Pensamiento Sistemico

El Pensador Sistmico
Volumen I
Artculos 1995-2005
Jos Monz Marco
A mis padres.
Un Sistema Solar
Un Sistema Humano
NDICE
PRLOGO _________________________________________________________7
PRLOGO ____________________________________________________________ 9
1.
SISTMICA __________________________________________________15
1.1. El Pensamiento Sistmico en la empresa. _______________________________ 16
1.2. De Romario al Pensamiento de Sistemas. _______________________________ 22
1.3. El Mediterrneo visto por un sistmico. ________________________________ 27
1.4. Brujas en Sort?. Una metfora ciberntica. ____________________________ 34
1.5. Apndice Sistmica. Algunos textos seleccionados. _______________________ 40
2.
ORGANIZACIN _____________________________________________54
2.1. Monjes, aviones y vacas sagradas. ______________________________________ 55
2.2. Productividad. Ese objeto del deseo. ____________________________________ 62
2.3. Productividad, competitividad y empleo._________________________________ 70
2.4. Las empresas de servicios y la Calitividad. _______________________________ 75
2.5. Teora de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa. El Management del
sentido comn. _________________________________________________________ 79
2.6. Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexin sobre los Erps aplicados a la
gestin de produccin. ___________________________________________________ 95
3.
CALIDAD ___________________________________________________104
3.1. Calidad Total?. La verdad est ah fuera. ______________________________ 105
3.2. Calidad Total en la decisin.__________________________________________ 112
3.3. Recteme algo, lo que sea.____________________________________________ 121
4.
ECONOMA _________________________________________________125
4.1. Crecimiento, desarrollo y calidad de vida._______________________________ 126
4.2. Cultura de la subvencin. Crculo vicioso vs. virtuoso._____________________ 131
4.3. Trabajar ms o trabajar menos?. ____________________________________ 138
4.4. Metaeconoma. De Moiss a la semana de 35 horas. _______________________ 144
4.5. Un elefante llamado desempleo. Una aproximacin sistmica al desempleo.____ 149
5.
ECOLOGA _________________________________________________161
5.1. Existe la responsabilidad ecolgica?. __________________________________ 162
5.2. La nave Tierra no tiene tubo de escape._________________________________ 167
5.3. Apndice Ecologa. El Gran Jefe de Washington hace saber... ____________ 173
6.
POLTICA __________________________________________________178
6.1. Listas de espera en sanidad. Problema de gestin o problema poltico?. ______ 179
6.2. Eficacia poltica. El fin de una ilusin. __________________________________ 183
6.3. Encuestas, mentiras y fsica cuntica. __________________________________ 187
6.4. Imaginacin al poder?. _____________________________________________ 192
7.
JUEGOS ____________________________________________________196
7.1. El dilema de Felipe Gonzlez desde la Teora de Juegos. ___________________ 197
7.2. Aznar, Gonzlez y el dilema del prisionero. _____________________________ 203
7.3. Se equivoca de ficha sr. Aznar.________________________________________ 211
7.4. Uso y abuso de la persuasin._________________________________________ 215
8.
INFONOMA ________________________________________________218
8.1. Sistemas de Informacin en la empresa. Coste o ventaja competitiva?._______ 219
8.2. Pap, los ordenadores piensan?. _____________________________________ 229
8.3. Quo vadis Internet?. _______________________________________________ 237
8.4. Quo vadis Telefnica?. _____________________________________________ 244
8.5. Internet y Pymes. Seales del Futuro. __________________________________ 248
8.6. Factores Crticos de xito en la Implantacin de un ERP. __________________ 254
9.
META ______________________________________________________261
9.1. Diez aos sin Krishnamurti.__________________________________________ 262
9.2. Axiomas, hiptesis y mitos en el caso Alccer.____________________________ 268
9.3. Eutanasia. Una aproximacin al conflicto. ______________________________ 273
9.4. Apndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el conflicto. ___________ 278
9.5. Hay un lugar donde la Navidad... _____________________________________ 282
9.6. No som res. Un breve adis a Jos Monz Fabra _________________________ 286
PRLOGO
Lewis Carroll. Alicia en el pas de las maravillas.
PRLOGO
Lewis Carroll ha colocado a Alicia en una tesitura. Alicia pide ayuda.
El gato de Cheshire aparece en el momento justo. Alicia pregunta. El gato
responde. Tal vez Alicia buscaba una respuesta fcil, directa, sin
complicaciones. Pero el gato opta por otra cosa. En lugar de darle una
respuesta dentro del mbito en el que Alicia cree que se encuentra la
respuesta, el gato de Cheshire opta por examinar los supuestos acerca de
su pregunta. Alicia habla de hechos, pide consejo sobre la mejor conducta a
seguir. Sin embargo el gato habla de premisas, hacindole observar a Alicia
las consecuencias de su patrn de conducta. Alicia habla desde su sistema
de referencias, sin salirse de su sistema. El gato la empuja con su sagacidad
a observar su situacin desde fuera, centrando la atencin acerca de su
sistema, para que observe la estructura en la que se encuentra inmersa.
Definitivamente, el gato ha discontinuado el discurso de Alicia.
El pequeo dialogo de Alicia con el gato de Cheshire ejemplifica de

una manera sinttica el de qu va? de esta obra, que frente a la bsqueda
de soluciones dentro de un sistema, es el caso de Alicia, los seres humanos
tenemos la posibilidad, la potencialidad de observar los sistemas desde
fuera, es el caso del gato, para enfocar la solucin de los problemas de una
manera sistmica, es decir, una solucin que comprenda la totalidad
formada por la forma de pensar de Alicia y su problema, simultneamente.
Una solucin que pasa por examinar las premisas en las que se basa. En
formular el problema observando la estructura sistmica que lo genera.
Es seguro que despus de su encuentro con el gato, algo ha

cambiado en Alicia. El gato no le ha solucionado su problema, tal y como
estaba verbalizado inicialmente por Alicia, pero ha hecho algo mucho mejor.
9
El gato le ha proporcionado la herramienta para darse cuenta de la totalidad
formada por su forma de pensar y su problema. Como diramos los
sistmicos, a la totalidad organizada o sistema llamado Alicia. Seguramente
Alicia ha aprendido algo que nunca olvidar. Posiblemente su encuentro con
el gato le ha hecho comprender su patrn de conducta y le ha proporcionado
el enfoque para su solucin. Con slo tres respuestas!!. Ya quisiramos
muchos consultores ser tan eficientes como el gato de Cheshire.
El gato le ha dado a Alicia la llave para comprender que su forma de

pensar forma parte del problema y de la solucin. Que no estn separados.
El gato de Cheshire ha actuado como un pensador sistmico. Eso es ser
sistmico. Eso, ni ms ni menos, es lo que nos ha enseado el gato de
Cheshire. Eso es lo que espero que esta obra sea para ti, amigo lector. Ese
es mi propsito.
Amigo lector. Lo que tienes entre manos es un compendio de varios

artculos, comunicaciones o ponencias publicados entre 1995 y 2005.
Posiblemente no estn todos, pero s los ms representativos de mi
pensamiento. Transcurrida poco ms de una dcada pareca de justicia
reunirlos de nuevo a todos, juntarlos en un nico recipiente contenedor y
ponerlos a disposicin de amigos y compaeros sistmicos.
Para esto la red Internet es insustituible e impagable como medio de

difusin y comunicacin interactiva. Un medio en el que pretendo continuar
la labor emprendida con este compendio con la puesta en marcha de un
Blog
que
se
titular
adivinan?,
Pensamiento
Sistmico
en
http://jmonzo.blogspot.com/
Este documento es un conjunto de ideas y reflexiones que giran en su

mayora entorno al pensamiento sistmico o se sirven del pensamiento
10
sistmico para la tarea de pensar la realidad desde la contemplacin total de
la realidad implicada y sus interrelaciones. Es tambin una aproximacin en
ocasiones heterodoxa a ciertas realidades o fenmenos observados desde
la ptica de algunos instrumentos sistmicos.
Observars algunos captulos que son 100% sistmicos en el sentido

de que se dirigen a explicar lo que significa la sistmica, el pensamiento
sistmico y sus implicaciones en algunos mbitos, principalmente en el
campo de la empresa y las organizaciones, pero no nicamente. Tambin
encontrars algunas ideas y reflexiones sistmicas en el mbito de la
Calidad, la Economa, la Ecologa, la Poltica, la teora de Juegos, la
Inteligencia Artificial, los Sistemas de Informacin, la Implantacin de
Sistemas, la evolucin de Internet, etc. Tambin encontrars un apartado,
Meta, dedicado a reflexionar sobre aspectos limtrofes.
Quiero agradecer desde aqu a los profesores de la Universitat de

Valncia que me abrieron el mundo del pensamiento sistmico desde el mbito
de la Matemtica o la Psicologa, especialmente y con afecto al profesor
emrito Lorenzo Ferrer Figueras, maestro de sistmicos, pionero introductor de
la Dinmica de Sistemas y de los trabajos del profesor Jay Wright Forrester en
nuestro pas y presidente de la Sociedad Espaola de Sistemas Generales
(SESGE). Tambin quera recordar la fertilizacin cruzada entre el
pensamiento sistmico y la Theory of Constraints (TOC) fruto del intercambio
de ideas y reflexiones con Enrique Rey Arufe socio-director del Instituto
Goldratt y traductor al castellano de las obras de Eliyahu Goldratt. Igualmente y
con aprecio a Jos Mara Mateu Cspedes, maestro de emprendedores y
pionero en tantas cosas por las oportunidades que me ofreci para publicar en
la revista de la comunidad emprendedora de Valencia Activa Promos I+D y por
las conferencias y comunicaciones que compartimos en la entraable librera
Forogestin. Y, en la distancia geogrfica, cultural y temporal, a una persona
11
cuya trayectoria vital me contribuy desde nio, a una visin interconectada,
sistmica de los problemas humanos del llamado tercer mundo, el padre
Alexandre Alapont, sacerdote misionero durante cincuenta aos en la antigua
Rodesia, hoy Zimbabwe, que a sus casi setenta y cinco aos de edad sigue
ah, con entusiasmo juvenil al frente de una comunidad, animando proyectos y
abriendo los ojos a los pases del primer mundo.
Captulo aparte merecen mis amigos y ex compaeros socios en mis

primeros aos de consultora entre los que destacan, por orden alfabtico,
Amparo Requena, Enric Planells, Jos Luis Castell, Jos Ramn Cerd,
Josep Eustaqui y Teresa Martnez. Y a los que se fueron de este mundo
demasiado pronto: Manolo Expsito y Pepe Lpez. Con ellos y de ellos aprend
muchas cosas que no estn escritas, fruto de los problemas compartidos, la
escucha, el dilogo y la discusin nacieron muchas ideas, no pocas al calor de
una buena cena. No estis todos, pero os recuerdo a todos.
A mis actuales compaeros y directivos en Cesser Informtica y

Organizacin con los que continuo la aventura de la consultora y la
implantacin de sistemas, un trabajo absorbente, exigente, intenso y a la vez
retador, gratificante y enriquecedor. Casi un sacerdocio!! como estn
acostumbrados a or de m. Un agradecimiento que hago extensivo a todas las
empresas y clientes con los que he trabajado, varias decenas que me abrieron
sus puertas y me brindaron la oportunidad de trabajar con ellos. A todos,
gracias.
Con cario a mi mujer, Gracia, por su intuicin sistmica y a mis hijos

Jorge y Alejandro, fuente de inspiracin de varios artculos, al igual que mi
hermana Rosa.
12
Por ltimo pero no por ello menos importante, quera agradecer a los
medios de comunicacin que me hicieron un hueco en sus tiradas durante esta
dcada, especialmente a Levante El Mercantil Valenciano, Valencia
Empresarial, Economa 3, Expansin, Alta Direccin, Promos I+D, Novtica,
etc. Sin la confianza depositada por estos medios en mis primeras
publicaciones sera impensable esta obra que tienes en tus manos, una
colaboracin que espero contine durante otra dcada.
Y a ti, amigo lector. Gracias por leer estas lneas. Espero que la lectura
de este documento te sea til en lo personal y profesional como para m lo
fueron las lecturas y enseanzas de los sistmicos que me precedieron.
Valencia, Agosto 2006
13
Apunte para la comunidad sistmica en lengua castellana. Si alguien de

ustedes echa un vistazo a Google y busca la referencia sistmica o
pensamiento sistmico y sus equivalentes anglosajones (systemic o systems
thinking) observar la gran cantidad de webs que contienen estas
denominaciones, en Agosto 2006 encuentro centenares de miles para
pensamiento sistmico y varios millones para sistmica. Sin embargo,
paradjicamente, no se encuentra ninguna entrada en el popular diccionario on
line Wikipedia. Tal vez ha llegado el momento de subir a Wikipedia una buena
definicin y sus correspondientes enlaces. Alguien se anima?.
14
1. SISTMICA
15
1.1. El Pensamiento Sistmico en la empresa.

Prcticamente hasta la aparicin de la Teora General de Sistemas el
mtodo comnmente aceptado de hacer ciencia consista esencialmente en
dividir el todo en trozos y examinar cada uno de ellos por separado. En esto
consiste esencialmente el paradigma cartesiano-newtoniano. Ciertamente ste
mtodo daba excelentes resultados en fsica, cuando los hechos observados
podan dividirse en unas pocas cadenas causales aisladas. Pero los bilogos,
acostumbrados a la mayor complejidad que representan los seres vivos, fueron
los primeros en dar la voz de alarma: se estaba omitiendo algo importante.
La preocupacin de los bilogos era legtima: examinar las partes

individualmente, por separado, no proporciona informacin sobre las
interacciones entre las variables: por ejemplo, estudiar la evolucin de una
especie animal sin tener en cuenta su interaccin con otras especies y con el
medio ambiente es un enfoque absurdo... de la misma forma, en otro contexto,
que la fsica clsica es inadecuada para estudiar los fenmenos cunticos, o
para explicar la complejidad de los fenmenos turbulentos que estudia la
moderna teora del caos: "... y es que cuanto ms complejo sea un sistema,
ms alejados estarn la causa y el efecto entre s, tanto en el espacio como en
el tiempo." (Peter M. Senge, "La Quinta Disciplina").
Qu implicaciones tiene el Pensamiento Sistmico (PS)?, Qu tiene

que ver con la empresa?. Es un hecho, quiz por la educacin recibida, por
tradicin y por inercia, que en la mayora de empresas sigue imperando
todava
el
paradigma
cartesiano-newtoniano,
la
visin
mecanicista,
reduccionista, de la empresa considerada como una entidad formada por la

suma de partes separadas, de manera que cualquier disfuncin en una parte,
16
puede ser aislada y tratada sin tener en cuenta al resto o el entorno. Una gran
mayora de propietarios, directivos y empleados continan pensando la
empresa en trminos analticos, es decir observando las partes sin relacin con
el todo, preocupndose prioritariamente del comportamiento individual de cada
parte, su rendimiento o eficiencia local. De hecho existe una fuerte correlacin
entre la visin analtica y la concepcin clsica de eficiencia. Obviamente si
consideramos la empresa como una suma de partes, es lgico que pensemos
que la eficiencia total es igual a la suma de la eficiencia de las partes... pero, "la
existencia de fluctuaciones y dependencias entre los recursos hacen inviable la
linealidad de esta ecuacin". (Eliyahu M. Goldratt, "La Meta")
Por el contrario el PS implica observar la relacin entre las distintas

partes expresadas en trminos de retroalimentacin, positiva o negativa, y en
buscar el modo correcto, y no siempre obvio, de influir en el sistema en funcin
de su eficiencia global. Implica pensar (o repensar) la empresa en trminos
dinmicos en vez de estticos, no lineales en vez de lineales y estructurales en
vez de funcionales: "Si quieres comprender la funcin, estudia la estructura"
(Francis Crick, codescubridor de la estructura helicoidal del ADN). Es posible
que existan razones organizativas, de segregacin de funciones y de
asignaciones de responsabilidades para dar preferencia al enfoque analtico.
Pero atencin! "Que los rboles no nos impidan ver el bosque". Pensar
exclusivamente de manera analtica nos puede conducir a una visin estrecha
de la empresa y sus problemas, interpretndolos de manera fragmentaria: ste
es un problema de "ventas", o de "produccin", o del "mercado", etc. esto no
significa que abandonemos el anlisis, sino que lo subordinemos al superior
PS. En fin, pensemos globalmente y actuemos localmente.
La clave del PS est en el principio de la palanca: hallar el punto donde

los cambios estructurales pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas, y desde luego ir ms all de la resolucin de los problemas
17
aparentes, que si bien mejoran la situacin en el corto plazo, la empeoran en el
largo plazo. El PS consiste en ver patrones donde otros ven solo hechos. Por lo
tanto, si consideramos la empresa como un todo intentemos, antes de
intervenir en la resolucin de los problemas, examinar las interacciones e
interdependencias entre recursos. Y si nos cuesta ver la empresa de esta
manera, siempre podemos recurrir a las analogas, por ejemplo como una
cadena (ya sabe, la resistencia de la cadena depende del eslabn ms dbil) o
mejor como un cable de alambres trenzados (la disposicin de los hilos
aumenta la resistencia del cable), etc. Y si con estas analogas no es suficiente
le propongo leer la siguiente historia:
Una empresa de bebidas refrescantes llevaba varios aos aplicando

una agresiva poltica de expansin aadiendo continuamente nuevos
sabores a su gama de productos. El director gerente estaba satisfecho con los
resultados, pues demostraba que la cifra de ventas creca sin cesar desde el
da que se implant tal poltica; por su parte el equipo de vendedores vea que
sus comisiones aumentaban de forma sustancial y tambin se sentan
complacidos. El nico lmite aparente a este crecimiento era la dificultad de
encontrar nuevos sabores aceptables para el pblico.
Cierto da, se descubri una causa de preocupacin inquietante: el

departamento de Produccin tropezaba con dificultades cada vez mayores
para mantener los costes dentro del nivel previsto. En resumen la
productividad disminua con el aumento de la produccin total. El gerente
pidi al director de produccin que resolviese el problema.
La productividad se defina como el volumen de produccin por

empleado/hora, y el director de produccin advirti que, durante el perodo en
cuestin, el nmero de horas trabajadas en la planta creca mucho ms
18
rpido que la produccin total. Por lo tanto, como primer paso, implant un
sistema de primas a la productividad. Esto slo tuvo unos efectos relativos. A
los pocos meses, el comit de empresa empez a quejarse de que todo el
personal trabajaba mucho ms sin obtener por ello ninguna ventaja real.
La solucin que se ensay a continuacin fue reorganizar el flujo de

trabajo. La productividad mejor, pero slo marginalmente. La instalacin de
una nueva mquina embotelladora automtica y rpida pareca que iba a
resolver el problema. Sin embargo, al poco tiempo, la productividad comenz
a disminuir de nuevo. A estas alturas, el director de produccin consider que
el origen del problema radicaba en que cada vez que se elaboraba un nuevo
sabor haba que detener la cadena de produccin para limpiarla. Ocurra
adems que muchos sabores se fabricaban en lotes pequeos y, por
consiguiente, la suma de los tiempos de parada superaba al tiempo productivo.
En conclusin: cuanto mayor era el nmero de sabores fabricados, menos
tiempo quedaba para la produccin.
El director de produccin tom la siguiente decisin: introducir una

planificacin de la produccin basado en un ciclo de cuatro semanas: cada
sabor se elaborara una vez al mes. Para hacer efectivamente esto, los
vendedores tenan que prever qu demanda tendra cada sabor durante el mes
siguiente -una tarea a cuya realizacin se mostraban bastante reacios. El
gerente intervino para vencer sus reticencias y ponerlos manos a la obra.
19
El resultado fue muy satisfactorio para todos los interesados, hasta que
la empresa empez a sentirse afectada por una escasez de tesorera: los
excedentes de bebidas se acumulaban en los almacenes, no durante
das, como antes, sino durante semanas.
Finalmente, ante la gravedad del problema, el gerente convoc una

reunin de trabajo con todos los directivos con objeto de analizar la situacin.
Cada
directivo,
defendiendo
su
particular
rea
de
responsabilidad,
culpabilizaba del problema creado a los otros departamentos. En esto que el

director de proceso de datos, un tanto ajeno a la dialctica de acusaciones
mutuas, intervino para sugerir a sus colegas que la empresa dejase de
vender los diez sabores menos populares. Con esta medida, argument, el
tiempo total que se ahorrara en la planta, expresado en trminos econmicos,
superara con creces a la prdida de ingresos por estos productos. Es decir, el
rendimiento global de la empresa (es decir, el conjunto de variables de
productividad, stocks, obra en curso, tesorera, etc.) mejoraran sin ellos.
Que se desprende de esta historia?. Que el problema no tena su

origen en produccin, o en ventas, o en compras, o en stocks, o en la
productividad de empleados, o en la inversin de capital: era un problema de
gestin global, por lo que plantear la solucin del problema de manera
fragmentaria, reduccionista, buscando exclusivamente ptimos locales (o
culpables individuales), era un error. De hecho cualquier solucin local que se
intentaba aplicar era mnima en trminos de mejora del conjunto, a la vez que
creaba nuevos problemas a otras reas de la empresa. Se entraba en el
crculo vicioso de la gestin reactiva, consistente en reaccionar a los hechos,
tratando de salirles al paso, en vez de ver toda la secuencia, el entramado
causal que los provoca. Lo que condujo a la solucin correcta fue el cambio de
perspectiva, el considerar la empresa como un todo, prestando atencin a las
20
interdependencias de sus recursos, aprendiendo a discriminar entre problemas
de fondo y hechos aparentes, en ver la conexin entre acciones locales y
efectos globales. Desgraciadamente la tarea no es fcil ya que nuestra forma
de pensar est entrenada en el reduccionismo.
A posteriori parece que la solucin que se adopt era obvia: aplicar el

ABC Paretiano. Pero incluso esto no es una receta universal, aplicable a todas
las empresas, ni siquiera una panacea que nos libre de los efectos negativos
colaterales: la empresa tendra que afrontar un ligero descenso en las ventas
(aunque compensado con un ahorro en costes), posiblemente la prdida de
algunos clientes, los empleados cobraran menos horas extras, etc. No
obstante con sta medida la empresa encontr un punto de equilibrio, un
ptimo global... pero transitorio: en la vida de las empresas no existe el happy
end, por el contrario, hoy ms que nunca, lo nico permanente en las
empresas es el cambio y la adaptacin a entornos cada vez ms turbulentos y
competitivos, donde el proceso de mejora continua ser la clave de su
supervivencia... pero eso es otra historia.
21
1.2. De Romario al Pensamiento de Sistemas.

Es interesante observar como el ftbol lo inunda todo y lo contamina
todo, especialmente desde eso que ha venido en llamarse la liga de las
estrellas y que tiene su mxima expresin en algunos jugadores, en su
mayora extranjeros: Romario, Ronaldo, Rivaldo,... jugadores de una
innegable calidad individual que han marcado un antes y un despus en la
historia reciente del ftbol. Pero mi inters no es por el ftbol en s sino en
su calidad de metfora para intentar comprender su influjo sobre nuestro
pensamiento y su capacidad para moldear nuestra concepcin de la
realidad; realidad que percibimos mediatizada como suma de partes
separables, trozeables y mejorables aisladamente e individualmente.
Concepcin de la realidad que hasta la nueva Fsica est poniendo en
cuestin al recordar la unidad fundamental de todas cosas: en el universo
todo est conectado con todo.
Basta escuchar algn comentario futbolstico entre aficionados o en

los medios para darse cuenta lo dficil que es sustraerse a la fascinacin del
sindrome del goleador, sindrome que entronca con la cultura del hroe
individualista y con el repetido argumento de las pelculas: chico-buenomata-a-los-malos, salva-el-mundo y se-queda-con-la-chica. Al fin y al cabo,
la concepcin mayoritaria en el ftbol (y no slo en el ftbol) dice que
cuando las cosas no funcionan hay que: 1: Buscar un chivo expiatorio al
que acusar de todos nuestros males y 2: fichar a alguien que solucione
el problema, sea un entrenador que discipline y haga sudar a esos vagos,
sea un goleador que devuelva la ilusin a la aficin. Pero esa forma de
solucin, lejos de ser inocente, ejerce un profundo efecto sobre
22
nuestro pensamiento ya de por s hiperanaltico y escasamente
sistmico.
La concepcin del ftbol que tienen la mayora de aficionados tiene

mucho que ver con cierta concepcin lineal y asistmica de la realidad,
enfoque que es retroalimentado por la escalada de fichajes, a cual ms
elevado. Y nadie, salvo la probable bancarrota de algn club de ftbol,
parece dispuesto a detener esta tendencia que personalmente considero
equivocada a largo plazo. Quiz una poltica ms acertada sera fomentar el
ftbol de base y promocionar jugadores locales, al estilo del Athletic de
Bilbao. Entre otras cosas porque, de seguir as, los aficionados no tendrn
derecho a quejarse de la escasa lealtad al club de esos jugadores
convertidos en mercancia por obra y gracia del exacerbado capitalismo
futbolero. La pela es la pela y si no que se lo pregunten a Bebeto,
Mijatovic, etc.
Hablamos pues de pensamiento de sistemas aplicado al ftbol.

Bsicamente un sistema es un todo cuyas propiedades esenciales no
se encuentran en ninguna de sus partes consideradas aisladamente.
Un ejemplo trivial: si descomponemos el agua en sus partes elementales
obtenemos hidrgeno y oxgeno, pero ese anlisis no explica las
propiedades del sistema agua. O tambin: ninguna parte de un automvil
puede por s sola llevar a una persona de un sitio a otro, todas las partes se
necesitan mutuamente, son interdependientes para alcanzar el objetivo de
transportar al viajero. Y en el ftbol ningn jugador puede por s solo ganar
un partido o marcar un gol, aunque la cultura imperante (recordemos el
mtico gol de Zarra) induce a pensar que gracias a fulano se gan el partido.
Sobre la foto fija es verdad que fulano marc, pero sobre la pelcula del
partido no es toda la verdad, porque sin los pases, las colocaciones y las
23
asistencias de los Ivn de la Pea de turno (por citar a alguien quiz menos
sobresaliente pero ms til para el conjunto), fulano jams hubiera marcado
gol. As, las propiedades de un sistema emergen de la interaccin
dinmica de sus partes (la pelcula), no de sus acciones tomadas
independientemente (la foto fija). Si nos fijamos solamente en la foto,
si tomamos esa parte por el todo, nuestra visin ser fragmentaria,
reduccionista y falseadora de la realidad... pero as funcionan las cosas:
nuestra cultura premia a los Ronaldos que marcan el gol, no a los Ivanes de
la Pea que lo facilitan.
Se desprende entonces que todo sistema, al ser desarticulado, pierde

sus propiedades esenciales. Aunque en todo sistema podemos analizar
partes individuales, la naturaleza de la totalidad es diferente y mayor
que la suma de sus partes. Adems, al desarmar el sistema, tambin las
partes pierden sus propiedades esenciales. Por ejemplo, el motor de un
automvil no puede moverse a s mismo cuando lo desmontamos del
vehculo. En el ftbol, un jugador puede ser goleador en un equipo, pero
exportado a otro equipo ser una nulidad. Se acuerdan de Salenko, exjugador valencianista amigo del gol, goleador con la seleccin Rusa, pero
con escasa fortuna en el Valencia?. Los amigos de las soluciones lineales
explican esta contradiccin diciendo que el jugador trabaja menos en el
nuevo equipo, no lucha, etc. En el pensamiento sistmico an siendo
importante la capacidad personal, se intenta ir ms all de lo individual
poniendo el acento en la compleja interaccin de las partes en el conjunto.
P.ej. es fcil fichar a un Romario. Pero no es nada fcil fichar la dinmica
sutil de interacciones que hicieron de Romario un goleador. Y de nada sirve
que el jugador intente compensar los dficits sistmicos con una mayor
entrega personal: a medio plazo acusar el esfuerzo. Al fin y al cabo si al
final pierde el equipo ya no importar que individualmente fulano o mengano
24
hayan hecho un buen trabajo o se hayan esforzado al lmite: la razn de ser
de cada jugador es contribuir desde su individualidad al xito del conjunto,
todo lo dems es secundario.
El comportamiento de un sistema depende ms de cmo

interactan sus partes (precisin, sincronizacin, velocidad, etc.) que
de cmo acta cada parte independientemente (la caprichosa
genialidad de un jugador). Una buena metfora sistmica es una
orquesta sinfnica: all las individualidades confluyen en un todo armonioso.
O mejor an: un conjunto de jazz. Eso lo saben los entrenadores
inteligentes, pero juegan a no saberlo: dejar en el banquillo a un jugador
que cuesta miles de millones puede costarles el puesto. Desde un enfoque
de sistemas se puede decir que una solucin parcial para el sistema en su
conjunto es mejor que una buena solucin para una de sus partes tomada
individualmente. Aplicado al ftbol podramos decir que es mejor un equipo
de jugadores normales pero bien articulado que un equipo plagado de
figuras pero sin concepcin de conjunto. Y para muestra ver a esos
equipos modestos de primera divisin, sin figuras pero con espritu de
equipo, que ocupan ao tras ao lugares importantes en la tabla.
La gestin de sistemas, de organizaciones en conjunto, de

empresas o de clubs de ftbol, exige pensamiento sistmico, no
analtico. Pero al observar la forma en que se organiza y dirige la mayora
de los equipos de ftbol parece como si el rendimiento de un equipo pudiera
mejorarse si se mejora el rendimiento de alguno de sus jugadores por
separado. La mayora de directivos del ftbol parece defender la idea de que
la eficacia de sus respectivos equipos es directamente proporcional a la
cantidad y calidad de figuras. En realidad son vctimas del pensamiento
analtico: creen que si mejora el funcionamiento o la eficiencia de una
25
parte por separado mejorar el funcionamiento del sistema en su
conjunto. Desde el pensamiento de sistemas esto es un error. Habra que
recordarles la metfora de la cadena. De nada vale poner algunos
eslabones fuertes en una cadena: siempre se romper por el ms dbil.
Desafortunadamente, como mejorar por separado el rendimiento de una
parte no necesariamente hace que el sistema en su conjunto rinda tan mal
como es posible, la ilusin de solucin, como en el efecto placebo, se
perpetua. P.ej. tener a un Romario jugando a su aire no significa que el
equipo lo har peor que si decidimos que no juegue (la complejidad no
admite simplicidades lineales). Debido a esta dificultad se mantiene la
solucin de que contratar goleadores siempre ser ms eficaz que mejorar
la articulacin del equipo. Y los entrenadores tendrn la excusa perfecta
ante su incapacidad para hacer equipo: exigirn ms figuras. Y las
figuras, elevadas a la categora de salvadoras, exigirn su trato de favor.
Y as se cierra el crculo. vicioso?, virtuoso?. Elija Vd. el adjetivo.
Nota. He hablado de ftbol, pero el lector avispado entender que tambin

es aplicable a la empresa.
26
1.3. El Mediterrneo visto por un sistmico.

Cuenta una antigua leyenda hind que haba una vez cinco invidentes
que fueron colocados ante un elefante con el fin de que lo describieran. El
primero toc la trompa y dijo: "el elefante... es un tubo". El segundo agarr una
pata: "el elefante... es un tronco de rbol". El tercero cogi el rabo: "el
elefante... es una cuerda". El cuarto palp un colmillo: "el elefante... es una
estaca". El quinto y ltimo top con el cuerpo y exclam escptico: "Bah!, el
elefante... slo es un muro". Las dificultades con las que tropezaban los ciegos
de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, es, en mi opinin,
semejante al esfuerzo intelectual por encontrar una aproximacin sistmica al
Mediterrneo.
En efecto, si hablara como marino describira el Mediterrneo como una

unidad geogrfica con importantes (y menguantes) recursos naturales. Como
historiador, el Mediterrneo sera la cuna de la civilizacin, el lugar de
referencia obligada para el arte y la literatura occidentales, donde tambin se
batall con intensidad, por la religin o por los recursos. Como telogo
encontrara en el Mediterrneo el lugar donde el monotesmo se manifest con
ms fuerza en tres religiones con una misma raz: judasmo, cristianismo e
islamismo. Como poeta recordara aquellos versos del viaje a Itaca de Kavafis
que cantara Lluis Llach, o los cedros del Lbano de K. Gibrn que recuerdan
sentimientos y concepciones de la vida compartidos. Como economista vera
unos mercados importantes, de alta tecnologa y alto consumo en el norte y de
baja tecnologa y bajo consumo en el sur. Como demgrafo observara la
"bomba de relojera" que supone el diferencial en las tasas de nacimiento entre
un norte rico y un sur pobre, por la presin inmigratoria hacia el norte que esto
va a significar.
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Si hablara como ecologista dara la voz de alarma ante un mar que poco
a poco se est muriendo a consecuencia de los vertidos que el Mediterrneo
es incapaz de "metabolizar". Como militar quiz mi preocupacin sera la
capacidad de fuego y la geoestrategia de los distintos pases ribereos y en
que medida puede existir amenazas para la seguridad. Como pacifista
denunciara la hipocresa de los que con una mano desean la paz y con la otra
arman hasta los dientes a los pases pobres. Y en fin, como poltico quiz me
interesara por la solucin del eterno conflicto rabe-israel, el caso argelino, la
reconstruccin de Bosnia, el colapso de Albania... y en organizar conferencias
como las de Barcelona en 1995 o la reciente de Malta, por encontrar puntos de
acuerdo entre pases con un motivo comn: ser vecinos del mismo mar. Y
si hablara como "pensador sistmico", es decir, como alguien que aplica el
enfoque de sistemas precisamente para evitar caer en la burda fragmentacin
de los ciegos de la leyenda?.
El Mediterrneo es un sistema?, Existe un Sistema Mediterrneo?,

existe interaccin con el entorno?, existe un objetivo comn?, de qu forma
la Teora de Sistemas puede ser til para emerger su problemtica?, nos
preguntaba el profesor Lorenzo Ferrer Figueras, profesor emrito de la
Universitat de Valncia, maestro de sistmicos y presidente de la Sociedad
Espaola de Sistemas Generales (SESGE), en una reciente mesa redonda
sobre el Mediterrneo. Antes de responder a este desafo del profesor Ferrer
permtanme una "boutade" sistmica. Y si no existiera el mar Mediterrneo?.
Y si en lugar de un "Mare Nostrum" existiera simplemente una plataforma
continental continuacin de lo que llamamos Europa o de lo que llamamos
frica?. Utilicemos la imaginacin por un momento. La historia sera igual?.
El desarrollo y la evolucin de las culturas y pueblos sera el mismo de no
haber existido esa barrera geogrfica?. Pensemos por un momento que sin el
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mar Mediterrneo los pueblos (y sus ejrcitos) se hubieran expandido ms
fcilmente no solamente hacia el este o el oeste como obviamente hicieron,
sino hacia el norte o hacia el sur. Probablemente la migracin y la mezcla de
razas seran mayores. Tambin, probablemente, hoy existira una mayor
uniformidad cultural, es decir, menor diversidad.
Me interesa resaltar esta caracterstica restrictiva del mar como barrera

natural entre pueblos porque nos ofrece una mejor visin de conjunto, es una
palanca cognitiva para entender el Mediterrneo (que en s mismo es
ciertamente un ecosistema) como canal, interfase, flujo de comunicacin con
retardo, o si se quiere subsistema de un sistema de orden mayor (como quiera
que se llame ese otro sistema): el Mediterrneo es, quiz romnticamente, un
lugar de encuentro de culturas y pueblos, es decir de subsistemas, pero
tambin es una distancia, quiz una distancia necesaria y justa para la
supervivencia y evolucin de esos mismos subsistemas. Distancia necesaria:
porque las culturas y pueblos necesitan tiempo para desarrollar y evolucionar
su identidad sin excesivas injerencias exgenas. Distancia justa: porque se
trata de una distancia a escala humana, al alcance desde siempre con
tecnologas sencillas (pequeas embarcaciones a vela) que permiten explorar,
comerciar o guerrear con el de la orilla de enfrente a un coste relativamente
bajo. Distancia justa para aprehender cierto relativismo cultural, para la
retroalimentacin y el intercambio de conocimientos, tan necesarios para evitar
que la endogamia cultural acabe colapsando a esas mismas culturas.
Desde un enfoque de sistemas podramos decir que el Mediterrneo ha

jugado un papel de servomecanismo, es decir, de homeostasis entre culturas,
de equilibrio entre subsistemas: precisamente porque es una barrera natural ha
impedido que ninguna cultura se impusiera absolutamente sobre las dems en
todas sus orillas, y las que lo han intentado en el pasado (griegos, romanos,
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rabes, cruzados, turcos, espaoles, franceses, italianos, etc.) con algn xito
temporal, tuvieron un elevado coste poltico, militar, econmico y energtico
insostenible a largo plazo (quiz el principio de estrategia naval "dominar el
mar quien domine sus orillas" debera archivarse para siempre). En otras
palabras, la diversidad cultural y humana existente actualmente en el
Mediterrneo sera imposible sin ese papel regulador. VG. la misma funcin
que ejerce la enorme distancia entre galaxias y otros sistemas planetarios
susceptibles de albergar vida y civilizaciones: si la depredacin es una
constante en el universo entonces la distancia garantiza la diversidad.
Claro que, simtricamente, esto tambin empobrece las distintas civilizaciones
planetarias: el no contacto absoluto entre civilizaciones impide conocer
cosmovisiones alternativas.
Cmo evolucionar ese otro sistema del que el Mediterrneo aporta su

nombre y su referencia geogrfica e histrica en un mundo donde ya no
existen, al menos virtualmente, las distancias?. Ciertamente ese otro sistema
que momentneamente vamos a llamar civilizaciones mediterrneas,
contiene un intercambio de materia, energa e informacin entre sus partes y
con el exterior, es por tanto un sistema abierto. En efecto, no es nada nuevo,
las civilizaciones mediterrneas siempre han estado abiertas, la diferencia con
la realidad actual de eso que se llama globalizacin es que la posibilidad de
un flujo e intercambio casi instantneos de informacin, capitales y mercancas
contrasta fuertemente con la creacin de otras barreras artificiales y menos
visibles: econmicas (Europa como club para ricos), polticas (Europa como
bunker), xenfobas o integristas, al trnsito de personas. De esta contradiccin
cabe esperar enormes tensiones a medio y largo plazo que una visin
sistmica del Mediterrneo debera ser capaz de desvelar y resolver.
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A los sistmicos se nos asocia habitualmente con aquella mxima
aristotlica que dice "el todo es mayor que la suma de las partes". Y en
efecto, este es uno de los principios fundamentales del pensamiento
sistmico. Es decir, que la fragmentacin, como veamos en la leyenda del
elefante y los ciegos, no explica la totalidad. Y no la explica porque conocer la
interaccin (los bucles de retroalimentacin) entre los subsistemas es quiz
tan importante o ms que conocer los subsistemas (las propiedades emergen
de la interaccin entre subsistemas)... y porque la complejidad de la
interaccin total de los subsistemas supera nuestros modelos mentales
habitualmente entrenados en el reduccionismo y la visin lineal de la realidad.
Desgraciadamente el enfoque de sistemas es todava una ciencia joven que
an tiene que demostrar que es algo ms que un modo nuevo de observar la
complejidad de las cosas.
Sin embargo ese modo nuevo de mirar el Mediterrneo no est alejado

de la intuicin de los msticos y poetas que el Mediterrneo ha visto nacer. El
Mediterrneo nos recuerda nuestro interser (como dicen los budistas) e
interdependencia: el mar no tiene fronteras que delimiten que lo que se haga
en un lugar no afectar al resto. Nos equivocamos los europeos si pensamos
que el avance de la desertificacin o lo que sucede en Argelia no nos afecta.
Como dice D. Meadows, coatora de "Ms all de los lmites del crecimiento":
"ninguna parte de la raza humana est separada de otros seres humanos
ni del ecosistema global. A largo plazo nos levantamos o caemos todos
juntos". Afortunadamente esta forma de ver el mundo va ganando simpatas,
pero en el fondo seguimos buscando soluciones reduccionistas, p.ej. basta
mirar como se va a "resolver" lo de Albania, como si de un problema de orden
pblico se tratara. Pero, no hay atajos para comprender la complejidad, hay
que "zambullirse" ("to duck!!") en la complejidad como nos recuerda P. Senge,
autor de "La quinta disciplina".
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Comencemos pues a "pensar sistmicamente" el Mediterrneo, pero no

slo desarrollando modelos en ordenadores... desarrollemos el hemisferio
derecho del cerebro, cmo?: ampliando la perspectiva, "zambullndonos" con
sus gentes y sus culturas (empezando por los europeos, tan fascinados por el
"sueo americano" y su avanzada tecnologa y tan despreciativos con
"nuestros vecinos del sur"). Viajemos, aprendamos sus lenguas, degustemos
su diferente gastronoma, comprendamos y respetemos sus creencias,
contemplemos sus paisajes, saboreemos su olor y su diversidad... creemos
"redes" horizontales y de libre participacin (y no solo virtuales) entre las
orillas, utilicemos al mximo las posibilidades de comunicacin que ofrece
Internet y las autopistas de la informacin... aprovechemos el hecho (y la
metfora) del "Mare Nostrum" para concienciarnos de que formamos parte
del mismo sistema y en consecuencia de la necesidad de preservarlo y
cuidarlo entre todos, convirtamos la Sostenibilidad del Mediterrneo en un
desafo del prximo milenio, su prioridad, en el objetivo del sistema.
En el pasado los pueblos lucharon por su derecho a una salida al mar y

a unas fronteras seguras. Hoy luchan por su supervivencia y desarrollo en paz.
Quiz en el futuro habr que luchar por un Mediterrneo no contaminado y sin
fronteras para nuestros hijos: el "objetivo sistmico" es claro, o nos salvamos
con el Mediterrneo o nos hundimos con l. Pero esa "lucha" desborda el
mbito localista de un pas o una cultura: la "teora de juegos" ensea, entre
otras cosas, que la nica solucin globalmente eficiente a un problema de
estas dimensiones (los sistmicos lo llamamos "la tragedia del terreno comn")
es la cooperacin. De ah la necesidad de crear redes de participacin: de su
interaccin
emerger
(probablemente)
una
mayor
conciencia
de
interdependencia y unas formas de cooperacin y codesarrollo creativas

y amables con el ecosistema comn.
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En fin, no esperemos que la armona y la convivencia pacfica entre los

pueblos del Mediterrneo sea exclusivamente una labor de gobernantes
(habitualmente presos de la lgica del crecimiento y consumo ilimitado): sin
una "telaraa" de relaciones slidas, sin un "tejido" social y solidario desde
abajo (transnacional y transcultural), sin una apertura, aprendizaje y visin
compartida del "Mare Nostrum" no se podr construir un futuro comn de paz
y prosperidad. Al fin y al cabo, como deca F. Braudel: "El Mediterrneo es
como lo hacen los hombres". O en lenguaje sistmico: el Mediterrneo ser
un sistema si queremos que lo sea.
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1.4. Brujas en Sort?. Una metfora ciberntica.

El pasado 6 de Enero, da de Reyes, todos los medios se hacan eco
de la noticia: la suerte volva otra vez a Sort (Suerte), el pequeo pueblo
del Pirineo de Lleida, en cuya administracin nmero 1, ms conocida como
La Bruixa dOr, se haba vendido ntegramente el segundo premio del
sorteo de El Nio, el 61.602. Era la tercera vez en cinco aos que La
Bruixa reparta un premio importante de la lotera de Reyes, adems de otro
de Navidad. En total, ms de 22.000 millones repartidos en premios, que
colocan a La Bruixa, por facturacin, en el cuarto puesto del ranking de
administraciones de loteras del Estado. Como se puede preveer, el
fenmeno sociolgico o de psicologa de masas est servido: pedidos desde
toda Espaa, incluso desde el extranjero, y excursiones ad hoc para
acercarse a Sort, pintoresco pueblo de montaa convertido ahora en una
especie de Lourdes del azar.
Ciertamente es un fenmeno interesante, particularmente porque los

sucesivos premios en el mismo lugar fomentan cierta supersticin e
irracionalidad compartida o cuanto menos puede llegar a distorsionar la
racionalidad del ms curtido (por si acaso, t compra!). Incluso en sentido
contrario: hay personas que piensan que si ahora ha tocado en Sort,
despus, para compensar, tocar en otro lugar. Pero hay que recordar algo
elemental: el prximo sorteo no sabe los resultados de los anteriores y, por
tanto, difcilmente se podr compensar. Es precisamente esta ignorancia
del mecanismo de loteras (los bombos no tienen memoria) lo que asegura
la equiprobabilidad de los nmeros en cada sorteo. En clculo de
probabilidades
se
dice
que
los
diferentes
sorteos
son
sucesos
independientes. Dado que en la lotera interviene slo el azar, todos los

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nmeros tienen la misma probabilidad de salir, independientemente de lo
que haya sucedido en otras ocasiones. Por tanto, al azar le trae sin cuidado
compensar a nmeros y/o lugares menos agraciados. El prximo sorteo
puede tocar all o no. Sin embargo, en Sort, la suerte ha tocado otra vez, lo
que, aparentemente, cuestiona la equiprobabilidad. Por qu?. Quiz
porque han intervenido otras fuerzas que ahora vamos a desentraar.
La primera fuerza es obvia. S La Bruixa dOr es la cuarta

administracin por facturacin de toda Espaa es porque all se vende
mucha lotera. Y s se vende mucha lotera, entonces eso tiene mucho que
ver con una probabilidad algo ms elevada (al parecer en Sort se vende el
0,3% de lo vendido en toda Espaa y esa es, justamente, la probabilidad
porcentual de que all toque un premio), pero no la suficiente para asegurar
matemticamente ningn premio. Digamos que al acaparar ms nmeros y
billetes que la mayora de administraciones, la probabilidad de que toque un
premio importante es, en trminos infinitesimales, mayor que en la mayora
de administraciones. Pero, ojo!, y aqu la confusin matemtica de muchas
personas: si bien es cierto que es un poco ms probable que toque un
premio a un nmero x vendido en esa administracin, la probabilidad de
ese nmero x sigue siendo, evidentemente, la misma (equiprobable)
respecto a cualquier otro nmero vendido en cualquier otro lugar de Espaa
(por cierto, probabilidad por probabilidad sera ms lgico comprarla en
Madrid que es dnde ms se vende y por tanto dnde hay ms
probabilidades de que toque). Pero, si a nivel lgico, matemtico o
simplemente racional la probabilidad es la misma, cmo se ha llegado a
semejante fenmeno sociolgico?. Acaso actan fuerzas ocultas?. Hay
brujas en Sort que nublan la racionalidad de las personas?.
La segunda fuerza y para nada oculta es un poco ms compleja.

Para ello hay que explicar antes que es un bucle de retroalimentacin (BR)
35
positivo y negativo, que ya en los aos cincuenta conceptualizaran Wiener,
Ashby, Foerster y otros pioneros de la Ciberntica. En sntesis, un BR
positivo es una cadena de relaciones causa-efecto que se cierra sobre s
misma (causalidad circular) de forma tal que un incremento en cualquiera de
los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios que
aumenta en la misma direccin. Por tanto el comportamiento del bucle es
explosivo o positivo. Ha acercado alguna vez un micrfono a su
correspondiente altavoz?. El sonido que sale del amplificador es recogido
por el micrfono y enviado de vuelta al amplificador y as sucesivamente. El
chirriante y molesto sonido es producto de un proceso de amplificacin
donde el producto de una etapa del bucle se transforma en alimento de otra.
Es un proceso reforzador, donde los cambios crecen como el efecto bola de
nieve o como en el clculo del inters compuesto. As mismo un BR positivo
puede ser un crculo vicioso, donde las cosas empiezan mal y terminan
peor, p.ej. el rumor de que tal o cual persona es antiptica o insociable,
provoca una profeca autocumplida que propaga el aislamiento de la
misma, lo que refuerza el rumor y as sucesivamente; o un crculo virtuoso,
donde pequeos esfuerzos al principio cosechan un gran xito, p.ej. cuando
la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a modo de efecto
Pigmalin, en la conducta de dicho alumno; en sntesis, el crculo ser
vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento generado sea deseado
o no.
Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relacin de

causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un cambio en
cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de
cambios en una direccin opuesta. Por tanto el comportamiento del bucle es
estabilizador o negativo. Qu hace un termostato?. Cuando la temperatura
baja por debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un
refrigerador) el bucle permite la regulacin del sistema alrededor de ciertos
36
valores. No obstante, hablar de positivo o negativo no implica un juicio de
valor. Los nombres slo indican que un tipo de bucle amplifica y el otro
regula. Los BR estn en todas partes, particularmente en sistemas
complejos: en biologa, economa, urbanismo, demografa, etc. hasta el
punto que para algunos investigadores de la teora del caos la
retroalimentacin encarna la tensin entre el orden y el caos.
Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos

desde un enfoque lineal. Me explico. En un sistema simple identificamos
claramente que es causa y que es efecto. Decimos, "A caus B", o
"cuando llueve se venden ms paraguas", etc. es decir, observamos una
lnea que va desde la causa al efecto. Por el contrario, en un sistema
complejo no podemos determinar fcilmente que es causa y que es
efecto, pues dada su naturaleza todos los elementos que lo componen son
a la vez causa y efecto, como en la carrera de armamentos, la espiral de
violencia, etc. es decir ya no hay una lnea, aunque la pudo haber al
principio, sino un crculo que se autoalimenta.
Y que tiene que ver todo esto con lo que ha pasado en Sort?. Pues,
sencillamente, que estamos ante un BR positivo, un bucle explosivo o una
profeca autocumplida: los primeros premios otorgan reputacin a la
administracin de Sort, esto motiva y atrae (con el empujn de una buena
campaa de marketing) a nuevos compradores de lotera, que a su vez
incrementa (infinitesimalmente) la probabilidad de que toque el gordo a un
nmero vendido en esa administracin, suceso que cuando acontece (y
nadie puede preveer cuando) logra cerrar el bucle, que entonces se
autocumple y as sucesivamente. Hasta cundo?. Hasta que un BR
negativo estabilice el sistema alrededor de unos valores, es decir, hasta
que la venta de lotera en Sort toque techo como lugar de peregrinacin en
busca del gordo. Cmo?. Por ejemplo, dijimos antes que la probabilidad
37
no era suficiente para garantizar matemticamente ningn premio, incluso
aunque incrementara su facturacin espectacularmente y alcanzase el nivel
de Madrid, en otras palabras, podra suceder que durante un tiempo no
volviera a tocar un premio importante en Sort, esto evidentemente
desalentara la incorporacin de nuevos compradores, que a su vez
decrementara (infinitesimalmente) la probabilidad, etc. etc. creando as otra
profeca autocumplida pero esta vez en sentido contrario (Sort ya no es lo
que era!), y los jugadores, desorientados y sin reconocer que, en parte, es
su propio comportamiento colectivo el que crea la buena o mala suerte de
un lugar, a lo mejor encontraban su ilusin perdida en otra bruixa, en
donde comenzar otro BR positivo, quiz esta vez en alguna aldea gallega,
donde desde tiempo inmemorial los parroquianos saben que las meigas no
existen, pero haberlas... haylas. Por cierto, se han dado cuenta de que la
sobrevaloracin de algunos valores en los mercados financieros responde a
los mismos principios cibernticos que han producido el fenmeno de
Sort?... pero esa es otra historia.
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Nota
En trminos cibernticos (concretamente de la llamada Ciberntica
de segundo orden) la fe siempre mueve montaas, o lo que es lo mismo, la
fe siempre se autoverifica: as es si as lo crees firmemente. Y es que
expresar y explicitar con conviccin una meta, una misin, un objetivo, un
ideal, ha sido siempre una de las fuerzas ms potentes en la Historia de las
naciones: Antes de 10 aos un norteamericano pisar la Luna... (John F.
Kennedy); de los colectivos sociales: Anoche tuve un sueo... (Luther
King); de las empresas: El cliente es el rey, La calidad es lo primero, y,
por supuesto, de los individuos, aunque sean de ficcin: A Dios pongo por
testigo que jams volver a pasar hambre... (Lo que el viento se llev). El
poder de un lema o de una declaracin de principios es directamente
proporcional a la fe, al empeo y conviccin que ponemos en alcanzarlo.
Los especialistas en marketing conocen (y por supuesto manipulan) este
resorte de nuestra psicologa profunda: p.ej. cuando, hablando de
automviles damos por supuesto que la ingeniera alemana es
incuestionable, la calidad japonesa es excelente o la seguridad sueca
insuperable; o cuando, hablando de regiones espaolas repetimos tpicos
como que: los valencianos somos artistas, los catalanes agarrados o los
andaluces graciosos, estamos autoverificando un concepto y por tanto
reforzando un bucle ciberntico de retroalimentacin: as es si as lo crees.
Como deca Heinz von Foerster, uno de los pioneros en la
investigacin ciberntica, la complejidad y la autoorganizacin: lo que
llamamos realidad es una percepcin que construimos por
retroalimentaciones sucesivas entre el observador y el universo exterior, o,
tambin por retroalimentaciones entre observadores acerca de este
universo: no hay realidad sin sujetos.
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1.5. Apndice Sistmica. Algunos textos seleccionados.

