Justo A Tiempo Edward J Hay

G
E R E N
, J
GRUPO
IDITOIIAL
norma
169
10
Una nueva asociacin ; ]AT y PRM

Implantaci n del ]AT; Papel crucial
11
12
de la administraci n
El po rq u: Visiones y eUralegias
Organizacin de la empresa para d ] AT
13
Puesta en marcha dd plan
179
1~ 7
2 19
24 1
Materia! chronorv prawem autorsklm
PREFACIO
Los
ESTADOS U NIDOS y OTROS pAISES
industriales del O cci-
dente que pretenden transformarse en competido res de

catego ra mundial en los aos 90, y poste riormente, tienen
ante si un nmero limitado de opcio nes.
Pueden aplicar con mayor empeo los mtodos trad icionales de reducir COSt OS a fin de lograr un sisrema de
fab ricacin menos d ispendioso. Sin embargo, la reduccin
de costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que
en el aspecto de competitividad separa a los fabricantes

occidentales de los de OtrOS paises.
Pueden incrementar su automatizacin, lo cual exige
grandes inversiones de capital y lleva consigo los riesgos de
inflexibilidad. complejidad y cuantiosos gastos generales.
O bien , pueden oprar por una revolucionaria sim plificacin y racionalizaci n del sistema actual de fahriCl:cin
recurriendo a la filosofa de justo a tiempo UAT) en pro-duccin y en compras. Aunque la modalidad JAT a prime-
Materia! chronorv prawem autorsktm
J U>l O l l itmpo
ra vista pan."ce ser la anttesis de los conceptos tradicionales

occidentales en materia de fabricacin, considero que es la
mejor alternativa para las empresas occidentales y que es
una opcin que toda empresa debe sopesar.
La idea de que e1]AT s funciona se est extendiendo
por todo el sector empresarial en los Estados Unidos y en
ocros pases.
La fab ricacin jun o a tiempo - producir el mnimo
nmero de unidades en las menores cantidades posibles y
en el ltimo momento posible. eliminando la necesidad de
inventarios - ya no se considera "una tcnica japonesa de
produccin", como la consideraban durante los primeros
aos SO del siglo xx. No obstante, pocas !X'rsonas, aun
hoy, comprenden realmente los distintos aspectos de su aplicacin prctica. Constantemente me dicen: "Conozco muy
bien la filosofla ]AT y las teo ras que le sirven de base. Mi
pregunta es: cmo ponerla en prctica en mi empresa!"
El propsito de este libro es mostrarles a estas !X'rsonas cmo analizar los aspectos relacionados con la implantacin de la produccin ]AT en sus negocios y asegurarles
que el JAT si les dar resultados.
Los aspectos principales asociados con el ] AT se pueden agrupu en dos categoras. Primero, hay aspectos rcnicos: cmo nivelar la carga. establecer celdas de trabajo y
agilizar el alistamiento de las mquinas. En segundo lugar,
hay muchos a.5!X'CtoSadministrativos, siendo el mayor de
ellos cmo promover en la empresa un clima propicio para
el cambio a la produccin JUSto a tiempo. Esto exige que
las directivas comprendan los beneficios del JAT para la
empresa y que el personal administrativo y los trabajadores
comprendan tos beneficios del ]AT para ellos mismos.
Prefacio
VI'
Se necesita redisear los sistemas de medicin, recompensa e informacin a fin de ayudarle al personal de la
~m p r~sa a deshacer las viejas maneras de pensar y de rrabajaro EJ personal debe hacer una labor intelectual de "limpiar la casa" pua q u~ todos se sientan renovados.
Los hombres de negocios occidentales suelen quedarse perplejos ant e el JAT po rqu~ lo perciben como algo
relacionado con el Japn. No descomponen la Filosofla en
sus diversas partes, lo cual les permitirla ver que se trata
poco ms que de sent ido comn y conoci mientos ant iguos
y sensatos, gran parte de los cuales tuvieron su origen en
los Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para implantar el JAT con xito en los Estados Unidos y orros paises occidentales es dejar de considerarlo como algo propio
de los japoneses v pensar que se trata de volver a los principios bsicos de la produccin.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, los fab ricantes norteamericanos se han aficionado a un modo de hacer
negocios en el cual planean, replanean y luego planean un
poco ms. La planeacin es algo muy bueno, desde luego;
pero, lamentablemente, se ha conven ido en un fin en sI
misma. Al tiempo q ue mejoramos nuestra capacidad para
planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner
en prctica estos planes de fabricacin. La filosofla }AT hace
hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y
en mantener ~se control a fin de poder ejecuta r el primer
plan sin necesidad de trazar otros nuevos.
De esta form a, y de muchas otras, la fi losofla }AT .se
convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin, algo muy distinto de una simple herramienta para
reducir conos. Desaprovechar la opo rtunidad de ponerlo
Matena! chronorv prawem autorsklm
,
VIIl
Juu o a tiempo
en prcti ca serta, para los occidentales. no solamente una

necedad, sino un desastre.
He colaborado con empresas de todo tipo en la im-
plantacin de la produccin JUSto a tiempo. ElJAT ha ayu

dado a estas empresas a obtener los siguien tes ben eficios:
Aumentos del 20 al SO por cien to en la productividad de la mano de obra directa e indirecta.
Aumentos del 30 a1 40 por cierno en la capacidad de
los equipos.
Reducciones del 80 al 9 0 por ciento en el tiempo de
fabricacin.
Reducciones del 40 a1 50 por ciento en los COStoS por
concepto de fallas (pieeas por desechar o rehacer. y
garantas) .
Reduccion es del 8 al 15 por ciento en el costo de
materiales comprados .
Reducciones del 50 al 90 por ciento en inventarios.
Reducciones del 30 a140 por cien to en requerirn ientos de espacio.
'
No todas las em presas obtienen todos los beneficios,
pero abundan los ejemplos de empresas que logran adelantos notorios en dos. tres o ms de esta.'! reas en pocos meses. Y mejor todava: el JAT es una manera de lograr estas
ganancias con poco o nin~ COSto.
Aunque: el camino hacia un ambiente en el cual la
fabricacin y las compras JAT se logren de manera armoniosa no siempre es fcil. casi siempre est lleno de satisfacciones. Si se esfuerzan por tornar
, una serie relarivameme
peque a de: medidasscncillasysensatas. las empresas fabriles
occidentales podrn alcanzar de nueve la categora mun-
dial.
EDWARD J. HAY
&si
0.:",
G ",w,.
~
RJ".,k
b"'''''
'M '
INTRO DUCCION
UAT) . Las palabras an dan en boca de los

ind ustriales occide ntales desde com ienzos de los aos 80.
Sin embargo. muchas personas siguen sin comprende r exactam ente qu es justo a tiem po. Piensan que es un sistema o
un truco para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores. o simplemente una manera fcil de cont rarrestar la fabricacin ineficiente.
} USlD A TIEMPO
En realidad. la modalidad JAT es mucho ms que

eso. Es una fil osofa indus trial, de eliminacin de todo lo
que implique desperdicio en el proceso de produccin. desde
las compras hasta la d istribucin. Con una filosofla JAT
bien ejecutada. la empresa puede hacer de su fabricacin
un arm a estra tgica.
Desde que d]AT llego a tierras norteamericanas. m uy '
a menudo las compa as 10 han aplicado slo para reducir
sus costos y lograr mayores utilidad es. t-sla es una visin a
Xl I
]wto a Ik mpo
corto plazo del potencial del JAT y, como todas las solu ciones a co rto plazo, con el tiem po fracasa.
La elim inacin del desperdicio tiene como resultado
a largo plazo un proceso fab ril tan gil, ta n eficiente. ta n
orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos
del d iente, q ue llega a converti rse en un arma estratgica.
Con un siste ma de fa bricacin m s eficiente y menos derrochad or, las emptesas ya no tendrn que depender del
mercadeo y de la publicidad como n icos medios para hacer d istinguir sus productos y capt ar una parte del merca-
do.
La modalidadJAT no slo les ofrece a las em presas la
oportunidad de m ejorar notablemente la calidad de sus
productos elabo rados. sino que les pe rmi te reducir su riempo de tespuesta al mercado hasta un 90 por ciento. El tiempo
necesario para lanzar al mercado prod uctos nuevos o modificados de acuerdo con la peticin de la clientela, se reduce a la m itad. Al m ismo tiempo, se requerirn m enos
b ienes d e capital para llevar a ca bo lo anterior y los
inventarios se podrn recorta r en forma drstica, o inclusive elimi nar del todo.
C on una buena aplicacin de los p rincipios del JAT.
em presas que antes ren tan que presentarse en el m ercado
como emp resas orientadas al servicio o a la calidad po rque
no podan competir en precios, pueden empezar a considerarse prod ucto ras de bajo costo. Esto puede abrirles m ercados to talm ente nuevos y distinguirlas de todas las dems
compaas orientadas hacia el servicio o hacia la calidad .
Ante tales oportunidades, es imperativo que la em presa planee y aplique el JAT dentro del plan integral de
Introducci n
XlII
negocios o de mercadeo. En muchos casos, las metas esrrar gicas de la empresa determinarn la implant acin de ciertos elementos del JAT desde un comienzo, mientras que
otros elementos sern menos importantes. Por otra parte,
algunas empresas, al considerar las posibilidades del JAT.
optarn por modifi car sus planes de negocios o de mercadeo, o inclusive replantearlos a fi n de adaptarlos mejor a
las oportunid ades que el JAT ofrece.
ELIMINACiN DEL DESPERDICIO
En la filosofia JAT hay tres importantes componentes bsicos para eliminar el desperdicio.
E! primer componente bsico de la eliminacin del
desperdicio es imponer equilibrio. sincro nizaci n y flujo
en el proceso fabril, ya sea donde no existan o donde se les
pueda mejorar.
E! segundo componente es la actitud de la empresa
hacia la calidad: la idea de "hacerlo bien la primera vez".
El tercer componente de 1a fi losofa JAT es 1a participacin de los empleados. ste es un requisito previo para la
eliminacin del desperdicio. Cada miembro de la organizacin, desde el personal de la fbrica hasta los ms altos
ejecutivos, tiene una funcin por cumplir en la eliminacin del desperdicio y en la solucin de los problemas
fabriles que ocasionan desperdicios. La nica manera de
resolver los centenares o hasta miles de problemas que surgen en un sistema de fab ricacin - desde los ms pequeos hasta los ms grandes - es asegura ndo la participacin cabal de todos los empleados.
XIV
Juno ~ lirnlpo
ELOOTO
El siguiente es un caso de xito: se refiere a H urchinson

Technology, Inc., una empresa cliente de Rarh & Strc ng".
H utchinson Technology, Inc. tenia un problema.
A comienzos de los aos 80, 1:1; competencia extranjera - principalmente del Japn - era tan fu erte que la
compaa se senrta presionada a reducir los cestos en sus
seis lineas de productos. Cierra fi rma lleg al extremo de
presentarle a Hurchinson un ultimtu m: o reduca el precio de cierto producto el 67 por ciento, en el plazo de 12 a
18 meses, o sufrira las consecuencias.
H urchinson, empresa con 20 aos de vida, se dedica
a la fabricacin sobre pedido de componentes para como
puradores y montajes electr nicos complejos. Tiene entre
I 000 Y 1 200 empleados en seis instalaciones, rodas bajo
un mismo techo, en Hurchinson, Minncsota.
Hurchinson se hallaba ante el problema de reducir
sus costos, y al mismo riempo pretenda generar ms ingresos con el mismo nmero de empleados. Es decir, necesitaba una operacin ms eficiente.
Encontr la solucin a sus problemas en la produccin JAT. Hu rchinson pas a la modalidad JAT por iniciativa de su presidente. Waync Fortun, que viaj al Japn en
1983 con un grupo de ejecutivos auspiciados por Rarh &
Srrong, con el fi n de visitar varias empresas manufactureras
y estudiar las prcticas de produccin japonesas. A Porrun
. u in fo rm~n cspiflCll de " leCUO fue Jumin ill';t<,b por W~yne forrun.
pl" idc:nlt de HUI~h inson ThnoJogy. I n~. , A.nold Putnam, prnide nte
(ttM'rim de la jun u di rectiv~ y ~ la IaZn prn idcntc lk R..th & Slm ng. Ine.
y John Ci ng..i. dirror de R..lh & S.rong. I n~.
Inrroooccin
le llamaron poderosamente la atencin las operaciones JAT

que vio y se propuso aplicar esas tcn icas en su em presa.
"En ese momento estbamos aplicando los procOiOS
fabriles m s modernos. que nos daban un SS por ciento de
productos de buena calidad". recuerda Fortun. "Comprend
que si no elevbamos co nsiderablemente nuestros n iveles
de cal idad. nos sera muy difcil poner en prctica el JATO< .
Para sentar las bases sobre las cuales se aplicara el
JAT, Rarh & Snoog trabaj en H utchi nson en un progrilm il de mejoramiento de calidad enca m inado a transformar
las operaciones fabriles. Con m iras a estabilizar el proceso
y logra r una m ayor proporcin de productos de calidad, el
programa incluy un curso en videocinta sobre el tema de
la calidad total, as como una secci n sobre solucin de
problemas y capacitaci n general en el rea de calidad .
Se presen taron cursos en videocinta a ocho grupos
de trabajo mulridisciplinario, que indulan em pleados desde el nivel administrativo hasta el de operarios. Estos cursos se realizaron una vez a la semana, du rante un perodo
de 8 a 16 sema nas.
A las sesiones sobre solucin de problemas asisti un
grupo ms reducido, una vez cada 3 semanas, durante un
per odo de 1S semanas. Estas sesiones se co m pleme ntaron
con proyectos en la fbrica.
La capacitaci n de gerentes y operarios en m ateria de
calidad se efectu d urante VOltiOS meses. En conjunto, el
programa de mejoramiento aument un 33 por ciento la
produccin de buena calidad, para u n nd ice total por encima del 70 por ciento, incluidos diversos procesos muy
acrualiaados.
~I
J W IO
titmpo
Ante el xito del programa, Hurchinson dio otro paso

hacia la aplicacin delJAT. En agosto de 1985, la ~mpf('sa
nos invit a dictar un seminario de 2 das para sus empleados. El seminario, presentado a los gerentes y supervisores,
esbozaba los principios delJAT, describa las tcnicas de las
operaciones JAT ~ inclufa un examen de sus beneficios.
En septiembre, Hu rchinson form grupos encargados de poner en mucha el JAT en cada una de las seis divisiones fabriles: mon taje electr nico, suspensin de pelcula
delgada, circuitos fl exibles, fabricacin de compo n~n t~s ,
fabricacin por pedidos y ensamble de cables.
Cada grupo inclua: el gerente de produccin, un representante de calidad, un supervisor de produccin, un
ingeniero de procesos y un ingeniero industrial. Los primeres grupos qu~ empezaron a trabajar fueron los de monraje electrnico y suspensin de pelcula delgada: de inmediato implanta ron celdas piloto de maquinaria en sus reas
como plan experimental de 30 das.
En oct ubre, Joh n C ingari, mi colega de Rath &
St ro ng, viaj a Mi nn esora co n el fin de ayudar le a
H urchinson a implantar elJAT en todos los grupos de produccin. Desde octubre hasta julio del ao siguiente,
Ci ngari pas 2 das en el raller cada mes, asesorando a los
seis grupos de implantacin.
La labo r de Ci ngari era servir co m o asesor en
Hutchinson en el proceso de implantacin de cuatro de las
cinco tcnicas bsicas del JAT: celdas de maqui naria. sistemas de halar, reduccin del tiempo de alisramienro y carga
fabril uniforme.
Los grupos de mon taje electrnico y ensamble de
cables aplicaron los concepros de celdas de maquinaria, sisMateria! chronorv prawem autorsktm
Introduccin
""..
temas de halar y carga fabril uniforme. Los grupos de suspensin de pelcula delgada y circuitos fl exibles aplicaron
celdas de maquinaria, sistemasde halar, reduccin del tiempo de alistamiento y carga fabril uniforme. Los grupos de
fabricacin de componentes y fab ricacin por pedidos aplicaron sistemas de halar, reduccin del tiempo de alisramientO y carga fabril uniforme.
Especficamente, Cingan le ayud a cada grupo a
identificar sitios para la implantacin piloto, lo capacit en
las cinco tcnicas del JAT Ysus principios, y ayud a disefiar y revisar la disposicin de las celdas de maquinaria en
aquellos grupos que las utilizaron. En las primerasetapas, les
ense a los miembros de los grupos JAT a trabajar con celdas de maquinaria y les ayud a los gerentes de produccin y
a los Ingenieros industriales a determinar la mejor manera
de optimizar el tiempo de los trabajadores y a determinar el
tamao de las cuadrillas que les permitira a stas ser flexibles ante las fluctuaciones constantes de la demanda.
D espu s de 3 meses de aplicaciones piloto exitosas,
H urchinson integr el JAT en todas las funciones fabriles,
y extendi para todas las fu nciones de la p lanta los proyec
tos piloto que originalmente existan slo en reas aisladas.
H acia el final de 1986. cuando el esfue rzo ]AT estaba todava en la etapa de implantacin, en poco ms de un
afio la empresa haba logrado avances notorios supe riores a
los realizados durante la campaa de calidad. Especficamente:
El tiempo de fabricacin se redujo del 50 al 90 por

ciento. La produccin de buena calidad aument del
4 al 14 por ciento.
XVIll
""''0a tioempo
El tiempo de alistam iento de mquinas se redujo hasta
un 75 por ciento.
La obra en proceso se redujo del 40 al 90 po r cien to:
esto represent 80 rotaciones del inven tario de obra
en procc:so y 120 rotaciones del inventario de prod uctos term inados.
Estas mejoras en los distintos aspectos de prod uccin son apenas una parte del cuad ro. Lo ms importante
es que en u n momen to en que la industria electrnica andaba mal, la fi losofa JAT le sirvi a H urchinson para mante ner una posicin co mpetitiva
y co nservar su cuota del
,
mercado. La em p resa q ue haba dado el uhi mtu m a
,
Hutchinson un afio atrs - reduzcan el precio un 67 por
ciento. o contrataremos en el exterior - se qued con
H urchi nson y ahora, en 19.87, es uno d e sus principales
clientes.
Adems, Hurchinson pudo resistir la presin competitiva sObre su lnea principal de productos (que corresponde a ms de la m irad de sus ventas). Conserv su mercado
reduciendo el precio un 30 por cien to a la va qu~ aumm taba m un tercio sus uti/itLu/n porumuak s sob" cada unidad. y la calidad del producto es tan buena que ahora la
em presa puede competir en el Lejano O riente, expo rtando
un 30 por ciento de su produccin a fabrican tes de aquella
regin.
Sin duda el JAT Yla calidad han determinado elxi ro de H utchinson, y en muy cono "riempo . H utchinson
lleg a operar co n la modalidad JAT en un p lazo de 9 meses, mucho ms rpidamente que casi cualquier otra empresa que hayamos asesorado.
Introduccin
'tll
Fueron dos los facto res principales que le pe rmitieron a. Hutch inson im plantar el JAT co n xito. Uno fue el
esfue rzo previo que se habla hecho en el programa de calidad. El otro facto r. igualm ente importante. fue la dedicacin al JAT por parte de las directivas.
"Las di rectivas de H utchin son son las abande radas
del JAr , d ijo Cingari. "Desde el co m ienzo, las di rectivas
analizaron la idea conceptualmente y se dedicaron con ahnco a llevarla a la prctica; esta actitud se transmi ti al personal en todos los niveles de la empresa.
"D esde antes de come nzar el esfuerzo. el gru po
gerencial de H utchi nson habla creado un am biente en el
cual la emp resa se mostraba d ispuesta a arriesgarse y a ensayar ideas nuevas. El mandato de cada grupo JAT era no
estudiar el JAT sino experimentarlo dondequiera que le
pa reciera apropiado. Los grupos recibiero n de las directivas
un men saje claro: la expe rimen tacin es mu y conven iente.
Por tanto, no hay temor de fracasar",
El trabajo en equipo tambin fue factor importante
del xito en H urchinson . El trabajo en equipo es esencial
para la puesta en marcha del JAT Ypara el xito constante
de su operacin.
Hurchinson no se da por satisfecha todava, aunque
el prim er afio de im plan tacin y operacin del JAT ha dado
muy buenos resultados. Siguiendo el princip io JAT, segn
el cual toda em presa debe buscar el mejoram iento continuo, H utchin son piensa involucrar a sus proveedores en el
esfuerzo JAT media nte la aplicacin de la quint a tcnica
JAT: las co mpras justo a tiempo.
En este libro citaremos ejemplos como el anterior para
hacer la primera descripcin completa de la filosofla de
Matena! chronorv prawem autorsktm
Jusm a ut mpo
produccin juste a tiempo en su versin occidental. Al hablar de descripcin completa, me refiero a que no solamente describiremos los aspectos tcnicos del JAT sino qu~
dedicaremos igual tiempo y atencin a los aspectos adm inistrativos que determ inan la implantacin airosa del JAT
en las culturas occidentales. Los libros publicados hasta
ah ora tratan nicamente de los aspectos tcnicos, y gene
ralmenre hacen referencia a un modelo japon s.
En este libro hablaremos de u n modelo del JAT que
les ha dado buenos resultados a Hutchinson y a otras empresas norteamericanas que he asesorado desde com ienzos
de los aos 80 . Es un modelo que ha servido a las divisiones norteam ericanas, canadienses y europeas de esas empresas, Yll desde 198 1. A partir de 198 5, dichas emp resas
comenzare n a aplicar algu nas de estas tcnicas tam bin en
sus divisiones mejicanas y suramericanas .
C iertos pun tos var an de un pas a Otro o de un continente a otro, pero muchos de ellos trasciende n las fronteras nacio nales dentro del m undo occiden tal.
El pre~nte libro . pues, comprende dos fun ciones y
dos partes principal es.
Una es la explicacin de los aspectos tcnicos del JAT
Ycmo se logra que d ichos aspectoStcnicos funcionen.
La segunda pme, y la m s com pleja, es el anlisis de
los difciles pUntOS ad mi nistrativos que entran en juego al
poner en mucha estos cambios tcnicos. Algunas de estas
dificultades de implan taci n se refieren al cambio de am o
bienre en la empresa y de actitudes hacia la produccin, o
bien se refieren II la pa rticipacin de la gerencia med ia y de
los trabajadores, o al replanteam iento de los sistemas de
Introducc in
ni
medicin y recompensas de la empresa. Estos tres elementos guardan una estrecha relacin entre sf.
El ideal JAT, de la excelencia en la fabricacin. se est
fllrrando lenta pero seguramen te por el mundo. Esto va a
acentuar la competencia, pero a la larga traer mayor pros~
peridad a medida que los recursos se dediquen a la produccin y no al desperdicio.
1
PERO
sr FUNCIONAR
EN MI EMPRESA?
U NA DE lAS PRIMERAS PREG UN TAS que
hacen los ejecutivos al

comenzar a interesarse en d JAT es: "Pero si funcionar en
mi em presa!" Los ejecutivos y los gerentes suelen pensar
que su empresa tiene caractersticas especiales que les oblig.m a trabajar de cierta m anera. M uchas veces piensan que
su manera de operar es nica, pe ro en general se reduce a
una variacin sobre el tem a de la fab ricacin al estilo occidental. y ese tema ha sido d ictado po r 1.1cultu ra occidental
y la quC' impera en cada em presa, por la tradicin ind ustrial y. en gran med ida, po r la naturaleza humana.
El mensaje que deseamos comunicarles a estos indio
viduos y empresas es: la fabricacin JUSto a tiempo puede

da r buenos resultados en cualquier ambiente fabril, en cualquier industri a. Mio; an, ahora estamos viendo que tamo
bi n podemos aplicarlo en empresas no fabriles.
En palabras sen cillas, la fil osofa JAT consta de unas
suposiciones bsicas sobre la m anera correcta de fab ricar y
la man era co rrecta de hacer negoc ios co n los proveedores y
los clientes, que conducen a un a fabricacin eficiente y productiva. No hay nada mgico en el JAT. En ltimo r rmi-
,
2
Juno a liempo
no, se red uce a algu nos principios bsicos aplicad os co rree[amente.
UN POCO DE HISTORIA
El concepto de JUS to <l. tiempo comenz poco despu s d e la
Segu nda G uerra M undial ro mo el Sistema d e Producci n
Tcyora. H asta finales de los a os 70, el siste ma estuvo restringido a la Toyou y a su fam ilia de proveedo res clave.
A rafz de la segunda crisis mundial del petroleo en

1976, los japoneses cmpaaron a ver q ue su curva de crecm iento econmico e industrial, que ven a en ascenso desde
hada 25 aos, comenzaba a resquebrajarse: adems . que
en el fu turo se iban a presen tar altibajos en la industria
manufacturera, tal como suceda en las naciones occidentales. Los di rigentes del m undo de los negoc ios comenzaron a busca r maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y asf descu brieron el sistema de la c:m prcsa
Toyo ta.
A part ir de 19 76. la modalidad JAT se ha ido d ifund iendo po r las e mp~sas manufactureras d el j ap n, ~ro
rodavta no predo mina en [Oda la industria japonesa. M uchas compa as japonesas cometen los mismos erro res en
la im plantacin del JAT que com eten las em presas occidentales. y esto refuerza el argumento de que el JAT no es
algo "japons" en si mismo. sino que consta d e u nos principios universales de fab ricaci n que ha n sido bien ad m inistrados por algunos fabricantes japoneses.
Alrededo r de 198 0 algunos individuos en los Estados Unidos se reu nieron p~ estudiar el porq u del gran
xito de las principales em presas japonesas (especialmente
I'\,ro
,01 fu ll ~io n.d ell mi empfC$;11
Toyota). En nuestro prim er estudio identificamos 14 puntos. Siete de ellos se referan a lo que se llam "respeto por
la gente". Los siete restantes, de ndole ms tc nica, ren tan
que ver co n la "elim inaci n del desperdicie". Reflexionando y debatiendo sobre estos 14 puntos. los reu nimos bajo
la den ominacin: "enfoque japons pa ra la productividad".
Luego estud iamos los 14 pumos en mayor detalle para
determ inar cules seran aprop iados en el m edi o occidental y cules se podran int roducir en la industria occidental. En este an lisis se acab por sealar 7 de los 14 puntos
com o los ms ap ropiados para el O ccidente. Estos siete
puntos co mponen los elementos esenciales que ah ora se
han llam ado "justo a tiempo". Tambin nos di mos cuenta
co n so rp resa de que en una form a u otra, la mayo ra de
.
.
.
estos conceptos supuestamente Japoneses tuviero n su o ngen en los Estados Un idos.
Esto nos hizo cam biar la denom inacin "enfoque japons para la productividad" por la expresin "p rod uccin
justo a tiempo" . No obstan te, se segua haciendo h incapi
en el Japn porque en ese m omen to era el n ico pafs que
ofreca ejemplos del JAT co n buenos resultados.
Las constantes referencias a la calidad japo nesa, a la
productividad japonesa, y ahora a la excelencia de la fabricacin japonesa justo a tiempo, com enzaron a tener efectos negativos en algunos sectores: esto dem uestra la verdad
de una observacin de Mark Twain : "Pocas cosas son tan
insoportables com o la irritacin que causa un buen ejemplo".
Este problema se ha m itigado a m ed ida que el Occdente ha logrado producir tam bin buenos ejemplos de xito
co n e1JAT.
Juoco a liempo
EJ JAT comenz a em plearse: en los Estado s Unidos,

con la ind ustria automotriz co mo catalizad ora. por medio
del G rupo de Accin de la Industria Automotr iz (GAlA).
Fuera de esta industria, las em presas norteamericanas m s
co noc idas en tre las p rimeras que apl icaro n el JAT so n
Omark Industries, Black and D ecker y H ewlerr-Packard.
La. filosofa JAT comenz a filtrarse: al C anad y a
Europa. especialmente por medio de division es de em presas norteamericanas. alrededor de 1982 o 1983. y ap roximadamente en 19 85 comenz a aparecer en Cent ro y
Suram rica, tam bin po r medio de divisiones de em presas
noneamencanas.
Ya no es necesario citar exclusivamente los ejem plos
de com pafias japonesas. En realidad , se: pueden ya d iminar. en lo posible. fas referencias al Japn al hablar del JAT.
fuu es una fllosofla industrial que realmente ha hecho su
aparicin en el O ccidente.
LOS SIETE ELEMENTOS DE LA. FILOSOFfA JAT

H ablemos un poco ms de los siete elementos del enfoque
japons para la productividad que encontramos aplicables
en el O ccidente. Seis de dios son elementos internos y el
otro es exte rno. (Ver figura 1. 1. )
El primero de los elementos intern os es la filosofa
JAT en sf mism a. EJ segundo es la calidad en la fuente. H ay
tres elementos relacionados co n ingeniera de prod uccin:
[a cargot fotbril unifo rme. las ope raciones coincidentes (celdas de maquinaria o recnologla de grupo) y el tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. EJ sexto d emento in-
Pcro ,JI funcionuol en mi cmprro:u?
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ep.:aeiOtlef, cg'''cld.
Ilft
s..... dehal..
(operllCiol_ MlIbonIdu)
""""'" ."
"un. 1.1. La fllOllOtla JAT
terno es un sistema de control conocido como sistema de

halar, Kanba n u operaciones eslabo nadas.
El d emento externo son las co m pras JAT.
LA CREACi N DE UN JAT OCCIDENTAL
H asta ahora en el proceso norteamer icano hab lamos pa.o;ado de 14 elementos de la productividad japonesa a siete
elementos centrados en el JAT. Cm o pasamos de all al
concepto actual de que el JAT se com pone de tres elemenros bsi cos ~
Primero, determ inamos que la filosofa JAT - la elim inacin del desperdicio - es en realidad el pu nto clave
de todo el fenm eno JAT: por tan to, aqulla fue separada
JUSIO a <;"mpo
de los siete elemeuros y se situ en la cima como una som

brilla que comprenda lodo lo dems. Los seis elementos
restantes son en realidad tcnicas y modos para eliminar el
desperdicio.
Segundo, comprendimos que no todos los seis elementos son de igual importancia.
La calidad es un tema principal. Sin embargo, como
los fabricantes occide ntales ya comenzaban a preocuparse
por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas
de las t cnicas relacio nadas con sta, no enumeramos cada
t cnica de la calidad como un elemento del JAT. La calidad, que ha sido tema separado tanto para los fabricantes
japoneses como par los norteamericanos durante varios
afias, constituye el segundo componente bsico necesario para
el JAT. Ahora bien, aunque el JAT no es absolutamente necesario para la calidad. b u ciertamente lo es para el JAT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril un iforme,
operaciones coincidentes. agilizacin del alistamiento de
mquinas, compras JAT y un sistema de halar. son todos
t cnicos. Por tamo, se clasificaron dentro de un mismo grupo... pero el grupo careca de tema.
Revisando nuestra ecuacin en este pumo, vimos que
renfamos un concepto distorsionado: un tema sin elementOS y cinco elementos sin tema.
Para organiz.ar mejor el planteamiento, pensamos que
las cinco tcnicas se podan clasificar juntas como tcnicas
de flujo; es decir, la manera como el proceso fabril avanza
de una operacin a [a siguiente.
Con esto , nuestros siete elementos del JAT quedaron
organ izados de una manera ms lgica. Sin embargo. algo
pareca faltar. Ese algo era una parte del JAT que no podaMateria! chronorv prawem autorsktm
Puo isl funcionad
~n
mi
~mpr= ?
m 's aisl.a como elemento porqu~ lo inu ndaba todo: ten a

que estar presente en cada elemento del JAT para que ste
funcionara. Este ingred iente que todava faltaba ten a que
ver con los recursos hu manos: la in tervencin de los em pleados.
Nos habamos demorado en caer en cuenta de su
ausencia porque en la cultura japonesa la intervencin de
los empleados es algo q u~ se da po r sentado. algo en lo cual
los gerentes de produccin japoneses ni siquiera rentan qu~
pensar al trabajar con el JAT. En el Occidente. en cam bio.
se hace necesario crear en la em presa una cul rura de intervencin de los empleados, del trabajo en equipo, para qu~
el JAT funcione.
Los dos primeros com ponentes del JAT - flujo y
calidad - se tratarn en la prime ra pa rt~ del libro. Cada
elemento que se ha incorporado dentro del compo n~ nte
de flujo se anal izar en su respectivo capitulo. Au nque la
cal idad constituye un tema tan am plio como el flu jo. slo
le ded icaremos un captulo po rqu~ ya existen m uchos libros sobre el tema de la calidad .
La intervenci n de los em pleados se analizar prlnclpalmente en la segunda parte del libro. en los cuatro cap lrulos qu~ hablan de la implantaci n.
LO MEJ OR DEL ORIENTE,
LO MEJOR DEL OCCIDENTE
Con tantas deliberaciones respecto de los mtodos japoneses de produccin , y la creaci n de lo qu~ ojal sea un JAT
autnticamente occidenralizado , resulta cla ro que los fabrican res occidenrales no deben imitar ciegamente al j aMateria! chronorv prawem autorsklm
' u.", a .~ml'"
pon, sino que deben aprovechar lo mejor del O riente y lo

mejor del Occidente, a fi n de generar una nueva filosofla
industrial que no slo les d mayor capacidad compe titiva
a los fab ricantes occidentales sino que los convierta en los
mejores del mund o.
Los japoneses, y en especial las empresas JAT. se destacan por la ejecucin perfecta de sus planes. Los occidentales se destacan por su rapidez para reaccionar. para pensar al vuelo y para rep lanear, Sin embargo, una de las cosas
que nos hace sobresalir como replaneadores es que solemos
fal lar en la ejecucin del plan original.
Si la industria occidentallogra acercarse un poco a la
japonesa en lo que respecta a la ejecucin de planes y al
refinam iento de este equilibrio y fl ujo. mientras conserva
su capacidad para pensar al vuelo. podr aprovecha r mejor
su ventaja. fu te es el verdadero objetivo del JAT en el medio occidental: conseguir lo mejor de lo japons sin renundar a ninguno de los aspa:toS positivos de la fabricacin
occidenral.
,Qu t SIGNI FICA JUSTO A TI EMPO?
La produccin JAT en
t UI
lrrninos ms sencillos
Ejecutada correctamente, la fil osoRa JAT reduce o elimina

buena parte del desperdicio en las actividades de compras,
fa bricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactu ra. Esto se logra utilizando los [res componentes bsicos: fl ujo, calidad
e intervencin de los empleados. Primero, necesitamos una
defin icin practica de' desperdicio. U. empresl Toyora, que'
Puo .l funcionar en mi emprna1
dio origen a la modalidad JAT. defin e como desperdi cio

"rodo lo que sea d istinto de la cantidad mlnim a de equipo.
m ateriales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin" .
H e reflexio nad o largamente sob re la manera de
"occiden ralizar" el concepto de eliminacin del desperdicio para hacerlo ms com prensible dentro del med io cultural occidental. La solucin que encont r es la idea norteamericana de agregar valor, que se introdujo en el mundo
de la fab ricacin med iante el anl isis del valor y la ingenierla del valor. Los fabricantes deben pregu ntarse: q u es lo
que agrego valor a un producto ?
El mot ivo para hablar del valor agregado es que nos
ayuda a eliminar el aspecto subjetivo de la exp resin "absolutam ente esenciales" en la defin icin dada por Toyota. El
concepto de agregar valor nos da una referencia co ncreta
que reemplaza el trmino "absolutamente esenciales para
la produccin". Siempre puede haber desacuerdo respecto
de qu es esencial. Si todos los japoneses pueden po nerse
de acuerdo sob re qu es esencial, sera maravilloso ... pero
creo que la dificultad con que han tropezado tantas empresas japonesas en la implantacin del JAT es m uestra de que
no pued en llegar a un acuerdo sobre qu es esenc ial.
Valor agttgado: la dd'ini ci6n noncam cricana

La defin icin norteam ericana de desperdicio. que he formulado modificando la defin icin de Toyota para incl uir
el concepto del valor agregad o. es: "Todo lo que sea distinto de los recu rsos mlnimos absolutos de materiales, mq uinas y mano de obra necesarios para agregar valo r al producto".
10
JWIO' t;"m po
Recursos m fnimo l absolu tO!
La mayora de los fabricantes occidentales creen que: ya estn trabajando con los recursos mnimos: despiden personal en poca de: poco movimiento y tienen ptoC(:sos de justificacin para aprobar la adquisicin de nuevos equipos.
sre es el concepto norteamericano de recursos mnimos.
Pero no corresponde: a recursos m ni mos tal como S(: emplea el t rmino en esta definicin. La fabricaci n puede:
hacerse: realmente eficiente slo si se: emplean recursos mnimos absolutos.
Q u quiere decir la expresi n recursos mnimos absolutos! Algunos ejemplos seran los siguientes:
Un solo proveedor. si ste: tiene capacidad suficiente.

Nada de: personOlS, equipos ni espacies dedicados a
rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.

