indefinida. La duracin de este perodo depende de la cualificacin del empleado: seis
meses para titulados superiores, tres para el personal
de grado medio y quince das para los trabajadores sin
cualificacin.
8.1. Reconocimiento mdico
Obtencin de datos sobre las aptitudes del candidato para realizar otras tareas.
En la incorporacin de un nuevo miembro a la empresa hay una fase de acogida cuyos responsables, duracin, normas de actuacin y procedimientos de
control varan segn los casos. El nuevo trabajador
ser formalmente presentado, familiarizado con la
institucin, informado del reglamento interno y de la
microcultura (reglas no escritas que rigen el funcionamiento de la compaa) para evitar errores y para acelerar su plena incorporacin.
Ms que una criba de aspirantes, el reconocimiento

mdico est realmente destinado a identificar las caractersticas y condiciones fsicas de los individuos
desde el punto de vista del rendimiento en diversos
La orientacin y presentacin ideal deberan correr

a cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno de
los nuevos compaeros. El departamento de personal facilitar los medios y la coordinacin de todo
Comprobacin de la idoneidad fsica de la persona

para el puesto al que ser destinada.
Comprobacin del estado general de salud del trabajador.
26
este proceso, pues una buena orientacin contribuir a elevar la moral y a motivar al nuevo empleado.
Ropa de uniformidad y de seguridad.
Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador suelen ser las siguientes:
Es conveniente preparar una ficha para cada nuevo

empleado en la que se recoja la informacin necesaria para evaluar convenientemente el perodo de
prueba.
Otros.
Historia de la empresa, instalaciones, productos

y servicios que ofrece; organizacin y estructura.
Una vez superado este perodo, el trabajador pasar a

tener un contrato temporal o indefinido. Si no hay
comunicacin alguna y el empleado contina ejerciendo su labor despus del tiempo de prueba, su
contrato se considerar renovado.
Trabajo a desempear.
Servicios generales: retribuciones, servicios sociales, beneficios y derechos asistenciales.
Normas de seguridad e higiene.
10. Bibliografa
Convenio colectivo y reglamentos.
CARDONA HERRERO, S.: Las entrevistas de seleccin de

personal. Editorial Daz de Santos, S. A. Madrid,
1991.
En estas acogidas se suelen utilizar manuales especficos y charlas individuales (cuando son varios los grupos), coloquios o reuniones (cuando los recin llegados constituyen un grupo homogneo y relativamente numeroso). Adems, se podran realizar visitas
a los diversos departamentos y secciones de la empresa.
CUADRADO GARCA DE MENDOZA, J. M.: Apuntes de

Direccin de Personal; curso 6 de E-3, ICADE. Madrid, 1989.
GABARRE MIR, J.: La morfopsicologa en la direccin de empresas; pg. 48 de la revista Capital
Humano, nm. 105. Madrid, noviembre de 1997.
No debe olvidarse la importancia de la figura del

mentor, padrino o tutor de cada empleado: Padrinazgo o tutela de un junior por un senior, que es a la
vez maestro, padrino, consultor, confesor, abogado del diablo y amigo. Algunas empresas pioneras estn ya institucionalizando este modelo.
GONZLEZ, L. Y OTROS: La grafologa como instrumento de seleccin de personal: una aportacin

relevante al plan de seleccin; pg. 6 de la revista
Capital Humano, nm. 94. Madrid, noviembre de
1996.
A la vez que se integra al recin llegado, se llevan a

cabo algunos procesos administrativos:
HIGHAN, M.: El ABC de la seleccin de personal. Editorial Deusto, Bilbao, 1990.
Apertura del expediente que recoger todas las

incidencias de la futura vida laboral del trabajador.
MASIFERN, E.: Reclutamiento, seleccin y desarrollo

de personal; artculo de la Enciclopedia de Direccin
y Administracin de la Empresa. Ediciones Orbis, S.
A., 1995.
Toma de datos para formalizar el alta en la Seguridad Social, las prestaciones familiares, las retenciones de IRPF.
MELIN GONZLEZ, S.: El reclutamiento de personal

a travs del anuncio de empleo; pg. 32 de la revista Capital Humano, nm. 105. Madrid, noviembre de 1997.
Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o de

aparcamiento, as como la documentacin de acceso a reas restringidas, si las hubiera.
27
PUCHOL, L.: Direccin y Gestin de Recursos Humanos.