Los primeros quince aos del siglo diecinueve presentan el
espectculo de un extraordinario movimiento de millones de hombres. Los
hombres abandonan sus empresas habituales, se lanzan de un extremo a
otro de Europa; saquean, se exterminan, triunfan y desesperan; y la
corriente de la vida se transforma y presenta una hirviente actividad, al
principio movindose con celeridad creciente, y luego perdiendo mpetu...
Cul fue la causa de la actividad, o a qu leyes responda?, se pregunta el
intelecto humano (con verdadero deseo de aprender).
Los historiadores (y los maestros y sus libros), en respuesta a esta
pregunta, nos exponen los dichos y hechos de un puado de hombres en
uno de los edificios de la ciudad de Pars (La Bastilla), resumiendo esos
dichos y hechos en una palabra: Revolucin. Luego nos presentan una
biografa detallada de Napolen, y de ciertas personas que le profesaban
admiracin u hostilidad; hablan de la influencia de algunas de esas personas
sobre otras; y luego dicen que esto ha causado la actividad; y stas son las
leyes (de la historia, lo nico relevante que interesa aprender).
Pero el intelecto humano no slo rehsa creer esa explicacin, sino
que declara palmariamente que ese mtodo de explicacin no es
correcto... (sera ms acertado decir que) la suma de voluntades
individuales humanas produjo la revolucin y Napolen; y slo la suma de
esas voluntades los soport y luego los destruy.
Pero (nos dicen) cada vez que hubo guerras, hubo grandes lderes
militares; cada vez que hubo revoluciones en los estados, hubo grandes
hombres, nos dice la historia. Y la razn humana replica: cada vez que hubo
grandes lderes militares hubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra
que los generales fueran la causa de las guerras, y que los factores
que condujeron a la guerra se puedan hallar en la actividad personal de
un solo hombre.
Para el estudio y la investigacin de las leyes de la historia, debemos
cambiar por completo el contenido de las observaciones, debemos dejar de
un lado (la lista de) los reyes, ministros y generales, y estudiar los
elementos homogneos e infinitesimales que guan a las masas.
Nadie puede decir cunto puede avanzar el hombre en las leyes de la
historia. Pero es obvio que slo en esa direccin radica alguna
40
posibilidad de descubrir leyes histricas; y que el intelecto humano hasta
ahora no ha dedicado a ese mtodo de investigacin una millonsima parte
de la energa que los historiadores han consagrado a la descripcin de los
actos de reyes, ministros y generales.
Leon Tolstoi. Guerra y Paz
(entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
El sistema educativo (de ahora y de siempre) iguala anlisis a

pensamiento, pero el anlisis es solamente una manera de aplicar el
pensamiento. El anlisis es un proceso de tres pasos, que opera del modo
siguiente: primero, (1) se divide o descompone lo que se quiere
comprender. Luego, (2) se busca entender el comportamiento de cada
una de sus partes por separado. Finalmente, (3) se suma la
comprensin de las partes en un intento por comprender el conjunto.
Como el anlisis reduce el sistema a sus partes, pierde las
propiedades esenciales del sistema y, por lo tanto, la capacidad de
explicar su comportamiento (global). Slo puede producir conocimiento,
no entendimiento. Por ejemplo, ninguna cantidad de anlisis de los
automviles que circulan por Inglaterra y por EE.UU. puede explicar por qu
tienen el volante en diferentes lados del vehculo, (o tambin, el anlisis
exhaustivo de los componentes de un receptor de televisin no puede
explicar el origen ltimo de las imagenes y el sonido. O tambin, algunas
enfermedades mentales como la esquizofrenia no se pueden entender sin
tener en cuenta el medio ambiente familiar que rodea al paciente). Adems,
como el anlisis considera separadamente las partes del sistema, tambin
se le escapan las propiedades esenciales de las mismas, y pierde la
capacidad de explicar su comportamiento.
La explicacin, la adquisicin de entendimiento, requiere del
pensamiento sinttico. Como el anlisis, la sntesis comprende tres pasos,
pero son los inversos de los que entraa el anlisis.
En el primer paso del anlisis, (1a) lo que debe comprenderse es
dividido; en la sntesis, (1b) se lo toma como una parte de un todo ms
grande. Se identifica el conjunto mayor que lo contiene. En el segundo
paso del anlisis, (2a) se explica separadamente el comportamiento de cada
parte; en la sntesis, (2b) se explica el comportamiento del conjunto
contenedor. En el ltimo paso del anlisis, (3a) se suma la comprensin de
las partes para obtener una comprensin del conjunto; en la sntesis, (3b) se
descompone la comprensin del conjunto contenedor para explicar el
41
comportamiento o las propiedades de la parte que debe explicarse. El
comportamiento y las propiedades de esa parte se explican revelando su rol
o funcin en el conjunto mayor que integra.
El pensamiento anlitico revela la estructura del sistema, el cmo
funciona. Su producto es el conocimiento. El pensamiento sinttico revela
por qu un sistema tiene las propiedades que tiene o funciona como lo
hace. Su producto es el entendimiento. Evidentemente necesitamos (y
necesitamos saber cmo adquirirlos) tanto el conocimiento como el
entendimiento (esto es lo que pretende la Sistmica, que ambas
metodologas, anlisis y sntesis, se utilicen sucesivamente y aprendamos a
establecer enlaces que las complementen).
Sin embargo, a pocos estudiantes se les ensea siquiera la diferencia
entre anlisis y sntesis, por no hablar de los diferentes procesos de
pensamiento mediante los cuales se obtienen. La razn de ello es que los
maestros confunden las cosas; suponen que la enseanza es una
productora eficiente de aprendizaje.
Al alumno se le ensea a confundir enseanza con aprendizaje,
cambio de grado con educacin, diploma con aptitud, utilidad con valor y
fluidez con capacidad para decir algo nuevo. Uno creera que los
educadores cuestionaran seriamente esa suposicin.
Despus de todo, saben que aprendimos bastante bien nuestra
primera lengua sin que nos la hayan enseado, pero difcilmente
aprendemos igual de bien un segundo idioma que nos ensean. (A lo mejor
el sistema educativo empezara a cambiar algo si se admitiera que hasta
ahora slo se ha enseado a utilizar un hemisferio cerebral -izquierdo, ms
numrico y analtico- en detrimento del hemisferio derecho -ms icnico y
sinttico-. Aprender a combinar ambos es quiz el reto de la educacin para
el siglo XXI).
Russell Ackoff. Las fbulas antiburocrticas de Ackoff
Los gobiernos estn empezando a darse cuenta de la creciente

importancia de la educacin en un mundo cada vez ms interdependiente
donde las necesidades econmicas y los nuevos tipos de trabajo demandan
personas capaces de relacionar conocimientos complejos y aprender a
tomar decisiones; si queremos poder competir, no basta con ensear y
repetir acrticamente los datos.
42
Hasta ahora ha primado la enseanza memorstica. En adelante ser
necesario introducir la capacidad de razonamiento, esto es, relacionar los
hechos y pensar sobre sus causas.
James F. Voos. Centro de I+D del aprendizaje
Universidad de Pittsburgh
El primer y ms general criterio del pensamiento sistmico es el

cambio de las partes al todo. Los sistemas vivos son totalidades
integradas cuyas propiedades no pueden ser reducidas a las de sus partes
ms pequeas. Sus propiedades esenciales o sistmicas son propiedades
del conjunto, que ninguna de las partes tiene por s sola. Emergen de las
relaciones organizadoras entre las partes, es decir, de la configuracin de
relaciones ordenadas que caracteriza aquella clase especfica de
organismos o sistemas.
Las propiedades sistmicas quedan destruidas cuando el sistema se
disecciona en elementos aislados. (En sntesis, el Todo es distinto -en ms o
en menos, sinergia o disinergia- que la suma de las partes).
Otro criterio bsico del pensamiento sistmico sera la habilidad para
focalizar la atencin alternativamente en distintos niveles sistmicos. A
travs del mundo viviente nos encontramos con sistemas dentro de
sistemas. Mediante la aplicacin de los mismos conceptos a los distintos
niveles de sistemas -por ejemplo, el concepto de estrs en un organismo,
una ciudad o una economa-, podemos obtener a menudo importantes
percepciones.
Por otro lado, cabe admitir tambin que, en general, a distintos niveles
sistmicos corresponden distintos niveles de complejidad. En cada nivel, los
fenmenos observados poseen propiedades que no se dan a niveles
inferiores. Las propiedades sistmicas de un nivel concreto reciben el
nombre de propiedades "emergentes" puesto que emergen precisamente en
aquel nivel.
En el cambio del pensamiento mecanicista al pensamiento sistmico,
la relacin entre las partes y el todo queda invertida. El paradigma
cartesiano-mecanicista crea que en todo sistema complejo el
comportamiento del conjunto poda ser explicado en trminos de las
propiedades de sus partes mediante el anlisis. El paradigma sistmico
demuestra que los sistemas complejos no pueden ser comprendidos
43
desde el anlisis. Las propiedades de las partes no son propiedades
intrnsecas y slo pueden entenderse desde el contexto de un todo
mayor.
Por tanto, el pensamiento sistmico es un pensamiento contextual, y
puesto que la explicacin en trminos de contexto significa la explicacin en
trminos de entorno, podemos tambin afirmar que el pensamiento
sistmico es un pensamiento medioambiental (por ejemplo, la economa
clsica no considera ningn tipo de interacciones con el entorno, como si el
sistema econmico fuera un todo cerrado, sin intercambio de materia y
energa con el entorno... de hecho las llama externalidades, como si los
costes sociales y medioambientales fueran independientes del propio
sistema econmico).
En ltima instancia -como la fsica cuntica demostr tan
espectacularmente- no hay partes en absoluto. (Incluso en el paradigma
analtico, las partes mismas no pueden ser analizadas ms all, a no ser que
las fragmentemos en partes an ms pequeas que al observarlas parecen
oscilar entre partcula y onda, materia y energa, existencia y no-existencia)
En el paradigma sistmico las propiedades de las partes slo se
pueden comprender desde la organizacin del conjunto, por lo tanto, el
pensamiento sistmico no se concrentra en los componentes bsicos,
sino en los principios esenciales de organizacin.
Anlisis significa aislar algo para estudiarlo y comprenderlo, mientras
que el pensamiento sistmico encuadra este algo dentro del contexto de un
todo superior. En el paradigma sistmico lo que denominamos parte, es
meramente un patrn dentro de una inseparable red de relaciones. Por
tanto, el cambio de las partes al todo puede tambin ser contemplado como
el cambio de objetos a relaciones.
En cierto modo, se trata de un cambio de esquemas. En la visin
mecanicista el mundo es una coleccin de objetos. Estos, por supuesto,
interactan y aqu y all aparecen relaciones entre ellos, pero stas son
secundarias. En la visin sistmica vemos que los objetos en s mismos
son redes de relaciones inmersas en redes mayores.
Para el pensador sistmico las relaciones son prioritarias y las
fronteras entre patrones discernibles -objetos- son secundarias. El
pensamiento sistmico deviene as en un pensamiento en redes que (y no
slo por el fenmeno Internet) est influenciando nuestra visin de la
naturaleza, la economa, la poltica y la ciencia.
44
Fritjof Capra. La trama de la vida
Cuando se estudian sistemas, es importante distinguir entre lo que

se hace dentro del sistema, por un lado, y por otro las observaciones
que se formulan acerca del sistema... tengo la seguridad de que todo
ser humano es capaz de actuar dentro de un sistema y, simultneamente,
de pensar "acerca" de lo que est haciendo. Si bien en la esfera de los
asuntos humanos es casi imposible separar las cosas de forma que
pertenezcan ntidamente al interior o al exterior del sistema, en ocasiones
es til formular muy claramente ideas simples, a fin de poder emplearlas
como modelos de comprensin de ideas complejas, pues uno de los
atributos inherentes a la inteligencia humana es la capacidad de
alejarse mediante un brinco de lo que est haciendo, con el objeto de
examinarlo; en todos los casos esto es buscar, an sin mencionarlo,
modelos.
Ahora bien, aunque la inteligencia puede brincar de dentro de un
sistema para ver en perspectiva y pensar acerca de lo que est haciendo
no significa que ocurra as siempre; sin embargo muchas veces basta una
leve incitacin para conseguirlo. Por ejemplo, una persona que est leyendo
un libro puede quedarse dormida; en lugar de seguir la lectura hasta
terminarla, acta del mismo modo que cuando se deja el libro a un lado y se
apaga la luz. Se ha desplazado fuera del sistema. Aunque en otras
ocasiones se puede entender de manera diferente el abandonar el sistema.
Supongamos que una persona A est viendo la televisin cuando una
persona B entra en la habitacin y muestra su desagrado. La persona A
puede creer que comprende el problema, e intenta solucionarlo mediante el
abandono del sistema en curso -ese programa de televisin-; en
consecuencia, acciona el mando a distancia en busca de un programa
mejor. Pero la persona B puede tener un concepto ms radical acerca de
qu es "abandonar el sistema": es decir, apagar la televisin!. Hay casos,
por cierto, donde nicamente contados individuos tienen la lucidez de
percibir un sistema que est gobernando la existencia de muchas
personas, un sistema que nunca antes haba sido identificado como
sistema; a partir de ese momento, esos individuos suelen dedicar su vida a
la empresa de convencer al resto de que realmente el sistema est all.
Douglas R. Hofstadter. Gdel, Escher, Bach. Un eterno y grcil bucle
45
En muchas ocasiones somos prisioneros de estructuras de las que
no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no
tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las
organizaciones. De hecho, se est creando todo un nuevo campo, la terapia
familiar estructural (terapia sistmica), basada en el supuesto de que las
dificultades psicolgicas individuales slo se pueden comprender y modificar
comprendiendo las estructuras de las interdependencias dentro de las
familias y las relaciones personales. Una vez se reconocen estas
estructuras, es posible comenzar a alterar estructuras para liberar a la
gente de fuerzas antes misteriosas que les imponan esa conducta.
La estructura influye sobre la conducta. Las personas
pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no
satisface las expectativas, es fcil encontrar a alguien o algo para echarle la
culpa. Pero a menudo los sistemas causas sus propias crisis, que no
obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a
considerar una estructura como constreimientos externos sobre el
individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la
estructura de los sistemas mltiples de un cuerpo humano alude a las
interrelaciones bsicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos,
la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas
operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas,
reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante
nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la gente a menudo
goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en
sus propias decisiones e ignora cmo esas decisiones afectan a los
dems. Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del
proceso de realimentacin, no est separado de l. Esto representa un
profundo cambio de conciencia.
(Cuando se logra ese cambio se descubre que en realidad uno era prisionero de su propia
manera de pensar ms que de un sistema ajeno o inacessible, de la misma manera que,
por ejemplo, el baile y el bailarn son inseparables, porque aunque el baile es ciertamente
diferente del bailarn, el baile no existe independientemente de l. El baile no se puede
encerrar en una caja o un libro. En el momento en que el bailarn se detiene, el baile deja
de existir. De la misma forma que, en muchas ocasiones, los problemas de una
organizacin son el resultado de las interdependencias o impactos cruzados de las
acciones de sus miembros. Cuando sus miembros toman conciencia de sus
interdependencias y de como las acciones de cada uno influye en las de los dems, a partir
de ese momento se dejan de buscar culpables o de culpar al sistema -creado o
46
autoalimentado por ellos mismos-, y se empieza a generar una energa creativa para
resolver los problemas, mediante, a) un cambio dentro del sistema o, b) un cambio del
sistema ).
Peter Senge. La Quinta Disciplina

Desde hace 60 aos, Russell Ackoff ha enseado gestin empresarial

y aconsejando a corporaciones. El profesor honorario de ciencia del
management en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de
Pennsylvania es un experto en sistemas reconocido internacionalmente,
(esto es) "en el cmo las piezas se relacionan con el conjunto".
En un seminario reciente en el Instituto de Estudios del Management
en la ciudad de Kansas, Ackoff habl del "Pensamiento en silos" y el
aprendizaje especializado que ha caracterizado a las organizaciones
americanas.
Segn Ackoff, las escuelas de negocios pasan demasiado tiempo
enseando disciplinas separadas, tales como comercializacin, finanzas y
recursos humanos, y dedican muy poco tiempo a la comunicacin necesaria
entre esos departamentos.
Ese "pensamiento dividido en compartimientos" se traslada a las
operaciones de la empresa. As, dijo, los responsables financieros tienden
a ver todo como un problema financiero, los encargados de la
comercializacin tienden a ver todo como un caso de comercializacin, y as
sucesivamente.
A veces, slo un desconocido puede llegar a ver las soluciones
que son obvias en la empresa, soluciones que tienen que ver con el
pensar en las interacciones entre departamentos ms que con la
proteccin de las reas de competencia de sus encargados.
Esta es una visin global que parece fuera del alcance individual, pero
Ackoff tiene un mensaje claro para los responsables empresariales en
cualquier nivel: "Recuerde: Tener las mejores partes no es el clave del
xito empresarial", segn Ackoff, "la clave est en tener las mejores
partes que trabajen juntas. El mejor management se encuentra en la
gestin de la interaccin de las partes no gestionando las piezas en
s mismas".
47
Ackoff dice que muchos managers pasan tambin demasiados tiempo
haciendo "microgestin" de sus subordinados - quines no necesitan su
supervisin cercana de todos modos. Ackoff mencion un estudio de
recursos humanos que encontr que el porcentaje del conocimiento que
se les permite utilizar a los empleados en sus trabajos es de un 23 por
ciento. "Si utilizramos cualquier otro recurso corporativo tan mal como se,
todos estaramos fuera del mercado," dijo.
Ackoff tambin critic los programas de mejora de empresas
tales como re-engineering de proceso y el benchmarking considerando
que se centran en mejorar las partes del sistema ms bien que la
organizacin en su totalidad. "Usted no puede tomar una coleccin de las
mejores piezas y esperar que trabajen lo ms mejor posible, " dijo. "Usted
tiene que tener una coleccin de las mejores piezas que trabajen juntas. Hay
una diferencia grande." Ackoff dijo que los japoneses y los
escandinavos han sido "mejores pensadores de sistemas" en disear
organizaciones. Mientras tanto, la mayora de las organizaciones de los
EE.UU. desmontan sus sistemas en piezas.
La culpa (de este "pensamiento en silos"), segn Ackoff, puede tener
su origen en los griegos antiguos. La vida analizada (compartimentada) por
los griegos, en cuatro aspectos separados: trabajo, juego, aprendizaje e
inspiracin. El mundo occidental ha diseado organizaciones para tratar
esos aspectos por separado. Para Ackoff, esos aspectos no pueden ser
separados. "Son interdependientes como cuatro caballos que tiran de
un carro. La velocidad del carro depende del caballo ms lento."
La Interaccin entre Departamentos es crucial.
Retrato de Diane Stafford sobre el profesor Russell Ackoff
Cmo van las cosas all abajo?, grit el jefe morsa desde su cetro en la
roca ms alta cerca de la orilla. Esper las buenas noticias.
Abajo, las morsas pequeas se consultaban precipitadamente. Las cosas no
iban del todo bien, pero ninguna quera darle las malas noticias al viejo. El
jefe morsa era el ms grande y sabio de la manada; conoca su negocio,
pero tena un temperamento tan terrible que a todas las morsas las aterraba
con su grito feroz.
"Qu le diremos?", musit Basil, la morsa que ocupaba el segundo lugar en
jerarqua. Recordaba muy bien cmo el viejo haba bramado y despotricado
frente a l la vez anterior que no haba logrado atrapar su cuota de
arenques, y no deseaba pasar nuevamente por esa experiencia.
48
No obstante, la morsa observ durante varias semanas que el nivel del agua
en la baha del rtico haba estado bajando constantemente y que ahora era
necesario viajar mucho ms lejos para atrapar el aprovisionamiento de
arenques que menguaba.
Alguien deba decrselo al viejo; probablemente l sabra que hacer. Pero
quin lo hara?, Y cmo?.
Finalmente Basil dijo: "Las cosas marchan muy bien, jefe.". Pensar que el
nivel del agua estaba bajando haca que su corazn latiera ms fuerte, pero
agreg: "De hecho, parece que la playa se est haciendo ms larga".
El viejo gru. "Bien, bien", dijo. "Eso nos dar un poco ms de espacio".
Cerr sus ojos y sigui asolendose.
El siguiente da trajo ms problemas. Una nueva manada de morsas
descendi a la playa y con el aprovisionamiento mermado de arenques, esta
invasin podra ser peligrosa. Nadie quera decrselo al viejo, a pesar de que
solamente l podra tomar las medidas necesarias para enfrentar esa nueva
competencia.
A regaadientes, Basil se acerc a la gran morsa, que segua asolendose
en la roca grande. Despus de una breve pltica, dijo: "Ah, por cierto jefe,
parece que una nueva manada de morsas est ocupando nuestro territorio".
Los ojos del viejo se abrieron enormes y llen sus grandes pulmones
preparndose para un bramido extraordinario, pero Basil aadi
rpidamente: "Por supuesto, creemos que no habr ningn problema. Me
parece que no comen arenques. Probablemente estn ms interesados en
los peces pequeos y, como usted sabe, nosotros no comemos esa clase de
peces".
El viejo solt el aire dando un suspiro de alivio. "Bien, bien", dijo, entonces
no hay por qu enojarse verdad?".
Las cosas empeoraron en las siguientes semanas. Un da asomndose
desde la gran roca, el viejo se dio cuenta de que aparentemente se haba
perdido parte de la manada. Mand llamar a Basil y gru malhumorado:
"Qu est pasando Basil?, Dnde estn todos?".
El pobre Basil no tuvo el coraje para decirle que cada da muchas de las
morsas jvenes se unan a otra manada. Aclarando su garganta
nerviosamente dijo: "Bueno, jefe, hemos tenido unas pocas dificultades.
Usted sabe, nos hemos estado deshaciendo de los malos elementos.
Despus de todo, una manada solamente es tan buena como lo son las
morsas que la integran".
49
"Dirige con mano dura, siempre lo he dicho", gru el viejo. "Me alegra
escuchar que todo va tan bien".
Pronto todos se fueron y se unieron a la nueva manada, a excepcin de
Basil; ste se dio cuenta de que haba llegado el momento de decirle la
verdad al viejo. Aterrorizado pero determinado a hacerlo, alete hacia la
gran roca. "Jefe", dijo, "tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha
abandonado".
El jefe morsa estaba tan sorprendido que ni siquiera pudo emitir un buen
bramido "Me abandonaron?", grit, "todos?, Pero por qu? Cmo pudo
pasar esto?. Basil no tuvo corazn para decrselo, por lo que simplemente
encogi los hombros con impotencia.
"No lo entiendo", dijo el viejo, "y justo ahora que todo iba tan bien."
La Morsa Mal Informada
Barbara McCain. Oklahoma City University
Thomas Schelling (conocido por su excelente libro sobre Teora de

Juegos de suma no-cero, La estrategia del conflicto) expuso un modelo de
autoorganizacin espacial basado en la segregacin sencillo, pero
profundo, en su libro Micromotives and Macrobehavior (Micromotivos y
Macroconductas). El concepto bsico parece una trivialidad: la
segregacin (espacial) se produce cuando la gente prefiere no tener
demasiados vecinos que se distingan de ellos. Con todo, Schelling
agreg dos puntualizaciones que ya no resultan tan obvias. En primer lugar,
ligeras preferencias acerca de la raza o la cultura de los vecinos preferencias que a primera vista parecen encaminadas a consolidar un
esquema residencial de integracin- desembocan invariablemente en un
alto ndice de segregacin. Y eso por qu?. Pues porque, aunque la
gente no tenga ms que ligeras preferencias del tipo no me importa tener
algunos vecinos de otra raza siempre y cuando yo no forme parte de la
minora, los esquemas residenciales de integracin tienden a ser
inestables frente a perturbaciones aleatorias. En segundo lugar, aunque
los intereses de los individuos sean muy localistas -y les preocupen
nicamente sus vecinos inmediatos- acabarn surgiendo siempre grandes
barrios segregados. De ah que Schelling, llegara a una conclusin por lo
dems comn a muchos estudios sobre caos y complejidad: las
interacciones locales y de corto alcance son susceptibles de generar
estructuras a gran escala...
50
Vamos a imaginar una ciudad compuesta por una serie de
localizaciones dispuestas en una cuadrcula como la de un tablero de
ajedrez. Vamos a emplear una cuadrcula de 8 x 8, aunque esos mismos
principios son aplicables tambin a formaciones ms complejas. Vamos a
suponer que se dan dos tipos de gentes, a los que vamos a referirnos como
blancos y negros, si bien podran representar a cualquier clase de grupos
raciales o culturales, o incluso distintos tipos de comercios con clientelas por
lo general excluyentes, como las boutiques de lujo o los grandes almacenes
sin atencin personalizada.
Pongamos que tanto a los negros como a los blancos les preocupa el
color de sus vecinos inmediatos (esto es, de las casillas colindantes del
tablero). Ms que tener vecinos de distinto color, se supone que les
preocupa ms el sentirse aislados. Concretamente, Schelling propuso la
norma siguiente: un individuo con un solo vecino procurar mudarse si ese
vecino es de otro color; uno con dos vecinos aspirar a que por lo menos
uno de los dos sea del mismo color que l; uno con tres o cinco vecinos
querr por lo menos que dos sean de su color y uno con seis u ocho vecinos
querr que cuando menos tres sean como l (una formulacin equivalente
sera que todo individuo necesita que por lo menos el 37% de sus vecinos
sean de su mismo tipo).
Estas preferencias son compatibles con una estructura residencial de
integracin... podemos distribuir a 60 individuos en una estructura de total
integracin, sin necesidad de violar las exigencias de nadie. As pues, la
integracin total constituye un equilibrio. Con todo, es probable tropezarse
con una situacin as en la prctica?. Pues no, razonaba Schelling. Aunque
no lo planteara exactamente en estos trminos, un equilibrio como ese
sera inestable frente a cambios aleatorios y, por consiguiente, tendera
a desaparecer.
Para demostrarlo, Schelling extrajo a 20 individuos al azar, alterando
as la homogeneidad de la estructura y dejando libre al mismo tiempo un
cierto espacio para que los individuos descontentos pudieran mudarse. Una
vez hecho esto, alter la estructura un poco ms an, llenando cinco casillas
vacas al azar con individuos de ambos tipos. A partir de este momento salta
a la vista que algunas personas han dejado de estar satisfechas con su
emplazamiento y querrn mudarse. Sin embargo, cuando se muden,
harn a su vez de los que se queden unos infelices, puesto que al
mudarse mermarn el nmero de vecinos de su mismo tipo o
desbaratarn el equilibrio en favor de nuevos vecinos de tipo distinto.
Y as comienza la reaccin en cadena.
51
Si quisieramos simular esa reaccin en cadena por ordenador habra
que precisar el orden en que la gente se va mudando y va optando entre las
diversas ubicaciones disponibles. Si se hace a mano, se puede ser ms
laxo, no importa demasiado. Y qu ocurre?. Pues que aunque las
personas sean lo suficientemente tolerantes como para aceptar la
estructura de integracin, acaban siempre en una situacin de ms o
menos segregacin total. Adems, aunque lo nico que le importe a l
gente sea su vecindario ms inmediato, la totalidad del tablero acaba
organizado en dos reas, una blanca y otra negra. La ciudad simulada ha
sufrido un proceso de autoorganizacin: el orden a gran escala -un orden
poco agradable, pero orden al fin y al cabo- ha acabado por emerger a
partir de un punto de partida fundamentalmente desordenado...
Paul Krugman. La organizacin espontnea de la economa
Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de
un determinado sistema, que en s permanece inmodificado, y otro, cuya
aparicin cambia el sistema mismo. Al primer tipo de cambio lo llamaremos
"cambio de primer orden" o Cambio1 y al otro, "cambio de segundo orden" o
Cambio2.
En el Cambio1, los parmetros individuales varan de manera
continua pero la estructura del sistema no se altera. En el Cambio2 el
sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinua. Se
producen cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden
interno.
La capacidad de aprender est relacionada con el cambio de
segundo orden (Cambio2). Los sistemas que tienen la capacidad de variar
de manera cualitativa son mucho ms capaces de adaptarse a las
alteraciones de su ambiente que los sistemas que slo admiten cambios de
primer orden (Cambio1).
El Cambio1 se basa en gran medida en la retroalimentacin
negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el sistema en un nivel
constante. El Cambio2 se basa en la retroalimentacin positiva, que
aumenta las desviaciones e inicia as el desarrollo de nuevas estructuras.
Pongamos un ejemplo: una persona que tenga una pesadilla puede
hacer muchas cosas dentro de un sueo: correr, esconderse, luchar, gritar,
etc. Pero ningn cambio verificado de uno de estos comportamientos a otro
52
podr finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como
Cambio1. El nico modo de salir de un sueo supone un cambio del soar al
despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueo, sino
que es un cambio a un estado completamente distinto. Esta clase de cambio
la denominaremos Cambio2, es por tanto, cambio del cambio.
Cambio
Paul Watzlawick et alt.
Si quieres comprender la funcin, estudia la estructura.

Francis Crick.
Premio Nobel de Medicina. Codescubridor de la estructura del ADN
Ciertamente, un carro es ms que la suma de sus partes.

Lao Ts
53
2. ORGANIZACIN
54
2.1. Monjes, aviones y vacas sagradas.

Historia nmero 1: Ocurri haca la tercera semana de Marzo pasado.
Diario El Pas, 22 de Marzo de 1995. "...Sucedi en Italia: un monje espaol
muere de infarto porque el prior de la cartuja impidi el acceso del mdico por
ser mujer. Al parecer el monje sufri un ataque cardaco y ante la gravedad de
su estado se avis a un hospital que se hallaba cercano. A los pocos minutos
se presenta una ambulancia pero (oh, sorpresa!) he aqu que el mdico es
una mujer. Entre la asistencia al cartujo y la frrea regla (medieval) de San
Bruno, el prior se agarr a esta ltima, e impidi el paso a la mdica, que le
hizo firmar un certificado dando cuenta de lo sucedido... posteriormente se
llam a una segunda ambulancia especificando que el mdico fuera varn...
pero cuando entr el mdico a la celda del monje slo pudo certificar que haba
fallecido...".
El prior no estaba desquiciado. Estaba haciendo lo correcto desde la

ptica de las reglas que rigen la vida en el interior del convento. Es decir, el
prior estaba compliendo con su deber, con sus responsabilidades: est
optimizando la regla (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro
sentido comn) una persona acab perdiendo la vida con la decisin del
prior: luego el sistema aplicado no es eficiente (a nivel GLOBAL). Qu ha
pasado?.
Historia nmero 2: Con frecuencia, (escriben M. Hammer y J. Champy

en su best seller "Reingeniera de la Empresa") la eficacia de una
dependencia de una compaa se logra a expensas de la eficacia
total."...Un avin perteneciente a una de las principales lneas areas se qued
en tierra una tarde en el aeropuerto A porque necesitaba una reparacin, pero
55
el mecnico cualificado ms cercano estaba en el aeropuerto B. El gerente de
rea de la compaa en este aeropuerto se neg a mandar al mecnico al
aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez hiciera la reparacin, el
mecnico tendra que pernoctar en un hotel, y la cuenta sera con cargo
al presupuesto del gerente del aeropuerto B. As, pues, envi al mecnico al
aeropuerto A la maana siguiente para que alcanzara a reparar el avin y
regresara el mismo da. Es decir, un avin que vale muchos millones de
pesetas estuvo inmovilizado y la compaa perdi varios millones de pesetas
de ingresos, pero el presupuesto del gerente del rea B no fue gravado con las
25 o 30 mil pesetas que le costara la cuenta del hotel..."
El gerente B no era ineficaz ni estpido. Estaba haciendo exactamente

lo que tena que hacer para controlar sus gastos. Es decir, el gerente (al igual
que
el
prior)
estaba
compliendo
con
su
deber,
con
sus
responsabilidades: est optimizando los gastos de su rea (nivel LOCAL),

pero, de hecho, (nos dice nuestro sentido comn) la compaa est
perdiendo dinero con la decisin del gerente: luego el sistema aplicado
no es eficiente (a nivel GLOBAL). Qu est fallando?.
Historia nmero 3: En 1992, en el marco de un Seminario sobre

Productividad y Costes, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, creador de la T.O.C., disert
sobre las limitaciones de la contabilidad de costes y como, a pesar de sus
insuficiencias, sigue siendo una vaca sagrada del mundo empresarial, y para
ilustrarlo nos cont a los asistentes una historia real que le sirvi de argumento
para el libro "The Haystack Syndrome" ("El sndrome del Pajar", en la edicin
espaola): "... a principios de los aos ochenta haba una empresa americana
de maquinara agrcola que facturaba ms de 9.000 millones de dlares, y que
acab el ao con una pequea prdida. Esto sucedi tras muchos aos de dar
beneficios... pero esto no gusto a los accionistas y en poco tiempo cesaron al
56
director y contrataron a otro que declar abiertamente que a l slo le
interesaba una cosa: conseguir beneficios en menos de un ao (para eso le
contrataron). En el primer trimestre lo primero que hizo fue pedir una listado
con todas las piezas que fabricaba la compaa. Quera saber cunto costaba
a la compaa, exactamente, fabricar cada pieza, y cul era su precio de
compra en el exterior. Entonces, puso en prctica la siguiente poltica: toda
pieza que resultara ms barata fuera se deba dejar de producir y se
comprara al exterior... lgico, no?. Al poco tiempo hubo que hacer ajustes
de plantilla: haba secciones enteras que se quedaron sin nada que hacer.
En el segundo trimestre, el director volvi a pedir la lista actualizada.

Una vez ms se recopil la lista de las piezas que todava se producan, cada
una con su coste interno y con su coste de compra actualizado... que pas?,
como es ms fcil despedir a un empleado que a una mquina o a un edificio,
cada una de las piezas que haba quedado tena que soportar ahora los costes
(directos e indirectos) que previamente comparta con las que se dejaron de
fabricar, y que ahora se compraban en el exterior. Es decir, cada una de las
piezas restantes se volvi mucho ms cara que unos meses antes...
lgico, no?. As, siguiendo con la regla inicial, pasaron muchas ms piezas a
comprarse fuera, ya que resultaban ms caras producindolas dentro que
comprndolas fuera. A continuacin hubo otro ajuste de plantilla: ms
secciones se quedaron sin trabajo.
En el tercer trimestre el director se dio cuenta de que la gran mayora de

costes de la empresa se encontraban en las plantas de montaje final, que
trabajaban a dos turnos diarios, cinco das a la semana, as que decidi
centrarse en ellas, para hacerlas ms eficientes. As que decidi que pasaran
a tres turnos diarios, siete das a la semana... lgico, no?. Una vez resuelto
esto, cul era el problema para hacerlas funcionar?, evidentemente que
57
entonces
haca
falta
ms
piezas
para que las plantas trabajaran
ininterrumpidamente, luego, como ahora la mayora de piezas se compraban al

exterior se proporcion un suministro continuo a las plantas, y como este
incremento de las compras podra daar la tesorera, se pidieron crditos a
bancos y cajas, adems de mayor financiacin de los proveedores...
lgico, no?. Obviamente la eficiencia de las plantas de montaje alcanz un
nivel nunca visto antes. Por supuesto, el mercado, no poda absorber un ritmo
de produccin tan alto, pero esto se "resolvi" produciendo contra stock una
buena parte de las previsiones de ventas... lgico, no?.
En el cuarto trimestre y ante el excesivo stock de producto terminado el

director decidi ofrecer crditos a los agricultores para "animar" las
ventas...lgico, no?.
Al final del ao los informes financieros apoyaban
totalmente las decisiones del director ejecutivo: los resultados "brillaban". Pero
poco dur la glora, al ao siguiente lleg el crack. Como los resultados
avalaban la eficiencia de las plantas de montaje y, en consecuencia, el stock
segua creciendo, en consecuencia se aplic ms de lo mismo: se bajaron los
precios, se dieron ms facilidades en los crditos, y ah empez el principio del
fin... crisis de liquidez, crditos fallidos, impagos a proveedores, prdida de
confianza de los bancos y... suspensin de pagos. Al final del proceso se
perdieron miles de puestos de trabajos directos e indirectos, miles de
agricultores endeudados, y un largo centenar de bancos y cajas tuvieron que
solicitar la intervencin del gobierno norteamericano... Al final de la historia la
compaa se redujo a menos de un tercio, las acciones bajaron
espectacularmente y acab comprndola una empresa extranjera a precio de
ganga...".
El director no era un "iluminado" ni un heterodoxo. Estaba aplicando
(eso s "a rajatabla" y a una escala multimillonaria) algunos principios
elementales de costes. Estaba haciendo exactamente lo que tena que hacer
58
para dar beneficios en un ao. Es decir, el director (al igual que el prior y
que el gerente anterior) estaba cumpliendo con su objetivo: optimiz la
planta de montaje (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro
sentido comn) la compaa, y en este caso no slo ella, acab perdiendo
mucho dinero con las decisiones del director: luego el sistema aplicado
no es eficiente (a nivel GLOBAL). Dnde est la equivocacin?.
No, no esperen una "fcil-solucin-mgica". Mi intencin es hacer una

llamada de atencin a la mente del lector para que empecemos a cuestionar
seriamente las viejas formas tradicionales de pensar y gestionar, y para ello
empecemos por algo tan simple pero poderoso como el sentido comn. Para
ello no se requiere una inteligencia especial. Slo el valor suficiente para no dar
por sentada ninguna "verdad" por muy sagrada o novedosa que sea, sea esta
la frrea regla del fundador, el rgido presupuesto de un departamento o la
intocable contabilidad de costes. La "receta" que propongo es bien sencilla:
que todo directivo, sea cual sea su nivel o funcin, se formule sus
preguntas, que no las rehuya, y que las afronte buscndoles respuestas
concretas, no frmulas hechas. O sea, la "receta" es que ya no hay recetas,
slo preguntas en busca de respuesta.
Es verdad que hay un montn de tcnicas de gestin... lo que sucede es

que si no entendemos cules son las relaciones causa-efecto entre los niveles
local y global dentro de nuestra empresa, ninguna tcnica, ninguna
"reingeniera" nos ayudar para nada, porque cuando emerjan los problemas
confundiremos entre medios y fines, entre ptimo local y global, con resultados
devastadores.
Una visin global (como defendimos en el anterior artculo sobre el

Pensamiento Sistmico) nos puede ayudar a identificar cules son las
59
verdaderas limitaciones de nuestra empresa y en consecuencia qu tcnicas
pueden o no deben ser aplicadas en cada caso concreto. Pero hay que hacer
el esfuerzo de detectarlas: puede ser el mercado, la capacidad de produccin,
los inventarios, los propios directivos, algunas "reglas implcitas" de la empresa
como la orientacin hacia el beneficio a corto o el "culto" a la productividad
local, la inercia o pereza mental, el desprecio, etc.
Desgraciadamente
hemos
sido
enseados
para
aplicar
(muy
eficientemente, por cierto) frmulas y tcnicas a cada rea de la empresa. En

su mayora, los mtodos educativos vigentes no ensean a aprender (aprender
a aprender) sino a memorizar las soluciones dadas, sin investigar los
problemas reales. No nos han enseado a indagar, a preguntarnos, a ser
crticos... nos es ms fcil, ms cmodo aplicar directamente "la solucin"... lo
que sucede es que as caemos fcilmente en el dogmatismo y en "el ms de
los mismo". Pero seamos sensatos: es de sentido comn aplicar una
respuesta
(solucin=aspirina)
sin
haber
investigado
la
pregunta
(problema=enfermedad)?. La "solucin" no es aplicar una nueva tcnica,

sino empezar a pensar.
As pues el esfuerzo debe orientarse ms prioritariamente hacia el

cambio cultural que haca la implantacin compulsiva de tcnicas. Y esto se
consigue asegurando la formacin, adhesin y participacin de las personas
que deban protagonizar el cambio. Sera intil quemar etapas imponiendo
bruscamente unas decisiones tomadas desde la jerarqua: esto involucra a
las personas, pero sin convencerlas.
60
Las tcnicas de gestin avanzadas no pueden funcionar sin la
colaboracin cotidiana de los usuarios de base. Por ello cada directivo, en cada
caso, debe identificar el problema concreto con su equipo, y una vez aislado,
buscar la respuesta con sus colaboradores. Pero, sin olvidar que toda
respuesta (solucin) tiene siempre ramificaciones (efectos) que a su vez, con
toda seguridad, generar otros problemas, lo que debe forzar a un proceso
permanente de reflexin. En fin, de mejora continua.
61
2.2. Productividad. Ese objeto del deseo.

Se constata, ms si cabe en estos tiempos de crisis cuando emergen
con toda su virulencia los problemas no resueltos y las "asignaturas
pendientes", que el objeto ms codiciado por las empresas, sean estas
industriales, de servicios o hasta la misma administracin pblica, es la
productividad. En efecto, uno de los factores que ms inciden en nuestra falta
de competitividad respecto al resto de pases de la comunidad europea es el
de una baja productividad. Y en este diagnstico parece que estn de acuerdo
todos los interlocutores sociales: empresarios, sindicatos y gobierno... aunque
no significa que estn de acuerdo en el tratamiento.
Si como deca uno de los ejecutivos mejor cotizados de la industria del

automvil, el espaol Iaki "Sper Lpez" de Arriorta respecto a que
"cualquier empresa es susceptible de mejorar de forma drstica su
productividad mnimamente en un 50%" entonces an nos queda la
esperanza y el reto de no perder la carrera de la productividad. Pero, hagamos
un alto y empecemos por el origen.
Tradicionalmente se define la productividad como la relacin entre la

cantidad real de bienes y servicios obtenidos (output), y la cantidad real de
trabajo y capital empleados en el proceso productivo (input). Es decir,
Productividad igual a la Produccin extrada (y suponemos que vendida)
dividido
por
los
Recursos
invertidos
(capital
mano
de
obra
fundamentalmente).
Segn esta definicin, cuando de incrementar la productividad se

refiere, podemos actuar bsicamente en dos frentes. En primer lugar se puede
62
aprovechar
mejor
el
factor
capital:
capital
invertido,
tecnologa,
infraestructuras, etc. y en segundo lugar aprovechar mejor el factor trabajo:

menor nmero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con
los mismos trabajadores.
Hasta aqu los factores de la ecuacin que podemos cuantificar. Pero

entonces surgen las preguntas Por qu de las empresas lderes en
productividad
en
22
sectores
industriales,
17
son
japonesas,
estadounidenses (Dupont y Apple), 1 canadiense (Inco), 1 Francesa (Dassault)

y asmbrese! 1 espaola (Tabacalera), segn un reciente estudio de la revista
FORTUNE 500?. Por qu esta victoria por k.o. en productividad de las
empresas japonesas?. Qu estamos haciendo mal las empresas occidentales
y en particular las espaolas en lo referente a productividad?. Si no nos falta
capital ni tampoco fuerza de trabajo, qu "elemento misterioso" est faltando
entonces en la ecuacin que parece que desconozcamos?.
Permtame el lector una boutade. Estando Einstein discutiendo con Bohr

y Heisenberg sobre las consecuencias indeterministas de la mecnica cuntica
(ya saben, aquello de que "dios no juega a los dados"), y dado que chocaba
frontalmente en algunos aspectos de su teora de la relatividad, les propuso
que, sin descalificar sus ecuaciones que eran matemticamente impecables,
buscaran alguna "variable oculta" que fuese la responsable del "aparente"
indeterminismo de las partculas... Creo que en nuestro caso y salvando las
distancias podemos estar ante un caso de variable oculta.
Normalmente en toda expresin matemtica hacemos referencia a

entidades mensurables y homogneas o con capacidad de homogeneizarse
(ya sabe, no podemos mezclar patatas y lechugas, pero podemos reducirlas a
unidades econmicas). Si los japoneses parece que utilizan la misma ecuacin
63
de productividad y solo podemos utilizar variables que podemos medir
entonces la variable oculta que estamos buscando debe estar quiz en algo
as como ... en la frmula "secreta" de la coca-cola, es decir, no en los
ingredientes sino en la forma de mezclarlos. Tambin los ingredientes de la
paella son conocidos, pero no se le ocurra, y menos si es valenciano como yo,
pedir paella en Pars o en Nueva York: conocer sus ingredientes no basta, hay
que saber combinarlos.
Pasamos de lo cuantitativo a lo cualitativo. No se trata ya de

incrementar un factor (capital o trabajo) a costa de otro, o de incrementar los
dos simultneamente: La productividad (la paella) es sensible a la manera de
articular (combinar) los recursos (ingredientes). Eureka! encontramos nuestra
variable oculta. No aparece en la ecuacin pero est ah presente. Quiz no
podremos medirla, pero tiene efectos radicales sobre la productividad de
nuestras empresas y en el conjunto de la actividad econmica de nuestro pas.
Ya no es slo un problema de cantidad como de cualidad. Es por lo tanto y
sobretodo un problema de organizacin. Podremos entonces hablar con el
mismo lenguaje, con el mismo comn denominador de las empresas lderes en
productividad: sobre la base de una adecuada organizacin de los
recursos podemos esperar una elevada productividad.
Si hemos hallado el Qu, deberamos pasar al Cmo. Con la

incorporacin de la variable organizacin a la ecuacin de productividad
podemos aclarar algunos malentendidos de como no hay que incrementar la
productividad. Por ejemplo, en Espaa mucha gente cree todava que para
aumentar la productividad es necesario que los trabajadores trabajen ms
horas. Esta opinin es el resultado de no comprender lo que significa la
productividad. Cuando aumentamos el nmero de horas de trabajo y en
64
consecuencia se produce ms, estamos aumentado la produccin, no la
productividad.
Es decir, estamos incrementando las dos variables de la ecuacin,

Produccin y Recursos, por lo que la Productividad no queda afectada (salvo
que alguien crea ingenuamente que trabajar ms no es utilizar ms recursos).
Lo mismo podramos decir de la utilizacin del capital: tambin hay quien cree
que la productividad es un problema que se resuelve a "golpe de talonario", a
fuerza de inversin y de ms maquinaria. Esto es, ms de lo mismo.
En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar

de productividad es pues sinnimo de eficacia en el trabajo: es facilitar el
desempeo de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mnimo
coste posible. El tiempo! otra variable oculta entre los entresijos de nuestra
ecuacin: debemos ser productivos en un tiempo limitado (respuesta al cliente)
y en un espacio concurrido (el mercado). Time is money! dicen los
anglosajones. Pretender pues aumentar la productividad aumentando el tiempo
de produccin es un espejismo: Produciremos ms pero no seremos por ello
ms productivos. Esto quiz conlleve un cierto choque cultural: la eficacia ya no
est en el volumen, Taylor ha muerto y los japoneses se estn llevando el gato
al agua. La productividad es cada vez ms un problema de aplicacin de la
inteligencia que del uso de la fuerza bruta. Cmo incrementar entonces la
Productividad?. Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas
propuestas para mejorar la productividad.
Primero, reduciendo recursos. Demasiado radical?. Recuerde la

ecuacin y los ejemplos anteriores. Veamos, cuanto desperdicio hay en su
empresa?, o si quiere, cuanto exceso de inventario, obra en curso, tiempos
de cambio, tiempos de espera, absentismo (no slo fsico, tambin
65
psicolgico), reprocesamientos por mala calidad, averas, lentas tomas de
decisiones, etc. hay en su empresa?. Cuantos recursos mal utilizados,
derrochados o simplemente no utilizados?. Mantener tensos los flujos, dicen
los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el
capital circulante. Hay un motivo ms profundo: Las existencias son un
potente disimulador de problemas.
Las existencias y otros recursos sobredimensionados en la empresa

permiten vivir la ineficiencia sin traumas y, adems, permiten ocultarla. Y esto
es cierto tanto en las existencias materiales (empresas industriales) como en
las inmateriales (empresas de servicios y administracin pblica). Por lo tanto
la reduccin progresiva de recursos constituye un medio pedaggico
privilegiado del que disponen las empresas para identificar sus
ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la reduccin de costes...
pero si nos parsemos ah habramos atacado solamente los sntomas, no las
causas profundas de la baja productividad.
Segundo, administrando los problemas emergentes con visin

global. De la aplicacin de lo anterior se derivar la emergencia de problemas
que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganizacin de los
recursos. Saldrn problemas y habr que darles respuesta. Habrn respuestas
hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habr que analizar los obstculos y
los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto
diagnosticar las principales causas, ahora ya ms evidentes, y orientar los
comportamientos hacia la eliminacin de los mismas. Es la oportunidad para
reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de
incorporar metodologas y tecnologas de bajo coste que pueden facilitar
enormemente la productividad. Tcnicas no le faltarn: MRP, JIT, TOC, KVP,
66
SMED, TQC, ... pero no se apabulle, lo importante no son las tcnicas, sino
tener clara la meta: elevar la productividad.
Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda

la organizacin, desde el empleado menos remunerado hasta el director
general estn orientados haca la productividad no es fcil, pero no hay otro
camino. O cree que s?. Pero, Cmo hacerlo?. Si piensa que la
productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce
suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para
trabajos puramente fsicos, mecnicos y repetitivos, el ordeno y mando como
principal estilo de direccin pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de
valor aadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportacin de
conocimiento, habr que utilizar otros estilos. El factor humano o el capital
humano de nuestras empresas es el recurso ms valioso, solemos decir en las
memorias anuales, pero no siempre somos consecuentes con ello.
Involucremos pues a toda la organizacin en la mejora de la productividad. Se
asombrara del saber hacer de sus empleados, del enorme potencial de
conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde en la cabeza
de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos ningn recurso.
Ese ser el momento de los crculos de calidad, de los sistemas de
sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los
trabajadores, aprovechemos tambin todos los recursos del entorno: clientes,
proveedores, distribuidores... Es el momento de formarse, de aprender nuevos
enfoques y desaprender viejos hbitos, de innovar, en definitiva de estar
dispuesto a entrar en un proceso de cambio y de involucrarse en la
mejora continua.
67
ALGUNAS REGLAS SOBRE PRODUCTIVIDAD
1. Productividad local y Productividad global no son equivalentes.
La existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen

inviable esta igualdad. Una vez ms la clave est en la sincronizacin de los
recursos, atendiendo no a su capacidad potencial sino a su dependencia con el
resto de recursos de la empresa. En la mayora de ocasiones la productividad
local de los recursos est reida con la productividad global. En resumen no
podemos optimizar cada uno de los recursos por separado. La productividad
local debe subordinarse a la productividad global.
2. Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo productivamente.
Ya que, utilizar un recurso productivamente significa hacer uso de l

para que aporte valor aadido a la Produccin total y al mnimo coste posible.
En un momento determinado en la empresa pueden estar activados una gran
cantidad
de
recursos:
personas,
locales,
comunicaciones,
energa,
ordenadores, mquinas, etc. pero ... Cules realmente de esos recursos se

estn utilizando productivamente?. Recuerde que produccin no es
sinnimo de productividad.
3. Aumentar la Calidad es aumentar la Productividad.
Producir una pieza (o un servicio) defectuoso que se deba desechar en

medio del proceso productivo representa por un lado la prdida de la inversin
realizada en esa pieza (o servicio) desde que fue adquirida hasta que surgi el
68
defecto, pero adems provoca que tengamos que producir otra para sustituirla
y poder continuar el proceso productivo, por lo que el coste de la no calidad
repercute directamente en la productividad: hay que dedicar ms
recursos para la misma produccin neta.
4. Elevar la Productividad implica disponer de Recursos Flexibles.
Las mquinas no son flexibles. Una vez instaladas, no pueden hacer

ms que aquello para lo que fueron diseadas, por ms nuevas y sofisticadas
que lleguen a ser. Por otra parte, las personas, en comparacin con las
mquinas, somos mucho ms flexibles y potencialmente podemos desempear
tareas muy distintas. Es claro que si no contsemos con recursos humanos
flexibles y polivalentes aumentaramos peligrosamente el denominador de la
ecuacin, ya que habra que adquirir ms recursos para compensar la
inflexibilidad de los que poseemos.
5. Innovacin: factor clave para la mejora de la Productividad.
Recordemos nuestra "variable oculta". El problema no es el Qu sino el

Cmo articular los recursos de manera que la productividad resulte beneficiada
apreciablemente. Un verdadero reto, dado que siempre tendremos la
oportunidad de hacerlo de una manera mejor. La inercia ser pues el
enemigo nmero uno de la productividad.
69
2.3. Productividad, competitividad y empleo.