Ningn tiempo de: produccin en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas qu(' no agr~an valor.
La idea occidental de fabricaci n eficiente comienza
con la rapidez. S(' piensa que cuanto ms rpidamente se:
produce algo, ms barato tiene qu(' ser, Por tanto, los occidentales buscamos ms rapidez y ms caballos de fuerza,
en vez de: recursos mnimos absolutos.
Los occidentales tambin insisten en el marge:n de:
seguridad para contingencias qu(' les permita seguir despachando y mantener ocupados a sus trabajadores incluso
cuando las cosas marchen mal. A los occidentales les gusta
pensar qu(' si algo anda mal - y es inevitable qu(' dio suMatena! chronorv prawem autorsktm
~ro si
funcio nad ~n mi nnpreu~
11
ceda -los empleados y las mquinas podrn seguir ocupados en algo mientras se soluciona el problema. Por esta
razn, la industria occidental requiere existencias, capacidad y mano de obra adicionales. Esto la lleva en direccin
diametralmente opuesta a los recursos mnimos absolutos.
El valor agregado
La segunda parte de la definicin. quiz ms importante
que la primera, es el valor agregado. Las nicas IUtividatJn
qUt agrtgan valor ron las qUt producen una rransformacitin

fisica del produetD.
En el labrado a mquina, por ejemplo. cada corte
que se le hace a la pieza le agrega valor. El enchape y el
tratamiento trmico agregan valor. El ensamblaje agrega
valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear. soldar,
tejer y esterilizar son procesos que agregan valor. En los negodos de yemas al consumidor, empacar agrega valor pues
aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente.
(y qu de las otras cosas que tradicionalmente suceden dent ro del proceso fabril! Comar un producto no le
grego! valor. Mover un producto no le agrega valor. Por el
contrario, mover un producto abre la posibilidad de que
pierda valor si sufre algn da o. Almacenar cosas no les
agrega valor. Traspasar algo de un recipiente grande a uno
peque o no agrega valor.
Si recordamos la norma sobre la transformacin flsica de un artfculo, comprenderemos que ni siquiera la inspeccin le agrega valor. La inspeccin podr decirnos si se
ha realizado correctamente algn paso que agrega valor, pero
la accin en s no agrega valor. De igual manera. programlf
algo no es una accin que le agregue valor al producto.
12
Ju..o a ril:mpo
Todas estas cosas agregan COStoS pero no valor. Son

desperdicios. Todo aquello que se identifique como desperdicio, puesto que no agrega valor directamente al producto. se deber incluir en una lisra y sta se deber fijar en
el muro. &ras son cosas para eliminar. Con ello no queremos deci r que el JAT haya perfeccionado m todos para eliminar todo este desperdicio. Pero s sorprende ver c6mo las
emprcss est n aprendiendo a reducir o eliminar muchas
de esras actividades, una vez que han sido definidas como
desperdicio.
ANUSIS DEL VALOR AGREGADO
EJ anlisis del valor agregado es una herramienta importante para sabe-r qu beneficios derivar una empresa de la
fabricaci6n JAT. Para muchas personas. el ejercicio es verdaderamente revelador. El anlisis del valor agregado les
muestra, quiz por primera vez, cun ineficiente es el proceso tradicional de fab ricaci n.
La manera correcta de hacer un anlisis del valor agregado es tomar lpiz y papel y salir al taller. No se consulta
una hoja de flujo para saber cul debe ser la trayectoria del
proceso, sino que se elige un producto y se le hace seguimiento a lo largo de todo el proceso fab ril, anotando cada
actividad que se realiza con el producto.
La muestra 1-1 es una hoja de operaciones para una
pieza trabajada a mquina. en la cual aparecen ocho operaciones. Despu s de la octava cperaci n, que es almacenar
el artculo como pieza en bruto, sale de la bodega. pasa por
siete operaciones ms para convenirse en una de seis piezas
posibles. vuelve a almacenarse y luego sale del almacn para
P"ro ,s funciOlu r:l ~n mi ~mp resa?
13
incorporarse dent ro de uno de varios montajes posibles.

En total, se le hacen 19 operaciones a la pieza antes de
empacarla y despacharla. Aqu nos concentraremos en las
ocho primeras, anteriores al almacenamiento in icial.
MUESTRA 1.1
Hoja de operaciones
Pieza lrabajada a mquina
Operacin
Descripcin
No.
Pertllar, tala dra r; hacer fosca y recorta r
Inspeccio nar
Taladrar y hace r rosca superior
Desengrasar
Taladrar y hacer rosca inferior
Dese ngrasar
InSpE'Ccio n;r
Almacenar
La muestra 12 es un anlisis del valor agregado, en

el cual apa.ren no slo las ocho operaciones sino 75 actividades. Solamente tres de estas actividades (en realidad,
slo tres de las ocho operaciones) agteg'ln valor, de acuerdo
con la definicin JAT. Las dems son desperdicio.
Aunque este ejemplo se refiere a un proceso de trabajo en metal, lo mismo seaplica a todas las industrias. La mues-tra 1 3 trae ejemplos tomados de nuestra lista de d ientes.
Las t cnicas de la fab ricacin JAT no slo ayudan a
eliminar algunos de los pasos que no agregan valor en cualquiera de estas industrias sino que funcionan en cualquier
medio, sea un taller de fabricacin repetitivo, una indusMatena! chronorv prawem autorsklm
14
' lU l O l
tiempo
MUESTRA 12
Anlisis de actividades del valor agregado
r ie za trabajada a mquina.
Actividad
Operac in
No.
No.
Descrlpon
~ I ar,
taladrar, hacer rosca.

recortar dejando caer en la
cubeta
Espera r (hasta llenar cubeta)
Colocar cubeta en corredera
Esperar (hasta el fin del lote
o del turno)
Pasar a zona de aseo
Espera r
Pasar a un dstil ll de lavado
Lavar
Pasar a ru beta de transpone

Colocar en corredera
Esperar (resto del lote)
Pasar a area de pesar-contar
Esperar (hasta el fin deltumo)
Cargar en la balanza
Pesar-eontar
VolYf'r a corredera
Documentar
Esperar (resto del lote)
Pasar a ZQn de inspeccin
Esperar
Inspeccionar
Documentacin
,
S
10
11
12
13
"
15
16
17
18
19
20
21
22
Agrega
valor
X
P"ro il! furw:ionm ~n mi
~mp=a?
IS
MUESTRA 1. 2 lconlin U.J(i n)

Ac lividad
No.
Operaci n
No.
Desc ripcin
23
Esperar
24
Pasar a dept. 1
25
Es perar
"27
Pasar a mq uina G&O
28
Agrega
va lor
Cargar mqu ina G&O

J
Ta lad rar y hace r rosca
supenor
42
Desengrasar
50
Ta lad rar y hace r rosca
inferi Of
64
oeseeg-esar
70
rospeccoe ar
A l mdC(~n.J'
"
tria de proceso o un taller de fabricacin po r pedidos. Tambin se logran resultados en las reas de apoyo a la fabricacin (ofi cinas) de compaas manufactureras, lo mismo qu~
en ~m p resas de ndole no fabril.
Si parece enrice el hecho de q u~ rolo del 8 al 11 po r
ciento d~ los pasos en cualquier operacin fabr il agregan
valor, es toda va peor la proporcin del tiempo utilizado
dentro del proc~so fab ril para agregar valor, en comparacin co n el tiem po dedicado a actividades de desperdicio.
El JAT ayuda a elim inar pasos qu e no agregan valor,
16
Juno u iempo
MU ESTRA 1-3
Lislil de aclividides del valor agregado
Siete industrias
..
.s.-.g.on v.lor
72
J7
11
I.S
tt
,.
Metlica (c ilind ro de rueda) 187
13
Electrn ica (e nsa mb le
19
Indultri.
Crlstale rta
Alimentos Ip roc. de
Ingredientes)
Te xtiles (fab ric.lCi n de-
~~
'"ll.-.g.o n v.1or
"" p;ooo qce
hilazas y te jido)
2J9
'.S
,.
,.
98
15
15
de ca bles)
Productos de consumo
(cuch illa s de afeita r
desechablesj
Apoyo a fabricaci n
(entrada de ped idos)
para que as! aumente el porcentaje de los pasos fabriles que

s agregan valor; asimismo. ayuda a asegurar que se dedique una mayor parte del tiempo de fabricacin a tareas que
realmente agregan valor. La mayora de las empresas encuentran que los pasos fabriles que agregan valor consumen menos del o. 5 por ciento del tiempo que transcurre
mientras la pieza dura en el proceso.
Hay una prueba sencilla que cualquier empresa pue
de realizar para indicar cunto tiempo dedica a agregar va
lor a sus productos.
Por ejemplo, nosot ros hicimos esta prueba en una
empresa que fabrica ejes para uno de nuestros d ientes. Xerox.
!'.ro i . fimcionarl. en mi .. mprw.~
17
El COSto de cada eje se descompone asl: $S para

materiales comprados y $S de costo agregado por la empresa en el proceso fabril. Supongamos que todo el costo
agregado corresponde a valor agregado, aunque en la realidad puede no ser as.
El tiempo de produccin de este articulo es de 2 semanas - un lapso no del todo irracional. Esto significa
que la empresa toma materiales por valor de $S y les agrega
$S de valor en el lapso de 2 semanas. Se trahajll. en dos
rumos, lo cual significa que la pieza est en la instalacin
durante 160 horas - 40 horas semanales multiplicado por
dos rumos semanales (SOhoras) multiplicado por 2 sernanas (160 horas). El salario de los obreros en esta empresll. es
aproximadamente de $8 por hora. Esto significa que el vala r agregado ($S) representa menos del equivalente de 40
minutos de trabajo remunerado. La filosofla JAT plantea
la siguiente pregunta: (Por qu se necesita que la fbria
opere du rante 160 horas para agregar el equivalente de 40
minuros de trabajo? Cuarenta minutos son menos del 0.5
por ciento del tiempo que transcurre mientras la pieza se
encuentra en el proceso fabril.
No es extrae, pues, que las compaas que implantan el JAT Yque tienen por meta eliminar los pasos en que
no se agf('ga valor logren reducciones del SOaJ 90 por cienro en el tiempo de produccin. En teora. deberan poder
reducir el tiempo de fabricacin de la pieza un 99.5 por ciento.
El concepto de agrt'gar valor es parte ran integral del
JAT que lo citar repeeidas veces en este libro. Al fi nal de
varios de los captulos tcnicos en la primera parte del libro
Too u las cifras monecu iu d.. esU ob"l ...p......nI;n dlares. (N. II E.)
18
Juuo a tiempo
har un anlisis del valor agregado para un caso real - sin

indicar el nombre de la empr('sa - para mos trar co rno un
cl iente de Rarh & Serong ha eliminado los pasos intiles al
implantar algunas de las tcnicas JAT.
BENEAQOS D EL JAT
Hemos hablado de 105 beneficios delJAT en trminos abstraeros. La muestra 1-4 seala algunos de sus resultados
ms tangibles y la eliminacin del desperdicio en el procc
so fabril. Las cifras representan la magnitud del mejora.
miento logrado por nuestros clientes en diversas industrias.
Algunas de estas mejoras se convierten directamente a dlares, y otras tienen que ver ms obviamente con el mejoramiento del servicio a los clientes.
MUESTRA 14
Oportunidades IAT
Mdgnilud del
mejoramiento
"
Red ucc in {'n tiempo dE' p rod uccin

Aumento
81 -92
ee productividad
Ma no de obra directa
I ndirl.'ctalSol.laridl
Reducci n e n cesto de ca lid ad
Reducc i n en preoos de materia l comprado
Reduccin de inV{'ntol. rios
Materiales comprados
Obra en proceso
Productos terminados
Reducc in tiempo de alista miento
Reducc in de espacios
5-50
21-60
2f>-f>1
&-45
]s-7J
70 _89
0-90
75-94
19-8Q
2
DESPERDICIO, IMPORTANCIA
DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD
UNO DE LOS PRINCIPIOS CENTRAlES de
la filoso fa J AT
el
flujo - co nfirma qu e H cnry Ford tena razn. No su modelo T sino el co ncepto de la linea de ensam ble. H cn ry
Ford y sus colaboradores idearo n la lnea de ensamble hacia comienzos del siglo 20. El nombre "lnea de ensamble"
se le dio ms tarde, y se origin en el hecho de que las
piezas y los componentes se un an en secuencia. es decir. se

"ensam blaban" al armazn mientras STC se desp lazaba por
una lnea en que habla equilib rio, sincron izacin y un flujo
ininte-rrumpido.
El concepto de Hcnry Ford sobre equilibrio, sincronizacin y flujo se puede apl icar a toda una linea de ensamble, a un a celda de maq uinaria o incluso al fl ujo de trabajo
ad ministrativo en una oficina.
La lnea de ensamble creada por H cnry Ford se aproxi-
ma mucho a la produ ccin ]AT perfeccionada por la empresaToyota. El manual para empleados de Tcyora incluye
un captulo entero dedicado a Ford y al concepto de lnea
de ensamble que l fo rmul para la Ford Motor Co mpany.
(Ver figura 2. 1.)
20
Jwro a [M,mpo
,1
E~ .
...C4 '
.' " ...,.
Hacia los aos 60 , Toyota se propuso encapsular e

in tegrar este concepto de Henry Ford en una definicin.
Tambin aqu he alterado la defin icin original de Toyora
a fin de adaptarla m ejor tanto a la gram tica occidental
como a las condiciones del O ccidenr e. Mi versin m odificada de la definicin de: produccin JAT (o lfnea de ensamble) segn la emp resa Toyota es: "La cantidad m n ima
posi ble en el ltimo momento posible y la eliminacin de
.
. ".
c:xstenCI;S
La linea de ensamble emp lea la cantidad m nima
posib le. Aunque la cantidad de un ped ido sea un milln de
un idades. y aunque la lin ea de ensamble est en proceso de
fabrica r ese m illn de unidades. las va trasladando unidad
por unidad. de una operacin a otra. y cada operacin riene una sola unidad .
La ln ea de ensam ble trabaja en el ltimo momento

posibl e. La operacin dos est completa y lista para pasar a
la operacin tres exactamen te cuan do la operacin tres la
necesita. Si la operacin tres deja de necesitar esa un idad.
en to nces la operacin dos deja de producirla.
Es preciso eliminar lis existencias pues constituyen
el principal obstculo para ti flujo gil.
~rdicio: Impo rtancia dcI lluO
r de. 11 calidad
21
Se debe tener en cuenta qu~ lo que se est presentando aqu es una imagen de lo perfecto. Ninguna empresa ha
alcanzado tal nivel de perfeccin - ni siquiera Toyota en todo su proceso fabril. Sin embargo, cualquier ~mpresa
puede alcanzar la perfeccin en algunas partes de su proceso fabril si aplica la fi losofa, los conceptos y las t cnicas
JAT.
Aunque parezca utpico hablar de la perfeccin, es
necesario comprender en qu consiste sta para saber hacia
dnde debe dirigirse una empresa. Entonces se pueden tomar, paso a paso, las medidas prcticas que conduzcan a
ese objetivo, para acercarse as cada vez ms Ol la perfeccin.
Una lnea de ensamble - o una secuencia cualquiera de hechos o de operaciones - que tenga equilibrio,
sincronizaci n y fl ujo incluir poca o ninguna actividad de
desperdicio. No se hace recuento de los productos entre
operaciones. Tampoco se colocan en recipientes. No se trasladan recipientes a bodegas ni se almacenan, porque no
hay recipientes como tales. No es preciso sacar artculos de
sus recipientes y devolverlos a la linea de ensamble para la
prxima operacin puesto que no se hablan colocado en
recipientes. En la lnea de ensamble no se realizan las faenas que suelen asociarse con la produccin por lotes, excepcin hecha de las operaciones en s mismas.
Una de las maneras ms singulares de eliminar el desperdicio. y que se asocia con la lfnea de ensamble, tiene
que ver con la escasa necesidad de programar. En la pro
duccin por lotes es necesario programar cada operacin .
En cambio, la lnea de ensamble se programa como un todo,
generalmente por medio de una programacin maestra
conforme a las necesidades del cliente. Cada operacin denMateria! chronorv prawem autorsktm
22
JUSto
licmpo
tro de la lnea de ensamble se programa a si misma, o, mejor dicho, se controla a sI misma si la linea pt'rm;nece equilibrada y sincronizada.
Buena parte de este libro se dedica al anlisis y a la
explicacin de este concepto y a las tcnicas que el mismo
encierra.
RAPIDEZ
Consideremos por un momento el impacto que sobre una

lnea de ensamble tiene el factor rapidez. Pensemos qu
ocur rira si fuera posible acelerar un 40 por ciento alguna
de las operaciones hacia la'mitad de la lnea. Q u motivo
habra para hacerlo?Si ello' fuera un fin en si mismo , (qu
se ganarla?Sencillamente; al encargado de esa operacin
le sobrad a el 40 po r ciento de su tiempo. (Para hacer
q u? Nada! Y en to ral, la' llnea no producirla ms un idades.
Ahora pensemos en .acelerar la primera operacin.
Suponiendo que sea posible suministrarle material suficiente para que se mantenga ocupada . esta pri mera operacin producira demasiado rpidamente - un 40 por ciento
de exceso - para el resto de la lnea, y pronto la situacin
sera de desequilibrio.
El sobrante producido por esta operaci n rendrfa que
sacarse de la lnea, almacenarse, manejarse, contabilizarse.
programarse para volver a la lnea, amn de otras tareas
adrninisrrarivas. Al fi nal, habra que retirar esta operacin
de la [lnea para darle un espacio propio que antes no necesitaba, as como recipientes, manejadores de materiales y
administradores que antes eran inn ecesarios.
Dc.pt'fdkio: Impon ancia dd nujo r de la calidad
23
EQUILI BRIO Y SINCRONIZACiN
Es fcil ver lo que ha sucedido. Al acelerar una de las opera

ciones en la linea para que esa operacin sea ms eficiente.
el costo real del producto al pasar por la totalidad de la
[Inea de ensamble aumenrarfa, y al fi nal de la linea no saldra ms cantidad de producto.
El hecho de acelerar una operacin dentro de la lnea
de ensamble ocasiona trastornos grandes en el equilibrio,
la si ncronizacin y el flujo en la lnea. Es fcil comprender
que el equilibrio, la sincronizacin y el flujo son ben ficos
y que no deben trastornarse, pues a la larga nos conviene
ms una serie de operaciones que se perfeccionen conrinuamente a medida que el proceso se: va refinando y mejorando. No es dificil ver y comprender que si algo ya est
equilibrado no conviene perturba r ese equilibrio.
La filosofia JAT dice que la lnea de ensamble es la
manera ms eficaz (no necesariamente la ms eficiente, rrmino que implica rapidez) de producir cosas. Tambin dice
que los principios que rigen los procesos de lnea de ensamble deben aplicarse a todo el proceso de produccin y
operaciones: al departamento de ensamble. subensamble,
al proceso de fabricacin e incluso al proceso de adquisicin y distribucin, haciendo que los proveedores de la
empresa y sus clientes principales sean participes directos
del proceso de la empresa.
La filosofa JAT podra describirse como una coleecin de viejas ideas y nuevas tcnicas que las empresas occidentales han de aplicar en forma combinada a fin de imponer equilibrio, sincronizacin y flu jo en aquellas reas del
proceso fabril en las cuales todava no existen.
24
Juno a licmpo
Si se trata de un taller de fabricacin por pedidos, e!

proceso puede fluir en ciertas partes como si se tratara de
un fabricante reperirivo. Si la empresa es fabricante repet rivo , partes del proceso pueden fluir como una industria de
proceso. Para aquellas empresas que ya sean ind ustrias de
proceso, el flujo puede hacerse ms completo y ms flexible gracias a la aplicacin de los principios del JAT.
Cierto fallero sobre la Ford Motor Company publicado
en 1924 describe el proceso de produccin. Explica cmo e!
barco que traa mineral de hierro atracaba el lunes por la maana en la planta de River Rouge en Detrcit, cmo el mineral
se funda para sacar el hierro, cmo se volva a fundir con
chatarra para producir acero, y luego se verta en moldes para
formar los bloques de motores. stos seenfriaban, se trabaja.
ban a mquina, se ensamblaban al motor, se probaban, se transportaban al taller de ensamble de automviles, se ensamblaban en un automvil y se despachaban. En 1924 el tiempo de
fabricacin desde la etapa de mineral de hierro hasta laenerega
delautomvil era de 48 horas. Q u le ha sucedido a la indus-tria manufacturera norteamericana?
Uno de los efectos de la modalidad JAT es devolverle
a la fabricacin aquel flujo, aquel equilib rio y aquella
sincronizacin a pesar de que los aos 80 no son como los
aos 20. Los fabricantes ya no cuentan con un mercado
que les permita decir: "Les daremos cualquier color que
deseen, siempre y cuando que sea negro". En los aos 80 se
exige una corriente sostenida de productos nuevos y una
enorme gama de opciones, todo esro con escaso inventario
y un tiempo de produccin corro.
En los cuatro captulos que siguen, inreg...ar las diversas tcnicas del flu jo: carga. fabril uniforme, agilizacin
o...pudicio: Imporuncia dd !luto y di: la calidad
25
del alistamiento de mqu inas, operaciones coincidentes en

celdas de maquinaria, y el eslabonamiento de operaciones
dentro de un sistema de halar. Estos son [os elementos rcnicos internos de la modalidad JAT.
CAliDAD
Hay Otro concepto q ue no slo es tan importante como el
equilibrio, la sincronizacin y el flujo, sino que se considera casi tan importante como la filosofla JAT. Es el concepto
de calidad en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien
la primera vez en rodas las reas de la organ izacin.
La produccin JAT exige calidad. Son palabras fuertes, pero sin calidad en forma de prevenci n de hechos nocivos no pueden lograrse en grado significativo el equ ilibrio, la
sincronizacin y el fl ujo. No se puede producir en el ltimo
momento posible y, por tanto, no hay posibilidad de alcanzar aquella visin del futuro que la filosofla JAT ofrece.
EXISTENCIAS
Parte de la definicin de la produ ccin JAT tiene que ver
con la eliminacin de existencias. Esta parte de la definicin ha contribuido ramo como cualquier otro factor a
generar la idea errnea de que el JAT es un programa de
reduccin de inventarlos.
La verdadera pregunta subyacente en la eliminaci n
de existencias es: ~( Por qu !"
La empresa deber comp render la importancia de eliminar existencias y ento nces sl podr pensar en cmo eliminarlas.
Muchos piensan que la razn para eliminar existenMateria! chronorv prawem autorsklm
16
Juno 3 liempo
cias es que stas cuestan. Ciertamente es COStoSOmantener

existencias, y a la empresa le conviene reducir tales COStos.
Muchos datos indican que los costos de mant ener las existencias generalmente equivalen del 25 al 30 por ciento del
valor total de las mismas.
Sin embargo, aunque la reduccin de costos reales es
una meta importante de la modalidad JAT, no es sta la
razn por la cual se busca reducir o eliminar las existencias.
La razn es q ue las existencias son malas m si mismas.
Son malas para el proceso de fabricacin.
(Por qu son malas las existencias?
Porque las existencias esconden problemas. Los fabricantes tradicionales siempre han pensado que las existencias reguladoras los protegen a ellos y a sus clientes contra
problemas: pero la fil osofa JAT les demuestra que sucede
todo lo contrario.
En rraliJad, las existencias prottgm losproblemas. impidirodo qu~ alguim los m ut/va. Al proveer amortiguadores en la operacin y existencias reguladoras en todo el pro~
ceso - y en los bienes determinados - los fabricantes
impiden que se resuelvan problemas. Tales existencias sirven para ocultar los problemas y ofrecen a los fabricantes
Otras maneras de adaptarse a los problemas sin necesidad de
resolverlos. En la industria fabril tradicional, se ha entronizado el empleo de existencias reguladoras en vez de resolverse los problemas que hicieron necesarias las existencias.
RO CAS YAGUA
Q uienes implanta n la fi lo~ofla JAT, tamo en el Japn como

en el O ccidente, suden hablar de "rocas yagua". Las rocas
Despo:td icio: lmpc rta ncu dd fl ujo y d~ la calid.d
27
son el smbolo de todos los problem as; el agua representa

las existe ncias empleadas por los tradicionalistas pa ra protegerse y amo rt iguar estos p ro blemas: las existe ncias
regu ladoras que ocultan [os problemas.
Como ejemplo, pensemos en u na mquina que se
descompone dos o tres veces al da , quedando fuera de servicio durante l Oa 15 minutos cada vez; este prob lem a ocurre desde hace mucho tiempo. Afios atrs, era un verdadero
obstculo para las operaciones. En esa poca se estableci
la poltica de proteger aquella mq uina, y otras si milares,
co n unas existencias reguladoras para que los obst cu los
no pe rjudicaran ni interru mpieran el resto de! proceso.
H oy, afr os ms larde, la m qu ina sigue descomponindose tres o cuatro veces al da d urante l Oa 15 minutos
cada vez. Pero ahora nadie cae en cu enta salvo e! ope rario
que pretende trabajar con la mquina, y el personal de
manteni miento que debe acudi r repe tidas veces a arreglarla. Las existencias reguladoras se han institucionalizado; ya
son un modo de vida que protege u oculta el problema
ante los ojos de todos, salvo e! operario y e! encargado de la
reparacin .
N adie ms se pe rcata del problema porq ue ste no
tien e repercusiones visib les en el resto del proceso. En tales
con diciones el pro blem a no se resolver jams. El proceso
se mantendr a su nivel actual de costo y eficiencia, sin
aprovechar al mximo los eq uipos ni el pe rsonal, y precisar atencin constante para las reparaciones y existencias a
fin de p roteger e! resto del proceso contra demoras y paralizaciones.
Ahora m ult ipl iquemos lo anterior por e! nmero de
operaciones que hay en toda la instalacin , y ten d remos
Malena! chronorv prawem autorsktm
28
Jwro a liempo
una idea de la magnitud de las existencias necesarias para

fi nes de regulacin, el tiempo que duran ociosas estas existencias a la espera de reingresar en el prOCt'so, y las opon unidades qut' habra dispon ibles si S(' resolviera el problema
y se eliminaran las causas de un inventario tan grande.
Dados estos antecedentes de existencias artificialmente elevadas para regular y protegerse contra los problemas, la empresa deber estudiar cuidadosamente la manera
de comenzar a reestructurar sus operaciones de modo que
se reduzcan estas existencias.
Algunas personas que visitan el Japn y observan las
operaciones fabriles all regresan diciendo que lo indicado
es reducir el nivel del agua - o sea arbitrariamenre las existencias - para que los problemas queden expuestos y se
pueda proceder a resolverlos.
Q uienes opinan as! estn pasando por alto un punto
muy irnportanre: que los japoneses le llevan mucha ventaja
al resto del mundo en materia de resolver problemas. Los
occidentales rienden a olvidar qut' los japoneses han estado
resolviendo problemas de calidad y OtrOSdesde hace ms
de 25 aos. Los japoneses pueden darse el lujo de reducir
las existencias para ver que! sucede, pues sus problemas son
relativamente pequeos y, por tanto, esa medida no perjudica ni las operaciones ni las' relaciones con los clientes.
Si las t'mprt'sas occidentales, con su administracin
tradicional, disminuyeran sbitamente el nivel de existencias para revelar los problemas, la mayora encontrarfa problemas arrolladores hasta el punto de ocasionar suspensiones masivas de la produccin.
Los fabricantes occidentales llevan aos aumentando
sus existencias cada vez que surgen problemas. Lo que hay
Oe<pt'rdido: ImpofW"l(:ia del n"i<> y de la calidad
29
que hacer es todo lo contrario; cuando aparecen problemas, stos deben resolverse de una vez po r todas de tal
manera que sea posible red ucir las existencias. (Ver figura
2.2.)
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ObJellw de Jo. produ<dO_ JAT,e ll..

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3
EQUILI BRIO EN EL PRO CESO :
IMPORTANC IA DE UNA CARGA
FABRIL UNIFORME
U NO DE W S TRES COMPN F..NTF.S BAslCOS p ara eliminar
desperdicio -
el
actividades que no agregan valor -
es exclusivo del JAT: el concepto de equilibrio, sincronizaci n y

flujo. La fil osofia JAT d ice que se necesita equilibrio p.m.
que haya flujo y que, por tanto, el equi lib rio es de im portancia primo rdial. incluso ms que el factor rapidez. En-
tonces surge la siguiente pregunta lgica: Q u se debe: equilibrar co n qu? La respuesta la encont ramos en el co ncepto
de ;:arga fa bril uniforrnc.
Este concepto de carga fabriluniforrn e in troduce dos
ideas; una es el "tiem po de ciclo", que se refiere al ritmo de
producci n. La otra es la "carga nivelada", que se refiere a
la frecuencia de la produccin.
En el JAT. el tiem po de ciclo no significa lo m ism o
que sign ificarla para un ingeniero ind ustrial: el tiem po neo
cesarlo pml q ue una m quina cumpla su trabajo. EJ tiempo de ciclo en el JAT es una m ed ida del ndice de la demanda, que m uch as veces se mide por el ndice de ventas.
.J2
Jll$ro a Iiempo
El prin cipio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de prod uccin debe ser igual al ndice de la demanda.
Cuando hago esta afi rmacin, la mayorfa de los ge
rentes de produccin responden: ~ cQ ut ms hay de nuevo?
Eso lo estamos haciendo ya. A veces nos adelantamos, producimos ms de lo que vamos a necesitar, ms de lo que
podemos vender. Nos estamos preparando para un perfodo de suspensin o para el m petu de la tempo rada, 'Ienernos un problema de capacidad. Pero la mayor parte del
tiem po nuestro ritmo de prod uccin se ajusta al nd ice de
la demanda".
Pero, en realidad, estas empresas no estn produciendo de acuerdo con la demanda. Estn produciendo de acuerdo con la rapidez de la mquina (lo ms rpidamente posible). Luego hacen un ajuste nico de acuerdo con el ndice
de la demanda, apagando la mquina cuando han producido lo suficiente.
El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad para producir,
sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
Im aginemos que pudiram os colocar un restato en
cad.. pieza de equipo. en cada lnea de ensamble, en cada
operacin, en cada mquina. Los restatos se pueden graduar por medio de un botn. Cuando el ndice de la demanda. se fija de acuerdo con la demanda de los clientes o
con la programacin maestra, es casi como si alguien en la
empresa pudiera ir de un restato a otro ajustando cada
linea y operacin para. hacerla producir el nmero correcto
de piezas por hora: se grad a. un restato para que au mente
la prod uccin, Otro para que disminuya y as sucesivamente.
Equilibrio en d proaw
33
Lo anterior es, naturalmente. un ejercicio fi cticio, una

imagen de la perfeccin. Sin embargo. si se p uede ap roximar esta perfeccin imaginaria. y no es difcil lograrlo si
procedemos paso a paso.
COMENZAR CON Lo\. LTIMA OPERACIN

El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con la
ltim a operacin. El nd ice de la demanda en la ltima
operacin ser. en la mayora de los casos. la cant idad solicitada por los clientes. Graduado el restato imaginario, el
ritmo de produccin correspo ndiente a la ltima opera
cin se convierte en el nd ice de la demanda para las opera
cienes que ali mentan sta ltim a. Si continuamos retrocediendo en el proceso. podemos examinar cada operacin
alimentadora y graduar sus resraeos. El objetivo es ruantener un flujo sosten ido. produciendo solamente al ritmo
necesario para alimentar e! siguiente paso de! proceso.
Cuando las empresas analizan sus ndices de demanda y produccin en los diferentes pasos del proceso fabril.
generalmente encuentran que estn haciendo todo 10 ce ntrano.
EL ANLISIS YOYO
La manera de medi r las necesidades que existen a diferentes niveles del proceso - la variabilidad de la demanda es lo que se ha llamado e! "anlisis yayo".
Las solicitudes que llegan del cliente, quienquiera que
ste sea. presentan variacion es de un per odo a otro. Medimas las solicitudes segn una programacin maestra y en
JU.' IO.
riempo
ce ntramos que la variacin se ha ampliado en e! proceso de

ensamble/subensamble. En la fabricacin de componentes
se encuentra todava ms ampliada, todo esto a partir de
las necesidades de! cliente.
Muchas veces sucede que el d iente utiliza un arrfcu10 diariamente. pero ste se ensambla y se despacha sernanalmente, sus componentes se fabrican mensualmente y
las materias primas se compran por trimestres.
El pedido se amplia al pasar por los diversos procesos
de la fbrica y segn las cosas que la empresa considere
econmicas: cumplir cada operacin con la mayor rapidez
posible. producir lotes econmicos (grandes), acumular
existencias de seguridad y programar tiempo para conringencias en la produccin. Asi, lo que es una demanda sencilla en la ltima operacin, se convierte en una demanda
desigual y frecuentemente imprevisible en la primera ope
racin.
En la produccin JAT se trata de tomar una demanda que cubre determinado lapso de tiempo - puede ser
un mes, una semana o dos semanas. pero generalmente
hablamos de un mes - , hacer el mejor anlisis posible de
esa demanda, dividirla por el nmero de das hbiles en el
periodo, y determinar cul es la demanda promedio para
cada da. Idealment e. para cada da del periodo ser entonces igual.
Al introducir, pues, el concepto de tiempo de ciclo
en el ensamble, la fabricacin JAT asegura que la dem anda
en el subensamble tampoco tendr altibajos a 10 largo del
periodo. Si esro se puede hacer en e! subensamble, enronces el efecto de halar - o demanda - de los componentes
ser exactamente igual. Aplicando esto en todo el proceso,
Eq uil ibrio en d proceso
35
la demanda ser tan pareja como sea posible al llegar al

proveedor. De esta manera, una demanda razonable puede
seguir siendo razonable en todos los niveles de distribucin, fabricacin y compras.
DETERMINACiN DEL RITMO DE PRODUCCiN
Este ritmo se puede expresar en trminos tradicionales,

como unidades por hora, o en segundos por unidad si se
trata de un articulo de bajo volumen. El ejemplo de la Figura 3.1 muestra ambas: 200 un idades por hora y una unidad
cada 18 segundos.
Se trata, en esencia, de volver a la lnea de ensamble
de Henry Ford, pero imaginndose quc la ltima operacin es la caja registradora. Si sta opera a razn de 200
ventas por hora - o una venta cada 18 segundos - no se
le agrega valor al proceso ni a la organizacin por el hecho
de acelerar la lfn ea de ensamble para que produzca ms
Modelo
Demanda en
febrero
A
B
16 000
10 000
4000
2 000
Pigu ra 3. 1.
Tiempo d e ciclo e n u _ ti lle. de enaamble
36
JWIO
a w,mpo
rp idamente. Por el contrario, tal medida le aadirla desperdicio al proceso y COSto al producto
Examinemos un ejemplo. aplicando el concepto de
tiem po de cicle a la ltima operacin. tpicamente una llnea de ensamble, para un periodo de producci n de un
mes (figura 3.1) .
La figu ra 3 . 1 m ues tra la d emand a p ara febrero:
32 000 unidades distribuidas en cuatro productos. Al fi nal
de la figura 3. 1 aparece el tiempo de ciclo calculado para
ese mes: 200 un idades por hora o una unidad cada 18 segu ndos.
Este ejemplo corresponde a una lnea de ensamble
que se dise originalmente con la capacidad de producir
400 unidades por hora, o sea una cada 9 segundos. Normalmente opera con una cuadrilla de 10 perso nas (figura
3.2. rengln 1).
Lo ideal en la produccin JAT es que la em presa
redisee la lfnea para que solamente produzca 200 unidades po r hora - una cada 18 segundos - a fi n de am oldarse a la demanda (figura 3.2. rengln 2).
Como el rendimiento de esta lnea se est reduciendo a la m itad. a fi n de ajustarlo a la demanda de febrero. el
n mero de operarios debe reducirse proporcionalmente (a
cinco) para que los cosros labo rales sigan consranres.
Esto parecr dificil, pero aun as es apenas el comienzo. H ay que repetir los m ismos clculos cada mes. La Filosofla JAT busca que la empresa disee una linea tan fl exible que pueda producir exacramenre la cantidad necesaria
cada mes, aumentando o disminuyendo los operarios de
modo que el costo laboral po r unidad siga constante aunque la demand! vare.
Equilibrio en ti P'O(:efO
37
38
Juno a tiempo
El nmero de operarios se calcula de acuerdo con la

norma acrual: en este caso una unidad cada 9 segundos, o
400 unidades por hora con 10 operarios. Cada unidad co nsume 90 segundos de mano de obra d irecta (400 unidades
por hora equivalen a una unidad cada 9 segundos multiplicado por 10 personas, igual a 90 segundos de mano de
ob ra directa por unidad). Para un ritmo de produccin de
200 unidades por hora - 18 segundos por unidad - se
producir cada unidad con 90 segundos de mano de obra
directa si la cuad rilla consta de cinco personas. El contenido de mano de obra deber permanecer sin cambio.
Si para el mes siguiente se necesita prod ucir 240 unidades por hora - ni ms ni menos - se necesitarn seis
ope rarios para atender la demanda y mant ener inalterado
el contenido de mano de obra direcea (90 segundos) por
cada unidad.
Es to es bastante ms Hcil de hacer en teora que en la
prctica. No es nada fcil en la mayora de las lneas de
produ ccin anuales. Para que haya sufi ciente fl exibilidad,
es preciso que la lnea est ordenada de cierta manera que
le permita acomodar cuadrillas de tamao variable de acuerdo con la demanda, de modo que el COSto laboral por unidad permanezca constante. Examinaremos los principios
de (al ordenamiento en el captulo 5.
TRES PREGUNTAS
Cuando se piensa en redisear las lneas de manera que
permitan variar el ritmo de produccin y el ramao de las
cuadrillas. surgen tres preguntas importantes.
Equilibrio ~n el pro=<>
39
1. (Q u se hace co n los operarios?