Editorial ESIC, S.A. Madrid, 1993.
MELIN GONZLEZ, S.: La importancia de los datos

biogrficos en la seleccin de personal; pg. 10 de
la revista Capital Humano, nm. 94. Madrid, noviembre de 1996.
TRUCHADO, L.: Consideraciones ticas de un proceso de Executive Search; pg. 36 de la revista Capital Humano, nm. 94. Madrid, noviembre de
1996.
ODIORNE, M.: Direccin por objetivos. Editorial Labor,

S.A. Barcelona, 1990.
YATES, M.: Buenas respuestas a preguntas difciles. Editorial Deusto, S.A. Bilbao, 1990.
OLLEROS, M.: El proceso de captacin y seleccin de personal. Editorial Consulta y Seleccin, S. A. Madrid,
1993.
PEA BAZTN, M.: Direccin de personal, organizacin y

tcnicas. Editorial ESADE. Barcelona, 1990.
28

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Elaboracin del perfil psicoprofesiogrfico.

El conocimiento del presupuesto disponible para

Preseleccin a travs del curriculum vitae (CV) o

Pruebas profesionales y psicotcnicas.

El sistema clsico de seleccin de personal consta de

Evaluacin durante el perodo de prueba y seguimiento.

Descripcin de funciones del puesto de trabajo.

Posible divisin de responsabilidades en el proceso de provisin de personal

Solicita cubrir una vacante con especificaciones

Elige al candidato ms adecuado entre los presentados por el especialista de personal.

Junto con el empleado crea un plan de mejora

Facilita informacin sobre la empresa y el reglamento de rgimen interior; lleva la formacin

Recomienda a su director sustituciones, promociones, traslados y despidos.

Conocer bien la empresa

Cmo llevar a cabo un anlisis del trabajo

Saber exactamente lo que

Informacin del trabajador y de su supervisor

Observaciones en el lugar de trabajo

Charla con el supervisor o con quien

Observacin en el lugar de trabajo

Conocer el mercado de trabajo (dnde buscar, cunto

2.1. Etapas del anlisis de

El reclutamiento es el proceso mediante el cual se

Conviene sealar las condiciones necesarias en un

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

B) Determinar los trabajos que se van a

E) Elegir el personal que suministrar los

Esta etapa depende, tambin, del objetivo perseguido.

Esta eleccin depende de los trabajos que se vayan a

C) Determinar las tcnicas a emplear

2.2. Descripcin de las tareas

Estas tcnicas son de tres tipos, aunque en la prctica

Para poder determinar las cualidades requeridas al

Etapa sensorial: El trabajador percibe una seal.

D) Elegir los analistas

Etapa motora: El trabajador acta.

Las personas que vayan a realizar el anlisis debern

Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleado

Gua para la informacin sobre el trabajo

Esfuerzos fsicos: Se indicarn los movimientos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza a

Anlisis del trabajo

Descripcin del trabajo

Ambiente de trabajo: Se indicar lo penoso de

Requisitos del trabajo

Responsabilidades concretas: Una relacin detallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y

ridimensional con los siguientes grupos:

conocimientos necesarios para desempear el

Carcter del trabajo:

2.3. Registro de resultados

Trabajo psquico: Sobre todo mental.

Trabajo psicofsico: Equilibrio entre el mental y

Trabajo fsico: Predominantemente corporal.

Monografas profesionales: Son estudios ms