En los ltimos das est proliferando en los medios de comunicacin una
cierta polmica alrededor de un concepto, productividad, que en ocasiones
est siendo incorrectamente interpretado, incluso entre responsables y lderes
polticos. Aprovecho, pues esta oportunidad para intentar clarificar un concepto
que, aunque sencillo en su formulacin, resulta un tanto problemtico su
aplicacin. Tradicionalmente la Productividad se entiende como la relacin
entre la Produccin obtenida y los Recursos utilizados. Expresado
matemticamente: Productividad = Produccin / Recursos. En otras palabras la
medida de la productividad nos permite conocer la tasa de generacin de
riqueza de cualquier empresa.
Desde esta medida es fcil inferir el Qu se debe hacer para aumentar

la Productividad: (1) Incrementar la Produccin con los mismos Recursos, (2)
Mantener la Produccin con menos Recursos y ms difcil todava! (3)
Incrementar la Produccin reduciendo los Recursos. Sobre el papel cualquiera
de estas estrategias es vlida y legtima. La idoneidad vendr condicionada por
otros factores: Estrategia, Fortalezas, Debilidades, Posicionamiento, Necesidad
de resultados a corto, etc.
A nivel de resultados las mejoras en la Productividad se deben "percibir"

necesariamente en la empresa por el (1) Abaratamiento de los precios de coste
de los productos, (2) Aumento del margen y (3) Aumento de la competitividad
(dado que al aumentar el margen, hay ms "margen de maniobra" valga la
redundancia, para ajustar el precio de los productos).
70
Por lo tanto el concepto es bastante simple. No obstante abundan
muchos equvocos, como por ejemplo confundir Produccin con Productividad.
S se trabajan ms horas y en consecuencia se produce ms, se supone (!)
que ha aumentado la Productividad: pero la Produccin slo representa la
mitad de la ecuacin, luego, hay que tener en cuenta los recursos invertidos.
Como se ve esto es un espejismo, ya que aparentemente podemos producir
mucho, pero esto no significa necesariamente ser ms productivos.
Otro error bastante comn es entender que la Productividad se aplica

exclusivamente a la mano de obra directa. Esto era cierto en los inicios de la
Revolucin Industrial, cuando el peso del factor mano de obra era determinante
(superior al 80% en el escandallo de los productos). Hoy en da esta
interpretacin carece de fundamento, pues, aunque el factor mano de obra
sigue teniendo su importancia, su peso relativo ha ido disminuyendo en las
industrias modernas.
Una concepcin moderna de la Productividad deber basarse pues en

la eficacia con que se utilizan todos los recursos: mano de obra directa, mano
de obra indirecta, subcontratacin, energa, tecnologa, infraestructuras,
finanzas, etc. de manera que cualquier mejora, por mnima que sea, en
cualquier recurso, incide en la Productividad. Por ltimo otra concepcin
errnea consiste en suponer que el tiempo es un recurso infinito y por lo tanto
no debe introducirse en la ecuacin de Productividad. Esto es otro espejismo.
Hay que ser productivos en un tiempo limitado, de lo contrario estaremos
falseando la Productividad.
En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar

de productividad es pues sinnimo de eficacia en el trabajo: es facilitar el
71
desempeo de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mnimo
coste posible.
Hasta aqu una primera aproximacin conceptual. Pero esta no es

suficiente para acometer una sustancial mejora de la productividad. Por
qu? Por que comprender el instrumento de medida de eso que llamamos
Productividad no nos aporta gran cosa aparte de unos gramos de cultura
econmica. El instrumento de medida nos apunta la direccin, el Qu debemos
modificar a nivel macro (la relacin entre dos variables), pero no el Cmo (que
exige, por lo general, actuaciones a nivel micro). Esta es la pregunta del milln,
lo ms difcil de hacer e implementar. Obstculos para la mejora de la
Productividad?, si desde luego, y el mayor la inercia, y en especial la inercia
mental. El "ir tirando, a la marcheta", o "siempre se ha hecho as" tan
peculiares del carcter espaol son de hecho obstculos que en ltima
instancia malogran cualquier intento de mejora de la productividad. Qu
impide alcanzar una elevada Productividad?. Dnde estn las resistencias?.
Cuando se manifiestan?. Potencialmente existen improductividades en todas
las partes (y por lo tanto potencialidades de mejora), nada ni nadie se libra de
esto: la propia organizacin, los recursos humanos con que se cuenta, las
tecnologas que se utilizan, las actitudes o hbitos de trabajo de cada
trabajador, la ausencia de orden y de mtodo, la falta de experiencia, etc. pero,
Por dnde empezar?
Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas propuestas

para mejorar la productividad.
Primero, reduciendo recursos. Demasiado radical?. Recuerde la

ecuacin y los ejemplos anteriores. Veamos, cuanto desperdicio hay en su
empresa?, o si quiere, cuanto exceso de inventario, obra en curso, tiempos
72
de cambio, tiempos de espera, absentismo (no slo fsico, tambin
psicolgico), reprocesamientos por mala calidad, averas, lentas tomas de
decisiones, etc. hay en su empresa?. Cuantos recursos mal utilizados,
derrochados o simplemente no utilizados?. Mantener tensos los flujos, dicen
los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el
capital circulante. Hay un motivo ms profundo: Las existencias son un
potente disimulador de problemas. Las existencias y otros recursos
sobredimensionados en la empresa permiten vivir la ineficiencia sin traumas y,
adems, permiten ocultarla. Y esto es cierto tanto en las existencias materiales
(empresas industriales) como en las inmateriales (empresas de servicios y
administracin pblica).
Por lo tanto la reduccin progresiva de recursos constituye un

medio pedaggico privilegiado del que disponen las empresas para
identificar sus ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la
reduccin de costes... pero si nos parsemos ah habramos atacado
solamente los sntomas, no las causas profundas de la baja productividad.
Segundo, administrando los problemas emergentes con visin

global. De la aplicacin de lo anterior se derivar la emergencia de problemas
que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganizacin de los
recursos. Saldrn problemas y habr que darles respuesta. Habrn respuestas
hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habr que analizar los obstculos y
los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto
diagnosticar las principales causas, ahora ya ms evidentes, y orientar los
comportamientos hacia la eliminacin de los mismas. Es la oportunidad para
reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de
incorporar metodologas y tecnologas de bajo coste que pueden facilitar
enormemente la productividad. Tcnicas no le faltarn: MRP, JIT, TOC, SMED,
73
SPC, TQC, TPM, ... pero no se apabulle, lo importante no son las tcnicas,
sino tener clara la meta: elevar la productividad.
Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda

la organizacin, desde el empleado menos remunerado hasta el director
general estn orientados haca la productividad no es fcil, pero no hay otro
camino. O cree que s?. Pero, Cmo hacerlo?. Si piensa que la
productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce
suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para
trabajos puramente fsicos, mecnicos y repetitivos, el ordeno y mando como
principal estilo de direccin pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de
valor aadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportacin de
conocimiento, habr que utilizar otros estilos. El factor humano o el capital
humano de nuestras empresas es el recurso ms valioso, solemos decir en
voz alta, pero no siempre somos consecuentes con ello.
Involucremos pues a toda la organizacin en la mejora de la

productividad. Se asombrara del saber hacer de sus empleados, del enorme
potencial de conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde
en la cabeza de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos
ningn recurso. Es el momento de los crculos de calidad, de los sistemas de
sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los
trabajadores, aprovechemos tambin todos los recursos del entorno: clientes,
proveedores, distribuidores... e incluso de la competencia. Es el momento de
formarse, de aprender nuevos enfoques y desaprender viejos hbitos, de
innovar, en definitiva de estar dispuesto a entrar en un proceso de cambio
y de involucrarse en la mejora continua.
74
2.4. Las empresas de servicios y la Calitividad.

El
mrito
de
compaginar
productividad
calidad,
consiste
fundamentalmente en sentar las bases para una gestin racional de la

retribucin de los factores de produccin (reconocimiento del esfuerzo
personal) sin olvidar que es tambin una herramienta para competir en un
mercado muy escorado hacia la oferta. Este es un aspecto que muchas
veces se pasa por alto en los modelos de retribucin: estn pensados ms
"hacia adentro" que "hacia afuera" de la organizacin. Un modelo as, debe
tener la virtualidad de estar pensados con "dos sombreros": el "sombrero" de
la motivacin interna y el "sombrero" de la competitividad hacia terceros.
Respecto a la primera cuestin, es evidente que el mensaje es claro y

explcito. Bajo el concepto bipolar de productividad-calidad (o como se
dice ahora: calitividad) se esconde una cuestin fundamental: hay que
trabajar y trabajar bien. Es decir, nuestro tiempo es valioso y si es verdad
que el tiempo es dinero, tambin lo es que el conocimiento acumulado de
las personas que trabajan en la empresa puede hacer de "multiplicador" de
ese tiempo, algo as como Trabajo = Tiempo x Conocimiento. El problema
es
que
el
conocimiento
no
siempre
es
una
variable
mesurable
objetivamente, s el tiempo. La aplicacin de la tecnologa no resuelve

automticamente el problema de la productividad. Este es un fenmeno
ampliamente estudiado en los 90s en los EE.UU. cuando (ellos, que lo
miden todo) percibieron que la productividad del sector servicios continuaba
ms baja que en la industria cuando las elevadas inversiones en tecnologa
de la informacin hacan esperar una mayor productividad. El debate sigue
abierto y no resuelto por ahora...
75
Mientras tanto, en ese contexto sobre la productividad, en nuestro
sector nos encontramos ante un dilema conceptual, porque si bien es cierto
que la productividad significa "hacer ms con menos (tiempo)", es
evidente que hoy por hoy quiz no quede ms alternativa que "hacer
ms con ms (tiempo)"... y no por hacer ninguna pirueta terica sino
porque simplemente en las actuales circunstancias quiz no sea posible
realizar una mejor medicin de la productividad. Tericamente ser ms
productivo significara finalizar los proyectos en menos horas (y costes) de
las previstas... pero esto no es siempre posible. En ltima instancia si el
mercado, ese juez implacable, percibe que somos una organizacin
"calitativa" eso se trasladar en ganancias de productividad y
crecimiento... y si crecemos ms podremos, tal vez, introducirnos en un
crculo virtuoso donde "con menos tiempo hagamos ms" aprovechando las
palancas del potencial de conocimiento, la reutilizacin y la calidad (personal
y organizativa).
Existe otro aspecto derivado del anterior que considero importante

resaltar. Es evidente que los modelos de comercializacin evolucionan en
consonancia con el entorno. Tomemos como ejemplo el sector informtico.
Del modelo "ordenador+programador" (compre o alquile este ordenador y
contrate a este programador!!) de los 60's y 70's, pasando por el modelo
"ordenador+programacin a medida" y del "paquete integrado" de los 80's y
90's al actual modelo de proyectos de implantacin e integracin de
sistemas" propio de los ERP's la evolucin es una constante. Es claro que
no podemos volver al modelo de los 70's: los mrgenes del hardware y del
software de terceros no sirven de "colchn" sobre el que podamos "dormir"
plcidamente... y, siguiendo la analoga darwiniana, la necesidad de
evolucin, la supervivencia del modelo ms apto, etc. sin embargo existe
otro lado en esa ecuacin: tambin los modelos configuran el entorno. Si
76
tomamos la analoga geolgica se puede afirmar que los ros transitan por
su cauce... pero los ros tambin configuran el cauce. En este sentido, los
modelos de comercializacin y gestin de proyectos pueden ayudarnos no
slo a "adaptarnos al entorno" competitivo, sino tambin y sobretodo a
"configurar el entorno"
Tal vez la mayor "revolucin" a realizar en las empresas de servicios

sea reconocer el valor del tiempo, de nuestro tiempo como personas que
trabajan y viven de una organizacin. De alguna manera, sirve para
hacernos conscientes de su valor, en definitiva del viejo "time is money",
un lugar comn en ocasiones olvidado. En esta lnea, otro aspecto a
considerar como relevante es lo que podramos llamar "tolerancia cero"
con los proyectos excedidos en horas. No es fcil visualizar la causa
determinante de un proyecto excedido. En ocasiones es debido a una
insuficiente percepcin de la complejidad de un proyecto, percepcin que se
traslada a la valoracin con el consiguiente peligro de "estimar por
elevacin" para cubrir la complejidad oculta y amenazando nuestra
competitividad en un mercado de oferta donde el proyecto que gana una
empresa lo pierden otras... un juego de suma cero donde no siempre la
oferta ms competitiva en precio puede garantizar su supervivencia a largo
plazo. En ltima instancia no deberamos olvidar que estimar es decidir y
decidir es arriesgar.
Adems, la "tolerancia cero" hacia los proyectos excedidos tiene un

efecto indirecto interesante: hace "emerger" problemas que de otra
manera quedaran "sumergidos". Esto es casi el mismo efecto que
producen los excesos de inventarios en las empresas industriales: si existe
sobre-stock de productos no se perciben los problemas de falta de calidad,
77
eficiencia y eficacia. Al tensionar la organizacin hacia la "tolerancia
cero" se evita el despilfarro y se visualizan mejor los problemas.
Al asumir lo valioso del tiempo, de nuestro tiempo y transmitir a la

organizacin y a los clientes esa "tolerancia cero" hacia los proyectos
cerrados, tambin se est transmitiendo, "colateralmente" una coresponsabilidad: de nosotros, como organizacin, y del cliente como
parte implicada en el proyecto... ms an en los proyectos de software y
sistemas donde el cliente es tambin partcipe activo y co-creador junto con
las empresas de servicios.
En este sentido lo deseable, que no s si posible, es que los

proyectos se hicieran abiertos en horas. No s si el mercado de nuestro
entorno est preparado para ese cambio... pero lo que s s es que en la
medida en que somos percibidos como una empresa de servicios con
"calitividad" (productividad+calidad) nuestro valor aadido percibido
por el mercado es superior y en consecuencia nuestra competitividad.
En ese punto se encuentra, en mi opinin, la clave de bveda del futuro de
las organizaciones de servicios: aportar valor al cliente.
78
2.5. Teora de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa.

El Management del sentido comn.
Quiz Vd. haya ledo u odo hablar del best-seller "La Meta" y su
continuacin "La Carrera" del Dr. Eliyahu M. Goldratt. Si es as no es necesario
que lea esta modesta contribucin a la TOC. Ahora bien, si Vd. no es muy
amigo de la lectura o siente una especial curiosidad por las ltimas modas del
management, le invito a un paseo rpido por los fundamentos, conceptos e
implicaciones de esta original teora, que por otra parte no hace sino recuperar
lo mejor de la cultura occidental, condensada en el mtodo socrtico de la
bsqueda del conocimiento.
Como quiz sepa Vd. Scrates prefera hacerse preguntas antes que
sentar verdades absolutas, consideraba que la mejor manera de acercarnos a
la verdad era formulando hiptesis, y en un proceso dialctico ir rebatiendo o
confirmando las mismas. Es un mtodo que incide ms en la interrogacin, la
experimentacin y en la propia deduccin, que en las conclusiones a priori. Le
propongo pues un pequeo viaje a travs de la TOC tambin precisamente
mediante algunas preguntas que espero satisfagan su curiosidad.
Qu plantea esencialmente la TOC (Theory of Constraints)?
La TOC tiene una hiptesis, tan evidentemente obvia, tan llena de eso
que llamamos sentido comn, que cuesta creer que no se haya planteado
antes. Tal hiptesis, que adems no resulta difcil de entender, dice as:
El Rendimiento de todo Sistema Real est limitado por sus

CONSTRAINTS.
79
Obviamente, si tradujsemos Constraint por limitacin (como hacen
algunos) estaramos ante una tautologa de manual de Lgica elemental. Es
por ello que aunque el trmino Constraint se traduce a veces por limitacin, es
ms
correcto
asimilarlo
conceptos
como:
constriccin,
restriccin,
estrangulamiento, obstculo o mejor por la expresin cuello de botella.
Qu es entonces un Constraint o Cuello de Botella?
Pues es esencialmente todo aquello que impide a un Sistema

alcanzar un mayor rendimiento en relacin a su META. Un Sistema, por
definicin, se compone de un conjunto de elementos relacionados en orden a
un objetivo. As pues un Constraint sera aquel elemento o subconjunto de
elementos que impiden al Sistema acercarse a su META. Una buena analoga
es la hidrulica, de manera que si vemos a un Sistema como un conjunto de
elementos entre los que fluye el agua, entonces cualquier elemento que
retenga o ralentice el flujo del agua, bajando la velocidad dentro del Sistema
ser un Constraint.
Aqu tambin hay que distinguir elementos o recursos Constraint o no.

En el mbito de la Empresa un cuello de botella es un recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre l, y un no
cuello de botella es aqul en el que la capacidad es superior a la
demanda requerida de l. Por tanto, el ideal de todo Sistema es que todos
sus elementos o recursos interacten coordinadamente para alcanzar el 100%
de rendimiento o eficiencia GLOBAL, o conjuntamente considerado. Pero
Atencin!, fjese que no decimos que sus elementos intenten alcanzar el 100%
de su rendimiento o eficiencia LOCAL, o aisladamente considerado.
Por qu esta aparente contradiccin?.

80
Porque depende del enfoque. Y aqu estamos repitiendo algo ya

propugnado desde la Teora General de Sistemas (TGS). Si miramos un
Sistema con una visin puramente ANALTICA, es decir si observamos las
partes sin relacin con el todo, nos preocupar prioritariamente el
comportamiento individual de cada elemento, su rendimiento o eficiencia
LOCAL, aislado del conjunto al que pertenece.
Por el contrario si miramos con una visin SISTMICA nos importar

ms observar la relacin entre los distintos elementos y las sinergias y
disinergias producidas por su interdependencia, buscando prioritariamente
su rendimiento o eficiencia GLOBAL.
Este enfoque sistmico tiene implicaciones muy importantes en la

manera en que se gestionan las Empresas Industriales o de Servicios: La
bsqueda exclusiva de rendimientos o eficiencias individuales de elementos o
recursos considerados en s mismos, por muy elevados que sean, son
irrelevantes o incluso pueden tener un impacto negativo (p.ej. ms costes) para
el Sistema si esos rendimientos individuales no contribuyen, en su interaccin
con el conjunto, a la META del Sistema. Es decir, el rendimiento global de un
Sistema real no es igual a la suma de los rendimientos locales de sus
recursos. Esta ecuacin nunca ser lineal: a veces el rendimiento global ser
superior al sumatorio de los rendimientos locales y en otras ocasiones ser
inferior. Por qu?, porque el rendimiento global estar limitado en ltima
instancia por los recursos Constraint y/o por el grado de combinacin,
secuenciacin y sincronizacin entre recursos Constraint y no Constraint.
La TOC no pretende pues optimizar los recursos individualmente

considerados, sino el Sistema en su conjunto. Para ello propone como
81
estrategia principal subordinar los recursos no Constraint respecto a los
recursos Constraint, sincronizando sus diferentes rendimientos o eficiencias
locales y, como consecuencia inmediata, reducir los elevados rendimientos de
los recursos no Constraint para adecuarlos a los Constraint, y sacrificando con
todo ello concepciones clsicas sobre los costes, los incentivos y la
productividad. No obstante actualmente existen instrumentos analticos que
nos permiten contabilizar los costes teniendo en cuenta recursos constraints y
no constraints, por ejemplo, un enfoque del coste basado en la actividad o
"Activity-Based-Costing" (ABC) estara ms de acorde con el enfoque que
propugna la TOC.
Puede un Sistema real no tener Constraints o Cuellos de Botella?
Si todos los elementos del Sistema limitaran el rendimiento del mismo

en casi la misma medida, entonces esta teora tendra escaso valor prctico,
pero la existencia de dos fenmenos simultneos, las Fluctuaciones
Estadsticas y los Recursos Dependientes hacen que los Sistemas tengan
Constraints.
Fluctuaciones Estadsticas son las variaciones de rendimiento en los

recursos considerados aisladamente. Es decir, las desviaciones que se
producen
respecto
al
rendimiento
promedio
del
recurso.
Recursos
Dependientes es la inevitable relacin de interdependencia de los recursos

del Sistema. Es decir, el grado de combinacin, secuenciacin y
sincronizacin entre los recursos.
El ideal sera que el Constraint estuviera fuera, en el exterior del

Sistema. Como quiera que los fenmenos antes mencionados hacen inviable
este ideal, la estrategia que propugna la TOC es gestionar el Sistema para
82
que el Constraint est situado donde deseemos (generalmente se opta por
que sea el recurso ms costoso del Sistema) es decir, desplazar los
Constraints. Por emplear una analoga del mundo de la fsica, podemos decir
que los Constraints acompaan a los Sistemas reales de la misma manera que
el rozamiento acompaa a los objetos fsicos.
Qu es una META para la TOC?
La META es el objetivo ltimo al que se dirige todo Sistema, la

direccin hacia la que subordina las acciones de sus recursos. Esto es
tambin obvio pero conviene recordar que no siempre verbalizamos nuestra
META, no siempre somos conscientes de cual es nuestro objetivo ltimo.
Como no es algo que nos viene dado, los Sistemas, sean Personas, Empresas
o Estados deben reflexionar y buscar su META. Aqu la TOC no ofrece
ayuda para encontrar nuestra META, la TOC slo nos recomienda que la
tengamos presente en todo momento, pues slo ella ser nuestra brjula en
nuestro proceso de mejora.
Por ejemplo, para una Empresa, sus propietarios, es decir sus

accionistas, deberan definir cul es el objetivo ltimo para la misma. En la
mayora de los casos la META viene condicionada por la naturaleza del
Sistema o por el entorno. Por ejemplo, para una entidad biolgica es bastante
difcil desentenderse del "sobrevivir y reproducirse" grabado en sus genes.
Pero en entidades ms complejas, donde interviene el fenmeno humano de la
cultura la META ya no es algo tan evidente. No obstante es necesario que se
produzca alguna manera de expresin o formalizacin de la misma, con el fin
de obtener una mayor coherencia entre las acciones de los recursos del
Sistema y la META a alcanzar. Es decir, un Sistema sin META no puede
83
impregnar de coherencia las acciones de sus elementos, se vuelve
catico, desordenado y acaba por colapsarse.
No obstante, a pesar de la complejidad e imprevisibilidad de las

creaciones humanas, se puede afirmar que a Sistemas equivalentes
corresponden metas equivalentes. En este sentido y respecto a las Empresas
se puede decir que el tpico crear riqueza o el menos eufemstico de ganar
dinero es la META a la que aspiran los Sistemas llamados Empresas. Y por
cierto que encubrir o confundir la META de las Empresas con sus efectos
colaterales sean estos crear empleo, innovar, producir, comercializar, etc. es
un autoengao, confundir el fin con los medios, pues si un Sistema-Empresa
no gana dinero sobra todo lo dems. Problema aparte ser la distribucin
del excedente, el control de los medios de produccin, etc. pero lo que no cabe
duda al menos desde este enfoque es que las Empresas, para sobrevivir
deben ser rentables, entendiendo por esto algo tan elemental como que sus
ingresos sean superiores a sus gastos.
Cmo sabe el Sistema a que "distancia" se encuentra de la META?
Una vez tienen definida su META, los Sistemas deberan contar con
alguna forma de evaluar o medir su rendimiento respecto a su META, es decir
informacin objetiva sobre su estado respecto a la META. En una Empresa,
por ejemplo, las cifras sobre su estado financiero puede ser un buen indicador
sobre su "distancia" respecto a la META... pero tambin insuficiente por
ejemplo para juzgar el impacto de acciones como la compra de nuevos
equipos, la inversin en investigacin, en desarrollo, el nivel de stocks
adecuado, el tamao del lote, etc. o en cuantificar intangibles como el servicio
al cliente, el diseo, la calidad, etc.
84
Ante esta insuficiencia de las medidas basadas en el coste, la TOC
propone un sistema de medida basado en tres variables de estado:
Troughput - Tasa a la que el Sistema genera dinero a travs de las

ventas. Aunque no es del todo correcto por no existir su correlato en castellano,
se puede traducir por Ganancia, Volumen de Negocio o Facturacin.
Inventory (Inventario) - Todo el dinero que el Sistema invierte en

comprar cosas que pretende vender.
Operating Expense (Gastos de Operacin) - Todo el dinero que el

Sistema gasta en convertir el "Inventario" en "Facturacin".
Un ejemplo ayudar a comprender estos conceptos. Consideremos al

Sistema Empresa como una mquina de hacer dinero, en este caso:
Troughput - (T) - Tasa de generacin de dinero.
Inventory - (I) - Dinero en el interior de la mquina.
Operating Expense - (OE) - Dinero constantemente necesario para

mantener la mquina en marcha.
85
Evidentemente y sin hacer ningn clculo complicado lo ideal para que
la mquina fuese eficiente sera que (I) y (OE) tuvieran valores bajos y (T)
tuviera valores altos. Aplicado a las Empresas podramos decir que el
rendimiento de una Empresa debera ser ms grande cuanto con un Inventario
(Stocks de Materias Primas, Obra en Curso y Productos Acabados) y unos
Costes de Operacin (Capital, Inmovilizado, Recursos de Mquinas y
Personas, etc.) reducidos obtuvisemos una gran rotacin en su Facturacin.
As, desde estas variables y obviamente complementadas con otras

auxiliares como la liquidez, el ROI, etc. la empresa puede, antes de tomar una
decisin sobre una inversin o una reestructuracin, preguntarse que impacto
va a tener sobre estas variables bsicas.
Cmo puede un Sistema aumentar su rendimiento?
Aqu la TOC plantea una metodologa de siete pasos que se centra de

manera reiterativa en aquellos Constraints que bloquean el rendimiento del
Sistema. Los pasos son:
1. Identificar la META del Sistema.
2. Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento

del Sistema respecto a la META.
3. Identificar los Constraints del Sistema.
4. Decidir cmo explotar los Constraints identificados, es decir,

cmo hacer el mejor uso de los Constraints.
5. Subordinar todo el Sistema a las decisiones tomadas en el paso

86
nmero 4.
6. Elevar los Constraints del Sistema.
7. Si se rompe un Constraint en el paso nmero 6, volver al 3.

No permitir que la INERCIA se convierta en el principal
Constraint del Sistema.
Sobre los pasos 1 y 2 ya hemos hablado, as que nos centraremos en

los pasos del 3 a 7, que cmo podr comprobar es un bucle cerrado, del que
nace el concepto de Proceso de Mejora Continua. Aqu hay algo implcito:
NUNCA nos veremos libres de los Constraints. Cuando hayamos identificado
uno y lo hayamos "reconvertido" en un recurso no Constraint aplicando la
metodologa que propone la TOC, nos surgir otro y as sucesivamente como
si de una "maldicin" se tratara.
Esta secuencia es inevitable, sobretodo al tratar con Sistemas

dinmicos y complejos. Y es inevitable apliquemos TOC o no. La ventaja de
aplicar TOC es la gestin consciente del Constraint haciendo que "trabaje" a
favor de la META y la agilidad con que la Empresa puede, aplicando esta
metodologa identificar y desplazar los Constraints a donde considere ms
oportuno.
Cmo identificar los Constraints de un Sistema?
Los Constraints, hemos visto antes, pueden ser externos o internos. En

el caso de la Empresa el Mercado puede ser un Constraint externo si no
compra todos los productos elaborados por la Empresa, o una determinada
legislacin proteccionista o un suministrador nico que no cumple los plazos de
87
entrega, etc. Desgraciadamente son Constraints de un orden superior,
restricciones o reglas de juego en las que no siempre la Empresa puede
intervenir.
En el interior de la Empresa tenemos varios candidatos a ser Constraint

y afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: desde una mquina que
se estropea o se utiliza con mucha frecuencia, una persona que soporta
excesiva carga de trabajo, un departamento de Ventas que no consigue
suficientes pedidos para la capacidad potencial de la Empresa, o un
departamento de Produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el
nivel de calidad, o un departamento de Proceso de Datos que ofrece
demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.
Volviendo a la analoga hidrulica se puede observar que aspectos del

Sistema limitan el "caudal", la velocidad del flujo de informacin o de productos,
entre los distintos recursos del Sistema. Otra posibilidad es observar que
recurso es el ms utilizado. Con toda probabilidad ser un Constraint. O
tambin ver que recursos se estn empleando en los trabajos retrasados,
probablemente alguno de ellos ser un Constraint.
Cmo podemos hacer un mejor uso de los Constraints de un Sistema?
Una vez identificado un Constraint y sin necesidad de invertir dinero en

modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso Constraint sea muy
econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar
su uso el 100% del tiempo disponible, o cambiar la combinacin de productos o
trabajos que atraviesan el Constraint, de manera que se reduzca el tiempo de
los mismos en el Constraint, o haciendo inspeccin de calidad preventiva
inmediatamente antes del Constraint, para que ste no pierda tiempo con
88
productos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a
procesar.
Por qu subordinar todo el Sistema al Constraint?
Desde el enfoque TOC, el Constraint es el "tambor" (Drum) del Sistema,

es decir el que marca la cadencia global del Sistema, haciendo que los
dems recursos "marchen a su son". En consecuencia todos los recursos del
Sistema debern adaptarse al ritmo de trabajo del Constraint. En consecuencia
y para amortiguar las perturbaciones (las Fluctuaciones Estadsticas) en los
recursos anteriores, con el fin que el Constraint siempre est utilizado, habr
que dejar un "colchn" (Buffer) de trabajo antes del mismo, con el objetivo de
asegurar por ejemplo, dos o tres das de trabajo al Constraint, y por ltimo
habr que ligar con una "cuerda" (Rope) la entrada de stock al Sistema en
funcin del nivel del Buffer.
Es lo que se conoce por tcnica D-B-R. El objetivo de hacer todo esto

es procurar que el Sistema est funcionando de la manera ms efectiva posible
con los Constraints actuales.
Aqu conviene recordar lo que se mencion anteriormente sobre el

enfoque sistmico. Desde esta perspectiva de poco sirve al rendimiento global
del Sistema que el resto de recursos obvien el Constraint y se pongan a
alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el Inventario y los
Gastos de Operacin pero no es probable que aumenten... los Beneficios.
En resumen, la TOC trata de gestionar los recursos del Sistema no

en funcin de su capacidad potencial, sino en funcin de los cuellos de
botella
del
Sistema.
As
pues
alcanzar
la
SINCRONIZACIN
o
89
ARMONIZACIN entre los diversos recursos del Sistema es la META implcita
de la TOC.
Cmo podemos elevar los Constraints del Sistema?
Una vez sincronizado el funcionamiento del Sistema conviene empezar

a superar las condiciones impuestas por el Constraint, por ejemplo adquiriendo
Sistemas de Informacin que nos permita tener datos objetivos sobre lo que
realmente est sucediendo en la Empresa, trasvasar recursos de otras partes
del Sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios
en el modelo organizativo y cultural de la Empresa.
La estrategia de TOC, decamos antes, consiste en desplazar el

Constraint hacia el recurso ms costoso del Sistema y a partir de all hacerlo lo
ms eficiente posible, por ejemplo descargndolo de tareas que puedan
realizar otros recursos, apoyando su tarea desde otros recursos, etc. As pues
cuando se han efectuado los cambios y se ha evaluado los impactos, es
necesario una nueva secuencia desde el paso nmero 3 con el fin de
determinar que recurso se ha convertido en el nuevo Constraint y si no se
localiza donde deseamos, el proceso de Mejora debe continuar.
Cundo acaba el proceso de Mejora?
No acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante

es que TODA LA EMPRESA SE INTERESE Y COMPROMETA EN EL
PROCESO, de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el
proceso mismo. Aqu est el principal escollo, la resistencia al cambio cultural,
del "siempre se ha hecho as" al por qu?, qu nos limita?, existe otra
90
manera? ... por ello hay que evitar que la INERCIA se convierta en el principal
Constraint del Sistema.
Por dnde empezar el Proceso de Mejora Continua?
El paseo por la TOC toca a su fin. Para empezar con ella no hace falta
adquirir ninguna mquina, ni contratar los servicios de ningn "gur", ni cursar
ningn "master". Basta con emplear nuestro olvidado sentido comn y
preguntarse por cosas que dbamos por sentadas. Ahora le toca a Vd. ... por
cierto ... Cual es la META de su Empresa?
91
ALGUNAS REGLAS SOBRE LOS CUELLOS DE BOTELLA

1. Equilibrar el flujo, no la capacidad.
Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del

mercado. Si como hemos visto, la cadencia del Sistema est marcada por los
cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema) coincidan
con el flujo de la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar la
capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto signifique explotar
slo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan
aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser ms
"competitivo", cuando en realidad (si estamos de acuerdo con las implicaciones
de la TOC) no es precisamente la mejor alternativa desde el enfoque sistmico.
La mayor eficiencia de la empresa en su conjunto nos vendr de una mayor
fluidez y sincronizacin entre los recursos.
2. El grado de utilizacin de un no cuello de botella no vendr

determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del
sistema.
Es decir, no intentemos aumentar la "productividad" de los recursos que

no sean cuellos de botella. Produciremos Inventario y Gastos de Operacin,
pero no Facturacin. Antes al contrario, que su "productividad" est
sincronizada con los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que los
recursos no cuello de botella no produzcan ms rpido de lo que pueden
absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los
modelos de productividad clsica. En muchas empresas industriales se
92
adquiere stock simplemente para que mquinas y empleados no estn
"parados". Evidentemente as quien controla el flujo de materiales y de trabajos
no son los pedidos o los programas de produccin sino la Inercia.
3. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso.
Ya que, "utilizar" un recurso significa hacer uso de l para que el

Sistema se dirija hacia la Meta. En la regla anterior, si hacemos un uso no
sincronizado de un recurso no cuello de botella, no estamos utilizando ese
recurso, sino simplemente activndolo en trminos locales, es decir sin
direccin hacia el objetivo ltimo del Sistema. En un momento determinado en
cualquier empresa pueden estar activados una gran cantidad de recursos:
personas, locales, comunicaciones, energa, ordenadores, mquinas, etc.
pero... Cules realmente de esos recursos se estn utilizando en orden a la
Meta de la empresa?.
4. No se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un

Sistema con ptimos locales no es un Sistema ptimo en su conjunto. De
hecho es un Sistema muy ineficiente.
Es la conclusin de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos visto antes,

dado que existen esos dos fenmenos, a saber, Fluctuaciones Estadsticas y
Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso por s
mismo, de acuerdo exclusivamente a su capacidad, es como mnimo una falta
de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha entendido como un
parmetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de
93
materiales, obras en curso mximas, grandes cantidades de producto acabado
y... rentabilidades mnimas.
5. Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida

para todo el Sistema.
Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de los recursos

en funcin de parmetros tales como amortizacin, energa, salarios, etc. es
decir, otra vez el enfoque analtico, no sistmico de lo que ocurre en la
Empresa. Si tal como hemos visto, los recursos cuello de botella determinan en
ltima instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o reduccin de la
capacidad de los mismos no nos "cuesta" slo lo que contablemente podamos
imputarle a ese recurso aisladamente, sino mucho ms. Cunto?, pues tanto
como cuesta el Sistema en su conjunto durante esa parada.
6. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo.
Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los recursos

cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un error perder tiempo en
un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos no cuello de
botella es posible, incluso conveniente para el Sistema en su conjunto. Por
qu?, porque "ahorrar" tiempo en los no cuellos de botella no aumenta el
rendimiento del Sistema para nada. El tiempo y el dinero ahorrado ah son una
ilusin. En otras palabras, si intentamos "ocupar todo el tiempo" de los recursos
que no sean cuello de botella produciremos ms Inventario y ms Gastos de
Operacin, pero no ms Facturacin.
94
2.6. Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexin sobre los

Erps aplicados a la gestin de produccin.
Qu significa exactamente la expresin capacidad infinita y
capacidad finita?. Algunos autores no consideran apropiado estos
trminos, siendo ms adecuado hablar de Carga Infinita y Carga Finita,
de acuerdo a los trminos en ingls Infinite Loading y Finite Loading, pero
dada su extensin y popularidad entre nosotros vamos a continuar con los
primeros. No obstante, antes de responder a sta pregunta considero que
hay que responder a sta otra: Qu diferencia hay entre planificacin y
programacin?.
Se suele interpretar por planificacin una aproximacin a la

relacin entre capacidades de recursos (globales) y cargas de trabajo
(globales) en orden a cumplir un objetivo determinado en el tiempo y en el
espacio. En este punto es conveniente diferenciar entre capacidades,
cargas y disponibilidades. Es algo obvio, pero en muchas ocasiones se
confunden en el lenguaje ordinario. Una capacidad es un potencial que
habitualmente se mantiene constante durante un perodo de tiempo. Una
carga es una asignacin o reserva de una capacidad por un determinado
espacio de tiempo. Y una disponibilidad es el diferencial entre capacidad
y carga.
Por tanto, las cargas reducen la disponibilidad, no la capacidad.

Esto significa que un exceso de carga no genera capacidad negativa, pero
s pueden existir disponibilidades negativas (que podra traducirse como
capacidad necesaria, aunque no siempre esto es cierto, luego veremos
porqu)... por ejemplo cuando se produce el fenmeno del overbooking o
sobrereservacin en las lneas areas: el overbooking no reduce la
95
capacidad de los aviones que es la que es, pero si de su disponibilidad que
pasa a ser negativa y que slo admite dos soluciones: ms aviones y/o ms
rotacin (un eufemismo para decir que los pasajeros debern esperar su
turno, es decir, que van a sufrir retraso).
Quiz una analoga sirva para entenderlo mejor: la capacidad es

como una fuente, la carga es como los cubos que recogen el agua de la
fuente y la disponibilidad es el agua sobrante. Si hay muchos cubos significa
que habr menos (o ningn) agua sobrante y por tanto ms cubos vacos en
cola de espera a ser llenados (desplazamiento temporal de la carga).
Es decir, las capacidades suman (o multiplican), las cargas

restan (o dividen) y la disponibilidad es el saldo (o cociente) entre la
capacidad y la carga. Por tanto planificar es tambin el acto de evaluar
(globalmente) y en el tiempo la relacin (o sea, ratio) entre capacidades
y cargas. A ms capacidad, ms potencial, a ms carga menos
disponibilidad (no menos potencial)... y, retomando la duda anterior: ms
carga significa ms necesidad de capacidad?. Esta pregunta no siempre
puede ser contestada pues excede el mbito de los sistemas de capacidad
infinita, incluso el de capacidad finita. No siempre los problemas de
capacidad se resuelven con ms recursos (1). La respuesta vendr dada
por la aplicacin de otras tcnicas, por ejemplo: reingeniera, layout de
plantas, rediseo de productos y procesos, etc.
Hoy por hoy estos sistemas, incluido el de capacidad finita, no pueden

resolver tampoco otras cuestiones complejas como: qu mix de productos
puedo hacer con stos recursos?, cmo puedo minimizar el coste de los
productos?, de qu otra manera podra disear las rutas de fabricacin?,
fabrico, compro o subcontrato?... para estas y otras preguntas de gran
96
calado existen otras tcnicas ms apropiadas: fabricacin flexible, anlisis
de valor, benchmarking, segmentacin de clientes, racionalizacin de la
cartera de productos, etc.
Qu es entonces programar?. Cuando hemos hecho referencia a

la planificacin hemos escrito intencionadamente global, con ello estamos
indicando que el enfoque de la planificacin es ms grueso, o sea, ms
aproximado que el de la programacin, que es ms fino, o sea, ms
preciso, exacto o detallado. Planificar es por tanto una aproximacin a la
relacin entre capacidades y cargas, y Programar es un clculo exacto
de esa relacin.
La diferencia es cualitativa y cuantitativa: cualitativa, porque

habitualmente
la
planificacin
se
ocupa
del
medio/largo
plazo
generalmente no se tienen en cuenta restricciones locales (mquinas y

rutas
alternativas,
calendarios
de
mantenimiento,
solapamientos,
particiones, prioridades, cuellos de botella, etc.), es decir, no se considera

una limitacin la capacidad disponible de los recursos (de ah el trmino
capacidad infinita), mientras que la programacin se ocupa del corto plazo
y si se tienen en cuenta las restricciones locales mencionadas, es decir, se
tienen en cuenta las limitaciones impuestas por la capacidad disponible
(de ah el trmino capacidad finita)... lo que puede dar lugar a permanentes
ajustes (reprogramaciones) y sus consiguientes replanificaciones (los
retrasos y problemas del corto plazo influyen en el medio y largo plazo)... y
una diferencia cuantitativa, porque habitualmente en la planificacin se
manejan perodos de tiempo ms amplios (semanas o meses), mientras en
la programacin se manejan perodos ms cortos (horas o das).
97
En sntesis la diferencia es clara: considerar (o no) la capacidad
disponible como una limitacin y el tamao del horizonte temporal.
Habitualmente, por motivos histricos (2), los sistemas que se han

ocupado de la planificacin han operado con pocas restricciones como las
explicadas anteriormente. Es por ello que hablar de planificacin a
capacidad infinita y programacin a capacidad finita es prcticamente una
redundancia: cuando planificamos generalmente no tenemos en cuenta
muchas restricciones, cuando programamos si que las tenemos en cuenta.
Quiz ahora se entienda un poco mejor la diferencia entre capacidad

infinita (planificar) y capacidad finita (programar): la diferencia est
precisamente en el control de las restricciones locales, restricciones
que, en ocasiones, causan la no viabilidad de una determinada
planificacin.
Planificar a capacidad infinita es como "echar un vistazo global a la

relacin entre capacidades y cargas (habitualmente se trabaja con el
concepto de centros de trabajo, es decir, conjuntos de mquinas): rara vez
obtendremos la sensacin de falta de disponibilidad en algn recurso
concreto... aspecto que si podemos ver en detalle al realizar una
programacin a capacidad finita (donde se trabaja con el concepto de
mquina individual): donde pareca (globalmente) que haba suficientes
recursos, ahora emerge (localmente) insuficiente disponibilidad de algn
recurso.
En otras palabras, al planificar rara vez saltan las alarmas de que el

plan no es viable en el detalle... por ello se habla de capacidad infinita,
pues, a ese nivel no es posible contestar con precisin a las tpicas
98
preguntas: se puede hacer? y para cundo?. Planificando a capacidad
infinita tendremos una vaga idea de que el objetivo (con los recursos
actuales) tal vez pueda hacerse, pero rara vez podremos contestar para
cuando. Sin embargo, programando a capacidad finita tales preguntas si
se pueden contestar de una manera ms precisa.
En este punto tambin aparece una diferencia significativa: la gestin

en uno u otro sistema. Mientras que planificando a "capacidad infinita" el
ajuste y sincronizacin de las ordenes de fabricacin debe hacerse (si fuera
necesario) manualmente para corregir la fechas previstas de inicio y
finalizacin, programando a "capacidad finita" dicho ajuste se realiza
automticamente. Otra manera de entenderlo: en la "capacidad finita"
subyace la idea de que debemos ajustar la carga a la capacidad,
mientras en la "capacidad infinita" subyace la idea contraria.
Cundo hay que considerar la necesidad de un sistema a

capacidad finita?. Hay varios criterios a considerar pero el primero est
ntimamente relacionado con lo comentado anteriormente: si el sistema que
se pretende implantar debe responder con precisin al cundo puede estar
acabado un determinado lanzamiento, por ejemplo con un error aproximado
de ms/menos una hora, entonces la respuesta es clara: un sistema a
capacidad finita.
Esto puede ser necesario en entornos industriales donde la fiabilidad

de las fechas de entrega y/o la coordinacin de operaciones exijan una
sincronizacin mxima (secuenciamiento "hacia atrs"). Si por el contrario, el
sistema puede ser tolerante a la incertidumbre de conocer con precisin la
terminacin de un lanzamiento, entonces un sistema a capacidad infinita
puede ser suficiente (secuenciamiento "hacia delante").
99
Generalizando un tanto, en el primer caso suelen encontrarse las
empresas que fabrican contra pedido. En el segundo las empresas que
fabrican contra stock. Aunque ciertamente hoy en da es difcil encontrar
empresas que puedan encajar exactamente en alguno de los dos tpicos,
pues la mayora de las empresas industriales tienden a un mix de
fabricacin: producen contra stock determinados semielaborados y
fabrican contra pedido los acabados finales. Esto complica algo la
respuesta a la pregunta anterior.
Entonces?. La respuesta puede venir del mbito de la poltica de

costes. Si el coste de materiales es soportable para la empresa, pero los
costes asociados al tiempo de cambio o de preparacin de mquina son
importantes, entonces lo recomendable es un sistema a "capacidad infinita"
(fabricacin a lote mximo).
Si por el contrario lo habitual en la empresa es la realizacin de

muchos cambios de preparacin para minimizar el nivel de stock en curso,
entonces es ms recomendable un sistema a "capacidad finita" (fabricacin
a lote mnimo). Ambas polticas son simultneamente incompatibles (la
primera tiende a aumentar los lotes de fabricacin, la segunda a reducirlos;
la primera incurre en costes por una mayor obra en curso, el segundo por
una mayor frecuencia de cambios) lo que nos enlaza con la cuestin del
"optimo" de fabricacin (3).
Otro criterio clarificador: la cantidad de mquinas y de rutas

alternativas de fabricacin. A menos mquinas y/o rutas alternativas
menos necesidad de un sistema a "capacidad finita" y viceversa. No
obstante lo anterior hay que matizarlo con otro criterio: la variedad de
productos y el tamao de los lotes de fabricacin. Si la variedad es
100
elevada y los lotes son reducidos, entonces estara justificado un sistema a
"capacidad finita". Si por el contrario la variedad es reducida y los lotes son
elevados, entonces es suficiente un sistema a "capacidad infinita".
Y por ltimo pero no menos importante: la experiencia anterior de la

empresa. No es aconsejable pasar directamente a un sistema a "capacidad
finita" sin antes haber trabajado con un sistema a "capacidad infinita".
Entendemos que no se deben "quemar etapas" en la gestin de la
produccin, mxime cuando el nivel de exigencia, fiabilidad de los datos y
"disciplina" en fabricacin es mucho mayor en un sistema a "capacidad
finita".
Espero que con el presente texto haya quedado meridianamente

clarificado el debate as como los criterios para justificar la necesidad de uno
u otro sistema.
101
Notas
(1) El potencial puede incrementarse con ms recursos (ms mquinas,
personas u horas extras) y/o con ms organizacin (ms flexibilidad, ms
habilidades, ms polivalencia). Lo primero puede conducir a ms eficacia
(obtener resultados), lo segundo a ms eficiencia (obtener resultados
minimizando los recursos), es decir, ms productividad, pero sta es otra
historia (leer al respecto mi artculo "Productividad, ese objeto del deseo")
que es ni ms ni menos que la eterna cuestin de la relacin (otra vez,
ratio) entre resultados y costes: sean dos mtodos para alcanzar un
mismo objetivo/logro consideraremos ms eficiente aqul mtodo
que incurra en menores recursos/costes. Y esto es, por otra parte lo que
nos recuerda el principio de la palanca: es ms eficiente mover un
cuerpo pesado haciendo palanca que con el sobreesfuerzo voluntarioso de
muchos recursos. No obstante hay que tener en cuenta los dos factores:
eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede
ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay
nada ms intil que hacer eficientemente algo que no tiene ningn valor y
que no contribuye en nada para la empresa. Por eso es necesario
preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona
puede pasar todo el da en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no
significa que sea eficiente ni eficaz, ms an cuando su labor no es
productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que
cuenta su Organizacin. Por tanto el ratio valor/coste es en ltima instancia
la medida real de la eficacia y la eficiencia de los recursos y de la
competitividad de la empresa.
(2) Histricamente, los MRPs o programas de planificacin de la
produccin, han sufrido varias evoluciones: desde el MRP I (Planificacin de
Necesidades de Materiales), o sea, clculo de necesidades de stock, luego
vino el MRP II (Planificacin de Recursos de Fabricacin), es decir, clculo
de necesidades de stock y de recursos (mquina y mano de obra, conocido
tambin como CRP, Planificacin de Necesidades de Capacidad), hasta
llegar a los MRP III, conocidos tambin por ERP (Planificacin de Recursos
de Negocio), o sea, un MRP II dnde se integran los aspectos logsticos y
financieros. Desde sus inicios, tanto el MRP I como el MRP II y los ERPs
han sido planificadores, esto es, rara vez han sido programas que bajaran
al detalle de la viabilidad de una determinada operacin o recurso. En parte
por las restricciones informticas (costes elevados, lentitud de los primeros
ordenadores) de finales de los 60s y principios de los 70s cuando se lanzan
los primeros programas y en parte por restricciones industriales (grandes
series, mnima variedad), los MRPs siempre han partido de un enfoque
global Esto explica en parte porque no se consider desde un principio el
102
enfoque de programacin. Pero es a finales de los 80s y principios de los
90s cuando la exigencia de una mayor variedad y unos menores plazos de
entrega presionan a las industrias a someterse al enfoque de programacin,
surgen los primeros secuenciadores a capacidad finita. No obstante algunos
autores defienden la idea de una planificacin a capacidad finita, esto es,
dado que ya no existen las restricciones de antao, diseemos un programa
de planificacin que contemple la capacidad finita ad initio (desde el
principio) y superemos la dualidad actualmente existente (primero planificar
a capacidad infinita y despus programar a capacidad finita). La idea en
principio es excelente, el coste de estos programas todava no. El tiempo
dir si la dualidad planificacin vs. programacin o capacidad infinita vs.
capacidad finita se puede transcender o no. En cualquier caso lo ms
importante es que tengas en cuenta que la dualidad actual es simplemente
el resultado de una limitacin histrica hoy ampliamente superada. En el
futuro veremos si se mantiene o no.
(3) Entendemos que es una falacia hablar de un "optimo" (entendido
matemticamente) en este contexto pues si aplicsemos un criterio de
costes a los factores ms crticos a considerar: nivel de la obra en curso
(tensin del flujo entre trabajos), nivel de saturacin de recursos
(disponibilidad/ociosidad de recursos) y nivel de cumplimiento de entregas
(desviacin de fechas), encontraremos que buscar una secuencia que
verifique un optimo para estos tres factores es una labor estril pues en
ltima instancia se trata de factores con objetivos contradictorios cuando no
antagnicos: pretender alcanzarlos todos es materialmente imposible. No
existe por tanto un "optimo", aunque si pueden coexistir buenas
aproximaciones o equilibrios entre los diferentes factores, por ejemplo
jerarquizando y/o priorizando los objetivos.
103
3. CALIDAD
104
3.1. Calidad Total?. La verdad est ah fuera.

"El cliente es el rey"... "las personas son nuestro recurso ms valioso"...
"la calidad es lo primero"... son algunos de los axiomas popularizados por la
CALIDAD TOTAL (CT). De verdad es as?. "La verdad est ah fuera..." dice
el protagonista de una famosa serie televisiva. Vayamos "afuera" donde est el
cliente y "bajemos" al taller o a las oficinas donde estn nuestros
colaboradores. Observemos y escuchemos atentamente... a lo mejor no nos
gusta lo que descubrimos...
En el breve lapso de un mes he podido comprobar personalmente como

la cultura de la CT tiene algunas dificultades en implantarse en las empresas (y
en la administracin pblica) de nuestro pas y, particularmente, en ser
asumidas en cuerpo y alma por las personas que, sean directivos o no, tienen
que ponerla en prctica. Son historias reales de las que he sido testigo cercano
y que reflejan una actitud comn de no escucha, no acorde con lo que cabe
esperar de empresas donde formalmente existe una declaracin de
intenciones respecto a la CT. No obstante juzguen ustedes mismos...
Calidad de Producto?: Cambian un telfono en un domicilio

particular. Es un telfono nuevo con capacidad para memorizar nmeros de
telfono. Hasta diez nmeros puede almacenar en su memoria. El usuario lee
las instrucciones y en poco tiempo logra memorizar en el telfono varios
nmeros. Hasta ah todo correcto. Pero, he ah que al cabo de una semana la
memoria se borra, se pierden los nmeros memorizados. El usuario,
sorprendido por semejante "volatilidad", llama a la empresa instaladora del
telfono y obtiene, eso s, de una amable seorita, esta perla: "al parecer el
telfono corresponde a una de las primeras series que, en efecto, tienen ese
105
problema... pero no se preocupe llame a averas y solicite que le cambien el
telfono por uno (del mismo modelo) pero ms reciente...".
Que percepcin puede tener el usuario de este servicio?. Qu la

empresa est intentando meter goles a los usuarios?. Por qu la empresa no
opt por hacerlo bien a la primera?. El director de la empresa estar
enterado de que este defecto puede poner en cuestin la credibilidad de su
empresa?. Juzgue usted mismo.
Calidad de Servicio?: Una mujer de unos cincuenta y cinco aos en

la ventanilla de una sucursal de un banco importante. Est pidiendo
explicaciones de porque su cuenta est en descubierto de 1.500 ptas. cuando
ella haca poco que hizo un ingreso para saldar el descubierto de la cuenta. El
empleado, quiz con pocas dotes pedaggicas pero con mucha paciencia le
intenta explicar que el descubierto de ahora se debe a que le han cargado los
intereses por el descubierto (que, lgicamente, viene demorado). Como quiera
que la mujer no entiende de intereses financieros y el empleado no acierta a
convencerla, hace llamar al interventor que, con aspecto cansado y con cara
de pocos amigos, all mismo, en la cola en la que se encuentran varias
personas esperando, entabla una dialctica del tipo: "si no lo entiendes peor
para ti", y as la mujer se marcha diciendo que no va a pagar esos intereses y
el interventor dejando entrever que si no lo hace "irn a por usted"...
Qu percepcin puede tener el usuario de este servicio?. Qu la

empresa prefiere jugar al perder-perder antes que al ganar-ganar?. Acaso el
reducido saldo del cliente justificaba aquello de "tanto pagas, tanto obtienes"?.
Cuanto hace que el presidente del banco no se da una vuelta por las
sucursales?. Juzgue usted mismo.
106
Calidad de Vida?: Un consultor visita una Pyme que est en el
proceso de conseguir la certificacin ISO 9001. Todo un reto para la empresa.
Al parecer todos, directivos, mandos intermedios y operarios, convencidos de
la necesidad de una mayor calidad en la fabricacin y una mayor orientacin
hacia el cliente para ofrecerle una esmerada calidad en el servicio. El consultor
visita la planta y comprueba el esfuerzo por modernizarse que tiene la
empresa. Tienen tecnologa de robots y hasta un reciente departamento de
control de calidad. En un momento el consultor se dirige a uno de los lavabos
de la planta y... el mundo se le viene abajo: no encuentra papel higinico en
ninguno de los w.c., en dos de ellos no hay luz, slo queda jabn en uno, y en
todos slo queda un ligero rastro de que alguna vez hubo un espejo...
Pueden los empleados creerse de verdad lo de la calidad del servicio

al cliente sin exigirse un mnimo de calidad en su aseo personal?. Hasta que
punto se puede disociar la calidad de vida en el interior de la empresa de la
calidad de sus productos?. Acaso el gerente no ha visto o usado
personalmente los w.c. de la fbrica?. Juzgue usted mismo.
Calidad de Producto, Calidad de Servicio, Calidad de Gestin y Calidad

de Vida. Son los cuatro escalones de la CT. Pero, de verdad nos creemos las
implicaciones de la CT en esos niveles?. Es la CT un slogan, una moda, un
"truco" para atraer clientes?...
A mi entender el problema de fondo radica en el hecho de que, en la

prctica, nuestros actos no siempre se corresponden con nuestras palabras o
con nuestras ideas. Es decir, existe un cierto nivel de desviacin entre lo que
pensamos o lo que expresamos verbalmente sobre la calidad y nuestros actos.
En Psicologa existe un trmino preciso para este tipo de manifestaciones:
disonancia cognoscitiva. Segn sta teora, la existencia simultnea de dos
107
elementos (informaciones, valores, etc.) que, de una manera u otra, no sean
coherentes entre s, implicar un esfuerzo por parte del individuo con el fin de
que los mismos lleguen a ser coherentes (reduccin de la disonancia).
Esto es as porque segn la teora la coherencia es vital para las

personas y la incoherencia es sinnimo de enajenacin mental.
Habitualmente y para reducir la disonancia, las personas recurrimos al
argumento tan desgastado de la justificacin, o peor an, de la
culpabilizacin del otro. Pero esta no deja de ser una solucin pasajera, para
aliviar el malestar que genera la incoherencia.
Para resolver la disonancia slo caben dos alternativas reales: (1)

cambiar de actitud, de hbitos, o (2) cambiar de ideas, de valores. No hay
soluciones intermedias. Es decir, aceptamos, en los hechos, las implicaciones
de la CT o retiremos de nuestros "discursos" y de la "publicidad" la idea de la
calidad... "Permanecer en la mediocridad hasta que la competencia nos
arrebate los clientes...", tal parece ser la divisa oculta practicada por algunas
empresas.
Hay que esperar una certificacin ISO 9000 para luego aplicar la CT?.
Aprender para luego hacer?. Falso dilema, porque en realidad no importa a
cuntas conferencias sobre calidad asistamos, ni cuantos libros leamos... pues
podemos terminar sabiendo tan poco como alguien que no sepa nada en
absoluto. La CT es una disciplina que slo puede llegar a dominarse mediante
la prctica. Mejor aprender haciendo.
Qu hacer?. Desde luego si vd. es el jefe, salir "afuera" o "bajar",

escuchar y ver, y empezar a eliminar uno o dos defectos. Empiece por poco.
Bastar abrir los ojos y ser sensible al entorno. Una actitud de curiosidad
108
competente (Barabba & Zaltman) y de desprecio cero (H. Serieyx) sern
imprescindibles... adems de una implicacin de todos los colaboradores. Pero,
no se convierta en prisionero del organigrama. El organigrama es til para
transmitir rdenes, pero totalmente inadecuado cuando necesite conocer lo
que est pasando "abajo" o "fuera". As que no se moleste en encargar
informes sobre lo que sucede a sus directivos o mandos intermedios:
probablemente, salvo que sean muy honestos y no les importe perder el
empleo, le dirn lo que vd. espera escuchar, no lo que en realidad est
ocurriendo. No le querrn molestar con malas noticias... al fin y al cabo nadie
logra ascensos ni reconocimiento dicindole a su jefe lo que est mal...
recuerde aquel cuento infantil de "El nuevo traje del emperador"...
Cmo?. Rena a todas las personas que, independientemente de su

status, saben algo acerca del problema y pregunte que est ocasionando tal o
cual defecto. No busque culpables, slo soluciones. Poner sobre la mesa
los puntos dbiles de la empresa, pero cuidndonos de no ir a la "caza del
culpable", sino a la "caza del defecto y del despilfarro" mediante la reflexin con
los colaboradores con el fin de identificar las causas de la no-calidad y en
buscar soluciones. Se sorprender de la cantidad de ingenio y creatividad
latente que existe en la empresa. Movilice toda la inteligencia de la
empresa.
Este sencillo acto puede ser el inicio de un Crculo de Calidad o de un

Equipo de Progreso. Da igual como lo llamemos. Lo importante no son las
etiquetas sino la dinmica de participacin y de mejora que se pone en
marcha. El efecto "bola de nieve" har el resto. Despus vendr la formacin y
las tecnologas asociadas a la calidad: anlisis estadstico, diagramas causaefecto, resolucin de problemas, trabajo en equipo, dinmicas con clientes y
109
proveedores, etc. ah!, y no se olvide recompensar las sugerencias que eviten
el despilfarro o mejoren los procesos.
Obviamente esto supone un shock cultural en cualquier empresa.