2. ( No hay una mane ra ms eficiente que las dems
para equilibrar determinada lnea?
3. ( Qu~ pasa co n la absorcin de costos fijos si las
m quinas operan a veloc idad menor?
Tomemos estas preguntas una por una, co menza ndo
co n la lt ima .
~~ pasa
con la ablorcin de costosfijos si las mquinas operan a wlocidad mm ori La resp uesta es sencilla: iNo
cambia absolutam ente nada! Los COStoSfijos siem pre se recuperan con los ardculos que se producen y se venden.
Aplquese o no la modalidad JAT, el volumen prod ucido y
vend ido en febrero ser de 32 00 0 un idades.
Ahora bien , si el sistema de co ntab ilidad de costos
m ide la absorcin de costos fijos por hora o por unidad. la
ope raci n desacelerada ciertamente dar la impresin de
que hay un p roblema: parecer que los COSlOS fijos no se
absorben totalm ente y los inform es sobre el rendim iento
ind icarn variaciones negativas. En cam bio, si la com abilidad m ide la absorcin de costos fijos con base en el pe rtodo - si los costos del periodo se miden no por hora ni por
unidad sino por periodo - no habr problema. Los costos
fijos quedarn absorbidos adecuadamente.
Hay un ~quilibrio ptimo? La respuesta, naturalmente. es negativa. En la produccin JAT no hay un equilibrio
que sea el ptimo. N uestra experiencia como asesores nos
ha demostrado que co n una disposicin flsica correcta , la
lnea de produccin puede tener d isti ntos equilibrios igualmente eficaces.
Aunque hubiera un equ ilibrio ms eficiente que los
40
}W IO
a tiempo
dems en lo relacionado con el uso de mano de obra, ciertamente no sera la norma original en el ejemplo citado: 10
personas operando a razn de 400 un idades por hora. La
razn es que los fabricantes norteamericanos no asignan
operarios a las lineas segn su aprovechamiento ms eficaz:
ms bien, los asignan para lograr un rendimienro mximo
por hora. En una palabra, no debemos preguntar cuntas
personas hay que destacar en una lnea para que sta opere
con mxima rapidez, sino con qu rapidez debe andar la
lnea y cun tos operarios necesita para fabricar el nmero
de unidades pedidas por el cliente en este mes.
Qul s~ hlU~ con los opn-arios! Esta pregunta encierra
dos partes.
La primera tiene que ver con el rediseo: (Qu sucede con las cinco personas que siempre han trabajado en la
lnea pero que no estarn all en febrero?
La segunda parte tiene que ver con los cambios meno
suales: (A dn de van los operarios y de dnde vienen cada
mes, a medida que varan las necesidades de produccin?
Al aplicar el concepto de tiempo de ciclo. (habr que contratar y despedir empleados con ms frecuencia que ahora?
El redise6o: Qu se hace con los cinco operarios?

Recordemos que la lnea se ha diseado para producir a un
ritmo que duplica el ritmo de consumo. Por ramo. la lnea
bien puede operar slo la mitad del tiempo ahora y sus
respectivos operarios solamente se necesitarn durante la
mitad del tiempo.
La verdadera pregunta, pues, viene a ser: (Q u se hace
con las 10 personas durante el 50 por ciento del tiempo,
cuando no estn en la linea?
Equilibrio ~n el pro<nO
41
(Trabajan en la lnea por la maana y se asignan a

otra parte por la ta rde? (Alternan su trabajo en la l nea cada
da co n trabajo en otra parte! Tal vez trabajen 3 meses en la
ln ea y acum ulen existencias para 3 meses, luego quedan
cesantes durante Otro trimestre. H gase lo que se haga, los
operarios solamente estarn en la lfnea la m irad de! riem-
po.
El ajuste de la lnea a la deman da med iante e! concepto de tiempo de ciclo convien e a los 10 empleos de
medio tiempo en cinco empleos de tiem po com pleto. Lo
que esas 10 perso nas had an durante la m irad del tiempo lo
pueden hacer ahora las cinco personas que resulta n innecesarias en la lnea en feb rero.
La segunda parte: n ecesidades m es a mes

La respuesta a la segunda parte de la pregun ta es: no, e!
concepto de tiempo de ciclo en e! JAT no exige m ayor Frecuencia de co ntrataci n y despidos. Pero si exige que los
operarios se asignen y se reasignen con mayor frecuencia
- en este caso, cada mes - a las di feren tes faenas, segn
la necesidad , de ma nera que la productividad se co nfo rme
a la demanda, para que no haya existencias y que los costos
laborales permanezcan co nstantes.
M e refiero aqu no a cambios en la fuerza laboral de
toda la fb rica, sino n icamente de la lnea. El objeto es
adaptarse a los ca mbios no en e! volumen de negocios sino
en la combinacin de productos. El JAT preten de mantener estable la fuerza laboral global. Una de las m ejores m aneras de lograrlo es con flexibilidad , con la capacidad para
asignar y reasignar personal, de modo que los emp leados se
trasladen all! do nde se necesita producir.
42
Justo a t;'mpo
La fl exibilidad no ha sido, ni es ahora, caracrertstica

sobresaliente de la fuerza laboral norteamericana. En el l
timo medio siglo, las relaciones
obrero-patronales y el esrilo gerencial tradicional han creado una fuerza laboral bastant e rgida, inflexible y muchas veces "protegida" contra
la necesidad de cumplir fa~as diversas mediante normas
laborales negociadas dentro de los contratos colectivos, o
mediante viejas tradiciones y precedentes en la industria.
Los fabricantes tradicionales poco han hecho por promcver la flexibilidad, prefiriendo mantener la situacin actual
y ojal lograr as alguna medida de paz laboral.
El concepto de flexibilidad de la fuerza laboral que una persona pueda cumplir trabajos diversos, aplicando incluso habilidades bsicas diferentes - encierra dos
aspectos. El primero es generar entre los empleados una
acritud favorable hacia adquirir capacitacin y ser ms flexibles. La masona JAT busca fo mentar en la fuerza laboral
una actitud positiva hacia la necesidad de que una persona
trabaje en una faena un mes y en otra al mes siguiente.
Lo anterior exige formular una nueva serie de relaciones obrero-patronales. Tmbin significa imponer nuevas nor mas laborales en relacin con temas como la descripcin de cargos, la escala ~aria!. los cambios de personal.
los traslades, etc. Las empresas deben perseguir el ideal de
una sola descripcin de cargos. una clase y una escala salarial para todos 105empleos: 'algo as como una fuerza laboral igualitaria. pero fomentando y premiando la creatividad y lit participacin individual.
El segundo aspecto de la flexibilidad de la fuerza labora! es la capacidad de los' individuos para cumplir bien
diversas tareas en reas que exigen diferentes destrezas. Esto

j
Equilibrio fn ti P' OCfSO
43
incluye la capacidad de cump lir fsicamente las faenas sin

ocasionar problemas de calidad. y sin daar herramientas,
mquinas o equipos ni aumentar el costo real del producto.
Por ejemplo. los ensambladores de maquinaria pesa
da como moldeadoras. trcqueladoras o cribas de minera
tendrn que capacitarse en las reas de partes elctricas. electrnicas. soldadura. mecnica. hidr ulica y trabajo en metal a fin de ser ensambladores. Hoy. 101 fab ricacin ocupa
individuos que son ensambladores elctricos, ensambladores
electrnicos o ensambladores mecnicos, limitando el trabajo de cada persona a aquella rea especifica de destreza.
Para alcanzar el nivel deseado de flexibilidad en la fu erza
laboral, se necesitar una labor constante de capacitacin y
recapacitacin durante un perodo largo.
La esencia de la fl exibilidad de la fuerza laboral radio
ca en el traslado de los empleados a medida que cambia la
combinacin de productos por fabricar dentro de la demanda g1obal - incrementando una lnea y disminuyendo otra - ya sea pasndolos de un a rgo 01 OtrOo modificando el contenido de un mismo cargo.
NIVELAC IN DE LA CARGA
Supongamos que la lnea de ensamble en nuestro ejemplo,

diseada para producir al doble del ritmo necesario. se ha
rediseado de modo que ahora opera en el tiempo de ciclo:
produce al ritmo de la demanda, 200 unidades por hora o
una cada 18 segundos. Q u sucede con cada uno de los
cuatro modelos del producto que se fabrican en la Ine;;?
Se est;i produciendo cada modelo sin altibajos y al ritmo
de su respectiva demandar Probablemente no.
,
44
Justo. litmpo
En la fabricacin tradicional se observad a que el

modelo A ~presenta el 50 por ciento de lo que se necesita
de esa lnea; por tanto, se preparara
la lnea para fabricar el
,
modelo A du rante el primer 50 por ciento del mes a fi n de
producir la cantidad necesaria para un mes del modelo A.

Luego se haran los cambios pertinentes en la linea a fi n de
fabricar la cantidad necesria para un mes del modelo B,
luego la can tidad necesari; para un mes del moddo C . y asf
sucesivamente.
Si se precediera asf, entona s el modelo A no se estara produciendo a medida que se necesitara. La empresa
estara producien do el modelo A en 10 dias para venderlo
en 20 das, o sea una fabricacin dos veces ms rpida de 10
necesario. El modelo B probablemente se estara produciendo con una rapidez seis o siete veces mayor de lo que: se
necesita.
Esto introduce el cooceplO JAT de: carga nivelada (ver

figuras 3.3 y 3.4), que se centra en el producto mismo.
Ten iendo en cuenta el tiempo de cic lo, las mqu inas SC'
hacen funcionar con la rapidee adecuada, de acuerdo con
la demanda. La nivelacin de la carga tiene que ver con la
produccin de artculos a la frrcurncUz corrreta. El principio de ctrga nivelada dice que 105 artculos han de producin e a la frecuencia que el cliente los pida. Yendo al C'X trC'~
mo, si el articulo se vende todos los das debe Fabricarse
todos los das.
En nuestro ejemplo, esto signifi cara que se debe fabricar cada da la cantidad necesaria para un da del modelo A, luego la cantidad necesaria para un d a del modelo B,
luego la cantidad necesaria para un d a del modelo e y, por
ltimo, la cantidad necesaria para un d a del modelo D . Al
Equilibrio ~n
iI',...._,
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proceso
45
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46
JUSto a tiem po
d a sigu iente, la lnea hara lo mismo otra vez. O bviamente, es un cambio radical: algo que nos aleja com pletamente
de los conceptos tradicionales de la produccin, pero se
puede hacer. La p regunta es cmo. La meta es producir
lotes cada vez mis pequeos, por lo cual se hace necesario
cam biar las m quinas con mayor frecuencia sin incurrir en
costos adicionales por concepto de alistamiento o prdida
de capacidad en los equipos.
La manera prctica de pasar de fabricar cada mes la
cantidad necesaria para un mes a fabricar cada d fa la cantidad necesaria para un da consiste en ap render a reducir el
tiempo de cada alistam iento de mquinas y luego reinvertir el tiem po ahorrado en alistami entos mis frecuentes.
La lnea de nuestro ejemplo est cambiando cuatro
veces al mes. C ada cambio tom a x ho ras (en promedio). Si
se pud iera reducir el tiempo de cada alistamiento a la m itad, entonces (pero no antes) se proceden a duplicar la
frecuencia de los cambios en la linea.
A! du plicarse estos cam bios, el tamao de los lotes se
puede reducir a la mitad . En vez de fab ricar la canti dad
necesaria de cada modelo para un mes, la lnea puede producir la can tidad necesaria para 2 semanas. Si ahora se reduce nuevamente a la mitad el tiempo de alistamiento.
ento nces se podr cuad ruplicar la frecuencia de cambios de
la lfn ea y red ucir nuevamen te a la m itad el tamao de los
100es. Ntese que en todo el ejercicio la utilizacin de los
equipos permanece igual. Aquella mquin a o lnea seguirla
produciendo du rante el mismo nmero de horas al mes,
pero en el tiempo que an res dedicaba a fabricar la cantidad
de un ard culo que se consume en un mes, ahora fabricarla
las cantidades de cuatro artculos que se co nsumen en una
Equilibrio ~n d proaoo
.,
semana. Las proporciones no han empeorado: nadie se sa

crifica por el bien com n; la reducci n de existencias no se
logra a costa de prolongar el tiempo de alistamiento de las
m quinas.
La catga de trabajo, tanto para el operario como para

quienes alistan las m quinas, sigue igual; pe ro e n el tiem po
que antes necesitaban para hacer un cam bio ahora pueden
hacer cuatro cambios.
E! mejoramiento continuo significa que no es necesario hacer cambios rad icales de una vez. No importa que
la f~brica demore u n afio en pasar poco a poco de producir
cada mes la cantidad necesaria pa ra un mes a fabricar cada
da la cantidad necesaria para un da.
La idea del mejo ramiento continuo es parte in tegral
de la filosofa JAT. Por naturaleza, a los norteamericanos
les gustan las m edidas co rrectivas radicales. Les gusta fijar
un objetivo, trabajar como locos para cum plirlo y luego
pasar al siguiente gran objetivo, al siguiente proyecto en
otra rea. Pero se observa una tenden cia: tan pronto como
dejan de trabajar como locos, las cosas empiezan a deteriorarse hasta regresar a su estado o riginal.
EL MEJORAMIENTO CO NTI NUO
Pasar de producir cada mes la cantidad necesaria para un
mes a producir cada semana la cantidad necesaria pa ra una
semana es un paso que exige reducir el tiempo de alistam ien to de las m quinas un 75 por ciento. Para llegar a la
produccin d iaria habr que dism inuirlo un 95 por ciento.
Red ucciones tan drsticas exigen aplicar cabalmente el prin cipio JAT del m ejoramiento co ntinuo.
48
Juno a {inrlpo
El hbito del mejoramiento continuo es algo as como

fijarse el objetivo de recorrer la mitad del camino hacia la
perfeccin. Tan pronto como se logre esto, fjese un nuevo
objetivo que ser llegar ala mitad de lo que testa. En matemancas, esto se conoce como la paradoja de Xen n: si una
persona camina hacia un muro y cada paso que da equivale
a la mitad del paso anterior, nunca llegar al muro. Quiz
yo nunca logre el objetivo. pero sigo intentn dolo y peno
sando en cmo mejorar el proceso. Sera convenient e que
los fabricantes occidentales modificaran su concepto de solucionar los problemas aplicando el concepto de Parero
alcanzar el 80 por ciento aunque ello implique dejar el otro
20 por ciento - y que adoptaran el de Xen n: recorrer
cada vez l. mirad del camino hacia la meea.
Como consecuencia de esteprincipio del mejoramientOcontinuo, la empresa asume la actitud de mejorarlo todo
constantemente. Para hacerlo. es necesario que part icipen
m s personas; esto se hace posible gracias a la participacin
del personal y a l. creacin de muchos grupos de empleados en los diversos niveles de la organizacin que trabajan
en la solucin de problemas. Asf. muchas personas n abajan en concierto para resolver problemas y la empresa puede aprovechar todos sus recursos. Se hace posible fijar un
objetivo, cumplirlo y fija r otro en seguida.
c-.
BENEFICIOS DE NIVELAR LA CARGA

La principal ventaja de reducir el tamao de los lotes es
que con el lo se sienta n las bases para el flujo y el equil ibrio
nivel por nivel, pues cada artculo se produce en la forma
Maten.! chronorv prawem autorsktm
Equ ilibrio c:n d Pl'OCf""
49
ms fcil Yp redecible. Adems. la em presa pu ede derivar

otros cinco beneficios importantes;
Mejoras en la cu rva de aprendizaje
Mayor fl exibilidad para combinar productos
Reduccin del inventario
TIempos de produccin ms conos
Mejoramientos de la calidad
Mejoras en la curva d e apre ndizaje
A med ida que la empresa se acerca a la meta de producir
diariam en te el volumen pau un da, se genera un cambio
en la curva de ap rendizaje. Por ejem plo, un operario qu e
fabrica determinada pieza du rante 3 das y luego deja de
verla durante 17 das. en su curva de aprendizaje mu estra 3
d as de ascenso y luego 17 das de descenso . Al producir
aquella pieza todos [os das. pr cticamente se elimina toda
la parte descenden te de la curva.
Adems, al fabricar cada da el volumen de un da se
genera un ritmo de produccin totalm ente di ferente. Ya
no se adopta una rutina durante varios das. para luego
sufrir un cambio en la vida. y luego adaptarse a otra rutina
seguida de otro cambio. sino que todos los das son iguales.
Cada da es ms complicado en si m ismo. pero todos son
iguales. Cierto volu men de A p1ra un ~l la , camb io , ciert o
volumen de B, de C y de O para un da. Al da siguiente se
hace exactamente lo mismo. H ay una curva de: aprendizaje
nica para pasar de la vieja modalidad a la nu eva. pero una
vez logrado el paso, la curva de aprendizaje dfa a d a casi
desaparece.
,,
Jun o . lu,mpo
M ayor flexibilidad para combin lU' productos

C uando se est a med io camino en el proceso de produccin, y ya se han fabricado todos los modelos A y 8 para el
mes, y dice que necesita menos A y ms B, es muy dificil
acomodarse al cambio. Es fcil despachar menos un idades
del modelo A. pero ya es raCdc pan. producir menos. Y es
muy dificil producir ms unidades del modelo B. Si se producen ms un idades del B, esto no ser a expensas del A
y del D. Habr que suspender la
sino a expensas del
produccin del e y llenar 1~ linea con materiales para fabricar ms unidades dc:l B. .
En cambio, si cada dl.i se est prod uciendo la canridad de cada modelo para un d a, la empresa puede reaccio-nar casi de in med iato cuando se le pida una combinacin
d iferente.
Reduccin d el in ven tario

El inventario de trabajo en proceso guarda una relacin
directa <:00 el tamao de los 100es. Cada vez que los lotes se
reducen a la mitad, tamb in se reduce a la mitad el inventario de trabajo en proceso. .
EJ inventario de productos terminados tambin se
reduce considerablemente. En muchas empresas. la mayor
parte del inventario de productos terminados se refi ere a
existencias de seguridad, que protegen contra las alteraciones de la demanda entre series de produccin. Al irse reduciendo de un mes a un da el lapso ent re series de produccin, tambin se reduce noto riameme la cuanta de los
cambios que se puedan wl id tar.
1
1,
Equilibrio t n d procao
51
TIempos de produccin ms con os

Al disminuirse el tiempo de al istamiento de las mquinas.
lo cual se refleja en lotes de menor tama o, tambin se
reduce el tiempo de produccin. El tiempo de produccin
depende no solamente del tiempo necesario para fabricar
algo desde la primera operacin hasta la ltima. Un factor
igualmente importanle es cu nras veces se produce un arrculo. Si la empre~a produce cierto artculo una sola vez al
mes. medir su tiempo de produccin en meses. Si produce el articulo cada semana, medir el tiempo de produccin en semanas.
Mejoram ientos de la calidad
Los m ejoramien tos de la calidad surgen tanto al agilizar el
alistamiento de las mquinas como al disminuir el tamao
de los lotes.
Es un hecho reconocido que el alistarnienro es mejor
cuanto ms rpido se haga - es mejor su ingenierta y es
ms fcil su repeticin. La produccin es ms pareja de un
lote a o tro y dentro del mismo lote. Las series de produccin se realizan con menos contratiempos y precisan muches menos ajustes durante [a operacin, y la calidad es
ms previsible.
Al reducir el tamao de los lores se reducen los COS to~
por concepto de artculos para desechar o rehacer debido a
un defecto que no se derecr hasta despus de producido el
lore. El beneficio se presenta en una relacin directa: cada
vez q ue se reduce d ime a la mitad, el posible costo de una
fal la se reduce tambin a la mitad.
~2
J...IO a tiempo
Los dos conceptos de la carga fabril uniforme - operacin del equipo al ritmo de la demanda y prod uccin del
articulo a la frecuencia con que se necesita - son quiz los
conIXptos JAT ms radicalmente distintos. Son claves esenciales para imponer, nivel por nivel en todo el proceso fabril.
el equilibrio, la sincronizacin y el flu jo que son tan imprescindibles cuando se quiere eliminar el desperdicio.
4
REQ UISITO BSICO :
IMPO RTANCIA D E UN TIEM PO
MINIMO DE ALISTAMIENTO
es agilizar considerablemente el alistamiento de las mquinas. Esto prepara el camino para los dems elementos del JAT. desde la
U N REQUISITO BSICO DE U PROD UCCiN J AT
nivelacin de la carga hasta las operaciones coincide ntes,

los siste mas de halar e incluso la calidad en la fuente.
En 1980 viaj al Japn y observ en detalle los medios que util izaban, y siguen util izando , las e mp ~sas [aponesas para red ucir los tiem pos de alistamiento. D ocument la modalidad y la traje: a Norteamrica para ensayarla.
Tena que averigua r primero si funcionaba con todas las
mqui nas y, segundo. si podrfa aplicarla una persona no
tcnica, como yo mismo. La respuesta en ambos casos fue
afirmativa.
Como resultado de estos experimentos, he efectuado
varias mejoras tcnicas y algunas modificaciones de ndole
no tcn ica, con m iras a occidentallzar el m todo y formali zarlo como un proceso especfico. Tras varios aos de xito
rotundo con todo tipo de mquinas, tengo ahora su ficiente confianza para lanzar un rero y dar una garanta:
54
Justo a liempo
Garantizo 'lu~ toda ~mp rt:sa 'lu~ apliqu~ mr proceso

pu~t redecir a tiempo t alistamiemo tk CUAlqurpza t
maquinaria ti 75 por ciento sin incurrir ni gastos CUAntiosos.
La m quina en cuesti n puede ser de las esta ndarizadas que
figuran en los a n logos. o puede ser la nica de su tipo en
el mundo. Tampoco im porta si actualmente se est alistando en 24 horas o en 12 minutos. El reto y la garanta se
sosnenen .
H ubo dos ocasiones a partir de 1980 en que no sostuve ese reto.
La primera vez fue cuando me enfrent con el alistamiento de una operacin orientada a p rocesos que tardaba
240 horas - 24 horas diarias d urante 10 das - lapso en
el cual la em presa tena que seguir produciendo el artcu lo
y luego desecharlo. Consider que ms vala la discrecin
que el arrojo, pues diflcilmenre poda garantizarle a esa
empresa una reduccin del 75 por ciento sin obligarla a
gastar una gran cantidad de di nero. Entonces n i siquiera lo
inrenramos. H oy, la em presa evita estos alistamientos comp rndole artculos de bajo volumen a un competidor.
La segunda vez que me ech para arras fue con una
empresa que ya haba reducido un alistamiento de 16 horas a 6 1f l horas , antes de co nsultarme. No me sem i bastanle seguro co mo pata garantizarles una reducci n del 75 por
ciento adems del 60 por cien to que ya hablan logrado. En
total, esto habra sido una reduccin del 90 por ciento.
Solamente les garantic reducir las 6 l f l horas a 3 horas (el
54 por ciento adems del 60 por ciento anterior. o sea un
tot al de aproximadame nte e1 7a por ciento).
Incluso en este caso, yo habra podido garantizar el
7 5 por dento. pues la em presa ha logrado red ucir el tiemMatena! chronorv prawem autorsktm
Impon m cia <k un tiempo mfnlmo de .Jinamcmo
55
po de alistamiento a m enos de una hora y m edia. Yo subestim las posibilidades del proceso y las capacidades de las
personas q ue co nfo rmaba n el grupo de red uccin de alistamientos. y q ue generaron y pusieron en prctica las ideas
de ah orro de tiempo gracias a las cuales se logr el xito en
ese esfuerzo.
REGLAS BSICAS PARA AGILIZAR.

EL ALISTAMIENTO
O bservemos el proceso de agilizacin del alistamiento, que
tan buenos resultad os ha tenido. C om ienza co n un conjun to de reglas bsicas acordadas por la administracin, y
luego encierra una serie de pasos especficos.
Las reglas bsicas se refieren a tea reas, y se plantean
en forma de pr('guntas. La prim era es: Q u se esr hacie ndo? La segunda es: Por qu se est haciendo? La tercera es:
Q uin lo esr haciendo?
La administraci n tiene q ue esta r de acuerdo con estas reglas bsicas. respald ndolas incl uso con su firma. Algu nas son fciles de co ncertar, otras no. Las empresas q ue
busq uen agilizar el alistamiento por motivos trad icio nal es
de reduccin de coseos, p ro bablemente no podrn co ncertar algunas de estas reglas. Pe ro las em pr('sas que estn reduciendo el tiempo de alista miento dentro del p roceso JAT
no tendrn dificultad co n ellas. Una vez acordadas las reglas bsicas, es indispensable mantenerlas como fundamento
y como garanta para las personas que est n realizando el
proyecro de agilizacin del alistamie nto.
56
JUS10
a tinnpo
~Qu se est haciendo?
La definicin de agilizacin del alistamiento incluye cuatro partes. La primera di ce que el objetivo es sim plificar los
alistamientos, no evitarlos. No se trata de acudi r al depa rta mento de p royeccin y programacin para que permita
operaciones ms prolongadas a fin de evitar los alistami entos.
El mercado sencillamen te ya no permi te tal cosa. Fl
objetivo es simplificar el acto flsico de alistar las m qu inas.
La segun da parte es medir el tiempo de alistam iento,
concentrndose primero en el tiempo muerto de la m quina y luego en el costo. El costo es importante, pero el factor primordial es el tiempo muerto.
Tercera, la defi nicin del tiem po de alistamiento yes una definicin estricta - es el tiempo que se requiere
para pasar de un producto de calidad a e rro producto de
calid ad. Esto significa que el reloj co mienza a marcar cuando sale de la m quina la ltima pieza buena y sigue marcando el tiempo hasta que esa m quina funcione de nuevo
produciendo piezas buenas. El desmonte, la limpieza. el
cam bio a la nueva operacin. el tiempo para que funcione
correctamente, la inspeccin d e la primera pieza y el tiempo para alcanzar la velocidad de operacin estndar son
todos elementos que se incluyen en el tiem po de alistamiento para esa operacin .
C uarta, el objetivo debe ser una reduccin m nima
del 75 po r ciento sin costos o co n costos bajos. Esto podra
hacerse en dos pasos, aplicando nuevamente la idea de recorrer la m itad del cam ino hacia el muro: se empieza redu-
Impon :lJlcia de ull liempo mnimo de "'i" amiento
57
ciendo un 50 por ciento del tiempo, y al tiempo restante se

le reduce otro 50 por ciento.
Por qu se est haciendo?
El segundo conjunto de reglas bsicas se refiere al porqu.
La primera regla es una de las difciles y se plantea en forma negativa: el tiempo de alistamiento no se reduce con el
fi n de reducir el personal. Es preciso que la gerencia [o acuerde as! desde el comienzo a fi n de que esta norma quede
incluida enue las reglas bsicas oficiales para los individuos
participantes en el trabajo.
Ames del JAT la mayora de las empresas nort eamericanas - si hubiesen sabido cmo agilizar el alistanuento - habrian reducido el tiempo de alistamiento un 50
por ciento a 10 largo y ancho de la fbrica. habran despeddo al 50 por ciento del personal encargado de alistar las
mquinas y habran continuado su negocio como siempre.
Esto es un error.
La norma de no reducir el personal no es una regla
para el JAT en general, sino nicamente para el alisramientooAlgunas empresas estn implamando el JAT a fi n de
sobrevivir, y se ven obligadas a reducir el personal. Pero
incluso stas deben aceptar que la reduccin del tiempo de
alistamiento no tiene como objetivo reducir el personal.
La segunda regla bajo el "porqu" rambin es difcil,
y se complica ms por el hecho de quc solamente es aplica.
ble el 90 por ciento de las veces; el tiempo de alistar maquinas no se reduce con el fi n de producir ms. El 10 por
ciento de los casos en que esto no ocurre, es cuando la
empresa no da abasto para atender los pedidos. Si no est
58
JWIO
a ~mpo
rechazando pedidos, es porque ya esr fabricando en canr idades sufi cientes. Tal vez no est produciendo en forma
tan rpida ni u n eficiente co mo quisiera, pero esr Iabricando la cantidad suficiente. Ahorrar una hora en el alistamiento y convertirla en una hora m s de produccin significarla sim pleme nte poner esa produccin en el inventarie,
y esto es precisamente lo que queramos evitar.
En tonces. para qu reducir el tiempo de alisramie nto ~ Para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamien tos m s
frecu entes a fin de poder reducir el tamao de los lotes.
Estos lotes de tamao reducido, a su vea, ayudan a sentar
las bases para la aplicaci ndel JAT, primero acerando la
fb rica a la m eta de prod ucir el artcul o de acuerdo co n la
frecuencia de la demanda y, segundo. logrando una prod uccin tan pareja y reproducible como sea posible a fin de
alcanzar el equilibrio, la sin cro nizacin y el flu jo q ue se
necesiran para eliminar las actividades de desperdicio.
Esta red uccin en el tamafio de los lotes deber efectuarse sin incurrir en mayon=s costos de alistamiento q ue
los actuales: no puede haber ms tiem po muerto de las
m qui nas. ni prd ida adicional de material (desechos del
alistamiento) ni ms personas para el alistamiento.
Quin lo ~t haciendo?
Una regla bsica absolutam ente vital en este proccso es comprender qui nes estn parncipandc y quin ejerce el rnximo control. Prim ero, la agilizacin del alistamiento no es
un proyecto de in genier a. Es un proyecto en el cual participan los empleados, trabajando en equipo. Lo anterior no
es una crtica co ntra los ingen ieros. Comprendo perfecta-
Impomnci.o d~ un tiempo mJnimo de :uiuamientD
59
m ente que en nuestra com petencia con el Japn, los Estados Unidos no tienen suficientes ingeni eros.
Sin em bargo, cuando se trata de agilizar el alistam iento, sigo pensando que el cam ino de la ingeni er a es errado.
Por su for macin y experiencia, los ingen ieros tienden a
con centrarse en la mecnica del cam bio: la m quin a m isma o el m ecan ism o de montaje de la herramienta o el accesorio. Pero lo que realmente consu me tiempo en el proceso
de cam biar las mquinas es el "papeleo adminisrrarivo" o
"erabajo p revio" q ue se realiza m ientras la m quina est
in activa, amn de los problemas co nstantes que interrum pen el p roceso de alistamiento.
Un anlisis de los elemen tos que consum en el riempo de alistamiento muestra que la mayor parte del tiempo
usado no se relaciona con la mquina ni co n el mtodo de
montaje de los accesorios. Se relacio na co n la o rganizacin
y la programacin: no se puede encontrar al encargado del
alistamiento, o si se encue ntra no sabe cul es su prxima
labor: o el encargado halla que las herram ientas para el alistam iento no estn en su lugar; o tien e que espe rar al cond uctor del cam i n elevador de carga. Se relaciona con cosas que no se hacen b ien la primera vez, como em pezar a
trabajar con una herramien ta y descubrir que sta no tiene
filo o que est rota y necesita reparacin, o que los accesorios no tienen pernos del tama o co rrecto.
Entre los ingenieros tambin se observa la tendencia
a querer agilizar el alistamiento mediante recursos tcnicos: com pra r cosas como cojinetes de rodillo. dispositivos
de sujecin h idrulicos o protectores d e rayos infrarro jos.
Esto contravien e la regla bsica de bajo costo/ ningn cos-
60
JuS!o a ti~rnpo
too La meta es organizar y sin cronizar cosas, arreglar e inventar cosas, antes que salir a comp rar cosas.
Por estas razones, el camino de la ingeniera sola no
funciona. Pero mucho m s im portantes son las razones por
las cuales s fun ciona el cami no de la participaci n de empleados/trabajo en equ ipo.
La primera razn es que se aprovecha mejor a los verdaderos expertos: el personal de alistam iento o los opera
nos, que son los q ue mejor co nocen el proceso y sus m quinas. N o es que estn hacin dolo todo correctamente
ahora, pero s son los que tienen ms experiencia y los m s
conocedo res de los problemas actuales.
La segunda razn es que entre d icho personal se genera la sensacin de q ue el proceso de agilizaci n del alistam iento es algo propio.
La tercera razn es que al participar mis perso nas se
cuenta con m s recursos que cuan do la reduccin del tiem po queda slo en manos de los ingenieros.
Sin duda estos expertos de la planta tienen ya flotando en la mente la m itad de las ideas necesarias para red ucir
el tiem po de alisramiem o de las mquinas el 75 por ciento.
Algunas son ideas que ellos podran explicar hoy mismo;
otras no las pueden expresar claramente todava. Pero las
ideas estn all, esperando que alguien las po nga. en prcrca. Si se necesitan ideas adicio nales. la admi nistracin debe
ayudarles a estos expe rtos a gen era rlas. hacindoles senti r
que el proceso es algo suyo. Al fin y al cabo, son ellos quienes decidirn si una idea es buena o no y si da resultados o
no. Cuando estos expertos concepten que una idea va a
funcionar, vencern los factores que obstaculicen su ejecucin.
imponrncia d~ un Ii<-mpo mfnimo de a1illUli<-nlo
61
Si alguien de afuera, como un ingeniero, leo; lanza

ideas. incluso buenas ideas, su primera reacci n ser: ~t e
quin es?Q u sabe l de mi mquina y de romo alistarla?
Por tanto. hay que ayudarles a estas personas a generar sus propias ideas, y la administracin deber comunicarles el mensaje de que sus ideas no solamente son valederas sino que se pond rn en prctica para bien de todos.
Los fabricantes norteamericanos tienen que sobreponerse a la creencia tradicional de que las buenas ideas para
resolver problemas son exclusividad de los gerentes, los supervisores y el personal t cnico. Los problemas son muchos para que los resuelvan nicamente los gerentes y los
tcnicos. Es necesario aplicar todos los recursos humanos
disponibles a la solucin de esros problemas. especialmente las personas que mis los conocen.
COMPOSICiN DE WS GRU POS DE AGILIZACiN
DEL ALISTAMIENTO
Un grupo usual para un proyecto comienza con dos a cuatro alistadores, de manera que son mayorla dentro del grupo. Estos tendrn el apoyo de uno o dos representantes del
personal tcnico o de ingeniera.
Elegida una mquina para reducir su tiempo de alistamiento, la compa a deber determinar qu miembro del
personal tcnico conocemejor esa pieza de maquinaria. Puede
ser un ingeniero de proceso, o un ingeniero de diseo de
herramientas. o alguien del depsito de herramientas o de
mantenimiento, o una combinacin de todo lo anterior.
Es necesario sealar que, al fi n y al cabo, ingeniera
no puede perder el control de lo que sucede en la fbrica.
62
JUSIOa licmpo
Cuando s~ considera qu~ una idea generada por los e ~r

tos de la planta es buena y que merece ponerse en prctica,
se requiere el concurso de los ingenieros para asegurar que
se apl ique conforme a los mejores principios de ingeniera
y de diseo de herramientas, y que ni nguno de los cambios
qu~ se vayan a hacer co mp rometa las normas de seguridad
o calidad . Sin emba rgo. es esencial qu~ estas ~rsonas ayen , pero no dominen . Ti enen que saber form ular las pre
guntas apropiadas y orientar a los expertos de la fbrica
hacia las respuestas acertadas, en vez de plantear sus pro-pias ideas y defenderlas hasta la muerte.
Para completar el grupo. se necesita un jefe de grupo
(o facilitado r), y para el primer proyecto o pu a los dos
primeros proyectos, un gua: algu ien que lo haya hech o
an tes y que conozca el proo:so.
El jefe de grupo, o facilitador, debe esta blecer buenas
relaciones con los enca rgados del alista miento; asim ismo,
debe tener una idea clara de cmo son los procesos ad ministrativos y pol itices dentro de la emp resa, de tal manera
que se puedan vencer cierres obstculos a 1<1 buena im plantaci n del proceso.
El supe rvisor de rea tam bin debe ser pa rt icipe integral del proceso , aunque su inclusin como mi embro oficial del grupo suele depender de su pe rsonalidad y de la
situac in part icular. H ay dos motivos por los cuales los supervisores a veces no deben constituirseen miembros de tiempo completo de un grupo de agilizacin del alistamiento.
Uno es que la presencia del supe rvisor puede llevar al
personal de alistamiento a cruzarse de brazos esperando que
l tome las riendas y se convierta en p un to local, y esto les
inhibe la generacin de sus propias ideas.
Importancia de un ricmpo mlnimo de alistamiento
63
Un segundo problema de los supe rvisores es que suelen faltar a las reuniones ms q ue cualquier otro m iembro
del grupo por estar oc upados en Otras cosas; no pueden
asistir a las reuniones del grupo o co ntinua mente tien en
que salirse de stas para atender una cosa u otra. Esto trastorna el p roceso y le da a entender al resto del grupo que la
administracin no apoya el esfue rzo lo suficiente como para
hacer que el supe rvisor se dedique a l.
Si estos dos aspec tos no constituye n tropiezos graves
en una em presa dada, ento nces los supervisores si deben
ser miembros de tiempo completo. C uando no lo son , el
facilitador. o jefe del gru po, tien e la obligacin adicional
de mantenerlos perfectamente bien informados y actualizados: debe presentarles un resumen , despus de cada reunin , sobre lo hecho aIlf; debe invitarlos a participar en
las reun iones clave o solicitarles constan temente su ayuda
y su aporte y mantenerlos integrados al proceso.
Peridi camente puede ser necesaria la participacin
de personas de otras funciones cales co mo contabilidad de
COStOS, finanzas, control de produccin , ingeniera en general o ventas y me rcadeo; estas personas deben ser invitadas segn la necesidad.
Este grupo deber ser de actuacin ms que de estudio. Si se le ha asignado la ta rea de red ucir el tiem po de
alistamiento para determinad a mqui na el 75 por ciento o
ms, debe estar capacitado para proceder a hacerlo. Debe
tener una pequea financiacin propia, sujetndose a la
idea de bajo costo o ningn COSto. Este dinero no es para
co mprar soluciones sino para hacer las cosas y para ensayar
y probar ideas.
Si el grupo di ce: "esra carreta no debe ten er cuatro
Justo a tk mpo
ruedas sino [fes; debe haber un portaherramientas all; debe

haber un gabinete diferente"; o bien: "queremos enS3ya.r
un mtodo de sujeci n diferente". ento nces el grupo debe
estar en capacidad de expresar estas ideas en el papel -e- un
dibujo, un diagrama, una orden de trabajo - a fi n de que
se haga algo en el depsito de herramientas o en el taller de
metales.
El grupo siempre debe tener en cuenta su misi n ,