Tradicionalmente, y particularmente en las empresas muy jerarquizadas, la
solucin de los problemas est reservada a la lnea de mando. Pero, claro est,
la participacin implica compartir poder. Y eso siempre es un obstculo,
una resistencia al cambio: al fin y al cabo a nadie le agrada ceder poder. Por
esta razn es vital para el buen fin de los crculos que la alta direccin se
implique en el proceso... la CT es algo ms que decidir la implantacin de los
crculos o la creacin de un "departamento de control de calidad".
En la CT la participacin es algo ms que una formalidad y sta no ser

completa si slo estn involucrados los "especialistas en calidad". La calidad
es demasiado importante para dejarla en manos de los expertos. En un
entorno hipercompetitivo como el que vivimos, la calidad, sin olvidar un
adecuado posicionamiento, es la mejor arma competitiva para estar en primera
lnea...
Hoy en da, ser "bueno", tener un "buen producto" ya no basta... la

competencia no est quieta... as, quien se mueva y aprenda ms rpido,
buscando sin cansancio la mejora continua tendr una mayor ventaja: en
esta "guerra" todos deben estar implicados, desde el presidente hasta el ltimo
empleado. Por esto es vital que la alta direccin asuma en cuerpo y alma la
puesta en prctica de la CT. De no ser as, tarde o temprano, los clientes y los
trabajadores, se darn cuenta de que aquello no es ms que una "moda
pasajera" impuesta por la direccin: la disonancia se har evidente. Ms
claramente: o la calidad se encuentra en el corazn de la organizacin, siendo
su razn de ser... o es "maquillaje", es decir, nada. Ser o no ser, esa es la
110
cuestin... S, evidentemente la CT es algo ms que un slogan. El peligro es
quedarnos con la cscara y olvidarnos de lo fundamental... si la CT es algo, es,
sobretodo, un talante, una actitud antes que una tecnologa.
Como dice el Dr. Taiichi Ohno, creador del Just in Time: "... el cambio
hacia la calidad requiere de una revolucin de la conciencia, implica una
diferente actitud y aceptar nuevos criterios por parte de empresarios, directivos
y trabajadores."
111
3.2. Calidad Total en la decisin.
Hoy en da las empresas, sean grandes o pymes, ms o menos

competitivas, reconocen lo decisiva que es la calidad para sus productos y
servicios. Los directivos han aprendido que la calidad no es algo que se
improvise a posteriori, es decir, algo que se "inspecciona" al final del proceso
productivo. La calidad no es un aadido, sino algo intrnseco a todo el
proceso de produccin.
Desgraciadamente, son pocos los directores y managers de empresa

que han aplicado este mismo enfoque en la Toma de Decisiones (TD). La
excelencia y la calidad aplicada al proceso de TD sigue siendo una asignatura
pendiente en la mayora de empresas. En efecto, muchos directivos ni se dan
cuenta del proceso que de hecho estn siguiendo al tomar decisiones. Cuando
se les pregunta cmo toman las decisiones es posible que digan: "sopeso los
hechos", "comparo costes y beneficios", "evalo los puntos fuertes y dbiles",
etc. Sin embargo, si se les plantea: Cul es la secuencia de pasos que sigue
para asegurar la calidad en sus decisiones?, pocos sern los que puedan
responder con claridad.
Es paradjico que esos mismos managers traten de asegurarse, a

posteriori, que el control de calidad no falte cuando se pasa al terreno
operativo. Sin embargo la calidad, entendida integralmente como Calidad
Total no puede divorciarse de lo estratgico, de lo decisional. Este es, en mi
opinin, el taln de Aquiles en la mayora de los procesos de toma de
decisiones empresariales, pasar de la decisin entendida como hecho reactivo
y asistemtico, a la decisin de calidad fundamentada en la bsqueda
inteligente de decisiones ptimas y eficaces.
112
En el mundo de la empresa nos podemos encontrar con dos

comportamientos extremos en el mbito de la TD. En primer lugar, el peligro de
la parlisis por el anlisis, el temor de pasar a la accin por considerar que
faltan elementos de juicio, datos o informaciones necesarias para optar por una
alternativa de manera racional. Si somos excesivamente racionalistas podemos
llegar a la inhibicin total, a la falta de compromiso o como mal menor a la
inercia: "...siempre se hizo as en esta empresa". De entrada hay que admitir
que nunca tendremos toda la informacin disponible. La empresa no es un
laboratorio cientfico. La racionalidad aplicable ser, por fuerza, limitada. En el
contexto empresarial la vala de un directivo se deber juzgar por la
capacidad de tomar decisiones eficaces en situaciones de incertidumbre.
Si todo fuesen certezas bastara una mquina para tomar decisiones!.
En el extremo opuesto nos encontramos con el frenes de la decisin,

del directivo que, agobiado por el da a da toma decisiones expeditivas,
convulsivas, "a salto de mata". Es la tentacin del activismo sin reflexin. Bien
es cierto que un buen director debe tener la capacidad de decidir rpida y
constantemente, pero no ser un manager completo si esa capacidad no va
acompaada por la facultad de analizar racionalmente las situaciones y de la
anticipacin de los efectos previsibles de las decisiones. Como deca Peter
Drucker en su clsico libro "El ejecutivo eficaz", el directivo que quiera ser
eficaz debe reservarse tiempo para pensar.
La importancia de la calidad en la TD empresariales reside en que, sin

un procedimiento claro y racional, es decir "no obscurantista", sistemtico y
exhaustivo, es decir, "no arbitrario", ser difcil mejorar el proceso de TD en la
empresa. Claro que si admitimos de entrada que la decisin es un acto
asistemtico, "misterioso", del que nada podemos saber ni decir, entonces,
113
como dijo aqul: "apaga y vmonos". Pero si admitimos que algo s sabemos,
que mtodos y procedimientos, aunque mejorables, haberlos haylos, entonces
si podemos mejorar la eficiencia y la calidad de la TD en la empresa.
Qu es una decisin de calidad?. No es fcil responder a esta

pregunta. Para empezar y siguiendo a la Teora de la Decisin, debemos
discernir entre utilidades, alternativas, escenarios, decisin y consecuencias.
Todos estos elementos deben ser contemplados en la TD empresarial. Una
decisin de calidad no solo busca que el procedimiento de generacin y
seleccin de soluciones sea eficaz sino tambin el resultado. Obviamente de
acuerdo a un objetivo, a una utilidad: todo decisor debe tener utilidades o
preferencias que ofrezcan criterios, tanto de generacin de alternativas, como
de seleccin de las mismas. Pero a su vez el proceso de TD debe contemplar
los diferentes escenarios o sucesos que, con probabilidad de ocurrencia no
siempre controlable para el decisor (vivimos en un mundo incierto), pueden
afectar a la decisin. Toda decisin de relevancia debera acompaarse de un
plan de contingencias, que de acuerdo al criterio minimax o de "esperar lo
peor", minimice la prdida o el dao mximo posible.
El directivo que desee una TD de calidad deber tener una visin de

conjunto de todos los elementos implicados en la decisin. Y para todos ellos
existen procedimientos y mtodos para una decisin de calidad (teora de la
decisin, teora de juegos, programacin lineal, anlisis multicriterio, dinmica
de sistemas, sistemas expertos, etc.)... excepto para el primero: definir las
utilidades (preferencias subjetivas) del decisor. Esto es algo que va ms all de
la decisin. En ltima instancia requiere que el directivo se conteste: "Qu es
lo que quiero para mi empresa?". Y esto, obviamente no puede ser contestado
por
ningn
modelo
de
decisin.
Aqu
entran
en
juego
facultades
exclusivamente humanas: creatividad y voluntad.

114
Decidir requiere un esfuerzo. Primero, de orden creativo, para concebir

y analizar las diferentes alternativas en los diferentes escenarios, para salirse
de los caminos trillados; y segundo, un esfuerzo de voluntad para pasar a la
accin, para asignar recursos y compromisos. Toda decisin que no vaya
acompaada de un plan de acciones se convierte en intencin, en decisin
estril. Como dijo Margaret Thatcher en una entrevista: "... otros (polticos)
haban fallado no porque les faltaran ideas sino porque no tuvieron la
voluntad de aplicarlas hasta el final". Y aqu entra en juego el riesgo. Decidir
tambin es arriesgar. No es extrao que las personas con aversin al riesgo
tengan una gran dificultad en decidir. Porque decidir tambin es asumir las
consecuencias directas no siempre gratas y sus efectos colaterales, y por tanto
ser responsable de una decisin que, aunque tomada con calidad, puede
resultar errnea, fracasada. De ah la necesidad de mejorar el proceso de TD,
a travs, no solo de la racionalizacin y sistematizacin, sino tambin mediante
el aprendizaje de los errores.
El error es siempre un aliado del decisor, porque le descubre las

relaciones no conocidas, los impactos cruzados de la decisin con el entorno:
el decisor empresarial que desee tomar decisiones de calidad debe liberarse
de la ilusin de ser el "ombligo del mundo". El entorno econmico es, por
definicin, incierto, dinmico, porque "all afuera" hay otros decisores
(empleados, clientes, proveedores, competidores, polticos, etc.) que "no se
quedan quietos", que estn tomando decisiones continua y simultneamente.
En ltima instancia el mercado es el mejor test de nuestras decisiones, como
dijo Luciano Benetton en una entrevista, "nuestra red de tiendas se cre en un
proceso de prueba y error..." Pero qu directivo est dispuesto honestamente
a aprender de los errores, de los fracasos?. En los aos setenta un conocido
pediatra americano investig el proceso de aprendizaje de andar en los nios.
115
Y lleg a un descubrimiento sorprendente para un adulto: los nios fracasan
entre 1500 y 2000 veces antes de andar con seguridad!. Cuntos directivos
estaran dispuestos a revisar su proceso de TD siquiera una centsima de
veces esa cantidad?. Sin embargo habra que recordar a todos aquellos que
sienten aversin al fracaso que slo tienen el honor de fracasar los que son
decididos. Los otros, los que son incapaces de mojarse en una decisin
comprometida, no tienen tal posibilidad, no pueden fracasar jams!.
Incorporar calidad en la TD tambin implica la necesidad de delegar una

parte de las responsabilidades en otras personas. El manager eficaz ni puede
ni debe decidirlo todo: su funcin es ms parecida a un regulador de los flujos
de la empresa (informacin, finanzas, materiales, etc.) que a un decisor de
cada situacin o problema, por trivial que sea. Un principio proveniente de la
jerga de Maastricht y recordado por Charles Handy en su libro "La edad de la
paradoja", aplicable a la empresa es el de la subsidiariedad (no confundir con
los subsidios o con las empresas subsidiadas): cada nivel (de la empresa)
decide respecto de su rea de competencia y slo interviene el nivel superior
cuando existe un conflicto entre los criterios globales y las decisiones locales...
Aqu entra en juego la habilidad reguladora del directivo para que las
decisiones tomadas en diferentes niveles de la empresa no se neutralicen unas
a otras, y para que decisiones divergentes no lleven a una incorrecta utilizacin
de los recursos. Las decisiones de calidad en la empresa vendrn del
necesario equilibrio entre la centralizacin de las decisiones estratgicas y la
descentralizacin de las decisiones operativas.
Por ltimo, creo que para incorporar calidad en la TD en la empresa no

es necesario inventar nada extraordinario. Requiere, fundamentalmente, de la
voluntad para aplicar los mismos criterios y la misma autoexigencia que
aplicamos en los procesos de calidad total. Slo desde un enfoque integral
116
de la calidad, del que forme parte la toma de decisin, se podr ofrecer valor
aadido en toda la cadena de valor: desde la decisin hasta el
producto/servicio.
117
ALGUNAS REGLAS PARA TOMAR DECISIONES DE CALIDAD
1. Utilice el cerebro.
El cerebro es nuestra mquina de decidir. Tiene una gran capacidad

para generar alternativas, aunque no para anticiparse a las consecuencias.
Tiene la capacidad de imaginar. Pero la imaginacin es tmida, se puede inhibir
por.... la tirana de la razn. Hemos defendido la racionalidad como
instrumento para mejorar el proceso de TD, pero tampoco cartesianicemos en
exceso la decisin empresarial. Discernir cuando una situacin necesita de un
enfoque creativo, innovador en lugar de lgico es funcin del cerebro humano.
Pero incluso para esto tambin hay tcnicas: brainstorming, anlisis
morfolgico, sinctica, pensamiento lateral, etc.
2. Utilice el ordenador.
Nuestro cerebro es un buen intuitivo, pero un mal calculador. Dicen los

psiclogos que nuestra mente no puede manejar ms de 6-7 variables,
conceptos o factores simultneamente. Por ello, cuando de calcular se trate
debemos recurrir a esa poderosa mquina que es el ordenador. Herramientas
informticas potentes y fciles de manejar (hojas electrnicas, paquetes
estadsticos, programas de simulacin y modelacin de dinmica de sistemas,
etc.) que nos permiten realizar miles o millones de simulaciones, tanto hacia
adelante: qu pasara (en el resultado) s (asignamos estas condiciones
iniciales)...?, como hacia atrs: qu asignaciones necesito (en las condiciones
iniciales) s (se alcanzara tal resultado)...?
118
3. Asigne recursos.
El problema de la TD con calidad no reside tanto en el acto mismo de la

decisin sino en la accin subsiguiente. Y para resolver esto existen tcnicas
de planificacin de proyectos (pert, cpm) que se basan en una idea sencilla
pero efectiva: definir las decisiones en trminos de asignaciones de recursos.
Esto facilita la puesta en prctica de la decisin y permite delimitar
responsabilidades. Si no existe una voluntad explcita de asignar recursos
(humanos, financieros, etc.) la decisin no pasar de ser una declaracin
de intenciones. Adems la asignacin permite anticiparse a los conflictos
derivados de la limitacin de los recursos (cuellos de botella).
4. Haga pensar a los dems.
En las empresas taylorianas puras se siguen utilizando formas y

mtodos de decisin vinculados nicamente al sistema jerrquico, sin utilizar
tcnicas participativas de resolucin de problemas (crculos de calidad,
diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, rboles causales, etc.) y
contribuyendo con ello al desperdicio de la inteligencia en el interior de la
empresa, al derroche de potencialidad de los empleados, en especial de las
mujeres. Incluso por puro egosmo, para evitar perder el tiempo y
sobrecargarse con un trabajo rutinario, los directivos deberan delegar las
decisiones de carcter repetitivo y no estratgico. Aplique el principio de
subsidiariedad y recuerde que no tiene porque decidirlo todo.
119
5. No tema cometer errores.
Recuerde el ejemplo del proceso de aprendizaje del nio. El error, lejos

de ahuyentarlo hay que darle la bienvenida. En un entorno donde reina la
incertidumbre y nuestra racionalidad es limitada para entender lo que pasa, el
error es un aliado: nos muestra que el modelo de decisin es mejorable.
Cuando emerja el error, reflexionemos, revisemos nuestro proceso de TD. Y si
es necesario incorporemos cambios en la manera de hacer las cosas, tanto en
la decisin como en la ejecucin. El error nos muestra el camino a la mejora
continua.
120
3.3. Recteme algo, lo que sea.
La Consellera de Sanidad empez el mes pasado una campaa con el

objeto de reducir la demanda de productos farmacolgicos, esto es,
medicinas. La campaa insta a un consumo ms responsable del
medicamento, para (a cambio) tener ms prestaciones sanitarias. Es una
campaa hbil porque repite varias veces el adverbio ms y en ningn
momento se menciona su contrario (menos), lo que sera sinnimo de
precariedad y escasez, evitando con ello la susceptibilidad de asociarla a una
reduccin del estado de bienestar. Es una campaa "suave" y dirigida
principalmente al paciente-consumidor, para que limite sus expectativas y
para que ste no presione al facultativo.
El consumo responsable siempre es una necesidad y un buen "bandern

de enganche", sin embargo el sistema sanitario realmente existente y
subyacente al proceso mdico-paciente no parece que vaya a modificarse: El
paciente va al consultorio o centro de salud con la expectativa de consumidor
de diagnsticos (ultrarrpidos) y de tratamientos (farmacolgicos, por
supuesto). El mdico, representante de la medicina oficial, es tambin
influenciado (o incentivado) por la publicidad de las industrias farmacuticas, y
sabe que tiene el tratamiento (la mayora de veces sintomtico) que busca el
paciente y, en muchas ocasiones, el diagnstico es inducido por la mera
existencia de un tratamiento especfico de tal o cual laboratorio.
El proceso es simple y se refuerza a s mismo en un patrn cultural ya

establecido: el paciente y el facultativo interpretan su papel, cada uno sabe lo
que cabe esperar del otro... as el paciente siempre encuentra su medicina...
e incluso oh sorpresa! a veces hasta la medicina encuentra a su paciente.
121
Como deca Mark Twain: "si la nica herramienta de que dispongo es un
martillo, pensar que cada problema que surge es un clavo". As nos luce el
pelo.
En mi opinin, existe un error de enfoque por parte del promotor, la

Consellera de Sanidad, pues se intenta influir en el usuario, rayando casi en
la culpabilizacin de ste, siendo ste el "eslabn ms dbil" de la cadena
sanitaria, pero se olvida del resto de variables que intervienen en su relacin
con la totalidad del sistema sanitario. Es un enfoque fragmentario porque
excluye la estructura, el sistema y el proceso donde se desarrolla esa
expectativa. Qu variables intervienen?. (a) el paciente y sus expectativas
consumidoras. (b) el mdico y sus expectativas profesionales. (c) la cultura
sanitaria actual en la que tanto el paciente como el facultativo tienen su papel,
consumidor uno, proveedor el otro. (d) la enseanza de la medicina y su
orientacin farmacolgica predominante. (e) la duracin de la visita y la calidad
de la atencin, esto es, la calidad de servicio. (f) la administracin pblica y su
capacidad (o incapacidad) de gestin. Y, por supuesto, (g) la industria
farmacutica, sus intereses econmicos y sus comisiones, la mayora en
especie.
En mi opinin es muy difcil lograr una contraccin de la demanda de

medicinas si no se acometen otros cambios de orden estructural que afecten,
fundamentalmente, a las variables sealadas anteriormente, y en ltima
instancia, a la manera en que se hace y se gestiona la salud. En cualquier
caso, la campaa, tal como est planteada, puede tener algn xito colateral:
preparar el "terreno" para un recorte presupuestario en farmacia, a la manera
que se ha planteado en Catalua. Es decir, subordinar el consumo del paciente
a las restricciones presupuestarias vigentes, esto es, regular la oferta, que es lo
que se persigue en ltima instancia.
122
Pero, y la salud del ciudadano?. No es la salud de los ciudadanos la

justificacin de la existencia del sistema sanitario en general y de la
Consellera de Sanidad en particular?. Desde luego no quiero caer en la
"trampa saducea" de pretender equiparar mayor consumo de medicamentos
con mayor salud. En muchas ocasiones una dieta equilibrada, mayor ejercicio y
unos hbitos ms saludables, p.ej. no fumar, no abusar del alcohol, etc. es la
mejor "medicina", la olvidada medicina preventiva.
En mi opinin, la cuestin esencial para la salud de los ciudadanos y

sobre la que no incide la campaa ni, al parecer, la propia Consellera (p.ej. el
eterno problema de las listas de espera), no es ms medicinas, sino ms y
mejor calidad de servicio. En muchas ocasiones el nfasis puesto en la
receta intenta enmascarar un problema ms profundo del propio sistema
sanitario que intenta compensar una deficiente calidad de servicio con una
sobre prestacin de medicinas. Pero claro, nos dice la campaa, la factura de
las medicinas es astronmica y hay que ponerle coto. Solucin "reactiva" de
urgencia: reeduquemos al usuario para que consuma menos.
Pero esa solucin fragmentaria est abocada al fracaso por no tener

presente la totalidad en la que se desarrolla ese consumo desorbitado. El
paciente est educado para tolerar una deficiente calidad de servicio (esperas,
visitas ultrarrpidas, etc.) porque sabe que a cambio obtiene algo tangible, la
medicina, que si bien no resuelve la raz de sus males, si que puede aliviar una
existencia ms compatible con su ritmo de vida o con los achaques de la vejez.
Qu queda si ahora le decimos al usuario que debe hacer un consumo ms
responsable?, qu puede ofrecer el sistema sanitario a cambio?, ms
ambulancias?, ms centros de salud?, etc. como dice la publicidad... eso est
bien, pero, por qu no ofrecer calidad de servicio, o mejor an, calidad de
123
vida?. Creo que no es creble un cambio en los hbitos del usuario si antes no
se posibilitan instrumentos y cambios de orientacin por parte del sistema
sanitario en su conjunto para que el acto mdico sea algo ms que un espacio
para tramitar recetas.
Y eso, en qu se traduce?. Hay especialistas que estn muy

capacitados para hablar de eso, pero puedo apuntar algunas ideas: un trato
ms humano, apertura hacia tratamientos alternativos y dietticos, mayor
nfasis
en
tratamientos
psicosomticos,
etc.
sin
olvidar
reducir
la
contaminacin, ms espacios verdes, polideportivos, etc. o como deca Ivan

Illich: "... invertir menos en medicamentos y ms en educacin y mejoras
ambientales". Ah, en la calidad de servicio y en la calidad de vida, se
encuentra el mayor reto para el sistema sanitario en general y para la
Consellera de Sanidad en particular.
124
4. ECONOMA
125
4.1. Crecimiento, desarrollo y calidad de vida.

Crecimiento: Recin alcanzada la independencia de la India, un
periodista le pregunt a Mahatma Gandhi si entre sus proyectos se contaba
hacer al nuevo e inmenso pas tan prspero como su antigua metrpoli. La
respuesta del lder espiritual, asesinado en 1948, se transform en una
reflexin acompaada de un sutil reproche: "si el imperio britnico necesit
apropiarse de la mitad de recursos de este planeta a travs de sus colonias,
cuntos planetas necesitara la India para igualar ese progreso?...".
Hace pocos meses, auspiciado por el Ayuntamiento de Valencia tuvo

lugar un encuentro de intelectuales sobre el tercer Milenio. Entre los
participantes, el irrepetible Umberto Eco, semilogo y autor de best sellers,
entre los que destaca "El nombre de la rosa", dijo medio en broma medio en
serio que: "si todos los chinos utilizaran papel higinico, se acabaran los
rboles del planeta...".
Desarrollo: Dice Russell Ackoff, especialista en Investigacin Operativa,

que el crecimiento en una nocin cuantitativa y normalmente asociada a lo
fsico y tangible, mientras que desarrollo es cualitativa y normalmente
asociada al incremento de capacidades, no siempre tangibles, de modo que
ambos conceptos no significan lo mismo y no tienen porque darse
simultneamente, y pone el siguiente ejemplo: un cementerio de coches o un
vertedero de basuras, crecen pero no se desarrollan; una persona que
amplia su conocimiento de otras lenguas o una comunidad que se hace ms
eficiente en el consumo energtico, se desarrollan pero no crecen.
Crecimiento y desarrollo siguen reglas distintas. Como dice Donella

126
Meadows, coautora de "Ms all de los lmites del crecimiento", que, "pese a
existir lmites al crecimiento en este planeta finito, no tiene por qu haber
lmites al desarrollo". En esta lnea se sita el concepto de desarrollo
sostenible, que puso en boga la "Cumbre de la Tierra" celebrada en Ro de
Janeiro en 1992, como aqul que satisface las necesidades actuales sin
disminuir las perspectivas de las generaciones futuras. Eso se concreta
aqu y ahora en sentirnos responsables de las prximas generaciones, en tener
presente a nuestros nietos y el planeta que van a heredar cuando tomamos
decisiones hoy. Es decir, en "no robarles el futuro".
Incluso esta sutil diferencia entre crecimiento de cosas y desarrollo de

capacidades tiene implicaciones en la concepcin de la empresa moderna
como creadora de valor. Como dice Robert Reich, primer ministro de Trabajo
de Bill Clinton, en su libro "El trabajo de las naciones", los activos de las
empresas estn cada vez menos en su parte tangible (su "hardware"):
stocks, maquinaria, etc. y ms en su parte intangible (su "software"): en
la capacidad de sus empleados y directivos en identificar oportunidades
y resolver problemas. Obviamente la contabilidad tradicional queda obsoleta
para medir el concepto de desarrollo, pues est orientada a cuantificar la
produccin de "volumen", no la produccin de "valor".
Calidad de Vida: Julio Cortzar, en una de sus "Historias de cronopios",

enumeraba las obligaciones que conlleva el que a uno le regalen un reloj. Entre
otras, la de llegar siempre a tiempo a las citas, o la de ensear el reloj a los
amigos y argumentar sus mltiples prestaciones para demostrar que es mejor
que otros, etc. Cortzar llega a la conclusin de que en realidad no es el reloj
el regalado, sino ms bien parece que sea uno el regalado al reloj. En vez
de ser nosotros los dueos de las cosas, parece que son las cosas
dueas de nosotros. No digamos si las cosas encima son pagadas de
127
nuestro bolsillo o firmando letras: tenemos que trabajar ms para poder
"disfrutar" de ellas.
Como dicen Joe Domnguez y Vicki Robin en su libro "Downshifting: la

bolsa o la vida", casi siempre compramos por emulacin, por igualarnos al
vecino, por compulsin, status o por cierta creencia de que ser y tener son una
misma cosa. O como dice Alan Durning, del Worldwatch Institute y autor de
"Cunto es bastante", que, "para nosotros, en los pases industrializados, se
hace cada vez ms evidente que despus de cierto punto, ms consumo no
significa ms satisfaccin personal... estamos atrapados en una rueda de
ms trabajo, ms productos de consumo y de ah ms destruccin del planeta".
Y es que frente a un crecimiento a costa del deterioro del medio

ambiente, existe la necesidad de buscar un equilibrio entre consumo y
ecologa.
Esta bsqueda, en mi opinin, pasa por desarrollar nuestras

capacidades: crticas, creativas y de conciencia ecolgica, por averiguar
por nosotros mismos "cunto es suficiente" para obtener la mxima calidad
de vida posible sin perjudicar la calidad de vida de las generaciones
venideras y/o antes de que la Naturaleza nos diga basta!.
Esta calidad de vida sostenible, en mi opinin, se puede lograr de dos

maneras: (a) reduciendo las necesidades, algo propugnado por filsofos y
religiones de todos los tiempos para intentar domesticar nuestra "naturaleza
insaciable", o (b) quiz algo ms al alcance de todos: (1) reordenar las
prioridades, es decir, de consumir cosas insostenibles a consumir cosas
sostenibles, p.ej. reducir el consumo de lo que intoxica el planeta y/o el cuerpo
y/o la mente, etc. y aumentar el consumo de productos naturales, el contacto
128
con la naturaleza, incrementar nuestro "potencial humano", etc. y, (2)
investigar sobre el sentido del consumo, es decir, preguntarnos sobre
nuestro objetivo como consumidores: ser quiz individuos activos en la
ejecucin (compra) de los objetivos (objetos) que otros o la publicidad nos
dirigen, pero pasivos en el diseo de esos mismos objetivos?.
Creo que ah, en el "por qu" y el "para qu" hay que ubicar el
debate sobre crecimiento-desarrollo-calidad de vida. Hay una magnfica
historia que una vez escuch del grupo argentino Luthiers que habla de un
hombre que estaba pescando plcidamente al que se le acerca un ejecutivo y
ste comienza a adoctrinarle sobre las bondades del crecimiento: mire usted, le
dice el ejecutivo al pescador, si comprara una barca podra pescar ms y
vender ms en el mercado; para qu?, le responde el pescador; para, dice el
ejecutivo, con las ganancias, comprar un barco ms grande, vender ms y
ganar ms; para qu?, volvi a preguntar el pescador; para, insisti el
ejecutivo, tener una flota de barcos, tener su cadena comercial y ganar ms;
para qu?, pregunt ya cansado el pescador; para, repiti el ejecutivo, con
ese patrimonio venderlo y as tener una inmensa fortuna; para qu?, pregunt
exhausto el pescador; para, dijo al fin el ejecutivo, poder disfrutar
tranquilamente de la vida y dedicar el tiempo a lo que quiera; a lo que contest
enfadado el pescador: ...y que estoy haciendo?.
El objetivo es crecer por crecer?. Incrementar el PIB a costa del medio

ambiente es relativamente fcil: construir ms carreteras, tener ms coches en
nuestras ciudades, consumir ms gasolina (aunque sea en los atascos), etc.
pero, dnde pondremos el "debe" de la mala calidad del aire, la lluvia cida, la
desertizacin o la destruccin de la capa de ozono?, contaminar es el precio
del progreso?, es ese un progreso sostenible?, hasta cundo?.
129
Como dice Ricardo Hochleitner, presidente del Club de Roma, "El
desarrollo sostenible slo se lograr a condicin de un cambio radical en la
gestin, produccin y utilizacin eficiente de los recursos y, sobre todo, como
resultado de modificar los hbitos consumistas, reconociendo que el estilo
de vida actualmente ms extendido es insostenible en un prximo futuro y no
se corresponde a la calidad de vida que merece ser propugnada". En fin, que
nuestra calidad de vida no hipoteque la de nuestros nietos.
130
4.2. Cultura de la subvencin. Crculo vicioso vs. virtuoso.

Hace poco ms de dos semanas, en un grupo de reflexin de directivos,
se suscitaba la polmica cuestin de si la llamada cultura de la subvencin
favoreca o no la economa del pas. Para unos, vamos a llamar liberales,
contrarios a la misma, la subvencin alimenta la dependencia de las empresas
hacia "pap-Estado", evita el saneamiento de la economa y la necesaria
asuncin de riesgos, adems de hacer ms pesada la carga de los impuestos,
contribuyendo con ello a dificultar las inversiones. Para otros, llamemos
socialdemcratas, la subvencin es positiva pues anima a las empresas a
crear empleo, condicin sine qua non para la existencia de un mercado de
consumidores, y a consecuencia de esto, invertir.
Los argumentos en pro y contra la subvencin me hicieron recordar, y

as lo manifest, a los Bucles de Retroalimentacin (BR) positivo y
negativo, que ya en los aos cincuenta conceptualizara Norbert Wiener,
creador de la Ciberntica. En sntesis, un BR positivo es una cadena de
relaciones causa-efecto que se cierra sobre s misma (causalidad circular) de
forma tal que un incremento en cualquiera de los elementos de la cadena
propaga una secuencia de cambios que aumenta en la misma direccin. Por
tanto el comportamiento del bucle es explosivo o positivo. Ha acercado
alguna vez un micrfono a su correspondiente altavoz?. El sonido que sale del
amplificador es recogido por el micrfono y enviado de vuelta al amplificador y
as sucesivamente. El chirriante y molesto sonido es producto de un proceso
de amplificacin donde el producto de una etapa del bucle se transforma en
alimento de otra. Es un proceso reforzador, donde los cambios crecen como el
efecto bola de nieve o en el inters compuesto.
131
As mismo un BR positivo puede ser un crculo vicioso, donde las
cosas empiezan mal y terminan peor, p.ej. el rumor de que tal o cual entidad
financiera va mal, provoca una profeca autocumplida que propaga la venta
de acciones de la misma, lo que refuerza el rumor y as sucesivamente; o un
crculo virtuoso, donde pequeos esfuerzos al principio cosechan un gran
xito, p.ej. cuando la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a
modo de efecto Pigmalin, en la conducta de dicho alumno; en sntesis, el
crculo ser vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento
generado sea deseado o no.
Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relacin de

causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un cambio en
cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios
en una direccin opuesta. Por tanto el comportamiento del bucle es
estabilizador o negativo. Qu hace un termostato?. Cuando la temperatura
baja por debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un refrigerador)
el bucle permite la regulacin del sistema alrededor de ciertos valores.
No obstante, hablar de BR positivo o negativo no implica un juicio de

valor. Los nombres slo indican que un tipo de bucle amplifica y el otro regula.
Los BR estn en todas partes, particularmente en sistemas complejos: en los
seres vivos, en los mercados, en la demografa, etc. hasta el punto que para
algunos investigadores de la teora del caos la retroalimentacin encarna la
tensin entre el orden y el caos.
Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos desde

un enfoque lineal. Me explico. En un sistema simple identificamos claramente
que es causa y que es efecto. Decimos, "A caus B", o "cuando llueve se
venden ms paraguas", etc. es decir, observamos una lnea que va desde la
132
causa al efecto. Por el contrario, en un sistema complejo no podemos
determinar fcilmente que es causa y que es efecto, pues dada su naturaleza
todos los elementos que lo componen son a la vez causa y efecto, como en el
efecto domin, la espiral de violencia, etc. es decir ya no hay una lnea, aunque
la pudo haber al principio, sino un crculo.
Y que tiene que ver todo esto con la discusin sobre la cultura de la
subvencin?. Si usamos un enfoque lineal existe el riesgo de caer en el
dogmatismo de considerar la subvencin como positiva o negativa per se. En
mi opinin esto es insuficiente, pues nos impide ir ms all del primer impacto
causa-efecto: las lentes lineales son buenas para ver "instantneas estticas",
pero miopes para observar "procesos dinmicos". Y aqu nos interesa ver la
dinmica del problema, y para ello es ms apropiado el uso de los BR. As
pues la pregunta, en trminos de crculos es: contribuye la subvencin a
generar problemas y debilitar la economa (vicioso), o a crear soluciones y
fortalecerla (virtuoso)?.
Un ejemplo cercano. La industria del juguete, focalizada en la zona

conocida como valle del juguete, que concentra ms del 45% de la industria
juguetera espaola. A nadie se le escapa que lo que Ibi representa, la industria
juguetera tradicional, est en crisis desde 1992. Al parecer, la causa de la
crisis que transmiten los responsables del sector es la competencia extranjera,
de origen asitico, con bajos costes laborales y sociales, adems de otras
causas complementarias: polticas, sindicales, financieras, etc. causas todas
ellas con el comn denominador de externas, posiblemente ciertas pero
incapacitadoras e inmovilizadoras de no intentar la solucin donde existe
ms "apalancamiento": en el interior de la empresa. Por qu no se dice,
por ejemplo, que el sector atraviesa una crisis de creatividad?. Si queremos ser
serios tendremos que hacer algo ms que quejarnos y aliviar los sntomas.
133
Habr que investigar "ro arriba", remontando la corriente, para llegar a las
causas profundas de la crisis.
La pregunta que, como empresarios y directivos de ste o de cualquier

otro sector tocado por la crisis, deberamos responder con toda honestidad es:
Los problemas de nuestro sector estn provocados exclusivamente por
una competencia que tiene ms barata la mano de obra?.
Si respondemos afirmativamente, entonces, "apaga y vmonos",

reconozcamos que no estamos preparados para competir en un mercado
global y esperemos que "pap-Estado" nos resuelva, mediante subvenciones
o proteccionismo, un problema que nosotros, como presuntos empresarios y
directivos, somos incapaces de resolver: buscar chivos expiatorios es
entretenido pero estril. Vamos a culpar al gobierno?. El proteccionismo es
tentador, pero no es factible: cuando un pas limita la importacin, corre el
riesgo que le limiten la exportacin. Vamos a culpar a la competencia?. En
los viejos tiempos los precios se fijaban a partir de calcular los costes y aadir
los beneficios... hoy, en una economa abierta, el precio lo fija el mercado y a
partir de l tenemos que adaptar nuestra estructura de costes y el beneficio.
Ahora bien, an aceptando la realidad del liderazgo en costes de la

competencia deberamos reconocer que, nosotros como empresarios y
directivos, somos a la vez parte responsable: por falta de visin y de
anticipacin, por carencia de ideas y de innovacin, por ausencia de
diferenciacin y de posicionamiento, etc., en otras palabras, somos parte del
problema... pero tambin parte de la solucin. Solo entonces estaremos en
condiciones de encarar el mercado global con la actitud adecuada: la solucin
se encuentra en nosotros mismos. Y ese es, precisamente, el comienzo de
cualquier crculo virtuoso; saber que nosotros mismos, con nuestra actitud de
134
cambio, con una nueva forma de pensar y enfocar los problemas, somos el
inicio de la solucin: "Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros..." es la
clave para empezar a romper el crculo vicioso, donde nosotros y las causas
profundas de nuestros problemas formamos parte del mismo sistema.
Este el primer paso para un cambio de perspectiva que nos permita

comprender la totalidad de la que formamos parte. No es este el lugar para
investigar las causas profundas de la falta de competitividad de nuestras
empresas, pero si de apuntar la necesidad de observar la realidad con otro
enfoque, p.ej. es obvio que absolutamente ninguna empresa o sector pierde
clientes "de la noche a la maana". Si as fuera, verdad que podramos
establecer de inmediato una relacin causa-efecto?. No, las causas no son
tan lineales, ni los efectos, en un sistema complejo como es el mercado
global, estn tan cerca de las causas. Esto dificulta el aprender de la
experiencia y nos obliga a cambiar de manera de pensar: la prdida de
competitividad obedece a interrelaciones sutiles y a procesos lentos y
graduales que deben ser investigados desde un enfoque que permita "ver los
rboles si dejar de ver el bosque", evitando la convulsiva aplicacin de
conocidas soluciones tpicas, que si bien hacen brillar los balances a corto,
empeoran la posicin competitiva a largo plazo. Lamentablemente las
recetas y modelos de gestin tradicionales no estn preparados para
afrontar la complejidad dinmica del mercado actual y a menudo generan
lo contrario de lo que se busca.
A partir de ese cambio se podrn plantear de forma constructiva y
complementaria la necesidad de subvenciones como un prstamo temporal
que nos ofrece la sociedad para que ofrezcamos ventaja competitiva a medio
y largo plazo... pero no para resolver los problemas de tesorera a corto.
Porque si de esto se trata nos equivocamos fatalmente y entramos en el peor
crculo vicioso que existe, el de la mediocridad y la autocompasin.
135
Y de ah el riesgo de que la subvencin sea vea como la solucin que

es parte del problema. En trminos de BR, si la subvencin a un sector o a
una empresa genera, a largo plazo, ms necesidad de subvencin, es decir,
ms de lo mismo, convirtindose en una adiccin crnica, entonces
estaremos ante un crculo vicioso que crecer hasta que, ms pronto o ms
tarde, entre en juego algn BR negativo que, generalmente en forma de crisis
o de recorte presupuestario, reducir el crecimiento del crculo vicioso, dejando
ms dbil a la empresa o sector de como se encontraba al principio: si la
subvencin no se utiliza para resolver las causas profundas de la prdida
de competitividad, entonces la subvencin nos deja ms atrofiados y
desvalidos que antes.
En fin, esto es como la metfora de "dar peces o aprender a pescar". Si

caemos en la dicotoma de "esto o lo otro" nos veremos en la necesidad de o
bien "cerrar el grifo de la subvencin, aunque nos debilite a corto plazo" y
esperar que la seleccin natural haga el resto; o "abrir el grifo, aunque nos
debilite a largo plazo" y esperar que la buena voluntad de las empresas haga
un uso correcto de la subvencin... Afortunadamente no hay motivo para caer
en la dicotoma. Aunque, en ltima instancia, la pelota est en el tejado de los
polticos, siempre se pueden articular medidas y controles para que dar peces
y aprender a pescar sean compatibles y no atrofien la competitividad.
136
I Reunin Espaola de Ciencias de Sistemas. Abril 1996
137
4.3. Trabajar ms o trabajar menos?.

El debate ya est en la calle. De un lado los que creen que el paro se
resuelve trabajando menos, para repartir el empleo existente. De otro los que
creen que lo que hay que hacer es precisamente lo contrario, esto es, trabajar
ms, para crecer ms y crear ms empleo. Ante este panorama uno empieza a
sospechar que existe un desconocimiento absoluto sobre las implicaciones de
una u otra estrategia o bien estamos ante una estrategia de la confusin.
Intentemos una breve aclaracin.
En mi opinin el problema subyacente reside en la propia definicin de

la productividad y sus implicaciones en la produccin, calidad, rentabilidad,
competitividad y en ltima instancia en el empleo. Veamos. En principio el
concepto de productividad es bastante simple: se trata de la relacin entre lo
que produce una empresa (bienes y servicios) y los recursos requeridos
(capital y mano de obra principalmente). As podemos cuantificar la
productividad dividiendo la produccin por los recursos. As aumentamos la
productividad al mejorar la relacin produccin/recurso, es decir, produciendo
ms con un nivel dado de recursos o simplemente reduciendo los
recursos.
Pero an siendo sencilla la definicin a menudo se confunde

productividad con produccin. Por ejemplo, si trabajamos ms (por cierto, los
que ya trabajamos) en efecto se producen ms bienes y servicios... pero la
produccin es solamente la mitad de la ecuacin, luego el trabajar ms no
implica necesariamente un aumento de la productividad, pues si aumentan
uniformemente la produccin y los recursos la productividad no aumenta. Antes
al contrario podra disminuir, va no calidad a consecuencia del cansancio.
138
Otra confusin se relaciona con la definicin de recurso. La mayora de

responsables empresariales a menudo entienden que la productividad se
aplica exclusivamente a los recursos laborales, esto es, la mano de obra.
Quiz por que es lo ms visible. Pero esto, en mi opinin, carece de
fundamento pues el xito de una empresa se basa en la eficacia de todos sus
recursos: instalaciones, stocks, equipos, energa,... adems de mano de obra.
Por tanto, es una visin muy estrecha el aplicar la mejora de la
productividad exclusivamente a travs de la reduccin de mano de obra.
Por ejemplo, en una entrevista al anterior presidente de Telefnica,

Cndido Velzquez (El Pas-Negocios, 31 Marzo 1996), deca "...con el ratio de
226,8 lneas por empleado (despus de sucesivas reestructuraciones de
plantilla), hemos conseguido colocarnos en segundo lugar de las empresas
europeas por productividad". Pero esa autosatisfaccin, en mi opinin, puede
conducir fcilmente al llamado sndrome de "morir de xito".
Por qu?. Porque, en mi opinin, esforzarse en mejorar la

productividad nicamente con reducciones de plantilla puede desembocar en
un espejismo, un atajo, algo que brilla en los balances de una empresa, pero
que puede ocultar una incapacidad para gestionar otros recursos, muy
importantes aunque menos visibles: stocks excesivos, despilfarro de energa,
mantenimiento de equipos, procedimientos obsoletos, capacidades personales
o tecnolgicas infrautilizadas, gastos suntuarios, etc. o como dicen Hamel y
Prahalad en su libro Compitiendo por el futuro: "La reduccin de plantilla...
puede hacer adelgazar a una empresa, pero no tiene por qu hacerla ms
saludable."
Claro que, en el caso de las reducciones de plantillas, se produce

139
adems un conflicto entre productividad local (nivel micro) y productividad
global (nivel macro) que, en ltima instancia, no nos puede ser ajeno, salvo
que consideremos que ha llegado la hora del insolidario "slvese quien pueda",
pues si bien la productividad nominal (que no necesariamente real) de la
empresa puede mejorar con reducciones de personal si la consideramos de
manera aislada, la productividad de los que se quedan fuera (por despido, baja
incentivada o prejubilacin), pasa literal y cuantitativamente a cero... al fin y al
cabo es una manera como otra cualquiera de dilapidar y derrochar recursos.
Por cierto, por cada empleo que se pierde para ganar productividad local, se
produce una merma en la capacidad adquisitiva y por tanto una prdida en el
consumo global, luego es posible que la ganancia en productividad
nominal no sea ms que una ilusin.
Otro concepto que en ocasiones causa confusin en su relacin con la

productividad es el de calidad. Una mayor productividad nominal que
produzca productos o servicios defectuosos se puede considerar mejora de la
productividad?. Producir un producto o un servicio defectuoso que se deba
desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la prdida de
la inversin realizada en el producto o servicio desde el inicio hasta que surgi
el defecto, pero adems provoca que tengamos que producir otro para
sustituirlo, por lo que el coste de la no calidad repercute directamente en la
productividad: hay que dedicar ms recursos para la misma produccin neta.
Es decir, aumentar la calidad es aumentar la productividad.
Y que sucede si trabajamos menos para trabajar todos?. Pues,

inicialmente, a igual produccin con ms recursos la productividad queda
necesariamente daada... salvo que en vez de definir el recurso mano de obra
como nmero de trabajadores lo redefinamos como nmero de horas... As la
mejora de la productividad no vendra, como ahora, de minimizar el
140
nmero de empleos sino de minimizar el nmero de horas de trabajo por
unidad de producto o servicio. Pero entonces habra que incidir mucho ms
en todo aquello que derrochase tiempo, as como en el uso ms eficaz de la
tecnologa, la organizacin, la gestin, etc. En otras palabras, pasar del
trabajar ms (aplicando fuerza bruta) al trabajar mejor (aplicando el
conocimiento). Al fin y al cabo en esto consiste la eficacia.
Ahora bien, si con esta redefinicin la productividad no tiene porque

disminuir si es cierto que la rentabilidad puede quedar alterada. Me explico. Si
partimos del slogan anterior, trabajar menos para trabajar todos, y con ello
damos a entender que tambin se reparte el salario, entonces no hay ningn
problema con la rentabilidad. A igual produccin con el mismo coste/hora,
an trabajando ms personas, la rentabilidad y la competitividad (en
coste) no queda alterada.
Pero si no se reparte el salario la rentabilidad queda daada... salvo que

aumente notablemente la productividad para que absorba el sobrecoste y no
se traslade a los precios, lo que perjudicara la competitividad de la empresa y
en ltima instancia su supervivencia.
Imposible?, no necesariamente, hay experiencias muy significativas

(p.ej. industria alemana del automvil), pero no es fcil: requiere una elevada
implicacin/participacin de todos los que trabajan en la empresa. De
este modo las ganancias en productividad no tendran que traducirse
necesariamente en despidos. Ahora bien, estn preparados nuestros
propietarios, directivos y empleados para hacer algo as?... dejo la pregunta en
el aire. As pues, comprender y gestionar la productividad puede ser la clave
para evitar lo que yo llamo "la trampa de la competitividad", esto es, el falso
dilema de optar entre un modelo "positivo" de la competitividad basado en la
141
precariedad e inseguridad en el empleo, u otro "negativo" de la nocompetitividad basado en la proteccin y la seguridad en el empleo.
Pero, entonces, que sucede con la competitividad?. A menudo se

entiende la competitividad como una variable unidimensional: menor coste.
Para muchas personas ser competitivos es sinnimo de costes ms
bajos. Otro caso de visin estrecha. Es verdad que en una economa
globalizada como la actual siempre podremos encontrar un pas con los costes
ms bajos... pero no necesariamente con la adecuada ventaja comparativa en
calidad, innovacin, servicio,... adems de precio. Entonces, dnde estn
nuestras
ventajas
competitivas
(Porter)?,
cuales
son
nuestras
competencias esenciales (Hamel y Prahalad)?.
Qu ventaja competitiva queremos tener como pas?. En qu

queremos ser lderes?. Acaso queremos ser un pas lder en costes
bajos?... si es as, entonces adelante, sacrifiquemos el (micro)estado del
bienestar que tenemos, ajustemos ms las plantillas, rompamos la cohesin
social y taiwanicemos el pas. Asunto resuelto. Pero ni podemos ni debemos:
aunque tenemos muchas inercias, particularmente una cierta actitud
funcionarial ante el trabajo (... y no solamente en la Administracin Pblica...)
que nos hace ser ms dados a esperar a recibir instrucciones y/o
soluciones (de arriba...) que a tomar iniciativas innovadoras (con su
consiguiente riesgo...), tambin tenemos recursos, creatividad, cultura,
formacin, tecnologa, etc. suficientes para ser un pas competitivo... en valor
aadido.
En fin, pongmonos manos a la obra, no derrochemos nuestros

recursos, particularmente nuestra juventud, que es la ms preparada de todas
las generaciones anteriores, verdadero stock de conocimiento ocioso que
142
no nos podemos permitir el lujo de desaprovechar, movilicemos toda nuestra
inteligencia colectiva y trabajemos... mejor.
143
4.4. Metaeconoma. De Moiss a la semana de 35 horas.

Probablemente fue Moiss el pionero en la reduccin del tiempo de
trabajo: Durante seis das trabaja y haz tus tareas, pero el da sptimo es
un da de descanso... (xodo 20, 8-11). Probablemente, Moiss fue el
primero en poner lmites a la economa productiva y fundar lo que podra ser
una metaeconoma, al poner la necesidad humana de dignidad y descanso
por delante de la necesidad econmica de produccin. Probablemente, en el
Egipto de los faraones, los escribas y sacerdotes no encontraron
argumentos econmicos que justificaran una reduccin del 14,28% (1 da
de 7), mxime cuando los que propugnaban la reduccin ni siquiera se
dignaron en negociar a cambio un incremento en la productividad. Siglos
despus, al inicio de la civilizacin industrial, el legado de Moiss fue, como
dicen los marxistas asimilado por el sistema: respetado en su forma (un da
de descanso para la devocin religiosa), pero no en su fondo, esto es, la
liberacin de todo trabajo alienador y esclavizante que oprime al ser
humano. Cmo?. Sencillo: aceptando el da festivo, pero trabajando el
resto como siete.
Hoy, a las puertas del siglo XXI, tambin nos encontramos con
sesudos escribas y sacerdotes del mercado que nos dicen que una
reduccin de la jornada semanal del 12,5% (5 horas de 40) es imposible,
salvo que se acepte cobrar menos salario o se incremente la productividad
en un 20%. A estos sacerdotes habra que recordarles, como en tiempos de
Moiss, que la economa es tan slo un subsistema; que la vida humana no
se agota en la produccin de bienes y servicios; que necesitamos liberar
tiempo de trabajo para nuestro desarrollo y equilibrio personal; o
parafraseando a los asesores de Bill Clinton en 1992: Es la
144
metaeconoma, estpido!. Mxime cuando hoy contamos con mquinas y
ordenadores (los esclavos contemporneos) para los trabajos repetitivos y
alienadores. Y recordarles que ninguna ciencia econmica denunci el
sistema esclavista (con los criterios actuales del FMI, el esclavismo sera
hoy un buen negocio... no?), ni el trabajo de los nios (en 1911, un ao
antes del Titanic, mi abuela materna, con once aos de edad, trabajaba 12
horas diarias en una empresa de cepillos). Afortunadamente esta situacin
se regulariz en el Convenio de Washington de 1921, que estableca la
semana de 48 horas. No obstante hasta llegar a ese logro histrico hubo
mucho sufrimiento: Chicago, mayo 1889; New York, marzo 1908...
Nuestros abuelos trabajaban seis das a la semana para ganar lo que

la mayora de nosotros hemos ganado el martes por la tarde. Esto no lo
dice un sindicalista, sino Bill OBrien, ex-presidente de Hanover Insurance,
una empresa de seguros. Sin embargo no podemos olvidar que hoy existe
un problema ms acuciante que la reduccin de jornada, aunque
ntimamente relacionado con ste: el desempleo. Hoy, en nuestro pas,
quiz lo ms significativo no es que existan dos millones y pico de parados
(segn el INEM) o unos tres millones y pico de parados (segn la EPA)...
sino que existan 12 millones y pico de ocupados, aproximadamente el
mismo nmero de personas ocupadas que hace 25 aos... cuando ramos
cinco millones de ciudadanos menos!. Sin embargo, el PIB... ha crecido el
doble en el mismo perodo!, contradiciendo la receta de los sacerdotes del
"pensamiento nico": el desempleo se resuelve con crecimiento. Y ste
fenmeno no ocurre slo en Espaa. En Alemania, la "locomotora" de la UE,
la economa tambin crece pero estn rozando los 5 millones de parados.
Algo no funciona, seores.
Esta insistencia en las soluciones clsicas mientras el desempleo

persiste o empeora, es un buen indicador de ceguera intelectual ante la
145
magnitud y complejidad de un problema de raz metaeconmica, que
desborda ampliamente una teora econmica convencional que ignora
importantes variables sociolgicas, tecnolgicas, ecolgicas, etc. y que sigue
repitiendo machaconamente el "aqu se necesita un martillo ms grande", o
como en la clebre escena de los hermanos Marx: ms madera!. Es decir,
ms de lo mismo... actitud que me recuerda a esos perros que despus de
hacer sus necesidades en la acera o en el asfalto intentan intilmente el
primitivo reflejo de tapar sus excrementos arrastrando una tierra inexistente
con sus patas traseras: una solucin adecuada a un contexto (en pases
donde se pasa hambre o falta lo ms elemental tiene sentido aconsejar
crecimiento), es inadecuada en otro (en pases con mayor nivel de vida
ms crecimiento no es necesariamente mejor... cabe buscar otras
alternativas). Si la inteligencia es la capacidad de adaptacin al medio, los
gurs que aconsejan crecimiento para resolver el desempleo no la estn
demostrando. O son ciegos. Mxime cuando, como dicen Donella
Meadows y otros en "Ms all de los lmites del crecimiento", en un planeta
finito como el nuestro existen evidentes lmites ecolgicos al crecimiento
(aunque no al desarrollo), algo comentado en otra ocasin (Levante-Emv, 76-1997, "Crecimiento, desarrollo y calidad de vida"). Qu est pasando?.
En mi opinin, lo que ocurre puede verse como un fracaso (hay ms

paro que hace 25 aos) o como un xito (hay ms riqueza que hace 25
aos). Si nos fijamos exclusivamente en el fracaso, sin ver su "conexin
sistmica" con el xito, estaremos cayendo en una trampa similar a la del
vaso medio vaco. Si miramos la realidad con una lgica binaria (como el
griego Aristteles) el fracaso y el xito son antagnicos, no estn
conectados y adems no pueden darse a la vez. Pero si miramos la realidad
dialcticamente (como el chino Lao Ts), nos daremos cuenta que el
fracaso puede ser fruto del xito y viceversa. Un ejemplo de ayer: el
146
"fracaso" de Jess de Nazaret (su muerte en la cruz), es el "xito" de su
mensaje (el pentecosts de sus apstoles). Un ejemplo de hoy: el "xito" de
Bill Gates, (un hombre muy rico en dlares), es su "fracaso" como hombre
libre (no puede ir a donde quiera sin proteccin).
En mi opinin, lo que sucede es que nuestra civilizacin ha tenido

cierto xito (si dejamos a un lado el deterioro ecolgico): hay ms riqueza
con menos trabajo humano. El problema del paro, como deca Lus
Racionero en su clsico "Del paro al ocio", es si la reduccin del tiempo
socialmente necesario para producir que deca otro Marx, Carlos Marx, lo
convertimos en paro o en ocio. Esa es la cuestin. Si miramos
dialcticamente el problema del paro como "tiempo de trabajo liberado" la
lectura es distinta: suponiendo que en nuestro pas exista un 20% de paro,
esto significa que la sociedad en su conjunto est "liberando" a uno de cada
cinco ciudadanos para que no trabaje. Si esto es as, lo que est ocurriendo
no es un problema de crecimiento sino de redistribucin del trabajo, el ocio y
la riqueza. Una solucin de sentido comn, como proponen algunos
gobiernos de la UE, es una mejor distribucin de estas variables mediante
una disminucin de la jornada laboral para propiciar un reparto del trabajo.
Se podr decir que no hay recursos, que hay problemas organizativos o que
hay que disminuir la renta, pero la realidad es que gracias al incremento de
la productividad hoy existe ms riqueza. Si el PIB, la tarta, ha crecido el
doble, con la misma cantidad de cocineros, pero ahora somos ms, bastar
repartirla con mentalidad solidaria.
Si para producir, adems de capital y trabajo, se necesita

organizacin/conocimiento (la variable oculta que desprecia la teora
econmica convencional), entonces, cuanto mayor sea sta, menos horas
de trabajo son necesarias para producir lo mismo. Es decir, la productividad
147
no es "trabajar ms" (aplicar esfuerzo) sino "trabajar mejor" (aplicar
conocimiento). La clave est en cmo aprovechar el incremento de
productividad, algo comentado en otra ocasin (Levante-Emv, 19-5-1996,
"Productividad, competitividad y empleo"). El genial Bertrand Russell ya lo
deca: Hay dos modos de aprovechar un incremento de productividad, (1)
producir el doble en el mismo tiempo que antes, o (2) producir igual que
antes en la mitad de tiempo. En el primer caso se producen ms objetos. En
el segundo se "produce" ms tiempo libre, ms libertad vital. Elegir un
modelo u otro conduce a valores, estilos de vida y sociedades distintas. Otro
Russell, Russell Ackoff deca: Ms objetos es mayor nivel de vida; ms
tiempo libre mayor calidad de vida.
En fin, a pesar de la lgica resistencia de algunos a reducir el tiempo

de trabajo para que trabajen todos, el incremento de la productividad es un
proceso histrico imparable. En el siglo XIX, "trabajar a jornada completa"
significaba de 14 a 16 horas diarias, seis das a la semana, de actividad
esencialmente fsica; hoy, a finales del siglo XX, significa de 7 a 9 horas
diarias, cinco das a la semana, de actividad esencialmente intelectual. Las
tendencias tecnolgicas apuntan a reducir an ms el tiempo necesario
(existen industrias que en slo 4 das a la semana cubren la demanda) y el
empleo necesario (estudios de la OCDE sugieren que en poco ms de 50
aos, tan slo un 3% de la poblacin ser suficiente para producir todos los
bienes y servicios). Maana, subcontratados en rgimen de teletrabajo,
trabajando en casa, tendremos ms libertad... o tal vez no. Maana el
problema ser cmo no aburrirnos, cmo ocupar el tiempo libre... o tal vez
no. Maana recordaremos que la liberacin del trabajo empez con un acto
de osada, cuando un pastor torpe de palabra se atrevi a pedir al faran
ms tiempo libre para su pueblo y ese acto desencaden una dinmica
histrica cuyo significado profundo comprenderemos... o tal vez no.
148
4.5. Un elefante llamado desempleo. Una aproximacin

sistmica al desempleo.
Cuenta una antigua leyenda hind que haba una vez cinco invidentes
que fueron colocados ante un elefante con el fin de que lo describieran. El
primero toc la trompa y dijo: "el elefante... es un tubo". El segundo agarr una
pata: "el elefante... es un tronco de rbol". El tercero cogi el rabo: "el
elefante... es una cuerda". El cuarto palp un colmillo: "el elefante... es una
estaca". El quinto y ltimo top con el cuerpo y exclam escptico: "Bah!, el
elefante... slo es un muro". Las dificultades con las que tropezaban los ciegos
de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, se asemeja
notablemente a la actual situacin socio-econmica, cuando polticos,
sindicalistas, empresarios, banqueros y expertos, se han puesto de acuerdo en
ofrecer soluciones a nuestro particular elefante, esto es, el desempleo... sin
ponerse de acuerdo previamente en la descripcin del conjunto del problema.
As pues y sin nimo de aburrir al lector, si bien los anteriores

protagonistas no nos describen el problema en su totalidad, si que nos
aventuran soluciones clsicas o neoclsicas de todo tipo, (a) va poltica
econmica: menores tipos de inters y menor presin fiscal para facilitar la
inversin y el consumo y/o mayores inversiones pblicas; (b) va legislativa:
(empresarios) mayores facilidades para el despido, moderacin salarial,
movilidad funcional, trabajar ms (los que ya trabajan), etc.; y (sindicatos)
reducir el tiempo de trabajo para repartir el empleo, transformar contratos
precarios en fijos a cambio de salarios ms bajos, etc.; (c) reformas
estructurales, como las propuestas en el World Economic Forum de Davos, en
la lnea de flexibilizar los mercados laborales, de bienes y servicios, es decir,
ajuste estructural con reduccin explcita del llamado estado del bienestar, etc.
Es claro que el tema es de mxima actualidad y prximamente veremos
149
polemizar sobre estas y otras soluciones.
Los datos (1) son tozudos: hoy, en nuestro pas, existen unos 12
millones de ocupados, es decir, aproximadamente el mismo nmero de
personas ocupadas que hace 25 aos... cuando ramos cinco millones de
ciudadanos menos!. Y habiendo crecido la economa casi el doble en el mismo
perodo... contradiciendo lo que dicen los economistas ortodoxos y sus
manuales: que el paro se resuelve con ms crecimiento (2). Pero la realidad
es esta: hoy, de cada 100 personas en edad laboral, en Espaa slo trabajan
45, mientras que en la UE lo hacen 61, en EE.UU. 70 y en Japn 75. An as el
problema en Europa es especialmente grave: 18 millones de personas (11%
de la poblacin activa)... si no me falla la memoria creo recordar que a finales
de los setenta hubo una jornada de la Confederacin Europea de Sindicatos
para poner de manifiesto la gravedad del paro en la Europa de 1978, que
ascenda a slo 7 millones de desempleados...!
Si bien parece que el objetivo de pleno empleo ya pas a mejor vida y

hoy parece una aberracin dada su relacin conflictiva con la inflacin (3), los
actuales niveles de desempleo pueden poner en peligro la misma estructura
social. Por tanto el desempleo es un problema acuciante y por tanto debera
ser una de las mximas prioridades de los gobiernos.
Ahora bien, si nuestros cinco protagonistas enuncian soluciones en

algunos casos contradictorias es porque su descripcin implcita, no manifiesta,
debe ser diferente y posiblemente se derivan de un enfoque fragmentario de
ese elefante llamado desempleo.
Este fenmeno recuerda aqul viejo cuento suf de un viajero que

encuentra a un borracho gateando bajo una farola. El viajero le ofrece su
150
ayuda y averigua que el borracho est buscando las llaves de su casa. Al cabo
de unos minutos el viajero le pregunta: "pero, dnde le cayeron las llaves?", y
el borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. "Entonces, por qu
las busca aqu?", pregunt el viajero, a lo que respondi el borracho: "Porque
junto a mi puerta no hay luz...".
Todos, incluyendo a nuestros cinco protagonistas, nos sentimos

cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atendindonos a lo
conocido. A veces las llaves (la solucin) estn cerca de la luz (las respuestas
clsicas), pero a menudo estn en otro lugar. Si la solucin del desempleo
fuera visible u obvia para todos, tal vez ya se hubiera encontrado.
La insistencia de nuestros protagonistas en las soluciones clsicas

mientras el problema fundamental, el desempleo, persiste o empeora, es un
buen indicador de ceguera intelectual ante la magnitud y complejidad del
problema, de nuestro particular elefante, que nos conduce inevitablemente al
sndrome de "aqu se necesita un martillo ms grande", es decir, al ms de lo
mismo... vg. aqu se necesita ms crecimiento... y es que una vez creemos
tener la solucin, perdemos toda motivacin para cuestionar nuestro enfoque:
obviamente si creemos conocer las respuestas ahogamos la curiosidad y la
indagacin. En este sentido y sin atribuirme la propiedad de ninguna receta
mgica, quiero aportar mi grano de arena al debate, pero no desde la
bsqueda de otra solucin ms, sino desde donde creo que est la clave: la
percepcin de la totalidad del problema. En este mundo complejo, global e
interconectado, cada vez se hace ms evidente que el problema del paro no
puede comprenderse (ni resolverse) aisladamente.
Quiz por esa razn las soluciones clsicas fallan estrepitosamente,

porque en su gnesis siempre existe una visin reduccionista y mecanicista
151
que provoca la disociacin del problema del paro de la complejidad en donde
est inmerso y su consiguiente abordaje intelectual con herramientas y
modelos lineales extremadamente simplistas e irreales, aunque, eso si, se
disfracen con alta matemtica... quiz para intimidar. Para cuando se
incluirn en los currcula de las ciencias econmicas la teora del caos o la
modelizacin de sistemas dinmicos complejos?.
Creo que la complejidad del problema demanda necesariamente una

comprensin global u holstica del sistema, alejada del reduccionismo al uso.
Enfoque heterodoxo, no convencional?, quiz, pero dmosle una oportunidad:
al fin y al cabo los enfoques clsicos en la economa ya han demostrado
su impotencia para combatir el desempleo. En sta tarea sera deseable la
participacin de todos, expertos y no expertos, ocupados y no ocupados, pues
sta es una empresa demasiado grande para una nica persona... y
demasiado importante para dejarla solamente en manos de los economistas.
Para ello sugiero la realizacin de un ejercicio que cualquier ciudadano
mnimamente inteligente y con sentido comn puede realizar.
Por dnde empezar?. El trmino holstico (4) proviene del griego

holos, total, completo, entero, y se refiere a una forma de concebir la realidad
en funcin de totalidades, cuyas propiedades no pueden ser reducidas a
unidades de referencia menores. El enfoque holstico, llamado tambin
sistmico o enfoque de sistemas, concibe a los sistemas como totalidades
cuyas caractersticas emergen de las interacciones e interdependencia de sus
partes. De hecho, las propiedades holsticas de los sistemas se ven destruidas
cuando fsica o tericamente se diseccionan en elementos aislados... Aunque
en todo sistema podemos discernir partes individuales, la naturaleza de la
totalidad es diferente y mayor que la suma de sus partes.
152
Existe una tcnica (5) conocida como La Pared (diagrama causal), que
se prctica en los seminarios de la Sloan School of Management del MIT, que
permite aproximarse a los problemas con una visin de conjunto y es revelador
de los cientos de interrelaciones que existen en los sistemas reales y,
posiblemente, de algo ms: que las soluciones a los problemas no siempre
son obvias... y que los modelos clsicos al uso no estn preparados para
entender la complejidad.
Para la ejecucin del ejercicio ser necesario un papel grande tipo A-3 y
un lpiz, y empezar a describir las variables cruciales o no y sus relaciones,
dbiles o fuertes, positivas o negativas, as como las demoras que configuran
nuestro elefante particular: el desempleo. En el cuadro adjunto he avanzado
algunas de las variables y sus relaciones. No obstante, aviso para navegantes,
el modelo se puede hacer mucho ms complejo, pero lo importante es que
cada uno pueda describir su percepcin del elefante... y sacar sus
conclusiones.
Reglas?, slo una: aplicar crecientes dosis de curiosidad, aderezadas

con sentido comn. Problemas?, quiz slo uno: llegar un momento en que
le faltar papel. Resultados?, una vez acabado el diagrama sera ideal
trasladarlo a un modelo de ordenador... pero para llegar a eso seran
necesarios otros pasos, para los que necesitaramos mucho ms papel,
tiempo, datos actualizados, desarrollar ecuaciones no lineales, depurar...
No obstante y con el desarrollo del diagrama adjunto podemos inferir

que de la interaccin de las variables de arranque (bootstrap) que tiran del
empleo a corto plazo: condiciones para la inversin privada y productiva
(mercado interno y/o externo, flexibilidad laboral, preparacin tcnica, fiscalidad
y tipos de inters reducidos, infraestructuras, estabilidad social, etc.), inversin
153
pblica, consumo... y las variables de desalojo (download), reductoras de
empleo: fundamentalmente la productividad, se genera un conflicto que si
bien se puede resolver a largo plazo, mediante la innovacin (nuevos
sectores?, terciarizacin de la economa (6)?), el cambio de valores (renta
sin empleo?, desmercantilizar el trabajo?, sociedad del ocio? (7)) y/o
cambio de los fundamentos econmicos (crecimiento cero?, desarrollo
sostenible? (8)), nos recuerda las tensiones entre ptimo local y ptimo
global en los sistemas (9), slo que en esta ocasin el problema se reproduce
a mayor escala.
Una consecuencia interesante del desarrollo del modelo es la inutilidad

de algunas soluciones clsicas, p.ej. "trabajar ms" (los que ya trabajan)... esto
reduce la productividad (salvo que se trabaje gratis el tiempo extra). El "trabajar
ms" da lugar a equvocos (10): si trabajamos ms en efecto se produce
ms... pero ello no implica automticamente un incremento de la
productividad (que, recordemos, es el cociente entre produccin y recursos),
es decir, la productividad no la causa el "trabajar ms" (aplicando fuerza bruta)
sino el "trabajar mejor" (aplicando el conocimiento). En esto consiste la eficacia.
Otra consecuencia evidente es que est en el inters de los propios

inversores el que exista un mercado de consumidores... pero, mientras la nica
forma de adquirir capacidad adquisitiva sea tener un empleo, no le debe ser
ajeno a los inversores (y al sistema en su conjunto) el que haya cuantos ms
empleados mejor... pero esto vuelve a ir en contra de la productividad e incluso
de la inflacin, el dichoso NAIRU (*). Es entonces el reparto de empleo (11) la
solucin?. Podra ser, pero entonces tambin afectamos a la productividad
(salvo que tambin se reparta el salario). Parece que el modelo est
condenado al hiperempleo de unos pocos y al subempleo de muchos. Pero,
durante cuanto tiempo ser soportable esta situacin?. o empezamos a
154
cuestionar y redefinir algunas vacas sagradas como la productividad, o la
rentabilidad?.
Si bien se asume como axioma que la funcin de las empresas es

producir con la mayor eficiencia, tambin es cierto que llevar sta lgica al
paroxismo produce, de mantenerse todo igual, una ineficiencia social: si
producir ms con menos (productividad) nos conduce a un crecimiento
con desempleo, luego, de dnde saldrn los consumidores de ese plus
productivo?... les subvencionamos (12)?... curiosamente los que hacen
apologa de la deslocalizacin productiva olvidan que la capacidad de consumo
est, contrariamente, muy localizada y estrechamente relacionada con el
empleo que la propia deslocalizacin destruye... pero eso parece que les trae
sin cuidado. Paralelamente, la definicin de productividad es excesivamente
local, ya que no contempla en su ecuacin la productividad de los que se
quedan fuera, que pasa, literal y cuantitativamente a cero... en fin, que se
acaba por derrochar recursos humanos, precarizando el empleo, reduciendo la
capacidad adquisitiva de amplias capas sociales y contribuyendo con todo ello
(expectativas inciertas?) incluso a la tasa de natalidad... y a largo plazo estos
efectos (externalidades del sistema?) acaban afectando negativamente, como
un efecto boomerang, a las propias condiciones previas que requiere la
inversin: reduccin de la demanda interna, clima de inestabilidad social... y,
claro est, la salida clsica para no perder rentabilidad es la bsqueda de
mercados exteriores (vg. pases con consumidores de mayor capacidad
adquisitiva) y la deslocalizacin productiva (vg. pases con menores costes
laborales)... pero como todos los pases hacen lo mismo... las tensiones se
acaban reproduciendo a escala planetaria.
En sntesis: el mismo modelo genera las condiciones de su ineficiencia

global... salvo que se acometan profundas reformas o se cambien los mismos
155
fundamentos del modelo. O eso, o ms de lo mismo (13). Quiz estemos ms
cerca que nunca de un nuevo paradigma que nos permita encontrar nuevas
respuestas a las viejas preguntas de los primeros economistas: qu
producir?, cmo hacerlo?, para quin? (14), pero esta vez con una
comprensin global que incluya los lmites ecolgicos de la Tierra.
Hay solucin?. Sin perjuicio de otras interpretaciones, puedo avanzar

una pista de la mano de la teora de juegos. Esta teora ensea, entre otras,
que la nica solucin globalmente eficiente a un problema de estas
caractersticas es la cooperacin entre los participantes, incluso (por qu
no?), para cambiar las reglas del juego... a nivel mundial. Pero eso es otra
historia.
156
I Reunin Espaola de Ciencias de Sistemas. Abril 1996

157
Apndice.
Puede parecer que la productividad es el malo de la pelcula y por tanto, al
igual que hicieran los luditas con los primeros telares mecnicos en los albores
de la revolucin industrial, se corre el riesgo de satanizarla, de convertirla en el
objeto de la ira. Ciertamente la productividad es un tema complejo (15), pero,
en mi opinin, la clave quiz no est en su reduccin aislada, sino en su
sincronizacin y subordinacin con otras variables. Buena suerte con el
ejercicio!.
Las siglas NAIRU corresponden a Non Accelerating Inflaction Rate of
Unemployement, y su traduccin sera aproximadamente tasa de desempleo
no aceleradora de la inflacin. Esta tasa es la responsable del paradjico
efecto que se da sobre la inversin y la bolsa cuando se dan a conocer los
datos del empleo: si aumenta el empleo, la inversin disminuye y viceversa.
Por qu?. Sencillamente porque los mercados descuentan la previsible
decisin de los Bancos Centrales ante cualquier rebrote inflacionista: aumentar
los tipos de inters. La lgica interna es conocida: si aumenta el empleo
existe el riesgo de que se "caliente" la economa y aumente la inflacin, en
consecuencia, se aumentan los tipos de inters para "enfriar" la economa y
as, por este orden, se reducir, primero la inversin, luego el empleo y por
ltimo la inflacin. Sencillo, no?. En fin, aunque Vd. no crea en el NAIRU, los
que toman las decisiones financieras importantes si que creen en l.
158
BIBLIOGRAFIA
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Joaqun Estefana. La nueva economa. Ed. Temas de Debate. 1996.
2.Entrevista a Edmond Malinvaud. El Pas. 3 Marzo 1996.
3.Paul Krugman. La era de las expectativas limitadas. Ed. Ariel. 1991.
Paul Ormerod. Por una nueva economa. Ed. Anagrama. 1994.
4.J.Monz Marco. El enfoque sistmico en la empresa.
Valencia Empresarial. Enero 1995.
5.Peter M. Senge. La quinta disciplina. Ed. Granica. 1993.
6.Jeremy Rifkin. El fin del trabajo.Ed. Paids. 1996.
7.Luis Racionero. Del paro al ocio. Ed. Anagrama. 1983.
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Ed. El Pas-Aguilar. 1992.
9.J.Monz Marco. Monjes, aviones y vacas sagradas.
Valencia Empresarial. Abril 1995.
10.J.Monz Marco. Trabajar ms o trabajar menos?.
Valencia Empresarial. Noviembre 1996.
11.R.Juregui Atondo. Repartir el trabajo, recuperar la vida.
El Pas. 27 Febrero 1996.
12.J.Monz Marco. Cultura subvencin: circulos viciosos vs. virtuosos.
Valencia Empresarial. Enero 1996.
13.J.Torres Lopez. Desigualdad y crisis econmica. Ed. Sistema. 1995.
14.David Anisi. Creadores de escasez. Ed. Alianza Editorial. 1995.
15.J.Monz Marco. Productividad: ese objeto del deseo.
Levante-EMV. 13 Junio 1993.
159
BIBLIOGRAFIA BSICA SOBRE SISTMICA
Introduccin a la Dinmica de Sistemas.

J.Aracil. Alianza Universidad. 1983.
Dinmica de Sistemas. Simulacin.
S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1986.
Dinmica de Sistemas. Modelos.
Simulacin Dinmica por Ordenador.
Los Lmites del Crecimiento.
D.Meadows y otros. Fondo de Cultura Econmica. 1972.
Ms All de Los Lmites del Crecimiento.
D.Meadows y otros. Ed. El Pas-Aguilar. 1992.
La Quinta Disciplina.
Peter M. Senge. Ed. Granica. 1993.
La Quinta Disciplina en la Prctica.
Peter M. Senge y otros. Ed. Granica. 1995.
El Punto Crucial.
Fritjof Capra. Ed. Integral. 1985.
La Trama de la Vida.
Fritjof Capra. Ed. Anagrama. 1998.
Sinergtica.
Hermann Haken. Ed. Salvat. 1986.
160
5. ECOLOGA
161
5.1. Existe la responsabilidad ecolgica?.

A primeros de Mayo recibimos la noticia de la tragedia de Sarno
(Italia), provocada por un gigantesco deslizamiento de tierra, suceso que nos
recordaba la tragedia de Agosto de 1996 en Biescas (Huesca). Ambas
tragedias, ms los recientes accidentes de Aznalcllar (vertido de lodos
txicos) y Algeciras (escape de istopos radiactivos), nos recuerdan una vez
ms las consecuencias de unas polticas? o actitudes? inadecuadas del
hombre hacia la naturaleza y la vida en todas sus manifestaciones. Y es que
hay algunas cosas que son de manual, como lo ocurrido en Sarno: una tala
indiscriminada de los rboles que apalancaban la tierra a la montaa, unido
a una absoluta falta de planificacin urbana y unas lluvias torrenciales, han
formado un coctel explosivo. Resultado: ms de un centenar de muertos.
Evitable o inevitable las tragedias han sucedido. Maana pueden ser

otras. Sin embargo la pregunta del milln queda siempre sin responder:
quin es responsable?. Al parecer nunca nadie es responsable de estas
catstrofes. Nuestros sistemas judiciales son capaces de entender de
agresiones entre humanos como el robo, el homicidio, etc. pero no de
agresiones a la naturaleza. Y aunque los delitos ecolgicos estn tipificados
penalmente parece que al final impera el principio no escrito de: quien puede
pagar, puede contaminar, talar y desertizar. Antiguamente se poda alegar
ignorancia. Sin embargo, hoy conocemos con alguna certeza las causas de
esas tragedias ecolgicas y sabemos lo bastante para prevenirlas. Pero
todava existe resistencia a delimitar responsabilidades. Aqu no dimite
nadie!! decimos con sorna... por qu?.
162
He intentado comprender esa dificultad en asumir la responsabilidad
ecolgica, hermana pobre de la responsabilidad a secas, intentando
encontrar algunas claves y creo haber encontrado que ms all del fcil
recurso al lucro, existen en el hombre algunas serias limitaciones cognitivas
para
entender
las
consecuencias
derivadas
de
sus
acciones,
particularmente en sistemas complejos como los ecolgicos, debido a que,

como dice el sistmico Peter Senge: cuanto ms complejo sea un sistema,
ms alejados estarn la causa y el efecto entre s, tanto en el espacio como
en el tiempo. De alguna manera nuestra mente (y por extensin nuestra
conciencia moral) comprende mal las interacciones y las demoras en los
sistemas. Por ejemplo, en los accidentes de Aznalcllar y Algeciras, es una
irresponsabilidad hablar de inocuidad para la vida humana porque, (1) los
expertos desconocen el alcance real de la interaccin de los vertidos en el
ecosistema, y (2) los efectos en la cadena alimenticia pueden demorarse y
emerger dentro de aos, por ejemplo, en forma de abortos y
malformaciones. Algo de esto ya dijo hace tiempo otro sistmico, Jay
Forrester, creador de la dinmica de sistemas, cuando advirti: la mente
humana no est adaptada para interpretar la forma en que se comportan
algunos sistemas. Limitaciones mentales que al parecer nos impiden
comprender nuestra interdependencia con la naturaleza, o en palabras del
jefe indio Seattle: cuando el ltimo rbol haya sido abatido, cuando el ltimo
ro haya sido envenenado, cuando el ltimo pez haya sido pescado, slo
entonces nos daremos cuenta de que no se puede comer el dinero.
Si nos remontamos a los famosos mandamientos judeocristianos,

nos encontraremos con una concepcin limitada de la responsabilidad
humana, de manera que el ethos que se deriva de esos mandamientos y
que en el devenir de los tiempos se institucionalizaron en leyes, se refiere
esencialmente al modo en que las personas se deben comportar entre s.
163
As, los mandamientos hablan de las responsabilidades del individuo para
con su familia y sus vecinos. Lgicamente, en aquellas pocas, pocos
individuos podan hacer algo que afectara a sus semejantes ms all de las
fronteras de su tiempo y espacio vitales. Adems, la poco afortunada frase
bblica dominars la tierra, ha dado pie a justificar el expolio y la
contaminacin del planeta, sin considerar que la tecnologa de entonces era
menos agresiva con la naturaleza, como nos recuerda Leonardo Boff en su
libro Ecologa: grito de la tierra, grito de los pobres, donde denuncia la
expoliacin a la que est sometida la Amazonia y sus habitantes. De alguna
manera los cdigos ticos internalizados por la mayora de nosotros se
desprenden de esa concepcin pre-tecnolgica. Y claro, con esos
antecedentes, nadie dimite por un vertido txico... faltara ms!!.
Sin embargo, la ciencia y la tecnologa actuales han roto para siempre

las fronteras espacio-temporales. Hoy sabemos que nuestras acciones no
slo afectan a nuestro hbitat ms cercano sino que pueden afectar a todo
el planeta y a generaciones futuras: nuestros nietos (y los nietos de nuestros
nietos) heredarn nuestros Aznalcllar, Chernbil y Mururoa. Hoy eso lo
sabemos, sin embargo nuestra concepcin de responsabilidad todava parte
del principio no escrito de que el alcance de nuestras responsabilidades
debe estar proporcionado al alcance de los efectos a corto plazo de nuestras
acciones... es decir: el que venga detrs que arree!!. Cun lejos estamos
de aquella definicin de Albert Schwitzer, tica significa la ilimitada
responsabilidad por todo cuanto existe y vive.
Seguramente la tica de los que han talado o mandado talar los

rboles de la montaa de Sarno discrimina cosas como robar o matar. Eso
es fcil porque est en la lgica de nuestra concepcin convencional de
responsabilidad. Sin embargo la accin de talar esos rboles ha tenido
mucho que ver con la posterior prdida de vidas humanas. Es eso matar?.
164
Obviamente, si nos ceimos a la visin cortoplacista de la responsabilidad,
evidentemente nadie es responsable de esas muertes. Fue un accidente,
una concatenacin de circunstancias desgraciadas y punto. Pero si
ampliamos por un momento la mirada, ms all de las limitaciones
cognitivas que nos impone el cors de unos cdigos ticos definidos para
una poca pre-tecnolgica, percibiremos que ms all de lo accidental, en
Biescas, Sarno, Aznalcllar y Algeciras existi siempre una (no asumida)
responsabilidad humana para con la naturaleza y la vida humana. Entonces,
por qu no se asume la responsabilidad ecolgica?. Quiz porque el peso
de esa responsabilidad abruma. Y porque parece inhumano que una sola
persona asuma tanta responsabilidad. Tal vez por eso y a propsito del
calentamiento global nos quedamos tan contentos cuando buscamos algn
pas culpable (China?, Rusia?, EE.UU?) o si decimos que la culpa es
del sistema.
Y es que, a falta de un mejor chivo expiatorio liberador de la

angustia por nuestros pecados ecolgicos, el sistema es el mejor
candidato a la hoguera. Ciertamente, los sistemas influyen sobre la
conducta, estamos condicionados por el sistema, pero, y esto es lo ms
significativo, formamos parte del sistema, es decir, el sistema no es algo
ajeno porque nuestra conducta es a la vez causa y efecto (el sistema se
retroalimenta con nuestra conducta), luego tenemos el poder para cambiar
(aunque lo hemos olvidado). Cmo asumir nuestra responsabilidad
ecolgica?. Desde luego, en lo que respecta a la ecologa, no es necesario
asaltar
palacios
de
invierno.
Las
organizaciones ecologistas son
necesarias, pero quiz no sea suficiente. Tal vez, como deca Gregory
Bateson, hace falta una ecologa interior, un conjunto de pequeos hbitos
orientados hacia una mayor simplicidad personal: menos televisin y ms
conversacin, menos tabaco y ms ejercicio, menos coche y ms caminar,
menos ruido y ms contemplacin, amabilidad con los dems y con la
165
naturaleza, consumir alimentos ecolgicos... quiz la clave de la
responsabilidad ecolgica se encuentre ms en un cambio personal y
concreto que en un impersonal y abstracto cambio del sistema. Al fin y al
cabo, el sistema es como el baile, que no existe independientemente del
bailarn. En el momento en que el bailarn (nuestro antiecolgico estilo
de vida ) se detiene, el baile (el sistema) deja de existir.
166
5.2. La nave Tierra no tiene tubo de escape.

En los desplazamientos fuera de la ciudad viajo en coche. En la
ciudad procuro viajar en transporte pblico. No obstante, en uno u otro
medio genero mi cuota de contaminacin. En cualquier caso es evidente que
la tasa de contaminacin por habitante y ao (unas ocho toneladas) sera
menor si ms gente utilizara el transporte pblico. O mejor an, la bicicleta y
andar ms, pues el automvil, con la excepcin marginal del elctrico, es el
mayor responsable de los gases contaminantes de nuestras ciudades y
pueblos: CO2 (dixido de carbono), CO (monxido de carbono) y otros,
adems de partculas de metales pesados en suspensin, el famoso smog,
sustancias todas dainas para el hombre y tan letales que bastara
encerrarse en un pequeo garaje (lo vemos en las pelculas) con el motor
encendido y a los pocos minutos nos moriramos por asfixia.
Por eso los coches tienen los tubos de escape de los gases
contaminantes fuera del habitculo destinado a los pasajeros. La razn es
obvia: si el tubo de escape estuviera dentro del habitculo sera muy
molesto y tendramos que abrir las ventanillas para no morir asfixiados.
Afortunadamente, los diseadores tienen previsto este efecto indeseable y
as los coches vienen equipados con tubos de escape en el exterior para
expulsar los gases contaminantes a eso que ha venido en llamarse el medio
ambiente y as no nos morimos de asfixia. De momento.
El medio ambiente es algo curioso. Tericamente el medio ambiente

es aquello que es externo a un sistema, lo que est fuera del sistema. Por
ejemplo, decimos que lo que nos rodea y est en contacto con nuestra piel
es nuestro medio ambiente. Tambin se asocia con medio ambiente aquello
167
que condiciona el sistema y no es controlable por l. Por ejemplo, el clima
como conjunto de variables metereolgicas que nos afectan y no
controlamos. Sin embargo en la prctica no resulta fcil trazar la frontera
entre un sistema y su medio ambiente. Por ejemplo, resulta obvio que el
motor o los frenos forman parte del sistema automvil, pero el medio
ambiente contaminado de nuestras ciudades y pueblos tambin forman
parte del sistema-automvil?. Un sistmico como West Churchman no
dudara en decir que si un sistema puede influir en su medio ambiente
entonces algo del medio ambiente pertenece al sistema. En otras palabras,
no podemos permitirnos la ingenuidad de pensar que la calidad del aire que
respiramos est fuera de nuestro control.
Veamos el problema desde otro punto de vista. Cuando adquirimos

un coche estamos comprando un medio de transporte con una serie de
prestaciones y a un precio asequible a nuestro bolsillo. En general no entra
en nuestra decisin de compra, ni mucho menos en el argumento de ventas
del vendedor, la cantidad de toneladas de gases y partculas que emitir el
automvil en toda su vida til. Sencillamante porque nos sentimos inclinados
a pensar que eso es algo natural, que lo hacen todos y que en cualquier
caso la biosfera, nuestro medio ambiente, lo soportar todo. La verdad es
que nos cuesta mucho esfuerzo ver la evidente relacin causa-efecto entre
el automvil y la contaminacin, y an ms, la relacin civilizacin industrial
y cambio climtico como se ha discutido estos das en la cumbre de Kioto
(Japn).
Sin embargo aunque no somos capaces de ver instantneamente esa

relacin causa-efecto y hacer algo al respecto, la contaminacin est ah
presente y empieza a tener efectos tanto en las ciudades (en algunas como
Mxico y El Cairo la situacin es alarmante), como a nivel planetario con el
llamado efecto invernadero producido por la acumulacin excesiva de
168
gases como el CO2 y otros en la atmsfera, con el consiguiente aumento de
la temperatura media del planeta, deshielo de los polos, aumento del nivel
del mar, desertizacin, lluvias torrenciales, incendios, enfermedades
respiratorias, etc. efecto al que hay que aadir otros no menos peligrosos:
(a) lluvia acida producida por el azufre emitido por las centrales trmicas,
sistemas de calefaccin y algunas industrias, (b) destruccin de la capa de
ozono producido por CFCs y otros, y, (c) el problema de los residuos
(nucleares, industriales, urbanos...) que ya no sabemos dnde colocar sin
que nos intoxique.
El way of life, el modo de vida de nuestra civilizacin est basado

principalmente en los combustibles fsiles como el petrleo, que al quemar
genera residuos que se vierten al medio ambiente. Pero el planeta es
esencialmente una nave espacial, es decir, un sistema cerrado donde
excepto una parte de la luz del Sol que se refleja, algo de hidrgeno y
algunos astronautas, nada ms sale al exterior. A diferencia de nuestro
coche, la Tierra no tiene un tubo de escape que le permita expulsar los
gases contaminantes al espacio exterior (el campo gravitatorio lo impide).
Afortunadamente, como dice el bioqumico James Lovelock en su
hiptesis Gaia, la Tierra funciona como un macroorganismo capaz de
homeostasis, es decir, de mantener cierta estabilidad a pesar de los
cambios.
La Tierra es un sistema activo y reactivo: por ejemplo, existen

mecanismos de retroalimentacin entre los diferentes ecosistemas (desde
las bacterias hasta el hombre) que permiten, entre otras cosas, que los
gases que componen la atmsfera mantengan la misma proporcin desde la
aparicin de la vida en la Tierra. Esto es as porque los sistemas en
homeostasis compensan las perturbaciones para mantenerse en un estado
adecuado.
169
As, an no existiendo tubo de escape, la Tierra tiene mecanismos

naturales para limpiar su atmsfera y hacerla habitable: plantas, rboles,
bosques... son el sumidero natural del CO2 que literalmente lo consumen y
a cambio nos proporcionan oxgeno, vital para nosotros. Pero hay un
problema: estamos acabando con los bosques y las selvas tropicales,
autnticos pulmones del planeta que con un crecimiento extra podran
contrarrestar el efecto invernadero. Es decir, adems de producir el efecto
invernadero impedimos que la naturaleza nos ayude. Somos pues nosotros,
nuestra civilizacin global y no slo esos yanquis contaminadores (que en
el fondo queremos imitar), quienes nos estamos cargando el planeta y su
biodiversidad, incluida la especie humana. Quiz, como dice el profesor de
la Universitat Jaume I de Castell Josep Llus Us i Domnech, la
alternativa del tercer milenio ser elegir entre sostenibilidad o extincin.
Quiz el mayor error que estamos cometiendo con la naturaleza es

pensar que estamos separados de ella. Como deca el antroplogo y filsofo
Gregory Bateson, el tipo de relacin entre el hombre y la naturaleza,
desarrollado sobre todo a partir de la revolucin industrial, presenta una gran
perversin, pues est fundamentado sobre la falsa premisa depredadora de
nosotros contra el medio ambiente. Creyndonos la especie ms
evolucionada hemos entrado como elefante en cacharrera, sin darnos
cuenta de la sutil y compleja red de interdependencias entre nosotros y el
medio ambiente, ignorando que la economa es un subsistema de la biosfera
y por tanto debera subordinarse a la ecologa. Y as nos va. Sin embargo
cada vez son ms las personas que se dan cuenta de que la vida es un todo
indivisible, que no existe el medio ambiente por un lado y nosotros, la
especie humana por otro. Esa divisin es una ilusin, como ha demostrado
el eminente eclogo Bernard Patten, pues el medio y el ser vivo son una
170
unidad. Ya no se puede sostener cientficamente que somos independientes
del medio ambiente. Lo triste es que podemos desaparecer como especie si
seguimos despreciando el medio, pues todo organismo que destruye su
medio se acaba autodestruyendo (ecocidio=suicidio).
La extincin del homo sapiens ya est a nuestro alcance y no slo

por el botn nuclear. Entonces, s somos tan sapiens, tan listos, por qu
destruimos nuestro medio?. Lynn Margulis, biloga de la NASA, dice
irnicamente que ante el deterioro del medio ambiente que sometemos al
planeta, un extraterrestre dira que en la Tierra hay vida, pero no inteligente.
En 1854, el presidente de los EE.UU. propuso comprar las tierras a

las tribus indias que habitaban la costa oriental del estado de Washington.
Antes de someterse, el gran jefe indio Seattle se dirigi en una larga carta al
presidente.
Entre otras cosas escribi algo que hoy viene a ser proftico:
...sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre quien
pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es ms que
un hilo. Todo est enlazado... Para el hombre blanco la tierra no es su
hermana, sino una enemiga... su inmensa hambre devorar la tierra, y
detrs de si no dejar ms que un desierto... Los ros son hermanos
nuestros porque nos liberan de la sed... El aire tiene un valor inestimable
para el piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento... Pero
el hombre de piel blanca no se da cuenta del aire que respira.... Hoy
sabemos que esa unidad hombre-medio que intua el gran jefe indio est
corroborada por la ecologa. Pero, en mi modesta opinin, nos falta dar un
paso ms: sentir, y no slo intelectualmente, como el salvaje piel roja o
como Francisco de Ass, que tambin somos hermanos de la tierra, el
agua, el aire... tal vez ese da seremos menos civilizados, pero ms
171
sapiens y menos amos del universo, pero ms administradores
responsables de la Tierra.
172
5.3. Apndice Ecologa. El Gran Jefe de Washington hace

saber...
En el ao 1854 Franklin Pierce, entonces presidente de los Estados Unidos,
propuso comprar las tierras a las tribus Dwamish y Suquamish. Estas tribus
vivan en la ribera oriental del complejo y Gran Fiord de Puged Sound,
dentro del actual estado de Washington (EE.UU.), cuya capital es Seattle, en
recuerdo de aquel jefe indio.
Eran tribus muy pequeas y en 1855, juntamente con otras tribus de la zona,
se vieron obligadas a firmar el tratado de Port Elliot, por el cual se sometan
a las restricciones impuestas y se vean obligados a abandonar sus tierras.
Antes de someterse, Seattle, el Jefe de los Dwamish y Suquamish, se dirigi
a Franklin Pierce, el gran Jefe de Washington, para exponer su visin de la
cuestin que se le planteaba, la compra de las tierras, tan incomprensible
para ellos. Su discurso, en el cual hace una descripcin de su propia
concepcin de la vida y de su propia manera de vivir, tan contrapuesta a la
de los colonizadores blancos, que con el discurrir del tiempo continua
exactamente igual de viva y vigente, y por desgracia, exactamente igual de
poco escuchada y meditada.
Coherente, profundo, bellsimo y al mismo tiempo resignado y triste, ahora y
antes va sealando el nico camino posible: Es necesario que enseis a
vuestros hijos...
El gran Jefe de Washington ha mandado hacernos saber que nos
quiere comprar las tierras. El gran Jefe nos ha enviado tambin palabras de
amistad y buena voluntad. Es amable, porque conocemos la poca falta que
le hace nuestra amistad. Queremos considerar el ofrecimiento, ya que
sabemos que, si no lo hacemos, pueden venir los hombres de piel blanca
con las armas de fuego a cogernos las tierras. Que el gran Jefe de
Washington confe en estas palabras con la misma certeza que espera el
retorno de las estaciones. Son inmutables como las estrellas, mis propias
palabras.
Cmo puede ser comprado o vendido un cielo, o el calor de la
tierra?. Se nos hace extraa esta idea. No son pues nuestros la frescura del
aire, ni el centelleo del agua. Cmo podran ser comprados?. Lo
decidiremos ms adelante. Tendrais que saber que cada pedazo de esta
tierra es sagrado para mi pueblo. Cada brillante hoja de pino, cada ribera
arenosa, la bruma en medio de las arboledas, los claros y el zum-zum de los
173
insectos, son sagradas experiencias y memorias de mi pueblo. La savia que
sube por los rboles lleva recuerdos del hombre piel roja.
Los muertos del hombre de piel blanca olvidan su propia tierra cuando
comienzan el viaje en medio de las estrellas. Nuestros muertos nunca se
alejan de la tierra, ya que es su madre. Somos un pedazo de la tierra, y a la
vez, ella es un pedazo de nosotros. Las flores perfumadas, el ciervo, el
caballo, el guila majestuosa, todos ellos son nuestros hermanos. Las rocas
de las cumbres, los prados hmedos del roco, el calor corporal del potro,
todos somos una misma familia.
Por esto, cuando el gran Jefe de Washington nos hace saber que nos
quiere comprar las tierras, es demasiado lo que nos pide. Dice que nos
reservar un sitio en el cual nosotros podremos vivir apaciblemente. El nos
har de padre y nosotros seremos sus hijos. Hemos de pensar su
ofrecimiento. No se nos presenta nada fcil, pues las tierras son sagradas.
El agua chispeante que corre por los ros y riachuelos no es slo agua, sino
tambin la sangre de nuestros antepasados. Si os vendisemos estas tierras
tendrais que recordar que son sagradas y deberais ensear a vuestros
hijos que los reflejos misteriosos de las aguas claras narran los
acontecimientos de la vida de mi propio pueblo. El murmullo del agua es la
voz de mi padre y de mi madre.
Los ros son hermanos nuestros, porque nos liberan de la sed. Los
ros arrastran nuestras canoas y alimentan a nuestros hijos. Si os
vendisemos las tierras tendrais que recordar y ensear a vuestros hijos
que los ros son hermanos nuestros y tambin vuestros. Deberais de tratar
a los ros con la misma dulzura con que se trata a un hermano.
Pero sabemos que el hombre de piel blanca no puede entender
nuestra manera de ser. Le da lo mismo un pedazo de tierra como otro,
porque es como un extrao que llega de noche a sacar de la tierra todo
aquello que necesita. Para l la tierra no es su hermana, sino una enemiga.
Cuando ya la ha hecho suya, la menosprecia y contina caminando. Deja
detrs de si las sepulturas de sus padres y parece que le duela. No le duele
desposeer la tierra de sus hijos. Olvida la tumba de sus padres y los
derechos de sus hijos.
Trata a la madre tierra y al hermano cielo como si fueran objetos que
se compran y se venden, como si fueran corderos o collares. Su inmensa
hambre devorara la tierra, y detrs de si no ms que dejar un desierto.
No lo podemos entender. Nosotros somos de otra manera. Las
ciudades vuestras llenan de tristeza nuestros ojos. Puede ser es as porque
174
el hombre de piel roja es salvaje y no puede entender las cosas. No hay
ningn sitio tranquilo en las ciudades del hombre de piel blanca, ningn sitio
donde se pueda escuchar en primavera como se abren las hojas de los
rboles o el murmullo de las alas de los insectos. Puede ser que me lo
parezca porque soy salvaje y no comprendo bien las cosas. El ruido de la
ciudad nos hiere en los odos. Y en el fondo, que clase de vida tiene el
hombre si no puede escuchar el grito solitario del halcn o las discusiones
nocturnas de las ranas a la orilla de la balsa?. Soy hombre de piel roja y no
lo puedo comprender. A los indios nos agrada el suave murmullo del viento
sobre la superficie del lago, y el aroma de este aire purificado por la lluvia del
medio da o perfumado por el olor de la pinada.
El aire tiene un valor inestimable para el hombre de piel roja, ya que
todos los seres comparten un mismo aliento. El animal, el rbol, el hombre,
todos respiramos el mismo aire. Pero el hombre de piel blanca no se da
cuenta del aire que respira. Como si fuese un hombre que hace das que
agoniza, no es sensible a los olores. Por eso, si os vendisemos las tierras,
habras de tener en cuenta de que manera estimamos el aire, porque el aire
es el espritu que infunde vida y todo lo comparte. El viento que dio a
nuestros antepasados su primer aliento de vida, recibir tambin nuestro
ltimo suspiro. Si os vendisemos las tierras tendrais que dejarlas en paz,
sagradas como son, para que al fin y al cabo el hombre de piel blanca pueda
saborear el viento perfumado de las flores de la pradera.
Queremos considerar vuestro ofrecimiento. Si decidimos vender las
tierras habrais de aceptar an otra condicin: habrais de tratar a los
animales como a hermanos. Soy salvaje y me parece que ha de ser as. He
visto bfalos a millares pudrindose abandonados en las praderas. Desde el
caballo de fuego sin pararse, el hombre de piel blanca les disparaba. Soy
salvaje, y no entiendo porque el caballo de fuego vale ms que el bfalo, al
cual nosotros solo matamos con tal de sobrevivir. Qu sera de los
hombres sin los animales?. Si todos los animales desaparecieran, el hombre
tambin morira con gran soledad de espritu. Porque todo aquello que pasa
a los animales bien pronto le sucede tambin al hombre. Todas las cosas
estn enlazadas.
Hace falta que enseis a vuestros hijos que la tierra que pisan es la
senda de los abuelos. Respetarn la tierra si les decs que est toda llena de
la vida de los antepasados. Hace falta que vuestros hijos sepan, igual que
los nuestros, que la tierra es la madre de todos nosotros. Que todas las
agresiones que padece la tierra inevitablemente las han de padecer sus
propios hijos. Cuando los hombres escupen a la tierra, se estn escupiendo
ellos mismos.
175
Sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre
quien pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es
ms que un hilo. Est tentando la mala suerte si logra romper la red. El dolor
de la tierra se convierte, por fuerza, en dolor para sus propios hijos. Estamos
bien seguros. Todo est enlazado como la sangre de una misma familia.
No tiene importancia donde pasemos el resto de nuestros das,
somos pocos. Algunas lunas, algunos inviernos, y ninguno de los hijos de las
grandes tribus que vivan sobre la tierra saldrn para lamentarse de una
gente que tuvo esperanza. A los hombres de piel blanca les puede pasar lo
mismo y puede que pronto.
Ni tan slo el hombre de piel blanca, que habla y pasea con su propio
Dios amistosamente, puede rehuir el destino comn. Puede ser, que sea
verdad, que somos hermanos, ya lo veremos. Sabemos una cosa, que
puede que vosotros descubris algn da, que nuestro Dios es el mismo que
el vuestro. Puede ser que pensis que tenis poder por encima de l y a la
vez queris tener poder sobre todas las tierras. Pero eso no es posible. El
Dios de todos los hombres se compadece igualmente de los de piel blanca y
de los de piel roja. Esta tierra es muy apreciada por su creador y maltratarla
sera una grave ofensa. Los hombres de piel blanca tambin sucumbirn, y
puede ser antes que el resto de las tribus. Si continuis ensuciando vuestro
lecho, una noche os ahogaris en vuestro propio desierto. Pero veris la luz
cuando llegue la ltima hora, y comprenderis que Dios os condujo a estas
tierras y os permiti su dominio con algn propsito especial. Este destino es
de verdad un misterio.
No podemos comprender que pasar cuando los bfalos sean
exterminados, los caballos salvajes amansados, los rincones secretos de los
bosques saturados por el aliento de tantos hombres, y cuando por encima
de los verdes cerros tropiece por todas partes nuestra mirada con las
telaraas de los hilos de hierro que llevan nuestra voz.
Dnde estar la espesa arboleda?. Habr desaparecido. Dnde
estar el guila?. Habr desaparecido. Se acabar la vida y comenzar la
supervivencia. La esencia de la vida se habr extinguido.
Nosotros podramos comprender algo, si supisemos que es lo que el
hombre de piel blanca anhela. Qu piensa explicar a sus hijos en las largas
noches de invierno?. Qu visiones arden dentro de sus pensamientos?.
Qu futuro desea?. Pero nosotros somos salvajes. No podemos saber los
sueos del hombre de piel blanca, y por eso hemos de seguir nuestro propio
camino.
176
Si llegsemos a un acuerdo sobre las tierras, sera con tal de
asegurar su conservacin. Cuando el hombre de piel roja se desvanezca de
la tierra y su memoria sea nada ms que la sombra de una nube que
atraviesa las praderas, estas riberas y estos prados an estarn
impregnados del espritu de amor a la tierra de mi gente, de la misma
manera que un nio recin nacido estima los latidos del corazn de su
madre.
Si os vendisemos las tierras, habrais de quererlas como nosotros
las queremos. Preocuparos tal como nosotros nos preocupamos.
Mantenerlas tal como son ahora, con toda su pureza y con toda su fuerza.
Conservarlas para los hijos y quererlas tal como Dios todo lo ama, pues la
tierra es preciosa para l.
Si vuestro Dios es el mismo que el nuestro.
Y ni el hombre de piel blanca puede rehuir el destino comn.
177
6. POLTICA
178
6.1. Listas de espera en sanidad. Problema de gestin o

problema poltico?.
Lea hace poco en el diario Levante (da 10 de Enero) que las listas de
espera en los hospitales dependientes de la Consellera de Sanidad iban en
aumento, concretamente se mencionaba un incremento del orden del 30%,
segn algunos datos apcrifos de la Consellera, aunque, al da siguiente
(diario Levante, da 11 de Enero), el presidente de la Generalitat correga a la
baja esos datos, al anunciar un descenso del 20%. En cualquier caso, la
contradiccin pudiera derivarse, bien a una diferencia de interpretacin, o ms
probablemente a una falta de estadsticas fiables, cosa a la que no es ajena la
propia Consellera al no exigir memorias, ni indicadores de gestin a los
hospitales...
Primer error de gestin: sin datos, no hay retroalimentacin, y sin

retroalimentacin no se puede gestionar, ni en Alfafar, ni en Houston...
imagnese el lector a un piloto en un avin moderno sin instrumentos de
navegacin... por muchas horas de vuelo que tenga, tendr las mismas
probabilidades de xito que los protagonistas del film "Aterriza como puedas".
Ser intencionado este "error"...?. Voy a pecar de ingenuo y pensar que son
problemas derivados de la bisoez de nuestros polticos en materia de gestin.
Ahora bien, lo que ya no parece de recibo es esa regla de tres, de la que

tanto abusa nuestra clase poltica, por la que se supone que el problema de las
listas de espera acabara con el incremento lineal de salarios al personal
mdico. En otras palabras que el problema de las listas se soluciona va
incentivacin salarial. Obsrvese la lgica subyacente: hay listas de espera y el
personal mdico est desmotivado (econmicamente)... ergo si eliminamos la
causa
de
la
desmotivacin
(econmica,
por
supuesto)...
eureka!,
179
desaparecern las listas de espera. Modus ponendo ponens que decan los
estoicos. Cambie el lector listas de espera por cualquier cosa que se le ocurra:
el paro, la sequa, la novia/o que no le quiere... y seguir funcionando el
supuesto razonamiento.
Hay
que
ver
con
que
desfachatez
nos
venden
la
moto!.
Afortunadamente la misma lgica se vuelve en contra del razonamiento: ...ergo

si todava hay listas de espera (y en aumento)... la causa de las listas no era
(es) la desincentivacin de los mdicos. Reductio ad absurdo que ya usaba
Pitgoras.
Segundo error de gestin: sin un anlisis (en profundidad y con

datos ciertos) del problema de las listas no se pueden diagnosticar las
causas del mismo. Seamos sensatos. Cantos polticos responsables del
rea de Sanidad han visitado como usuarios-pacientes o simplemente de
incgnito (la mejor manera de indagar y tener informacin de primera mano)
algn hospital pblico?. Conocen esos polticos el grado de infrautilizacin
de las instalaciones hospitalarias pagadas con dinero de todos?.
Un ejemplo significativo: hay pacientes que pasan ms de una semana

internados en un hospital en espera de una exploracin radiolgica... por
qu?, pues al parecer aunque los aparatos (ultramodernos y carsimos) pueden
funcionar las 24 horas del da, se desconectan al acabar el personal su jornada
a las tres de la tarde... sin comentarios. No es sta una situacin irracional
desde el punto de vista de la gestin y del sentido comn?. Acaso se ignora
que existe una cosa llamada turnos de trabajo?... y tolerar esta situacin, no
demuestra ineficacia en la gestin por parte de los responsables de la sanidad
pblica?.
180
Tercer error de gestin: las restricciones, los "cuellos de botella"
en los recursos de cualquier organizacin hay que atajarlos mediante su
explotacin. Es cierto que en cualquier organizacin, sea pblica o privada,
existen cuellos de botella... son inevitables cuando existe interdependencia de
recursos... pero tambin es cierto que las organizaciones que pretenden ser
eficaces deben gestionar los cuellos de botella, porque de lo contrario su
infrautilizacin penaliza al resto de la organizacin. Cmo gestionar un cuello
de botella?, hay varias soluciones, pero la ms eficaz es asegurar su utilizacin
al 100% de su tiempo disponible. Es algo que, adems de sentido comn,
postulan los modelos ms avanzados de organizacin y gestin... porque
mtodos y sistemas haberlos haylos: TOC, SMED, ABC, KVP, etc. que se
aplican en organizaciones industriales y de servicios, englobados en un
concepto ms amplio, calidad total, que esperemos, algn da, se aplique a la
administracin pblica.
Pero, si es de sentido comn y no es necesario graduarse en Harvard

para ver el problema, ni contratar a Superlpez para aplicar la solucin, por
qu no se hace?. Ah!, con la Iglesia hemos topado, amigo Sancho!... las
restricciones y los cuellos de botella no estn solamente en los recursos,
tambin hay restricciones polticas. Dice Quentin de la Bedoyere en su libro
Managing people and problems (1988), que dentro de una organizacin
siempre existen culturas de misterio, formadas por personas que comparten
una cualificacin profesional muy especializada que las distingue del resto de la
organizacin, formando as una subcultura de personas... "ms leales a los
intereses corporativistas de su profesin que a la organizacin a la que
sirven", y que les paga (aado yo)... bendita suerte tienen de que los usuariospacientes estn cautivos en el sistema: no puedan darse de baja o declararse
en huelga de cotizacin.
181
Poco a poco vamos remontando la corriente de las causas. Las listas de
espera no son un fenmeno de ahora. Los gobiernos anteriores (del PSOE, por
cierto) tampoco supieron o pudieron resolverlo... ergo, seores responsables o
ex-responsables de la sanidad pblica valenciana, las listas de espera, son
resultado de una gestin ineficaz o de una falta de voluntad poltica?.
(1) Si en verdad es un problema de gestin, aqu tienen (gratuitamente)

algunas reglas de gestin (y de sentido comn) que pueden empezar a aplicar
a partir de maana mismo. (2) Si es un problema de falta de voluntad poltica...
entonces deben reconocer que a pesar de todas sus prerrogativas y sus
parafernalias, su poder real es bastante limitado... acaso no se les vota para
que resuelvan problemas?, acaso son tan psimos negociadores que no se
les ocurri vincular o condicionar el incremento salarial a la reduccin de listas
de espera?... o tal vez, esperan a que el sistema de sanidad pblica entre en
crisis para as demostrar ante la opinin pblica su ineficacia y justificar as su
privatizacin?.
En fin, de nuevo pecaremos de ingenuos y dentro de cuatro aos,

cuando entremos en el siglo XXI y si para entonces queda algo de sanidad
pblica, nos volvern a recordar que las listas de espera se resuelven con otro
incremento salarial...
182
6.2. Eficacia poltica. El fin de una ilusin.