que es la de actuar en vez de limitarse a estudiar y a hacer
recomendaciones. Por ser un grupo de accin, la funci6n
del jefe es llevar las ideas a la prctica ayudando a decidir
cuales son los siguientes pasos y qu miembro del grupo
ser responsable de qu y para cundo. El jefe controla las
asignaciones, hace contacto con pcrsonas fuera del grupo.
mantiene la actividad ent re reuniones, documenta el pro~
grcso y sirve de vocero del grupo.
LA. SERIE DE PASOS
El proceso de reducir el tiempo de alistamiento incluye sicre pasos. Primero, la administraci n deber aceptar, con su
fi rma. Todas las reglas bsicas. Segundo. se elige un alistamiento: tanto la mquina como el cambio que es necesario
mejorar. Tercero, se el igen los miembros del grupo y su
jefe. Cuano, capacitacin del grupo. Q uinto, se documenra en videocinra la manera actual de alistar la mquina.
Sexto, el grupo analiza la cinta en detalle. Sptimo. se ponen en prctica las ideas para agilizar el cambio; rales ideas
generalmente surgcn durante el anlisis de la cinra.
La fi rma de aceptaci n de las reglas bsicas es un paso
de importancia obvia. Ya hemos dicho que si la adminisMateria! chronorv prawem autorsktm
Imporun<;;~
de un ,jempo mln,mo de :ali,wniento
65
rracin no acepta r suscribe todas las reglas bsicas, el proceso no saldr adelante.
Al elegir el equipo cuyo alistamiento se VOl a mejorar,
se procurar cumplir dos requisitos. Primero, que la empresa derive un benefic io obvio al reducir el tiempo de alistamiento para ese equipo en particular. Segundo, igualmente
importante, que entre los alistadores se elijan los mejores
para formar parte del grupo (receptivos e imparciales, respetados por los colegas) .
Al elegir el alistamiento que se va a modificar, es preferible tomar uno complejo. no sencillo, pues el complejo
generalmente incluye todos los elementos de los sencillos.
La eleccin de grupos y sus jefes se analiza en detalle
en la seccin de este libro dedicada a temas administrativos.
Examinaremos ahora las partes del proceso que tienen que ver con la videocinra y el anlisis.
GRABACiN DEL AU5TAMIENTO EN VIDEOClNTA
Nuestra experiencia nos ha demostrado que la mejor manera de documentar y analizar el alistamiento es mediante
una videocinta. Nada reemplaza a la videocinta como registro permanente de lo que sucede, y para que el grupo la
consulte una y otra vez. Los deportistas r los bailarines suelen observar cintas de sus actuaciones. Los equipos profesionales de f tbol americano se renen todos los lunes durante el oto o para ver las pelculas de los partidos del
domingo.
Una descripcin verbal del alistamiento o un estudio
formal de tiempo y movimientos diflcilmenre muestran los
detalles necesarios.
66
J...co a {lempo
Es posible que los encargados de alistar las mquinas

no entiendan el objetivo de la videocinra y que protesten .
Por ram o, las reglas bsicas para el empleo de ene m edio
debern ser claras y todos debe n entende r por qu se est
grabando la cima.
C ierra em presa con la cual trabajamos co nstituye un
ejemplo extrem o de los problemas que surgen en algunas
com paas en relacin con la videocinta. Los em pleados
del taller abrigaban bsicamente tres temores.
El primero era que el departamento de estud ios de
tiempo utilizara la cinta para fijar nuevas normas .
El segundo era el temor de quedar mal. que la cinta
[os pusiera en ridculo ante los dems.
El tercero era que la cin ta se empleara p;;ra ensearles a orros a alistar el equipo. Este temor se vio acentuado
por los rumores de que la emp reSil pensaba hacer una tran sferencia de tecnologa y trasladar el trabajo a una planta de
otro pas.
Para demostrar que estos temo res no tenan fundamento. ofrecimos hacer una videocinra que fuera pro piedad exclusiva del grupo. Algn miembro del grupo esta ra
presente al fil marse el alistamiento y en seguida tomarla
posesin de la cinta. El grupo decidira cundo y a quines
se les proyectarla la cinta. Despu s de cada reu nin del grupo. la cinta se ent regaba a un miem bro para que la guardara bajo llave o se la llevara a casa.
Bastaron dos sem anas de reuniones para que los
miembros del grupo (y SWi colegas en la fb rica) entend ieran la verdadera razn de ser de la cinta y su utilidad , y
para q ue estas normas se sU~lza ran .
En OtrOScasos. basta invitar al presidente del sindica-
Impo rtan<;i.>
d~
un f;"mpo mfnimo de. .tli.nam;"nro
67
a un represenranre suyo a asistir a las reuniones del

grupo en calidad de observador hasta que se convenza de
que el proceso es bueno p;iIra todas las partes. El representante sindical nunca ha necesitado ms de dos reuniones
para salir convencido.
No es fcil filmar una videocinta de la vida real. El
problema ms obvio se debe al llamado principio de
Hesenberg, que toma su nombre de un fsico alemn; segn este principio, un fenmeno bajo observacin se altera
por el hecho mismo de ser observado.
La alteracin ms frecuente que vemos es que el amor
propio de las personas las lleva a comportarse cumo si se
tratara de una competencia olmpica. H acen prcpararivcs
que normalmente no haran. Se valen de atajos. Esto frustra el propsito y no le da al grupo una idea veraz del tiernpo que se toma y de los problemas que surgen constantemente en el alistamiento de las mquinas.
Existen tcnicas para minimizar este efec to.
Una es hacer filmaciones de ensayo. stas tienen un
doble efecto: la gente se acostumbra a las cmaras y los
encargados de la filmaci n tienen la oportunidad de apren
der sobre ngulos, luz y distancias.
Oca tcnica es no anunciar cul es el alistamiento
que se va a fil mar. La cmara se: saca y se: monta antes de
terminarse la operacin anterior, lo cual no deja tiempo
para que el personal haga pUl-arativos especiales.
La videocinra ideal rno-: ..ula la ltima pieza buena
de la operacin anterior al sal ir de la mquina. En seguida
se: pondra en funcionamiento el reloj para marcar el cambio Y la videocinta seguira registrndolo todo desde ese
momento.
ID O
68
}u>ro a tiempo
Una vez que se tenga la videocinta , el siguiente paso

es que el grupo empiece sus reuniones para analizarla. Generalmen te hay nu merosas reuniones al co m ien zo, para
capacitacin en for macin de equipos. co nocerse m ejor.
co nocer los estilos de anlisis de cada uno as com o su propensin a correr riesgos. y Otros aspectos. Luego el grupo
dedica algunas reuniones al anlisis de la cinta en gran detalle y a la elaboracin de una lista de problemas por resolver y de ideas pot ensayar. D espus de eso, los grupos suelen establecer una rutina de una reuni n a la semana.
ANLISIS DEL ALISTAMIENTO
En su anlisis de la videocinra, el grupo busca cuatro tipos

de actividad :
Intern a-externa
Ajustes
Sujecin
Problemas
lntema-extema
En este paso. cada actividad de la videocinra se clasifica
co mo actividad interna o externa. El trabajo interno se define co mo aqul que solamente puede cum plirse con la
mquina deten ida. El trabajo externo se defin e como aqul
que se realiza m ientras la mquina est ociosa. aunque no
hay m otivos tcnicos para deten erla.
Luego aplicamos una regla que d ice: roda actividad
que se pueda cum plir con la mquina andando (y p rcd u-
Imporunci.l de un liempo mlnimo de ilistamienro
69
ciendc) se har mientras la mquina esr andando: encontraremos la manera.

Habr actividades externas obvias. tales como preguntar cul es la siguiente operacin. buscar los accesorios
apropiados o ir a la caja de herramientas para traer lo necesano.
Tambin habr actividades externas menos obvias.
tales como limpiar y guardar las piezas o accesorios de la
operacin anterior. o apartarse de la mquina porque alguien se ha llevado una boquilla. porque una abrazadera
no tiene pernos del tamao apropiado. o porque una herramienta est roma. Todas estas actividades se clasifican
como externas. y se identifica n como algo que debe hacerse con anticipacin o despu s que la mquina esr lista y
anda ndo.
Este anlisis de las actividades externas no necesariamente reduce la cant idad de trabajo por hacer. pero se cam bia la programacin cuando se hace trabajo para reducir el
tiempo muerto de la mquina. Recu rdese la regla bsica:
el COStOes importante. pero el elemento que ms atencin
requiere es el tiempo muerto de la mquina.
Una va que esta regla se ha aplicado exitosamente ,
quedan solamente las actividades puramente int ernas: actividades que nicamente se pueden realizar mient ras la
mquina est ociosa. La siguiente meta es procurar convertir parte de las actividades internas en externas para que se
puedan cumplir mientras el equipo est en funcionamiento.
Un ejemplo obvio de conversin de una actividad
interna en una externa es la precaljbracin de las herra-
70
]wto .. tiempo
mientas para los equipos de control numrico. Antiguament e. las herram ienta s slo se calib raba n en sus
portahe rramientas durante e! perodo de alistamiento con
la mquina detenida. Ahora se hace fuera de lnea y con
anticipacin.
Ajusta
La segunda caregorta grande que se debe examinar es la de
ajustes. Bajo este rubro hay cuatro o cinco cosas por buscaro y la meta es eliminar todos 105ajustes de cualquier tipo.
En primer lugar, muchas veces se necesita muy poco
tiempo para acabar una operacin y pasar a otra. pero un
tiempo muy largo para lograr que las cosas anden bien.
Todo este lapso es e! perodo de ajuste. Se hace una pieza y
se descubre que no sale bien. Se hace un ajuste y se fabrica
e rra pieza para ver si sale mejor. Esta labor de produccin e
inspeccin pieza por pieza contina hasta que la mquina
saque un buen producto.
En nuestro programa de agilizacin del alistamiento.
semejante prctica queda prohibida. Durante e! alistamiento
no se debe daar ni una sola pieza. En un mundo ideal. la
primera pieza siempre saldra perfecta.
Una prensa nos ofrece el ejemplo de Otro tipo de ajuste. Colocar e! troque! en la base de la mquina puede tomar poco tiempo, pero colocarlo en la posicin correcta
(bien cent rado, etc.) para sujetarlo puede ser mucho ms
demorado. Todo esto es ajuste. Queremos que e! primer
movimiento. el de poner el troque! en la base, sea e! nico,
es decir. que el troquel mismo se site en la posicin correcta.
Un tercer tipo de ajuste se debe a que la mayor pane
Impo rtanc"
d~ u n
{;"mpo mlnimo de a1isumitn,o
71
de los equi pos se dise an con capacida d de ajuste in fin ito

d entro de cierto mbito. La persona afloja una pieza, la
mueve a otra posicin , m ide, la mueve un poquito y la
sujeta.
Las mquinas se dise an con ajus te infin ito porque
nadie sabe exactamente para qu se van a utilizar. Si anal izamos el uso que se le da a determ inado equipo, puede ser
que solamente se necesiten unas pocao; posiciones. En tal
caso, el ajuste infinito podra co nvertirse a topes posit ivos.
Para ello, podemos recurrir a una amplia gama de mecanism os, como topes, ganchos, m uescas o pasadores de resorte,
y unas instrucciones que digan; para fabricar la pieza A, B
o F, pase a la muesca nmero 4.
O tro problema es que a menudo hay diversas m aneras de efectuar un ajuste determinado. H ay una verdad co nstante segn la cual, si algo se puede ajustar, ta rde o temprano algu ien lo ajusta r. Una de las tcnicas que em pleamos
es fijar u na posicin de base permanente para algunos de
estos ajustes y jams volverlos a mover d urante el alistamiento ni la producci n.
Sujecin
La te rcera categora importante es la su jeci n. ' Si la
videocinra muestra que se pierde mucho tiempo aflojando,
ap retan do. sujetando y solta nd o, habr que analizar los
mtodos de su jecin.
Los ingenieros no rteamericanos pa recen conocer un
solo mtodo para unir dos cosas: los pe rnos. Y si hay espacio suficiente, el n mero mgico pa rece ser 16 pernos para
q ue la cosa quede bien . Esro p robablem ente alcance a resisti r 15 000 kilogra mos de fuerza.
71
J W IO
a u..mpo
Me parecen totalm ente inco nven ientes las roscas pernos, tuercas y tornillos - cuando se trata de hacer camb ios en una mquina.
Respecto de las roscas, solamente se me ocurren dos
cosas positivas: primero , que son de una fuerza form idab le
y. segundo, que no ocupan mucho espacio. Por tanto, son
ideales para fij ar permanencemen re. Pero para sujetar algo
temporalm ente y despus cambiarlo, son quiz el m todo
m is ineficaz que se pudiera idear.
Pensemos en lo que es una rosca. Colocar un perno
en un agujero con rosca o ponerle una tuerca a un perno es
una operaci n muy precisa. Si no se hace con exactitud y
suavidad, el remirado ser roscas cruzadas y problemas o
daos. En la rosca se introduce polvo, las roscas se atascan,
las roscas se desgastan.
C uando hay roscas, se necesitan herramientas - y
todos sabemos lo que [es pasa a las herramientas. se pierden. se caen, son objeto de hurra. se las lleva algu ien en
prstamo, y no aparecen en su sitio. Las herram ien tas se
resbalan y lastiman los nudillos. Las herramientas son demasiado largas y no dan la vuelta, de m odo que las q uitamos y las volvemos a poner. Las herramientas son demasiado corras y no hacen suficiente efecto de palanca si no
agregamos otro dispositivo - erra herramien ta. Los per
nos se rom pen. Uno de los 16 pe rnos se reemplaza co n
orro, y oh sorp resa! La cabeza es de diferente tamao. Ahora
se necesita otra herramien ta.
Adems, la ltima m edia vuelta. del perno, la tuerca o
el tornillo es lo q ue realmente sujeta la pieza. Cuntas veces tenemos que dar 20 vueltas (40 medias vueltas) hasta
llega r a la lt ima m edia Vuelta q ue es la importan te?
Import:l.ncia d~ un {i~mpo mlnirno de a1i'larn ~ntO
73
Inversamente, la primera media vuelta es la que afloj a la

pieza.
Si la videocinta nos dice que se est gastando mucho
tiempo sujetando y soltando, debemos buscar alternativas.
Primero analizamos las fuerzas que entran en juego. Cul
es la fuerza descendente, la fuerza ascendente. la fuerza lateral, la fuerza de torsin! (Cunta fuerza tiene que vencerse! Qu mtodos existen, fuera de las roscas, para vencer
esta fuerza?
Existen las palancas, las abrazaderas con accin de
leva. las contradavijas, los pestillos, las cunas e incontables
mtodos ms. En la seleccin de OtrO mtodo, pretendemos lograr dos cosas:
Eliminar las herramientas.
Encontrar un mtodo que exija un solo movimiento,
o dos como mximo.
Problemas
La cuarta rea, titulada problemas, abarca todo aquello que
obstaculizara un alistamiento perfecto. ininterrumpido y
sin cont ratiempos. Genera lmente se trata de las decenas de
problemiras que ya ni siquiera se noran. La gente los ha
experimentado tanto tiempo que ya los considera pane de
la manera de hacer las cosas.
No basta buscar maneras de facilitar el alistamiento a
pesar de los problemas, sino que debemos buscar, en primer lugar, maneras de impedir que el problema ocurra.
La tcnica ms efi caz consiste en llegar a la ralz de
estos problemas y pregunrarse: (Por qu? La pregunta se
debe form ular, no una vez, sino cuatro o cinco veces, ahonMateria! chronorv prawem autorsktm
74
Justo a tiompo
dando en el problema capa por capa para acercarnos ms y

ms a la causa original.
La gente suele mostrarse airad. y a la defensiva cuando se le pregunta por qu? por qu? por qu? por qu?
por qu? La manera de evitar que las personas se enojen o
que se pongan a la defensiva es decirles previamente que
sta es la tcnica que empleamos. incluso tratando de convertirla en un juego. Preguntar por qu y responder solamente a la primera capa de problemas; luego volver a preguntar por qu y procurar que la respuesta ahonde ms.
Con el tiempo l. gente aprende a no subestimar la
efi cacia de l. pregunta por qu? en todas las reas del negocio. Cuando una empresa. empieza a cuestionar cualquiera
de sus prcticas o [odas ellas. suceden cosas asombrosas.
Ya debe ser claro que la reduccin del tiempo de alistamiento constituye un primer paso esencial para que luego se puedan poner en marcha otros aspet:[OSde la mero-
dologfa JAT.
Agilizar el alistamiento es algo mucho ms fkil y
barato de lo que pensaran quienes no han aplicado personalmente este procedimiento. Recurdese que pilra lograr
una reduccin del 75 por ciento en el tiempo de alistamiento sin costo o a COSto muy bajo, lo nico que se nece
SIta
es perSIstenC
Ia.
Malen.! chronorv prawem autorsktm
5
TECNOLOGlA DE GRUPOS:
IMPORTANCIA DE
LAS OPERACIONES
COINCIDENTES
l...A
se emplea en relaci n con el ordenamiento Flsico, la disposicin y la localiraci n de las m quinas en una instalacin fabril. Es un trmino rebuscado que nos llega principalmente de la induscia
europea, y trae a la mente im genes de codificaciones especiales y programas de computador muy paniculares con
capacidad para clasificar m illares de piezas y co mponentes
en grupos o fam ilias lgicas de productos.
EXPRESIN "TECNO UX;lA DE GRUPOS"
En la fi losoffa JAT, el trmino ' tecnologa de grupos"

tien e un sign ificado mucho menos com plejo. Una definicin m s apropiada de tecnologa de grupos, para el ordenamien to y la disposicin de la maquinaria que se plantean
en la produccin JAT. incluirla las palabras "operaciones
co incidentes" y "celdas de trabajo" o "celdas de maquina. ".
na
U manera tradicional de organizar una insralaci n

fabril es por departamentos especializados. cada uno de ellos
76
Jw to a tiempo
especializado en un tipo de equipo o de tecnologa. (Ver

figura 5. 1.) Todas las mquinas de tornillo est n en un departamento, todas las rectificadoras en oero, el fresado se
hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra
zona d ieren re. El ejemplo es tomado de un taller de fabriacin de metales. pero la misma situacin existe en la indusrria electr nica, en la farmacurica, en la de textiles, en
la de alimentos - prcticamente en todas.
Cuando una f.brica est organizada por departamen
lOS funcionales, la empresa siempre termina produciendo

art culos por lores. La operacin 1 sude completarse para
todo ellore antes de que el lote pase a la operacin 2. Esto
se contrapone a la manera como el JAT afirma que se deben producir los art culos. (Ver figu ra 5.2.)
Ante todo , en la produccin JAT es necesario que la
fbrica se organice flsicarnenre no por funciones sino pot
productos. La maquinaria se debe dedicar total o parcial.
mente a una familia de productos y se debe disponer en el
0..--_ _
EJ
EJ EJ
-~
1,
lmpon ancia df la5 OJ'fracionfS coincidfnlfS
orden en que van a cumplirse las operaciones para esa Familia de productos.
lAS VERDADERAS CELDA\) DE TRABAJO JAT
Los t rminos "recnologta de grupos" y "celdas de maquinaria" anteceden al JAT. El JAT fij. limites muy estrictos p.r2
una celda de maquinaria correct amente formada. En la
mayora de los casos, lo que en el pasado se ha organizado
como celda de maquinaria no cumple los requisitos del JAT.
Para saber si existe una verdadera celda JAT. se pue
den efecruar dos pruebas.
La primera prueba es si el prod ucto va fluyendo uno
cada vez de una mquina a ot ra. Muchas celdas de maquinaria en sus versiones ms an tiguas no pasaban esta prueba. Es cien o que el equipo estaba ded icado a una familia
de productos y que flsi camenre se hallaba reunido; pero el
artculo a menudo pasaba de un. operacin a la siguiente
en lores.
La insistencia absoluta en la produccin de un ard culo cada vez concuerda con nuestro lema reperirivo de la
78
Jwro a tiempo
ln ea de ensamble de Henry Ford (ver figura 5.3), aplican.

do en este caso los principios de la lfnea de ensam ble a
ope racio nes de maquinaria o fabricacin.
Este flujo de un articulo cada vez es lo que da lugar a
las operaciones coi nciden tes. Se genera un flujo en que la
operacin 2 com ienza tan pronto como sale la p rimera pieza de la operacin l . En realidad, el ~ IO(e" se reduce a una
pIeza.
La segunda prueba para saber si una celda de m aquinaria es realmente una celda JAT es si tiene la flexibilidad
para operar a disti ntos ritmos de produccin y con cuad rillas de d iferenres tamaos (tiempo de ciclo).
Las celdas de m aquinaria tradicionales rara vez han
tenido en cuen ta la flexibilidad. Se han ordenado y operado a un mismo nivel de produccin : el mximo por hora
que el equipo es capaz de producir.
Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean
ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la
operaci n o por el diente q ue ellas alimentan, reconocien-
f--~'. Ol>-- '
Ol>-_I _
- -.
...
T_._ __
,
110
" '.... 5.3.
Ol>-_,
Lill'" ' " e.......bIe de Hellr )' r o ",
Imporlallcu & W Opn-aciollel ooincidnnel
79
do que el d iente va a reajustar su restato imaginario cada

mes.
Una vez estab lecida la celda de trabajo JAT, es preciso formular dos preguntas:
l . (Q u necesitamos que la celda de trabajo entregue durante este perodo de produccin?
2. (Cun tos operarios se necesitan en esa celda de
trabajo a fin de obtener exactamente el volumen
de prod ucto que se requiere?
O bsrvese que ninguna de estas pregu ntas es la tradicional: Esta celda de trabajo con qu rapidez puede producir?
Si esta celda de trabajo, po r ejemplo, produce un como
ponente para la lfnea de ensamble que mencionamos en el
cap itulo 3, entonces la respuesta a la pregunta (qu necesitamos q ue la celda de trabajo entregue duran te este periodo de p roduccin? seria: una pieza cada 18 segundos.
E! siguiente paso sera determinar cun tos operarios
se necesitan para prod ucir una pieza cada 18 segundos.
MLTI PlES MQUINAS
Al pregun tar primero qu se necesita y luego cuntos operarios son necesarios en determ inado mes para cu mplir los
req uisitos de prod uccin de ese m es, establecemos el concepto JAT de "un operario. m ltip les m quinas".
A prim era vista, esto no parece apartarse mucho de
la fabricacin tradicio nal. Actualmente hay muchas emprew en los Estados Un idos en las que cada uno de sw
operarios tiene a su cargo mis de una m quina. Sin emba rMateria! chronorv prawem autorsklm
80
JU<10 1 ~m po
go, en la mayora de los casos 12 cosrumbreesque el operario

maneje dos. rres o cuatro mquinas anlogas. y por lo g~ne
ral cada mquina se dedica a fabricar una pieza distinta.
En una celda de trabajo JAT. un operario maneja dos.
tres o cuatro mquinas diferemes que hacen operaciones
en la misma pieza, pasando la pieza de una operacin a
otra en secuencia de una cada vez.
Una de 101.5 preguntas que ms se escuchan rcspcd:O
de las celdas de trabajo JAT es si la formacin de tales celdas exige dedicacin exclusiva de 101.5 mquinas. En teora,
12 respuesta es afirmativa: una mquina en una celda de
trabajo se halla dedicada a esa celda. Pero en 12 practica hay
maneras de evadir la dedicaci n exclusiva de una mquina
a determinada celda, si esa. dedicacin implica la necesidad
de comprar mquinas adicionales para hacer otros trabajos.
Una manera de evitar este problema es mediante la
dedicacin parcial de determinada mquina a una celda de
trabajo. Esto significa colocar Hsicamente esa mquina en
una celda de trabajo, pcro usar esa mquina como celda de
trabajo durante una parte del da solamente. El resto del
d a, la mquina puede progranlarse independientemente.
como si no formara pane <k una celda de trabajo.
La. segunda manera de mantener la flexibilidad de los
equipos es crear celdas de trabajo temporales: se forman
para cumplir requerimientos especficos o espordicos, y se
deshacen cuando se hayan cumplido esos requerimientos.
O bviamen te, esto resulta prctico solamente si los
equipos en cuestin son pequeos y fciles de trasladar.
Cuando realmente no hay suficientes mquinas para
todo, se puede aplicar ot ra tcnica JAT: el sistema de halar
ImporWlc de la ClpCnciones coincidente>
81
o de las operaciones eslabonadas (capitulo 6), de tal modo

que una mquina parece estar en dos o tres celdas.
EL OPERARlO EN MOVIMIENfO
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una

operacin a la siguiente, necesariamente l tiene que estarse moviendo (ver figura 5.4). El concepto del operario en
movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se conserva ms despierta.
De ordinario los operarios permanecen sen tad os. No
obstante, los estudios demuestran que la salud y la viveza
mental se benefician cuando los operarios permanecen de
pie o, mejor an, cuando pueden dar uno o dos pasos. El
estado de alerta mental tepercute en la seguridad y en la
calidad del producto.
Adems, el operario sentado solamente alcanza cosas
dentro de un radio muy pequeo. Al estar de pie, aum enta
considerablemente su alcance. Al poder moverse un paso o
...,..
",."
.......
filura 5.4.
Openu10 ea ........... Ie.. 1O
82
JUSI O
a rin1l p<>
dos en cada direccin, el operario alcanza un rea mucho

ms grande. Dar el paso y alargar la mano suceden simultneamente, por lo cual no se incurre en prdida de tiempo
aunque 51se aumenta la fl exibilidad.
El operario en movimiento tambin trae otros beneficios.
En la produccin rfpica por lotes, se le paga a un
operario para que coloque arnculos en un recipiente despus de cada operacin . Cuando el recipiente se llena o
cuando se acaba el lote. se le paga a un conductor de camin montacargas para que lo traslade a Otro lugar de la
instalacin. donde se someter a la siguiente operacin. Luego se le paga a otro operario para que lo saque del recipiente y lo pase a la siguiente operacin.
En la celda de trabajo JAT. el operario saca el material de la primera mquina y lo coloca directamente en la
siguiente. No hay camin, y no hay que pagarles a otros
empleados para que pongan el material en recipientes o
para que lo extraigan.
Otro beneficio grande - y es gratuito - es que cada
operacin sucesiva suele constituir una inspeccin 100 por
ciento de la operacin anterior. con lo cual se elimina la
necesidad de pagarle a alguien para que realice la operacin
de inspeccin.
ORDENAMIENTO FLEXIBLE
Como dijimos en el capitulo 3, la clave para poner en marcha el concepto de ciclo de tiempo est en hacer flexible el
tamao de la cuadrilla. Hay. a su vez. dos claves para lograr
esra flex ibilidad sin tener que sacrificar la eficiencia. Una
Matena! chronorv prawem autorsklm .
impo"anca de las ope raciones a>incidcntcs
83
de estas claves, la flexibilidad de la fuerza laboral, ya se analiz en el captulo 3. La otra tiene que ver con un ordenamien to especfico y Flexible.
ORDENAMIENTOS DE NEA EN U
El p rincip io del o rdenam ient o flexible se aplica igualme nte al rediseo de lneas de ensamble y a la formacin de
celdas de trabajo con operacio nes que nunca antes se hablan reunido.
La figura 5.5 ofrece el ejemplo ms conocido de este
tipo de orden amiento: la linea en U .
La m agia del ordenam ien to de linea en U no radica
en la forma de U , sino en el hecho de que [os operarios se
sitan flsicamenre juntos: lado a lado. espalda contra espalda. La cercana ent re unos y OtrOSno es tan ta co mo para
que se irrit en o se obstacul icen. pero sl estn fls icamenre
cerca. sin ba rreras ent re ellos. Todo el trabajo que ha de
cumplirse en esta lnea o celda se encuent ra disponible en
un rea central delimitada. De esta manera, el nmero de
operarios que se necesitan para cump lir ese trabajo es flexible.
En cada perodo de produccin se puede form ular
de nuevo la pregunta: Cuntos operarios hay que asignar
a esta rea cen tral delim itada a fin de obtener la produccin necesaria? En esta lnea, si en determinado mes se neo
cesira la producci n equivalente de seis operarios y el mes
siguiente slo se necesita el volumen de tres operarios deb ido a un cam bio en la demanda. ento nces se pueden asignar
tres personas a la m isma lnea para que hagan el trabajo,
po rque todo est d isponible en un rea central. La idea es
84
Juno a tiompo
e-.......
.,.""""'"
"' _."U
Oi_ _
qu(' cada pt'rsona en la celda t('nga la oponunidad de alcanzar el mximo de trabajo posible.
En una lnea recta, es d ificil repartir en rre tres o('t'ra
rios el trabajo de seis. Al trabajar stos apenas lado a lado ,
la nica opcin es que el operario 1 cumpla el trabajo de
los operarios 1 y 2. en cuyo caso regresara con las ma nos
vacas a comenzar el siguiente cielo, y esto es ineficiente.
Si el o rdenamiento es tal que los operarios tambi n
pueden colocarse espalda contra espalda, se abre una op
cin mejor. EJ operario puede cump lir la operacin 1 y
luego dar media vuelta y cumplir la operacin 6 .
;
Imporunci. dC'las <>pe,,,,ionn coincidentes
85
Muy pocas personas buscan alremativas fuera de los

textos rradicionales de ingeniera. y no se dan cuenta de las
ventajas del trabajo espalda contra espalda. Si una opera
cien no ocupa toda la carga de trabajo de un individuo. lo
primero que se piensa es que pase a la operacin anterior o
a la siguiente.
En una lnea en U. el operario no est limitado a la
operacin anterior o a la siguiente. Su movilidad de 360
grados le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier rarea que est a su alcance dent ro del circulo comple<o.
La figura 5.6 muestra otro ordenamiento que ofrece

el mismo grado de fl exibilidad. Se compone de dos lfneas
rectas dispuestas espalda contra espalda. con lneas de flu jo
que en este caso son contrarias. Aqu tambin los operarios
estn juntos, lado a lado y espalda contra espalda. Las per
senas de cada linea tienen una amplitud de movimiento de
360 grados. lo mismo que en I; lnea en U.
Las lneas pueden fabricar piezas similares o pueden
ser totalmente disociadas. A menudo se juntan labores o
lfneas dismiles con el fin de agrupar a los operarios de una
manera flexible. Si hay una sola persona encargada de ope
rar una celda de trabajo, esto no da mayor flexibilidad para
aumentar o disminuir la produccin en incrementos pe.
que os, por ejemplo del 20 por ciento. Las nicas opciones son agregar otro operario (lo que aumenta el volumen
de produccin el 100 por ciento) o apagar la maquina (lo
que disminuye el volumen en igual porcentaje). Para tener
flexibilidad es necesario que la cuadrilla cuente con cinco o
seis personas, aunque esto signifique agrupar los trabajos
artificialmente a fin de formar cuadrillas ms grandes.
Ju>to a {~mpo
--... .. , ..
~""
>
<
F......" " _
Ninguna de estas modalidades es tpica de lo que uno

ve al visitar una instalacin fabril.
El o rde namiento m s usado en la industria hoy. bien
sea en una lnea de ensamble o en una celda tradicio nal de
maquin aria, es una larga lnea recta con los operarios dista nciados. El distanciamiento de los operarios genera bao
rreras de espacio en tre ellos y dispersa el trabajo.
Los operarios estn intercalados a lado y lado de la
[lnea. En tal caso. la lnea en s viene a ser una barrera que
separa fsicamen te a las personas. Entre una persona y e rra
se colocan mquinas. o cajas de existencias y m esas de trabajo. En una palab ra. las personas no solamente estn disMateria! chronorv prawem autorsktm
imporu nci de 1.... opt~io nt$ ro inci<kntrs
87
persas sino que fsicamente se enc uentran aisladas unas de

otras . En tal situaci n , si al mes siguiente se requiere un
vol umen de producci n disminuido en lo que produce un
trabajador, es imposible elimina r a ese trabajador. El trabajo se ha dividido en cierto nmero fijo de reas separadas y
tiene que haber una persona en cada rea pa ra que la ln ea
o la celda funcio ne. Esto no es fl exible.
ORDENAMIENTO Y CELDAS DE T RABAJO:
fSTU DlO DE UN CASO
En cierta ocasin , colabor con una em presa a la cual hada

mensualmente una visita de dos das. No estaban poniendo en marcha una m etodologa JAT en gran escala. sino
que est bamos ensayando diferentes t cnicas JAT. Hablamos hech o algo en materia de agilizar el alistamie nto de las
mquinas. un sistema de halar y otras cosas. Entonces q uisieron ensayar celdas de trabajo. La em presa era de orientacin tradi cional, en el sentido de que ten ia todo el fresado
en u n departamento, el taladrado y la formacin de roscas
en otro, etc. Se qued a all comen zar a apren de r, de la mejor
manera posible, c mo formar celdas de trabajo JAT.
Como yo co noca sus operaciones, les advert que si
bien hab a especialidades por depa rtame ntos. tam bi n hab.a m uchas m q uinas dedicadas a hacer piezas o fam ilias
de p iezas especificas. Les aco nsej que buscaran ejemplos
de p iezas para las cua les ya se estuvieran cum pliendo cuatro o cinco operaciones en secuen cia con equipos ded icados a aquella pieza o familia.
~sta es la m anera ms fcil de com enzar. sin tener
que preocupa rse por com petir por la capacidad.
88
jwn. ~ tiempo
Me ausent durante un mes pensando que no haran

ot ra cosa que identifica r esas m quinas y que a mi regreso
hablaramos de los siguientes pasos. que seran cambiar el
sitio de las mquinas. disponerlas de otra manera, etc. Pero
se trataba de una empresa muy activa y llena de vitalidad.
Fueron mucho ms alU de lo que yo esperaba, y en cono
tiempo ya tenan tres celdas de trabajo operando en cierta
forma.
Cuando regres. algunas personas salieron a recibirme a la entrada de la fbrica. Tenan buenas noticias. Pero
tambin tenan problemas. Necesitaban ayuda.
La primera noticia buena era que el manejo de materiales se haba reducido de tal manera, gracias a las tres celdas de trabajo, que la empresa iba a vender un camin
montacargas. La segunda noticia buena se refera concretamente a una de las celdas de trabajo que se haban fo rmado. Me llevaron a la fbrica a ver su funcionamiento.
La empresa se habla dado cuenta de que al separar las
mquinas en diferentes departamentos, d tiempo necesario para que las piezas pasaran por todas estas operaciones
era de tres semanas. Lo descubrieron porque al ir a mover
las mquinas y colocarlas en una celda de trabajo. encono
trate n un inventario de trabajo en proceso pilra tres sernanas. Con las celdas de trabajo habra mucho menos. pero
todavfa no saban cunto menos.
La celda de trabajo que me mostraron (figura 5.7)
comenzaba con tres m quinas, cada una con su operario.
Las piezas bajaban por una canaleta desde la primera mquina hastala segunda y, por otra canalera, desde sta hasta
la tercera. En la tercera mquina, las piezas se acumulaban
en un arcn. Cuando ste se llenaba. se trasladaba a una
Importancia lit 1... o~raciona coi ncidente!
89
-,
-
",,"
cuarta mquina, qu ~ era un banco de clasificaci n. Este

banco estaba a un lado. con un operario que cumpla la
operaci n de ensamble Y ot ro que haca inspeccin de] I00
por crenro.
La primera noticia mala vena del departamento de
contabilidad de costos. Sus funcionariosse quejaban de que
los costos se haban enloquecido. Se haba sacado una m quina del departamento 1. donde el ndice de gastoS ~n e
raleeera del 320 por ciento. Se habla sacado otra del deparlamento 6. donde elIndice de gastos generales era del 480
90
Jun o a tiempo
por ciento. Estas dos m quinas, jun to co n dos mas , se hablan colocado en una zona con gastos generales del 800
por ciento. El departamento de contabilidad de cosros tema que la operacin perd iera dinero.
Este problema, natu ralmen te. no me incumba a m .
M e niego a tomar en serio la afirmacin de que al levantar
una mquina y co rrerla unos m etros m s all. se produce
un cambio en los costos. Lo que se necesitaba era simple.
mente que la fbrica instruyera al departa mento de contabilidad de COStos. Pero quisieron informarme.
El verdadero problema, segn m e dijeron, era de equilibrio. Como se ve en la figura 5.8, las dos primeras m quinas producan a razn de 700 por hora, la tercera a 600 por
hora y la cuarta a 4 50 por hora. A los operarios de las dos
primeras les iba m uy bien, pero la operaria de la te rcera
mqui na estaba trabajando a su mxima velocidad, mirando constantemente tras de s la pila de piezas que se iba
acu mulando. Y ella, a su vez, estaba abrumando a la cuarra
m q uina. Necesitaban saber qu referencia toma r para establecer el equilibrio.
La respuesta, desde luego . tien e que ver con el ciclo
de tiempo.
Esa noch e. el capa taz se fue a repasar el folleto sobre
cielo de tiem po.
Al d siguiente inform que necesitaba 20 000 piezas sema nales y que la m ejor manera de consegu irlas era
con el equipo fu ncionan do en dos rum os. Segn el principio del ciclo de tiempo. esto significaba producir 250 piezas por hora o. pa ra estar seguros , 300 piezas por hora: una
cada 12 segund os. Al desacelerar el banco de clasificacin a
Importancia de las Opera.cjonel ooindenle<
,
-... -
~ ...,
6:) ~
--,
(100 - " ,
~...,
91
/-~
....
/' "- -" ' ICe

,.!500 p;.:,_
'-... ""' ....~ ./
C~) ( ~
eIl
,
-""'~ ~.
300 p iezas por hora, bastada un operario para realizar tan[O el ensam ble como la inspeccin en 12 segundos .
El siguien te paso era juma! las tres mquinas restanles en forma de U y reducir tambin su ritmo a 300 piezas
por hora. Pero un operario no alcanzaba a efectuar las tres
operaciones en 12 segundos.
Adems, el banco de clasificacin todava estaba demasiado lejos de las otras Hes mquinas. Propuse que acercaran lo ms posible el banco de clasificacin y que srua-
92
Juno a riffilpo
tan a la operaria hacia el centro de la celda de trabajo (figura 5.9). El trabajo en el banco de clasificacin segua siendo fcil. por lo ClW la operaria poda tomar las piezas de la
tercera mquina: esto reduca el trabajo del primer operario y le permita a ste cumplir las dems labores en 12
segundos.
El ltimo paso era asegurar que hubiese cooperacin.
Si los dos operarios tenan flexibilidad , podrfan intercambiar labores de vez en cuando. alternando as el trabajo fcil con el ms exigente.
Me ausent du rante un mes. Cuando regres, me esraban esperando con la misma historia: buenas noticias y
malas noticias.
Las buenas noticias: en el mes en que la celda de trabajo haba estado funcionando, los problemas de calidad y
los con os se haban reducido un 80 por ciento. Anterior-
-,..-,
~-
,..-
f1JJI ......1
If
~"S.
....::;;
, ,..---
\("";-
-,..-,
..,.,. ..
~-,
[mpo. tmd~
de tu opccraciones coinci<kntes
93
mente. los prob lemas de calidad de la operacin 1 pasaban

in advertidos hasta llegar al procedimiento del banco de clasificacin tres semanas ms [arde, y para entonces ya habla
entre 20 000 Y 60 000 piezas en proceso que tenan que
seleccionarse, rehacerse o quiz desecharse.
Ahora estos problemas de calidad se detectaban a los
24 segu ndos y ya no habla un inventario de 60 000 piezas
du dosas, sino dos o tres como mximo.
Habla ms noticias buenas: el tiem po de produccin
de un artculo disminuy de 3 semanas a 24 segundos. En
realidad. ste es un juego de nmeros. El tiem po de produccin fue en verdad de una semana : el tiem po necesario
para producir la cantidad para un a semana. Pero habla ms
not icias buenas respecto del tiempo de produccin y sus
repercusiones en el inventario. El inventario en cualquier
momento dado se haba reducido a media semana (10 000
piezas) en vez de 3 semanas (60 000 piezas).
Otra no ticia buena era que el principal d ien te de la
emp resa habla solicitado la en tre~ justo a tiempo: entrega
diaria de la cantidad de articulas necesaria para cada da.
La empresa ya estaba fabricando cada d ta, pero hacia los
despachos una vez a la semana. El com prador, pues, habla
aceptado eliminarle una buena parte de sus existencias.
Ahora el inventario ll fina l de cada da no es de 60 000
piezas n i de 10 000, sino de cero.
E! departamento de compras y el de programacin
tambin estaban de p lcemes, pues ya no rentan que entregar 20 000 piezas cada lun es po r la m aana. El departamento de compras tena fl exibilidad para co nseguir la cantidad de cada da. siempre y cuando que encontrara una
manera econmica de hacerlo.
94
}Ul1l) l tiempo
Sin embargo, tambin haba algunas malas noticias.