"Haba un problema y se ha solucionado... eso es eficacia", Jos Mara
Aznar dixit. "Gato blanco o gato negro... lo importante es que cace ratones",
Felipe Gonzlez dixit. Como se ve parece que, en lo esencial, ambos estn de
acuerdo en lo referente a la eficacia. Y es que, parece, como si al invocar la
eficacia, sta protegiese con un "manto mgico" a quien la pronuncia, aunque
sea un patn o un desinformado.
Por todos lados encontramos lderes polticos anunciando a bombo y

platillo soluciones eficaces para los problemas. As, se soluciona (en
apariencia) el problema de los inmigrantes ilegales, el dficit, las pensiones, el
desempleo, etc. y, paralelamente, se sigue sin realizar una verdadera
pedagoga poltica del por qu se ha tomado tal o cual solucin eficaz, o
cuando confundiendo fines y medios se pretende "vender" como eficaz la
reduccin de costes en sanidad, educacin, etc. como si la finalidad de estos
servicios fuera la rentabilidad econmica, confundiendo inputs y outputs. En el
fondo, quiz, es que no comprenden del todo la diferencia entre el coste y la
eficacia. Confundirlos equivale a confundir la contabilidad con la economa, o
como deca Oscar Wilde de los cnicos: "conocen el precio de todo y el valor de
nada".
Gonzlez, cuando era presidente el gobierno, se quejaba de la falta de

comunicacin con el pueblo... pero se reclua en la Moncloa. El estilo de Aznar
quiz sea diferente, pero el efecto es el mismo: escamotear el debate de los
problemas y las alternativas. El gobierno nos ofrece soluciones enlatadas, con
la etiqueta de eficaces, de prisa y corriendo, a la trgala. Pero, se ha
reflexionado el problema?, se han estudiado las alternativas y sus
183
consecuencias?, para quin es eficaz?, desde que supuestos?... Quiz un
poco menos de ftbol y algo ms de explicacin nos ira mejor.
Ciertamente la eficacia es relativa. Aunque es ms correcto hablar de

eficiencia, porque la eficacia sin eficiencia no sirve de mucho: es una forma de
expresar el logro respecto a un objetivo. Por tanto se es o no eficaz tomando
como referencia el xito de un objetivo. Eso en teora. Pero en la vida real
existen al menos dos limitaciones: (a) la creacin de efectos no deseados y
externalidades (p.ej. deterioro ecolgico); (b) la existencia de ms de un
objetivo... y a menudo en conflicto (p.ej. reducir la inflacin y a la vez pretender
el pleno empleo).
Estas limitaciones se han puesto de manifiesto recientemente en el

asunto de los papeles del Cesid: entre la razn de Estado y el deber de
colaborar con la Justicia, se opta por subordinar ste ltimo al primero. La
decisin es eficaz?. Probablemente si en tanto que resuelve un problema...
pero quiz no si consideramos los efectos no deseados (p.ej. resta legitimidad
para persuadir a los ciudadanos que colaboren con la justicia). Por tanto no
cabe hablar tan "alegremente" de eficacia.
Adems est el problema tico de los medios. Entre la conocida

sentencia de Maquiavelo: "el fin justifica los medios", y la menos conocida de
Gandhi: "los medios determinan el fin", creo ms acertada sta ltima. Pero
volviendo al tema de la eficacia permtanme un par de ejemplos tomados del
mundo empresarial para ilustrar lo que quiero expresar respecto a su dificultad.
184
(1) Cuenta una antigua ancdota que en la ya desmantelada economa
sovitica, la eficacia de las fbricas dependientes de las aceras y altos hornos
no se meda por el nmero de unidades producidas, sino por el material
consumido, y en consecuencia se premiaba a las que ms consuman. En
consecuencia en una empresa que fabricaba artculos metlicos para camping
se dieron cuenta que si utilizaban ms metal por unidad producida tendran
ms bonificaciones. Es decir, sin aumentar la produccin real. Y as, ni cortos
ni perezosos decidieron fabricar los artculos de camping con ms cantidad de
metal, cosa que, obviamente, los haca ms pesados. As la fbrica reciba su
recompensa y los resignados usuarios algn que otro dolor en la espalda. Era
o no era eficaz la fbrica?. Obviamente lo era... desde el objetivo impuesto
por el sistema... pero no desde el objetivo de satisfacer a los usuarios.
(2) M. Hammer y J. Champy en su libro "Reingeniera de la Empresa"

cuentan una conocida ancdota: "Un avin perteneciente a una de las
principales lneas areas se qued en tierra una tarde en el aeropuerto A
porque necesitaba una reparacin, pero el mecnico cualificado ms cercano
estaba en el aeropuerto B. El gerente de rea de la compaa en este
aeropuerto se neg a mandar al mecnico al aeropuerto A esa misma tarde
porque, una vez hiciera la reparacin, el mecnico tendra que pernoctar en un
hotel, y la cuenta sera con cargo al presupuesto del gerente del aeropuerto B.
As, pues, envi al mecnico al aeropuerto A la maana siguiente para que
alcanzara a reparar el avin y regresara el mismo da. Es decir, un avin que
vale muchos millones estuvo inmovilizado y la compaa perdi varios millones
de ingresos, pero el presupuesto del gerente del rea B no fue gravado con las
25 o 30 mil pesetas que le costara la cuenta del hotel." Era o no era eficaz el
gerente?. Obviamente lo era desde el objetivo impuesto de minimizar los
costes de su rea... pero no desde el objetivo de maximizar los recursos de la
compaa.
185
Dnde est el error?. Del "uso y abuso" del concepto de eficacia

podemos llegar a olvidar que en realidad no es fcil encontrar soluciones
eficaces, entendidas en un sentido global, es decir, que satisfagan varios
objetivos simultneos... y casi "misin imposible" si hay objetivos en conflicto.
Lo ms que se puede alcanzar son modestas soluciones parciales, que ya no
podremos calificar honestamente de eficaces sino de subeficaces. En mi
opinin, es necesaria una cura de humildad que nos permita alejarnos de la
arrogancia de creer poseer soluciones eficaces y empecemos a admitir que
ciertos supuestos lineales ya no funcionan (p.ej. ms crecimiento no significa
ms empleo; ms consumo no es ms calidad de vida; ms TV no es ms
comunicacin;...)
A falta de recetas evidentes quiz debamos volver a proclamar aquella

aspiracin utpica de "imaginacin al poder", a repensar los problemas desde
su interdependencia y a buscar soluciones polticas quiz menos "eficaces"
pero ms completas y equilibradas, que incluso tengan en cuenta los intereses
de las generaciones futuras, que no primen solamente un nico objetivo (p.ej.
el beneficio) y permitan conciliar objetivos que hoy vemos como irreconciliables
(p.ej. desarrollo y ecologa) porque quiz nuestra perspectiva es miope y/o
porque el paradigma con el que interpretamos la realidad necesite una
transformacin que nos permita entender la complejidad del mundo. En fin,
"pensemos globalmente y actuemos localmente".
186
6.3. Encuestas, mentiras y fsica cuntica.

Tengo un amigo anarcosindicalista que va vestido siempre de punta en
blanco. Podra pasar por un yuppie. Conozco incluso algn pequeo
empresario afiliado al PCE. Y, como no, conozco tambin a curas progres que
van sin sotana ni alzacuellos. Y tambin, a parejas progres que son muy
conservadoras con la educacin de sus hijos. Y ... hasta uno mismo no
siempre es grantico en sus ideas y puede manifestar inconsistencias en sus
preferencias a lo largo del tiempo. Ciertamente la realidad social es plural,
compleja y rica en matices. Nada es lo que parece y los estereotipos y las
etiquetas con las que fichamos (o nos fichan) a los dems son, a falta de datos
y/o hechos ciertos, meras apoyaturas, soportes ortopdicos con los que
mantener una determinada opinin o una tertulia (radiofnica o no). La mayora
de veces, intrascendente, frvola. Y con el sesgo inevitable de la subjetividad y
la muletilla de la generalidad con que comienza la premisa mayor de todo
silogismo categrico de pretendido carcter universal: "Todos los (pngase el
segmento social que quiera), son unos (pngase el tpico que se quiera). Y
as, de esta manera tan tosca y primitiva se elaboran mecnicamente muchos
mal
llamados
juicios
(en
realidad
pre-juicios). Incluso de personas
supuestamente inteligentes, como puede ser algn que otro catedrtico de

sociologa de cuyo nombre no quiero acordarme...
Nos dicen que las encuestas demoscpicas pronosticadoras del 3-M

han fallado estrepitosamente. El dato: se pronosticaba una diferencia de 10 a
12 puntos entre el PP y el PSOE, cuando el resultado final arroja una diferencia
inferior a 1,5 puntos. Qu nos dicen las empresas encuestadoras en su
descargo?. Pues que entre el electorado hay muchos irracionales y/o
inconsistentes y/o mentirosos que se esconden detrs de una cosa llamada
187
voto oculto (nada nuevo, en todas las encuestas existe) o incluso hay quien lo
ha llamado voto de la vergenza, en referencia a que como exista un notable
"ambiente anti-PSOE", los que iban a votar PSOE no han querido manifestarlo
en las encuestas, es decir, que hay encuestados que no dicen lo que piensan,
o dicen lo contrario a lo que van a hacer, o peor an, no hacen lo que dicen las
encuestas que debe hacer, o simplemente no saben/no contestan (propuesta a
los socilogos: por favor, no encajonen en el saco de sastre NS/NC la opinin
de los ciudadanos que no se manifiestan. En el fondo el calificativo no sabe
demuestra desprecio por la inteligencia ajena. Sean ms creativos y cambien
el concepto).
Y claro, nos dicen, as no hay quien haga encuestas. As no queda ms

remedio que extrapolar la orientacin del llamado voto oculto en funcin de
cosas tan cientficas como el "olfato" del encuestador, el "ambiente" (madrileo,
por supuesto), lo que dicen los "lderes de opinin", la "opinin publicada" (no
pblica, que es otra cosa), y por supuesto la sutil influenza del que paga la
encuesta.
Ahora las empresas que se dedican a esto hablan de ser ms rigurosos

y mejorar la metodologa para desentraar el sentido del voto oculto.
Podrn?. Hay incluso quien deseara averiguar quin no dijo la verdad y
porque. Pero eso es casi inventar una nueva disciplina: psicoanlisis electoral.
En fin, todo intento de investigar en lo que ha podido pasar es digno de elogio y
puestos en harina voy a dar mi opinin. Pero antes permtanme una boutade...
De qu color es la pelcula fotogrfica cuando est dentro de la

cmara?. Es transparente, azul o roja?. Saberlo es muy sencillo, basta con
abrir la cmara fotogrfica y mirar. Ah!, pero al hacerlo la luz alterar el estado
de la pelcula, velndola...
188
Werner Heisenberg, pionero junto con Niels Bohr de la fsica cuntica,

se encontr con un problema similar cuando trataba de averiguar
simultneamente, la posicin y la velocidad de un electrn, ya que al observar
el electrn (mediante un fotn, por ejemplo) se perda necesariamente uno
de los datos, la posicin o la velocidad (ya que el fotn interacionaba con el
electrn, modificando su posicin o su velocidad). Y cuanta ms precisin se
exiga, ms incertidumbre se produca en alguno de los datos. Esto no se
poda comprender desde un punto de vista clsico, newtoniano. Es como si
cuanto ms acentuamos un concepto cuntico (partcula-onda, posicinvelocidad) ms incierto se vuelve el otro, y la relacin exacta entre ambos se
obtiene mediante el llamado por Heisenberg, Principio de Incertidumbre.
No obstante, a fin de facilitar la comprensin de la relacin entre pares

de
conceptos,
Niels
Bohr
introdujo
el
llamado
Principio
de
Complementariedad que concibe los conceptos de onda y partcula como

descripciones de la misma realidad. Es decir, a nivel subatmico, la materia
no existe con certeza en un lugar definido, sino que muestra una tendencia
a existir; en fsica cuntica los acontecimientos no ocurren con certeza en un
momento definido y de manera definida, sino que muestran una tendencia a
ocurrir, por esto las leyes de la fsica atmica se expresan en trminos de
probabilidades. Este descubrimiento destruy la idea clsica de la materia
como objeto slido. Pero an hay ms: analizando detalladamente el proceso
de observacin de la fsica atmica se llega a la conclusin de que las
partculas/ondas subatmicas no tienen ningn significado como
entidades aisladas sino como correlaciones o conexiones con otras
partculas/ondas. En otras palabras, mientras que, en la fsica newtoniana, las
propiedades y el comportamiento de las partes determinan los del todo, en la
fsica cuntica la situacin es exactamente la contraria: es el todo lo que
189
determina el comportamiento de las partes. Toda una paradoja.
Hablando metafricamente, es como si no pudiramos dividir el mundo

en partes aisladas independientes. Es decir, como si no pudiramos definir un
objeto por lo que es en s, sino por la relacin que tiene con otros. Niels Bohr
lleg a sugerir que estas nociones, principio de incertidumbre y de
complementariedad, podran resultar tiles fuera del campo de la fsica. Y en
eso estamos.
La forma actual de hacer las encuestas tiene, en mi opinin, mucho que

ver con una idea clsica o newtoniana de la realidad. La idea subyacente a
toda encuesta es que el resultado total es igual a la suma (extrapolada de
acuerdo a una distribucin) de las opiniones individuales (de la muestra), es
decir, se trata a cada encuestado como una partcula aislada del conjunto y se
trabaja con la hiptesis (porosidad nula) de que ese dato se mantendr
constante (es decir, esttico), una vez conocidos los resultados de la
encuesta... incluso para los que no participaron en la encuesta... lo que no
deja de ser una arrogante presuncin generalizadora.
Hoy en da sabemos que la conducta econmica de cualquier individuo

o empresa (nivel micro) depende de las expectativas acerca de la conducta de
la economa en su conjunto (nivel macro). Pero la conducta futura del sistema
como un todo depende de todos los individuos en el sistema. Y stos a su vez
del sistema, y a su vez... (bucle de retroalimentacin). Cmo se entiende
esto?. En el fondo es una paradoja similar a la descubierta por la fsica
cuntica, con la que habr que aprender a convivir en un mundo complejo e
interconectado y del que se puede extraer una aplicacin al tema que estamos
tratando: la conducta electoral a nivel colectivo no puede deducirse de la
simple extrapolacin de la suma de las conductas electorales
190
individuales. En otras palabras, el todo es diferente de la suma de las
partes.
Pero an hay ms. El hecho mismo de observar (Principio de

Incertidumbre) puede modificar lo observado. Cualquier persona con sentido
comn sabe que una pregunta, por bien construida que est, no garantiza una
respuesta adecuada. Las preguntas, como las encuestas, no son inocuas, sino
que transmiten informacin, y pueden condicionar y distorsionar el contenido
de la respuesta. Simtricamente, las encuestas publicadas antes del 3-M,
transmitan informacin muy significativa (nivel macro), informacin que
influye de alguna manera en la decisin individual (nivel micro), bien es cierto
que no a todo el mundo, particularmente a los votantes fieles. Pero, cmo y
cunto influye la publicacin de las encuestas sobre el resultado final?.
Respecto al cmo, se supone que movilizando a unos y desmovilizando a otros
(bastante obvio por otra parte, aunque en realidad no se sepa muy bien por
qu y en qu direccin), y respecto al cunto los socilogos electorales creen
que es muy poco, casi despreciable. Repito, creen.
En mi opinin, y con esto termino, las empresas encuestadoras no

deberan poner el nfasis en ser ms rigurosos o en mejorar la metodologa
(ms de lo mismo), sino ms bien en revisar algunos de los supuestos y
presunciones en los que se basa su trabajo, esencialmente con aquellos que
tienen que ver con una idea mecanicista y lineal de la realidad socio-poltica.
Quiz la fsica cuntica o la moderna teora del caos pudieran ayudarles a
entender (metafricamente) la paradoja que ahora les acongoja... y a no
confundir a mi amigo anarcosindicalista, por su aspecto, con un presunto
votante del PP.
191
6.4. Imaginacin al poder?.
El otro da vi la pelcula "Esfera" de Barry Levinson, con argumento

de Michael Crichton. La pelcula cuenta con el buen hacer del tro de
protagonistas: Dustin Hoffman, Sharon Stone y Samuel L. Jackson. No
es una obra maestra, pero se deja ver. No es "2001, una odisea en el
espacio" del genial Kubrick, pero plantea un misterio similar. Lo que en
"2001..." era un extrao monolito, aqu es una misteriosa esfera. Si en
"2001..." el monolito acompaaba saltos evolutivos, aqu la esfera acompaa
los sueos de los protagonistas. Si en "2001..." el contacto con el monolito
causaba distorsiones en el espacio-tiempo, aqu el contacto con la esfera
aporta un poder fantstico: el poder de hacer realidad los sueos, crear
cosas y sucesos con la imaginacin.
Imaginacin. Cuatro citas a vuela plumas asociadas a ste concepto.

(1) "La imaginacin es ms importante que el conocimiento", Albert
Einstein. (2) "Anoche tuve un sueo...", del malogrado (ahora se cumplen
treinta aos de su asesinato) Martin Lhuter King. (3) "Imagine", del tambin
asesinado John Lennon. (4) "La imaginacin al poder", "Ser realistas, pedir
lo imposible", slogans de la segunda revolucin francesa? de Mayo del 68
(... que tambin cumple treinta aos). Y dos nombres propios: Leonardo Da
Vinci y Julio Verne; y tres textos de unos fsicos cunticos:
John Weeler: "Nada es ms importante sobre el principio cuntico

que este: destruye el concepto del mundo como "algo exterior", con el
observador separado a una distancia... Incluso para observar un objeto tan
minsculo como un electrn... Adems, la observacin cambia el estado
192
del electrn: el Universo despus (de la observacin) nunca ser lo mismo.
Para describir lo ocurrido, uno tiene que tachar la vieja palabra "observador"
y colocar en su lugar la nueva palabra "partcipe". En algn extrao sentido
el Universo es un Universo participante".
David Bohm: "Algunas transiciones de rbita (del electrn)

permanentes (es decir, conservadoras de energa) son denominadas
transiciones "reales", para distinguirlas de las as llamadas transiciones
"virtuales", que no conservan energa y que deben, por tanto, invertirse
antes de que vayan demasiado lejos. Tal terminologa es poco afortunada,
porque implica que las transiciones "virtuales" no tienen efectos "reales". Por
el contrario, son a menudo de la mayor importancia puesto que un gran
nmero de procesos fsicos son el resultado de las as llamadas transiciones
"virtuales".
Dana Zohar: Los viejos hbitos intelectuales se resisten a morir.

Las categoras newtonianas de espacio, tiempo, materia y causalidad
se encuentran tan profundamente engranadas en nuestra percepcin
global de la realidad que impregnan cualquiera de los aspectos de la
manera en que concebimos la vida, y nos es muy difcil imaginar un mundo
que se burle de su realidad.... cosa al fin y al cabo habitual porque, como
acertadamente deca Einstein, es la teora la que determina lo que podemos
observar.
Ahora, reunamos todos estos conceptos y atrevmonos a imaginar.

Atrevmonos a realizar "transiciones virtuales", atrevmonos a "participar"
en la creacin del Universo y... en la poltica, la economa, etc. imaginemos
cualquier cosa, no importa, no hay lmites. Lo ve?, ya est: "objetivo virtual"
alcanzado. Qu pasa?, no lo ve?, cree Vd. que imaginar es un ejercicio
193
intil y estpido?, tal vez es mejor ser "realista", dejar de soar y limitarse a
"gestionar" la realidad tal como es?... al fin y al cabo, nos dicen los polticos
profesionales: la poltica es el arte de lo posible. Treinta aos despus del
mayo francs el poder contina igual de precario en relacin con la
imaginacin. Oh!!, he aqu, en mi modesta opinin, un grave problema de
nuestro tiempo: necesitamos soadores y heterodoxos, gente capaz de
imaginar futuros alternativos... o en lenguaje empresarial: tenemos supervit
de contables y gestores, pero dficit de emprendedores y visionarios... lo
ve?, hoy en da es muy fcil estigmatizar a quienes tienen algo de
imaginacin: no decimos fulano tiene ideas, es imaginativo, sino, fulano es
un visionario. Por eso (y ahora hablo como padre) quiz nos preocupa ms
el rendimiento escolar (otra vez la contabilidad) de los nios que el
desarrollo de su imaginacin y su curiosidad. En las matemticas por
ejemplo (y ahora hablo como enamorado de las matemticas). Las
matemticas podran ser el reino de la imaginacin, la exploracin y la
esttica, como deca Feynman: quin no comprende las matemticas no
percibe la belleza del Universo. Sin embargo a los nios y a los jvenes se
les atraganta. Por qu?. Tal vez porque nuestro sistema educativo ha
reducido las matemticas al tedioso clculo (otra vez la contabilidad). Sin
embargo el clculo es tan slo una mnima parte de la matemtica, quiz la
menos creativa.
Y este dficit de creatividad lo acabamos pagando socialmente:

...actuamos como si nuestra inteligencia se hubiera agotado con la creacin
de innovaciones tecnolgicas y nos quedara muy poca imaginacin para
inventar en los mbitos poltico, econmico y social... dice Herv Srieyx
en su libro El Big Bang de las organizaciones. Quiz el fenmeno de las
elecciones primarias que est experimentando el PSOE sea un intento
serio en la lnea de aportar algo de imaginacin a la estructura actual de
partidos... imaginacin para el cambio, receta tan necesaria cuando una
194
pareja, grupo, empresa o sociedad sufre de aquella esclerosis mltiple que
le hace perder su objetivo fundacional, con el riesgo aadido de acabar
justificando su existencia con el nico fin de garantizar la supervivencia del
aparato, obviando la visin y la misin que fueron su razn de ser
constitucional.
De alguna manera la imaginacin de un Da Vinci o un Verne

cambiaron nuestra "percepcin" de lo que era posible. Por cierto, dnde se
origina nuestra concepcin de lo que es o no posible?... Da Vinci o Verne no
llegaron a "ver" sus sueos en la realidad (Es real la realidad?, se
preguntaba Paul Watzlawick en un conocido libro), pero hicieron algo
esencial: rompieron los lmites epistemolgicos" impuestos por los viejos
hbitos intelectuales... Qu habra sucedido si Einstein no hubiera
cuestionado las categoras newtonianas e imaginado como se vera el
Universo sentando en un haz de luz?. Posiblemente se habra jubilado como
funcionario de la oficina suiza de patentes y la teora de la relatividad habra
sido desarrollada por otro (o no), quiz siglos despus... Con su
imaginacin, Da Vinci, Verne, Einstein y tantos otros nos abrieron caminos
insospechados. Siguiendo pues su ejemplo, si necesitamos imaginar tanto
como
respirar,
abramos
las
ventanas
de
nuestras
limitaciones
epistemolgicas (autoimpuestas o heteroimpuestas) y tomemos aire fresco.

En fin, atrevmonos a imaginar, es sano, no tiene contraindicaciones y tan
slo tiene un efecto secundario: puede sucedernos que la percepcin del
Universo despus nunca ser lo mismo... puesto que un gran nmero de
procesos fsicos son el resultado de las as llamadas transiciones "virtuales".
Y, a lo mejor, tambin habr cambiado nuestro status de observador pasivo
a partcipe del Universo y... de la poltica, la economa... Casi nada!!.
195
7. JUEGOS
196
7.1. El dilema de Felipe Gonzlez desde la Teora de Juegos.

"... El presidente del PSOE, Ramn Rubial, tom la palabra: Felipe, ya
sabes lo que opina la ejecutiva, as que lo nico que hace falta es que digas
que s (te presentas). No fastidies ms y di qu quieres hacer... Desconcertado,
Felipe Gonzlez (FG) le mir fijamente y, tras unos segundos, se limit a
sonrerle...". (EL PAIS, 31 de Octubre de 1995). Hasta aqu la filtracin que
algunos miembros de la ejecutiva del PSOE ofrecieron a la prensa el pasado
30 de Octubre, y es mi punto de arranque para una breve tesis sobre lo que
puede haber detrs de la actual posicin de FG que, como es pblico y
notorio, ha decidido aplazar hasta el 18 de diciembre su decisin respecto a
ser o no ser candidato para las elecciones de marzo...
John von Neumann, uno de los mayores cerebros matemticos de este

siglo, comenz a desarrollar su conocida Teora de Juegos durante los aos
veinte y treinta, pero no fue hasta la publicacin en 1944 de su libro, ahora
clsico, Teora de juegos y conducta econmica, escrito en colaboracin con
Oskar Morgenstern, cuando la matemtica aplicada a la estrategia empez a
adquirir importancia. Hoy en da la Teora de Juegos es una disciplina de
amplia aplicacin, tanto en el terreno militar, como econmico y poltico, y
justamente, el pasado ao tuvo el espaldarazo de los premios Nobel de
Economa en los norteamericanos Harsanyi y Nash, y el alemn Selten,
especialistas en una categora conocida como teora de los juegos no
cooperativos.
Resumir la teora de juegos en un breve artculo es bastante

complicado... no obstante si es posible resumir su potencia explicativa para
entender el aplazamiento y/o aparente indecisin de FG. An sin disponer de la
informacin de que dispone FG, ni sus preferencias, ni estar en su situacin, la
197
teora de juegos puede desvelar algunas claves sobre las opciones que tiene
FG, y sobretodo intentar explicar la racionalidad subyacente, esto es, porque
hace lo que hace... pero en este, como en cualquier juego, hacen falta como
mnimo dos jugadores: quin es el otro?. Es posible que FG est jugando
varios juegos a la vez... pero hay uno cuyo resultado es, en mi opinin,
trascendental por su impacto institucional, poltico y electoral para la resolucin
del dilema de FG. As pues, el otro jugador es el Tribunal Supremo (TS)...
Si estuvisemos ante un Juego de Turno Consecutivo, y el TS ya

hubiera tomado alguna decisin respecto a FG, ste tendra ms fcil su
decisin, pues una vez el TS a jugado su turno, las opciones de FG estaran,
en mi opinin, condicionadas por la previa decisin del TS: (a) si es imputado
no se presenta (lo ms probable), y (b) si no es imputado o se presenta (lo ms
probable), o no se presenta. Lamentablemente el juego TS-FG es algo ms
complicado. Debido a la colisin de los calendarios judicial y electoral, lo ms
probable es que FG tendr que tomar una decisin, antes del 18 de diciembre,
sin conocer previamente la decisin del TS respecto a l. Pero esto, segn
la teora de juegos, exige otras reglas y otras estrategias.
Este juego se parece ms a un Juego de Turno Simultneo, que

fuerza a FG a tener que mover ficha sin saber que har el TS, pues lo ms
probable es que la decisin del TS respecto a FG no se conozca hasta
despus de la comparecencia de Jos Barrionuevo ante el TS, acercndose
peligrosamente a la fecha mxima que FG a previsto, esto es, el 18 de
diciembre. En otras palabras, FG tiene poco margen de maniobra y,
probablemente, no tendr ms remedio que optar sin saber la decisin del TS,
lo que significa que para cuando se conozca lo que ha decidido el TS puede
ser demasiado tarde... esto otorga a FG una extraordinaria debilidad (la
decisin ltima no est en sus manos) y paradjicamente le proporciona un
198
cierto control de la situacin (al menos hasta el 18 de diciembre).
Pero, por qu FG aplaza su decisin?. En teora de juegos existe un

principio estratgico conocido como algoritmo de Zermelo que permite tomar
decisiones estratgicas a partir de la induccin hacia atrs, esto es, de mirar
hacia el futuro y razonar hasta el presente. Imagine que Vd. est en la situacin
de FG y le presionan para que tome una decisin ahora...
Que opciones tiene FG si tuviera que tomar la decisin ahora?.

Obviamente slo dos: presentarse como candidato o no presentarse. Pero
dado que nos encontramos delante de un Juego Estratgico, su decisin est
interrelacionada con la decisin del TS. Veamos el cuadro del juego TS-FG
visto desde los intereses de FG. Dicho cuadro o matriz de resultados, tiene
unas valoraciones subjetivas, llamadas tcnicamente utilidades o unidades
de satisfaccin, obviamente cuestionables, pero que obedecen a una cierta
lgica interna.
Cul es la peor decisin para FG?. FG tiene dos peores decisiones. La

primera es de sentido comn y parece increble que algunos compaeros de su
partido no se hayan dado cuenta: (1) FG anuncia ahora que se presenta y el
TS (ms tarde) solicita el suplicatorio como imputado a FG..., esto sera el
desastre desde el punto de vista de FG, pero tambin para el PSOE: habra
"quemado" a su mejor candidato. Valoracin: 1000 unidades negativas. La
segunda es ms difcil de estimar pues habra que estar en la piel de FG: (2)
FG anuncia ahora que no se presenta y al final el TS no solicita el
suplicatorio..., esto sera una derrota estratgica de FG, pues significara un
error de clculo en el contexto de una decisin precipitada. Valoracin: 100
unidades negativas.
199
Cul es la mejor decisin?. Aqu es ms evidente: (3) FG anuncia
ahora que se presenta y al final el TS no solicita el suplicatorio..., esto es lo que
desearan todos los socialistas, empezando por FG... pero lamentablemente,
no tienen ninguna bola de cristal. Valoracin: 1000 unidades positivas. Y la
segunda mejor decisin es quiz la ms tranquilizadora a largo plazo: (4) FG
anuncia ahora que no se presenta y el TS solicita (ms tarde) el suplicatorio...,
esto liberara a FG de la responsabilidad de gobernar a corto plazo y le
permitira un "descanso" para presentarse ms adelante, aunque tendra que
pasar por el TS. Valoracin: 100 unidades positivas.
Una de las ventajas de esta forma de razonar es que desvela la

coherencia estratgica de la posicin actual de FG: FG no puede hacer pblica
su decisin ahora porque tal como se encuentra el juego TS-FG, no puede
optar por una estrategia dominante, esto es, FG no puede tomar una
decisin ventajosa independientemente de lo que decida el TS. Si suman
las unidades de las opciones de FG vern que dan el mismo resultado.
Tcnicamente, FG slo tiene estrategias dominadas, esto es, ninguna
decisin es mejor que otra.
En esta situacin, FG puede hacer algo ms?. Partiendo de la

hiptesis de que no tiene informacin privilegiada para saber anticipadamente
lo que va a decidir el TS respecto a l, y/o que no tiene poder para influir en la
decisin del TS, FG slo tiene dos opciones, desde la informacin disponible y
desde lo que puede dar de s la teora de juegos.
(1) Lo que hace en estos momentos, es decir, aguantar el tipo, en un

difcil ejercicio de control del riesgo y haciendo alarde de un cierto
funambulismo estratgico. En otras palabras, esperar y ver hasta que el TS
200
haya jugado su turno (al menos hasta el 18 de diciembre). Con esto, adems
consigue tres efectos colatelares de cierto inters para FG: (a) Consigue que
no se cuestione todava su liderazgo en el partido (la demora acta de hecho
como un plebiscito encubierto), adems de dificultar la eleccin de un
candidato alternativo a medida que pasa el tiempo (en este sentido es
estratgicamente acertada la declaracin de Rodrguez Ibarra). (b) De retruque
consigue que el PP, con su lder Aznar al frente, no acierte a saber que
estrategia electoral deben disear: si debe seguir machacando a FG o deben
esperar a un candidato sorpresa. Adems, si el TS exonera a FG antes de la
campaa electoral, ste saldra blindado contra cualquier ataque de Aznar.
Para Aznar no es lo mismo enfrentarse a un FG "no imputado" que a un FG
"imputable". Y (c), aunque posiblemente sea una consecuencia no deseada,
esta opcin consigue presionar sutilmente al TS para que acelere su propia
decisin.
(2) Pero tcnicamente a FG an le queda otra opcin. Lo que en Teora

de Juegos se conoce como minimax, esto es, minimizar la prdida mxima, es
decir, "esperar lo peor". Y lo peor es que el TS decida finalmente tramitar su
suplicatorio. Aunque trgico, esto sera lo deseable si FG anunciase ahora su
opcin, pues simplificara su dilema a tomar solamente una decisin: no
presentarse como candidato... aunque esto, obviamente, tendra otros
efectos colaterales que fcilmente Vd. puede imaginar (sin ir ms lejos en el
interior del PSOE)...
Pero FG an no ha optado por esto ltimo... luego debe mantener

alguna esperanza de que "no suceder lo peor" y puesto que a todo jugador se
le supone una cierta racionalidad estratgica, es probable que ya haya tomado
no una decisin, sino una regla de decisin: presentarse como candidato... si
el TS le exonera y no presentarse como candidato si el TS pide su
201
suplicatorio. Pero, qu har FG si el 18 de diciembre el TS todava no ha
decidido nada respecto a l?. En fin, alea jacta est... toda decisin basada en la
incertidumbre tiene sus riesgos... ponindose en su piel y en el supuesto que el
TS no se haya pronunciado antes del 18 de diciembre, FG debera optar por la
estrategia minimax, esto es, no debera presentarse como candidato,
minimizando as el riesgo electoral e institucional.
Levante El Mercantil Valenciano 10/11/1995
202
7.2. Aznar, Gonzlez y el dilema del prisionero.
Hace aproximadamente un ao, en estas mismas pginas (LevanteEmv, 10 Noviembre 1995), publicaba un artculo ("El dilema de Felipe
Gonzlez desde la teora de juegos") en el que intentaba explicar el
comportamiento estratgico de Gonzlez a la luz de la teora de juegos y
pronosticar su decisin respecto a presentarse o no como candidato de su
partido. Para mi satisfaccin y con ms de cuarenta das de anticipacin,
acert. Aunque mi satisfaccin no fue completa, pues de haber trabajado con
la hiptesis de que el Tribunal Supremo iba a retrasar tanto su decisin
respecto a imputar o no a Gonzlez, podra, incluso, haber previsto que en el
supuesto que Gonzlez perda el 3-M, su papel como jefe de la oposicin
estara muy debilitado por el retraso de la instruccin del "caso Gal".
Desde el 3-M ha llovido mucho: gobierno de minora-mayoritaria del PP

presidido por Aznar con apoyos del CC, PNV y CiU; reduccin aparente de la
crispacin, oposicin de "guante blanco" de Gonzlez; clasificacin de los
"papeles de Cesid"; acuerdo sobre los presupuestos... hasta que llega el
pasado 26 de Septiembre con las desafortunadas declaraciones de Gonzlez
sobre los asesinatos del Gal, calificndolos de "incidentes" y la rplica del 29
de Septiembre a cargo del hombre fuerte del PP, lvarez Cascos, con su
"terrorismo de bodeguilla" en alusin directa a su origen (Moncloa) y a su
carcter improvisado y "chapucero".
Qu est pasando?. Qu puede aportar la "teora de juegos" esta

vez?. Aunque este "juego" es ms complejo que el anterior, la teora puede
aportar algo de luz sobre lo que est pasando. De entrada hay que nombrar a
los jugadores: Aznar y Gonzlez. No incluyo a Cascos pues creo que no es
203
ms que el "brazo ejecutor" de Aznar.
Despus identificamos las estrategias de cada uno. En el caso de Aznar

y visto lo sucedido en las semanas precedentes dirase que existen al menos
dos estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y mirar
hacia adelante; y (2) "irritar" a Gonzlez, seguir acusndolo del asunto Gal. En
el caso de Gonzlez y tambin en funcin de lo observado existen al menos un
par de estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y
hacer una oposicin "responsable"; (2) defenderse y distanciarse de cualquier
responsabilidad del asunto Gal.
Para simplificar el juego llamaremos a la primera estrategia "paloma" y

a la segunda "halcn", en ambos casos. En principio y hasta la "crisis" de final
de Septiembre, pareca que "paloma" era la elegida por ambos. Es decir,
ambos tenan una estrategia pura. Hoy ya sabemos que la estrategia es mixta,
o que puestos a elegir prefieren "halcn" antes que "paloma". As pues, de
acuerdo con los comportamientos y las declaraciones de los protagonistas y
sin romper la coherencia con las estrategias que he mencionado, suponemos
las siguientes ordenaciones de preferencias, valoradas ordinalmente de mayor
a menor, para Aznar:
(1) "irritar", acabar "polticamente" con Gonzlez, mejor si ste se deja.

Valor 4. (2) Aceptar algn tipo de "tablas": pasar pgina. Valor 3. (3) Pasar al
ataque si Gonzlez hace lo mismo. Valor 2. Y, (4) dejar que Gonzlez hable
del pasado mientras Aznar calla. Valor 1.
Simultneamente, las preferencias de Gonzlez son: (1) su "defensa

numantina", teniendo a su favor a la opinin pblica, mejor mientras Aznar
prudentemente calla. Valor 4. (2) Volver al silencio anterior, tanto l como
Aznar. Valor 3. (3) La colisin mutua. Valor 2. Y, (4) quedarse "mudo"
204
mientras Aznar le ataca. Valor 1. As, de la interaccin entre los dos
"jugadores" obtenemos la matriz anexa.
Qu tenemos aqu?. El "juego" resultante es uno de los mas

estudiados por la teora de juegos, el llamado "Dilema del Prisionero". En l
cada jugador tiene una estrategia dominante, lo cual significa una opcin que
se adopta en cualquier caso, ya que, sea cual sea la opcin adoptada por el
adversario, le produce mejores resultados a priori. En este caso, la estrategia
"halcn". Lo que sucede es que cuando se utiliza una estrategia como esta
se espera que el adversario opte por "paloma", o que al ver la
determinacin de ser "halcn" el otro se acobarde y se quede en
"paloma". Pero como el adversario no es estpido tambin opta por
"halcn".
Resultado: casilla A, con valores (2,2), es decir, un "juego con equilibrio

estable" o tcnicamente "equilibrio de Nash" (en honor a John Nash,
matemtico y premio Nobel que hizo grandes aportaciones a la teora de
juegos), porque, una vez alcanzado y conocida la eleccin del otro
jugador, ninguno de los dos jugadores tiene inters en cambiar
unilateralmente de opcin. Sin embargo, este equilibrio es ineficiente, ya que
ambos jugadores estaran mejor en otra situacin, en la casilla B, cuyos valores
son (3,3). Pero existe un problema: para alcanzar esa posicin se requiere
cooperacin, incluida la posibilidad de amenazar al adversario para que
se cumpla el compromiso.
El nombre del juego viene de la situacin que se da cuando dos

prisioneros pueden evitar que les impongan una elevada pena de crcel por un
crimen que ambos han cometido si son capaces de: (a) eludir su estrategia
dominante, que obviamente consiste en delatarse mutuamente, y (b)
205
cooperar para no dar pruebas al acusador. En el presente caso, la
cooperacin conducira a un nuevo "equilibrio de Nash" en el que ambos
jugadores, Aznar y Gonzlez, optasen por "paloma", es decir, por un
compromiso creble en "callar y dejar el asunto Gal en manos de la justicia".
El problema entonces es: cmo lograr el compromiso de pasar a

"paloma" mientras se ha elegido "halcn"?. No es fcil. Por eso se llama
"Dilema del Prisionero": porque para mejorar su situacin se requiere
cooperar, pero si no hay posibilidad de comunicarse (por estar en celdas
separadas, p.ej.) entonces lo ms probable es que cada uno intente
"salvar su pellejo", independientemente de lo que haga el otro. Habra
posibilidad de cooperacin solamente en el supuesto que el juego se jugase
ms veces. Claro est que si el juego se va a jugar una sola vez ningn
jugador tiene incentivos para querer cooperar. O como dice sabiamente el
refrn popular: "para lo que me queda en el convento me c... dentro".
Por ejemplo, cuando desde el PSOE dicen que las declaraciones de

lvarez Cascos lo que pretenden es "eliminar polticamente" a Gonzlez no les
falta razn pues ese tipo de "golpes bajos" solo se pueden dar cuando el que
castiga considera que el otro est al final del juego. Es decir, que, al menos
para Cascos, Gonzlez ya es historia. O tal vez se ha excedido en su celo, bien
interpretando como "provocacin" las declaraciones de Gonzlez, o bien
respondiendo "desproporcionalmente" a la "supuesta" provocacin de
Gonzlez.
En cualquier caso, supongamos que Aznar y Gonzlez van a "jugar"

ms veces. Si es as, entonces "halcn" les perjudica objetivamente:
demostraran una gran temeridad y a la larga el pas entero se resentira de las
tensiones polticas de una estrategia competitiva "halcn-halcn". Y nuestra
206
historia est plagada de estas experiencias de colisin.
Entonces, cmo lograr la cooperacin?. Esa misma pregunta se

plante en los aos sesenta Anatol Rapoport en un concurso de estrategias de
resolucin del "Dilema del Prisionero" con repeticin. Su estrategia result
ganadora siendo sorprendentemente sencilla. La llam "Tit-for-Tat", algo as
como "donde las dan, las toman", similar al bblico "ojo por ojo, diente por
diente" y consiste en empezar cooperando y despus imitar la ltima
respuesta del adversario. As de simple. Las cuatro caractersticas bsicas
de esta estrategia son: (a) amabilidad (nunca es la primera en iniciar
hostilidades), (b) compasin (el rencor no le dura demasiado), (c)
proporcionalidad (la respuesta debe ser proporcional a la provocacin) y (d)
capacidad de respuesta (no deja de contestar ninguna provocacin).
No obstante esto ltimo es un problema: es una estrategia demasiado

provocable. Qu sucede si ambos jugadores practican el "Tit-for-Tat" y uno
de ellos tiene una percepcin equivocada de la ltima jugada del otro?. Pues
que ambos jugadores se metern en un "callejn sin salida". No habr forma
de decir "basta!". Por esto, ante la posibilidad de que haya errores de
interpretacin hay que tener cierta capacidad para perdonar, de ah el
"estratgico" consejo cristiano de "poner la otra mejilla". Se necesita una
estrategia que combine inteligentemente indulgencia y castigo: (a)
indulgencia, cuando la falta de cooperacin parezca una excepcin, (b) castigo,
cuando la falta de cooperacin parezca la regla.
Interpret Aznar las declaraciones de Gonzlez como una provocacin

que deba ser castigada, "ojo por ojo, diente por diente"?. Es posible. Abus
Gonzlez de la indulgencia de Aznar respecto a los "papeles del Cesid" e
207
intent "barrer para casa"?. Tambin es posible. En cualquier caso el mensaje
dirigido por Aznar, va Cascos, a Gonzlez es muy explcito. El castigoamenaza de Cascos recuerda aquella de los pistoleros del "far-west":
"forastero, nunca debiste cruzar el Mississippi". Es un "mensaje de fuerza", que
incluye, desgraciadamente para Gonzlez y para nuestra joven democracia, un
papel "descafeinado" para el jefe de la oposicin. As concluira en "tablas" la
presente jugada: Aznar, como rehn del "secreto de Estado" y Gonzlez
como "rehn del pasado". Y as hasta la prxima jugada.
Quiz, una lectura "conspirativa" podra sugerir que existe un

compromiso formal entre ambos, p.ej. la clasificacin de los "papeles del
Cesid" y el "silencio" de Gonzlez hasta ahora formara parte de l, y lo que ha
salido a la luz de la opinin pblica, p.ej. el "aviso a navegantes" de Cascos, es
simplemente la "amenaza" necesaria para que Gonzlez cumpla un
compromiso previo y permanezca callado.
Pero no es necesario que exista un pacto formal para permanecer en

"paloma", pues si cada jugador supone que el otro tendr el buen sentido
de actuar de forma responsable, sus conjeturas sern correctas y, sin
necesidad de firmar nada, se hallarn en un "equilibrio no cooperativo",
como una especie de "mano invisible" de la que hablaba Adam Smith: p.ej. si
tanto Aznar como Gonzlez esperan uno del otro que cuando llegue el
momento tendrn "talla de hombre de estado", entonces ambos pueden dormir
tranquilos pues saben que si ocasionalmente uno de ellos hace de "halcn"
ser algo excepcional, y en cualquier caso quiz sea hasta necesario para
"consumo interno" de sus partidos y de la opinin pblica.
En mi opinin, sin necesidad de llegar al radicalismo de Rodrguez

Ibarra que propugna "cortar la comunicacin", o del "seny" cataln de Jordi
208
Pujol que propugna un "pacto para no hurgar en las heridas", la propia
dinmica del juego les llevar a un "acuerdo tcito", pues en realidad (y ms
an en poltica) no existe un nico "juego": se juegan varios juegos
simultneos. Alcanzar pues ese equilibrio es solo cuestin de tiempo.
En cualquier caso la peor parte la lleva Gonzlez. Es muy aventurado

pronosticar si saldr indemne del embrollo poltico-jurdico que se le avecina.
Pero, en el peor de los casos, podr el PSOE soportar que "martiricen" a su
lder?. En mi opinin, e independientemente de lo que le suceda a Gonzlez, el
PSOE debera intentar "reposicionarse" rpidamente desde el actual
PSOE=Gal=Corrupcin en el que les ha "posicionado" el PP y buena parte de
la opinin pblica y publicada (por cierto, con ms xito que el
"posicionamiento" que ha intentado el PSOE con su PP=doberman), hacia una
mayor defensa de la libertad, la tolerancia y la justicia social.
Pero hay un serio problema: es creble otro cambio ms (primero fue el

cambio, luego el cambio del cambio...) sin cambiar de personas?, qu hacer
con el capital poltico y la influencia de Gonzlez?, podr el PSOE
"reinventarse" a s mismo?, parir el PSOE un lder preparado para los retos
del siglo XXI?. Los alemanes lo estn intentando con Lafontaine y los britnicos
parece que lo han conseguido con Tony Blair. En fin, no es una tarea fcil pero
tampoco es imposible. Probablemente el nico obstculo para la renovacin
del PSOE sea, paradjicamente, la frgil victoria del PP en las pasadas
elecciones, realidad incuestionable que da esperanzas a los que "aferrados" a
sus cargos en el PSOE, creen firmemente que "en breve volvern al poder",
as que, para ellos la renovacin es una buena idea... pero no para aplicarse a
s mismos.
Y as es como se cumple aqul teorema poltico que dice: "el grado de

democracia interna, debate ideolgico y renovacin de un partido poltico es
209
inversamente proporcional a su proximidad al poder". En fin, el juego del
poder.
Levante El Mercantil Valenciano 19/10/1996
210
7.3. Se equivoca de ficha sr. Aznar.
Desde luego este gobierno no da una a derechas, valga la paradoja. Se

nos present como paladn del liberalismo econmico y he aqu realizando
decretos-ley intervencionistas y presuntamente anticonstitucionales, sobre una
materia, la televisin digital por satlite, que bien sabe cualquier gobernante de
este planeta, es harto difcil de regular, pues al igual que sucede con "Internet",
quien siga creyendo que es controlable es que an no ha entendido como
funciona. En mi opinin, la clave del comportamiento del gobierno respecto a la
"guerra" de las "plataformas digitales" est en que se trata de un "pulso de
poder" y no como nos intentan "vender", en (a) una batalla en defensa de las
libertades (como si una nica plataforma garantizase mejor la libertad que dos),
o (b) un problema tcnico (cuando no hay obstculo tcnico para que un nico
descodificador atienda a una o varias plataformas). Y al parecer el
descodificador de una de las plataformas, por cierto la nica "realmente
existente", es compatible y adems tiene todas las "bendiciones" de la
Comisin Europea.
El nico inconveniente tcnico que existe por ahora a la existencia de

dos plataformas es que "Canal Satlite Digital" (en adelante CSD) emite desde
Luxemburgo hacia el satlite "Astra" y la progubernamental "Distribuidora de
Televisin Digital" (en adelante DTD) emitir, probablemente, desde Madrid
hacia el satlite "Hispasat". Esto en cristiano quiere decir que para captar las
dos plataformas habr que tener dos antenas parablicas, una apuntando
hacia "Astra" y la otra hacia "Hispasat" con el consiguiente coste y molestia
para el usuario. Ese es en verdad el nico problema. Lo dems es "discusin
de escalera". Pero, lo ms gracioso de todo, es que incluso este problema de
emitir por un satlite u otro tampoco es un problema tcnico, sino de poltica de
211
empresa, problema que podra ser subsanado si existiera voluntad por ambas
partes, p.ej. si CSD emitiese desde Madrid hacia el satlite "Hispasat". Pero,
quien gestiona "Hispasat"?. Retevisin y Telefnica, o sea el gobierno, o sea
el adversario... y ya se sabe, "al enemigo, ni agua".
Desde mi punto de vista la ofensiva legal iniciada por el gobierno es una

"ficha" equivocada por dos razones: (a) por su precipitacin, descaradamente
destinada a "zancadillear" a CSD, precipitacin que adems le va a costar su
retirada o su sustancial modificacin tarde o temprano, con el consiguiente
bochorno para el gobierno, y (b) por la pobre argumentacin poltica en
defensa de la DTD. Si el sentido comn nos dice que debera existir ms
libertad de expresin con dos plataformas que con una nica, por qu insisten
en demostrar lo contrario?. Obviamente estamos ante un ejercicio de
manipulacin informativa en toda regla. Porque, obviamente, motivos,
intenciones o "mviles" como se dice en las novelas policacas, haberlos los
hay, pero son de ese tipo de argumentos que al ir en contra de la lgica y de la
razn no se pueden decir en pblico... porque, como deca mi abuela, "se les
vera el plumero".
Por supuesto a nadie se le escapa que el "casus belli" se encuentra en

el tema del ftbol: con el acuerdo entre Asensio y Polanco, los derechos de
gran parte del ftbol televisado estn en sus manos, y eso quiere decir que la
DTD se queda "vaca de contenidos comerciales", pues, quin va a pagar por
ver solamente documentales, culebrones mexicanos o pelculas?.
Pero, sean cuales sean esos motivos, al no ser "transparentes" al

pblico, solo podemos interpretarlos por sus acciones. P.ej. "como parece que
los medios de Polanco favorecen a Gonzlez y son hostiles con Aznar, ste
debe en consecuencia perjudicar a Polanco, al menos hasta que deje de ser
hostil al gobierno..." es lo que interpreta buena parte de la opinin pblica sobre
212
las intenciones de Aznar. Lectura simplificadora, pero coherente con lo que
sucede y que demuestra la dbil posicin estratgica de Aznar, que quiz mal
aconsejado, ha movido tarde y mal su "ficha", y adems la equivocada. La
"ficha" de Aznar no es una "jugada estratgica" como algunos creen, pues para
serlo tendra que haberse movido como poco antes de Agosto de 1996, tal y
como sensatamente recomendaba la "directiva" 95/47/CE de 24 de Octubre
1995, de la Comisin Europea, es decir, antes de que Polanco se hubiera
posicionado. Mover esa "ficha" ahora es solamente una "tontera estratgica",
que limita las opciones de Aznar a hacer "guerra de guerrillas", con el
consiguiente desgaste, y adems, demuestra su debilidad: un poltico
inteligente jams debera limitar sus opciones.
De estrategia y uso del poder saba mucho un tal Maquiavelo. Ms

recientemente un tal Vito Corleone en la pelcula "El Padrino" le deca a uno de
sus hijos: "hacerle una oferta que no pueda rechazar". La "teora de juegos"
tambin corrobora esto. Para "someter" el comportamiento de alguien, en este
caso para "obligar" a Polanco a integrarse en la DTD (que es de lo que se trata,
no?), hay que estar dispuesto a hacer una "oferta que no pueda rechazar",
esto es, la amenaza (o la promesa) tiene que ser poderosa y creble. Y el BOE,
ante la tecnologa del satlite y las "directivas" de la CE, no es ni lo uno ni lo
otro.
En efecto, si estuvisemos hablando de otro tipo de tecnologa de la

informacin, p.ej. un peridico, la "ficha" movida por Aznar quiz hubiera sido
acertada para sus objetivos, pues podra someter fcilmente al propietario: un
peridico siempre se puede "secuestrar", "castigar" sin publicidad institucional o
incluso "volatilizar" (vg. "diario Madrid"), pero no as un canal por satlite. Van
a impedir que CSD emita desde Luxemburgo?. Es imposible. Van a ir casa
por casa a retirar las antenas o los descodificadores?. Es impensable.
Entonces, cmo piensan "someter" a Polanco?. Con la nica opcin que les
213
queda: aplicando la "guerra de guerrillas", p.ej. creando incertidumbre al
usuario potencial de CSD, incrementado el IVA (ya lo ha hecho), reduciendo el
ftbol codificado (quiz lo hagan... pero, ojo! eso tambin perjudica a la DTD),
etc. pero tambin Polanco puede contestar radicalizando la hostilidad de sus
medios
hacia
Aznar.
En
consecuencia
ambos
pierden:
Polanco
financieramente y Aznar en los sondeos. Con eso se consigue el objetivo?.

No, al menos mientras Polanco tenga otras fuentes de financiacin. Y tenerlas,
las tiene. Lo dicho, una estupidez estratgica. Ms le valdra al gobierno no
meterse en "guerrillas" y dedicar sus esfuerzos a la "guerra" de verdad:
desempleo, terrorismo, Maastricht... y dejar la "guerra digital" donde tiene que
estar, en el terreno comercial, de competencia (o acuerdo) entre empresas.
Quieren un pronstico?. Quiz cuando termine la liberalizacin de

Telefnica, que lidera la DTD, los consejeros con ms sentido comn optarn
por algn tipo de acuerdo con CSD. Razones?. (a) Una "guerra" poltica
habiendo de por medio unas inversiones multimillonarias perjudican a todo el
mundo, (b) un acuerdo facilitara diversas economas de escala para ambas
plataformas y para los usuarios, (c) un acuerdo permitira compartir el ftbol
codificado de ambos, verdadera "joya de la corona" y (d) un retraso en el
acuerdo perjudica ms a DTD que a CSD, pues sta ltima ya est
posicionada y cuenta con la ventaja del "efecto imitacin". Resultado: antes de
tres meses habr "paz". Y si no, al tiempo.
214
7.4. Uso y abuso de la persuasin.

"S al abad se le pregunta si se puede rezar mientras se fuma, dir que
s; si le pregunta si se puede fumar mientras se reza, dir que no"... lvarez
Cascos dixit. Durante el pleno del Congreso del pasado 1 de Abril (de 1998), el
vicepresidente Cascos hizo alusin a este juego de palabras en respuesta a
una pregunta de la diputada Cristina Almeida respecto a sus presuntas
conversaciones con el abogado de Jos Amedo en 1994, cuando el PP estaba
en la oposicin.
Lejos de ser original, la recomendacin del vicepresidente Cascos a la

diputada Almeida es, en realidad, un antiguo cuento sobre el arte de la
persuasin, que cualquier lector interesado puede encontrar en el libro
"Influencia, poder y persuasin en los negocios", de Quentin de la Bedoyere. El
cuento completo viene a ser algo as:
Haba una vez un par de monjes, benedictino uno y jesuita el otro, que
eran amigos y ocasionalmente se encontraban para charlar. Parece ser que
tanto el jesuita como el benedictino eran grandes fumadores; y compartan ese
problema. Como todos los das deban pasar largos perodos de tiempo en
oracin en sus respectivos conventos, sufran gravemente la privacin del
tabaco. Resolvieron entonces discutir el asunto con sus respectivos superiores
y, en la semana siguiente, comunicarse el resultado.
En la reunin convenida, el jesuita le pregunt al benedictino cmo le

haba ido. "psimamente", replic ste. "Le dije al abad: me da usted
permiso para fumar mientras rezo?, y se puso furioso. Me impuso quince
oraciones ms de penitencia, en castigo por mi atrevimiento. Pero t",
refirindose al jesuita, "pareces muy contento, amigo mo. Y a ti, cmo te ha
215
ido?", le pregunt el benedictino al jesuita.
El jesuita sonri. "Habl con mi superior", dijo, "y le ped autorizacin

para rezar mientras fumo. Y no slo me autoriz sino que adems me felicit
por mi devocin".
Por qu el jesuita haba tenido xito y el benedictino haba fracasado?.

Obviamente los dos haban solicitado lo mismo. Cul era la diferencia?. La
diferencia est en la estrategia. El jesuita fue mejor estratega que el
benedictino. La clave estaba en "ponerse en la piel del otro". Y aqu, como en
casi toda negociacin, el orden de presentacin es siempre una clave
estratgica.
Qu percibi el superior del benedictino?: que deba autorizar que una

actividad religiosa fuera contaminada por un hbito mundano ("... fumar
mientras rezo"). Qu percibi el superior del jesuita?: que deba autorizar que
un hbito mundano fuera elevado por una actividad religiosa ("... rezar
mientras fumo"). En otras palabras, el monje jesuita fue mejor persuasor que el
benedictino.
La moraleja es obvia: para convencer a otros, tener una estrategia

siempre es mejor que no tenerla. O mejor an: si se tiene la estrategia
adecuada se puede controlar la manera en que el receptor de nuestro mensaje
percibir nuestra intencin (aparente), pues dndole un marco adecuado (a
nuestros intereses) se puede formar un juicio (en realidad, errneo) sobre
nuestra intencionalidad ltima. Es, en fin, el arte de la persuasin.
Pero una vez descubierto el truco del persuasor, la cuestin est en

descubrir su intencin ltima, no la aparente con la que pretende persuadirnos
216
de la honestidad de sus intenciones. No obstante quiz no haya que
descalificar "a priori" la estrategia del persuasor si la finalidad es beneficiosa
para ambos, persuasor y persuadido. Es el caso del que nos ofrece un buen
producto por una buena relacin precio/calidad. Ahora bien, si para conseguirlo
ha de manipular los instintos (caso de la publicidad de contenido ertico o
directamente sexual) o las expectativas (caso del poltico que promete acabar
con el paro o el terrorismo en un santiamn), entonces el persuasor ya no
juega limpio. Manipula, porque, an deseando quiz con toda la buena
intencin la satisfaccin del persuadido, convierte a ste en un objeto, en
alguien incapaz de reconocer por s solo la "bondad" de las intenciones del
persuasor.
217
8. INFONOMA
218
8.1. Sistemas de Informacin en la empresa. Coste o ventaja

competitiva?.
Segn los bilogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su

sistema nervioso, esto es su Sistema de Informacin (SI), en la deteccin de
las modificaciones del entorno y, por tanto, slo utilizan de un 20% a un 30%
en, permitan la expresin, su "gestin interna". Le recuerdan algo estos
porcentajes?. Es decir, desde las amebas hasta los hombres, utilizan una
gestin tipo ABC Paretiano para procesar el torbellino de informacin que les
llega desde el exterior (el entorno) y el interior (su sistema).
Pienso que la analoga biolgica es susceptible de trasladarse al mbito

empresarial. Al fin y al cabo una empresa y una clula no son tan distintos,
ambos tienen un propsito, una meta (o una teleologa como diran los
filsofos): sobrevivir y desarrollarse. Un ser vivo es, ante todo, un sistema
abierto, es decir, un sistema que interacta con el entorno y por lo tanto
requiere informacin sobre lo que ocurre a su alrededor pues le va en ello la
vida: para los seres vivos ser conocer datos como la temperatura, el grado de
humedad, la presencia o ausencia de otros estmulos, etc. para la empresa,
conocer datos sobre las preferencias de sus clientes, la evolucin del mercado,
la competencia, etc.
Igualmente cuando un ser vivo ha detectado una modificacin de su

entorno que puede ser percibida como una agresin (amenaza) o un estmulo
(oportunidad), puede reaccionar, bien con una respuesta de conservacin, es
decir, preservar su integridad y su "modus vivendi", o bien puede adaptarse,
cambiar, reorganizarse y modificar sus estructuras. Para todo ello es necesario
procesar informacin del exterior, escuchar, estar alerta, tener "las antenas
219
puestas". Decididamente, las empresas necesitan volcarse mucho ms hacia
el exterior. Esto no es nada nuevo. Siempre ha sido as, pero quiz hoy, ms
que nunca en tiempos de crisis y de incertidumbre, nos damos cuenta de la
urgencia, de la rapidez de los cambios y de la necesidad de adaptarnos a las
circunstancias mutantes del entorno... o desaparecer. En este sentido no es
exagerado destacar la importancia casi biolgica que tienen para la empresa
los SI orientados al entorno, al mercado.
Pero observemos por un momento como utilizamos estos sistemas en

nuestras empresas. Qu proporcin del SI usamos en la "gestin del entorno"
de la empresa?. Una observacin indirecta puede ayudarnos a esclarecer este
punto: la mayora de programas y aplicaciones (paquetes standard) disponibles
en el mercado informtico estn enfocados hacia la "gestin interna":
contabilidad, facturacin, stocks, nminas, produccin, etc. No exageraremos
pues si afirmamos que en la mayora de las empresas la proporcin del SI
orientado a la "gestin interna" es notablemente superior al dedicado a
"detectar las modificaciones del entorno".
Por qu se da esta situacin?. Pienso que por varias razones: en

primer lugar porque todava estamos en los albores de la Informtica
Empresarial. A la revolucin del Personal Computer (PC) no le ha seguido la
esperada revolucin del software. Existe un gap entre un hardware cada vez
ms potente y a precios cada vez ms reducidos y un software que todava
requiere procedimientos casi artesanales en su concepcin, diseo, desarrollo
y mantenimiento (a pesar de los avances en tecnologa CASE), escasamente
orientado al usuario, etc., en segundo lugar por la "borrosidad" y la "no
estructuracin" de la informacin proveniente del entorno. Por ejemplo, los
datos a incorporar a un apunte contable son deducidos por la propia estructura
de informacin del Plan Contable, que nos viene dado, pero saber qu datos
220
del entorno son relevantes, necesarios e importantes para la empresa ya
no es algo tan evidente.
Por otra parte la informacin que incorporamos al SI de gestin interna

en general "acude a nosotros" o es fcil encontrarla, bien porque se genera en
el interior de la empresa, bien porque es necesaria para el funcionamiento de
los distintos subsistemas de la empresa; sin embargo para incorporar
informacin del entorno hay que hacer el esfuerzo de "buscarla fuera" de la
empresa, y lo que es ms grave, parece que "no ocurre nada" si no forman
parte de nuestro SI. Por ejemplo, los programas de facturacin estn
preparados para hacer facturas correctas y si falta un CIF o hay un descuento
no autorizado avisan al usuario, pero no son "sensibles" para detectar cambios
sutiles en la orientacin del mercado o la aparicin de nuevos competidores. Y
es que, en mi opinin, la mayora de Sistemas de Informacin que
funcionan en las empresas no son tales, sino Sistemas de Datos. La
Informacin, de acuerdo con la Jerarqua de Haeckel, es un estadio superior al
Dato, al que incorpora significado, e inferior al Conocimiento, al que incorpora
inteligencia. Pero de esto ya hablaremos en otra ocasin.
Y por ltimo porque quiz establecemos unas prioridades inconscientes

de lo que debe implementarse en los SI, de forma que consideramos que en
primer lugar debe cubrirse el 100% de necesidades de la gestin interna
(porque adems all pueden reducirse costes) y que slo entonces
dedicaremos recursos a la "gestin del entorno". Evidentemente esta situacin
esta viciada de origen: siempre habrn procesos o microprocesos de la gestin
interna susceptibles de informatizar, es cierto, y todava queda, ms an en el
mbito de las Pymes, mucho por hacer, por lo que siempre existirn razones
de tipo operativo para aplazar las otras, ... pero puede que para entonces
nuestro SI est tan saturado de datos "domsticos" que ya no quede lugar para
221
procesar los datos que realmente importan: la voz del mercado, es decir, lo
que quieren los clientes y estn dispuestos a pagar.
Algunas empresas intentan compensar estas carencias desarrollando

aplicaciones propias, a la medida, aprovechando tecnologa de bases de datos
relacionales, aplicaciones de anlisis estadstico y de investigacin de
mercado, incorporando tcnicas de telemarketing o bien conectndose va
telemtica a bases de datos externas, bien de clientes o proveedores o bien de
entidades pblicas o privadas. Ciertamente es un avance loable pero sigue
existiendo una dificultad aparentemente infranqueable: si bien las tecnologas
de recopilacin y tratamiento de datos estn desarrolladas y disponibles, en
cambio la utilizacin estratgica de los datos todava est "en paales". Esto
se debe en parte a los llamados lmites epistemolgicos del tratamiento
automtico de la informacin, (en sntesis, la dificultad lgico-matemtica de
derivar, por medios artificiales, conocimiento inteligente a partir de hechos y
reglas de inferencia), tema de gran inters y de acalorados debates en la
comunidad cientfica en el mbito de la Inteligencia Artificial (IA) entre los
partidarios de la IA "fuerte" (Minsky, McCarthy, Shank y otros) y la IA "dbil"
(Weizenbaum, Searle, Penrose y otros), tema que por su extensin y
complejidad trataremos en otro momento.
No obstante, mucho antes de alcanzar esos lmites existe una tarea

prioritaria a realizar en el interior de las empresas: definir qu informacin del
mercado se necesita y cmo se debe utilizar eficazmente para ganar ventaja
competitiva. Las tecnologas para localizar, almacenar y recuperar informacin
estn disponibles: el problema ya no est en disponer de informacin sino
en cmo usarla. El hecho de tener informacin en abundancia no sirve de
mucho para la direccin eficaz de las empresas. Hoy en da el problema no es
adquirir ms capacidad de memoria o ms potencia de clculo, sino en aportar
222
significado a la masa de informacin disponible en nuestros SI. Necesitamos
convertir la informacin en comprensin, en significado.
Pero el significado no lo proporciona el SI, por muy sofisticado que sea.

Simplemente procesa datos de acuerdo a la programacin que le
suministramos, eso s, con gran rapidez y precisin, pero no aporta significado:
el significado es a los datos lo que la msica es al ruido. Los SI nos pueden
facilitar enormemente la labor de anlisis de la informacin, y ah est el reto de
los llamados Sistemas de Informacin Gerenciales (SIG) o Management
Information Systems (MIS). Pero somos nosotros, los seres humanos, quienes
con mayor o menor acierto, al aplicar nuestra experiencia, intuicin e
inteligencia, transformamos los datos en informacin con significado.
Este es, en mi opinin, el taln de Aquiles en la mayora de los procesos

de toma de decisiones estratgicas y en los intentos por mecanizar este tipo de
decisin, es decir, pasar de los datos aislados al conocimiento del entorno, del
anlisis a la sntesis, de las hojas de los rboles a la visin del bosque. Y esto,
en mi opinin, es difcilmente mecanizable. No obstante existen reas de
decisin operativa y rutinaria en donde los SI pueden aportar ventajas
competitivas: sistemas expertos con variedad de aplicaciones, desde la
concesin de crditos hasta la reserva de vuelos; redes neuronales, desde el
reconocimiento de firmas a la optimizacin del funcionamiento de centrales
elctricas; sistemas de ayuda a la decisin financiera, logstica, etc. todo un
abanico de programas avanzados que a corto/medio plazo las empresas se
vern en la necesidad de incorporar si no quieren ver en peligro su
competitividad.
Por otra parte la rapidez con que emergen las tecnologas de la

informacin
est
cambiando
la
manera
de
orientar
las
estrategias
223
empresariales en el mbito de los SI. No hace ms de una dcada lo ortodoxo
era disear una estrategia de SI, elaborar un plan estratgico e implementar los
recursos y tecnologas disponibles en ese momento para ejecutar el plan.
Desde la aparicin de los microchips y el desarrollo imparable de la
microinformtica ya no podemos permitirnos ese lujo. Un plan estratgico de SI
puede quedar obsoleto al da siguiente de elaborarlo si una innovacin o una
aplicacin tecnolgica hacen aparecer un nuevo competidor (efecto "Caballo
de Troya") y/o un producto sustitutivo (efecto "Shock Estructural"). Hoy ms
que nunca hay que estar al tanto de la aparicin de tendencias y tecnologas
emergentes, observarlas, estudiarlas y evaluar si aportan ventajas competitivas
y estratgicas para la empresa. Justo el proceso inverso, es decir, derivar los
objetivos estratgicos a partir de las tcticas exitosas, en la lnea que
refieren Reis y Trout y su concepto bottom-up marketing.
Es incluso posible que a corto/medio plazo estas innovaciones

tecnolgicas se traduzcan en un criterio para la toma de decisiones de
inversin en SI, y nos planteemos preguntas como, los SI, adems de mejorar
mi eficiencia interna, me permiten mejorar mi ventaja competitiva?, sta
innovacin, en ordenadores y/o aplicaciones, nos va aportar clientes nuevos o
un incremento de la cuota de mercado?, o ste sistema nos permitir crear
nuevos productos?, y an mejor que rentabilidad posee el patrimonio
informtico de la empresa?, que puede hacer nuestro SI para incorporar valor
aadido a nuestros productos?, nos puede servir de apoyo para tomar
mejores decisiones?, y an mucho mejor, puede autofinanciarse e incluso ser
rentable nuestro SI suministrando al mercado informacin de nuestras bases
de datos y/o nuestras aplicaciones, como un producto/servicio ms de nuestra
empresa?.
Quiz plantear hoy estas cuestiones est fuera de lugar: tal como estn
orientados la mayora de los SI en las Pymes, es decir, de apoyo hacia la
224
"gestin interna", sin apenas impacto en el posicionamiento de la empresa
(diferenciacin, costes, innovacin, etc.) continuarn siendo un centro de
costes, no de beneficios. Para que en el futuro los SI sean considerados
como una inversin y no como un gasto, aunque til, debern enfocarse hacia
la mejora de la productividad/calidad, la optimizacin de procesos, la
aportacin de valor aadido a los productos/servicios de la empresa y el
tratamiento eficaz de la informacin del mercado. Slo entonces podr recibir el
mismo tratamiento que el resto de inversiones estratgicas. Es hora ya de
orientar nuestros Sistemas de Informacin hacia el entorno, hacia el mercado.
225
ALGUNAS REGLAS PARA UN SISTEMA DE INFORMACION

ESTRATEGICO
1. Conocer en que negocio se est.
Los SI son un potente instrumento, no un fin. Para que los SI puedan

aportar ventajas competitivas en nuestras empresas debemos clarificar en
primer lugar nuestra misin, es decir, dnde estamos y donde queremos estar.
Y obviamente sin olvidar el entorno: compradores, proveedores, competidores,
etc. Slo a partir de esta reflexin podremos plantearnos en que medida los SI
pueden ser estratgicos y deben ofrecernos ventajas, y lo que es ms
importante a efectos prcticos: determinar y ubicar el qu, cuando, donde y
cmo nos aportarn valor.
2. Conocer el estado de las Tecnologas de la Informacin.
Conocer nuestra misin como empresa y derivar de ella SI estratgicos

no es suficiente en el mundo de hoy. La tecnologa y sus aplicaciones cambian
demasiado rpidamente para permitirnos ignorar sus impactos en nuestra
propia estrategia como empresa. Analizar los puntos dbiles y fuertes de los SI
disponibles en cada momento, vigilar las tendencias y realizar seguimientos de
que sectores y empresas las van implementando puede ser de gran ayuda
para disear nuestra estrategia en SI.
3. Analizar antes de informatizar.

226
Evitemos la informatizacin compulsiva. Los SI involucran muchos

factores: diseo, infraestructuras, desarrollos, compras, financiacin, impacto
organizacional, implementaciones costosas, formacin, mantenimiento, etc.
adems de otros costes ocultos. Seamos prudentes, derivemos las
necesidades y requerimientos de informacin a partir del anlisis anterior,
planifiquemos los recursos informticos y prioricemos las necesidades,
evitando los dos extremos tpicos: explosin anrquica de necesidades o
control excesivamente formalista.
4. Aprender a negociar la contratacin del SI.
Adquirir un SI no es algo irrelevante. Requiere todo un "saber hacer"

que desgraciadamente adquirimos a partir de las experiencias anteriores.
Obviamente los que compran informtica por segunda o tercera vez ya no
ignoran las cosas que hay que exigir a un suministrador de sistemas. En un
sector tan turbulento y "fagocitario" como el informtico conviene "estar
avisado" de los peligros a evitar. Evaluemos exhaustivamente a los
proveedores, contrastemos con otros usuarios, exijamos garantas y
contrapartidas, y no demos nada por supuesto, especialmente en los
desarrollos a medida.
5. Software: factor clave del xito de los SI.
No hace ms de diez aos adquiramos marcas antes que soluciones.

La marca del ordenador determinaba los programas que podamos tener. La
explosin de posibilidades provocada por el PC y los sistemas abiertos han
liberalizado el mercado informtico hasta el punto que an no sabemos con
227
certeza que va a pasar en el sector. Posiblemente muchas marcas
desaparecern o sern absorbidas, continuarn cayendo los precios del
hardware y el software tender a funcionar en equipos diferentes, por lo que las
empresas no tendrn ningn motivo para "hipotecarse" de por vida con marca
alguna. Esta tendencia fortalecer el poder de negociacin de las empresas
ante los fabricantes y redundar en mayores prestaciones de los SI.
228
8.2. Pap, los ordenadores piensan?.

NO, le dije lacnicamente a mi hijo mayor, que tal vez esperaba un si
con la esperanza de que mi modesto Pc le ayudase a resolver sus deberes
vacacionales. "No hijo, ni mi 486 a 66 Mhz con ocho Megas de Ram, ni los
ordenadores de Hacienda, ni los de la Nasa...". Pero la pregunta, formulada en
plena poca estival, an circulaba por mis neuronas, quiz por la insatisfaccin
de la respuesta. As que me puse a darle vueltas al tema para darle una mayor
"argumentacin" al no inicial... o quiz para probar si en esa contestacin caba
alguna matizacin.
En estos tiempos es fcil caer en el "hechizo" de la tecnologa:

superordenadores, sistemas expertos, Windows, autopistas de la informacin,
Internet, etc. por lo que conviene estar avisado sobre las posibilidades reales
de la tecnologa en el mbito de la empresa, la administracin, el hogar... En
los ambientes informticos existe un dicho muy conocido llamado GIGO:
garbage in, garbage out ("entra basura, sale basura"). Es decir, el trabajo del
ordenador ser bueno o malo segn la calidad de la informacin que se le
introduzca... obviamente por una inteligencia que pueda discriminar esa
calidad... y hoy por hoy y mientras no se demuestre lo contrario esa inteligencia
slo puede ser humana.
Digo esto porque el evidente rigor matemtico del ordenador puede

engaar a algunas personas hasta el extremo de "sacralizar" lo que sale de
l... quin no ha escuchado ms de una vez aquello de "lo dice el
ordenador"?. En cierta ocasin un antroplogo hizo notar de forma cnica este
fenmeno con su particular versin del GIGO: garbage in, gospel out; es decir,
"entra basura, sale evangelio...". Es muy fcil sobreestimar la capacidad que
229
tienen los ordenadores, cuando en realidad, desde que se concibi la primera
generacin, ste no ha variado en esencia su arquitectura ni sus posibilidades
cualitativas. Las innovaciones han venido por lo cuantitativo, del lado de la
microelectrnica, cuyo mximo exponente es el ordenador personal (PC).
Gracias al PC, se ha extendido el uso y aumentado sus prestaciones medias:
en menos de cinco aos la memoria RAM se ha multiplicado por 10, la
capacidad en disco duro por 20 y la velocidad de procesamiento por 30... todas
ellas mejoras necesarias, pero no suficientes para suponer una mayor
"inteligencia" del ordenador.
Que
un
programa
de
ajedrez,
conocido
por
Deep
Thought
("pensamiento profundo") ganase el ao pasado a varios maestros y pueda en

un futuro cercano ganar a un supercampen como Kasparov no demostrara a
mi entender que el ordenador puede "pensar". El ajedrez es un juego que
puede descomponerse en un rbol de decisin, muy "profundo" por cierto, y
donde la inteligencia humana utiliza "trucos" (intuiciones?), llamados
tcnicamente heursticas, para evitar la pura "fuerza bruta" del algoritmo que
supondra escudriar uno a uno cada movimiento.
La estrategia que utiliza un programa como "pensamiento profundo" se

basa por una parte en adquirir cada vez un mayor nmero de tcticas,
introducidas por el programador o aprendidas por el propio programa, y en
aumentar su "fuerza bruta" gracias a los chips de ltima generacin que
permiten realizar miles de millones de operaciones por segundo. As es posible
que en el futuro "pensamiento profundo" pueda ganar a un supercampen...
aunque sin la "inspiracin" de un Kasparov o el "toque genial" de un Fisher.
Pero, cuando esto ocurra, podremos afirmar que el programa est

"pensando"?. Ese da el orgullo humano recibir una patada en el trasero, pero
230
eso, al menos para m, no significar en absoluto que el ordenador est
"pensando". O tal vez s?. Pero, qu es pensar?. Dejemos la cuestin a los
filsofos.
En los aos cincuenta ya hubo un intento de responder a la primera

pregunta... el clebre matemtico ingls, sir Alan Turing, invent un sencillo
juego, el "juego de la simulacin", que luego se populariz como el test de
Turing dando a entender que si una mquina superaba el test eso probara
empricamente que la mquina era capaz de "pensar"...
El "test" consiste bsicamente en hacer participar al presunto ordenador

inteligente, objeto de la prueba (llammosle ente A), junto a un voluntario
humano (ente B). Ambos entes A y B, se ocultan a un observador humano
(ente H), de manera que ste no conoce quien es humano y quien artificial. La
interrogacin de H a los dos entes se efecta a travs de un sistema
informtico, va teclado de ordenador. Turing propona que las preguntas del
interrogador deberan ser de una gama muy amplia, la habitual entre seres
humanos, sin restriccin temtica alguna: literatura, poltica, ciencia, etc. y
obviamente el ordenador superara el test si el observador humano no llegase
a identificar quien es quien.
Afortunadamente eso todava no ha sucedido con ningn

ordenador real (con excepcin del mtico HAL 9000 de "2001: una odisea del
espacio"), si bien es cierto que en dominios muy reducidos existen programas
de ordenador conocidos como sistemas expertos que resuelven problemas
complejos con resultados tan buenos como un experto humano... lo que quiz
puede significar que el presunto "pensamiento" del ordenador es relativo al
observador. Para Turing la cuestin no se resolva desde la teora sino desde
la prctica, porque, al fin y al cabo, slo una inteligencia humana puede
231
reconocer a otra inteligencia humana.
O en castizo, "as es si as os parece". Habr personas que ante un

test de Turing afirmen que estn tratando con una inteligencia humana. Otros,
ms sutiles, afirmarn lo contrario. Por qu?. Porque todo depender: (a) de
la propia inteligencia del observador y (b) de la habilidad del programa para
simular inteligencia. De la misma manera, que una pelcula con buenos
efectos especiales nos crea ilusiones pticas, un programa construido "ad
hoc" puede hacernos creer que est "pensando".
Ah, en la simulacin, est a m entender el nudo de la cuestin. Hace

algunos aos, cuando estudiaba Lgica-Matemtica, se me ocurri hacer un
programa que era capaz de reconocer cualquiera de los veinticuatro silogismos
categricos, aquellos que permiten hacer una inferencia a partir de dos
premisas. Pues bien, aqul programa simulaba un comportamiento lgico
digno de Aristteles, pero, jams se me ocurrira decir, de ste o de otros
programas que he desarrollado: "el programa est pensando". Es posible que
para un conductista radical mi programa "piense" porque exhibe una cierta
capacidad de razonamiento. Al observador que slo le interesa el output, la
salida, no el cmo se procesa la informacin, lo primero es lo relevante. El
programa slo procesa smbolos, pero los smbolos no tienen ningn
significado para el ordenador, de hecho le da igual que le diga "todos los
hombres son mortales, Scrates es hombre, (y el me contesta) luego, Scrates
es mortal", que tambin "todos los am-am son oolicosos, osomaoso es
un am-am, (y el me contesta) luego, osomaoso es un oolicoso...": para
el programa es la misma estructura sintctica. Y es que, para comprender
el contenido semntico de una frase hace falta algo ms que lgica, de la
misma manera que la carta de un restaurante no es la comida (nadie se come
la carta, sino la comida) sino una representacin simblica (significante) de la
232
comida (significado), la simulacin del pensamiento humano, aunque sea
lgica (procese smbolos y relaciones lgicas entre smbolos), no es
pensamiento humano completo sino una burda representacin, desprovista de
matices, sensaciones y significado.
Desde la llamada Inteligencia Artificial (IA) "fuerte" se ha hecho en

ocasiones previsiones exageradas que han daado la credibilidad de esta
disciplina cientfica. Particularmente los "padres" de la IA, Marvin Minsky y John
McCarthy. Este ltimo lleg a afirmar en una ocasin que "hasta los
termostatos tienen creencias... hace demasiado calor aqu, hace demasiado
fro aqu y aqu hace la temperatura correcta...". .". Quiz desde una jerga
antropomrfica ese comentario se pueda tolerar, pero no deja de ser una
corrupcin del lenguaje. Acaso es suficiente con triturar nmeros y manipular
smbolos para afirmar que hay "pensamiento"?.
En 1984, John Searle, un filsofo americano, propuso un "test" para

probar que un ordenador en realidad no piensa en el sentido que lo hacemos
los humanos. Salvando las distancias, no hay mucha diferencia entre como
trabaja un ordenador y la propuesta de Searle. El test de Searle, en una de
sus variantes, consiste en un experimento que cualquier persona puede hacer.
Imagine que vd. no conoce "ni jota" del idioma chino. Slo necesita tener buena
memoria y contar hasta cien. A vd. le contratan en un restaurante chino donde
todos hablan y escriben en chino. Vd. no tiene ms contacto con el mundo
exterior que una ventanilla por donde le entran los recados escritos en
ideogramas chinos y por donde vd. entrega los platos.
Eso s, tiene una tabla, donde, a modo de equivalencias, le explican la

correspondencia entre los smbolos chinos con el nmero que tiene asignado
cada plato. Las reglas son muy sencillas: "Coja el recado, memorice el
ideograma, bsquelo en la tabla, cuando lo encuentre mire que nmero est
233
asignado al ideograma, vaya a la cocina y busque el plato con ese nmero..."
la operacin es sencilla y vd. podr funcionar "como s" supiera chino...
demuestra esto que vd. conoce el chino?. Obviamente no, slo son "efectos
especiales". Pues bien, "grosso modo" as funcionan los ordenadores por
dentro... Entonces, es legtimo pasar directamente de la manipulacin de
smbolos al conocimiento?.
Hay un sabroso texto suf que da cuenta de esta confusin entre

informacin y conocimiento... "Un hombre que haba pasado muchos aos
intentando descifrar significados de enigmas, acudi a ver a un maestro suf
para que le enseara el camino del conocimiento. El maestro le dijo: "vete y
cavila sobre ste enigma: IHMN". El hombre parti y al cabo de dos aos, sin
haber resuelto el enigma, volvi, pero el maestro haba muerto. "Ahora nunca
conocer la Verdad", se dola el buscador de conocimiento. En ese momento
apareci un discpulo del maestro fallecido y le dijo: "Si ests preocupado por el
significado secreto de IHMN, yo te lo dir. Son las iniciales de la frase persa In
huruf maani nadarand, que quiere decir: estas letras no tienen significado".
Entonces, dijo el hombre muy enfadado, por qu se me dio esta tarea?.
Porque, dijo el discpulo, cuando un burro acude a ti, le das coles. Ese es su
alimento, con independencia de cmo se llame. Los burros probablemente
piensan que estn haciendo algo mucho ms significativo que comer coles... ".
O lo que es lo mismo, el significado es a los datos, lo que la msica

es al ruido. Probablemente ah exista una diferencia abismal entre el
ordenador y el cerebro humano. Mientras el primero est diseado para
procesar datos con rapidez y precisin, el segundo est mejor "diseado" para
procesar ideas y significados.
En cierta ocasin, Joseph Weizenbaum, profesor del MIT, dijo que la IA

234
era ciertamente una inteligencia, pero extraa, ajena a los problemas y
preocupaciones humanos. Y en el futuro?, podr "pensar" alguna vez el
ordenador?. En esto existe una fuerte controversia. Para algunos (IA "fuerte")
eso suceder pronto, en la prxima generacin de ordenadores. Para otros (IA
"dbil"), apoyndose en el teorema de Gdel (que en los aos treinta ya
demostr que existen lmites a la axiomatizacin completa de la aritmtica) eso
no ocurrir nunca. La polmica est servida. De cualquier modo, soy de los
que creen que aunque el ordenador sea la mejor palanca intelectual
inventada por el hombre, siempre habr aspectos, quiz los ms
representativos de eso que llamamos pensamiento, como imaginacin,
curiosidad, creatividad, humor, crtica, sentido comn, etc., que seguirn
siendo, espero, atributos exclusivamente humanos... y lo dems se puede
dejar a los que "comen coles". Vd., que sabe de significados, ya me entiende.
235
236
8.3. Quo vadis Internet?.

Introduccin
Preparaba un artculo sobre Internet para el diario Levante-El Mercantil

Valenciano para el que habitualmente colaboro, cuando me lleg el nm. 125
de Novtica en el estaba el artculo de Alberto J. Leira Rejas, "Internet: el
paradigma del pionero" y me percat de la diferente y hasta contradictoria
percepcin sobre Internet que pueden tener las personas. En fin, me dije, por
qu no abrir un debate sobre el impacto Internet?. Un debate abierto a todos
sobre las posibilidades que abre la red y sobre los impactos y retos que nos
brinda Internet. Este es mi punto de vista.
Qu es?, A dnde va?, Qu pasar?
Quo Vadis Internet?, se preguntaban los asistentes al II Congreso

Nacional de Usuarios de Internet, a principios de febrero en Madrid. A dnde
va Internet?, se pregunta mucha gente, usuaria o no, y la verdad es que no es
nada fcil responder. Vamos por partes, qu es Internet?. Quiz una analoga
mejor que una definicin, Internet, la "red de redes", es como un gran
escaparate, donde hay de todo, como en botica: millones de usuarios
conectados en red en una "telaraa de alcance mundial" (World Wide
Web).
Qu pasar con Internet?. Lo que dicen los especialistas no es nada

nuevo: mejoras en las aplicaciones actualmente disponibles como seguridad
en las transacciones comerciales, pginas en 3D y realidad virtual,
videoconferencia, prensa electrnica, museos, bibliotecas, universidades y
237
hasta robots virtuales,... y ampliar la red en si, mejorando la velocidad y el
ancho de banda de las lneas, verdadero "taln de Aquiles" de la red (sobre
todo cuando se conectan los americanos), adems de la publicidad, que
parece no acaba de funcionar bien en ese medio.
Y, como no, la persistente preocupacin de los gobiernos sobre

determinados contendidos-basura: pornografa, nazismo,... control que es
imposible tal y como est diseada (en red, descentralizada y no jerrquica) y,
como dice Nicholas Negroponte, uno de los "gurs" de la red, "los que quieren
censurar Internet no han entendido como funciona". Quiz la nica manera
efectiva de censurar los contenidos sea antes de que lleguen a la red,
aplicando la censura previa en los servidores, pero esto, adems de
burocratizar la red (en realidad un contrasentido), creara otros problemas:
desde que criterio moral se juzgar la "idoneidad" de los contenidos?, p.ej.
puede o no puede estar en Internet la obra "Versos satnicos" de Salman
Rushdie?, quin estar "legitimado" para administrar lo "polticamente
correcto" en la red?, quin podr "digerir y juzgar" tanta informacin?... El
asunto es de gran calado pues Internet, siendo de alcance planetario, pone en
evidencia ciertos "provincialismos" morales.
No obstante, en mi opinin, ante la "torre de Babel" de las distintas

concepciones morales existentes en nuestro planeta y el "riesgo orwelliano" de
que la censura se utilice para el control de la opinin pblica, llego a la
conclusin de que quiz la existencia de cierta "basura" sea el precio a
pagar por la libertad. A este respecto la ltima pelcula de Milos Forman, "El
escndalo de Larry Flynt", es claramente ilustrativa.
Internet, entre el Orden y el Caos
238
Por qu digo que Internet es incontrolable?. Internet tiene su origen en
una red de ordenadores militares, Arpanet, diseada a finales de los sesenta
por Larry Roberts, para hacer llegar mensajes entre los centros de mando de
los EE.UU. en caso de guerra nuclear, de manera que, gracias al protocolo
TCP/IP, es la propia red la que decide, de forma descentralizada (en Internet
no existe un "centro"), la fragmentacin y distribucin de los mensajes a lo
largo y ancho del mundo mundial hasta su destino y por tanto nadie puede
saber por donde van a circular los mensajes, es decir, nadie puede pararlos, ni
siquiera una bomba atmica (para eso fue diseado), en consecuencia nadie
puede controlar Internet... ni siquiera Bill Clinton.
Internet es entonces un sistema anrquico?. No necesariamente,

significa que es un sistema que se autoorganiza sin necesidad de un
control central (algo difcil de entender para una mentalidad autoritaria). Los
de la "New Age" comparan Internet con las conexiones nerviosas entre las
neuronas de Gaia, la Tierra... una metfora sugestiva: Internet como la red
neuronal del planeta, donde cada usuario es, potencialmente, una "neurona"
de la red y cada enlace de hipertexto una "sinapsis". Otra cosa es que la
"neurona" sea espabilada (el uso inteligente y creativo de la red depende de
uno mismo).
El Impacto Internet
Como usuario entusiasta de la red me he preguntado sobre sus

inmensas posibilidades, su probable evolucin, como cambiar nuestro
mundo... (Est haciendo falta el Marshall McLuhan de la era Internet) y he
llegado a una conclusin, quiz decepcionante para quien busque
certidumbres: no es posible saber con seguridad que va a pasar con
Internet.
239
Quiz lo nico cierto es que Internet va a inducir cambios importantes en

la cultura, la economa y la poltica, cambios que provocaran nuevas
tendencias y comportamientos emergentes en la manera de trabajar,
formarse, informarse y comunicarse, aunque an no sabemos muy bien como.
Por qu?. En parte porque nuestra comprensin de su impacto global va
por detrs de sus aplicaciones. Y en segundo lugar por un motivo
estructural, porque la red est en evolucin, ya es algo vivo y, como dice el
matemtico de la pelcula de Steven Spielberg "Jurassic Park": "la vida
siempre se abre camino" (y la libertad, aadira yo).
Los contenidos de la red son impredecibles, no lineales: cualquier

miembro de la red puede aportar usos, novedades o innovaciones
directamente, sin filtros, a toda la red. Dicho en lenguaje de la "teora del caos":
cualquier usuario en cualquier momento y lugar puede provocar una
turbulencia, un "efecto mariposa" en la red. Otra cosa es que la turbulencia
sea, en trminos evolutivos, positiva o negativa para el desarrollo futuro de la
red. O ms romnticamente: cada usuario es co-creador del ciberespacio.
La fuerza de Internet
Literalmente eso quiere decir que p.ej. Vd. o yo, maana mismo, con la
preparacin adecuada y la creatividad necesaria, podemos darle un vuelco
innovador al uso de la red: sin pedir permiso a nadie, sin papeleos y sin
barreras... bueno, excepto una: el idioma ingls es mayoritario, por ahora. La
descentralizacin es la fuerza y el atractivo de Internet: su "horizontalidad"
representa una ruptura con la tradicional comunicacin ascendente o
descendente (...y una amenaza para cierta concepcin piramidal del poder). En
la red, adems de receptor o navegador, Vd. puede ser emisor o autor; Vd. se
240
puede limitar a hacer "zapping" como en su televisor o puede dar un paso ms:
dar su opinin, participar en debates, tener su propia pgina... Vd. decide. Y es
que con Internet Vd. puede, como el Papa catlico de Roma, dirigir su mensaje
"urbi et orbe".
Ms claro: Desarrolle algn contenido interesante para usar en la red y

la propia red, como una autntica democracia directa, o una "sociedad
abierta" como dira Karl Popper, lo rechazar o lo aceptar y propagar a una
"aldea global" de crecimiento exponencial (ahora unos 50 millones de usuarios
y entre 500 y 2.000 millones para el ao 2.005, segn las estimaciones menos
y ms optimistas, respectivamente).
El xito en Internet
Entonces, cmo tener xito en Internet?. Creo sinceramente que

nadie, ni siquiera Bill Gates, conoce la "frmula mgica" para el xito en la red.
Algunos productos han triunfado, como Altavista, Html, Hotwired, Java,
Netscape, Yahoo,... pero an queda mucho por innovar. Internet es una
revolucin en marcha y como he ledo en alguna parte: "en la poltica y en los
negocios es astuto apuntarse a posibles revoluciones". Manipulando un poco a
Henri Bergson, filsofo francs y premio Nobel en 1927 por sus trabajos sobre
la evolucin, podra decir: el futuro de Internet no puede ser deducido a
partir de su pasado, sencillamente porque habr ms usuarios
(+neuronas = +sinapsis = +informacin = +conocimiento?) en el futuro
de Internet que en su pasado. Y es que, apenas hemos visto el principio.
Decepcionado?. Tal vez esta inseguridad sea un inconveniente para

los enemigos del riesgo y la incertidumbre, pero eso es una gran ventaja para
los emprendedores: Internet, como el descubrimiento de un nuevo continente
241
(esta vez sin necesidad de matar nativos), est lleno de oportunidades a la
espera de exploradores y aventureros con iniciativa e inventiva que sepan y
quieran sacarle partido, p.ej. en productos y servicios "para" la red
(aplicaciones), "en" la red (contenidos) y "sobre" la red (formacin y
divulgacin). Quiz muchos fracasen en el intento (nadie puede asegurarle una
rentabilidad poltica, econmica o social por estar en la red), pero los que
lleguen tienen asegurado el xito, un xito global.
242
Bibliografa
a) Congresos
Notas del I Congreso Nacional de Usuarios de Internet
Notas del II Congreso Nacional de Usuarios de Internet
b) Revistas
Web. Nm. 5. Entrevista a Nicholas Negroponte
Pc World. Nm. 126. Especial Internet
Muy Especial. Nm. 28. Especial Internet
Novtica. Nm. 110. Autopistas de la Informacin
Novtica. Nm. 124. Internet Avanzado I
c) Libros
Nicholas Negroponte. Mundo Digital. Ediciones B. 1996
Jos B. Terceiro. Sociedad Digital. Alianza Editorial. 1996
Julio Miravalls. Navegar por Internet. Espasa Prctico. 1997
Ilya Prigonine, Isabelle Stengers. Orden desde el Caos. Tusquets Editores
243
8.4. Quo vadis Telefnica?.

La mayora de internautas estamos molestos con Telefnica. O mejor,
cabreados. No es para menos: los usuarios de Internet nos sentimos
cornudos y apaleados por el brutal incremento de las tarifas (de 139
pesetas/hora a 314 pesetas/hora, aproximadamente un 225% de incremento
en las llamadas locales en horario normal), al que aadir el cobro indebido
de las conexiones fallidas. Telefnica, con la colaboracin necesaria del
Gobierno de Aznar se ha pasado varios pueblos. Y, lejos de rectificar, el
presidente de la compaa, Juan Villalonga amenaza con incrementar an
ms las tarifas. Qu pretende Telefnica?. Tal vez slo lo sepan sus
estrategas, pero quiz sea algo tan elemental como ganar margen de
maniobra ahora que son un monopolio en las llamadas locales para cederlo
poco a poco cuando tengan que competir cuando se liberalice el sector (no
es lo mismo una guerra de precios partiendo de 139 pesetas/hora que de
314 pesetas/hora)... pero las cabezas pensantes de Telefnica cometieron
un error: no supieron prever la rpida respuesta de la comunidad de
internautas.
En respuesta al abuso, durante el mes de Agosto y de manera

desinteresada, algunos internautas sugirieron la huelga virtual: el 3 de
Septiembre era el da D y la tarifa plana el slogan. Como todo en la red,
la propuesta se propag a la velocidad de la luz y en pocos das se fue
autoorganizando por la red un movimiento de respuesta a Telefnica. Sin
necesidad de caudillos, comits centrales o jerarquas: la red acta de
hecho como un cerebro colectivo (atencin socilogos, aqu hay materia
para una tesis doctoral). Al parecer la compaa escuch el mensaje de
malestar, pero fue poco generosa (ahora ofrece un pequeo descuento en
244
horario reducido, es decir fuera de horario de trabajo... listillos que son).
Ante esa situacin se volvi a convocar una nueva huelga para el 3 de
Octubre. Y la tarifa plana, de momento y aunque el Parlamento se ha
pronunciado a favor, ni est ni se le espera. Pero, en mi opinin la cuestin
de fondo no est en presionar a Telefnica para que nos conceda
graciosamente alguna rebaja que posiblemente ya daban por descontada o
que oferte una tarifa plana, sino en disear un marco econmico en el que
la voracidad de una empresa tenga contrapesos ms poderosos que el de
una huelga ms o menos exitosa de usuarios. Y para ello la funcin de los
poderes legislativo y ejecutivo es clave.
En pura teora econmica y en situaciones de competencia una

empresa ajusta sus precios (y sus costes) en funcin de los precios de la
competencia. De ah la ventaja que ofrece un sistema de libre competencia
para el consumidor, salvo que los competidores se pongan de acuerdo en
los precios y formen un crtel... claro que para eso existe un Gobierno y un
Tribunal de la Competencia que deben vigilar el juego limpio de los
concurrentes. Pero en situaciones como la de Telefnica (monopolio de
facto) los precios no se fijan en funcin de variables de mercado, sino en
funcin de variables financieras: beneficios, cash flow, etc. o estratgicas:
compra de empresas (Va Digital, Antena 3 TV, Telebrs, Onda Cero). En mi
opinin este es el problema de fondo y no el que ofrezca tarifa plana (por
cierto, a qu precio?). Porque mientras Telefnica siga siendo un
monopolio de facto, las tarifas no dependern de lo que considere el
consumidor como precio justo o de los costes reales, sino del beneficio a
obtener por el ncleo duro de la compaa.
No nos engaemos: Telefnica es una mquina de ganar dinero.

Antes lo ganaba, principalmente, para el Estado (era, de hecho, un impuesto
encubierto y un intento de fomentar un capitalismo popular por va de las
245
Matildes, las acciones de Telefnica), ahora, tras su privatizacin lo gana
principalmente para unos grandes accionistas (su ncleo duro), y,
obviamente, tambin para el Estado que se lleva sus buenos impuestos y
por supuesto interesado en que siga teniendo grandes beneficios, an a
costa del ciudadano-consumidor. Y no lo ocultan: el seor Villalonga no hace
ms que repetir all donde va que Telefnica tiene como meta aadir valor
para al accionista. Y es cierto, la compaa que preside gana cada ao ms
que el anterior, muy por encima que otras compaas similares: este ao,
salvo que las aventuras televisivas y americanas sufran un tropiezo (que
esperemos no tener que pagar los usuarios...) Telefnica puede superar los
doscientos mil millones de beneficios.
Sin embargo el seor Villalonga, con su visin reduccionista se olvida

que una empresa no se agota en sus accionistas: empleados, proveedores,
clientes y usuarios son tambin activos de una empresa. Ahora bien,
cmo se alcanza ese fantstico beneficio?. Acaso es un logro derivado de
una gestin exitosa, reduciendo gastos suntuarios, incrementado la
productividad espectacularmente o ganando cuota de mercado a otras
compaas con unos productos y servicios de alta calidad?. Nada de eso. Es
simple y llanamente el resultado de cobrar unos precios abusivos a un
mercado cautivo. Y no es que est de cruzada contra los beneficios. En
lnea con personajes tan poco sospechosos como Adam Smith (La riqueza
de las naciones), R.H.Tawney (La sociedad adquisitiva) o Rafael Termes
(El poder creador del riesgo) coincidimos en que el beneficio sin
competencia y sin riesgo ni siquiera es capitalista, sino precapitalista: un
resto feudal. Una renta de situacin. Un abuso de poder. Un timo. Y lo ms
peligroso: una amenaza a la innovacin, crecimiento y desarrollo de uno de
los sectores ms dinmicos de la economa del prximo milenio.
246
As, no sorprende que la ecuacin para calcular la tarifa en una
situacin de monopolio, con un mercado cautivo es tan sencilla que hasta un
nio podra fijar las tarifas: slo se necesita conocer el beneficio deseado.
Y como en un sistema de libre mercado nadie puede limitar el beneficio de
las empresas (no existe una ley de hierro para los beneficios), a los
usuarios cabreados slo nos quedan tres alternativas: (1) Reclamar al
Parlamento y al Gobierno una competencia real y efectiva en el sector de las
telecomunicaciones, (2) Repercutir el coste (los que puedan, es decir, las
empresas y los profesionales), y (3) consumir menos (los que puedan, es
decir, los particulares). Obviamente slo la opcin (1) es la ms razonable,
pues la (2) es inflacionista y la (3) es anacrnica en una sociedad que se
hace llamar de la Informacin. Se supone que a partir del 1 de diciembre se
liberalizan las llamadas locales y podremos contratar con otro operador. Ya
veremos a que precios, pues Telefnica es propietaria exclusiva de la red
bsica.
Quiz en el pasado, cuando Telefnica era una empresa pblica

hubiera sido interesante un debate poltico sobre los lmites al beneficio de
Telefnica. Quiz cuando se dise su privatizacin se podra haber
segregado las unidades de negocio como se hizo con la red terrestre de
RTVE. Quiz Telefnica debi aprender de El Corte Ingls: autofinanciarse,
no cobrar cuotas a sus clientes y obtener unos beneficios ms ajustados
para una facturacin similar. Ahora slo queda recomendar a los actuales
gestores de la compaa que no fundamenten sus beneficios futuros en el
incremento de las tarifas, sino en el crecimiento de servicios y usuarios,
particularmente de Internet. De lo contrario acabarn por liquidar el
patrimonio invisible de toda empresa: la fidelidad de sus clientes.
247
8.5. Internet y Pymes. Seales del Futuro.

Cuenta
Chris
Argyris
en
su
ya
clsica
obra
Aprendizaje
Organizacional que a principios del siglo XX un grupo de exploradores

britnicos llegaron a un valle aislado en Malasia. All descubrieron una
pequea tribu que estaba literalmente en la Edad de Piedra. No haban
inventado la rueda. Los exploradores entraron en contacto con el jefe de la
tribu que era un hombre muy inteligente y profundo conocedor de su mundo.
Decidieron realizar el experimento de llevar al jefe a Singapur, que a

comienzos de siglo era ya una sociedad bastante adelantada tanto
tecnolgica como econmicamente. Durante veinticuatro horas pasearon al
jefe por ese mundo sofisticado sometindole a miles de seales de cambio
potencial para su propia sociedad, y luego le devolvieron a su valle...
Con bastante asombro, los britnicos descubrieron que este hombre

inteligente slo haba visto algo interesante para su propio mundo: un
hombre llevando ms cantidad de pltanos que los que el jefe haba visto
nunca juntos...
En el mundo de la tribu los hombres los llevaban a hombros y en

Singapur haba visto a un vendedor con una carreta llena de la fruta. El
jefe de la tribu haba desdeado todas las otras seales de cambio.
Segn concluye Argyris: la mente no puede ver lo que no ha
experimentado anteriormente.
Desde su concepcin de la Gestin del Cambio Argyris sugiere que

no puede ser sta la nica explicacin de por qu las empresas no ven los
248
signos de cambio en su entorno, debe existir otra explicacin que segn
Argyris la da el neuro-bilogo sueco David Ingvar en un artculo titulado La
memoria del futuro en el que cuenta los resultados de su investigacin
acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro.
Parece que una parte del cerebro est ocupado continuamente

haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes estn organizados
de manera secuencial, a la manera de vas temporales hacia el futuro
pensado, imaginado.
Segn Ingvar, cuanto ms sano es el cerebro, ms vas temporales

hacia el futuro desarrolla el cerebro y, lo que es an ms sorprendente, el
cerebro tambin almacena las vas alternativas.
Puede parece una contradiccin pero la conclusin de Ingvar es que

tenemos una memoria del futuro adems de la del pasado... no me llames
iluso porque tenga una ilusin vendra a ser el lema de esta memoria del
futuro.
Ingvar plantea la hiptesis de que esta memoria del futuro tiene varias
funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando llega el momento pero su
papel fundamental es filtrar la informacin irrelevante.
Al cerebro llega demasiada informacin por medio de los rganos

sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que nuestro rgano
funcione adecuadamente y no sucumbir al spam neuronal que llega a
travs de los sentidos.
249
Sin embargo, y aqu viene lo interesante, si se produce una
correspondencia entre la informacin entrante y una de las vas temporales
almacenadas, no lo ignoramos, percibimos su significado.
El mensaje de este investigador es claro: slo percibiremos

aquellas seales provenientes del mundo exterior que sean relevantes
para alguna opcin de futuro que hayamos desarrollado.
Segn Argyris en muchas empresas slo se desarrolla una va, un

proyecto, el plan operativo o la estrategia, y slo abarcan un futuro ms bien
prximo y cortoplacista. Argyris llama a este fenmeno la mente
empresarial de va nica, lo que significa ver poco pues slo se ha
pensado una opcin de futuro... algo similar a lo que sucede en la pelcula
de Steven Spielberg Minority Report, donde otros futuros pensados,
aunque posibles, son desechados. Argyris apuesta claramente por crearpensar-imaginar diferentes futuros para que la empresa sea sensible a los
cambios del entorno.
Con los mimbres de estas dos interesantes metforas pretendo

abordar las dificultades en la implantacin de Internet en las Pymes y
tomando como referencia la primera metfora se me ocurre que tal vez el
primer obstculo para la implantacin de Internet en la pyme sea
precisamente reconocer las seales del cambio que supone Internet...
parafraseando a Supertramp podramos decir: cambio?... qu cambio?.
Tal vez a muchos directivos de la Pyme les pase con Internet lo que a
nuestro jefe de la tribu: slo ven como relevante que un slo hombre
transporta ms pltanos que varios de sus hombres... tal vez la versin
250
contempornea podra ser: slo vemos de Internet el impacto en costes a
corto plazo... pero se pierden otras muchas seales.
Profundizando un poco y conectando con la segunda metfora

podramos encontrarnos tal vez con la verdadera naturaleza del problema:
cmo reconocer una pyme que tiene xito en Internet?... cmo
mediremos el xito?... por el nivel de audiencia?... por aparecer en los
primeros lugares de Google?... pero si no imaginamos el futuro... cmo
reconoceremos el xito cuando llegue?... utilizaremos criterios ms
tradicionales... como la cuota de mercado o ms atrevidos como la cuota
mental?... o iremos ms all y nos atreveremos a inventar el futuro
de nuestra empresa o incluso a romper la barrera del sonido de
nuestro sector.
Claro que, una manera de enfocar el asunto podra ser: no hagamos

experimentos, veamos que funciona en Intenet hoy y repliqumoslo en casa.
Es una opcin legtima, aunque muy conservadora. Por supuesto hay
algunas cosas que se sabe funcionan hoy en Internet... cosas no muy
distintas de lo que nos ensea el marketing estratgico... y el sentido comn:
(1) tener una idea diferencial... y mejor si se es el primero... (2) necesidad...
y por supuesto utilidad... (3) fcil de usar... para cualquiera... (4) que
funcione y est actualizado... y (5) que sea interactivo... y por si las
moscas.... registre su propiedad intelectual por si la idea tiene xito... (Si es
posible, en EE.UU.).
Como digo, ese es un camino: replicar lo que hoy funciona en Internet

(insisto, hoy funciona, no sabemos si maana) pero tal vez exista otro
camino para superar el bajo nivel de implantacin en la Pyme... en la lnea
de imaginar otros futuros alternativos como sugieren Ingvar y Argyris... y
251
para ello recurirr a una ltima metfora sugerida por Alfons Cornella en su
interesante obra Infonoma.com: Durante casi tres siglos, la fsica
consigui importantes xitos gracias a la capacidad predictiva de las leyes
de Newton... sin embargo, en 1905, Einstein seal que esa fsica no era
aplicable cuando la velocidad de los objetos estudiados era cercana a la
velocidad de la luz. Para esas velocidades las leyes aplicables eran las de la
mecnica relativista. En otras palabras, la fsica de Newton funcionaba slo
a bajas velocidades (comparadas con la velocidad de la luz), y era un caso
particular de la fsica relativista.
Siguiendo la metfora de Cornella, tal vez en Internet nos

encontremos con un fenmeno parecido entre lo que sabemos que
funciona(ba) en el mundo real y lo que suponemos que funciona(r) en el
mundo virtual. Estamos ante un cambio de paradigma. Un cambio que
representa riesgos pero tambin muchas oportunidades.
Pues bien, en el momento en que disponemos de un instrumento

como Internet para superar la distancia y el tiempo (podemos solicitar o
colocar algo en cualquier parte del mundo a la distancia de un clic de
ratn) aparece un nmero tremendo de posibilidades (seales segn
Argyris) que eran invisibles antes de la aparicin de Internet... y alguna de
estas seales son por ejemplo el cambio revolucionario que supone pasar
de una cultura newtoniana de comunicacin de masas (alguien emite,
muchos reciben) a una cultura relativista de interaccin masiva (muchos
emiten y reciben simultneamente) y este cambio supone, por ejemplo, un
impacto tremendo en la concepcin de la cadena de valor como algo lineal
(de la clsica concepcin porteriana de un agente que disea-producedistribuye) a una concepcin circular de la cadena de valor (por ejemplo, el
cliente puede intervenir en el diseo de nuestro producto para personalizarlo
interactuando en tiempo real mediante una web interactiva). Y es que con
252
Internet la cadena de valor puede comenzar en cualquier parte... no sea el
ltimo en enterarse.
He aqu una poderosa seal del cambio: Internet arrastra tras de s la

inevitable revolucin de la personalizacin de los productos y servicios...
algo que en mi opinin traer consigo la necesidad de (1) estar preparados
en todos los niveles de la empresa para un mayor caudal de atencin y
velocidad de respuesta hacia el cliente y (2) re-descubir y/o re-pensar las
competencias esenciales de la empresa, la necesidad de identificar
aquello que sabemos hacer bien (y el mercado nos reconoce por ello), lo
que nos distingue, el core business o nuestro talento. Cambios que en
muchas Pymes tal vez suponga hacer la reflexin estratgica de: (no) lo
que hay que hacer para vender ms con Internet en el sector donde nos
encontramos... (sino y ms importante) que hay que hacer para ser el
mejor en Internet con nuestro talento... y (ojo al dato) sin importar el
sector donde nos encontremos... pues la propia deslocalizacin de
Internet (que no funciona en compartimientos estancos) puede hacer
emerger nuevas oportunidades de negocio ms all del sector donde se
auto-ubica la empresa. Fedex en EE.UU. y Barrabs en Espaa son buena
prueba de ello.
Este es tan slo un futuro pero es seguro que hay otros muchos
futuros esperando ser inventados en Internet. Y recordemos que slo
percibiremos del futuro aquellas seales que previamente hayamos
imaginado...
253
8.6. Factores Crticos de xito en la Implantacin de un ERP.