A lgunos miembros del departamento de produccin dudaban de la eficiencia de la celda. Por ejemplo, el gerente
del departamento 1, al cual antes perteneca la primera m quina, andaba refunfuando: "Cuando la mquina era ma,
yo produca 700 por hora. Ustedes no producen sino 300.
Me parea un desperdicio".
Cuando se preguntaba si todos estaban recibiendo 10
necesario de la mquina, la respuesta - a regaadienres
era afirmativa. Les molestaba que la mquina estuviera trabajando a menos de su capacidad. Les era difcil acomodarse a la idea de producir al ritmo de la demanda y no al
ritmo de la capacidad de la mqu ina, como suele sucederle
a la gente que tiene la mentalidad tradicional del fabrican.
c-.
te.
El departamento de produccin tambin expres su

inquietud porque con la interdependencia de las mquinas
en la produccin uno cada vez, una fal la de una mquina
signifi carla la paralizacin de roda la celda.
En realidad, sta no es una mala noticia; es parte de
la filosofa justo a tiempo. Si una mquina fal la, es preciso
darle solucin permanente al problema. De acuerdo con el
sistema de fabricacin tradicional en el Occidente. los problemas no se resuelven sino que se amortiguan por medio
de existencias. A la mquina se le "aplican pafios tibios", y
pronto vuelve a fallar.
Ahora bien, la mayora de las personas piensan que
lo peor que se puede hacer es detener una lnea. Pero, en
realidad, hay dos cosas peores que detener una lfnea.
Lo peor que se puede hacer es fabricar otra pieza defecruosa.
Imporlancia de la opcrKiuncs reincidentCJ
95
Lo segundo es que suceda algn problema. por ejem-
plo una falla. y que no se aproveche la oporrunidad para

resolver el problema permanentemente.
Si lo tercero tiene que suceder par, que el asunto duela
tan to que obligue a la adm inistracin y a los tcnicos a
prestar atencin a las dos cosas ms graves, entonces que
as sea: el JAT obligar a tom ar medidas para darle solucin permanente a cualquier problema.
Co ntabilidad de costO$ y norrou
Las malas noticias no hablan terminado. Ahora venan otra

vez del departamento de contabilidad de costos. Este amenazaba con registrar variaciones desfavorables porque la
celda de maqu inaria esraba fabricando 300 piezas por hora
con una mquina que tenfa un estndar de 700. Tuvimos
que convencerlos de que era necesario revisar su sistema de
medicin y sus estndares. mas no las variaciones de la celda de trabajo.
Les dimos un breve seminario sobre produccin justo a tiempo. y luego los llevamos a ver la celda de trabajo.
Les dijimos que les daramos buenas razones para demostrar que la unidad que empleaba esa celda deberla tener
variaciones favorables. La demostracin fue de seis partes.
Primero. se habla vendido un camin montacargas.
Segundo , el COSto de calidad se habla reducido el 80 por
ciento para la pieza en cuestin. Tercero, el tiempo de fabricacin se haba rebajado de tres semanas a 24 segundos.
Cuarto. el inventario de trabajo en proceso se habla reducido de 60 000 piezas a cero. Quinto , los invent arios de materiales comprados estaban bajando aproximadamente un
96
Jun o a ri<:mpo
80 por ciento. Sexto, sumando el contenido laboral del

estndar original - dos personas haciendo operacio nes a
razn de 700 por hora, una a 600 por hora y dos a 450 por
hora - y comparando esto con el nuevo mtodo en que
dos persona.-; had an todas las operaciones a razn de 300
por ho ra. se vea que el contenido de m ano de obra directa
haba disminuido ms del 25 por dento.
Les advert que no registraran variaciones desfavorables de ninguna clase para nadie! No habla nada desfavorable: todo era favorable!
Este ejemplo muestra co n toda claridad que el JAT
no es nueva serie de concesiones y ventajas relativas. Si se
ap lica adecuada mente, el JAT no em peora nada y si lo
mejora todo.
ANlISIS DEL VAlOR AGREGADO
A continuacin hay un ejemplo real de una celda de trabajo establecida recien temen te por una empresa en el negocio del postmercado au tomovilstico. La celda incluye operaciones de maquinado, as como de ensamble, prueba y
em paque.
Como esta celda de trabajo fue organizada por una
em presa de xito, que tena un programa de incentivos para
trabajos a desta jo bien concebido y estrictamente co ntrolado. algu nas ~rsonas no crean que se pudiera n lograr mejoras en la mano de obra directa , e incluso pensaban que
los cam bios que haramos al instituir una celda de trabajo
podran d ism inui r la eficiencia de la mano de obra directa.
Pero la empresa tuVO el valor de experime ntar, y los
resultados fueron realm ente asombrosos.
,
I
Impo,,;mcia de tu operaciones coinciden,,,,,
97
Comenzarnos po r hacer un cuad ro detallado del valor agregado (muestras 5- 1 y 52), el cual mostr que de un
total de 187 pasos, solamente 13 - alrededor del 7 por
ciento - realmente agregaba n valor.
D e los 146 pasos ori ginales hasta este pun to en el
proceso, se elimina ron 108 directamente gradas a la orga
nizaci n de una celda de trabajo y a la fabricacin uno cada
vez en esa celda. (Ver muestra 53.)
Como la celda de trabajo redujo el tiempo de paso
(ver muestra 5-4), no se sigui fabricando el anculo segn
las p royecciones sino seg n los ped idos, y se eliminaro n
ot ros 22 pasos del proceso de almacenam iento y seleccin
de ped idos.
Adems de reducir los pasos, las distancias recorridas. el inventario y el tiem po de fabricacin, tambin se
redujo la mano de obra d irecta el 36 por ciento, gracias a la
simplificacin de m todos (algo casi auto mtico cuando se
elabora un an culo cada vez), y al descubrimien to de que
dos operacio nes (cepillado/lavado e inspecci n/empaque)
ya eran innecesarias. La mano de obra indirecta se elimin.
a excepcin de los pasos de recepcin y despacho.
98
Jmto a tiempo
MUESTRA 51
D;Sl~nd ~
,.
''''''
..lo<
Adivid.-od
Descargar dI.ol cilmin

2. Esperar PO el muelle
de
tr~~ado
Ip~)
20
3 . Pasar a la balanza
4 . Pesar
S. Pi!w. iI a Ima<:cenamiento
l OO
so
,.
Al macenar
7. Pasar a operad n de doble extremo
8. Al macenar en cola
9. Doble extremo
lO. Apa rtar a cubeta en barda transportadora
11 . Esperar
12. P.ls.lr a taladrado profundo
13. Esperar
14. Piezas al lugar de trabajo
325
10
2
30
15. Esperar
ts
Taladrado profundo
17. Apdrta r 9O" .a1lugar de trabajo
18 Pulir
19 Apa rtar 90 a cubeta en banda
transportadora
20. Espt"far
21 . Pasar a primer 5c;ho/in
22 . Esperar
23 . Taladrado y rosca agujero de entrada
X
X
12
lO
24 . Apartar a cubeta en ba nda tra nsportadoea

25 . P.lsar a segundo
26. Esperar
scroun
27. Ta!.tdrado y fQSCa .tgujem purg.tOOr

28. Apa rtar a cu beta en transportadora
de rod illos
1
3
1
12
10
3
Importancia de 11$ operaciones coincid..run
99
M UESTRA 5-1 (conlinu.lIcinl

Diotonci.
Acfi\-d.ld
29 . Esperar
JO. Pasar a almacenamiento temporal
31 . Almacenar
32 . Pasar .1 tablado de ldvddora
33 . Esperar
34. Pasar a zona de tra baje
35 . Esperar
36. Pasar piezas a mesa de cepillo
(~ 150., Z ca pesl
37. Esperar
38. Apd rta r separadores cepas
39. Cepillar para q uita r polvo y
virolas (primera)
40. Apa nar a banda transportadora
41. Esperar
42. Cepillar para limpiar (segunda)
43. Apa rtar a banda trans.ponadora
44. Transporta r por lavadora
45 . Esper.llr
46. lnspeccin del 100%
47. Apartar a caja pequea
48. Esperar
49 . Pequea caj a llena a re-cipiente en el piso
SO. Esperar a llenar recipiente (primera
capa = ~5 00 piezas)
51 . Obeeoer y colocar separador entre capas
52. Esperar a llenar recipiente
(segunda capa = ~5 00 piezas
53. Esperar camionero
54. Pasar a almacenamiento tempora l
A.....
rW IrI.><;Io
"",,
~pies)
15
190
15
S
10
3
1
1
1
SO
2
1
10
20
100
J.....ec tiempo
MUESTRA 5.1 (continuacin)

Agrtog.
v.lor
Di stllK i.1
do! 1r I. do
(piel
SS. Al mdCt'Ool r
56. Hacer y fijar etiqueta de trnsito
produccin
57. Esperar
zs
56. Pasar a IllOOtacarg.n dP gancho
S9. Esperar
60. Colocar sobre mootacargas
61. Esperar gancho
62. Colocar recipiente en el gancho
63. Mover en gancho a banda transportadora
&4 . Colocar en banda transportadora
65. Esperar
Df:>moras hasta llenar banda
transportadora
Interfl'tend d de otros 1
componentes
66. Pasar a entrada almacenamiento en volumen
67. Esperar
se Recoger recipiente lleno con FlT
69. Pasar al pasillo
70. Colocar en el pasillo
71 . Devolver a la banda transportadora
72. Recoger segunde rec ipiente lleno
73. Pasar a primer recipiente lleno
74. Colocar sobre primer recipiente lleno
75. Recoger ambos recipientes
76. Pasar a almacenamiento en
volu men (punto medio)
77. Colocar en almacenarmeoto
78. Al macenar
s
S
80
90
15
15
15
ss
15
Importancia de la> operac.io.... ooincidema
101
MUESTRA 5-1 (continuacifll
DisUnci
,4,clivid.ld
Ag"'8
de lr.l.llado
" lo<
.."
79. Obtener recipiente lleno

60. Pasar a tablado de ensamble
61. Almacenar
15
250
62. Pasar a zona de trabajo

83. Esperar
80
,
1
84. llenar cuba con :t 40 piezas

8S. Cuba a lugar de trabaj o y
descargar en arcn
8b. Esperar
87. Ensamblar tornillo purgador
88. A>drtar a cubeta
89. b perar
90. Cubeta llena a ensamble de insercin
9 1. Esperar
92. Ensamblar insercin
93 . Apartar a cubeta
94. Esperar
9 S. Apartar cubeta llena a recrpen te
en transportadora de rodillos
96. Esperar
97. Pasar a tablado
98. Almacenar
99. Pasar a lugar de trabajo de ensamble
100 . Esperar en cola
101 . Pasar piezas a mesa de trabajo
102 . Esperar en cola
10 3. Primer ensamble
104. Apartar a mesa
105. Espera r en cola
10&. Pasar piezas a segundo ensamble
3
X
1
1
30
eo
,
X
3
1
2
102
JUSlOJ tiempo
MUESTRA S-1 (continuacin)

Agr'-'llll
" ..
Activid.>d
107. Espe1"<If en cola

roe. Segundo ensamble
' 09. Apa rtar a c ubeta UDULA .
Di.t.onc i.o
de tr.ul.oo
(Pies)
3
4
una direccin, u n lado arriba)
110 . ESJX'far en col a
11 1. Pasar a prueba
11 2. Esperar en cota
113. Probar
114. Apa rtar a lugar de trab.Jj o
115. Esperar en cola
116. Apart<lr a recipiente (UDULA) en capas
117. Esperar
11 8. Coloca r separadores entre capas
119 . Esperar
120. Pasa r a almacen amiento en volumen
121 . Col ocar en <I lmacen<l m iento
122. Almacenar
123. Obtener rec ipiente lleno
124. Pasa r a zona de empaque
125. Almacena r
126. Pasar al fin al de fila de empaque
127. Esperar
128. Pasar a ba nda tr<lnspol't<ldofa
129 . E!lpftar
130. Colocar en ba nda transpo rtadora
131 . Pasar a zona de trabajo
132. Esperar
lB. Empacaru no porcaja
134. Colocar en banda transportadora
de empaq ue
2
1
150
15
15
150
JO
10
5
10
X
2
I
Importanci~ de las operaciones
roi""iJem.,.
103
MUEST RA 5 ' (continuacin)
..'"
Agrf'ga
Activid.Jd
135 . Transportar por Impresora a la rresa

(imprimir ext remo lit.' la caja)
136 . Espera r en la mesa
137. Empaca r en caj a grande (10 o 20)
138. Esperar hasta llenar caja
139. Colocar caja en banda transportadora

para colocar cinta
140. Ast>gurar r aja con cinta
14 1. Esperar
142 . Pasar a transportadora de rodillos
143. Transportar a la mesa
144. Esperar e n la n-esa
145. Pasar caja granoe a Id plataforma lit.' ca rga
14 6. Retocar impresin con marcador
147. Esperar hasta llena r plataforma
148. Pasar a tablado
149 . Esperar
150. Pasar carga de la plataforma
a res baianzas
151. Colocar en las balanzas
152. Pesar
153. Qui tar de IdS balanzas
154 . Carga de la plataforma a almacenamiento
en volumen
155. Colocar en almacenam iento
156. Almacenar
157. Tomar c arga de b platac rma
158. Pasar a estacin de venficacln 13
159. Esperar en cera
160. Papeleo
DistancJI
de traslado
(p~ l
15
2
1
15
,
]0
lOO
5
5
150
15
15
325
104
Justo a {iempo
MUESTRA 5-1 (continuacin)

DiSlan<
Agrega
valor
161. Esperar
162. Fasar a almacenamiento H;
de tru lado
(piftl
215
163.
164 .
165.
166.
167.
166.
Colocar en niveles 3-4-5 ~I estante
169 .
170.
171 .
172.
173.
174.
175.
176.
177 .
178.
Esperar hasta llena r corredefa
18
Almacenar
Tomar carga de la plata forma

Colocar en niveles 1-2 del estante
18
6
Almacenar
Escoger pedido para corredera
75
80
Pa sar corredera a tablado

Esperar a escoger ped ido
Conteo de vericacin
Caj as de pla ntillas
Esperar
Pa sar pedido a tabl ado de despechos
80
Espera r
Pasar pedido a envol tura el stic a
SO
Esperar
179. Envoltu ra el stica

180. h per.u hasta completar envoltura e lstica
181 . Pas.lr a muelle de despachos
182. Esperar
18J . Orga nizar pedido
184. Espera r hasta completar organ izac in pedido
18 5. Carga r e n c am in
186. Espera r a ca rga r ped ido
187. Desp.lchar
20
SO
20
.:"
Importancia de las o~ na coincicknla
105
MUESTRA 5-2
Resumen
Nmero
% del total
13
8B
69
17
7
47
37
9
187
100
Actividades que agregan valor

Traslados
EsperalAlmacenarnieoro
Otros
Total actividades
Distancia recorrida
Inventario de trabajo en proceso
3 519 pies
11 500 piezas
Tiempo de trnsito
N~I
Acelerado
Una vez implantada la celda de maquinaria, el proceso qued como indica la muestra 5 3.
MUESTRA 53
Agr1!jta
"
Actividad
..
1. Descargar del camin

2. Esperar en e ] muelle
3. Pasar a la balanza
4. Pesar
5. Pasar a almacenamiento
6. AllT\i.Icenar
Di$tioocia
de tr.I.sl~
(pil'Sl
20
100
50
7. Pasar A operacin de doble extremo

8. Almacenar en cola
9. Doble extremo
325
10
Matenai chronorv prawem autorsktm
106
JU>!03 Iiempo
MUESTRA S.] (continuacin)
Actividad
10-15
Agrt"ga
DiSlar.cia
dfo trulado
valor
4>'" )
(Eliminados)
16.
17 .
Taladrado profundo
Ap.lrtar 9O" ,l1 lugar de trabajo
18.
Puli r
I
3
1
(Elimin.ldos)
Taladrado y rosca agujero de entrada
(ElimindOOs)
Taladrado y rosca agujt'fo purg.-ador
19-22
23.
24-26
27.
28.
29-86
57.
88-9 1
92.
93-102
103.
1041 0 7
108.
109.
11 0.
111 .
Lavar
(Eliminados)
Ensamblar tomillo purgador
Ensamblar insercin
(Elimin.d:tsl
Primer ensamble
(Eliminados)
(Eliminados)
3
4
Segundo ensamble
Apd rtM a cubeta
Esperar en cola
4
112.
rasar a prueba
Esperar en col a
u s.
Probar
114-132
133.
134.
135.
136.
137.
(Eliminados)
Empacar uno por caja

Colocar en banda ,ransportadora
de empaque
Transportar por imprt'Wf<l a la mE'S<I

(imprimir e xtremo de la caja )
Espera r e n la mesa
Empaca r en ca ja grilOOe (10 o l O)
15
2
1
lmpomncia <le la> opt'racionC'S m iIKi<kntC'S
107
MUEST RA 5-3 (cont inuacin'

Dtsuu>cia
Activi<Wd
138 .
139.
14 3.
144 .
14 5.
146 .
147-168
169 .
170 .
171.
172.
173.
174 .
di' Ira.lado
~.Iof
(pi~1
Esperar hastallenar ca ja
Colocar caj a
ffi
ba nda transportadora
para colee ar cinta

140 . ASoE'g urar caj a con c inta
14 1.
142 .
Agfpga
Esperar
Pasa r a transportadora de rodillos

Tran<pOrlM a la rnt"<d
Esperar en la mesa
Pa'-lr c a ja grande a la plataform a de ca rg<l
Retocar impres in con man::adof
(Elim inados)
Esperar hasta llenar corrti'df>rd

Pa sar corredera a tablado
15
60
Espera r a escoger pedido

Conteo de ~('fi i<:dc in
Caas de- pld nt illd~
Esperar
17 5. Pasar ped ido a tablado de- despachos

176 _ Esperar
80
177 .
Pasa r ped ido a envoltura elstica
50
178.
Esperar
179 .
Envoltura elasnca
El.pI'fdl hasta completar envoltu ra eU st ica
Pasar a muelle de- despachos
160.
181.
182 .
183.
184 .
185.
186.
187.
10
50
Esperar
Organi za r pedido
20
Esperar ha~ta coenpleear Ofganizac in ped ido

Ca rgar en camin
ESpPra' a cargar pedido
Despecha r
40
lOS
]wroa lic-mpo
MUESTRA 5-4
Resumen (antes y despus)
"me
""'J>u'
13
Traslados
13
86
EsperalAllTldcena miento
es
O,,~
17
18
15
Activi da~
que agregan valOf
Tota l activida~
187
11
"
MejOfa
86%
74%
12%
70%
3 519 pes
61 8 pies 82%
II1V'('Ilt;l rio dE' traba jo en proceso 11 500 piezas 11 pi~las 99%.
Distancia recorrida
Tit'fTIpo
ce trnsito
Normal
Acelffado
4-6 sema nas 2.4 minutos 99%+

2 semanas
2.4 minutos 99%-+
6
ADELANTAR DANDO
MARCHA ATRS:
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE HALAR
EN
EL
CAPlroLO 5 VIMOS EL CONCEPTO de las operacion es
coi ncidentes, que se refiere a la manera ideal de ejecutar

una serie de operaciones en un producto. En el mundo del
]AT perfecto. las fa milias de prod uctos se fabricaran en
celdas de maqui naria y pasaran de una operacin a otra.
En la prct ica todava no podemos . en muchos casos, re-
solver todos los problemas que impiden producir un ard euto cada ve7. y tenemos que seguir fabriomdo por lotes.
En ralea casos, las operaciones coi ncidentes no funcionan y
tenemos que opu. r por la siguiente alternativa: operaciones
eslabonadas dentro de un sistema de halar,
Un sistem a de halar es una manera de conducir el
proceso fabril en tal forma que: cada operacin. comenzando co n el m uelle: de: despachos y remontndose: hasta el
co mienzo del proceso, va halando el producto necesario de
la operacin anterior solamente a medida que lo necesite.
Esto contrasta con el ciclo ind ustrial tradicional que fab ri-
110
JII"'"
ri~mpo
ca un producto y lo empuja hacia la sigu ien te operac in

aunque' sta no esr lista para recib irlo.
Tcyota le' puso a esta tcnica el nombre de' Kanban. y
durante' algn tiempo Kanban fue' sinnimo de JAT. Kanban
es una palabra japo nesa. uno de' cuyos significados es "rar. ".
Je'u
Varias razones me mueven a desear que' la palabra
Kanban desaparezca de los tratados sobre' produccin [usro
a tiempo en d med io norteamericano. Primero, al trmi no
se le' han atrib uido varios significados d iferentes y sigue
causando confusin . Segu ndo, yo preferira verlo reem plazado por un a pal-r bra occidental, Tercero, d trmi no Kanban
no goza de ace ptacin universal ni siquiera en el Jap n.
Den tro de la m isma em presa Toyora hay quienes em plean
la expresin "sistema de supermercado" porque, segn nos
d icen , el concepto naci de la observacin de los supe rmercados no rtea mericanos por parte de' los japoneses.
Se d ice que un gr upo de ejecutivos de 'Ioyora viaj a
los Estados Un idos en los aos 50 para ver cmo funcionaba n las fb ricas. Su co ncl usin, luego de las visitas, fue que
los norteame ricanos procuraban manejar sus fbricas m s
o menos de la mism a manera como se had a en el Japn.
Los japo neses lo describieron como un sistema de empujar.
Vn sistema de' em pujar co mienza con un programa

de ensamble o un calendario de des pachos que se int roduce en el computador. En tonces el co mputador "fracciona"
el programa hacia atrs al sigu iente nivel en el proceso fabril.
y lo, ajusta segn el tiempo de produccin a fin de informarles a qu ien es fabrican los sube nsarnb les qu subensarnbles se necesitan y en qu rnomemo. Los requisitos pa ra
AJd.nur dando marcho 'lr:lo
111
el subensamble, q ue estn igualment e en el com putador, se

fraccionan hacia el nivel de sus component es, con sus respecrivos tiempos de fabricaci n, y asl sucesivam ente po r
todo el proceso fab ril hasta llegar a las materias primas.
A lo largo de este proceso se genera papeleo para decirle a cada penon; qu debe fab ricar y pa ra qu fechas.
Los prog ramas o los ped idos al taller se envan a la fb rica, y las rdenes de co mp ra o de entrega van a los proveedores.
Ahora se emp ieza a empujar. Cada operacin en la
cade na hace su p rop ia pa rte y pasa el trabajo (empuja) a la
siguiente operacin dentro de determinado plazo. Esta operacin sabe que le llegar el trabajo, hace su parle y lo pasa
a la siguien te dent ro del respect ivo plazo. Se espera que
todas estas cosas que se van empujando lleguen al mismo
tiempo en determ inada fecha, para que el ensamble o el
despacho se efecten de acuerdo co n el progra.m a.
Una semana ms tarde se vuelve al comp uta do r pAr;
ver hasta qu pUntO todo esto se cum pli de- acuerdo co n
las fechas programada s, qu cambios hubo y qu cosas habr que rep rogramar o planear de nuevo co mo resultado de
lo que no sucedi a tiem po. Luego se gene ra p.lpeleo para
instau rar d ichos cambios y el proceso co mienza de n uevo.
Esto, en palab ras sencillas, es un sistema de empujar.
En su viaje a los Estados Un idos pa ra estud iar los
sistemas fabriles norteam erican os, los japoneses visitaron
algunos supermercados. Se di eron cuenta de que el supe rmercado funciona en forma m uy disti nta de la fbrica, y de
estas observaciones del supe rmercado y su operaci n, los
japo neses aprendieron algo q ue luego ad ap taron a sus opc
racio nes fabr iles.
11 2
JuS!o u iempo
En un supermercado. quien determina lo que va 2

suceder es el diente. Los clientes llegan al supermercado
sabiendo que en todo momento encontrarn en los est ntes pequeas cantidades de los art culos que necesiten.
Co mo confian en que siempre habr lo que necesiten, les
basta tom ar una peq ue a cantidad y se V. Ll con su compn.
Los clientes saben que al regresar dos o rres das ms
tarde. el supermercado habr repuesto los artculos comprados y que nuevamente encontrarn en los estant es pe.
queas cantidades de cada cosa que necesiten. No sienten.
pues, la necesidad de acumular. de llevarse la cantidad sufl ciente para un ao.
Un empleado del supen.-ocadc pasa con regularidad a ver qu se han llevado lo . :ientes. Se repone exactamente la misma cantidad que se ha quitado de cada estante. En el supermercado no hay papeleo; no hay rdenes de
compra o de entrega que le indiquen al empleado qu artculos debe colocar sobre los estantes. En realidad. al retirar
los artculos, los clientes mismos le han dicho al empleado
lo que ste debe colocar all,
ste es un sistema de halar. pues el d iente es quien
ha determinado lo que va a suceder en seguida. El d iente
es quien va halando el sistema al comunicarle al negocio
una demanda especfica.
Los japoneses tomaron el concepto y lo convirtieron
en algo que pudieran utilizar para controlar las operadones en la f brica. Crearon dos tipos de seales, o Kanban.
Supo niendo que el d iente en este caso es el departamento
de ensamble. Ia primera seal co nstit uira una auto rizaci n
- dinero, por as decirlo - para q ue el departamento de
ensamble acuda a su supermercado de materiales - subenMateria! chronorv prawem autorsktm
Addmtar .unJo march.. al rs
113
sambles, componentes, materias primas - y reme un recipiente de cada cosa quC' necesite. Estos recipientes son muy
pequ eos, con capacidad para una cantidad medida (genetalmente la cantidad necesaria para una hora o menos], En
la C'mpresa Toyota, todo recipiente que contenga ms de la
dcima pane de la cant idad necesaria para un da requiere
aprobacin de la gerencia.
Dentro de cada recipiente se encuentra el segundo
tipo de Kanban: una autorizacin de produccin. Al reeirarse un recipiente del "supermercado" - y no antes esta autorizacin de produccin retrocede a la operaci n
proveedora, trtese de OtrO departamento o de un provC'e
dor, y le dice: esta seal es su autorizacin para producir
otro recipiente de piezas. Ni mas. ni menos. Tiene dererminado plazo para hacerlo.
Un p roceso fabril accio nado enteramente por seales
de halar sera como el que apafC'cC' en la figura 6. 1. El pro

ceso es como los eslabones de una cadena. Ensamble va a
su peque o supermercado y toma un recipiente de 10 quC'
e:.- ....
-"
..- ...-
"''':".
..-
114
J..sto a {;"mpo
necesite . emi tiendo con ello una autorizaci n de producci n al d epartamento anterior: subensamble . Esta seal viene a ser d "di ne ro" que perm ite al d epartamen to de
subensarnble ir a su propio supermercado y to mar de ;J1
los co mponentes que necesite. Esto ge nera autorizacio nes
para el departamento anterior co mo un eslabn ms de la
cade na.
Tericament e, la nica hoja de papel que se utiliza
en el proceso - fuera de las tarjetas Kanban en s mismas - es el programa m aestro de ensamble para el deparramem o de ensam ble. Co nside ra ndo que rodo el proceso
funciona co n una sola hoja de papel, es necesar io q ue di cho programa sea m uy. muy coordinado.
En este caso co ncre to , el programa maestro de ensam ble implica fabricar la cantidad de piezas A para una
hora, la cantidad de B para una ho ra, la cantidad de A para
otra hora, la cantidad de B para otra hora y. por ltim o, la
cantidad de para una ho ra. & te es un ciclo, y sta es la
com binacin necesaria para este periodo: 40 por dento de
A, 40 por ciento de B y 20 por cien to de C. Es un progu.roa m uy bien coordinado.
D ebe ser claro que se precisa nivelacin de la ca rga
como base apro piada para el buen funcionam iento dd sistema Kanban . Cada cliente I~ dice a cada proveed o r lo q ue
debe hacer cada ho ra. El proceso funciona como los eslabones de una cadena. Para que la cadena no se rompa. la
producci n tiene que ser siempre co ntin ua y regular. Si u n
clie nt e llegara ado nde el p roveedo r y se llevara algn art iculo en cantidad suficiente para un afio. el sistema entero
quedara desincronuado.
Adcl.nw J.nJo m.",I.. . ..0..
\ \;
FLEXIBIU DAD
Este sistema ofrece muchsima flexibil idad . Supo nga mos
q ut' un cliente, o que el mercado e n ge neral, necesita u na
combinacin d iferente: mis piezas A y menos S. (Puede
tratarse de un cam bio en el mercad o actual o en el proyectad o.)
Para efec tua r este cambio en u n sistema de halar. el
nico papel q ue requ iere modificaci n es el programa maestro de ensamble. Cuando el ensamble final ha terminado
con las piezas A para la primera hora, la lnea regresa al
supermercad o, no a to mar la cantid ad necesaria de B para
una hora sino a to rnar lo que necesita d e A para u na ho ra.
La lnea enva m s seales A po r la cadena co n d estino a
subensam ble. Subensamble fabrica mis piezas A y en va
por la cadena ms seales para recibir co m po ne nt es d e A.
N o se necesita buscar todas las rd enes de entrega
po rq ue no las hay. No se necesita alterar las pr ior idad es
po rq ue nunca las h ubo. Por tratarse d e un sistema d e halar,
cada o pe raci n alimentado ra t'spe ra hasta saber, hora po r
ho ra, qu n ecesita su d ie nte.
EL JAT PERFEcro NO TIEN E SEALES KANBAN
Muchos fab ricantes no rteam ericanos se ha n apresurado a

establecer u n sist ema Kan ban diciendo : " Esto es justo a
tiempo". Una razn para esto es qu e las pe rso nas m s a
menudo responsables de introd uci r el concepto d e J AT en
1:1.5 empresas han sid o de las reas d e man ejo o producci n
de materiales o de cont rol de inventarios. Estas perso nas
ven el Kan ban como un sistema d e co nt rol d e producc in,
116
JWIO ' tiempo
y qui:cl incluso como el sistema mximo de control sin papeleo en la fbrica.

Es impo rtante comprender que un ambiente fabril
JAT perfecto no tiene seales Kanban.Lo anterior no quiere
decir que elJAT perfecto no sea un sistema de halar. En un
sistema JAT perfecto, en el cual fluye un artculo cada vez,
cada operacin seguira halando a la operacin anterior,
hacindo la producir solamente al ritmo deseado. Pero si el
fluj o fuera tan perfecto, no habra necesidad de seales. La
se al Kanban es una concesin que se utilizar solamente
cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un arrjculo cada vez.
EL JAT PERFECTO
Cmo se podra describir una fbrica JAT perfecta?
La figura 6.1 muestra las operaciones fabriles un idas
como eslabones por sistemas de halar. En un mundo ideal,
todas esas operaciones fabriles se cumpliran en una celda
de trabajo. Un componente empezara en la operacin 1 y
pasarla de una mquina a ot ra, uno cada vez, hasta que
estuviera terminado y listo para su cliente, subensamble.
En una celda de trabajo no hay necesidad de que las
mquinas se comuniquen por medio de seales Kanban .
Son coincidentes y las piezas fluyen de mq uina a mquina
una cada vez. En un mu ndo perfecto, la celda de trabajo
anda precisamente a la velocidad requerida por el cliente
(tiempo de ciclo) y puede variar los modelos o piezas con la
frecuencia necesaria para amoldarse a las necesidades del
cliente (nivelacin de la carga). Entonces podra integrarse
plenam ente con su cliente - en este caso el departamento
A&lmw dando m= ha ami.>
11 7
de subensamble - suministrando componentes al d iente

uno cada vez. O tra vez, en un mundo perfecto esta lnea
integrada produ cira precisamente a la velocidad y a la frecuencia requeridas por el d iente, ensamble fin al; en tonces
podra alimentar el ensamble fi nal directamente, creando
asf un proceso de produccin totalmente integrado en el
cual rodas las cosas se mueven una cada vez.
En un mundo de tal perfeccin no se necesirarfan
seales Kanban.
C UNDO SE NECES ITA UN SISTEMA KANBAN
En el mundo real hay muchas reas en las cuales es imposible resolver rodos los problemas y llegar a la produccin
absoluta de un articulo cada vez. En tales casos nos vemos
obligados a seguir produciendo o moviendo lotes y la se al
Kanban se emplea como concesin til, ojal mientras se
encuen tre n las soluciones definitivas. Algunas circunstancias que hacen necesarias las seales Kanban son las siguientes:
l . Cuando el ensamble fi nal se efecta en una edificaci n y el subensamble en otra. Desde el punto
de vista flsico, no resulta prctico transportar productos uno cada vez a esas distancias.
2. Cuando una operacin alimentadora gasta mucho
mis tiempo en alistar sus mquinas para un cambio que el departamento usuario. No es posible
lograr el fl ujo de un articulo cada vez, cuando hay
grandes discrepancias en el tiempo necesario para
modificar las mquinas. La operaci n que alimenta
debe ser mis veloz que el departamento usuario a
Materia! chrQll101lj' prawem autorsklm
11 8
Juno. ';~mpo
fin de adelantarse y acumular el tiem po necesario

para sus camb ios.
3. C uando una em presa quisiera montar varias celdas de trabajo ~ro riene un a sola mquina disponibl e para cierta o peraci n incluida en cada celd a
de trabajo. Dicha mq uin a deber situarse a un
lado y enlazarse co n las celdas de trabajo por med io de seales Kanban para que las distintas celo
das de trabajo puedan indicarle qu debe fabricar
y cundo. Con este m todo , la mqui na parece
ser pane integral de cada celda de trabajo, pues
enva con frecuencia pequeos lores a cada una de
ellas.
4. C uando una em presa no se atreve a poner u na
mquina d ificultosa en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crnicos que
paraliza rfan toda la celda. Mientras no se haya resuel to el p roblema de manren irniem o. la maquina deber andar sola a su propio ritmo y enlazarse
con las dems operacio nes por med io de se ales
Kanban.
5. C uando existen problemas de calidad , cuellos de
botella o problemas de capacidad que obsraculizan el flujo gil de las operaciones.
LAS TARJETAS KANBAN
Las seales Kanban son de diversos tamaos y formas. La

seal tradicional es una tarjeta que contend rla esta informaci n; nm ero de la pieza, tipo o tamao del recipiente,
n mero de piezas que debe haber en el m ismo, localizaMateria! chronorv prawem autorsklm
AdcWllar d.tndo m:uchum..
121
dldos. fa sea! sera la autorizacin para enviar lo q ue siga

en la lnea.
Mien tras que la un idad de medi da en la produccin
repeti tiva simple suele ser un n mero de referencia de una
pieza y una cantidad , en la produccin compleja o por Pedidos el art culo que va a controlarse puede expresarse en
horas de trabajo o en pedidos de clientes. La sea! sera:
"Acaba de retirarse el producto equivalente a una ho ra de
trabajo; sta es la auto rizacin para colocar en el supe rmercado el producto equivalente a la siguiente ho ra", o b ien:
"Se acaba de toma r Otro pedido de un d iente; sta es la
auto rizacin para preparar el siguiente pedido en la cola".
C ualquiera que sea la expresin de la seal. el principio sigue siendo el mismo : el departamento usuario le ind ica a! departamento proveedor lo que ste debe hacer hora
por hora.
ANUSIS DEL VAWR AGREGADO
La figura 6 .2 mu estra cm o una serie de sea les de halar

elim in el desperd icio en el proceso de produccio de un
montaj e de cable electrnico .
Las seales de halar fueron una co ncesin, pero con
ella se logr elimi nar la m itad de los pasos en el proceso de
fabricacin, de 18 pasos a 9. Cuando se instituya aqu la
verdadera fab ricacin de un articu lo cada vez. el proceso se
volver a red ucir. ahora a su tercera parlc: de nueve pasos a
tres.
La figura 6 .2 m uestra siete circuitos, cada uno repre
sen rarivo de operaciones q ue se han eslabonado mediante
una seal de halar. En cada uno de esos siete circuitos, la
122
J""O'
.icmpo
_._....
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e-..._
1-
~ e- ..._
0::- .. . _
empresa ha derivado im po rtantes beneficios en materia de

reduccin de inventa rios y del tiempo de produccin. En
seis de los siete circu itos. hubo originalm ente actividades
de almac n que requeran fu nciones de programacin y
ent rega.
H emos escogido el circuito A. ent re el sube nsamble
de cables y el ens amble final, co mo representativo del cambio en alguno de los siete circuitos. Las muestras 6- 1 y 6-2
presentan el anlisis del valor agregado en el proceso antes
de instituirse las seales de halar: 18 actividades. de las cuales
sola mente dos agregan valor.
Las muestras 6-3 y 6-4 indican quC' al red ucir el tamao de los lot es a un solo recipiente y enlazar las operaciones con una seal de halar, la mirad de las actividades
desaparecen . Como el ensamble de cables est programado
y controlado por el ensamble fi nal. las actividades del depa rtamento de programacin desaparecen. Como el tamao de los lotes se ha reducido a un solo recipiente, se elim inan el almacenaje en volumen en bodega y el manejo de
Addantu dando match. alfO.
12j
ma terial en volumen . Ade ms, el esta nte de e nt rada del

ensamble final ha quedado tan pequeo qu e se ha trasladado y ahora esta adyacente a la mesa de ensamble, con lo
cual se elimi na otra actividad de colocacin intermedia,
Adems de eliminar nueve actividades que no agregab an valor, as co mo SU\ costos, esta empresa o btuvo reducciones drsticas en el inventario y e n el tiempo de fabricacin . En el sistema antiguo, cada uno de los siete circuitos
de la figura 6.2 rep resentaba un inventario eq uivalente a
un perodo de 1 a 3 semanas, y un tie mpo de fabricacin
simila r. H oy estos circ uitos representan un inven ta rio de
una hora cada uno y una hora de tiem po de fabricacin.
Esta em presa se precia de rotar su inventario de trabajo en
proceso ms de 120 veces al ao.
Por extraordinarios que parezcan estos result ados, la
em presa reconoce qu e todava no ha alcanzado la perfecta
produccin de un art iculo cada vez. y que su sistema de
halar es una solucin temporal de co ncesi n. C uando logre el Aujo unitario, eliminar seis de los nueve pasos que
actualmente co nfo rman cada uno de sus circuitos . El ensam ble de cables se in tegrara co n el ensamble final y los
pa.'iOS ser n:
,
.'
l. Termina r cable
2. C oloca r en el lugar de trabajo de ensa mble final
3 . Ensamblar
124
)u>to a tiempo
MUESTRA 6 1
Operaciones eslabonadas con una seal de halar
. ..
Asrt'gol
Acl ivi<bd
1. Tffll1i na, cable

2. Coloca r dentro del recipiente en la mesa
bperar (ha' ta termin<lr etJoee)
4 . Pa!i<l.r a estante de salida
5. Esperar
6. Emple,ldo lo p.lY ,l 1Jodt"g,l, rea de entrada
7. Esperar
. Co locar en <;U ilio
Espera r
El departamento de progra rmcio
planea envega y t'fl'lite orden de trabaj o
10. Sacar de su sitio
11 . Coloca r en carreta
,.
,,.
12 . Esperar
13. Pasar a ensamble final testante de l"fltTadd)
14. Esperar
15 Pasar al lado de la mt"a de e nsa mble
16. Esperar
17. Pasar a IUllaf ce trabajo
18. En!i<l.mblar
126
Jun"a liempo
MUESTRA &-4
Rl!'Sumen del valor agregado
T'fIO de aetividod
Aot...
Valor agrpgado
""""'"
'"1&'
Esperar
,,%
Trasladar
""rn
Total
16
."'"
"'"
''''''
7
COMPRA R CALI DAD:
IMPORTANCIA DE
LAS COMPRAS ]AT
El l1PICO DHAL LE DE cosros
para un fabricante norteamericano es un 70 por ciento de ma teriales y componen tes

co mprados, un 10 po r ciento de mano de o bra y un 20 por
ciento de gastos generales. [s I O signi fica q ue el departa.
mento de compras gasta ms del doble de dinero que todas
las dems fu nciones de la
e m p~sa
sumadas. Tambin sig-
nifica que una red uccin del 5 po r ciento en los precios de

<:oropra ten dra las mismas repe rcusiones sobre las utilidades finales que una eliminaci n del 3 5 por ciento de la
mano de o bra directa.
Sin emba rgo. los costos no son el nico aspeCto en
que los proveedo res infl uyen de m anera importante en las
em presas. D e la calidad de sus materiales depende el xito
o el fracaso de u n producto. Adems, el tiempo necesario
para atender la demanda de la clientela suele depender ms
de los tiem pos de produccin de los proveedores que de la
em presa m isma.
Una co mpa ia no puede llegar a ser fabricante de
categora m undial m ien tras no haya formado una verdadeMateria! chronorv prawem autorsklm
\28
JWIO ~ r"mpo
ra soc iedad co n sus proveedores y mientras no haya logrado slidos adelan tos co n ellos en materia de calidad. tiem po de produccin y costos. Fl sistema de compras JAT ofrece
un marco de referencia para tal sociedad .
Las compras JAT d ifieren de las compras tradicio nales tanto como la fabricacin JAT difiere de la fabricacin
tradi cional. Y la m eta buscada es exactamente la misma:
elim inar desperdicios.
Existen tres categoras de desperdicios en las cuales
deber ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente
la p roduccin JAT.
Prim ero , hay desperdicios en el proceso fabril de la
m isma empresa: recuen tos, alm acenamiento, traslados, inspecc iones. programacin. repeticin de piezas defectuosas
, r o las dems cosas que hemos tratado en los seis capitulas
. .reriores. Estos desperdicios, como hem os visto, ocupan
d ') 'J por ciento del tiempo total de fabricacin.
Segundo, hay desperdicios en el proceso de compm,
en las relacio nes y en los mecan ismos de co ntrol qut: rigen
entre com prador y vendedor.
Tercero, hay desperdicios en d proceso fabril de los
proveedores de la em presa. Esre desperd icio es anlogo al
que existe en el proceso fabril de la empresa mi sm a.
Considerando que d 70 por ciento de los cosros de
una em presa fabril norteamericana corresponden a materiales y a com ponentes comprados, es preciso que tarde o
temprano cada em presa le dedique atencin a esa tercera
categor a de desperdi cios y que les ayude a sus proveedores
a eliminar tales desperdicios en sus procesos de fabricacin.
Mas para ayudarles a los proveedores a eliminar d
desperdicio en sus procesos, la em presa deber prim ero eliMateria! chronorv prawem autorsklm
Comprar calid.td: ImporWlca d~ 1.. rompras JAT
129
minar el desperdicio en su propio proceso fabril y en segundo trmino dedicarse a eliminar el desperdicio en el
proceso de compras.
EUMINACIN DEL DESPERDIC IO
EN EL PROCESO DE COMPRAS
Una vez que la empresa cuenta con una fuente de suminisrro y un precio acordado. suceden varias cosas en el proceso de compra que no agregan valor al producto. Una orden
de compra no agrega valor al producto. Una enmienda a 101
orden de compr no agreg valor. Las remisiones y los info rmes de recibo y las facturas no agregan valor. Sacar algo
de un camin y colocarlo en un muelle central de recepcin no agrega valor, como tampoco el traslado 01 una zona
de espera. La inspeccin no agreg valor, como tampoco su
colocacin en un depsito. Los recuentos no agregan valor.
Sacar el art culo de un recipiente grande y colocarlo en uno
pequeo no agrega valor. Trasladarlo al punto donde se va
a utilizar no agrega valor. Los COStoS de transporte no agregan valor.
Ninguna de estas cosas agregan valor y, sin embargo.
forman pane de los mecanismos de contro l entre comprador y vendedor. El objeto de las comptas JAT es eliminar
estos desperdicios.
La gran pregunta es: (C mo ponerlo en prctica?
H ay un solo punto de partida: la calidad.
Es preciso eliminar la necesidad de hacer inspecciones de llegada. En un reciente seminario, alguien me dijo:
"Las compras JAT aumentan el riesgo mo porque su objetivo es eliminar la inspeccin de ardculos a su llegada". Mi
130
JUSIO a l itmpo
respuen a fue; "Tend remos que modificar algunas de las

palabras que usted acaba de emplear. Las compras JAT red ucen el riesgo suyo porque su o bjetivo es q ue 12 cali dad
no dependa de la inspecci n de llegada. Es necesario que la
em preu renga asegurada la calidad m ucho afiles de la inspeccin de llegada".
Ahora bien, la inspecci n de llegada no se elimina
po r el hecho de redactar un memorndum q ue d iga; A par
rir de maana no habr ms inspecciones. Logra r que 12
inspecci n result e innecesaria es una tarea laboriosa. H ay
q ue solucio nar problemas. H 2Yq ue dedicar gente a trabaja r con el personal del proveedo r. pu a asegurar q ue enriendan el proceso y q ue resuelvan los problemas de producci n. EJ resultado m ni mo de lodo aq uello es q ue la em presa
quede satisfecha con los procedimientos de inspeccin del
proveed o r, de modo q ue no te nga q ue repetirlos.
Un resultado mucho m ejor es q ue los proveedores
com prendan su prop io proceso y q ue lo controlen de tal
mane ra q ue hagan las cosas bie n la p rime ra va y reem placen la inspeccin co n vigilanc ia.
CAMB IOS EN LAS RELACIONES

Lamentablemente, tanto esfuerzo y ta nto t rabajo so n im practicables m ientras im pe ren las relacio nes t radicio nal es
de las compa as e n materia de co m pras. Por tauro, para
poner en mucha las co mp ras JAT. hay que comenzar por
fo rjar una nueva serie de relacio nes.
La relacin t radicio nal entre comprado r y vendedo r
ha sido antagnica. La em presa pide tres cotizacio nes y.
excep ro si puede justificar m uy bien otra forma de proce
Comprar ooi<U.!: Imporw><ia d. l;U, compras JAT
13 1
der. tiene que elegir Id. ms baja. Quiere asegurarse de que

los proveedores se cuiden. porque dentro de 6 meses la
empresA va a salir nuevamente en busca de cotizaciones, y
si el proveedor actual no hace el ofrecimiento ms bajo.
muy posiblemente perded. el negocio durante los seis prximos meses.
y la empresa quiere conocer los costos del proveedor,
pues saha a Ia vista que ste est recibiendo utilidades desrnesuradas. U. empresa quisiera, mediante negociacin, hacer
desaparecer una parte de aquellas utilidades desmesuradas
convirtindolas en reduccin o eliminacin de COStos.
La relacin. empero, es bilateral. Los proveedores estn pensando m s o menos lo mismo: es posible q ue en los
prximos 6 meses ese d iente elija otro proveedor. No vale
J. pen. entonces invertir mucho en ese negocio ni correr
riesgos. Los proveedores quieren asegurar un. buena urilidad ahora porque dentro de 6 meses tal va no haya nada.
En 1957. Emesr Anderson ide el concepto de contrataci n de sistemas, modalidad que era, y es, muy semejante . 10 que hoy [lamamos compCilS JAT. Anderson lleva.
ms de 20 Aos Ayudndole a la gente a poner en marcha la
contrataci n de sistemas. Pero ha recibido muchsimo menos reconoci miento del que debiera merecer porque las
empresas que lo implantan lo hacen en renglones no productivos - cosas que tpicamente vendran de distribuidores de bodega. como suministros de mantenimiento o
de plomera, suministros elctricos y lpices y bollgrafos.
Algunas empreSdS han institu ido la contratacin de
sistemas para materias primas y componentes com prados,
con resultados extraordinarios, pero en escala demasiado
pequea para que: tenga mucha resonancia.
132
JWIOl ,icmpo
U comraracin de sistemas constituy el primer reco nocimiento de que en d proceso de com pr;;as no tiene
que haber una relaci n oantag nica ent re vendedo r y comprador sino que ambos pueden beneficiarse. En las com o
pras JAT buscamos que d icha relaci n avance un pOlSO ms.
u nueva relaci n que buscamos debe ser duradera y
mutuam en te ben fica con proveedores mejores pero en menor nmero. Esta relacin lleva consigo cuat ro elem em os:
Largo plazo
M utuo beneficio
M enos proveedores
Mejores proveedores
Esta idea nos [rae de nuevo a la elim inacin del desperdic io. Para eliminar el desperdicio de una inspeccin de
llegada. la em presa deber invertir m ucho esfuerzo, recursos y dinero en la solucin de problemas y formar unas
bases de co nfianza mutua con los proveedores. Esto sencillam en te no se puede hacer co n miles de proveedores, ni se
puede hacer si los proveedores varfa n cada 6 meses, cuando
la empresa vuelve a pedir cotizaciones. Solamen te es posible si loa co mpaa tiene uno o dos proveedo res de cada
art culo. Es preciso forjar relaciones que sean de largo plazo, de m utuo beneficio y con menos pero mejores proveedores.
De largo plazo, porque se necesita mucho tiempo para
resolver los problemas.
D e mu tuo beneficio, porque es la nica manera de
que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa dispo-
Compra, uJi dad: Impon ancia d~ 1... comp'''' JAT
133
ne de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa
en la calidad.
XF.ROX: UN EJEMPW PERFEcro
Una vez que la empresa ha comenzado a resolver los problemas de la inspeccin de llegada, no hay lmite pat3 la
...!iminacin de ot ros desperdicios. Se pueden hacer arreglos especiales pat3 eliminar el papeleo y para reducir los
costos de transporte, el n.n ,cj(, y los invenranos.
Permtraseme ci t ar a la e mp resa Xerox co mo
abanderada de las compras JAT. En 1985, la ,. : i" .l Purchasing MJlgazin~ le confi ri la medalla anual de excesenci ,
profesional, en reconocimiento de sus 5 aos de duros esfuerzos durante los cuales agiliz notablemente su proceso
de comptas y modifi c sus relaciones con los proveedores.
En 1980, Xerox centra li z su operacin de compras
y encontr que tenia 5 000 proveedores. En 1985, haba
reducido esta cifra a 300; a comienzos de 1987 se acercaba
a 260. y dicen que la cifra de 150 les parece todava mejor.
Xerox comenz a trabajar con sus proveedores en el
rea de calidad de los procesos de d ios en 1980 o 198 l . En
1985, aproximadamente el 75 por ciento de los proveedores de Xerox estaban certifi cados. indicativo de que y<t no
era necesario hacer inspecciones de llegada al material. Este
75 por ciento de sus proveedores suministraban ms del 90
por ciento de los productos comprados por Xerox.
Xerox tambin ha llevado registros detallados sobre
los prob lemas de ensamble causados por piezas que todava
>mp ror
c~J id> d : Impo "~"" ;~.R
b.. compras JAT
135
de 5 000 a 300 y de certificar unas 22 5 de estas compaas.

estaba tambi n agilizando su propia operaci n, de modo
que hacia 1985 ten a ya una demanda pareja y repeti tiva
p.ua sus componentes comprados.
Las cantidades que se recogen cada da son peque
as: 40 de esto , 60 de aquello. EsIO no signi fica que cada
proveed or est prod uciendo cada artculo diariamente: algunos si, pero muchos no.
Sin embargo. a Xerox no se le puede acusar de hacer
recaer el invent ario sobre sus proveedores; est trabajando
activamente con ellos a fin de que prod uzcan diariamen te
la cantidad para ese d a. Xerox quiere que sus relaciones
con estos proveedores sean duraderas y de mutuo benefiClO.
Xerox recoge por la tarde aquello que utilizar en la

produccin del d a siguiente y q ue se despachar al tercer
da en forma de bienes terminados.
Considrese cun sencilla puede ser la vida co n estos
110 productos. El camin llega todos los das y se di rige
inmedi aramenre a la zona donde se util izan las pan es. Ya
no hay necesidad de un muelle de recepci n cent ral ni de
una zona de espe ra. Ya no es prec iso inspeccionar las piez;u
a su llegada; Xerox y sus proveedores han invert ido largo
tiempo pa ra hacer innecesario este paso . N o se necesita
depsito ni un sistema de localizaci n. No es necesario escoger y transpo rtar.
FJ siguiente paso pa ra Xerox era darse cuenta de que
d em paque no agr('ga valor. La em p ~sa sola recibir los
productos en cajas corrugadas que se abrlan o se rom pan y
se desechaban. Entonces instituy el uso de recipien tes plsticos que se podan devolve r y reciclar - recipientes aproMatena! chronorv prawem autorsktm
Comprar calidad, impon:mcia de w compru JAT
137
be por la tarde, se utiliza al da siguiente y se despacha un

da despus co mo bienes terminados, podra aprovecha rse
el propio com putador de la empresa para proceder inmediatamente a tramitar el pago de las 110 pan es para los 25
proveedores. El pago dependera del despacho: si Xerox des-pach un prod ucto, ste necesariamente tena sus partes
com pletas.
Xerox est todava slo considerando este paso. Es
posible que haya aspectos legales y tributarios por allanar
antes de que sea posible tomar la med ida d escri~a .
Lo que se debe tener en cuenta, sin em bargo. es que
Xerox no podra siquiera esta r considerando este paso si
todava estuviera tratando co n 5 000 p roveedores. No P>
dra estar pensando en esto si todava estuviera recib iendo
el producto por cargamentos mensuales, inspeccionandolo, rechazando una pa rte y gua rdando otra, almacenn dolo
en bodegas y sacando cada da la cantidad para ese da; y
cuando al quedar slo las existencias para 2 semanas, llega
otro cargam ento suficiente para un mes y el proceso comienza de nuevo.
El resultado neto de toda esta actividad ha sido una
reduccin del 40 a1 50 por ciento en general en el precio de
los productos com prados. Al m ismo tiem po, Xerox ha reducido ms del 60 por ciento el costo de las funciones de
compl1I y cont rol de materiales.
Xerox ha ido tan lejos en su razonamien to q ue est;!;
suscitando temo r en much as ~rsonas.
El razonamiento es ms o menos el siguiente: en 1980
habla 5 000 proveedores que presentaban facturas. A comienzos de 1987 habla solamente 260. Pronto. quiz habr ape nas 150. Para 25 de los proveedores actuales, se ha
140
}ll'IO 2
.icmpo
En ene punto entra en juego la relaci n de compras

JAT para asegurar que el proveedor siempre ofrezca el rnejor precio. &ta es una de las diferencias ms grandes con
las compras tradicionales. En el modelo tradicional, el funcionario comprador procura defenderse contra el inevirable intento por aumentar el precio; en la relacin JAT. el
comprador y el vendedor colaboran activamente para tebajar continuamente el CQS[O del material comprado. Esto
debe lograrse sin reducir el margen de utilidad del provee
doroy puede hacerse de varias maneras.
El comprador puede aprovechar los conocimientos
tcnicos del proveedor sobre su propio proceso para
reexaminar la tolerancia y las dems especificaciones
a fi n de que el producto sea mis f.k il o ms barato de
fa bricar.
El comprador puede ayudarle al proveedor a poner
en marcha la fabricacin JAT con el objeto de reducir el desperdicio en su proceso.
El comprador y el proveedor pueden colaborar para
que ste participe oportunamente en el diseo de
nuevos productos - aprovechando aqu tambin los
conocimientos del proveedor - a 6n de disear pro
dUClOSque aprovechen materiales y procesos nuevos
o ms baratos.
Las relaciones ininterrumpidas que se necesitan para

resolver problemas y reducir costos y precios en forma tal
que se alcancen estas mejoras constantes son algo irnposible de lograr si se trabaja con millares de proveedores. Tampoco se pueden establecer tales relaciones si los proveedores cambian cada 6 meses de acuerdo con las nu evas
Compnr a1idad: ImpOJ ~ia <k 1.. compras JAT
141
cotizaciones. S se pueden establecer con uno o dos proveedores para cada arrfculo que la empresa compra.
Lo que se necesita son relaciones a largo plazo y de
beneficio mutuo con menos pero mejores proveedores.
EL MOMENTO OPORTUNO
Las compras JAT debern involucrarse dentro del pr~so

de implantacin del JAT en un mom ento especifi co.
Lo primero es la calidad. El avance' desde calidad en
la inspeccin de llegada hasta calidad en la planta de pro~
duccin del proveedor - certificacin - debe com~nzar
de inmediato, lo mismo que la reduccin en el nmero de
proveedores.
Pero el esfuerzo por lograr entregas JAT de los pro~
veedores debe ser lo ltimo, slo despu s de que la ~m presa
haya avanzado considerablemente en la implantacin del
]AT en el interior de sus cuatro muros. La caracterstica
clave que una empresa debe lograr an tes de p roceder a
las entregas JAT es una demanda pareja. previsible y segura.
A ms de la calidad y la relacin con los proveedores,
la clave para que Xerox pud iera poner en marcha su ruta de
autobs era poder decirles a sus proveedores: recibiremos
de ustedes la misma cantidad todos los das durante los
prximos 20 das. Para llegar a este punto, una empresa
tiene qu~ po n~r en prctica casi todos los elementos de la
produccin JAT. La empresa tiene que:
Resolver los problemas de calidad internes y los pnr

blemas de averas o fallas de las mquinas.
Comprar calidad: ImporW>Cill lit la rompru JAT
143
MUESTRA 7-1
An.ilisis 1kI nlor .g~do
Componentl! comprado por
".1OlIl
~r
,llTlUPllp
2. lspf'r,r PI'l PI umin (p,r, wriflc.llr
1.
~UPOlo dP p.JqUl'1PS)
J . P.lSOIr dP u min , uni l dEo

flujo (01 pl,t.lform.! de u rgal
4. Flujo (automtico) , rOl lti ma
pl~t.lform~
5 . ElopPl"ar.
25
15
<k I~ lnea
rT'Kl\I('1".
esperar (di$fMlC i~ de un..
plat..orm" u d"
20
V{' l )
6. Pasar a t"rnflll"ado de recepcin

7. Espera r
Enlrada al s;stffi1il
InSlrucciones de inspeccin
Reobo dEo p.apeIes
8. P.I!oIr. esLIcin
9. Rl"lir,r uj, de l. pl.ltoltorrnil
tOo Abrir u.
11. SOIur ITIUl'Slr. de 1.1 uj,
12. Ernp;IC,u 1l'lUI!'SlJ' nUt"v.olrTlol'n!P
13. CoIour PI'l pI.t.l1orma de impt"CCin
14. Esper,r 12-J horu o h.uuo Ileo.iIr pI,t.liormal
15. MoYPl" ,. utom.i tiu mentel . 1.1 b,andoi
tr.mport,dot. dEo Sdlida del j",.
(Iorp princip..1I e,w iado a rp. de nper,l
16. Esperar 1. 1umionrrol
17. ~conmont.Karg.s al camin en e!
m~ 1p de rt'Coepcin
M
25
os
25
praw
utcrskt
]...IO ....itmpo
MUESTRA 7' (continuacin)
"'.....""
Actllidod
D iSYnc i;l
de lralb do
(Pies )
18. Espera r
19.
Coodoc ir hacia ('1edioo 208
3000
20. Pasar del cam in a estante de locallzaon
150
21 . Esperar (hasta q ue la lista de prioridad

pida inlop<"Cclo nu )
22. Pasar ca ja a mesa. dE'1 inspector
23 . Inspeccin
24. Espera r
IngrE'SO al sist('m,J
so
Entrega del lote original

25 . Devolver a estante de loca lizac in
26 . Espera r (hasta las p iezas req ueridas]
27. Pasa r a l ca min
28 . f"'''
29 . Conducir a l muelle de ll'Cepcin
30. Pasar a carril de flujo (a plataforma de ca rga)
31 . Pasar (automticamente ) a banda
transportadora de salida del rea
32 Esperar (lIeg ilda del tren a uroenattzado j

33. Pasar de barda transporta dora a l p iso
Ap ila r de dos e n dos
35. Pasa r del p iso al tr('fl automatizado
36 . Esperar (q ue el tren t'S1~ lleno y programado)
37 . Pasar (automticamente) a esloKirl de en samble
"
"
150
3000
25
SS
10
20
600
38. Espera r (e l mootacargae
39 . Desca rgar a zona reguladora

40. Espera r
4\ . Pasar a ba rda tra nsportadora para e ntrada a
zon a de e liminac i n de basu ra
25
120
Comprar Q!idad: ImporWlcia d~ W oompr:lS JAT
147
MUESTRA 73 (co ntin uacin)

Ag~a
,,'"
Aclivid.1d
Di'tand ..
de Ir...l.. do
(pil'S)
41 . Pasar a banda tran~poI'tadora para entrada .1

rona de eliminacin de basura
120
_oc
42.
4l . E""iard eo;tacin del operario
44. Levantar a ("Stacin de trabajo
45 . Eli minar basura y dMfflll inar localizacin
Pasar a Id carreta correcta

Espera r (hasta llenar carreta)
Empujar carreta .1 borde externo del rea
Esperar (al despachador!
Pasar carreta a pasillo de acceso del carril
de flujo
Pasar caja .1 si tio conecto en carril de fl ujo
Esperar Ihesta que el operario lo recesnei
E"\<Imbldt
Dista ncia de traslado tota l; 1 0 65 p ies
46
47 .
48.
49.
'O.
51 .
52.
Sl.
40
10
10
100
,
X
MUESTRA 7-4
gesumen de l va lor agregado
despus de e lim ina da la inspeccin
(Cert ific.ill cin)
NlTl<'fO
(dI'5pvol
Aclivid.ld
Valor agregado
Espera r
Trasladar
1
16
11
12
Otros
2J
11
Tol<l l
Sl
30
Comprar cal idad: Imporlancia d~ 1:1.1 w mpnu JAT
149
MU ESTRA 7-6
Resumen de l valor agregado
despus de eliminada la inspeccin y
con ruta de autobs
_ .. -
Nmero
Nm<'fQ
Nmo:ro
Acti~ idld
ulidld
de ruta
de iUtobi
inici al
Valor agregado
Esperar
Trasladar
18
11
2J
01~
11
13
5
Tolal
5J
30
8
CMOSE HACE
POSIBLE EL ]AT:
CALIDAD EN LA
FUENTE
U H ISlDRJA D E H IJfCHINSON T ECHNO lOGY en
la in rroducci n de este libro encierra una leccin importante respe1: to

de la calidad. El presidente de Hutch inson con ceptu que
el JAT no podra prosper.ar sino cuando la empresa hubiera

mejorado drsticamente su calidad.
La leccin es sencilla pero profunda. El ]AT solamente
podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de
calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.
Recurdese la definicin y el propsito del JAT: produccin de la cantidad m n ima posible en el lti mo momento posible. util izando un m nim o de recursos. y eliminacin del despe rd icio en el p roceso de produccin.
Una em presa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un arrfculo cada vez no tendr tiempo para rehacer
piezas. Si no se fabrica una p ieza buena la primera vez, y
todas las veas, ento nces la produccin se detendr. Sin
152
Jwm a .itmpo
produccin de calidad, no bay manera de elim inar inventarros.
Como dijimos en el captulo 1, la eliminacin del

desperdicio encierra dos faenas: una es el flujo. y la otra es
la calidad.
En un ambiente JAT S(: necesita calidad en la fuente.
haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la
prim era vez. H acerlo bien la primera vez no es la manera
tradicional de buscar calidad.
La man era tradicional- conocida como evaluacin
a poneriori-:-: consiste en producir un articulo. luego inspeccionarlo. separar los buenos de 105 malos con la esperanza de que haya suficientes buenos paca satisfacer al cliente. y esperar q ue los malos se puedan salvar. En esta
modalidad tradicional. la fuente de calidad estara en la
mesa de inspeccin.
En la produccin JAT, la calidad que se exige es calidad en la fuente, o prevencin apriori. sta hace hincapi
en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y
en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor,
la mquina del proveedor o el proceso del proveedor.
Para pasar de la evaluacin a poaoiori a la prevencin apriori hay que seguir tres pasos. El primero es definir
los requisitos. El segundo es controlar el proceso. Y el tercero es mantener el control del proceso.
PASO NMERO 1: DEFINIR LOS REQUISITOS
Considero que el principal apone de Phi! Crosby, uno de
los gurus de la calidad, es su concepto de cmo los fabricantes occidentales se han desviado en sus ideas de calidad.
Cmo.., h= p"'iblt ti JAT: lidaJ t n l. fum rt
153
Para Crosby, los occidentales definen la calidad err neamente como perfeccin, como redondez o belleza, o como
algo que realmente no se puede medir y ni siquiera alcanzar. Crosby sostiene que la verdadera definicin de calidad
es el cumplimiento de los requisitos.
Toda emprCS2 asegura que tiene especifi caciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Cada vez que
alguien diga; "Esto est bastante bueno", debe sonar una
seal de alarma. Se trata de una especificacin vaga.
Por especificaciones claras no queremos decir que todo
deba ceirse a las mismas especificaciones. El concepto es
dificil. Significa que si un Ford Pinto cumple los requisitos
de sus clientes tan bien como un Cadillac cumple los suyos, entonces el Pinto es un automvil de calidad tanto
como el otro.
Una vez que se ha aceptado la definicin de calidad
como cumplimiento de requisitos y no como perfeccin,
se modifica totalmente el concepto de cero defectos. La
pregunta ya no es: Es posible elaborar este artculo siempte perfecto, sino que seria; Es posible elaborar este arrlculo siempre conforme a los requisitos? De esta manera, la
calidad se sale del reino de lo casi imposible y se convierte
en algo perfectamente accesible.
Hay dos tipos de clientes. y cada uno tiene su propia
serie de requisitos. Los consumidores fi nales, que pagan
por los bienes y servicios. constituyen la clientela externa.
Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso.
L!. calidad total es ms que la calidad de un producto
despachado a! cliente. La cal idad tata! es el resultado fin al
de toda una serie de actividades. Para asegurar que el proMateria! chronorv prawem autorsklm
154
JII$ro a I~mpo
dueto despachado sea bueno siempre. es necesario que existan relaciones de calidad total ent re em pleados y d ientes.
as como entre empleados y proveedores, y, 10 que es igualmente importan te, entre empleados y empleados.
La calidad debe ser la m eta final de todos los funcionarios: del vendedor. del representante de servicios al d iente.
del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos.
Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro . Los departamentos
no suelen comunicarse con frecuencia entre ellos y no hay
confianza mu tua. A veces los ingenieros fijan toleranc ias y
especificaciones ms rgidas porque no creen q ue el departam ento de prod uccin se esforzar plenamente por cumpli rlas. Por su parte, produccin recuerda las ocasiones en
que no ha cump lido las especificaciones y las cosas han
salido b ien . La tendencia natural en este caso es tomarse
lib ertades adicionales incumplien do las especificaciones
actuales.
Este conflicto entre ingeniera y produccin es com n en el O ccidente. H ay un mu ro casi palpab le entre los
dos departamentos: esto neva a la idea de que los ingenieros d iselian un producto y lo lanzan sobre el m uro para
que se fab rique. El deparram eruo de produccin se enoja
por las especificaciones de diseo irrazon ables, y el de ingeniera se enoja igualmente con los "tontos" del departam ento
de produccin que no son capaces de fabricar algo de acue rdo co n sus especificaciones.
Los japoneses han resucito el pro blema dndole la
vuelta: asignndole la carga de la pru eba a ingeniera. por
Cmo K h.., posil>k d JAT, Calid.J rn 1.lU.entc
155
as decirlo. Los japoneses da n por sentado que cuando algo

resulta diflcil de fab ricar. es porque ha sido mal d ise ado.
O tra prctica japo nesa es que cua ndo se est introduciendo un producto nuevo, los encargados de su desarrollo acuden a la instalaci n fabril durante los primeros 90 das, y
slo abando nan el producto cuando el proceso fabril es
aceptable, se han identificado las caracrerlsricas clave. y se
han establecido y estn bajo co ntrol los cuadros de verificaci n del proceso sobre las caractersticas clave. En realidad,
produccin e ingeniera son d ientes recprocos y deben
co nocer los verdaderos requisitos del ot ro a fin de poder
disear o fabricar el arnculo correctamente desde la primera vez.
PASO NMERO 2: CONTROLAR EL PROCFSO
El segundo paso en el cam ino hacia la prevencin es lograr
el control sobre el proceso. Este cont rol encierra dos elementos. El prim ero es la participacin del operario, porque ste es clave para la calidad . El segundo elemento es la
solucin de problemas. La solucin de problemas ccmlenu con la recopilacin de daros, a fi n de conoce r la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario
comie nza cuando se logra que 6 1e sea su propio inspector
y q ue intervenga en la recopil acin de datos para idenrificar problemas. Com o en todo proceso se presentan problemas, siempre habr necesidad de resolverlos.
Para resolver problem as hay una man era correcta y
una manera Incorrecta.
La manera co rrecta es utilizar todos los med ios de
diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o cauMateria! chronorv prawem autorsklm
I~
Justo a tiempo
sas fundamentales del problema, de modo qu~ el paso fi nal

en la solucin sea preguntar: Qu~ se puede hacer para que
nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prue
bol de que se ha encont rado la causa fundamental es que sea
posible eliminar y generar de nuevo el problema. La naruraleza humana es renuente a g~ne rar el problema nuevamen te, pero si la empresa no p uede hacerlo, jams sabr si
lleg a la causa fundamental.
La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos
los medios que el problema desaparezca; p~ro incluso si
ste desaparece, nadie sabe qu lo hizo desaparea r. La empr~sa se contenta con peder reanudar la produccin.
Existen diversos medios y tcnicas de diagnstico para
encontrar las causas fundamentales. En 1986, el autor y
sus colegas, en una reunin de trabajo, sealaron casi 100
tcnicas suficientemente fo rmales como para tener una de.
nominacin.
Dichas tcnicas van desde lo muy sencillo, como anlisis ABe y anlisis de matrices, hasta lo muy complejo,
como experimentos diseados.
En la mayora de las industrias, nuest ra experiencia
ha sido que aquellas tcnicas que estn al alcance de los
empicados de la fbrica sern apropiadas para aproximadamente el 85 por ciento de los problemas. Solamente el leimo 15 por ciento de los problemas precisarn el concurso
de ingenieros de calidad, estad sticos y otros especialistas.
158
1"" 0 a ri~mpo
definir los requisitos, omiten el paso de controlar el proceso

mediante la solucin de problemas, y se precipitan de inmed iato al C EP. Terminan asl tratando de manten er bajo control algo que desde el principio nuncalograron cont rolar.
El CEP tambin resulta sumamente apropiado cua ndo se trata de problemas de dimensin; problemas fciles
de medir, como longitud, tamao o tolerancia. La mayora
de las empresas encuent ran muchos problemas de calidad
que no son de ndole dimensional sino que se refieren ms
a calidad de elabo racin o que son problemas espord icos,
como piC'US identificadas incorrectamente, falta de algu na
operacin. rebabas. contaminacin o montaje incorrecto
de los equipos.
La au toprorecci n , el tercer mtodo para manten er
controlado el proceso, es m s apropiada para este tipo de
problemas de calidad.
La autcprureccin es encont rar c mo facilitar la elaboracin correcta de algo, y d ificultar o im posibilitar la
elaboracin incorrecta. H ace mu cho tiem po, (0 5 cientficos sociales demostraron experimen talmente que, dado un
proced imiento correcto y otro incorrecto. la gente invariablemente elige el co rrecto si n tan fiidl t cumplir como ~I
incorrecto. La auroproteccin se puede apl icar en la etapa
de inspeccin , en rol proceso m ismo o en el dise o del producto.
Una inspeccin au roprctegida detectara un defecto
y accionara seales - luces o un timb re - para advert ir
que se ha producido una pieza defectuosa.
Un proceso autoproregido es el que se verifica a 51
mismo antes de co menzar una operaci n o durante el pro
ceso, a fin de evitar los defectos antes que oc urran . H ay
Cmo .., h~ po<ihl. d JAT, C:didaJ.n la fueme
159
accesorios de auroverif icacin 'lue no se apagan si el rnonraje no est correcto. Cierta compaa que produce articulas de consumo coloc mecanismos sensibles al tacto debajo de cada una de las cuatro pilas de documentos 'lue ten an
que empacarse con cada art culo, de modo que si el operario no tomaba un documento de cada pila la caja no cc ntinuaba su ciclo hacia la siguiente operacin.
La auroproreccin en el diseo del producto consisre
en disearlo de manera que sea ' fabricable". Todos los artculos se disean con el cliente en mente. La auroproteccin
tiene en cuenta tambin a los operarios y al proceso fabril.
y disea un producto fcil de fabricar correctamente.
Hace algunos aos, cierto fabricante de automviles
tuvo que recoger sus vehculos porque en varios de ellos se
haba instalado al revs un deflecror del tanque de gasolina. La empresa aprovech la oportunidad para autoproteger
el tanque con un nuevo diseo. Redise las orejas de instalacin hacindolas asimtricas. de modo que un deflector
colocado al revs no entrara.
En muchas empresas, la au to pro tecci n se convien e
en dement o casi igualitario con el C EP.
lA RELACiN ENTRE JAT Y CALIDAD
Si bien el JAT no es imprescindible para que haya calidad,

s mejora los resultados de cualquier esfuerzo en pro de la
calidad, tanto en los aspectoSconceptuales como en los prcticos. Todo aquello que logra el JAT en cuanto a equilibrio
y flujo, eliminacin de desperdicios y fo mento del principio del mejoramiento continuo, le ayudar a la empresa a
lograr la calidad rot al mis pronto.
160
Juoro a licmpo
El lema tradicional de la calidad total ha sido: hacerlo bien la primera vez. Ahora se est pensando que esto no
basta. y la gente est modificando el lema para decir: hacer
bien lo apropiado la primera vez. Sin embargo. no parece
haber seguridad sobre qu es lo apropiado.
Aqul es donde el JAT puede hacer un importante
aporte a la calidad total: define lo apropiado como aquello
que agrc:ga valor. Porejemplo, en el anlisis reciente decierto
proceso se habla determinado que entre el 18 Y el 20 por
ciento de las actividades y del costo de cierto proceso se
deban a que no se haba hecho bien la primera vez. La
opo rtunidad total de calidad era del 18 al 20 por ciento.
El anlisis del mismo proceso desde el punto de vista
del JAT mostr que las actividades que no agregaban valor
eran nada menos que el 80 por ciento. El JAT servirla para
eliminar cuanto fu era posible de aquelB por ciento. y con
el concepto de calidad toral se tratarla luego de hacer correctamenre la primera vez el 20 por ciento restante.
OfAAOfA
Para su implantacin dla a da en la fbrica, el JAT necesita

que la calidad le d un proceso previsible. A la larga, para
que el JAT sea perfecto, la empresa necesitar una calidad
perfecta. Mas para su implantacin inicial. lo que el JAT
necesita es no tanto un proceso perfecto sino uno previs-
ble.
La figura 8.1 muestra lo que es un proceso previsible.
Tanto el producto A como el producto B tienen ciertos
defectos que sumados llegan a generar una prdida aproximacla del 5 por ciento.