Uno de los mtodos ms interesantes para evaluar y analizar el
impacto en la empresa de un ERP (Enterprise Resource Planning) de ltima
generacin es el modelo de los Factores Crticos de xito, en adelante
FCE. Este mtodo ideado en la dcada de los ochenta y antecesor del
cuadro de mando integral (balanced scorecard) y ampliamente aplicado a
una gran variedad de sectores empresariales se basa en el principio de que
una gestin eficaz del Sistema de Informacin, en adelante SI, necesita de
cinco elementos bsicos, a saber:
1. Determinar los objetivos principales de la empresa en su conjunto y
de las distintas reas organizativas, tanto a corto como a medio y largo
plazo. Por ejemplo, un objetivo prioritario del rea de produccin en una
compaa industrial es optimizar sus costes, al igual que un objetivo a medio
plazo del rea comercial de una empresa de distribucin es optimizar su
portfolio de productos. Y as sucesivamente en el resto de reas y en la
organizacin en su conjunto.
2. Identificar los FCE para cada objetivo clave de los anteriores, es
decir, aquello que debe estar perfectamente engrasado para que el
objetivo en cuestin se cumpla. Una forma fcil de entender los FCE es
como aquellos elementos de la organizacin en las que las cosas
deben marchar bien para que se alcancen los objetivos. En el ejemplo
anterior, es claro que un FCE en el rea de produccin consiste en conocer
la estructura de costes de sus productos con el fin de conseguir el objetivo
sealado, as como el FCE del rea comercial del ejemplo anterior
consistira en conocer el ABC de productos y clientes para adecuar el
marketing mix de la compaa.
254
3. Especificar la informacin necesaria y relevante para satisfacer los
FCE. Cada uno de los FCE debe ser alimentado con informacin. Pero no
hablamos de cualquier informacin, pues ante la posibilidad de morir
ahogados en un mar de informacin lo que necesitamos ms que nunca
es de informacin crtica para el desempeo eficaz de la organizacin.
En el ejemplo anterior si la empresa se marca como objetivo la reduccin de
costes necesitar disponer de informacin sobre el anlisis de valor de sus
productos, esto es, lo que aporta o no valor desde la perspectiva del cliente,
la evolucin de sus costes, la calidad de sus productos, al igual que por
ejemplo el rea comercial de una empresa distribuidora deber contar con
un control estadstico de las causas de las reclamaciones de sus clientes
como paso previo para alcanzar el objetivo reducir las devoluciones. Pero,
cuidado en muchas ocasiones la informacin crtica no se encuentra
donde parece obvio encontrarla. Con frecuencia hacerse las preguntas
correctas (el qu) nos conduce a conocer el dnde (yacimientos de
informacin crtica) y el cmo (herramientas) es decir, la clave se
encuentra en responder sin ambigedad qu debemos saber para el
desempeo eficaz de cada FCE?.
4. Disear indicadores para evaluar el estado de los FCE. Desde la
perspectiva de este modelo es necesario disponer de indicadores clave que
nos permitan medir si estamos satisfaciendo los FCE dado que el grado de
su cumplimiento est relacionado directamente con los objetivos de la
empresa, de tal modo que si los indicadores de los FCE no se cumplen,
puede implicar que los objetivos tampoco se alcancen. En este sentido los
FCE actan como condiciones previas para alcanzar los objetivos de
negocio. Los indicadores pueden ser cuantitativos (indicadores hard) o
cualitativos (indicadores soft). En el contexto del ejemplo anterior sera de
gran utilidad disear indicadores en las reas de produccin, calidad y
255
relaciones con clientes que nos permitieran tomar la temperatura a los
distintos FCE.
5. Disear indicadores para evaluar el grado de logro de los objetivos.
Con este elemento se cierra y retroalimenta el modelo de los FCE y as
como los indicadores anteriores nos dicen si se est en condiciones de
alcanzar los objetivos, los indicadores de los objetivos nos sealan si se
estn cumpliendo los objetivos. Una analoga nos puede aclarar la
diferencia: si la organizacin o empresa es un vehculo a motor su objetivo
puede ser alcanzar un determinado destino. Un buen indicador para evaluar
el objetivo es conocer los kilmetros recorridos y los que faltan hasta el
destino. Pero, para alcanzar ese objetivo son necesarios varios FCE, como
por ejemplo, suficiente combustible, lubricantes para el motor, neumticos
en buen estado, etc. y, evidentemente, como sabe todo buen conductor los
indicadores para conocer el estado de los FCE de su vehculo son de sobra
conocidos si quieren alcanzar su objetivo.
Tal vez lo ms interesante del mtodo de los FCE es poner el nfasis
en las necesidades de informacin crtica y su relevancia a ser
posible en tiempo real, esto es: informacin para satisfacer los FCE,
indicadores para medir los FCE e indicadores para medir el alcance de los
objetivos es decir, y volviendo a la analoga anterior, si disponer de
combustible suficiente es un FCE entonces necesitamos informacin sobre
su disponibilidad y por tanto habr que disear un indicador especfico para
dicho FCE (medidor del depsito de combustible), as como un indicador
especfico
para
conocer
el
grado
de
aproximacin
al
objetivo
(cuentakilmetros o mejor un navegador).

Otro aspecto interesante de los FCE es su capacidad para centrar la
atencin de los directivos, pues en ltima instancia los FCE determinan
qu es lo que tiene importancia estratgica para la organizacin y en
256
consecuencia su SI debe vehiculizar, pues en el mejor de los casos la
informacin que obtienen del SI existente es una pequea parte de la
necesaria y, en el peor, es irrelevante a los efectos de su impacto en los
objetivos o puede saturar la atencin de los directivos, abrumndolos con
sobreinformacin. Y en esto consiste la mayor aportacin del mtodo de los
FCE: identificar la informacin crtica para el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin y disear los indicadores necesarios para
su evaluacin.
Cmo puede ayudar los FCE a la implantacin de un ERP?, cmo
puede ayudar un ERP a la implantacin de los FCE?. Con frecuencia
coincidimos con los directivos de las empresas que se deciden por un ERP
que un FCE en la implantacin se encuentra en un correcto enfoque del
papel de un ERP en la organizacin, algo que habitualmente se conoce
cuando los directivos pueden responder sin ambigedad a la pregunta qu
informacin necesitamos para lograr los objetivos de nuestra
organizacin?. Esto, que parece obvio, es lo primero que debe resolverse
para una implantacin exitosa de un ERP. El mtodo de los FCE puede
ayudar y un ERP es una buena herramienta y un buen yacimiento de
informacin para vehiculizar y estructurar la informacin que necesita la
organizacin.
Por ejemplo un buen enfoque en la implantacin de un ERP es
orientarlo hacia las actividades de mayor coste y de mayor valor aadido
para la empresa en su conjunto. En ocasiones el olvido de este enfoque
desemboca en una implantacin de un ERP excesivamente orientado a la
gestin operativa (pedidos, albaranes, facturas, contabilidad) y poco o
nula gestin estratgica. Una forma de corregir este desequilibrio es una
consultora previa de los FCE.
257
En algunas empresas la actividad de mayor valor aadido ser el
anlisis financiero avanzado, en otras la capacidad de fabricar y controlar
grandes inventarios, en otras por el contrario ser la capacidad de compra,
gestin de la demanda y distribucin optimizada, etc. Habitualmente sern
esas actividades donde se necesiten ms informacin crtica y existan ms
FCE afectados. En consecuencia es en esas reas de negocio donde un
ERP puede aportar ms valor estratgico como ERP de ltima generacin.
Sin olvidar los albaranes y las facturas, por supuesto.
Un FCE en la implantacin de un ERP es sin duda la gestin del
cambio. En muchas ocasiones se encuentra cierta resistencia a abandonar
una aplicacin desarrollada a medida que aunque ha quedado anticuada y
sobrepasada por el contexto tecnolgico, ha creado cierta dependencia y
hasta un cierto sndrome de Estocolmo en los directivos. Sin embargo es
precisamente en estas empresas donde el SI existente ha alcanzado un
punto de no retorno en cuanto su posibilidad de adaptacin para implantar
indicadores de FCE donde es explcita una mayor necesidad de cambio.
En tales casos nuestra recomendacin pasa por evitar el ms de lo
mismo que supondra la mejora del SI existente y recomendar abiertamente
la implantacin de un ERP preferiblemente antes de que los directivos
terminen tirando la toalla y aceptando como mal menor la creacin de un
archipilago de sistemas como reconocimiento implcito del fracaso en
adecuar el SI existente a las exigencias de los FCE del negocio.
Otro aspecto importante de los FCE en relacin a la implantacin de
un ERP es la capacidad del SI para conocer el estado de los FCE mucho
antes de conocer el grado de consecucin de los objetivos de la empresa.
No es lgico esperar a que finalice el ejercicio econmico de la empresa
para detectar que un objetivo no se ha cumplido. En este sentido los FCE
son como alarmas tempranas que nos avisan y nos evitan tener que
258
investigar a posteriori las causas de no-xito de un objetivo cuando ya es
demasiado tarde para reaccionar. Por esta razn un enfoque adecuado en la
implantacin de un ERP durante la fase de Anlisis y Consultora es
identificar correctamente los objetivos de la organizacin y sus FCE
asociados, algo que por su importancia necesita de la implicacin de los
directivos y mandos intermedios. Logrado este paso esencial solo resta
conectar los indicadores de los objetivos y sus FCE a la funcionalidad
existente de un ERP.
Por ltimo, pero no menos importante, un enfoque creativo en la
aplicacin de los FCE nos puede ayudar a implantar un ERP considerando
otras perspectivas. Desde el punto de vista del anlisis de la cadena de
valor (Porter), se pueden obtener importantes ventajas competitivas
consiguiendo la colaboracin de clientes y proveedores. Esto es algo que
por ejemplo aplica de manera sistemtica Mercadona, empresa valenciana
lder nacional en supermercados. Para conseguir esta colaboracin es
importante ayudar a clientes y proveedores a satisfacer sus FCE. Aunque no
es una tarea fcil, pues implica pensar en cabeza ajena, tomar en
consideracin los FCE de clientes y proveedores puede ser un importante
yacimiento de oportunidades de negocio y en consecuencia de nuevos
retos para los SI. Por ejemplo, preguntarse cmo puede ayudar nuestro SI
a mejorar los FCE de nuestros clientes y proveedores? es tambin un buen
ejercicio para enfocar creativamente la implantacin de un ERP haciendo
que despliegue todo el potencial de su funcionalidad.
Desde esta perspectiva la implantacin de un ERP se convierte en un
ejercicio de ida y vuelta en donde por un lado conectamos los FCE con la
funcionalidad existente en un ERP y por otro repensamos creativamente la
funcionalidad de un ERP para aumentar la colaboracin con clientes y
proveedores de forma que a la vez que enriquecemos nuestro SI con
259
opciones inicialmente no previstas dificultamos la entrada de nuevos
competidores o mejor, llegar a convertir la competencia en irrelevante.
260
9. META
261
9.1. Diez aos sin Krishnamurti.

Jiddu Krishnamurti (en adelante K.) muri en 1986, hace diez aos. No
era un "gur" al uso pero para muchos era un maestro. No era un "visionario"
pero vea muy claro. No era una "autoridad" religiosa pero tena mucho en
comn con un Sidharta Gautama o un Jess de Nazaret. Tampoco era un
"profeta" pero era muy radical en su mensaje. Para otros, simplemente, era el
mayor heterodoxo de este siglo o quiz una extraa mezcla de crata, filsofo,
psiclogo y mstico.
Para m, que no lo conoc personalmente, aunque he seguido su

indagacin a travs de sus libros desde hace ms de veinte aos, K. era una
persona seria y lcida, pero a la vez difcil de clasificar o etiquetar en tal o cual
doctrina religiosa o filosfica. Y mejor que siga as, pues cualquier "etiqueta"
puede entorpecer el acceso a K. Aunque nacido hind, rompi con su tradicin
y con sus protectores de la sociedad teosfica. Ah reside una de las claves
para entender a K. De hecho K. no permiti que se creara ninguna secta, ni
dej discpulos. Esto, que quiz puede sorprender a nuestra mentalidad
occidental, es muy coherente con sus palabras y sus escritos, ajeno a cualquier
forma de adhesin: "cada hombre debe ser su propio gur y su propio
discpulo".
Cul es la esencia del mensaje de K.?. Resumir a K. en un par de

folios es una tarea muy difcil pero lo intentaremos. K. vivi exactamente
noventa y un aos, de los cuales ms de sesenta los dedic a escribir y a dar
conferencias por todo el mundo. Fue por tanto uno de tantos testigos de las
guerras de este siglo y del salto cualitativo que represent, en su momento, la
bomba atmica. Fue alguien que, junto con otros grandes pensadores, se
pregunt muy seriamente por el origen de tanta brutalidad y tanta violencia.
262
Para K., como para muchos otros, era evidente que si el hombre era
capaz de fabricar esa extraordinaria mquina de matar, es que el
pensamiento del hombre estaba enajenado, a un paso del "suicidio colectivo".
Qu clase de pensamiento es este que permite "arrasar" pueblos enteros en
nombre de una idea o una creencia?, qu tipo de sociedad puede crear un
pensamiento que es capaz de fabricar esa bomba?.
K., aunque desde otro punto de vista, participaba de algo que sostena
un clebre cientfico, Albert Einstein, que dijo en una ocasin: "problemas
humanos como el del hambre en el mundo o la guerra nuclear no pueden
resolverse en el mismo nivel de comprensin que aquel en que estos
problemas se desarrollan. Es esencial (y urgente) un nivel de percepcin
ms elevado."
Pero, dnde encontrar esa elevada percepcin?. Es algo solamente

accesible a determinados "cerebros privilegiados"?, hay que ser un mstico
para eso?, es eso una posibilidad latente en cada persona?...
Es un hecho que todo ser humano viene al mundo con una batera de
preguntas esenciales o si se quiere "existenciales", preguntas que son a la vez,
movilizadoras de energas y generadoras de descontento: de donde
venimos?, a donde vamos?, cul es el sentido de la vida?, qu quiero
hacer con mi vida?,... Preguntas que todos, en algn momento, hemos hecho.
Para la mayora de nosotros, por cultura, educacin o tradicin esas

preguntas se resuelven con los aos, o mejor, se disuelven, por va de la
vocacin, sea religiosa o profesional... y aparentemente quedan con respuesta:
tengo una familia, tengo tal religin, tengo tal posicin social, tengo tal
patrimonio, tengo,... pero, es esa la respuesta?. Es verdad que hay que
263
ganarse la vida y no hay nada de malo en ello, pero las preguntas, siguen ah.
Cuando uno se hace mayor ve, si es honesto consigo mismo, que las
preguntas no han sido respondidas en realidad y el descontento simplemente
ha sido domesticado por medio de la rutina, religiosa o laboral; las drogas,
toleradas o no; los pasatiempos, etc.
Es relativamente fcil sofocar o "descafeinar" la incomodidad que

representan esas preguntas; nuestra sociedad de consumo no nos facilita
indagar o investigar esas preguntas; por el contrario sus mensajes son
explcitos: consume, posee,... y su prioridad es clara: tener. Es cierto que con
la edad, la pasin por encontrar respuestas pierde fuerza revolucionaria, nos
aburguesamos o simplemente nos "embutimos" con ideas o creencias de
terceros que presumiblemente encontraron su respuesta y la hacemos nuestra
de manera acrtica por tradicin o comodidad.
As, consumimos ideas o conclusiones acerca del significado de la

vida, como consumimos productos, esto es, cosificamos nuestra relacin con
la vida. En otras palabras, nos robotizamos. As no es extrao que nos
destruyamos los unos a los otros. As, si he nacido en un ambiente catlico,
protestante, judo,... pensar como catlico, protestante, judo,... Es inevitable
este condicionamiento?.
Es cierto que se nos ha dicho siempre que esas cosas conviene no

mezclarlas con la vida cotidiana y utilitaria de todos los das, que de esas cosas
se ocupa la religin, la filosofa o las creencias de cada uno, y que podemos
acudir a los libros sagrados de tal o cual tradicin, seguir a tal o cual maestro
espiritual, meterse en determinada secta, hacer las prcticas correspondientes
y hallaremos la respuesta. Pero, que ocurre?... con el tiempo uno se da
cuenta que eso tambin se convierte en rutina, en un vivir de palabras y de
264
explicaciones... de otros...
Uno, si es sensible, se acaba sintiendo condicionado y alienado, esto

es, atrapado, bien en una secta o grupo que proporciona seguridad espiritual,
econmica o intelectual (eso s, a cambio de dejar fuera la capacidad de
pensar por s mismo), bien en unas determinadas prcticas "religiosas" que,
de tanto repetirlas se convierten en rutina o "costumbre social", perdiendo as
su sentido originario (por qu se siguen bautizando a los nios recin nacidos
si el bautismo primitivo era esencialmente el signo externo de una metanoia,
esto es, una mutacin, un cambio profundo y consciente?), o simplemente,
atrapado en la espiral de consumo de una vida enajenada.
Es inevitable quedar atrapado?. No es imposible, pero no es nada fcil.

Se requiere mucha indagacin, observacin y un estado de alerta fuera de lo
comn,... porque, si "pensamos" a partir de las explicaciones de otros, de las
conclusiones de otros, no estamos pensando en absoluto, estamos
"computando" como un ordenador. En otras palabras, la clave est en asumir
muy en serio la responsabilidad sobre la vida. Y no slo de la propia vida
de uno como entidad aparentemente separada, sino de la vida en su
totalidad, la vida que abarca a la humanidad y a todas sus criaturas. Una
utopa ecolgica-religiosa?, tal vez, al fin y al cabo algunos cientficos dicen que
el planeta tierra podra ser una entidad biolgica de un orden superior... En ese
sentido se puede hablar del mensaje de K. como profundamente liberador...
para K. cuando vemos claramente el "movimiento de la vida", cuando no hay
distancia entre el objeto, la vida, y el observador, uno mismo, cuando hay
"sentimiento de totalidad", entonces de ah surge una energa que da con la
respuesta. No hace falta acudir a ninguna "autoridad" religiosa, poltica o
cientfica para que nos faciliten la respuesta: "salgamos del nido, volemos con
nuestras propias alas".
265
Qu se puede hacer?. Ah K. es claro: el yo nada puede hacer pues
forma parte del ayer, de la tradicin, es pasado, acumulacin, memoria,
tiempo. K. sugiere que si ofrecemos un mtodo, un camino, un cmo al "yo",
aqul no dejar de ser un entretenimiento, un "juguete", una "droga" ms para
la mente. Todo lo ms servir para que la mente se distraiga y aparentemente
se silencie (superficialmente) mientras nada cambia en profundidad.
Para K., cualquier camino, por "religioso" que sea, impide la

contemplacin de la realidad. Para K. "el caminar es el camino". Hasta que la
mente no vea, por s misma, sin intermediarios, sin juguetes, con el ojo
desnudo, limpio de ideas o creencias, hasta que no se haga el vaco,... pero no
dentro de un ao o diez, cuando supuestamente est "preparada" y
"entrenada"... sino aqu y ahora, hasta que eso no ocurra la mente seguir
atrapada en sus "juegos" y sus "respuestas" de segunda mano. Ah reside la
clave de porque es tan difcil entender a K. Y es difcil porque K. no nos "vende"
ningn paraso ni ninguna receta. Si vamos mendigando soluciones o escapes
a nuestros conflictos, sean personales, psicolgicos o sociales, en K. no los
encontraremos. K. slo nos sugiere que "seamos serios, nos hagamos cargo
de nuestra responsabilidad como seres humanos y prestemos atencin a la
totalidad de la vida". Fin del mensaje.
Pero incluso este hecho, as como otros ms sutiles como la ilusin del
"yo", la no separatividad, la impermanencia, etc. hay que descubrirlo por uno
mismo, no creerlo sin ms porque otra persona (aunque sea K.) o tradicin lo
digan, por ms poder, autoridad o prestigio que tengan, pues no es lo que otro
diga lo que contribuye a la percepcin de un hecho, sino nuestra propia
observacin directa, la atencin, el darse cuenta aqu y ahora, o como deca K.
"vivir de instante en instante". Una compresin que no es meramente
intelectual ni emocional, sino vivencial, con la totalidad del ser.
266
Y cuando experimentemos eso, insisto, no porque lo diga K, sino por
nosotros mismos, de "primera mano", eso, que est ms all de las palabras y
de las limitaciones del lenguaje, sabr qu hacer.
267
9.2. Axiomas, hiptesis y mitos en el caso Alccer.
Con la debida prudencia y respeto hacia los padres de las vctimas y

hacia las personas que han investigado el llamado caso Alccer en
profundidad, tengo que manifestar una cierta sensacin de perplejidad
(compartida con muchos ciudadanos) de que a estas alturas y despus de
ms de cuatro aos de investigacin, de un juicio de gran duracin y de una
sentencia condenatoria, todava existan ms hiptesis que buenas
explicaciones.
"Es la teora la que determina lo que podemos observar", deca Albert
Einstein. Traigo a colacin esta frase del genial premio Nobel porque puede
explicar en parte lo que est pasando. En general, cuando se trata de
investigar en condiciones lmite y especialmente cuando el investigador es
sometido a la urgencia por explicar lo ocurrido, ste tiende a aplicar algunos
axiomas (que se admiten sin demostracin) y a formular una primera
hiptesis (que despus tendr que demostrar) que sirvan para "guiar" la
avalancha de datos que se le viene encima, en lugar de explorar y organizar
los hechos para que surjan hiptesis (como seguramente hace en la soledad
de su laboratorio), es decir, cae irremediablemente en el "sndrome" al que
haca referencia Einstein: observar selectivamente aquellos hechos que
puedan encajar con su hiptesis y despreciar los dems por irrelevantes.
A partir de ese punto se inicia un camino de no retorno en el que el
investigador limitar su libertad para observar y dedicar sus esfuerzos a
verificar su hiptesis, hasta su desarrollo en teora mediante la oportuna
sistematizacin de las conexiones causales. Llegado ese punto el
investigador rechazar cualquier hecho nuevo que no pueda explicar o que
no est en la "onda" de su hiptesis, ahora ya "congelada" en teora, que
268
actuar a modo de "lente convergente" para interpretar la realidad (lo
convergente interesa, lo divergente no). De alguna manera ser la teora la
que le marque la "agenda" de su trabajo de investigacin. Este fenmeno no
es nuevo ni supone ninguna crtica a esa manera de investigar bajo las
circunstancias mencionadas. Es ms, es legtimo hacerlo as cuando no
podemos experimentar directamente con el objeto de estudio, por ejemplo
en cosmologa y en muchas ocasiones tambin en criminologa. Pero hay
que reconocer su limitacin intrnseca: su reducido campo de aplicacin (no
pueden explicarlo todo).
En el caso Alccer nos encontramos con cierto paralelismo: al no
saber con certeza lo sucedido desde que desaparecieron las adolescentes
hasta que fueron descubiertas, no queda ms remedio que imaginar
hiptesis con los pocos datos que disponemos. Imaginar no es malo. Incluso
en las llamadas "ciencias duras" es necesaria la imaginacin cuando el
conocimiento cientfico convencional es incapaz de dar respuestas
satisfactorias. Einstein afirmaba que lleg a su famosa teora de la
relatividad imaginando que viajaba por el espacio sentado en un haz de luz.
Aunque la hiptesis sea descabellada no importa, lo que importa es que sea
frtil,
sugiera
buenas
preguntas
y agudice nuestra capacidad de
observacin. Eso s, ms tarde habr que demostrar su validez mediante el

contraste con los hechos (lo que Karl Popper llamaba "falsacin"). Lo que se
gana: economa de esfuerzos y seguridad si la hiptesis se valida. Lo que se
pierde: si el investigador cree que ha llegado a "alguna parte" se reduce su
curiosidad, pues cuando alguien llega a una conclusin sobre algo deja de
observar nuevos datos que podran refutar su hallazgo.
Despus, con el paso del tiempo, si aparecen hechos inexplicables,
algunos "arrinconados" por el investigador, otros nuevos, se puede formular
otra hiptesis ms global que no slo explique los hechos que la primera
hiptesis explicaba (y explicaba bien), sino que adems explique otros
269
hechos que la misma hiptesis no explicaba (o explicaba mal). Este proceso
se conoce en filosofa de la ciencia como la emergencia de un nuevo
"paradigma", concepto frtil que puso en boga hace tiempo el historiador
Thomas Khun en su muy citada (y poco leda) obra "Estructura de las
revoluciones cientficas".
En el caso Alccer y por lo que conozco a travs de los medios de
comunicacin, es obvio que existen al menos dos versiones o hiptesis: la
"oficial" (en adelante VO) que se deduce del sumario y la "alternativa" (en
adelante VA) del equipo de Fernando Garca. Para la VO, Antonio Angls y
Miquel Ricart son los nicos culpables (aunque parece que no hay pruebas
biolgicas). La VA, no descarta la posible participacin de Angls y Ricart
(aunque a veces niegan su implicacin), pero si cuestiona que sean los
"nicos" implicados en el triple crimen. No estoy en disposicin de conocer
quien lleva razn pero, en mi opinin, ambas versiones han llegado a tal
punto de "congelacin" que ya no admiten otras observaciones o
posibilidades.
En efecto, la "agenda" de los defensores de la VO se enfoca hacia
aquellos hechos que la refuerzan: las confesiones de Ricart y la "supuesta"
ausencia de coartada de ste, la fuga de Angls, la situacin de la fosa y los
objetos encontrados (el "papel" de Enrique Angls de donde arranca todo),
etc. Los defensores de la VA desplazan su atencin a otros: la "supuesta"
coaccin a Ricart para que se auto-inculpe, la extraa presencia de objetos
(para implicarles?, dejados por quin?), los pelos encontrados por el
profesor Frontela, la "presunta" falta de rigor en el levantamiento de
cadveres, etc. Simtricamente, como ambas hiptesis no logran encajar los
hechos que defiende la hiptesis contraria se niega su relevancia.
Ciertamente esta disparidad sobre los mismos hechos observados recuerda
la pelcula "Rashomon" de Akira Kurosawa.
270
En mi opinin el problema de fondo es que tal vez presionadas por los
medios de comunicacin, VO y VA aspiran a ser "omni-comprensivas" es
decir, quieren explicar todo lo sucedido. Esto es complicado porque
alcanzada su mxima "capacidad explicativa", VO y VA tienen que "estirarse
como un chicle" para dar explicaciones de hechos para lo que no estn
preparadas (como demostr Einstein con la teora de Newton). Por ejemplo
y a modo de test para VO y VA: cmo explican que los asesinos se
tomaran la molestia de dejar una moqueta en el interior de la fosa si se
supone que las adolescentes fueron asesinadas all?. O por ejemplo:
Angls y Ricart son los "verdaderos" culpables, o son los "perfectos"
culpables? (la pregunta es muy sutil). O tambin: si Ricart es inocente, por
que no ha dado muestras de rebelin o indignacin, por ejemplo haciendo
huelga de hambre?. Igualmente, es conveniente que ambas hiptesis
revisen
sus
axiomas,
porque
dada
su
naturaleza
(evidente,
sin
demostracin) puede esconder algn error. Por ejemplo: La manera de

interpretar la fuga de Antonio Angls. Parece evidente que toda fuga es una
demostracin de culpabilidad del fugitivo. Es un axioma. Pero, si aplicamos
los criterios de "falsacin" de Popper, observaremos la inconsistencia del
axioma, pues es suficiente que un inocente se haya fugado una vez para
demostrar su falsedad y, adems, la "carga de la prueba" no corresponde al
fugado, pues como todo el mundo sabe: "todo ciudadano es inocente
mientras no se demuestre lo contrario".
Con toda probabilidad VO y VA tendrn una respuesta a cada una de
las preguntas anteriores y a muchas ms. Respuestas seguramente
divergentes, pues mientras no aparezca la prueba o el testigo definitivo que
explique todo lo sucedido, VO y VA profundizarn su divergencia y con el
tiempo es posible que se conviertan en sistemas de creencias, en "mitos",
como dice el antroplogo Bertrand Mheust: "la ausencia de buenas
explicaciones genera mitos, mitos de los que no siempre somos conscientes,
271
pues, as como controlamos bastante bien las mitologas que nos son
ajenas, somos especialmente ciegos de cara a nuestras propias
producciones mticas". Pienso que una investigacin honesta del caso
implica partir de un reconocimiento de los "lmites epistemolgicos" de cada
hiptesis, es decir, una aceptacin de lo que explican bien y lo que explican
mal. Y desde ah reconstruir una hiptesis con bases firmes. Requisitos: ver
los hechos con ojos nuevos y espritu de cooperacin aunque el momento
ya no es el ms indicado para colaborar. Ese tiempo pas, pero existe otro
sumario (el llamado sumario B) donde todava es posible la colaboracin
constructiva entre las partes. Queda pues la esperanza de que en esa
investigacin se superen las "limitaciones epistemolgicas" que han
ocasionado algunos axiomas, hiptesis y mitos y se pueda conocer toda la
verdad del caso Alccer.
272
9.3. Eutanasia. Una aproximacin al conflicto.

Todava reverberan en mis neuronas las imgenes ofrecidas por
Antena 3 y las ltimas palabras de Ramn Sampedro, el tetrapljico gallego
que durante aos ha reivindicado para s una eutanasia, un "buen morir", a
una vida que para l no era digna. A partir de ah, la discusin entre
partidarios y detractores de la eutanasia est servida. Parece evidente que
si Sampedro autoriz la emisin del vdeo era para provocar un debate
sobre la eutanasia, y para abrir ese debate en la sociedad (y en el
parlamento) nada mejor que la televisin. Otra cosa es la oportunidad de la
hora de emisin. No obstante para cualquier ciudadano sensible, creyente o
no, la eutanasia?, suicidio? de Sampedro est interpelando crudamente a
nuestra conciencia: qu opinas de lo que he hecho?, te escandaliza mi
decisin?, me habras suministrado el cianuro?,...
En das posteriores he podido leer el testamento de Sampedro,

opiniones diversas sobre el polmico vdeo y sobre la legitimidad o
ilegitimidad de la eutanasia, entendida sta como eutanasia voluntaria
(consentimiento consciente y explcito) y activa (suministro de productos
letales). Este matiz es importante porque existen otras posibilidades:
eutanasia involuntaria, cuando familiares cercanos deciden por un enfermo
terminal cuando ste no puede manifestar su voluntad; eutanasia pasiva,
cuando se evita el ensaamiento teraputico que intenta prolongar la vida
artificialmente.
Una vez sealados los lmites del debate, nos encontramos con una
dificultad: la diferencia de lenguajes. El problema no es balad porque, como
deca Wittgenstein, "cuando el lenguaje se toma unas vacaciones surgen los
273
problemas". Esta dificultad radica en las diferentes cosmovisiones de unos y
otros. Los partidarios, en general, evitan en lo posible cualquier
reminiscencia religiosa que "contamine" el debate con conceptos como
sagrado de difcil consenso en una sociedad laica; los detractores, aunque
tambin lo intentan, tarde o temprano tienden a traslucir la dogmtica, y
cuando esto sucede, los partidarios aprovechan para dejar en evidencia la
incoherencia doctrinal: la santa Inquisicin, la guerra o la condena a
muerte "justas",... y a partir de ah el debate, entendido como la libre
circulacin de ideas, el respeto al otro y el enriquecedor dilogo intercultural,
se vuelve inviable.
Me propongo intentar una aproximacin al debate, sobre el debate

mismo, esto es, intentando mantener simultneamente los "dos lados de la
ecuacin", es decir, mostrando la tensin dialctica entre los "valores fuerza"
de partidarios y detractores, el origen del conflicto, las estrategias
ensayadas para resolverlo y apuntar una gua de solucin. Para ello voy a
utilizar una herramienta creada por Eliyahu M. Goldratt, autor entre otros, del
best seller "La Meta". Esta herramienta, que forma parte de un conjunto de
herramientas ms amplia conocida como Procesos de Razonamiento, trata
de representar un conflicto entre condiciones necesarias ligadas a un
objetivo y resolverlo mediante la bsqueda de supuestos subyacentes.
Lograrlo depende de nosotros mismos.
El grfico se lee de izquierda a derecha de la siguiente manera.

Primero se verbaliza el objetivo implcito que tienen en comn partidarios y
detractores. El objetivo podra ser: el derecho a vivir y morir con dignidad (a
esto no creo que se oponga nadie). A continuacin leemos las condiciones
necesarias (requisitos) de este objetivo. Para lograr el derecho a vivir y morir
con dignidad (excelencia), debemos considerar una condicin necesaria: la
vida humana es un valor excelente (digno); simultneamente, para vivir y
274
morir con dignidad, debemos considerar otra condicin necesaria: la libertad
humana es un valor excelente (digno). Y para considerar la vida humana
como un valor excelente, necesitamos (prerrequisito): respetar y cuidar la
vida propia, lo que nos conduce (en principio) a negar el derecho a la
eutanasia; simultneamente, para considerar la libertad humana como un
valor excelente, necesitamos (prerrequisito): decidir el final de la vida propia,
lo que nos conduce (en principio) a afirmar el derecho a la eutanasia. De ah
la raz del conflicto.
Hasta ahora las estrategias para resolver este conflicto han venido de
ver exclusivamente "un lado de la ecuacin": elegir uno de los requisitos y
anular el otro. Si pensamos que la vida, cualquiera que sea su estado, es un
valor "superior" a la libertad, entonces el conflicto (aparentemente) se
resuelve subordinando la libertad a la vida. Del otro lado, si pensamos que la
libertad, cualquiera que sea su decisin, es un valor "superior" al de la vida,
entonces el conflicto (aparentemente) se resuelve subordinando la vida a la
libertad. Esta solucin obliga a establecer una "mtrica" entre valores, de
manera que unos valores son de "primera divisin", otros de "segunda
divisin",... En mi opinin esto no es satisfactorio, intelectual o moralmente;
hay que hacer el esfuerzo de ver la totalidad del conflicto. Pienso que la
situacin es bastante similar a cualquier koan del Budismo Zen.
Claro que an viendo los dos lados, tambin aqu nos podemos
encontrar con otra estrategia conocida como "solucin de compromiso": que
cada lado ceda un poco en sus requisitos, por ejemplo: decir que la vida de
Sampedro en realidad no es digna por hallarse en un estado de cuasi-vida y
por tanto no cabe aplicarle el prerrequisito de respetar y cuidar la vida
propia; o por ejemplo: decir que la libertad de Sampedro en realidad no es
digna por hallarse en un estado de cuasi-libertad y por tanto no cabe
aplicarle el prerrequisito de decidir el final de la vida propia. Y como sucede
275
con toda "solucin de compromiso", el conflicto se resuelve aparentemente
pero tampoco satisface a nadie. Goldratt, el creador de esta herramienta,
sugiere que la solucin real y efectiva del conflicto pasa por su
"evaporacin", su trascendencia o disolucin. Cmo?, eliminando las
condiciones en las que se produce el conflicto. Para ello hay que buscar y
verbalizar los supuestos "escondidos" (subyacentes). Invalidar uno o varios
de esos supuestos, no importa cul, es suficiente para que el conflicto
desaparezca. Por respeto a su inteligencia le invito a descubrirlo por s
mismo. No crea que evito pronunciar una solucin que opino existe, slo
que, como deca Albert Einstein, "hay problemas humanos... que no pueden
resolverse en el mismo nivel de comprensin que aquel en que estos
problemas se desarrollan. Es esencial un nivel de percepcin ms elevado.".
Le ofrezco tres guas para la reflexin: (a) la dualidad onda-partcula crea un
conflicto en el paradigma newtoniano, pero no en el paradigma cuntico; (b):
qu ha muerto y qu sigue vivo de Ramn Sampedro?; (c) vivo sin vivir en
m y tan alta vida espero, que muero porque no muero, Teresa de vila.
276
Comunicacin a la SESGE 1998
277
9.4. Apndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el

conflicto.
Yo voy en una sola direccin: hacia la vida. Me expando y soy en
cada instante aquello que mi voluntad desea y manda. Mi voluntad desea y
manda tambin mi muerte con el universal propsito de recrearme. Yo soy,
porque quiero ser, la primavera. Me nazco y me muero cada instante del da
y de la noche. Sin barrera alguna y sin reproches. Me expando y me
contraigo en cada latido. Voy al lmite del universo y vuelvo al centro. Se
acarician tus tomos y los mos en cada recoveco del camino -del eterno
retorno-. Y sin ningn prejuicio, engendramos en cada beso un infinito
nmero de hijos nuevos. Yo soy la hez, al escoria del fruto que aliment tus
tomos con su energa. Ya he cerrado el crculo. Y soy color, calor, agua,
luz, materia viva. La eterna primavera, muerte y vida en cada latido de la
tierra. Voy hacia la vida. Me subo y me bajo cuando me apetece para
recrearme. El fin es superar el dolor y el miedo para buscar el placer, el
equilibrio. Para nacer de nuevo.
Ramn Sampedro. Cartas desde el Infierno
(pgina 69). Editorial Planeta
Para la fsica clsica, el corpsculo y la onda se regan por

mecnicas muy diferentes, cuya oposicin era imposible de comprender. El
fsico dans Niels Bohr (que junto con Plank, Einstein y Heisenberg sentaron
las bases de la fsica cuntica), concibi una sntesis entre las mecnicas
ondulatoria y corpuscular, basada en experimentos aparentemente
contradictorios.
Ante el conflicto imagin que todo corpsculo posea una onda
asociada y que ambos eras aspectos diferentes de una misma realidad,
como el eje y los radios de la rueda. Los experimentos haban demostrado
que el electrn se comporta como una partcula cuando se mueve en un
campo elctrico o magntico, y como onda cuando es difractado por un
cristal. Bohr descubri que se trataba, en realidad, del mismo fenmeno.
El mtodo experimental, de manera sorprendente, haba dado dos
respuestas opuestas en circunstancias distintas, por lo que hubo que buscar
una solucin completamente nueva, aunque pareca ilgica: se trataba de
dos aspectos complementarios de la misma realidad. Bohr extendi el
concepto de complementariedad a la biologa, integrando aspectos
aparentemente opuestos de una estructura fsico-qumica material, el
278
cerebro, y de una serie de funciones que pueden considerarse como energa
modulada, informacin, que constituiran la mente. De este modo cerebromente correspondera en biologa a la igualdad masa-energa de la fsica
(E=mc2). Gonseth profundiz en esta idea, aplicando el concepto de
complementariedad no solo a los aspectos orgnico-psquicos, sino tambin
al conocimiento intuitivo-racional, a los pares objeto-sujeto, individuosociedad, determinismo-libre albedro y a otras oposiciones clsicas.
Foulqui ampli an ms el concepto de complementariedad, que
extendi no solo a conceptos opuestos, sino a todas las ramas del saber
humano que, en su conjunto, poseen un carcter orgnico. Las ciencias
aisladas adquieren su significado al insertarse en el todo del pensamiento
cientfico. La validez del principio de complementariedad, sin embargo, no
excluye la tensin y la lucha, siempre presentes en las actividades humanas.
La aplicacin del concepto de complementariedad puede contribuir a
resolver muchos conflictos, pero ello significa un cambio considerable en la
percepcin de las situaciones enfrentadas... El principio de
complementariedad constituye, como se desprende de lo dicho, un
instrumento imprescindible para lograr una visin global de los problemas y
hallar soluciones prcticas.
Rafael Rodrguez Delgado. Del Universo al Ser Humano
(pginas 17-18). Editorial McGraw Hill
Enfrentados a una realidad que mora ms all de los conceptos

opuestos, fsicos y msticos han de adoptar una forma especial de
pensamiento, donde la mente no est fija en el rgido marco de la lgica
clsica, sino que se mantenga en movimiento y cambiando su punto de
vista.
En la fsica tomica, por ejemplo, ahora estamos acostumbrados a
aplicar ambos conceptos, el de partcula y el de onda, a la descripcin de la
materia. Hemos aprendido a jugar con las dos representaciones, cambiando
de una a otra y al revs, para afrontar la realidad atmica.
Esta es, precisamente, la manera en que los msticos piensan,
cuando intentan interpretar su experiencia de una realidad que est ms all
de los opuestos... Materia y energa, partculas y ondas, movimiento y
reposo, existencia y no-existencia, stos son algunos de los conceptos
opuestos y contradictorios que se trascienden en la fsica moderna.
279
De todos estos pares de opuestos, el ltimo parece ser el ms
fundamental... Este es el rasgo de la teora cuntica que es ms difcil de
aceptar y que yace en el corazn de la continua discusin sobre su
interpretacin. Al mismo tiempo, la trascendencia de los conceptos de
existencia y no-existencia es tambin uno de los ms asombrosos aspectos
del misticismo oriental (y de algunos msticos occidentales). Al igual que los
fsicos atmicos, los msticos tratan con una realidad que se encuentra ms
all de la existencia y de la no-existencia.
Fritjof Capra. El Tao de la Fsica
(pginas 173-174). Editorial Humanitas
Los viejos hbitos intelectuales se resisten a morir. Las categoras

newtonianas de espacio, tiempo, materia y causalidad se encuentran tan
profundamente engranadas en nuestra percepcin global de la realidad que
impregnan cualquiera de los aspectos de la manera en que concebimos la
vida, y nos es muy difcil imaginar un mundo que se burle de su realidad.
Si yo muero, es cierto que dejar de existir un dilogo que se
contina en mi interior, en el interior de ese modelo inimitable que surge de
la combinacin de todo mi pasado, de todos mis conocimientos y
experiencias, de todas mis relaciones, de todo mi material gentico, de todas
mis idiosincrasias corporales, etc.
En el lenguaje de la fsica cuntica, dejar de gozar para siempre de
mi aspecto partcula. Pero aquella parte de m misma que yo he
relacionado contigo (o con vosotros), mi aspecto onda, el yo-y-t (local o
global), se conservar como parte de tu dilogo contigo mismo y con los
dems. De esta forma, todo el tiempo en que t poseas experiencia, yo-y-t
tenemos experiencia; todo el tiempo en que t tengas un futuro, yo-y-t
tenemos un futuro.
Mientras yo estoy viva, plenamente viva en el sentido que
comnmente se le adjudica a ese trmino, yo me creo a mi misma; despus
que haya muerto, cuando haya dejado de ser una partcula, t me creas a
m.
Danah Zohar. La Conciencia Cuntica
(pginas 27 y 186). Editorial Plaza & Janes
280
Comunicacin a la SESGE 1998
281
9.5. Hay un lugar donde la Navidad...

"Cuando utilizo una palabra, significa lo que yo decido que signifique. Ni
ms ni menos...", dice Humpty Dumpty dirigindose a Alicia en la conocida
obra de Lewis Carroll. Ya es Navidad. Las ciudades se iluminan (se "ilumina"
tambin nuestra conciencia?), en casa ponemos el beln y nos ponemos un
poco ms tiernos, folclricos y hasta un poco ms "religiosos". La "caja tonta"
nos "atonta" un poco ms con pelculas sensibleras y la factora Disney nos
obsequia con un estreno para la ocasin. Las empresas jugueteras, turroneras
y de cava hacen su "agosto" y media Espaa se lanza al gasto y al exceso,
desde la lotera hasta la comida. Las empresas de distribucin, como algn
gran almacn nos recuerda estos das, se apropian del significado de la
Navidad, para una vez manipulado, como Humpty Dumpty con las palabras,
servir a sus intereses, legtimos si se quiere, pero bastardos si consideramos el
origen humilde y no mercantil de la Navidad.
Pero, habr quien se pregunte, la Navidad significa algo ms que todo

eso?. Retrocedamos al ao cero. "Y sucedi que, mientras ellos (Mara y Jos)
estaban all (en Beln), se cumplieron los das del alumbramiento, y dio a luz a
su hijo primognito, lo envolvi en paales y lo acost en un pesebre, porque
no haba sitio para ellos en la posada" (Lc. 2,6-7). En los evangelios de Lucas,
Mateo y los apcrifos encontramos el relato del nacimiento de Jess de
Nazaret que ahora celebramos. Pocas lneas que son ms que suficientes
para ir a lo esencial: para Jess no hay sitio. El nio nace en las afueras de
Beln, en un pesebre. Despus vendrn unos pastores y unos Magos, tambin
de fuera. Aos despus lo echaran de Nazaret y poco despus morir
torturado, en las afueras de Jerusaln. Su delito: "dar la Buena Noticia a los
pobres, anunciar la libertad a los cautivos y la vista a los ciegos y poner en
282
libertad a los oprimidos" (Lc. 4, 18-19).
Muy significativo: Viene a nuestro mundo, sin avisar a poderosos y

sacerdotes. Slo se anuncia a unos pastores. Esto "descoloca" al poder: los
que estn "dentro", los satisfechos con el "status quo" nunca se enteran de lo
que ocurre "fuera". El Mesas tan esperado y viene sin avisarnos!. No es
posible, ser un impostor!. Qu falta de respeto al protocolo y a la jerarqua!.
Este tal Jess no sabe con quien se la juega!. Anuncia un reino donde los
pobres y oprimidos sern los primeros y los ricos y poderosos tendrn muy
difcil la entrada!. Este Jess, tan atrevido y tan poco respetuoso con la ley y el
orden, dice que somos iguales ante Dios, que vivamos como hermanos... y no
respeta el sbado!.
Jess nace como un pobre insignificante que no tiene un lugar digno

donde nacer, al lado de animales de cuadra y muere como un condenado
proscrito, al lado de delincuentes. En el lenguaje de hoy tal vez diramos que
Mara y Jos eran unos "homeless", unos sin techo, o, ms apropiado, unos
"okupas". Ha estado alguna vez en un pesebre de verdad?. Desde luego,
nada que ver con el "beln" que nos montamos en casa. Desde luego, el lugar
menos adecuado para traer un nio al mundo. Y sin embargo, all, en aqul
lugar hediondo ocurri la Navidad.
Interiormente, ahora, particularmente los cristianos, nos sublevamos

contra aquellos miserables que cierran las puertas al Hijo de Dios. Pero, no
ser sta una falsa indignacin?. Porque, seamos sinceros, nosotros en
realidad, dos mil aos despus, nos portamos mucho peor. Como nos repugna
que el nio vuelva a nacer fuera, lo "integramos", le "montamos el beln" en
casa, por cierto, un "beln" a la medida de nuestro "status social" y as nuestra
buena conciencia (y nuestra ceguera) quedan a salvo. As conseguimos
"neutralizar" su presencia un ao ms.
283
Algunos, cada vez menos, dan un paso ms y recordando aquel viejo

slogan de "siente a un pobre en su mesa", incrementan la limosna al pobre del
barrio y le invitan a comer. Pero nada de excesos, es un pobre conocido, casi
de la familia. Es un riesgo controlado. Y ltimamente, instalados en la
modernidad, hacemos una asptica y nada comprometida transferencia
bancaria a cualquier ONG que anuncian en la tele. Ya saben, para Bosnia,
Ruanda, Zaire, Guatemala, Per, etc.
Y al pobre local, de aqu y ahora?. Vamos a dejar sin sitio, sin

Navidad, al "sin techo", al "okupa", al insumiso encarcelado, al parado de larga
duracin, a la viuda con pensin no contributiva, al de "la farola", al joven
chapero, a la prostituta con sida, el enganchado a la herona, al pequeo
"chorizo" sin dinero para una fianza...?. A ellos nadie les hace el "marketing" y
sin embargo es a ellos a quien va dirigida la Buena Noticia, y, disculpen si esto
molesta a algunas personas piadosas: son los que tienen ms derecho a
estar en nuestro hermoso beln. "Los hombres y mujeres verdaderamente
pobres no son cristianos. Y la mayora de los que nos decimos cristianos no
somos de verdad pobres. De una manera u otra somos solidarios de un
sistema que hace a los ricos cada vez ms ricos, y a los miserables cada vez
ms miserables. En un grado o en otro, estamos implicados en el sistema y
nos beneficiamos de l, cmo poder as escuchar y acoger una buena noticia
que es slo para los pobres?"... quien dice esto no es un cura guerrillero, sino
J. Antonio Pagola, vicario general de la dicesis de San Sebastin en su libro
Jess de Nazaret: hombre y mensaje.
Tal vez la Navidad que hemos vivido hasta ahora ha sido demasiado,
como decirlo, tradicional?, domesticada?, y quiz va siendo hora de
empezar a desmontar esta Navidad tan ajena a la original, pues si con nuestro
284
comportamiento tan poco cristiano hemos destrozado su verdadero sentido,
para qu mantener una y otra vez, ao tras ao, una Navidad que nos separa
del pobre?. Bien es cierto que es costumbre hacer regalos en Navidad. Muchos
regalos. Regalos a familiares, amigos y hasta a pobres y hurfanos. Quiz con
la intencin de saldar deudas de gratitud con aquellos a quienes debemos
algn favor, para "engrasar" una determinada relacin o simplemente para
tranquilizar conciencias... como si Jess de Nazaret hubiese venido a "sedar"
nuestras conciencias.
Pero hacer regalos es muy fcil, demasiado cmodo. Quizs el

verdadero significado de la Navidad sea convertirse uno mismo en regalo,
en signo, en mensajero de la Buena Noticia. En fin, ese lugar donde la
Navidad... no est, nunca ha estado, "dentro", con los satisfechos del sistema,
sino "fuera" con los excluidos y marginados. Y ahora, por qu no
actualizamos nuestro beln?. Feliz Navidad!.
285
9.6. No som res. Un breve adis a Jos Monz Fabra

No som res, no somos nada, sola decir nuestro padre en ocasiones como
esta. Ahora somos nosotros, esposa, hijos, nietos, familiares y amigos
quienes la pronunciamos en su nombre.
Pepe Monz, Carbonilla, apodo con el que muchos amigos le conocan en

recuerdo al pequeo negocio familiar de sus padres, en su Llria natal
primero y en el barrio del Carmen de Valencia despus, se nos ha ido de
este mundo. Se ha ido, s, pero nos queda su recuerdo, su simpata, su
bonhoma, su sonrisa y su amor a la vida. Y tantas otras cosas buenas que
nos dej. Y, de entre ellas, destacara su vitalidad y buen humor, del que
nos dej testimonio incluso cuando su vida estaba apagndose. De l
podramos decir que pas por la vida dejando una sonrisa a quien se le
acercaba.
Amigo de todo el mundo, con facilidad se haca prximo, o prjimo como

dice la Biblia. Su facilidad para la poesa, la guitarra, el canto o el humor
eran un regalo con el que nos deleitaba en muchas ocasiones. Compartir la
mesa con l era un don del cielo, su presencia, una Buena Noticia. O como
deca Jess de Nazaret: "... se alegrar vuestro corazn y nadie os podr
quitar vuestra alegra". Un hombre bueno como l creemos que merece un
trnsito a la vida eterna, o como dice el Corn: "el hombre que alegra los
corazones y hace sonrer a sus amigos es digno del paraso".
Pero hay una cosa ms que no querra pasar por alto: sus manos. Manos
fuertes y a la vez cariosas, hbiles e ingeniosas, dotadas de una
inteligencia natural para la creacin mecnica. Manos de obrero, manos de
286
trabajador. Hijo de una generacin que vivi su adolescencia en una guerra
fraticida y sus posteriores secuelas de miseria y mezquindad. Una
generacin de trabajadores que, con el annimo esfuerzo de sus manos,
levantaron este pas. Manos que fueron su ltima forma de comunicacin y
que, a pesar de su precaria expresin, an podan manifestar su
agradecimiento cuando era aliviado de algn dolor.
A l, que se gan dignamente el pan con el sudor de su frente y de sus

manos, descanse en paz.
Adis, esposo. Adis, padre. Adis, yayo, Adis amigo.
Hasta pronto, Carbonilla.
Valencia, 23 de Agosto de 1996
287

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