Cmo..,
h~
pmible d JAT: Calidild en la f'umlc
,."
13
12
_.
.'
......
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11
161
10
I
f
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e
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....
,,, ,
........
V II-a
I
1
10
P1unl &1
El producto B no es perfecto. pero s es previsible.

pues sus prdidas siempre son de un 4 112 a un 6 por cien(o , m ientras que el producto A no es previsible. porque sus
prdidas en promed io son del 5 por ciento, aun que hay
perodos de prd idas bastante m ayores.
El JAT se puede implantar en to rno al producto B
grac ias a que ste es previsible. Todo in ten to por establecer
el JAT alrededor del prod ucto A acen tuara 1a5 dificultades
y los problemas asociados co n los perodos de grandes prdidas. En el caso del producto A, sc=r preciso resolver primero los problem as de calidad. aplazando el JAT hasta que
se baya logrado cierro grado de previsibilidad.

162
JU$10 a tiempo
Este ejemplo se vale del rendimiento para demostrar
el argumento, pero tam bin se requiere previsibilidad en

otros a5pt'etos, como el tiempo activo de las m q uinas y el
proceso rmsrno.
Las com paas que tengan problemas de calidad que
exigen solucin antes de pon er en marcha el ]AT debern

cuida rse de no insistir en la calidad perfecta antes de implantar el JAT. Recurdese que solamente se neceslra que el
proceso sea previsible. Adems. no es necesario que todo el
proceso sea previsible poua implantar el JAT en una parte
del mismo.
W QUE EL JAT APO RTA A lA. CALIDAD
Especfflcamenre, c1 JAT apona varios elementos especiales
a un ambiente de calidad [OraI/JAT. Estos elementos red u-
cen el ndice de defectos y el e OHO de la calidad. y gcm:r.1.n

un ambiente mil: propicio para la solucin pe rmanente de
problemas. Dichos aportes del JAT son:

Retroinformacin inmediata
Operacin mis lenta
Interrupcin del proceso
Retroinfonnaci6n inmediata
Para enten de r el conceplO de rerroi nfor maci n inm ed iata,
pinsese en la lnea de ensa mble de H en ry Ford antes de
que fuera una lnea de ensa mble. La operacin 1 se cum pila dos semanas antes de la operacin 2, y sta se cumpla
el d a ante rior a la operaci n 3. Cada operaci n est Prvducicndo arnc ulos en cantidad para un mes.
Materia! chronorv rawem autorsktm
Cmo.., h""'t posibio: d JAT: lidad t n J. n.c,ntt
1M
Si la operaci n 3 encuent ra que las primeras piezas

que trata de utilizar esran defectuosas, y que el defecto ocurri durante la operacin 1, tendr dos problemas.
Uno es que tendr la cantidad de piezas equivalentes
a un mes de trabajo para inspeccionar, y luego rehacer o
desechar,
El otro es que ya se han borrado las huellas. El defecto surgi dos semanas antes, y la operacin 1 ya ha cambiado y est fab ricando otro artculo. Resulta sumamente difid i averiguar exactamente qu pas y llegar a la ralz del
problema.
Ahora bien, una vez aplicado el JAT, este tipo de problema de calidad no se detecta a las dos semanas ni al dfa
siguiente, sino en cuestin de minu tos. Ahora, en vez de
un lote completo de piezas con defectos, solamente habr
defectos en las pocas piezas que se fabricaron en unos minutos. Adems, al detectar los problemas pocos minutos
despus de que surgen (y mient ras siguen ocurriendo), en
vez de semanas ms tarde, es ms fcil llegar a la causa fundamental de tos mismos y hallar soluciones pt'rmanentes
con las cuales no volver a ser necesario resolver los mismos problemas.
Por ot ra parte, en un ambiente JAT, como cada opt'raci n sucesiva constituye en potencia una inspeccin del
100 por ciento de las operaciones anteriores, se pueden eliminar las operaciones de inspeccin real izadas separadamente despus de las otras operaciones. Co n esto se elimina no solamente el costo de las actividades que no agregan
valor, sino que se logra una revisin de calidad ms como
pleca.
1M
Justo a liempo
Operacin mu lenta
Como se ha demostrado, un ingrediente principal del JAT
es la operacin de la maquinaria no a su velocidad mxima
sino al ritmo de la demanda del producto, U. desaceleracin
de los equipos casi siempre hace ms previsible el procC'5 O.
Estos beneficios se derivan tanto al reajustar las velocidades y la alimentacin, como cuando la mquina espera
determinado tiempo entre ciclos sin modificacin de las
velocidades ni de la alimentacin.
Dichos beneficios to man las siguientes formas;
Menor ndice de defectos
Menos variabilidad (producdn dentro de limites de
con trol ms estrechos)
Mayor d uracin de las herramientas
Menos fallas de los equipos
Esto contribuye a hacer ms previsible el proceso,

caracrerfsrica esencial para el xito sostenido del JAT.
Interrupcin del proceso
O tro ingrediente principal del JAT es la interrupcin del
proceso cuando surgen problemas. Como se ha dicho antes,
detener el proceso no es lo peor que puede suceder. como lo
ha credo la industria tradicional. Hay dos cosas aun peores.
que son fabricar una pieza defecruosa y dejar que sucedaorro
problema sin encontrarle solucin permanente.
U. interrupcin del proceso debe utilizarse: para crear
la suficiente molestia qut' asegure qut' al problema se le presta
la atencin adecuada. de manera qut' las "dos cosas aun
peores" mencionadas antes no vuelvan a ocurrir.
Cmo se h.ac", po,ible el JAT: Calidad en la. fuente
165
ELJAT IMPONE NUEVAS PRCTICAS

DE MANTENIMIENTO
Un d emento clave para asegurar que el proceso sea previsible es el buen funcio namiento de los equipos. Las empresas que se p roponen implantar el JAT se dan cuenta de que
sus actuales prcticas de mantenimiento no lo estn fomentando. Muchas fi rmas han buscado en el mantenimi ento
preventivo el medio para resolver sus problemas de funcionamiento de las mquinas.
Sin embargo, el mantenimiento preventivo es slo
una parte de lo que se necesita, que es mantenimien to productivo total (M PT). Q uienes piensan que pueden resolver todos los problemas de seguridad de la maquinaria po r
medio del mantenimiento p reventivo son como las empresas convencidas de que el C EP sirve para resolver todos los
problemas de seguridad del producto . El mantenimiento
preventivo es frente al mantenimiento productivo total lo
q ue el CEP es frente a la calidad total.
El ] AT obliga a la emp resa a hacer mantenimiento
prod uctivo total. a fi n de imponer un ambiente previsible
en lo relacionado con la maquinaria. Mantenimiento productivo total es una expresin que fue ideada por General
Elecrric en los afi as 50. pero que desde entonces se ha descuidado lamentablemente en Norteamrica. Algunas empresas japonesas de avanzada s la han acogido.
La fi losofla es paralela a la de calidad total. Mientras
que la calidad total pasa de hacer nfasis en la inspeccin.
la selecci n y la repeticin de piezas defectuosas a hacer
nfasis en la p revencin, el mantenimi ento prod uctivo to-
GImo.., hact posibk ti JAT: Caljebd tn J. fu"ntt
167
costos de mantenimiento y de alista m iento sumados a los

COStoS generales de la mq uina a lo largo de su vida til.
Mantenimiento correct ivo
El mantenim iento co rrectivo se refiere a la modificacin
de la mquina una vez recibida, segn el uso que se le va a
dar en la empresa; tambin se refiere a la aplicacin del
co ncepto del mejoramiento continuo. Si a! equipe se le
hace manten imien to correctivo cada afio, ento nces el equipo debe ser me jor y ms efi ciente cada afio. Seg n el concepto trad icional . los equipos se deterioran ao por afio
hasta que se vuelven inunlizables y es necesario reponerlos.
Mantenimiento prevendve
El co ncepto de manten imiento preventivo debe ser claro
para todos. Pero en un medio en que hay mantenimiento
productivo total, el mantenim iento preventivo es apenas
uno del {Ola! de seis componentes que forman el todo.
Mantenimiento contra
a~ras
Respecto del mantenimiento contra averas, hay dos puntos principales.

Uno se refiere a la participacin significativa de los
operarios. Para cumplir el requisito de que los operarios
participen cada vez ms en el mantenimiento contra averfas, es preciso que haya un fuerte compo nente de capacitacin. Los operarios tienen que aprend er tcnicas de p rimeros auxilios y, con el tiempo. tcn icas ms co mplejas de
mantenim iento contra averas.
E! otro aspecto del mantenimiento contra aver as ('S
la insistencia en la soluci n permanente de los problemas.
168
Juuo ~ licmpo
Se trata de hacer siempre la pregunu : c Qu~ hay que hacer

para que la falla nunca vuelva a presentarse] !!ste es un aspecto principal de la filosofa segn la cual el equipo ir
mejorando con el tiempo.
Regin tos
El componenre final del manrenimienro productivo total

es llevar registros. Los operarios participan activamente en
la tarea de registrar datos sobre problemas, averas y COStos.
Estos registros sern la base para tomar decisiones sobre
seleccin de equipos nuevos, pues ayudan a identificar los
problemas exisrenres que hacen necesario el mantenimiento preventivo, y a analizar qu tipos de problemas justifican un nuevo diseno o el mejoramiento de parte del equipo.
Debe ser claro que entre la calidad total y la filosofa
JAT existe una relacin singular. El alcance y la rapidezcon
que una emptesa puede implantar las tcnicas JAT dependen de la previsibilidad del proceso. Por este motivo, muchas veces se necesita un esfuerzo de calidad total que haga
previsible - no necesariamente perfecto -e- el proceso fabril
para que se pueda poner en marcha la produccin JAT.
Afo rtunadamente hay un acuerdo recproco; el JAT agiliza
y facilita muchsimo la implantacin de la calidad total.
9
UNA NUEVA
ASOCIACION:
JATYPRM
I...A
de material (PRM) y
luego la planeaci n de recursos fab riles (PRF) venan evolucionando en los Estados Unidos desde 1960. Mientras
tanto, las empresas de avanzada en el Japn impusieron un
eonceplO m s integrado del JAT. Lamentablemente. m uchas personas han pensado que la PRM y el JAT son dos
cosas que compiten y chocan ent re si. Conviene dejar a un
lado las controversias. Lo que interesa ahora es entender
qu hay detrs de estas dos ideas y reconocer que una y otra
son aportes valiosos a una estrategia de produccin coherente, y que son conceptos y tcn icas ente ramente compaPlAN EACIN DE REQUERIMIENTOS
tibles que bien pueden unifica rse para lograr resultados rodava mayores que cuando se aplican aisladamente.
M ientras los japoneses reunan los co nceplOs JAT en
una estrategia de produccin coherente, la sociedad APICS

en los Estados Unidos reuni las herramientas desintegradas
de su disciplina - pUntOde nuevo pedido (PNP>, canndad de pedido econmico (ePE), planeacin de requermientes de material (PRM), planeaci n de requerimientos
170
)mro &tiempo
de distribucin (PRO), planeacin de requerimientos de

capacidad (PRC) . control en la fbrica (C F) y otras - dentro de una estrategia coherente de plantacin. programacin y control (PRF).
Pero antes del advenimiento del JAT en el escenario
occidental, no haba una estrategia de produccin paralela
para implantar los rpidos avances en las estrategias de
mercadeo y productos. Como consecuencia. no haba un
marco de produccin en el cual se pudiera colgar 101 PRF. El
personal de recursos tcnicos que se ha puesto a disposicin del departamento de produccin ha sido. con demasiada frecuencia. personal constituido por mecnicos
tecnicisras que ven las partes del todo pero que no comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las
t cnicas y toda la mecnica dentro de un marco conceptual
que conduzca a la operacin ms rentable.
El conflicto entre la PRIvI y el Kanban (operaciones
eslabonadas) es un ejemplo: los planificadores discuten sobre tcnicas. dejando de lado el proceso fabril, y no captan
cundo est indicado lo uno o lo otro.
Hay quienes sostienen que el JAT debe suplanta r a la
PRF. Sin embargo. la PRF no debe desecharse sino aprovecharse ms inteligentemente en relacin con el JAT. Gran
parte de la PRF se puede simplificar desde su concepcin
original en los talleres de fabricacin por pedidos. a fin de
amoldarla al ambiente JAT. La PRF representa la estrategia
de planeaci n y programacin ms completa que se haya
desarrollado hasta la fecha. y es un complemento necesario
para la implantacin de una estrategia de produccin. Adems. muchas funciones de la PRF se necesitan como puentes hacia el ambiente JAT.
In
Ju" o a ,itmpo
1975 formularon una serie integral de tcnicas con ayuda

del computador. Estas tcnicas se integraron luego dentro
de una estrategia de planeacl n y programacin para todo
tipo de industria.
La planeacin de recursos de produccin consta de
tres actividades:
Administracin de la demanda
Administracin de la oferta
Administracin de la capacidad
. Estas actividades se cumplen en dos fases: planeacin
y ejecucin.
La funcin bsica de la administracin de la demanda es controlar [as proyecciones de ventas y los pedidos de
los clientes.
La funcin bsica de la administracin de la oferta es
controlar la planeacin y la programacin ta n to en las fases
de planeacin como de ejecucin. La administracin de la
oferta abarca tres niveles de programacin:
Planeacin de la produccin
Programacin maest:-a
Planeaci n de requerimientos de material (PRM)
La administracin de la oferta incluye el cont rol en
la fbrica y el control de los proveedores en el cumplirnien\O de los plazos.
La funcin bsica de la administracin de la capacidad es ident ificar y resolver las restricciones a la capacidad
dentro de las fases de planeaci n y ejecucin.
La figura 9. 1 representa 4 PRF como una matriz de estas
funciones, dividida en las fases de planeacin y ejecucin.
Un. nu...... uocixin, JAT y PRM
..
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- -o.
e - .... _
o,
1'IpO'II1I.1
La mayora de las pub licaciones qu~ tratan del ]AT

omiten esras actividades. tal vez dando por supuesto qu~
existen. Sin embargo :
La administracin de la demanda es una necesidad

en toda est rategia de produccin, cualq uiera qu ~ sea
el sistema de programacin utilizado.
Igualm ente, toda operacin fabril tiene qu~ contar
con un plan de produccin y con un programa maestro.
La planeaccn de la capacidad es de impo rtancia ese-
cienre para sincronizar mejor las operaciones oon la carga impuesta a la produccin por el programa rnac::stro.
La unin critica de la planeaci n y la ejecucin se

sita en la funcin PRM. Si la PRF se reconoce como una
estrategia de planeacin y el JAT como una estrategia de
ejecucin, entonces la PRM viene a ser la unin JATJPRF.
En la PRM hay seis elementos:
Saldo disponible
Tamao de lotes
Existencias de seguridad
Tiempo de produccin
Requerimientos brutos (plan de demanda)
Recibos programados/pedidos planeados (plan de
ofena)
La figu ra 9.2 muestra un resultado tp ico de la PRM,

qu e en el concepto PRF tradicional es un sistema de
planeacin y programacin de material. No solamente planea los requerimientos de material sino que mantiene la
fecha de ent tega para cada pedido de componentes, de tal
modo que cada pedido llegue "justo a tiempo" para que lo
utilice el siguiente nivel, que al final es el articulo progra
mado por el programa maestro de produccin.
En los conceptos PRF tradicionales hay tres niveles
de programacin:
Programa maestro: cantidad y fecha para terminar

los art culos finales.
Planeaci n de requerimientos de material: programacin de fechas de comienzo y fi nalizacin de componentes y materias primas que dependen del progra
ma maestro.
Una nu"a :I.!lOC;iKin: JAT y PRM
PIIIoMCio ' '*IW_ _ br\flI;lf, _

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20
175
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1"tun.IU
Control en la fbrica: programacin de las operaciones que se le hacen a un componente- entre las fechas
de comienzo y finalizaci n de la PRM; tambin se
denomina secuencia por prioridades.
Ahora bie-n, el JAT hace innece-sario e-jercer control
e-n la fbrica, pues las piezas van del comienzo a! fina! en
menos de- un dfa. La programacin maestra no slo sigue
siendo necesaria en el JAT sino que se hace ms refinada.
La PRM no desaparece pero s se hace cada vez ms sencilla.
En 101 produccin JAT se tiene un programa dedicado a:
176
Juno a tiempo
Eliminar el saldo disponible, pasando los componen

tes acabados directamente al siguiente usuariosin que
entren ni salgan del almacn .
Eliminar la determinaci n de tamaos de lotes. red uciendo el al.srarnienro hasta el punto en que un
lote formado p,n una unidad no genere cargas por
concepto de tiempo de fabricaci n.
Elimi nar las existencias de seguridad. al quitar todas
las causas que las hadan necesarias. .
Reducir el tiempo de produccin, acelerando el paso
del producto por la fbrica y eliminando las causas
que generan tiempo de traslado y de espera.
Emparejar los requerimientos brutos, fa bricando solamente lo que se necesita.
Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos (oferta), al eliminar los
tama os de lores y sincronizar la produccin con el
programa maestro.
U figura 9.3 muestra los resultados de la PRM luego

de que el JAT ha pe-ciucidc sus efectos. u eliminacin de
los tamaos de lote: ~U el programa maestro ha emparejado
la demanda dependiente. La Ilnea de la demanda (requerimientos brutos) ser igual a la lnea de la oferta (recibos
programados). y los "requerimientos netos- desaparecen.
Al desaparecer el tiempo de produccin , la PRM es
demasiado lema para programar, y entra en juego el eslabonamiento de las operaciones - en el cual las operaciones se programan unas a otras - . ,Sigue siendo necesaria
la PRM?
D esde luego que si. Primero, porque se necesitarn
In
Una nUoeYa "MKiKin: JAT '1 PRM
_PPM
......._--_.,._---...-._'.--'u
,
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OISP. .. o ES .. o
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12 12
10 10 10 10 10 10 10 10
.. .. .. .. .. "
22 22
n,v. .3
aos nra alcanzar una eficiencia rotal (Toyora demoro 15
afias), y en ese tiempo se necesitaroi una buena meeodologfa de programacin (PRF).
En donde el JAT pueda aplicarse co mpletamente. la
PRM se simplifica ms y sirve de instrumento de transicin hasta que su funcin de programacin desaparezca al
hacerse factible el eslabonamiento de operacio nes. Pero
incluso con una produccin JAT co mpleta. siempre seroi
necesario generar requerimientos brutos, fraccionando el
programa maestro de produccin mediante una liaa de materiales. con el fi n de planear materiales (p roveedores) y
como apone a la planeac:in de la capacidad (p roduccin).
Adems, la PRM se disefi para los talleres de fabricacin por pedidos. mientras que el JAT se genero en un
ambiente de fabricacin repetitivo. Algunas instalaciones o
productos que tienen caractersticas de los talleres de fabricacin po r pedidos quiz. nunca resulten adecuados nra la
aplicacin plena del JAT.
Todos los programas de computado r que se co nsiguen hoy para PRM precisarn modificaciones. El sistema
M
1 hr
Jlj'
praw m utorsk m
178
Juno a K mpo
tendr que considerar das u horas en sus anlisis, y tendr

que calcular los tiempos de prod uccin en otra forma. Tendr que trabajar sin rdenes de produccin y sin deps itos
como puntos de co ntrol. Tamb in tend r que poder distingui r entre las piezas o productos JAT y los que todava
no lo son.
A fin de integrar la produccin JAT con la PRF, los
fab ricantes tend r n que conti n uar las activid ades de
planeaci n q ue son parte de la PRF.
C uando el JAT y la PRF se po ngan en prctica conjuntamente, la programacin maestra ser ms refinada.
La planeacin de req uerim ientos de materia! se sim plificar. Adems, el control en la fbrica ser innecesario. Recurdese que ni siquiera un JAT perfecto har nula la urilidad de la PRM .
10
IMPLANTACIN
DEL JAT: PAPEL
CRUCIAL DE LA
ADMINISTRACIN
E l'ITENDEMOS YA LOS ELEM ENTOS tcn icos de la producci n
JAT; ah o ra la pregunta es c mo hacerla realidad . Las emp resas occidentales presen tan muy diversos grados de xito
en sus esfuerzos por implantar el J AT. Entre las em pres2S
con las cuales trabajamos en Rath & Suong vernos dos variables princi pales q ue se alan la d iferencia ent re el xito
total. el xito pardal y el fracaso. Una es la razn por la cual

se adopta el JAT en una empresa. La otra es si la compa a
aborda el p roceso de im plantacin en una forma esrruc-
rutada.
Las empresas co n mejo res resultados son las que procuran imponer d JAT para responder a los desafos externos:
ganar o conservar un", participacin en el mercado, mejorar
la calidad y reducir el precio. Estas compa as buscan que: su
fabricacin sea un arma eseratgica en el mercado.
O tras cm prcsas piensan en el JAT como una herram ienta para reducir costos, agilizar el p roceso fabril y, por
180
]mto a rit mpo
consiguiente. aumentar sus mrgenes de utilidad. stas logran algn xito en la implantacin del JAT. pero notoriamente menor que las firmas que buscan un arma de fabricacin verdadera.
Las em presas con los peores resultados son aqullas
que piensan en el JAT simplemente como un mtodo para
reducir inventarios.
Por qu las em presas que conside ran el JAT como
un med io de hacer de la fabricacin un arma estratgica
tienen ms xito que otras co mpaas!
Porque este modo de ver las cosas genera un amblente mucho ms positivo para todos los que participan en el
proceso. Si e! objetivo es lograr una vent aja en el mercado
- en realidad , aumentar e! mercado al co nvenir la fabricacin en un arma estratgica - los beneficios del JAT son
ms obvios y e! clima ms p ropicio para hacerlos realidad.
Si las motivaciones son reducir el inventario y disminuir
los costos. las perso nas suden ver en e! JAT una amenaza
para su cargo y para su po sicin en la empresa.
Recom endamos la implantacin del JAT en una forma especfica y estructurada, en tres fases y seis pasos; este
p roceso co mienza al llcgar a una decisin sobre por qu se
adopta el JAT. Esta fase, que tiene que ver con la importandsima pregunta de! porqu. la llamamos fase de preparaci n.
D e alll, e! proceso pasa a definir cmo se va a estructu rar y a admi nistrar su implantacin. Esta es la fase que
llam amos de organ izacin. Porlrimo, el proceso sirve de
gula para la implantacin paso po r paso mediante la realizacin de proyectos experimentales; ms tarde. para la implantacin proyecro po r prcrecto. para la educacin y. por
182
JUSIO a (i~m po
Una visin del proceso Fsico

Una visin del clima organiz.acional
Una visin del mercado
Para la visin del proceso fsico. las directivas deben
fo rmular una idea de cmo podra y debera ser la empresa
dentro de 3 a 5 afios en el ordenamiento fisico de la instalacin fabril y en el fl ujo de los materiales por los procesos
de compra. fabricacin y distr ibucin. Esta visin debe ser
lo bastante especfica para poderse cuantificar; las directivas deben ser capaces de responder preguntas como las sigUlemes:
Q u desperdicios actuales se van a eliminar? Q u
costos se reducirn y en qu valor? C mo fluir el
prod ucto?
Dnde habr celdas ~e maquinaria, sistemas de halar, etc. ?
Cules sern los tiempos de alistamiento de mquinas?Cules sern los tiempos de fabricacin?Cun*
tos proveedores clave' habr? Con qu frecuencia
harn entregas ellos? En cunto tiempo entregarn?
Q u articulas se recibirn directamente en el pu nto
de utilizacin?
Con qu rapidez se atendern los pedidos de los clientes?Q u articulas podremos producir cada da, cada
dos das, cada semana?
La visin del clima organizacional es una idea de cmo
tendr que ser ste para que el JAT se haga realidad.
En la visin del mercado. las directivas deber n convertir su visin cuantificada del proceso fis ico en un esque
Malaria! chronorv prawem autorsklm
Jwoo u iempo
18"
v-.
"'-
... ......v_
v-.
"M"_e-:lo
"lurIO
E.. 1Sg:.
dIIpnw\..........
Y""~
P1unlo.3
ma mental de una serie de posibles oportunidades en el

mercado para adelantarse a la competencia. stas incluyen:
Entregas ms rpidas
Entregas ms frecuentes
Mejor servicio a! cliente
Ms variedad de productos
Menor precio
Mejor calidad
Luego, la empresa deber efectuar la transicin desde
estas visiones hasta una estrategia coherente para desarrollar su potencia! de manera selectiva. Deber analizar qu
capacidades de las que adquirir con el JAT podr aprove
char en el mercado, y qu capacidades son ms importantes para qu clientes o para qu mercados.
186
Jw<o a .;"mpo
vo debe dirigir. D ebe convertir los temas de la visin en prioridades de ms corto plazo; debe garantizar que se form ulen y se ejecuten las directrices y lo s p ro gram as ap ropiados, y m edir los
resultados. El grupo debe fijar un plan para los 12
a 18 meses siguientes, que gue a la organ izaci n
hacia las oport uni dades indicadas en la evaluacin
JAT.
2.
EJ facilitad or debe ser una persona accesible y de
confianza, cuya fun cin principal sea garantizar

que el esfue rzo JAT siga su m archa y que se alcan cen tanto los objetivos a COrtO como a largo plazo.
El facilitador debe ser facultado por las directivas
para garantizar que el JAT despegue sobre bases
slidas y positivas.
Considerando el papel especial que corresponde al facilitador, esta pe rsona debe tener ciertas
caracter sticas como la capacidad para poner en
m arch a una cosa, para dejar que otros ejerzan influencia y la lleven adelan te, y quc no se preocupe
po r que le reconozcan su m rito.
3. Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada proyecto piloto, y que luego se
encarguen de cada uno en la implantacin del JAT
p royecto por pro~eto . Cada grupo ten dr una
carta constitutiva especifica que defina su tarea
dentro de la implantacin dd JAT. Los grupos deben estar com puestos po r m iembros de la ad min istracin superior e intermedia, as co mo por
em pleados de 1a fbrica - los que pondr:l.n en
prctica [os cambios.
Implant>ci6n dd JAT: [';pd crucial do: Il l dminim aci6n
181
C ada gru po debe tener una m eta especfica y

de lim ites defi nidos: camb iar una tcn ica o resolver un p roblem a. Se escogern inicialm ente proyectos que le ofrezcan al grupo la mejor oportunidad para aprende r y la mayor posibilidad de xito.
Si e! proyecto arroja resultados significativos por
e! tiempo y la en erga invertidos. y si se refieren a
una necesidad urgente. tanto mejor.
4. Los jefes de gru pos de proyectos ten drn que servir tan to de administradores de! grupo como de
enlaces co n el co mit directivo. Aunque los grupos
general mente se reunir n slo una vez a la semana
durante un par de horas. el jefe debed tener disponibles unas 6 horas ad icionales para trabajar por e!
grupo. de tal ma nera que su prxima reunin sea
productiva y que el p roceso siga su marcha.
La tercera fase: puesta en m archa d el plan
Las dos primeras fases del proceso JAT han de ser im pulsadas por e! m s alto de los fun cionarios ejecutivos. La responsabilidad no se puede delegar. Pero en esta tercera fase,
las co sas son diferenres. A medida que el com it di rectivo
se afirm a y cum ple su m isin, la fase restante de la implantacin delJAT to mar form a. En esta fase final, el papel de
las directivas se modifica. Aqul les corres ponde gu iar y no
d irigir, facilitar y no impulsar. a medida que e! personal de
toda la organizacin va haciendo suyo e! esfue rzo.
La tercera fase co mprende tres pasos:
Proyectos piloto e implantacin proyecto por proyecto.
190
Ju..o a
I~mpo
menta la actividad individ ual a expensas de la colaboracin

y del trabajo en equipo. el JAT no ser duradero.
Esto significa tambin qu~ ser preciso adapta r las
normas comerciales. aquellas declaraciones de principios y
polticas qu~ tienden a fomentar o a debilitar determinados co mpo rrarnienros, para qu~ se amolden a los p rincipios del JAT.
LeNEAS y C eRCULOS
Cuando se empez a dise ar este proceso de rres fases y seis

pasos para la puesta en marcha de la metodologa JAT, lo
visualic como un p roc~so lineal. en el cual era preciso complcrar una fase an tes de emp render la siguiente. Pero este
~sque m a me ntal pronto rne plant e un problema.
Hay dos razones principales

por las cuales el esqu~
ma lineal de la implamaci&n del JAT resulta insuficiente.
;
(V~r fi gura lOA.)
Una es qu~ la p rogresi n lineal implica q u~ alllegar
al final el p roc~so habr terminado. Con el JAT. esto no es

as. El ideal del mejoramiento constante no se aplica solamente a un proceso Ilsico sO m~tido al JAT. sino tamb in a
la p u~sta en marcha del JAT.
-1""
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"","'1 0.4
ZI ~JAT
ImplamiICin dd JAT: Papel ~rucial de la . drninisuaein
191
Recu rdese que los P;lSOSde educacin e insrirucionalizacin son en realidad el paso de conscientizacin paril la
siguiente generaci n de empleados de J empresa que se
vinculen al proceso JAT.
Ntese que al final del sexto pilSO- lil insrirucionalizaci n - dijimos que una de las metas es lograr que ms
personas en la organizacin piensen cmo el JAT podra
ayudar a las estrat egias de la compaa. Si esto se logra,
entonces el siguiente paso en el proceso viene a ser esrraregla otra vez.
Una vez reexaminada la estrategia, el comit directivo y el jefe del proyecto (que la mayora de las veces seguir!
all) podrn ejecutar otra serie de proyectos (que tal vez no
se llamar n proyecros piloto). u rarea educativa probablemente ser continua, al menos durante alg n tiempo . y en
ella se pueden incorporar los resultados del siguiente grupo
de p roy~cros . Los cambios efectuados por estos proy~ctoS
tam bin deber n institu cionalizarse, y esto nos trae nuevamente a la consciemizacion y estrategia.
En realidad, pues, el proceso es circular, casi como
un molinete (ver figura 10.5 ). Cuando la rueda ha girado
una vez. se elimina la consclem izacion. Despus de tres o
cuatro vueltas, qu iz la Fase educativa se haya completado y
se elimine tambin . u organizaci n estad afi rmada en alguna forma y constituir una parte semitransparente del
proc~so. Pero el molin ete seguir girando, de est rategia a
proyectos y capacitacin. a institucionalizacin de los be
neficios de los ltimos proyectos y nuevamente a estrategla.
Independientemente de que la visualizacin sea [ineal o circular, lo important e es que se trata de un proceso.
Malaria! chronorv prawem autorsklm
192
JU<IOaricm po
.......
Aunque no existe una manera especfica de cu mplir cada

una de las tres fases y de los seis pasos, s es necesario establecer algn mecanismo formal y ceirse al proceso. tste
ofrece integridad y continuidad en laimplantacin del JAT.
La em presa que no se cia al proceso corre varios peligros.
Aunque Rarh & Strcng. como firma cons ultora, podra vincu larse al proceso de la em presa en cualqu ier fase
de la im plantacin , siem pre volvemos a la falle primera y
verificamos que se hayan segu ido todos los pasos. Con frecuencia, las em presas se lanzan precipitadamente a la produccin JAT sin analizar bien todas sus im plicacio nes.
Muchas veces un funcionario, despus de adq uirir
una conscienrizaci n m n ima de lo que es el JAT en alguna
conferencia o sem inario. vuelve a su empresa y convence a
194
Juno ammpo
plantacin puedeocasionar grandes tensiones que transciendan las fronteras de los deparrameneos. Es de esperarse que
el ms alto funcionario est por encima de tales tensiones y
que pueda tender puentes y establecer nexos para corregir.
1".
En un nivel muy bsico, los empleados suden mostrarse renuentes a modificar las cosas que llevan afias haciendo. Se: han acomodado a las viejas maneras. Detrs de
la fachada, podemos encontra r algn temor al fracaso frente a la solicitud de que se ensaye: algo nuevo. El temor de
que las nuevas prcticas comercialessean una amenaza para
su empleo que quiz lo hagan innecesario - tambin es
muy real. Yespecialmente en los Estados Unidos, donde se:
valora tanto el individualismo. los supervisores y administradores suelen opon erse a las practicas de coordinacin
enu e departamentos. las cuales son cruciales para el xito
de la produccin JAT.
El clima organizacional necesario pata poner en marcha el JAT se: compone de cuatro partes:
Un fuerte liderazgo del presidente (u otro airo funcionario).
Una tica en toda la empresa que sea propicia para la
innovacin y hagasentir a los empleados que su aporte
es importante.
El trabajo en equipo dentro de los departamentos en
todos los niveles de la empresa, as como la coopera
cien entre departamentos.
Personas cuyas destrezas sean acordes con los rc:que
rirnienros del cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empreu.
11
EL PORQU :
VISIONES Y
ESTRATEGIAS
AL PREPARARSE PA RA IMPUNfAR la modalidad JAT, la meta es

llevar a la em presa al punto en que las directivas estn impulsando el cam bio y que toda la fuerza laboral sepa la razn o las razones que hacen necesari o el cambio. Para prepararse cabalmente, es necesario que las d irect ivas tengan
una visin de romo se ver la compaa cuando se haya
im plan tado el JAT Yc mo el JAT puede ayudarle a sta a
aum en tar o conservar su pa rticipacin en el mercado. En
sntesis, mientras las directivas no hayan formu lado una
estraregia comercial que incorpore los principios del JAT,
d iflcilmen te podrn co mun icar la necesidad del JAT a la
fuerza laboral.
La preparacin para el JAT es en gran parte parecida
a la de cualquier cambio planeado de gran escala. Al fi n y al
cabo, el JAT es una fil osofla que exige que la gente ad opte
actitudes y comportamientos d iferentes. Cualqu ier cam bio de este tipo pued e suscitar resistencias si quienes lo
im pulsan dan a entender que el comportamiento y las acrirudes anteriores eran erradas o inad ecuadas.
198
]usto a tiem po
Muchos cientficos del comporramienro afirman que

todo cambio debe ir precedido de un desoongelamiento
del clima organizacional existente que sirve de base al comportamiento y a las actitudes actuales. Kenr Lewin cit hace
ms de 30 aos la analogfa de conven ir algo del estado
slido al estado liquido a fi n de poder moverlo. Al avanzar
este procew, es crucial que las directivas rengan presente
que en todo proceso de descongelamiento el cambio representa una amenaza.
Para algo como el JAT. que depende tanto de la dedicacin de la gente y de cambios en su modo de pensar
conducentes a generar cambios en su compo rtamiento , semejante amenaza podra frustrar los esfuerzos para su implantacin .
H ay varios obstculos que nat uralmen te surgirn
durante la implanracin del JAT. En la fase de preparacin,
las directivas debern reconocer estos obstculos y comenzar a fo rmula r soluciones. Entre los obstculos se cuentan:
l . JlliUNnaf r. m~didn . rtcompmsa ~ informacin.
Las directivas pueden decir lo que quieran sobre

la calidad, el equilibrio y la conveniencia de los
lotes pequeos, pero si cada dia no hay ningn
cambio en los sistemas de medicin y recompen
sa, si las mquinas se siguen midiendo segn su
rapidez. y si se envan variaciones negativas a las
lineas que estn equilibradas pero q ue andan lentarnente, el comportamiento no va a cambiar.
De igual manera, es necesario que el sistema
de informacin tamb in apoye al JAT. Si las directivas dicen una cosa acerca de mediciones y de
El porqu: Visiones r esfr~ltgi...
199
lo que debe medirse. pero otras son las mediciones que se hacen y que sirven de base pa ra las decisiones, ento nces la em presa correr el riesgo de
malograr sus esfue rzos por el JAT.
2. Prdcticas laborala infkxibln. Las descripciones de
cargos y las prcticas laborales suelen ser co ntrarias a la buena implantacin del JAT Yd ificultan
seriamente la organizacin de ste . Aqul es muy
importante hacer una d istincin : no estamos hablando de una falta de fl exibilidad inherente a la
fuerza laboral. Si el comportam iento de la gente
es inflexible, esto suele obedecer a algo. La mayora de las veces encontramos que se le obliga a trabajar bajo normas y reglas que son inflexibles.
3. La estrategia misma tI ntgocio. Si la estrategia del
negocio es interna - busca aferrarse a lo que ya
tiene y aume ntar sus utilidades - la implantacin del JAT no merecer la atencin necesaria
para garantizar el xito del esfuerzo. Para que la
estrategia de la empresa sea consecuente con la fi
losofla JAT, es esencial que la empresa dirija su
atencin correctamente: had a el mercado.
4. El clima organizacional. ElJAT no funcionar si el
clima o rganbacional de la em presa propicia procederes contrarios al trabajo en equipo; si no motiva a la gente a identificar problemas y a proponer ideas nuevas. El clima c rganizacional de la
em p resa es una de las variables ms importantes
en la puesta en marcha del JAT. Es preciso medi rlo y. donde sea necesari o, modificarlo.
200
Jw to . t;"mpo
En el clima organizacional de la empresa hay

otro aspect o que se debe evaluar: si el JAT se considera apenas como un proyecto ms. En muchas
ocasiones se nos ha pedido que evaluemos esfuerros para implantar el JAT que han dado resultados malos o m ediocres, y al estudiarlos enconrrames que tienen un aire como de "el proyecto para
este mes". Este problema refleja muy especficamente la falra de capacidad de las di rectivas para
instituir cam bios y manejar La transici n.
5. M otivacin. &ta reviste especial im portancia para
los administradores del nivel intermedio. Los del
nivel superior suelen estar motivados por lo que
ven como posibles resultados finales de su nueva
estrategia de p roduccin. Pero los administradores del nivel intermedio tienen inquietudes personales m s urgentes respecto del JAT. por ejemplo
cmo influir ste n la estabilidad de sus cargos,
en su prestigio y poder y en sus salarios.
LLEVARlO A WS NIVELES SUPERIORES
La mayora de las veces, el conocimiento del JAT entra en

la co mpaia por debajo del nivel superior de la admin istraci n. a menudo a travs de un departamento de operaciones. El inters por el JAT suele originarse con el gerente de
materiales, el vicepresidente de produccin o el experto en
productividad, cualquiera que sea el drulo de su respectivo
cargo.
Independ ientemente del nivel de ent rada, es necesario que el JAT ascienda lo ms prontOposible hasta el fu nMateria! chronorv prawem autorsktm
MANOS A lA OBRA
Supongamos q ue las directivas han d icho: "Pongamos a

funcionar el JAT en esta empresa". Entonces es hora de
comenzar seriamente la fase de preparacin.
Esta fase tiene que ver con el desarrollo de (res visiones de cmo ser la empresa en el futuro: una visin del
proceso Hsico, una visin del clima organizscional y una
visin del mercado. Luego estas tres visiones se convertirn
en una estrategia. Por ltimo. las visiones y la estrategia
deben ser compartidas con toda la empresa. En esta etapa,
las directivas tienen que lograr que tod os los funcionarios
clave colaboren para desarrollar estas visiones.
Una de las bases ms impo rtantes que se debern incluir en este punto es la participacin y el sentido de en trega po r parte de los lideres en cada funcin. Algunas compaas cometen el error de dejar que el JAT sea un esfuerzo
exclusivo del departamento de produccin. Esto es tan peligroso como dejar que se formule la estrategia comercial
sin tener en cuenta las necesidades y las capacidades de produccin, error que cometieron muchas empresas antes de
los aos 80.
Mercadeo. finanzas, recursos humanos, ventas, ingeni era, calid ad , materiales, sistemas d e info rm acin
gerencial, as como investigacin y desarrollo son todos
departamentos que tienen gran inters en el JAT, Yes peciso que participen estrechamente en su formulacin. Esto
sign ifica que debern colabo rar en el desarrollo de las visiones y la estrategia de la empresa.
204
Juno a li~mpo
La visin del proceso flsico

Este grupo deber desarrollar su conocimiento del JAT en
grado signifi cativamente mayor del que se necesit para
motivar al presidente. Es preciso que conozca bien cada
una de las t cnicas JAT a. fin de poder dar ideas robre donde y cmo aprovecharlas dent ro de la empresa. Deben hacerse preguntas como las'sigciemes.
l . Q u desperdicios anuales se van a eliminar?Cada
t cnica JAT busca eliminar desperdicies en el proceso fabril. Es necesario ver cmo encajan todas
las piezas y dnde se eli minarn todos los desperdicios al implantar el JAT. Un corolario a esta pregunta es: Q u costos se reducirn y en qu cuanda?
2. Cmo fluir el producto? Es necesario analizar
en detalle los sistemas de halar o dnde se localizarn las celdas de maquinaria. Es precise determinar los tiempos reales de alistamiento de las
mquinas y del proceso de fabricacin.
3. Cuntos proveedores clave habr? Es necesario
determinar la frecuencia y el tiempo de las entregas. y qu artculos se entregarn directamente en
el pun to de uso.
4. Cun rpido se atendern los pedidos de 105clientes?
Por ltimo, el calendario de fabricacin debe ser muy
claro: qu productos se pod'rn fabricar cada da, cada dos
dfas o cada semana.
Para hacer esto, es mejor ver que leer. Por tanto, ade-
ms de asistir a seminarios y leer libros, los altos ejecutivos

deben efectuar visitas a empresas en las que se est utilizando el JAT con buenos resultados. El Japn sigue siendo el
pas donde ms impresionan los resultados alcanzados con
el JAT: tambin hay varias empresas norteamericanas que
sirven de modelos, aunque no hayan incorporado todos
los elementos del JAT. En una segunda ronda de seminarios, visitas y deliberaciones, las presentaciones deben entrar en mucho mayor detalle que en las primeras etapas,
cuando slo se buscaba conscientizar a las directivas. Quiz el grupo quiera dividir la ta re y que sus miembros se
especialicen en una u otra tcnica del JAT.
El medio ms eficaz para adquirir una visin de cmo
debe ser el proceso fsico es la prueba del valor agregado.
El grupo debe ir a su propia f.b rica. y hacer una prueba de valor agregado. Se elige un producto corriente y se le
sigue a lo largo de todo el proceso fabril. No basta tomar
una hoja de flu jo y leer alH lo que se supone que debe sucederle al producto: materialmente es necesario seguir el camino que ste toma.
Se comienza con una materia prima o con un componente principal que llega al muelle de recepcin. Se le
sigue a lo largo del proceso Hsico, anotando cada COY que
le sucede: cada sitio adonde va, cada vez que espera, cada
mano que lo toca. Esto prosigue hasta que el articulo terminado se despache al d iente.
Una vez elaborada esta lista de actividades, cada actividad se debe verificar con dos preguntas. Primera, es una
actividad que agrega valor directamente al producto? Segunda, (se est. haciendo bien desde la primera vtl?
Toda actividad que falle en alguna de estas dos prueMateria! chronorv prawem autorsktm
206
Juno a tiempo
bas es un desperdicio y se convierte en candidata para la

eliminacin mediante las diversas tcnicas ]AT o mediante
la solucin de problemas de calidad.
Una vez sealadas para su eliminacin las actividades
que no agregan valor, el grupo debe ana[izar en concreto a
fi n de decidir qu tcnica sera La ms indicada para eiiminar cada desperdicie.
El proceso debe considerarse globalmente ames de
fraccionarlo en sus componentes y de pensar en la acci n
que se tomar con cada componente. Al observar un pro-ceso de fabricacin por lotes, a menudo se detectan pasos
repetidos que podran eliminarse con peque as mod ificaciones en Jos pasos anteriores; o se pone de manifiesto que
la alte raci n de algn paso al comienzo hara innecesarios
.
.
ciertos pasos pcstencres.
El siguiente paso es buscar dnde ser posible alcanzar la meta final - la produccin de un articulo cada vez:
,
Mediante la dedicaci n y reubicaci n de equipos
Haciendo que las ~qui nas funcionen a la velocidad
apropiada
;
Agilizando el alistamiento de las mquinas
Vatios pasos desaparecen cuando se efectan opera
ciones muy estrecharnenre unidas, t ales como:
Limpieza
Selecci n por orden de prioridad
Inspeccin
Recuento por peso
Por ejemplo, al establecer una celda de trabajo gene
ralmente se eliminan diversos pasos de inspecc in y limMatena! chronorv prawem autorsktm
El porqut: VlSionn y c:malC'gw
207
pieza que se han involucrado en el proceso, dada la suposici n de que los lotes quedar n alg n tiempo sin uso. L1
limp ieza tiene po r fin eliminar el pol vo y la suciedad que se
van acum ulando. L1 inspeccin es necesaria porque los arrfculos no se van a utilizar inmediatamente. Con una celda
de trabajo y con la produccin de un articu lo cada vez. las
piezas no pe rmanecen ociosas - se elimina el paso de la
limpieza - y en la produccin contin ua , las operaciones
siguientes constituyen una inspeccin com pleta de las operaciones anteriores - se elim ina el paso de la inspecci n
por separado.
Ahora bien . hay situaciones en que no es posible llegar a la prod uccin de un articulo cada vez. Tal vez sea
imposible dedicar maq uinaria dada la amplia gama de productos que se fabrican . Tal vez las mquinas sean demasiado grandes para moverlas. Tal vez su funcionamiento no
sea confiable - demasiado tiempo m uert o por averas.
Quiz sea preciso resolver an tes algn problema de calidad .
C uando no es todavla posible alcanzar la meta final
de prod ucir un artculo cada vez, el grupo debe pensar en
las tcnicas JAT de segunda opcin, especialmente los sistemas de halar. El sistema de halar red uce siempre las existencias y elim ina algunos de los pasos que no agregan valor, as! co mo la mano de obra indirecta y los dems costos
que co n ellos se asocian.
El grupo te nd r que pensa r en trm inos especficos.
Ten dr que decidir qu problem as pueden resolverse en el
lapso de 3 a 5 afios - entre ellos deben estar el fun cionamien to confiabl e de los equipos y la calidad - y cules no
tienen solucin' quiz el tamao, la movilidad y la variedad de productos.
208
J..." o ... liempo
En la primera parte de la trayectoria del material se

podran eliminar varios pasos mediante las compras JAT:
inspeccin de ent rada, manejo, recuento, papeleo, cambio
de recipientes e introduccin y extraccin del depsito. Si
los proveedores son muchos y si cambian constantemente,
casi inevitablemente habr muchos pasos que no agregan
valor y que son necesarios para controlar el medio siempre
cambiante.
Es cuesti n de criterio decidir cuntas lneas de productos deben someterse al proceso a fi n de determinar la
visin del proceso Hsico. Algunas empresas desean hacerlo
con todas las lneas, mientras que otras lo hacen con una o
dos para luego extrapolar los resultados a las dems.
Es preciso crear una imagen detallada, tanto grfica.
mente como con palabras; de lo que podra ser el proceso
fab ril en un ambiente JA~ dentro de 3 a 5 a os. Determnese cmo seria el proyectOen relacin con espacio, inventario, mano de obra directa e indirecta, gastos generales
(incluyendo persona! asalariado) y tiempo de respuesta a
los clientes.
Visin del clima organiucional
Co mo subproducto del anlisis detallado de cmo ser el
lugar de trabajo, surge la segunda visin necesaria para poner en marcha el JAT: una visin del clima organizacional
propicio para realizar los cambios necesarios en el marco
de los 3 a 5 aos siguientes. Son tres las reas principales
que deben explorarse.
1. Flexibilidad de la fuerza laboral
Descripcin de cargos, prcticas laborales
El porqu: Vilionn y n tntrgi:u
20'.1
Capacitacin cruzada (para varios cargos)

Trabajo en equipo en vez de individual
2. Participacin de los empleados
Auroinspecci n
Solucin de problemas (por equipos)

Mejoramiento continuo
3. Trabajo en equipo
Co rrer riesgos, voluntad para experimentar
Cooperacin entre departamentos
Adems, es preciso reconocer que se necesitad una
combinacin de destrezas a fin de poder variar el contenido de los cargos. Los empleados tendrn que ser capaces de
adquirir nuevas destrezas r estar dispuestos a hacerlo, y los
empleadores tendrn que desear y poder ayudarles a adquirir esas destrezas. Co mo corolario, ser preciso modificar
[os sistemas de medicin y recompt'nsa.
Visin del mercado
La tercera visin que se debe desarrollar en la empresa es la
del mercado. En esta visin, el grupo debe determinar cules sern las oportunidades, dada la visin de las nuevas
capacidades fabriles, para satisfacer mejor que antes los requerimientos de los d ientes y para satisfacer los que no
peda cumplir en el pasado. Las nuevas capacidades fabriles
traern, entre otros, los siguientes benefi cios para la empresa:
Entrega ms rpida, gracias al procew de fabricacin

acortado y simplificado, y a las compras JAT que reducen el tiempo de prcdu-xin de los proveedores.
El porqu: Vi.iona yau11ltgi..
211
Los factores ms importantes en la conservacin de

la clientela actual son J, calidad y el cumplimiento en la
entrega. Los clientes nuevos suelen atraerse con precios y
tiempos de produccin cortos.
Las empresas tambin encuentran que la respuesta
vara segn los p rod uctos. Algunos se despachan desde los
anaqueles; en este caso, una reduccin en el tiempo de produccin. aunque sea del 80 por ciento, no signifi ca nada.
Para otra lnea. esa reduccin podra acortar la entrega en
varias semanas, ofreciendo una venraja inmediata sobre la
competencia. En algunos productos, el precio no es un factor critico; pero, en otros, habri una relacin directa ent re el
precio y la capacidad de quirarle mercado a la competencia.
Algunos mercados son sensibles a los cargos m fnimos. La reduccin del tiempo de alistamiento del 75 por
ciento o ms. prcticamente eliminarla estos cargos m inimos y permitira ofrecer descuentos por cant idades ms pequeas. Hay mercados sensibles a las condiciones de pago
o a otros flujos de fo ndos positivos. En tales casos, la empresa encontrar que puede ap rovecha r el flu jo de fo ndos
de su inventario reducido patll ofrecer plazos de fi nanciacin ms largos. Esto incrementa las cuentas por cobrar.
pero en realidad slo convierte un activo contable (inventario) en OtrO activo (cuentas por cobrar) que es ms importante en el mercado.
LA FSTRATEGIA: ARGUMENTO CO NVI NCENTE
Una estrategia especifica que indique los mercados que la

empresa busca conquistar, los medios y las tcnicas que
212
JWIOa lM:mpo
utilizar para lograrlo. y cmo la t'mpresa va a ctecet, es un

argumento importante para convencer a toda la organizacin acerca de la conveniencia del JAT. Es precise rnencionarles a tos empleados de cada nivel aquellos detalles de la
visin que tengan sentido para dios; esto slo es posible si
d grupo ha hecho un anlisis pormenorizado de la t'mprcsa y de cmo ser cuando se luya implantado el JAT.
En esencia. el JAT se puede incorporar en dos esrraregias. Una es la estrategia de crecimiento: el JAT se utiliza
para aumentar la participacin en un mercado actual o para
adquirir nuevos nichos o suplir mejor las necesidades del
mercado. La segunda estrategia es de supervivencia: conservacin de la cuota actual del mercado o intento por detener su erosin.
Si la empresa esd realmente en condiciones que pi.
den una estrategia de supervivencia, las directivas deben
ser sinceras con sus empleados. El JAT se debe considerar
entonces como una reesnucruraci n necesaria en un momento de aputo. El personal, con JAT o sin l. probablemente se reducir . Pero el JAT le ofrece a la t'mprt'sa la
oportunidad de sobrevivir como un negocio ms eficiente
y sin excesos superflcos.
La estrategia de crecimiento justifica que los adrninistradores de la empresa garanticen que los cargos eliminados con la implantacin del JAT se compensarn con el
aumento de empleos. debido a mayores ventas y a una
mayor participacin en el merado.
En d resto de este capitulo nos referiremos a una (:5trategia de crecimiento. siruaci n ideal para la pue::St. en
marcha del JAT.
Aunque la estrategia sea de crecimiento. es necesario
2 1-4
JWlo aeiempo
des y necesidades enteramente distintas: ellos tienen que

creer que las directivas realmente desean ver estos cambios
y que las di rectivas conocen los prob lemas de la ad m inistracin intermed ia y estn d ispuestas a ayudarle a sta a
resolverlos. Los gerentes del nivel intermedio se sienten
amenazad os en relaci n con la estab ilidad de sus cargos y
la carego rfa d e los m ismos. Quieren sabe r qu cargos tendrn . cm o fun cionarn. qu facultades tendrn. Estos
funcionarios no suelen a presar sus temores tan abien amente co mo los trabajadores de la fbrica; prefieren co nfiar en las di recti vas, pero tienen dudas. Los admin istrado res del nivel interm ed io suelen tener cinco tipos de
Interrogantes:
1. Cmo se afe1:tad el papel del adm inistrador del
nivel interm edio el1: relacin con su importancia y
su p restigio? Por ejem plo. si un cambio va a ser la
eliminacin de inspectores. dado que los operarios harn su propia inspeccin, q u ser de los
actuales supervisores y gerentes de inspeccin?
2 . ( La intervencin de los empleados ir en men oscabo de la administracin intermedia. hacindola
parecet dbil?
3. (.Ti enen los administradores del nivel intermed io
la flexibilidad suficiente para aprender nuevas destrezas y cambiar su manera de p roceder - pasar
de dar rdenes a fomentar la participacin de tos
empleados. pasar de capataz a ent renador? Las d irecrivas tendrn que comprometerse a ayudar a la
adm inistracin intermedia a adqui rir y refinar estas dest rezas.
El porqut: Vilionn y n lratcgi;u
215
4. Van las personas que trabajan para el administrador intermedio o para el supervisor a aprender
destrezas que el administrador intermedio no ha
aprendido? Los administra dores tendrn qu e
aprenderlas.
5. Son realmente factibles en mi rea los milagros
atribuidos al JAT ? (O se mostrarn las directivas
exigentes en caso de que ciertas cosas resulten ser
t cnicamente imposibles?
Estos administradores de nivel intermedio tienen que
conocer los detalles prcticos del JAT. de tal modo q ue no
vivan con el temor constante de hallarse entre la espada y la
parro: blanco del enojo de los empleados por querer imponerles cosas que tcnicamente no son factibles, y del enojo
de las directivas por no poder hacerlas.
En cuanto a los trabajadores de la fb rica. un obsrculo principal para la motivacin tiene que ver con la
estabilidad del cargo; tan pronto como empiezan a experimentar el JAT. comprenden que ste significa hacer ms
con menos. y entonces preguntan: (Por q u he de participar en un programa que aumentar la productividad y que
podra cosrarme mi empleo? Es importante que la administracin tenga una visin del crecimiento a fi n de darles
respuestas positivas pero sinceras de maneta clara y concisa.
Se le pedir a la fueru laboral que entre en sociedad
con la administracin para bien de la empresa - una sociedad que solamente puede ser creada por la administracin. Las directivas tambin tienen que estar dispuestas a
celebrar un acuerdo y a cumplirlo. Si la estrategia es de
crecimiento, habr que explicar cuidadosamente el balance
216
JWIOII fmpo
entre productividad aumentada y mayor participacin en

el mercado.
Si es posible. debe extenderse una garanta de que no
habr despidos. Toda disminucin de la fuerza laboral se
efectuar por el desgasee natural. En cuanto al cambio de
destrezas necesarias, esto deber afrentarse con una estrategia de recapacitacin.
Si una visin de la empresa dentro de un lustro implica que los operarios harn el alistamiento de sus propia.'>
mquinas, (qu ser del personal encargado hoy de esta la- :
bor! Es posible capacitarlos para que se conviertan en tcnicos de mantenimiento o especialista.'> en depsitos de
herramientas.
Si otra visin implica que los operarios harn su propia inspeccin, qu ser de los inspectores de hoy? Pueden
convertirseen especialistas de aseguramiento de calidad que
trabajarn con los operarios en tcnicas de prevencin o
con los proveedores para eliminar la necesidad de inspecciones de llegada.
Si la empresa quiere obtener un verdadero compromiso por parte de sus trabajadores para que sean fl exibles y
modifiquen las vieja.'> prcticas y norma.'> laborales. es imprescindible que la gerencia se comprometa tam bi n con
ellos.
Mediciones y recompensas
Aunque las mediciones y las recompensa.'> inadecuadas influyen negativamente sobre los empleados de la fbrica. el
mayor efecto es sobre la admi nistracin intermedia. Hasta
MeI dta del juicio fi nal" las directivas podrlan hablarles a los
administradores del nivel intermedio acerca de nuevos prinMateria! chronorv prawem autorsktm
l IS
Jw.oal~mpo
experimenrado y. la inconstancia de las directivas, entonces el camino del JAT estar lleno de escollos.
Es preciso que el JAT se ponga en prctica de tal
manera que no deje dudas sobre el compromiso a largo
plazo de la administracin, y que nadie pueda pensar que
es slo "el proyecto de este mes". Por ejemplo, si las direcrivas mostraron gran entusiasmo por algn procedimiento
nuevo - digamos, calidad tot al - pero la primera vez que
se vieron exigidas dijeron; "Desp chenlo, de [odas maneras", los em pleados comprender n muy pronto que, a pesar de las bellas palabras, los despachos tienen mayor prioridad que la calidad.
Los ms afectados con esto son los adm inistradores
del nivel intermedio, pue:-s se hallan entre la necesidad de
cumplir las rdenes de las directivas y la mala voluntad que
esa decisin ha suscitado entre los encargados de producir
los bienes.
Si las directivas han procedido as en el pasado, los
empleados estarn atentos para ver si resultan igualmente
inconstantes respecte del JAT.
Este obstculo tamb in podr supe:-rarse solamente si
la e:- mprcsa cuenta con un conjunto coherente y confiable
de visiones y una estrategia que:- sea fidedigna para los trabajadores y que constituya para las directivas un fi rme propsito generador de un comportamiento constant e. aun
en perodos de presin.
Si todos los pasos se manejan con el debido cuidado,
de todo este proceso deben surgir una visin y una estraregia realistas, factibles, de beneficios obvios para todo el personal de la empresa y. qui ms que todo . pilta sus clienles.
12
ORGANIZACN
DE LA EM PRESA
PARA ELJAT
UNA VEZ REALIZADOS LOS PREPARATIVOS para el cambio a u n
ambiente JAT, la empresa deber cu mpl ir varios pasos

organieacicnales para su imp lan tacin. Proponemos una
metodologa que se vale de un comit directivo para guiar
[os esfue rzos de implan tacin , y grupos de trabajo para

poner en prctica los proyectos piloto tales como agilizacin
del alistamiento. celdas de maquinar ia o sistemas de halar.
Este tipo de estructura sirve para manejar cualquier
clase de cam bio grande. Varias em presas han utillzado el
proa 'so en la implantacin de la calidad total. Otras han
incorporado este diseo en sus planes para realizar un estudio sobre el clim a organizadonal y tom ar m ed idas basadas
en sus resultados. A menudo, estos cambios exigen aplicar
mtodos no trad icional es para log rar la cooperaci n
in rerdisciplinaria en la solucin de problem as.
En este captulo analizaremos el proceso de manera
general y en sus aplicaciones especificas a las transformaciones sustanciales que son necesarias pata implantar la
produccin JAT.
220
Jwto a ti~mpo
En el m anejo de un cambio planeado. como el JAT,

hay cuatro pro tagonistas clave:
l . Elcomit directivo. El comit directivo debed. aria[izar los aspectos de implantacin y los obstculos
que se oponen al cambio; luego debed. formular
una estrategia de implantacin y los planes para
vencer los obstc ulos. D eber elegir, auspiciar y
facilitar los grupos de traba jo, guiarlos y m ed iar
en sus dificultades durante la implantaci n , y actuar con base en sus recomendaciones o conclusiones. El comit directivo tambin se ocupa de la
co m unicacin global de las actividades de los grupos de trabajo: entre grupos de trabajo. de los grupos a las directivas. y de los grupos de trabajo a
todo el perso nal de la em presa.
2. El facilitador. Es importante que el proyecto de
implantacin del JAT cuente co n u n facilitador,
alguien que se dedique de tiempo completo o casi
com pleto a asegurar que la implantacin ten ga
lugar. Esta persona es casi como el secretario ejecu rivo del comit directivo, un administrador sin
voto, ayudante del alm irante. jefe de estado mayor y acrivador,
3. Losgrupos de trabajo. Cada grupo de trabajo tiene
como m eta asegurar que se lleve a cabo su parte
de la implantacin del JAT. Ante todo. el grupo
debed. aclarar su cana constitutiva, su alcan ce y
sus objetivos: identificar y recomendar proyectos
prioritarios; y determinar cmo se va a documen -
Organiucin de la emp..,.a pora el]AT
ni
rar la implantacin y cmo se presentar al comit directivo y a las directivas de la empresa.

4. Los jtfN t grupo tk trabajo. Los jefes le sirven al
grupo de trabajo como g~~m~s de proyecto para
ayudar a planear, organizar. delegar, coordinar y
documentar su trabajo.
Frecuentement e, el jefe del grupo es quien se comunica con el comit directivo para mantenerlo al tanto de su
prog r~so.
EL COMIrt DIRECITVO
El comit directivo para la puesta en marcha del ]AT a

menudo est compuesto por algunos miembros de las directivas y por repr~s~mantes influyentes de otros niveles de
la empresa. La composicin del grupo orientador determinar en muchos casos que haya resistencia al cambio o un
amplio apoyo para el mismo. Sin embargo, esre comit no
debe ampliarse a mucho ms de ocho personas.
Si el comit directivo est consriruido por miembros
de la administracin superior, tiene laventaja de haber cumplidc ya los preparativos y de entender las razones del cambio, las metas propuestas, las visiones de la e m p r~sa despus del cambio y los obstculos que se oponen al mismo.
En realidad, cuando las directivas de la ~mp resa no tienen
que convencer al comit directivo sobre estos puntos , se
elimina todo un nivel de comunicacin y educacin.
Al mismo tiempo. puede sct muy positivo que el personal de alto nivel deba orientar a otros miembros del co-
222
JWIOa liempo
mir directivo que no pasaron por la experiencia de clarificar visiones. Esto les permite a las directivas de la empresa
ejercer infl uencia en un ambiente ms propicio para los
acuerdos que el medio de trabajo cotidiano. Por ot ra parte,
la tarea de persuadir a los empleados en general es m s fcil
si personas de diferentes niveles organizacionales y sus esferas de influencia estn convencidas de que las directivas se
han empe ado en el JAT por motivos valederos.
Es posible que en el aspeclo de su composicin, el
comit directivo resulte parecido a las directivas de la empresa; en este caso se debe evitar que los miembros del comit directivo acten en laS reuniones de ste tal como 10
haran en las reuniones gerenciales normales.
Aunque no es realista - ni aconsejable - pretender
que la gente acte de manera. completamente distinta cuando entra a fo rmar parte del comit directivo del JAT, no es
menos cierto que para guiar un movimiento JAT se necesita que haya desacuerdos. Si el grupo no est acostumbrado
a discutir las cosas abiertamente, a cuestionar las ideas
imperantes y a presentar dudas constructivas sobre conceptos arraigados, probablemente no habr suficiente desacuerdo; y si no hay desacuerdo constructivo y suficiente,
no se tornaran decisiones acertadas.
Este principio es de importancia crtica en el manejo
del cambio planeado. La habilidad del jefe para el trabajo
en equipo entra en juego aqu ms que en cualquier ot ro
momento del proceso de implantacin del JAT.
Muchas veces, los verdaderos avances en el movimiento JAT se producen cuando los miembros del comit directivo aprenden a funcionar en forma diferente de la usual.
Al mismo tiempo, rara vez es necesario que den una vuelta
224
JUSto a tiempo
cin en el proceso pidindoles que completen la

carta constitutiva y las metas. Asegurar. adems.
que haya algn mecanismo formal para la cornunicacin d irecta entre los jefes de los grupos de
trabajo y el presidente de la empresa, que tambin
es jefe del comit directivo. El jefe-de cada grupo
deber sentir que tiene acceso directo al presidente de la empresa. de modo que los problemas y
escollos se ventilen pro ntamente.
5. JUntO con los jefes de grupo. esbozar un programa
de sucesos importa ntes. Elaborar y poner en secuencia el plan de adoctrinamiento. capacitacin.
implantacin y comunicacin.
6. Comu nicar las necesidades, los objetivos, los pIanes, las expectativas de trabajo y los avances de
cada grupo. Dar la capacitacin necesaria a los jefes y miembros de, los grupos de trabajo. Vigilar,
motivar y guiar las actividades de los grupos.
7. Proseguir el esfue~. Aprovechar el xito del pro-yecto de implantacin realizado por un grupo . para
dise ar nuevos p~yectos. Cuando los grupos de
trabajo p resenten informes o recomendacio nes. se
debe actuar en algn sentido.
El comit directivo es el principal respo nsable de que

los pa.sos fijados se lleven a la prctica. La composicin del
comit puede variar con el tiempo; la determinacin del
cmo y el cundo de tales cambios cae dentro de las actividades del paso 7.
Organizacin d~ la ~mp r= para d JAT
225
PAPEL DEL COMIT)! DIRECTIVO

EN UN AMBIENTEJAT
Para que la empresa fu ncione dentro de un ambiente JAT.

su estructura debe ser tal que la obligacin de resolver problemas y de ejecutar los planes recomendados vaya descendiendo por la organizaci n. A los grupos de trabajo se asignan operarios. supervisores. individuos que puedan aportar
y otros miembros de la planta de personal a fin de resolver
problemas de ndole operativo.
A part ir de esta fase, el cernir directivo se convierte
en componente clave pal'2 elxito de la implantacin del
progr.ama JAT. SUindefectible apoyo subraya. la importancia del JAT ante los ojos de todo el personal . Este cernir
tiene varias fundones. Casi siempre se necesita alguna orientacin y capacitacin especializada a fin de preparar a los
miembros del comit directivo par.a asumir sus funciones y
realizar sus labores. Se debe hacer hincapi en los siguientes temas:
Planeaci n de grupos de proyectos JAT
Principios sobre administracin del cambio planeado

Estrategias de comunicacin
Direccin de grupos
Solucin de problemas
Cuando llevamos a cabo esta capacitacin especislizada, la sesin de orientacin suele durar 1 o 2 d as: esta
sesin le: ayuda al comit directivo a concentrarse en la tarea que tiene por delante y a organizarse para cumpl irla.
Co mo los grupos de trabajo van a recibir una capacitacin
226
Justo a li=lpo
similar, habr entre ellos y el com it d irectivo un lenguaje

comn y unas experiencias anlogas. El xito en la im plantacin del JAT guarda relacin con el papel del comit di rectivo en la revisin y en la implantacin de los planes.
El comit directivo deber:
l . Seleccionar los problemas JAT por resolver.
2 . Seleccionar a los jefes de grupo.
3. Nom brar un grupo de trabajo para ocuparse de
cada problema.
4. Cerciorarse de que pcridicarnente se efecten reuniones para evaluar el p rogreso: esas reunio nes
pueden ser mensuales o ms frecuentes, segn lo
indiquen los p lazos o programas.
) . Brinda r orientaci n e instruccin a los grupos .
Cerciorarse de que los grupos:
Comprendan de qu trata el esfuerzo y qu busca.
Sean diestros e instruidos en la solucin de problem as.
Nom bren un secretario registrado r.
6 . Revisar peridicam ente las labores de los grupos
de tra bajo.
Evaluar sus logros,
Ayudar a resolver p roblemas.
Resolver los conflictos que se les p resenten a los
grupos o individuos.
Deshacer los grupos de trabajo, reformarlos pa ra
cum plir nuevas tareas.
7, Estudiar las necesidades de informa ci n en el
am biente JAT.
Q u m edidas deben establecerse! Q u formato
I
rgani...cin d~ la empresa pm dJAT
229
y suministrando constantemente material informanvo Impreso.

2. Comprender las implicaciones del esfuerzo de cambio hacia el JAT Yayudarle al comit directivo a
entender su pro pio papel.
3. Reforzar el JAT como un esfuerzo de abaje hacia
arriba. sin desconocer que al mismo tiempo es un
esfuerzo de arriba hacia abaje.
4. Asesorar a los grupos de trabajo y especialmente a
sus jefes . interviniendo con racro en las reuniones
del grupo para que los trabajos no se desven, y
colaborar individualmente con los miembros del
grupo de abajo.
El facilitador delJAT cumple un papel especializado.
Q uien lo desempee no debe buscar aplausos; ms bien,
debe apoyar a Jos dems y ser oponuno en sus intervencio-nes y en sus ofrecimientos de ayuda.
Otra funcin que le corresponde a este individuo es
asegurar que todas las habilidades necesarias para el xito
del JAT estn reunidas y alineadas. El aspecto de cambio
cultural propio del JAT hace necesaria cierta capacidad para
la instruccin y el desarrollo organizacional: el facilitador
debe acudir al departamento de recursos humanos o ms
a1U: en busca de tal ayuda.
WS GRUPOS DE TRABAJO
Los grupos de trabajo, tambin llamados grupos de proyectos. son grupos con un objetivo determinado. que se
organizan en torno a problemas especfficos. Cada grupo
230
Juuo I licmpo
aporta destrezas y capacidades concretas que contribuyen a

alcanzar objeeivos defi nidos de la puesta en marcha del JAT.
Cuando se ha alcanzado un objetivo, d grupo deja de existir o se reorganiza para atacar otro objetivo. Los grupos de
trabajo JAT se dedican a resolver problemas o a implantar
procedimientos determinados. Estos problemas o procedimientos suelen trascender las fronteras de los departamentos. El proceso general seguido por el grupo de trabajo en
el cumplimiento de sus labores es:
ldenrifi car objetivos.
Determinar qu ser responsabilidad del grupo.
Fi jar un plazo para la implantacin.
Elaborar un plan de accin con los pasos que se seguirn. Analizar [as repercusiones de los pasos de accin sobre los problemas previstos.
Jerarquizar los pasos de accin.
Identifi car a quines afecta cada paso de accin.
Identificar las repercusiones sobre los actuales procesos, procedimientos y sistemas.
D eterminar cmo manejar el cambio.
Idear procedim ientos de comunicacin.
ADMINISTRACiN DE WS GRUPOS DE TRABAJO
FJ xito de los esfuerzos de un grupo de trabajo depende de

cmo se manejan sus actividades. Todo grupo de trabaje
tiene t res protagonistas clave:
El auspiciador; que puede ser un ejecutivo o (como
es ms frecuente en el caso del JAT ) el comit directivo.

O ' ganjncjn <k la cmpre>a f"ITa el JAT
231
El jefe del grupo de trabajo.

Cada m iem bro.
C ada uno cum ple un papel especifico e im portan te.
Adem s de estos protagon istas clave. otros m iembros de la
organizacin pueden acrecentar o inhibir las probabilidades de xito del grupo. Entre stos est n los supe rvisores de
los miembros del grupo, q uienes tienen informacin o recursos necesarios para el grupo y quien es tienen algn in rers especial en los resultados de las labores del grupo.
Un a de las primeras tareas del gru po de trabajo es
ide ntificar a quines interesan en form a especiallos resulrados de su esfue rzo y elaborar un plan para que part icipen
consrruc tivarnen te en el proyecto.
EL JEFE D E GRUPO D E T RABAJO
El jefe de un grupo de trabajo es a la vez facilitado r del

grupo y gerente de proyecto.
Como gerente de proyecto debed planear y organizar las reuniones del grupo Y otras actividades, vigilar la
implantacin de tareas. cerciorarse de que se lleven registros de las actuaciones y decisiones, y coord inar todas las
comunicaciones relativas a la labo r del grupo. Este aspeCto
de su trabajo se manejar mejor y ms efi cientemente si
como jefe aprovecha cabalmente los recursos individuales
y colectivos del grupo en el cu mplimiento de su mandato.
Responsabilizarse de algo no significa necesariamente hacerlo uno mismo.
La funcin del jefe co mo facilitador del grupo es aqu
muy importante. Como facilitador. la tarea del jefe de gru
(C 06113
ISBN958-04-7027-8
GRUPO
IOITOIIAl
ai'ma
www.norma.com

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G

Una nueva asociacin ; ]AT y PRM

Puesta en marcha dd plan

Materia! chronorv prawem autorsklm

ESTADOS U NIDOS y OTROS pAISES

industriales del O cci-

dente que pretenden transformarse en competido res de

en el aspecto de competitividad separa a los fabricantes

Materia! chronorv prawem autorsktm

ra vista pan."ce ser la anttesis de los conceptos tradicionales

en prcti ca serta, para los occidentales. no solamente una

plantacin de la produccin JUSto a tiempo. ElJAT ha ayu

Materia! chronorv prawem autorsktm

occidentales podrn alcanzar de nueve la categora mun-

Materia! chronorv prawem autorsktm

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UAT) . Las palabras an dan en boca de los

En realidad. la modalidad JAT es mucho ms que

Materia! chronorv prawem autorsklm

Matena! chronorv prawem autorsklm

Materia! chronorv prawem autorsklm

El siguiente es un caso de xito: se refiere a H urchinson

Materia! chronorv prawem autorsktm

le llamaron poderosamente la atencin las operaciones JAT

Materia! chronorv prawem autorsktm

Ante el xito del programa, Hurchinson dio otro paso

El tiempo de fabricacin se redujo del 50 al 90 por

Materia! chronorv prawem autorsktm

Materia! chronorv prawem autorsklm

Materia! chronorv prawem autorsklm

U NA DE lAS PRIMERAS PREG UN TAS que

hacen los ejecutivos al

viduos y empresas es: la fabricacin JUSto a tiempo puede

Materia! chronorv prawem autorsklm

no, se red uce a algu nos principios bsicos aplicad os co rree[amente.

A rafz de la segunda crisis mundial del petroleo en

,01 fu ll ~io n.d ell mi empfC$;11

EJ JAT comenz a em plearse: en los Estado s Unidos,

LOS SIETE ELEMENTOS DE LA. FILOSOFfA JAT

Materia! chronorv prawem autorsklm

Pcro ,JI funcionuol en mi cmprro:u?

t./)riI ... ""'" , .

"un. 1.1. La fllOllOtla JAT

terno es un sistema de control conocido como sistema de

Materia! chronorv prawem autorsktm

de los siete elemeuros y se situ en la cima como una som

Puo isl funcionad

m 's aisl.a como elemento porqu~ lo inu ndaba todo: ten a

' u.", a .~ml'"

pon, sino que deben aprovechar lo mejor del O riente y lo

Ejecutada correctamente, la fil osoRa JAT reduce o elimina

Puo .l funcionar en mi emprna1

dio origen a la modalidad JAT. defin e como desperdi cio

Valor agttgado: la dd'ini ci6n noncam cricana

Recursos m fnimo l absolu tO!

Un solo proveedor. si ste: tiene capacidad suficiente.

Nada de existencias de seguridad.

funcio nad ~n mi nnpreu~

qUt agrtgan valor ron las qUt producen una rransformacitin

Todas estas cosas agregan COStoS pero no valor. Son

P"ro ,s funciOlu r:l ~n mi ~mp resa?

incorporarse dent ro de uno de varios montajes posibles.

Pertllar, tala dra r; hacer fosca y recorta r